Тема: Разработка стратегии эффективного аутсорсинга (использования стороннего субподряда)

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка стратегии эффективного аутсорсинга (использования стороннего субподряда)
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:41:49
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Общая характеристика GM ООО "ЛАРСОН" и анализ управленческой проблемы. 6

  1.1. Современные подходы к применению модели аутсорсинга в хозяйственной  деятельности  компаний в мировой практике. 6

  1.2. Построение модели компании GM ООО "ЛАРСОН" с помощью метода «Дом качества». 10

  1.2.1. Характеристика компании. 10

  1.2.2. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия, оценка необходимости изменений. 17

  1.2.3. Оценка разрывов в деятельности компании с использованием метода «Дом качества». 25

  1.2.4. Формулирование управленческой проблемы: избыточность обслуживающих бизнес-функций и формулирование требований к ее решению.. 30

  1.3. Вывод. 30

  Глава 2. Разработка стратегии  эффективного управления непрофильными бизнес-функциями  33

  2.1. Характеристика бизнес-процессов предприятия. 33

  2.1.1.Выделение непрофильных бизнес-процессов производственной деятельности компании и оценка финансовых вложений в их поддержание. 33

  2.1.2. Оценка целесообразности их поддержание в рамках компании. 35

  2.2. Разработка стратегии развития: описание стратегии определение горизонта стратегического планирования. 38

  2.2.1. Описание стратегических целей и формулирование стратегии. 38

  2.2.2. Описание календарного плана реализации стратегии для GM ООО "ЛАРСОН". 42

  2.3. Вывод. 44

  Глава 3. Оценка эффективности стратегии развития с использованием модели аутсорсинга в  подразделении «Отдел after sales». 45

  3.1. Анализ проблемной ситуации и определение целесообразности выделения непрофильного бизнес-процесса - процесса предпродажной подготовки автомобилей. 45

  3.1.1. Характеристика процесса предпродажной подготовки автомобилей. 45

  3.1.2. Оценка затрат на реализацию работ и сравнение со стоимостью среднерыночных по предпродажной подготовке автомобилей. 47

  3.2. Оценки эффективности принятого управленческого решения с использованием дерева решений. 48

  3.2.1. Оценка эффективности решения - построение дерева решений и экономическая оценка каждого варианта. 48

  3.2.2. Построение модели эффективного взаимодействия с аутсорсером. Формулирование требований к нему. 51

  3.3. Описание процедуры  работы при внедрении  выбранного варианта решения. 51

  3.3.1. Календарный план работ по внедрению изменений. 51

  3.3.2. Преодоление сопротивления сотрудников. 52

  3.4. Вывод. 57

  Заключение. 59

  Список использованной литературы. 63

  
  
  

  Введение

  
  

  Развитие организации, совершенство ее структуры, конкурентоспособность ее продукта, профессионализм ее персонала - вечные задачи, которые стоят перед компанией.

  Успех решения этих задач очень часто зависит от способности организации внедрять изменения в различные сферы своей деятельности.

  Способность компании к изменениям  в современном мире есть способность к развитию. Ситуация на рынке меняется чуть ли не ежедневно, новые технологии сменяют прежние с периодичностью два - три раза в год и не меняться в след за ним- значит не существовать.

  Именно периодическое внедрение изменений в различные сферы деятельности компании дает возможность для стабильного развития компании, хороший тонус, рост конкурентных преимуществ и готовность к кризису.

  Понимать, что изменения необходимы - важно, однако не менее важно уметь внедрять изменения.

  Одним из инструментов  проведения организационных изменений является аутсорсинг – процесс передачи неких бизнес-функций на субподряд. На Западе аутсорсинг лег в основу современной бизнес-модели. “Перепоручайте другим то, что они сделают проще и дешевле”,— учит классик маркетинга Филип Котлер. Однако процесс передачи выполнения производственных функций на сторону – достаточно сложное мероприятий, требующее серьезного анализа как принятого решения, так и возможных поставщиков услуг.

  Актуальность темы настоящей работы определяется несколькими аспектами:

  управленческим: профессиональная деятельность автора предопределяет необходимость изучения процесса принятия управленческого решения в управлении  торговым предприятием, имеющим определенную специфику: автодилера имеющего мультибрендовое предложение и соответственно мультибрендовые ограничения по торговому и сервисному процессу, этапов проработки управленческого решения для окончательного утверждения.  

  В случае неверной оценки ситуации или не проработанности некоторых этапов  на стадии разработки управленческого решения после его реализации предприятие может столкнутся с серьезными проблемами на предприятии вплоть до его полной парализации, чему имеются примеры.

  научным: анализ возможности применения положений менеджмента как науки в практической деятельности современных российских управляющих, для которых в сегодняшних условиях жизненно необходимо иметь знания и практические навыки проработки обоснованного и взвешенного управленческого решения на основе глубокого анализа управленческой ситуации и разных вариантов его решения.

  Исходя из вышеизложенного целью настоящей работы является обоснование управленческого решения по управлению издержками ООО «Ларсон» на базе выделения предпродажной подготовки автомобилей в отдельную бизнес-функцию

  Управленческую гипотезу работы в этой связи можно сформулировать следующим образом:

  в рамках стратегии минимизации издержек наиболее затратным подпроцессом  в основном бизнес-процессе предприятия ООО «Ларсон» - продажи автотранспорта является подпроцесс предпродажной подготовки автомобилей. Вместе с тем, он очень важен -  без него продажи будут проблематичны как по новым, так и по комиссионным автомобилям, поскольку автомобили не будут иметь должного товарного вида после длительной транспортировки до автосалона. В этой связи возможным решением будет выделение предпродажной подготовки в самостоятельный процесс в дочернюю компанию, что позволит компании снизить нагрузку на основной бизнес и получить дополнительную прибыль от обслуживания потребителей без мультибрендового ограничения на состав клиентской базы авторизованного сервиса.

  Предметом настоящего исследования является подготовка  управленческого решения.

  Объектом настоящего исследования является GM ООО "Ларсон".

  В контексте заявленной цели поставлены следующие задачи:

  1. дать  характеристику GM ООО "ЛАРСОН": внутренней и внешней среде компании, оценить управленческие разрывы в деятельности компании (с использованием метода «Дом качества»)

  2. сформулировать суть управленческой проблемы GM ООО "ЛАРСОН" и требования к ее решению

  3. разработать стратегию эффективного управления непрофильными и избыточными бизнес-функциями

  4. оценить эффективность предлагаемого решения: внедрения стратегии развития с использованием модели аутсорсинга на примере подразделения «Отдел after sales»  с помощью анализа затрат направления и построения дерева решений для оценки разных вариантов решения управленческой проблемы.

  Теоретические и методологические основы принятия управленческих решений в последние годы занимают одно из центральных мест в экономической науке. Им посвящены работы Р.А. Фатхутдинова, А.П. Егоршина, Б.Г. Литвак, А. Лазарева и др. В них представлены общие вопросы разработки управленческих решений на современном этапе, описываются некоторые технологии управления.

  Информационной базой исследования, его теоретической и методологической основой исследования послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента. В ходе исследования применен системный,  методы группировок и классификаций, анализа и синтеза,  метод научного наблюдения.

  Эмпирической базой исследования явились практические исследования отечественных и зарубежных ученых и специалистов, данные опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом в торговле, статистические материалы Госкомстата РФ, материалы научных конференций и совещаний, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия.

  Исходя из заявленной цели и задач настоящего исследования структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы

  В первой главе настоящей работы дана характеристика GM ООО "ЛАРСОН" и  построена модель компании, охарактеризована внутренняя и внешняя среда компании, сформулирована управленческая проблема.

  Во второй главе настоящей работы проведено исследование механизмов принятия управленческого решения, разработки стратегии реализации предлагаемого решения.

  В третьей главе настоящей работы исследуется процесс принятия управленческого решения  и методов оценки эффективности его принятия на примере GM ООО "ЛАРСОН"».

  В заключении подведены итоги работы и сделаны основные выводы.

  Практическая значимость представленной работы заключается в практико -ориентированности проработанного на материале ООО «Ларсон» управленческого решения, реализация которого позволит компании получить вполне ощутимую экономическую выгоду и оптимизировать свои бизнес-процессы.

  
  

  Глава 1. Общая характеристика GM ООО "ЛАРСОН" и анализ управленческой проблемы.

  1.1. Современные подходы к применению модели аутсорсинга в хозяйственной  деятельности  компаний в мировой практике

  
  

  Предваряя анализ компании и формулирование управленческой проблемы, что является логичным наполнением настоящего раздела, хотелось бы сделать небольшое отступление теоретического характера, которое позволит составить представление о современных методах  оптимизации издержек к и управлению непрофильными активами компании, тем не менее имеющих важное  значение для основного бизнес-процесса. В этой связи хотелось бы уделить некоторое внимание изучению понятия «аутсорсинг».

  Управление изменениями сегодня является ключевой проблемой эффективности управления. Это определяется требованиями рынка – хотим мы это или не хотим. Можно говорить о том,  что управление изменениями или изменения становятся стилем жизни.

  Основными инструментами управления изменениями  являются – реструктуризация реинжиниринг бизнес-процессов.

  Реструктуризацию можно рассматривать как систему изменения отношений, статических отношений. Организация новых видов деятельности, закрепление новых видов ответственности.

  Реинжиниринг как смену  устройства взаимодействий во времени – от одной цепочки перейти к другой.

  Определяя стратегию развития компании, менеджерам успешных компаний приходится отвечать на вопросы, каждый из которых имеет несколько вариантов решения. И выбор между ними отнюдь не однозначен. Ответ на вопрос  о необходимости модернизации производства в основном однозначный. Но можно стремиться обновить все цеха - от транспортного до механосборочного, а можно - только основные, постепенно переходя на покупку транспортных услуг на стороне. И здесь уместно будет рассмотреть понятие «аутсорсинг»

  Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от англ. «outsourcing») и дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении.

  Можно встретить следующие определения:

  ·   использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций;

  ·   отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации;

  ·   кооперация;

  ·   использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства;

  Различают аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг), аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) и производственный аутсорсинг. Исходя из целей настоящей работы мы будем рассматривать аутсорсинг бизнес-процессов, как наиболее соответствующий потребностям анализируемого предприятия

  Аутсорсинг бизнес-процессов – передача компании, оказывающей услуги аутсорсинга (аутсорсеру), функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными (например: реклама; управление персоналом; логистика; транспорт; уборка офиса; охрана).

  Основными преимуществами аутсорсинга являются

  Во-первых, это возможность сосредоточиться на основном бизнесе посредством поручения внешнему исполнителю операционных функций и получить конкурентное преимущество. Кроме того, это перераспределение ресурсов организации, ранее задействованных во второстепенных функциях и направлениях.

  Во-вторых, снижение затрат. Ведь зачастую привлечение аутсорсера дешевле содержания собственной структуры, занимающейся подобной деятельностью. Связано это с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера, как правило, себестоимость выполнения функции ниже, и продает он свои услуги «оптом».

  В-третьих, доступ к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации, а также возможность воспользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов (например, небольшие предприятия не в состоянии содержать собственный IT-отдел), передача ответственности за выполнение конкретных функций.

  Что касается недостатков, то к ним можно отнести тот факт, что если организация передаст в аутсорсинг слишком много функций, то у нее могут сильно возрасти издержки. Кроме того, законодательная база в России по аутсорсингу не проработана.

  Для компании ООО «Ларсон» можно выделить следующие проблемы внедрения аутсорсинга в производственный процесс:

  • При выделении вспомогательных и сервисных подразделений часто происходит рост стоимости производимых ими продукции и услуг. Прежде всего, это происходит по причине неготовности выделенных подразделений к самостоятельному ведению бизнеса.

  • При любом организационном изменении, особенно выделении, зачастую присутствует нежелание менеджмента данного подразделения (организации) конструктивно участвовать в данном процессе. В итоге искажается исходная информация, необходимая для принятия верного решения, результаты выделения могут быть значительно хуже планируемых («мы же говорили, что это неправильное решение»)

  • Специфичные виды вспомогательной деятельности, как правило, не представлены на рынке. Вывод вспомогательных подразделений может спровоцировать создание зависимости от нового монополиста и соответствующего увеличения затрат.

  • Переход от системы “зачета” работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам часто наталкивается на некоторую психологическую проблему. Например, работник, ранее закрывающий наряд от имени одного подразделения предприятия другому, в новых условиях “закрывает” объемы исходя из желания “поддержать своих”.

  Преимуществами внедрения аутсорсинга будут следующие аспекты

  • возможность сосредоточиться на основной деятельности компании

  • сокращение объемов инвестиций – расходов, связанных с конкретными областями изменений, которые не требуют дополнительных инвестиций в инфраструктуру

  • снижение операционных расходов в областях, передаваемых внешним компаниям

  • возможность использовать высококвалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или не рациональным для компании

  • возможность использовать богатый опыт компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний (Аутсорсинг), что обеспечивает высокое качество этих услуг

  Понятие «аутсорсинг» в российском законодательстве отсутствует. Можно воспользоваться ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключении договора. При этом стороны могут заключить как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами договор, а также договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). К отношениям сторон по смешанному договору применяются в соответствующих частях правила о договорах, элементы которых содержатся в смешанном договоре, если иное не вытекает из соглашения сторон или существа смешанного договора.

  Одним из возможных вариантов заключения договоров является договор возмездного оказания услуг (гл. 39 ГК РФ). По договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик – оплатить эти услуги (ст. 779 ГК РФ).

  В целях уменьшения налоговых рисков при заключении договоров аутсорсинга рекомендуется учитывать следующее:

  – в договор необходимо включить все существенные условия, предусмотренные действующим законодательством для договоров данного вида, а предмет договора должен быть четко прописан;

  – в тексте договора надо дословно использовать терминологию НК РФ;

  – если деятельность аутсорсера лицензируется, то нужно проверить наличие лицензии (см. Закон о лицензировании);

  – операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть правильно оформлены, подтверждены документами (договор, если необходимо – копия лицензии, счет-фактура, акт об оказании услуг, подписанный обеими сторонами договора).

  В бухгалтерском учете должны быть сделаны следующие записи:

  Таблица 1 Отражение затрат на аутсорсинг бизнес-процессов в бухгалтерском учете

  Содержание операции	Дебет	Кредит	Сумма, руб.
  Перечислены денежные средства аудиторской фирме	60	51	59 000
  Приняты к учету оказанные услуги по ведению бухгалтерского и налогового учета на основании ежемесячного двустороннего акта приемки-сдачи оказанных услуг	26	60	50 000
  Учтена сумма НДС на основании счета-фактуры аудиторской фирмы	19	60	9 000
  Принята к вычету сумма НДС со стоимости приобретенных услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета	68	19	9 000

  
  

  Производственный аутсорсинг применялся еще в советское время. Так, в 1960-х годах было построено несколько метизных заводов, выпускавших металлический крепеж для других предприятий. Раньше эту продукцию полукустарными методами и малыми партиями производило большинство машиностроительных заводов. Позже, в 1980-е, заводы обросли “подсобными хозяйствами” — собственными ремонтными, строительными и транспортными подразделениями, совхозами и комбинатами питания, рабочими столовыми и отделами рабочего снабжения.

  В современной ситуации перед  предпринимателями, ставшими собственниками этих машиностроительных заводов стоит задача  перейти от натурального хозяйства к аутсорсингу. Появилось четкое понимание, что невозможно одновременно инвестировать в развитие всех производств, многие из которых нуждаются в серьезных капитальных вложениях.

  Аутсорсинг - это делегирование прав на предоставление непрофильных услуг сторонним компаниям. По сути, это означает глубокую специализацию внутри группы дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них.

  На российском транспортном рынке подобные тенденции еще только формируются.

  «Передаваемые на аутсорсинг бизнес-процессы не должны являться для компании бизнес-образующими» - таково общее мнение специалистов этих предприятий. По этой причине российские компании в большинстве случаев используют внутренний аутсорсинг — концентрацию бизнес-процессов в центральном подразделении и взаимодействие компании с подразделением как заказчик и подрядчик.

  Таковы основные направления использования аутсорсинга в практике деятельности и основные ограничения в применении его в российских реалиях. Рассмотренные положения позволят нам учесть возможные негативные моменты, могущие повлиять на эффективность решения, разработка которого предложена в рамках настоящей работы.

  
  

  1.2. Построение модели компании GM ООО "ЛАРСОН" с помощью метода «Дом качества»

  1.2.1. Характеристика компании.

  
  

  ООО «Ларсон» существует с 1998 года, является крупным дилером автомобилей группы GM и Mazda на юге Москвы и предоставляет полный комплекс услуг автомобильного бизнеса:

  - первичную продажу новых автомобилей (отдел продаж автомобилей);

  - послепродажное обслуживание и ремонт автомобилей (сервисная служба или сервис);

  - продажу запасных частей и аксессуаров (магазин);

  - вторичную продажу подержанных автомобилей (отдел продаж автомобилей).

  В компании представлены автомобили марки «OPEL», «CHEVROLET», «CADILLAC», «HUMMER», «SAAB», «MAZDA».

  В соответствие с направлениями бизнеса рынок автомобильных дилеров делится на несколько сегментов:

  - рынок продажи автомобилей;

  - рынок послепродажного обслуживания и ремонта автомобилей;

  - рынок продажи запасных частей и аксессуаров.

  Не смотря на то, что на рынке есть несколько крупных игроков рынок, на котором компания осуществляет свою деятельность можно отнести к рынку свободной рыночной конкуренции. На рынке Москвы есть 16 официальных дилеров GM и 9 официальных дилеров Mazda. Почти все конкуренты имеют в портфеле активов 1 брэнд. Дополнительным преимуществом компании перед конкурентами является наличие двух брэндов в портфеле активов, то есть фактически наличие двух рынков – рынка клиентов автомобилей GM и рынка клиентов автомобилей Mazda.

  Единственным серьезным барьером для входа на рынок автомобильных дилеров является весомая финансовая составляющая. Не смотря на это, за последние три года количество дилеров GM в России увеличилось с 33 до 91, а Mazda с 4 до 29.

  На рынке Москвы также существует значительный рост количества дилеров, что не может не влиять на увеличение конкуренции.

  Основным фактором, влияющим на объем продаж является географическое расположение дилера по отношению к конкурентам.

  Основными направлениями деятельности компании являются:

  - продажа автомобилей;

  - гарантийное и сервисное обслуживание автомобилей.

  Перечень используемых объектов недвижимости         Общая площадь клиентских и сервисных зон - более 2 000 кв.м.

  Офисные помещения, Автосалон, зона слесарного ремонта, зона кузовного ремонта, участок дополнительного оборудования, автомойка.

  Весь перечень оборудования и инструмента для комплексного ремонта, гарантийного и сервисного обслуживания автомобилей включает в себя:

  Подъемники, стенды шиномонтажа и сход-развала, покрасочная камера, окрасочное оборудование, стапели, сварочные аппараты, диагностическое оборудование, набор инструментов и вспомогательного оборудования для всех видов работ.

  Дадим характеристику организационной структуре компании

  Рис. 1 Организационная структура компании

  Основное руководство компанией осуществляется сложившейся командой менеджеров. Ими осуществляется оперативное руководство компании.

  Решения, касающиеся деятельности компании принимаются руководством единолично.

  Организационная структура управления ООО «Ларсон» относится к линейно-функциональному типу.

  Особенностью данной структуры управления является наличие комбинаций линейных и функциональных связей. В организации данного типа каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции.

  В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

  При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

  Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему.

  В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

  Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

  В числе недостатков линейного построения организации –

  –  негибкость, жесткость,

  –  неприспособленность к дальнейшему росту организации;

  –  невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

  –  закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

  –  медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

  –  замедление прогресса управленческих решений.

  Рассмотрим далее  показатели эффективности деятельности компании, представленные в таблице 2.

  Таблица 2. Характеристика финансовых показателей

  	11 мес. 2007	11 мес. 2008	отклонение в абсолютных ценах 2008 к 2007	отклонения в % 2008 к 2007
  выручка от реализации	2 367 014 050,5	2 505 293 279,2	138 279 228,7	105,8
  в т.ч.			-
  салон продаж автомобилей	1 964 688 282,8	2 070 781 450,1	106 093 167,3	105,4
  автосервис и продажа запчастей	402 325 767,7	434 511 829,1	32 186 061,4	108,0
  затраты	2 212 548 498,4	2 332 488 449,4	119 939 951,0	105,4
  себестоимость	1 710 733 375,1	1 785 053 769,4	74 320 394,3	104,3
  управленческие расходы	228 097 783,3	250 907 561,7	22 809 778,3	110,0
  коммерческие расходы	273 717 340,0	296 527 118,3	22 809 778,3	108,3
  валовая прибыль	154 465 552,1	172 804 829,7	18 339 277,7	111,9

  
  

  Динамика финансовых результатов показывает стабильный рост финансовых показателей. Особенно показательно, что эта динамика сохранила свои темпы  на фоне мирового финансового кризиса.

  Безусловно, значительную роль в этом сыграли весенние продажи, тем не менее, совокупные результаты по осени тоже демонстрируют минимальные, но прирост(1,5% по предприятию в целом), что в совокупности дало общий прирост валовой прибыли  11,9 %

  Дадим характеристику персоналу предприятия.

  Структура персонала представлена в таблице 3

  Таблица 3. Структура персонала

  категория	чел. По категории	доля в общей численности
  руководители	31	8,4%
  специалисты и служащие	185	50,3%
  рабочие	152	41,3%
  всего	368	100%

  
  

  Данные таблицы показывают, что структура персонала сбалансирована и соответствует задачам предприятия. Анализ эффективности управления персоналом начнем с характеристики кадрового состава персонала. Данные анализа представлены в таблице 4.

  Таблица 4 -- Анализ трудовых ресурсов по уровню образования

  Образование	Годы			удельный вес			прирост 2008 к 2006	прирост 2008 к 2007
  	2006	2007	2008	2006	2007	2008
  Высшее	149	135	147	43%	41,3	39,9	101,4	108,9
  Среднее специальное	197	192	221	57%	58,7	60,1	89,1	115,1
  Итого	346	327	368	100%	100	100	94,0	112,5

  Кадровый состав работников представлен в основном работниками с высшим образованием, причем их доля в динамике только выросла.

  Так если в 2005 году 41,77% работников имели высшее образование, а 58,3% среднее специальное, то в 2007 году это соотношение составило 57,2 и 42,74%, что наглядно представлено на рисунке 3.

  Далее для характеристики трудовых ресурсов проведем анализ трудового стажа работников, результаты представим в таблице 5.

  Таблица 5 - Анализ трудового стажа работников

  Стаж, лет	Годы			удельный вес			прирост 2008 к 2006	прирост 2008 к 2007
  	2006	2007	2008	2006	2007	2008
  до 1	0	0	0	0%	0,0	0,0
  1 - 3.	37	30	48	11%	9,2	13,0	77,1	160,0
  3 - 5.	68	85	54	20%	26,0	14,7	125,9	63,5
  5 - 10.	182	172	229	53%	52,6	62,2	79,5	133,1
  10 - 15.	59	40	37	17%	12,2	10,1	159,5	92,5
  Итого	346	327	368	100%	100,0	100,0

  
  

  Анализ возрастного состава показал, что на предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет года (по годам удельный вес соответственно 53,%, 52,6%, 62,2% (и эта доля растет)и  со стажем 3-5 лет (по годам удельный вес соответственно 20 %, 26,4 %, 14,70% - с сокращением доли).

  Таким образом, учитывая средний «возраст» компании можно сделать вывод о уже сложившемся устойчивом коллективе работников предприятия. Далее  необходимо проанализировать возрастной состав персонала предприятия. Сводные данные по анализу возрастной состав ООО «Ларсон», результаты представим в таблице 6.

  Таблица 6 - Возрастной состав работников ООО «Ларсон»

  Возраст	Годы			удельный вес			прирост 2008 к 2006	прирост 2008 к 2007
  	2006	2007	2008	2006	2007	2008
  21-30	221	233	276	64%	71,3	75,0	80,1	118,5
  31-40	59	46	60	17%	14,1	16,3	98,3	130,4
  41-50	62	44	29	18%	13,5	7,9	213,8	65,9
  51-60	4	4	3	1%	1,2	0,8	133,3	75,0
  Итого	346	327	368	100%	100,0	100,0	94,0	112,5

  
  

  Анализ возрастного состава ООО «Ларсон» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21-30  лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется определенный опыт работы, но вместе с тем, коллектив можно охарактеризовать как молодой.

  Немаловажным является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку.

  Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

  Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

  -   Коэффициент общего оборота - коэффициент, рассчитываемый как отношение числа  принятых и  уволенных  работников за  анализируемый период к среднесписочной численности  работников.

  -   Коэффициент оборота рабочей силы по приему –  коэффициент , представляющий собой, отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

  -   Коэффициент текучести –  коэффициент, представляющий собой отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

  Сводные данные по результатам  анализа представлены   в таблице 7.

  Таблица 7 – Анализ движения рабочей силы

  Показатели	Годы по предприятию всего			прирост 2008 к 2006	прирост 2008 к 2007
  	2006	2007	2008
  Численность работников на начало года, чел.	346	327	364	105,2	111,3
  Принято, чел.	93	121	125	134,4	103,3
  Уволено, всего, чел.	112	83	121	108,0	145,8
  в том числе по причине:
  а) неудовлетворительной заработная плата	111	78	79	71,2	101,3
  б) неудовлетворительный режим работы	0	0	0
  в) иные причины	1	39	5	500,0	12,8
  Численность работников на конец года, чел.	327	365	368
  Коэффициент оборота по приему	0,27	0,37	0,34
  Коэффициент общего оборота	0,59	0,62	0,68
  Коэффициент текучести	0,32	0,25	0,33

  В результате анализа движения трудовых ресурсов было выявлено следующее. За рассматриваемый период текучесть кадров выросла в 2008 году, это обусловлено приемом нового персонала, в числе которых преобладают специалист со стажем работы от года.

  Основными причинами увольнений является с точки зрения работников неблагоприятный режим работы и иные причины.

  
  

  1.2.2. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия, оценка необходимости изменений.

  
  

  Дадим характеристику внешней и внутренней среде предприятия.

  Среди конкурентов на рынке можно  выделить две группы:

  1. Официальные дилеры.

  2. Не официальные сервисы, не авторизованные станции технического обслуживания.

  Слабая сторона предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.

  Сильное влияние на рынок выбранного подразделения предприятия оказывают 4 географически ближайших дилера GM и 2 дилера Mazda. Кроме того рядом расположены неавторизованные станции технического обслуживания, ценовая политика которых является более выгодной для клиентов, вне зависимости от качества предоставляемых услуг. Основная масса автомобилей возрастом более трех лет (по окончании срока гарантии) обслуживаются именно у них. Эта часть клиентов наиболее интересна для сервисов по причине наибольшего количества продаж запасных частей и услуг на автомобилях возрастом более 3-х лет, как следствие работа с данными клиентами – это увеличение средней стоимости заказ-наряда на каждый автомобиль.

  Клиентов сервисного центра можно разделить на две группы внешнего и внутреннего.

  Внешний клиент - конечные потребители. Внешняя реализация – деньги приходят от клиентов. К данной группе относятся  владельцы автомобилей обслуживающие автомобили в данном подразделении. Основными угрозами со стороны внешних клиентов являются:

  - отказ от предоставляемых услуг  в связи с увеличением стоимости или ухудшением качества услуг;

  - уход клиентов к другим поставщикам аналогичных услуг.

  Внутренний клиент – отдел продаж автомобилей данного предприятия. Внутренняя реализация – деньги приходят от отдела продаж (дополнительное звено в цепочке добавленной стоимости, но по расценкам, значительно ниже рыночных) и входят в конечную стоимость автомобиля. Основной угрозой со стороны внутреннего клиента является слабая прогнозируемость количества востребованных услуг сервиса и, как следствие невозможность планирования загрузки и денежных потоков сервисного подразделения. Отказаться от предоставления услуг внутреннему клиенту невозможно – это часть технологической цепочки подготовки автомобиля к продаже и передачи внешнему клиенту.

  Поставщиком запасных частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это отрицательно влияет на сроки доставки запасных частей конечному потребителю и невозможность использовать ресурсы других поставщиков. Существуют планы закупок запасных частей и аксессуаров ежемесячные, что негативно сказывается на оборачиваемости складов.

  С 11 декабря 2007 года вступили в силу поправки к «Закону о защите прав потребителей», что увеличило количество обращений с пограничными  случаями (гарантия на гарантия) – отрицательно влияет на загрузку производственных мощностей.

  Национальный фактор. Общая недостаточная юридическая подготовка клиентов и служб по защите прав потребителей приводит к страху владельцев автомобилей перед официальными дилерами, имеющими, как минимум юридический отдел.

  Бытует мнение, что обслуживать автомобили у не официалов – дешевле и надежнее в силу отсутствия гарантийных, бюрократических барьеров и барьеров общения.

  Это приводит к оттоку клиентов у официальных дилеров и переходу их к не официальным.

  Сильная сторона предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.

  Центр располагается вблизи крупных транспортных артерий (Варшавское ш-се, МКАД, г. Подольск, Чехов, Серпухов, Троицк, Ленинский пр-т, ул. Профсоюзная) – хороший транспортный, клиентский поток, маленькие вложения в рекламу. Удобный подъезд к центру (станции технического обслуживания автомобилей СТОА), большая внешняя парковка. Ценовая политика СТОА более благоприятна для клиентов (по отношению к ближайшим конкурентам). Количество предоставляемых услуг, а также качество услуг значительно выше, чем у не авторизованных станций и неофициальных дилеров. В данный момент времени владельцы меняют автомобили не реже одного раза за три года, что заставляет сервисные предприятия сокращать складские запасы запасных частей и увеличивать оборачиваемость склада. Это благоприятно сказывается на сокращении времени нахождения автомобилей в ремонте и увеличению пропускной способности сервисной службы.

  Поставщиком запасных частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это положительно влияет на объем запасных частей в наличие на складах представительств в Москве, а также на стабильный  ценовой коридор для одинаковых товаров на рынке.

  Таблица 8. Оценка рисков внешней среды

  Риски		Шансы
  Баллы	Факторы	Баллы	Факторы
  - 6	Официальные дилеры ближайшие соседи	7	Географическое расположение
  - 3	Не официальные дилеры, не авторизованные СТОА стоимость услуг, работа с автомобилями старше 3-х лет (более интересных для сервиса клиентов)	8	Не официальные дилеры, не авторизованные СТОА качество и количество услуг оставляют желать лучшего
  - 4	Единственный поставщик запасных частей в лице представительства	7	Единственный поставщик запасных частей в лице представительства
  - 2	Планы представительств по закупке дилерами запасных частей	3	Ценовая политика среди дилеров соседей в среднем ниже рынка
  - 3	Потеря клиентов из-за стоимости услуг	4	Средний срок эксплуатации автомобиля в Москве – 3 года (сокращение себестоимости сервисных работ, увеличение оборачиваемости склада, сокращение времени ремонта автомобиля)
  - 1	Поправки к «Закону о защите прав потребителей»
  - 6	Национальный фактор
  ИТОГО	- 25	ИТОГО	29

  
  

  Вывод. Первичная гипотеза о состоянии внешней среды.  Не смотря на цифровое превышение шансов над рисками, для уменьшения негативного влияния внешней среды на предприятие можно рекомендовать:

  1. Постоянно проводить мониторинг ценовых и ассортиментных предложений конкурентов, проводить изменение в зависимости от ситуации.

  2. Разработать и внедрить программу привлечения и удержания владельцев автомобилей старше 3-х лет.

  3. Изучить рынок аксессуаров для настоящего модельного ряда автомобилей, чтобы увеличить их продажу, вне зависимости от планов представительств по запасным частям.

  4. Предоставить клиентам дополнительную возможность получения консультаций по телефону и лично, тем самым повышая лояльность к компании.

  Внутреннюю среду компании «Ларсон» проанализируем на основании  Модели шести переменных.

  
  

  Таблица 9. Оценка рисков внутренней среды

  Слабая сторона	Сильная сторона	Факторы
  - 7	3	Заданные параметры  клиентов
  - 2	9	Планы по внешней реализации (прибыли)
  	4	Планы по внутренней реализации
  - 7	2	Ресурсные ограничения
  - 2	3	План по операционным расходам
  - 5	5	Отчетность и анализ результатов деятельности
  - 2	4	Контроль исполнения бизнес функций
  - 6	4	Цели и задачи
  - 2	6	Услуги по послепродажному обслуживанию и ремонту
  	5	Консультации
  	7	Выполнение планов по реализации (прибыли)
  - 4	3	Выполнение плана операционных расходов
  - 1	9	Четкие бизнес процессы
  - 8	3	Активная маркетинговая политика
  - 46	67	ИТОГО

  Анализ показывает, что в целом состояние внутренней среды компании удовлетворительно. Для улучшения сильных позиций и уменьшения влияния слабых сторон рекомендовано:

  1. Постоянно проводить качественную оценку параметров клиента.

  2. Уменьшить отрицательное влияние ресурсных ограничений в подразделении, изменив бюрократическую цепочку принятия решений и более точного планирования ежегодных инвестиций в подразделение (предусмотреть некий инвестиционный резерв на случай резкого изменения влияния внешней среды – поправки к «Закону о защите прав потребителей»).

  3. Создать инструмент отчетности и анализа результатов деятельности, позволяющий видеть динамику изменения результатов в реальном времени (приобрести программное обеспечение).

  4. Создать систему стратегических целей для подразделения (минимум на 2-3 года).

  5. Расширять ассортимент услуг без увеличения производственных площадей (повышение квалификации и универсализации специалистов).

  6. Улучшать маркетинговую политику (точечные и групповые акции).

  Представим соотношение влияния внешней и внутренней среды на компанию в целом.

  
  
  

  Таблица 10. сводная таблица по оценке рисков

  	+                    Внешняя среда                        -
  +   Внутренняя среда      I	29+67 =96	-25+ 67=42
  	29-46 =-17	-25-46 =-71

  Общий вывод.

  ООО «Ларсон» имеет много шансов, но и много рисков, прежде всего связанных с организацией работы всех подразделений всего предприятия, участвующих в обеспечении работы сервисного подразделения. Основная часть рекомендаций будет направлена на уменьшение негативного влияния внутренней среды предприятия:

  1. Постоянно проводить мониторинг изменение рынка и портрета клиента, как следствие разработать программу быстрого ввода новых услуг в ассортиментную линейку (рекомендации по внешней среде).

  2. Отладить внутренние процессы работы между подразделениями предприятия (информационные, бизнес цели).

  3. Улучшить маркетинговые исследования и предоставление информации по подразделениям предприятия.

  Для определения положения «Ларсон» на рынке автосалонов легковых автомобилей в настоящие время был проведен SWOT – анализ, который помог выявить сильные и слабые стороны рассматриваемой организации, обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды, а также оценить степень конкурентоспособности.

  Сила организации, являясь своеобразным активом, призвана противостоять угрозам исходящим из внешней среды.

  Слабость организации, соответственно являясь пассивом организации, должна покрываться возможностями внешней среды.

  Для оценки деятельности «Ларсон» экспертам, которыми стали сотрудники автосалона (5 экспертов), был предложен оценить сильные и слабые стороны компании в области продажи автомобилей – основного бизнес-процесса компании.

  Данные критерии было предложено оценить по 10-ти балльной шкале (1 – наименьшая степень привлекательности и конкурентоспособности, 10 – наибольшая степень привлекательности).

  На основание полученных данных был построена  таблица 11.

  
  
  
  
  

  Таблица 11. SWOT-анализ позиции компании в области продаж автомобилей (преимущества / недостатки, благоприятные возможности / угрозы).

  ПРЕИМУЩЕСТВА: · Компания обладает отлаженными технологическим процессами в области продаж автомобилей. Технологическая карта процесса расписана в деталях, специалисты снабжены необходимыми информационными и консультативными материалами. · Наличие слаженного коллектива, навыки командной работы и командный дух. · Менеджеры по продажам регулярно обучаются в авторизованных учебных центрах поставщиков автомобилей. · Наличие клиентской базы, знание рыночной потребности в поставках, спрос на услуги. · Наличие информации о рынке, конкурентах, знание цен и пр. · Уровень оплаты труда ключевых специалистов соответствует рыночному уровню. · Наличие торговых площадей, подготовленных в соответствии с мировыми стандартами.   · Должным образом функционирующая система управления персоналом

  НЕДОСТАТКИ: · Отсутствие разделения затрат между бизнесами приводит к снижению эффективности в контроле затрат. · Высокие издержки на единицу продаваемой продукции (выше среднего по рынку, за счет высоких зарплат, высоких издержек на содержание помещения и предпродажную подготовку новых автомобилей). Отказаться от несения этих издержек совсем нельзя без потери статуса авторизованного дилера, а их доля в совокупных издержках составляет в разные периоды от 70 до 85% · Регулярный менеджмент (отсутствие структур, не определены стандарты взаимодействия между предприятиями) отсутствует. · Слабая работа в системе маркетинга – сотрудники руководствуются присылаемыми отчетами от поставщиков о тенденциях на рынке, собственных исследований не проводится · Отсутствие формализации между подразделениями предприятия, между руководителями.

  БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ: · Привлечение средств (в том числе и на условиях внешнего инвестирования). · Оптимизация затрат. · Перенесение части затрат (заработная плата) на будущие периоды. · Сложность входа на рынок для новых центров из-за высоких затрат на авторизацию и высоких издержек на поддержание стандартов компании

  УГРОЗЫ: · Недостаточно четкая проработка стратегических планов развития и стратегии развития предприятия в целом, бюджетов, методик может стать фактором, который сдерживает развитие предприятия, рост объемов продаж.

  
  

  Проведенный SWOT – анализ позволяет сделать следующие выводы:

  1.   Как одна из важных угроз бизнесу компании эксперты отмечают высокие издержки на реализацию процесса продажи автомобилей - выше среднего по рынку. В качестве причины этого отмечают высокие зарплат персонала (выше средних по рынку на 15-20%), высоких издержек на содержание помещения (требования стандарта качества авторизованного дилера) и высокие затраты на предпродажную подготовку новых автомобилей  (требования стандарта качества авторизованного дилера). Вместе с тем отказаться от этих издержек (помещение, предпродажная подготовка) нельзя  без потери статуса авторизованного дилера. Сокращения зарплат персонал не рассматривается, поскольку это основной ресурс определяющий эффективность продаж.

  2.   Система продаж, представленная: технологией продаж, качеством продукции, находиться на достаточно высоком уровне (7). Это позволяет утверждать, что в случаи появления новых конкурентов и повышение требований потребителей к качеству товара рассматриваемая организация сможет не только удержать свои позиции на рынке, но и увеличить занимаемую долю, привлечь новых покупателей.

  3.   Маркетинговая деятельность на рынке легковых автомобилей не значительна (4,2). Однако, «Ларсон» занимается маркетинговой деятельностью, но при этом изучение потребителей (4,8) и изучение конкурентов (5,8) находиться на невысоком уровне, что не допустимо в сложившихся экономических условиях и постоянно растущем рынке.

  4.   Имидж рассматриваемого автосалона и опыт работы на рынке являются сильной стороной организации и позволяют привлечь не только разовых клиентов, но и сделать их постоянными. Также данные показатели характеризуют организацию как стабильную, способную привлечь и удержать высококвалифицированный управленческий и неуправленческий персонал, а это в свою очередь не может не отразиться на качестве обслуживания.

  5.   Стабильность системы расчетов, безусловно, оказывает сильное влияние на деятельность организации в целом и на рынок в частности. Данный факт позволяет утверждать, что государство положительно относиться к рассматриваемому бизнесу и постоянно изменяющиеся требования законодательства оказывают минимальное влияние на данный вид деятельности.

  6.   Экспертами был отмечен постоянный рост числа конкурентов и их агрессивности. Но благодаря особому вниманию руководства к уровню квалификации торгового персонала, торговым площадям, системе продаж, а также поддержанию имиджа на относительно высоком уровне данный критерий не является столь опасным для деятельности автосалона.

  7.   Несмотря на то, что рекламная деятельность была отмечена как сильная сторона автосалона (5,2), данный балл является не значительным перевесом в сторону положительной работы фирмы в области рекламы, к тому же эксперты оценили рекламную деятельность на рынке в целом как крайне низкую (3,3). В связи с этим, можно предположить, что руководство организации не рассматривает рекламу как коммерческий источник информации, и возможный способ привлечения клиентов. Но при этом осознает необходимость донесения информации о своей продукции потенциальным потребителям.

  8.   Система управления персоналом организации также была отмечена экспертами как сильная сторона. Но оценка 5,1 не является безапелляционным показателем в пользу силы. Хотя, и при оценке всего рынка, эти показатели были отнесены к угрозам. При детальном, рассмотрение данной группы в системе управления автосалоном особое опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы стимулирования (материального и нематериального), что может негативно отразиться на эффективном функционирование рассматриваемой организации связи с увеличением концентрации конкурентов (4,9) и способностью конкурентов обеспечить лучшие условия труда (3,8). Система отбора персонала и высокая квалификация неуправленческого персонала дает возможность для противостояния повышающимся требованиям к качеству продукции и возможностью снижения цен конкурентами.

  9.   Особое опасение вызывает не стабильное финансовое положение автосалона (4,6), что оказывает отрицательный эффект на возможность расширения доли рынка и организации эффективной системы управления. Тем не менее, во внешней среде организации существует ряд возможностей позволяющие решить вопросы данного направления и улучшить финансовое положение организации. Таким показателям можно назвать входные барьеры на рынок. Сложность выхода на рынок позволяет противостоять появлению новых конкурентов. Сезонность данного вида бизнеса и гибкость системы ценообразования позволяет активно использовать различные методы по стимулированию сбыта; к тому же, наблюдается рост рынка, и увеличение доли потребителей продукции, что не может, не отразится на финансовом положение организации. Экспертами был отмечен рост доходов юридических лиц. Активизация деятельности с данной группой потребителей может привлечь дополнительные денежные средства.

  10.   Гибкая и разнообразная форма расчетов, кредитование на рынке может противостоять не удачному расположению магазина.

  11.   Стабильность и разнообразие поставщиков на рынке позволяет рассматриваемой организации увеличить свою долю, за счет выбора эффективной стратегии.

  12.   Эксперты оценивают потенциал системы управления организации на рынке как достаточно высокий, что может способствовать решению проблемы низкой квалификации управленческого персонала.

  Далее оценим разрывы в деятельности компании с использованием метода «Дом качества»

  
  

  1.2.3. Оценка разрывов в деятельности компании с использованием метода «Дом качества».

  
  

  Структурирование функций качества (QFD) впервые было предложено инженером Мицубиси, Иоджи Акао, в верфи Кобэ в Японии в 1970-ых годах как  система, которая позволяет:

  1) узнать какие показатели продукции для клиента важны и насколько они важнее других.

  2) перевести потребности клиента в определенные технические характеристики.

  3) Идентифицировать компоненты/модули проекта, которые должны быть изменены или добавлены для удовлетворения всех потребностей

  4) Расположить по приоритетам модификации проекта, которые должны быть сделаны, чтобы  клиент выгадал и в стоимости и в качестве.  То есть понять с чего надо начать модифицировать свой товар, что сегодня наиболее важно для клиента[1]

  Дом качества успешно использовался в японской промышленности производителями электроники, электробытовых приборов, одежды, интегральных схем, синтетического каучука, конструкторского оборудования и сельскохозяйственных машин. Японские проектировщики используют его для обслуживания таких вещей, как школы плавания и розничные торговые точки, и даже для планирования меблировки жилых помещений.

  Будучи набором процедур планирования и взаимодействия, структурирование функции качества фокусирует и координирует потенциал организации сначала на проектировании, затем на производстве и продаже товаров, которые потребители хотят и будут хотеть покупать впредь. Основу дома качества составляет вера в то, что продукцию следует проектировать в соответствии с желаниями и вкусами потребителей. А это значит, что специалисты по маркетингу, инженеры-проектировщики и производственный персонал должны работать в тесном взаимодействии с того самого момента, когда некий продукт был задуман.

  Дом качества представляет собой некую разновидность принципиального плана, который обеспечивает средства межфункционального проектирования и взаимосвязи. Благодаря этому люди, связанные с решением различных задач и наделенные разной ответственностью, могут компетентно обсуждать очередность работ по проектированию, обращаясь за доказательствами к структурам решеток домов качества.

  Этот метод использует графический подход (рисунок 2), часто метод называют дом качества.

  Рис. 2. Графическая модель «Дома качества»

  Анализ QFD проходит в следующих стадиях:

  1) Определить требования клиента (голос клиента ). Клиент не всегда может четко сформировать свои требования обычно, он говорит:  быстрее, меньшие, легче,  различный цвет.

  2) Расположить по приоритетам требования клиента (с помощью статистического анализа голоса клиента).

  3) Перевести потребности клиента в технические требования(TP's), то есть в такие требования, которые можно измерять.

  4) Построить матрицу  отношений: цель матрицы состоит в том, чтобы связаться технические характеристики и потребности клиента.

  5) Эталонное тестирование, или анализ изделий конкурента.

  6) Оценить относительную техническую трудность достижения каждой технической характеристики.

  7) Построить "крышу дома", то есть установить взаимосвязи между ТХ TP's.

  Следует найти те требования, увеличение или уменьшение которых, может приводить к увеличению или  уменьшению одной или нескольких характеристик. То есть установить корреляцию.

  8) Определить те технические характеристики, увеличение которых  оказывает положительное воздействие на удовлетворения потребностей клиента (и наоборот).  

  9) Расположить требования по приоритетам, это надо делать для того, чтобы сначала заняться улучшением  самых критических проблем проекта.

  Построим модель дома качества для рассматриваемой компании, выбрав один из процессов - продажа автомобилей. Этот процесс позволяет оценить все основные требования потребителей на примере новой машины, которая продается через салон.

  Схема 1. Потребительские свойства и пучки ПС по процессу "продажа автомобилей"

  первостепенные		второстепенные		третьестепенные
  внешний вид		внешний вид		соответствует ли представлениям потребителя
  		внутренняя отделка		качество материалов
  				удобство эксплуатации
  отсутствие повреждений		нет видимых повреждений на кузове и стеклах машины (трещин, сколы на лаке и стекле и пр.)		проведена ли предпродажная подготовка
  гарантийный ремонт и сервис		есть ли гарантия на авто		срок гарантии на авто больше года
  		авторизован ли сервисный центр		сертификация центра позволяет получить услуги высокого качества
  		качество обслуживания		обученный персонал
  				скорость и вежливость
  				информационные материалы
  удобство покупки		большой выбор авто		представлены ли разные цвета, модельный ряд в разных ценовых категориях
  				есть ли информация о возможностях заказа определенной марки
  		возможность получить страховой полис в месте покупки		наличие представителя страховой компании
  		различные способы оплаты		является ли касса собственной структурой или подразделением банка
  				принимаются все способы оплаты, а не только наличные
  цена		соответствует ли среднерыночной на этот класс авто		диапазон отклонения заявленной цены от среднерыночной держится в приемлемом для потребителя диапазоне
  				скидки, сезонные акции
  		есть ли скидки		наличие различных комплектаций, позволяющих регулировать цену
  		наличие дополнительных услуг		возможность установки охранной сигнализации, аудио систем и и иных дополнительных компонентов в короткие сроки на месте

  
  

  Охарактеризуем важность различных предпочтений потребителей

  
  

  Таблица 2. Сравнение ПС и потребительских свойств

  пучки свойств	потребительские свойства	относительная важность
  внешний вид	внешний и внутренний вид	10
  отсутствие повреждений	нет видимых повреждений на кузове и стеклах машины (трещин, сколы на лаке и стекле и пр.)	15
  гарантийный ремонт и сервис	есть ли гарантия на авто	15
  удобство покупки	авторизован ли сервисный центр	15
  	возможность получить страховой полис в месте покупки	3
  цена	различные способы оплаты	7
  	соответствует ли среднерыночной на этот класс авто	13
  	есть ли скидки	7
  	наличие дополнительных услуг	15
  	Итого	100

  
  

  Таким образом важнейшими являются отсутствие повреждений, возможность гарантийного ремонта в течении максимального срока, наличие авторизованного центра, возможность получения дополнительных услуг по комплектации и доводке автомобиля.

  Рассмотрим сводные данные по двум конкурентам ООО «Ларсон» в Москве. Сравнительные характеристики даны по направлению «Мazda» с аналогичными предприятиями - Компания «Блок Акари Моторс» — официальный дилер Mazda Motor и Автосалону «МИР АВТО», предлагающему спектр автомобилей (Ford, Chevrolet, Nissan, Mitsubishi, Kia, Hyundai)

  Таблица  3. Потребительские свойства и пучки ПС по процессу "продажа автомобилей"

  пучки свойств	потребительские свойства	относительная важность
  внешний вид	внешний и внутренний вид	10
  отсутствие повреждений	нет видимых повреждений на кузове и стеклах машины (трещин, сколы на лаке и стекле и пр.)	15
  гарантийный ремонт и сервис	есть ли гарантия на авто	15
  удобство покупки	авторизован ли сервисный центр	8
  	возможность получить страховой полис в месте покупки	2
  цена	различные способы оплаты	3
  	соответствует ли среднерыночной на этот класс авто	15
  	есть ли скидки	7
  	наличие дополнительных услуг	13
  	Итого	88

  Представленные данные свидетельствуют о более выгодной конкурентной позиции компании

  Построим базовую модель «Дома качества» (рис. 3)

  
  

  	относительная важность	внешний и внутренний вид	нет видимых повреждений на кузове и стеклах машины	есть ли гарантия на авто	авторизован ли сервисный центр	возможность получить страховой полис в месте покупки	различные способы оплаты	соответствует ли среднерыночной на этот класс авто	есть ли скидки	наличие дополнительных услуг	Блок Акари Моторс	МИР АВТО
  наш автоцентр
  предпродажная подготовка	6	9	3								7	6
  осторожная доставка	7	5	9								7	7
  гарантийный ремонт и сервис	7			5	9						7	7
  качество сервиса при продаже	7		5			9	5			9	7	7
  ценовая политика	9							9	9		9	8
  Объективные меры	83
  Техническая возможность	97

  
  

  Рис. 3. Дом качества

  Полностью построенный дом дает возможность понять, какие особенности компании являются ее конкурентным преимуществом, а  какие направления должны быть изменены или модернизированы в первую очередь.

  Модернизировать все и сразу нецелесообразно, так как:

  (a) Конкурент может ввести новое изделие и захватить часть потенциального рынка, в то время как мы занимаемся  улучшением  нашего изделия.

  (b) Наверно лучше всего обеспечить последовательную модернизацию, для того чтобы заставить покупателей покупать новую продукцию, а через некоторые время на рынок поставлять более улучшению продукцию.  (например, так делают компании выпускающие цифровые камеры сначала на рынок поставляются камеры с малой четкостью изображения, но потом с каждой новой камерой оптика становиться все лучше и лучше).

  Очевидным минусом здесь является необходимость совершенствования внешнего вида продукции и расширения спектра дополнительных услуг.

  Таким образом, с ограниченным бюджетом и ограниченным времени, Дом качества поможет нам понять, что сейчас требует улучшения и что надо будет улучшать в будущем  в первую очередь.

  
  

  1.2.4. Формулирование управленческой проблемы: избыточность обслуживающих бизнес-функций и формулирование требований к ее решению

  
  

  В числе приоритетных задач на 2008-20010 годы дирекция предприятия обозначила снижение издержек от основной деятельности, снижение себестоимости, рациональное использование ресурсов и основных фондов.

  На предприятии реализуется комплексная программа снижения затрат, повышения эффективности работы всех участков производства в рамках внедрения бюджетирования и внутрифирменного хозяйственного расчета. Естественно, что одной из ключевых составляющих этой программы стало выделение непрофильных процессов.

  Анализируя организационную структуру, можно говорить о значительной избыточности подразделений и выполняемых ими бизнес-функций. В целом можно выразить мнение, что организационная структура предприятия сложилась по принципу экстенсивного развития – «нужно сделать локальную сеть – наймем сисадмина, есть спрос на мытье машин сделаем автомойку, тем более что деньги есть».

  Безусловно все это нужно упорядочивать. Необходимо разделять бизнес-процессы, которые выполняются одновременно несколькими несвязанными подразделениями.

  Есть процессы которые затратны для предприятия, но отказаться от них нельзя. Вместе с тем, если оптимизировать и выделить некоторые процессы в отдельное направление – они могут стать прибыльными.

  На основании вышеизложенного можно сформулировать управленческую проблему для решения в настоящей работе:

  Выделение затратных и избыточных бизнес-процессов в отдельное подразделение по принципу аутсорсинга.

  
  

  1.3. Вывод.

  
  

  Результирующими выводами по главе является следующие моменты:

  Компания является  достаточно устойчивой в финансовом отношении.

  Система управления персоналом является оптимально отстроенной и целесообразной для рассматриваемого предприятия.

  Организационная структура компании выстроена по принципу «так сложилось», основным является то, что она при всей своей несбалансированности является линейно-функциональной, что спасает процессы.

  Очевидным недостатком является излишнее количество сопутствующих основному бизнесу функций.

  На предприятии реализуется комплексная программа снижения затрат, повышения эффективности работы всех участков производства в рамках внедрения бюджетирования и внутрифирменного хозяйственного расчета. Естественно, что одной из ключевых составляющих этой программы стало выделение непрофильных процессов для снижения затрат по их реализации.

  Анализируя бизнес-процессы компании можно выделить основные (продажа и ремонт автомобилей) и сопутствующие (информационно-техническое обслуживание, бухгалтерия, мойка и полировка машин и иные).

  Затраты на поддержание этих процессов ложатся непосредственной нагрузкой на основной бизнес, что заставляет увеличивать стоимость услуг и без того достаточно высоких за счет статуса авторизованного дилерского центра. Причем не от всех них можно избавится простым сокращением. Доля расходов на заработную плату сотрудников сервиса и отдела продаж, содержание торгового зала и предпродажную подготовку новых автомобилей в разные периоды достигает порядка 80% в общем объеме коммерческих расходов.

  Вместе с тем реализация стратегии сокращения издержек по этим статьям имеет ряд ограничений:

  Руководство компании не предполагает сокращения затрат на торговый персонал и работников сервиса, поскольку качество их работы образует основную прибыль компании. Сегодняшний коллектив сформирован в долгий период времени путем тщательного отбора и терять его руководство не намерено.

  Сокращение затрат на содержание торгового зала в значительной степени не возможно, поскольку его размер, внешний вид и поддержание его на должном уровне регламентировано дилерским договором.

  Отказаться полностью от предпродажной подготовки новых автомобилей нельзя, поскольку это определяет товарный вид продаваемой машины, ее привлекательность в глазах покупателя. Вместе с тем стоимость услуг по предпродажной подготовке собственного сервиса также достаточно высока в силу того, что сервис является авторизованным и его деятельность регламентирована дилерским договором. Однако передавать этот процесс на сторону нецелесообразно, поскольку в процессе перевозки или перегонки новых авто на сервис они будут испачканы и могут быть повреждены в пути, поэтому процесс теряет смысл.

  Таким образом, следуя логике построения работы, рассмотрим далее разработанный комплекс мероприятий по разрешению выявленных проблем.

  
  

  Глава 2. Разработка стратегии  эффективного управления непрофильными бизнес-функциями

  2.1. Характеристика бизнес-процессов предприятия

  2.1.1.Выделение непрофильных бизнес-процессов производственной деятельности компании и оценка финансовых вложений в их поддержание.

  
  

  Дадим характеристику направлениям деятельности

  1. Продажа новых автомобилей

  Автосалон реализует любые новые автомобили иностранного производства, при этом генеральное направление – реализация автомобилей.

  Марочный портфель автосалона включает в себя «стратегические», «тестируемые» и «поддерживающие» марки автомобилей и подразделяются на группы:

  1-я группа: «ПРИОРИТЕТ» включает в себя все модели автомобилей Mazda. Продвижение и продажа автомобилей данной группы является приоритетной задачей всех сотрудников автосалона.

  2-я группа: «ТЕСТ» включает в себя все модели автомобилей Renoult. Продажа автомобилей данной группы призваны определить рыночный потенциал данной марки. В случае роста продаж возможен переход марки Renoult в 1-ую группу, если продажи Renoult окажутся ниже запланированного уровня – переход Renoult в 3-ю группу, либо исключение из марочного портфеля автосалона и замена на новую марку.

  3-я группа: «Поддержка» включает в себя все модели Cadillac. Продажа автомобилей указанной  марки является не приоритетной и производится исключительно по заказу клиента для поддержки основной деятельности автосалона.

  4-я группа: «Прочие» включает в себя любые марки автомобилей (кроме вошедших в 3-ю группу) реализуемые через автосалон по предварительному заказу клиента.

  2. Продажа Trade in автомобилей.

  Продажа Trade in автомобилей является новым стратегическим направлением развития автосалона, структура и схема работы нового подразделения в настоящий момент разрабатывается руководством холдинга. Основные направления деятельности нового подразделения:

  Trade in автомобиль в зачет нового – приоритетное направление.

  Trade in автомобиль на заказ из Германии – приоритетное направление.

  Быстрый выкуп Trade in автомобиля с целью последующей продажи через автосалон – поддерживающее направление.

  Комиссионная продажа Trade in автомобиля - поддерживающее направление.

  3. Продажа дополнительного оборудования

  Стратегической целью по направлению «Дополнительное оборудование» является повышение прибыльности автосалона за счет комплексного предложения полного ассортимента дополнительного оборудования для автомобилей 1 и 2 группы  представленных и реализуемых через автосалон.

  Автосалон реализует дополнительное оборудование только на новый модельный ряд автомобилей. Дополнительное оборудование на старый модельный ряд 1-й и 2-й, а также на автомобили 3 и 4-ой группы представлено в отделе «Запчасти» автокомплекса «Ларсон».

  Всё дополнительное оборудование, представленное и реализуемое через автосалон, подразделяется на 4 группы:

  1-я группа: дополнительное оборудование, устанавливаемое «по умолчанию» на все автомобили Mazda, Renoult представленные в автосалоне.

  2-я группа: дополнительное оборудование, имеющееся в наличии (привозимое на заказ) и устанавливаемое «опционно» (по желанию клиента) на автомобили Mazda, Renoult представленные и реализуемые в автосалоне.

  3-я группа: полный комплект дополнительного оборудования на автомобили Mazda, Renoult, устанавливаемое «опционно» (по желанию клиента) на заказные автомобили 1 и 2-ой группы.

  4-я группа: сувенирная продукция Mazda.

  Продажа дополнительного оборудования должна проводиться по пяти основным направлениям:

  Продажа ДО 1-ой группы с каждым новым автомобилем, реализуемым через автосалон.

  Продажа ДО 2-ой группы с каждым новым автомобилем, реализуемым через автосалон.

  Продажа ДО 3-ей группы с каждым автомобилем, заказанным через автосалон.

  Продажа ДО 1; 2; 3 и 4 –ой группы без продажи автомобилей: розничные продажи.

  Продажа ДО 1; 2; 3 и 4 –ой группы по заказам Клиентов.

  4. Страхование и кредиты.

  Направление, поддерживающее продажу новых автомобилей и продажу Trade in автомобилей, а также дающее возможность получать дополнительную прибыль.

  5. Менеджмент

  Управление автосалоном включает в себя следующие основные процессы:

  Стратегическое управление автосалоном.

  Оперативное управление автосалоном.

  Управление маркетингом.

  Управление персоналом.

  Управление финансовыми потоками.

  Стратегическое управление автосалоном осуществляется Руководителем холдинга.

  Оперативное управление – руководителем автосалона, управление маркетингом осуществляет администратор автосалона, при этом руководитель автосалона принимает участие в разработке плана маркетинга, предлагая мероприятия направленные на реализацию стратегических целей развития автосалона. Управление персоналом осуществляет руководитель автосалона, создает команду, проводит обучение, разрабатывает систему мотивации.

  Управление финансовыми потоками осуществляет заместитель руководителя холдинга. В настоящем документе данный процесс не рассматривается.

  Обеспечение деятельности

  1. Обеспечение безопасности автосалона.

  2. Подготовка автосалона к продажам и приему покупателей

  3. Обеспечение обслуживание систему

  
  

  2.1.2. Оценка целесообразности их поддержание в рамках компании

  
  

  Предваряя характеристику предлагаемого решения, обозначим несколько тенденций. Наименее востребованными среди российских предприятий остаются услуги аутсорсинга в области финансов, развития и юридической поддержки.

  Это не удивительно, если принять во внимание тот аргумент против привлечения сторонних организаций, который выдвигает большинство предпринимателей: процесс поиска и оценки надежности потенциальных партнеров остается делом субъективным и характеризуется как сложный.

  Риск упустить важнейшие из инструментов из-под контроля, а также опасность утечки информации для крупного предприятия несоизмеримо более велики, нежели затраты на содержание нескольких специалистов в области финансов, права и штат бухгалтерии.

  Однако тенденция такова, что постепенно в той или иной форме бизнес-гигантами (в большинстве своем по структуре – холдингами) используется внутренний аутсорсинг с привлечением внешнего консалтинга. При этом выделяется для выполнения таких задач, как ведение бухучета, стратегического планирования и т. д., из состава головной структуры подразделение, которое получает статус отдельного юридического лица. Такая схема применяется (в отличие от классического аутсорсинга) не с целью оптимизировать ресурсы и затраты, а с целью создать более удобную вертикально-интегрированную схему управления.

  Этот принцип внутреннего аутсорсинга и будет положен в основу предлагаемого решения.

  Дадим характеристику затрат на содержание подразделения в структуре затрат «сервисного центра ТО и ремонта».

  Таблица 14. Затраты на функционирование сервисного центра

  ПРЯМЫЕ ЗАТРАТЫ автосервиса,  Всего:	8206714,951	98480579,41
  Наименование затрат	Сумма
  Заработная плата	4928334,86	59140018,32
  сервис	3376198,48	40514381,76
  инструментальная кладовая	311774,46	3741293,52
  участок мойки автомобилей	509290,35	6111484,2
  кузовной цех	676429,98	8117159,76
  цех ТО и ремонта	1302502,06	15630024,72
  участок доп. оборудования	576201,63	6914419,56
  Затраты на предпродажную подготовку автотранспорта салона	1552136,38	18625636,56
  Социальные налоги_26,02%	1282352,731	15388232,77
  Непродуктивные сотрудники	403865,8861	4846390,633
  Услуги сторонних организаций	1444784,37	17337412,44
  Аренда, коммунальные услуги, связь и интернет	751635,61	9019627,32
  Доп.оборудование_Субподряд	166450,12	1997401,44
  Мазда_Субподряд	142900,41	1714804,92
  Мойка автомобилей сервиса	273997,52	3287970,24
  Ремонт и обслуживание сервисного оборудования	32852,4	394228,8
  Тонировка стекол	37750	453000
  Хозяйственные расходы сервиса	25300	303600
  Шиномонтаж, балансировка	7457,63	89491,56
  Эвакуация	6440,68	77288,16
  Амортизация основных средств	116393,4	1396720,8
  Расходные материалы сервиса	434849,59	5218195,08
  Запасные части	37705,61	452467,32
  Спецодежда	1935,84	23230,08
  Сырье и материалы	223686,51	2684238,12
  Топливо дизельное	43406,5	520878
  Хозяйственный инвентарь	86365,6	1036387,2
  Прочие материалы	41749,53	500994,36

  
  

  Приведенные данные показывают о наличии достаточно большого количества расходов, которые не являются профильными для атосервиса, но составляют 19% в его общих расходах.

  Сюда можно отнести «Затраты на предпродажную подготовку автотранспорта салона», которые выполняются подразделениями «участок мойки автомобилей»,  «цех ТО и ремонта», «кузовной цех».

  Дадим характеристику доле затрат подразделений в совокупных затратах сервиса

  
  

  Таблица 15. Доля подразделений сервиса в совокупных затратах

  доля затрат подразделений	ежемесячно	в год	доля в совокупных затратах
  сервис	4292111,9	51505343,0	52,3
  инструментальная кладовая	861705,1	10340460,8	10,5
  участок мойки автомобилей	1058666,2	12703994,7	12,9
  кузовной цех	910945,4	10931344,3	11,1
  цех ТО и ремонта	730397,6	8764771,6	8,9
  участок доп. оборудования	352888,7	4234664,9	4,3
  итого	8206715,0	98480579,4	100

  
  

  Дадим характеристику доле затрат на оказание услуг предпродажной подготовки автомобилей

  Таблица 16. Доля предпродажной подготовки в услугах подразделений автосервиса

  доля предпродажной подготовки	объем выполненных заказов в год, руб.	Доля предпродажной подготовки в объеме выполненных заказов подразделения, в год, руб.	В процентах к общему итогу по подразделению
  участок мойки автомобилей	1058666,2	12703994,7	15,9
  кузовной цех	910945,4	10931344,3	11,1
  цех ТО и ремонта	730397,6	8764771,6	9,9
  итого	2700009,2	32400110,6

  
  

  Таблица 16. Доля предпродажной подготовки в услугах подразделений автосервиса с экспликацией на общее количество автомобилей, ее проходящих

  доля предпродажной подготовки	объем выполненных заказов в год, руб.	Доля предпродажной подготовки в объеме выполненных заказов подразделения, в год, руб.	В процентах к общему итогу по подразделению
  участок мойки автомобилей	5843837,6	3886152,0	66,5
  кузовной цех	2295582,3	348928,5	15,2
  цех ТО и ремонта	4470033,5	818016,1	18,3
  всего	12609453,4	5053096,6	100,0
  в том числе
  новые автомобили		3173344,6	62,8
  автомобили на комиссию		1081362,6	17,4
  Итого		798389,2	15,8

  
  

  Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3678654,3 в год.

  Эти затраты предприятию не восполняются, поскольку цена дилера не позволяет относить на себестоимость дополнительные затраты, а продавать в салоне машину с автоперевозки невозможно, ее надо как минимум промыть. 

  Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2923088,74 или 20,2%  от общего объема нарядов по этому направлению.

  Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя. Искомым решением в этой ситуации может оказаться выделение этого бизнес-процеса и передаче его на аутсорсинг, на принципах, описанных выше – а именно так называемый внутренний аутсорсинг.

  Здесь предполагается выполнение следующих операций последовательно:

  1. Анализ проблемной ситуации и определение целесообразности изменений;

  2. Создание нового юридического лица – дочерней фирмы ООО «Ларсон», где 90% уставного капитала принадлежит компании «Ларсон» и 10% может быть разделено между руководителями выводимых подразделений с целью повышения их мотивации;

  3. сдача в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра (что может быть достигнуто небольшим перемещением  внутри существующих площадей);

  4. передача на баланс нового юридического лица необходимого для выполнения бизнес-функции оборудования (можно передать устаревшее оборудование сервисного центра по программе поэтапной замены оборудования в сервисном центре);

  5. Оформление перевода сотрудников в новое юридическое лицо;

  Перейдем к собственно технологии решения описанной управленческой проблемы

  
  

  2.2. Разработка стратегии развития: описание стратегии определение горизонта стратегического планирования

  2.2.1. Описание стратегических целей и формулирование стратегии

  
  

  Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:

  · Кризисные явления на рынке требующие повышенного внимания к издержкам на ведения бизнеса

  · Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;

  · Социо- культурные изменения потребителей и персонала;

  · Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;

  · Появление возможностей выхода на новые рынки;

  · Новые технологии;

  · Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

  Эти и иные причины обусловили  необходимость ориентации ООО «Ларсон» на стратегию минимизации издержек  как стратегию конкурентной борьбы, направленную на укрепления положения компании на рынке и расширения перспектив дальнейшего развития.

  "Стратегия конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии: Минимизация издержек. Дифференциация. Концентрация.

  Дадим характеристику особенностям наиболее приемлемой для рассматриваемой компании стратегии - минимизация издержек.

  Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер[2] объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества…. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам. …Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми".

  Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью.

  В рассматриваемой компании для применения этой стратегии  присутствуют следующие преференции:

  Привилегированное положение как авторизованного дилерского центра, позволяющего получать значительные скидки на продукцию и контролировать приемлемую долю рынка

  Наличие широкой потребительской базы

  Широкий ассортимент предлагаемых товаров и услуг.

  Прибыль компании успешно инвестируется в развитие, обучение персонала и модернизацию оборудования.

  Разумеется менеджменту компании следует иметь в виду две особенности этой стратегии:

  Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

  Нельзя бездумно секвестрировать все и вся, сокращая издержки.

  Основными критериями для принятия решения по выделению бизнес-процесса являются следующие:

  · Наличие конкурентной среды.

  · Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект

  · Обеспечение снижения затрат.

  · Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.

  · Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

  В рамках стратегии по минимизации  издержек специалистами компании  были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных бизнес-процессов:

  • Появление новых возможностей на рынке

  • Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка

  • Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне 

  • Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки

  • Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.

  • Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации

  В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке

  Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система критериев профильности бизнес-процессов. Бизнес-процессы  являются профильными, если:

  •  они используются для реализации основного вида деятельности

  •  их использование за рамками основного производственного цикла незначительно

  •  их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

  Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно.  Признание тех или иных процессов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией  компании.

  Стратегическими целями изменений будут следующие:

  1.   Оптимизация издержек

  2.   Получение стратегических конкурентных преимуществ за счет специализации повышении прозрачности бизнеса.

  3.   Повышение мотивации персонала за счет создания прецедента получения доли в компании.

  Вопрос о выделении бизнес-процесса по предпродажной подготовке автомобиля рассматривался  с учетом следующих критериев выделения:

  • Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?

  • Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?

  • Аутсорсинг:  Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуги? Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?

  • Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?

  • Управленческие и финансовые ресурсы:  Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств

  Главным критерием при принятии решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 3-летнего дисконтированного денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения равного 3 годам определяется тем, что  по мнению экспертов, сокращение сегодняшних издержек на 5% позволит сократить их рост в будущем на 20%, указанный срок является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

  Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:

  • Прямые затраты

  • Косвенные затраты (расходы на содержание)

  • Социальные расходы

  • Затраты на отвлечение оборотного капитала

  • Размер будущих инвестиций

  • Доход от реализации имущества

  • Неденежные затраты (отвлечение на управление, поиск возможностей для дозагрузки и т.д.)

  
  

  2.2.2. Описание календарного плана реализации стратегии для GM ООО "ЛАРСОН"

  
  

  Представим в настоящем разделе работы проект  календарного плана реализации проекта

  Таблица 17. План реализации стратегии оптимизации бизнес-процессов

  позиция	ответственные	согласование
  1. Анализ проблемной ситуации и определение целесообразности изменений, формулирование вариантов решения управленческой проблемы	рабочая группа из числа сотрудников сервисного центра	финансовая служба, юрист, отдел маркетинга и рекламы
  2. Оценка эффективности предлагаемых вариантов, выбор приоритетного варианта	рабочая группа из числа сотрудников сервисного центра	финансовая служба, юрист, отдел маркетинга и рекламы
  3. Описание процедуры работы при внедрении  выбранного варианта решения	рабочая группа из числа сотрудников сервисного центра	финансовая служба, юрист, отдел маркетинга и рекламы
  3.1. Создание нового юридического лица – дочерней фирмы ООО «Ларсон»	юрист ООО «Ларсон»	Директор ООО «Ларсон»
  3.2. Подготовка и подписание договоров на  сдачу в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра на принципе взаимозачета;	юрист ООО «Ларсон»	Директор ООО "«Ларсон»
  3.3. Прием в штат ООО "Новое" специалистов кадровой и бухгалтерской службы ООО «Ларсон» по совместительству для ведения кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета[3]	кадровая служба, финансовая служба ООО «Ларсон»	юрист, директор ООО "Новое"
  3.4. Передача на баланс нового юридического лица необходимого для выполнения бизнес-функции оборудования;	финансовая служба	директор ООО "Новое"
  3.5. Оформление перевода сотрудников в новое юридическое лицо;	кадровая служба ООО «Ларсон»	директор ООО "Новое"
  3.6. Прием дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии	кадровая служба ООО «Ларсон»	директор ООО "Новое"
  3.7. Проведение рекламной компании с описанием услуг нового юридического лица (автомойка, предпродажная подготовка автомобиля, косметический ремонт кузова и салона, замена масла и иные мелкие ремонты)	отдел маркетинга ООО «Ларсон»	директор ООО "Новое"
  3.8. Перевод в новое подразделение всех клиентов с мелкими поломками и косметическими ремонтами в послегарантийный период	сотрудники профильных подразделений по распоряжению директора ООО «Ларсон»

  
  

  Шанс выделять бухгалтерские функции в раздельное предприятие подкрепляется законодательно: федеральный закон "О бухгалтерском учете" разрешает руководителям фирм в прямой зависимости от размера учетной работы передавать на договорных началах ведение бухучета централизованной бухгалтерии либо специальной организации.

  Принимают такое решение  фирмы по двум причинам: экономии на налогах и упрощения управления. Как случай - производство дочернего общества, которое занимается только ведением бухгалтерского учета фирм, входящих в холдинг. Налоговая экономия. В варианте выделения бухгалтерии из действующей организации фирма может перевести ее на упрощенную модель налогообложения учета и отчетности. Большинство предпринимателей из-за сложной процедуры бухгалтерского учета тратят большую часть средств не на развитие, а на содержание бухгалтерии. В полном соответствии с пунктом 4 статьи 236 Налогового кодекса выплаты и вознаграждения не признаются предметом обложения единым социальным налогом, если они производятся перед счет средств, остающихся в распоряжении организации после уплаты налога на доходы организаций. Передача бухгалтерии на внутренний аутсорсинг позволяет снизить операционные расходы, в конкретном случае расходы на оплату труда (не платится ЕСН). Организации, применяющие УСН, не являются плательщиками налога на прибыль

  
  

  2.3. Вывод.

  
  

  В настоящем разделе рассмотрен бизнес-процесс, который является сопутствующим для основного бизнес-процесса – процесс предпродажной подготовки новых автомобилей.

  Этот процесс непрофильным для сервисного центра предприятия, но вместе с тем важность его неоспорима Кроме того, он может приносить определенную прибыль при расширении клиентской базы сейчас ограниченной дилерским контрактом на продажу определенных марок машин.

  Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3678654,3 в год или 15,8% в доле расходов сервиса.  

  Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2923088,74 или 20,2%  от общего объема нарядов по этому направлению.

  Сопоставляя затраты и прибыль на эти два процесса показательно, что прибыль компании от этой услуги не покрывает затрат компании и составляет 79,4% от объема затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей.Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя.

  Искомым решением в этой ситуации может оказаться выделение этого бизнес-процесса и передаче его на внутренний аутсорсинг. Это позволит компании за счет расширения клиентской базы на эту услугу за счет снятия ограничений авторизованного центра выйти хотя бы на нулевой уровень, а при эффективной организации бизнеса получать прибыль от этого направления.

  Другими вариантами будут: привлечение сторонней организации и отказ от изменений

  Однако это решение требует оценки и обоснования.

  Проработанные в настоящем разделе работы критерии и принципы реализации решения позволят сделать его максимально эффективным

  
  

  Глава 3. Оценка эффективности стратегии развития с использованием модели аутсорсинга в  подразделении «Отдел after sales»

  3.1. Анализ проблемной ситуации и определение целесообразности выделения непрофильного бизнес-процесса - процесса предпродажной подготовки автомобилей

  3.1.1. Характеристика процесса предпродажной подготовки автомобилей

  
  

  Существует основной определенный комплекс услуг, необходимый для предпродажной подготовки. В этот комплекс мероприятий входят:

  1. Химическая чистка салона и багажника автомобиля.

  Благодаря проведению химчистки автомобиля, все поверхности внутри салона обрабатываются специальными средствами. Потолок, пол, сиденья, обивка, а также тканевые, кожаные и пластиковые поверхности приводятся в порядок, как вручную, так и с помощью специального оборудования. Также проводится дезинфекция салона и багажника от бактерий и грибков.

  2. Мойка автомобиля.

  Мойка автомобилей производится специальными аппаратами высокого давления, а также способом бесконтактной мойки. Если с внешней стороны автомобиль можно помыть самостоятельно, то мойку моторного отсека необходимо поручить исключительно специалистам. Тщательную мойку автомобиля можно провести только в специально оборудованных для этого помещениях и подготовленными для этого работниками, так как неправильное использование аппаратов для мойки автомобилей, могут привести к микротрещинам на покрышках.

  3. Ремонт стекол, в том числе ремонт трещин и скола, является одним из наиболее важных этапов предпродажной подготовки. Для ремонта трещин на стеклах используются полимерные жидкости и специальные пластины. После приведения стекла в первоначальный вид, стекло полируется, что способствует восстановлению прозрачности стекла.

  4. Полировка кузова автомобиля.

  Для того, чтобы автомобиль приобрел «блестящий» вид, то в данном случае поможет только профессиональная обработка кузова защитными средствами, такими как антицарапийная и тефлоновая полировка. Благодаря этим технологиям предпродажной подготовки, автомобилю можно вернуть вид, пусть не нового, но очень ухоженного автомобиля.

  Одновременно с наведением внешнего лоска, приводятся в порядок и внутренние механизмы: проверяются крепления деталей и агрегатов, контролируется отсутствие подтеканий различных жидкостей и их уровень в соответствующих местах (коробке, переднем и заднем мостах, картере, расширительном бачке и бачках гидропривода сцепления и тормозов). Предпродажная подготовка также включает в себя проверку давления в шинах, токсичности выхлопа, регулировку фар и карбюратора. Специалисты СТО осматривают работу всех замков (дверей, багажника, капота, ремней безопасности), сигнализации, стеклоочистителей, омывателей, обогревателей стекол и сидений. Все выявленные при проведении предпродажной подготовки недостатки устраняются, а пластиковые и резиновые детали обновляются или, при необходимости, полируются

  Предпродажная подготовка автомобиля – мероприятие, позволяющее повысить стоимость автомобиля и улучшить его внешний и внутренний облик. При проведении предпродажной подготовки выполняется достаточно большой перечень работ.

  Предпродажная подготовка состоит из нескольких этапов. Они включают в себя предварительную, тщательную мойку автомобиля, его сушку и полировку. Затем проверяются крепления деталей и агрегатов, отсутствие подтеканий различных жидкостей и их уровень в соответствующих местах (коробке, переднем и заднем мостах, картере, расширительном бачке и бачках гидропривода сцепления и тормозов). Также включает в себя проверку давления в шинах, токсичности выхлопа, регулировку фар и карбюратора, контролируется работа всех замков (дверей, багажника, капота, ремней безопасности), сигнализации, стеклоочистителей, омывателей, обогревателей стекол и сидений. Все выявленные при проведении предпродажной подготовки недостатки устраняются, а пластиковые и резиновые детали обновляются или, при необходимости, полируются.

  Предпродажная подготовка также предполагает приведение в порядок внешнего и внутреннего облика автомобиля, а именно полировку автомобиля, химчистку салона, а при необходимости покраску автомобиля.

  Разумеется, такая обширная предпродажная подготовка проводится в основном для машин с пробегом. Для машин, поступающих в дилерский центр необходимо выполнение работ по пунктами 2, 4 без обработки  в отдельных редких случаях ремонт сколов стекол (такая проблема иногда бывает, если машина ехала на первом этаже перевозчика)

  Специалисты СТО осматривают работу всех замков (дверей, багажника, капота, ремней безопасности), сигнализации, стеклоочистителей, омывателей, обогревателей стекол и сидений. Все выявленные при проведении предпродажной подготовки недостатки устраняются, а пластиковые и резиновые детали обновляются или, при необходимости, полируются.

  Соответственно, если стоимость предпродажной подготовки для нового автомобиля по себестоимости силами дилерского центра обходится в 3845 рублей, то  стоимость предпродажной подготовки подержанного автомобиля начинается от 5000 рублей для автомобиля в хорошем состоянии с минимальным пробегом.

  Разумеется, если клиент заказывает предпродажную подготовку для продажи машины самостоятельно но выбирает комплекс услуг по своему выбору. При предпродажной подготовке машин взятых на комиссию или переданных по системе Trade in включается стандартное предложение для автомобилей от трех лет с ценой подготовки  от 10000. Это требование обусловлено тем, что спрос на подержанные машины в этом случае выше, поскольку клиент уверен, что ему расскажут обо всех недостатках и он получит безопасную машину.

  
  

  3.1.2. Оценка затрат на реализацию работ и сравнение со стоимостью среднерыночных по предпродажной подготовке автомобилей

  
  

  Соответственно, если стоимость предпродажной подготовки для нового автомобиля по себестоимости силами дилерского центра обходится в 4845 рублей, то  стоимость предпродажной подготовки подержанного автомобиля начинается от 5500 рублей для автомобиля в хорошем состоянии с минимальным пробегом.

  Разумеется, если клиент заказывает предпродажную подготовку для продажи машины самостоятельно но выбирает комплекс услуг по своему выбору. При предпродажной подготовке машин взятых на комиссию или переданных по системе Trade in включается стандартное предложение для автомобилей от трех лет с ценой подготовки  от 10000. Это требование обусловлено тем, что спрос на подержанные машины в этом случае выше, поскольку клиент уверен, что ему расскажут обо всех недостатках и он получит безопасную машину.

  Таблица 18. Годовые объемы оказания услуг по предпродажной подготовке автомобилей

  показатель	Количество машин	Общая стоимость
  новые автомобили	655,0	3173344,6
  автомобили на комиссию	223,2	1081362,6
  автомобили со стороны	164,8	798389,2

  
  

  Таблица 19. Сравнительные показатели средней стоимости услуг ООО «Ларсон» и конкурентов

  показатель	Средняя стоимость обслуживания	Средняя стоимость обслуживания на рынке	отклонение в %
  новые автомобили	4845	5000	103,2
  автомобили на комиссию	7850	8350	106,4
  автомобили со стороны	8300	6550	78,9

  
  

  Представленные цифры свидетельствуют о том, то средние по рынку цены имеют значительные колебания, но принципиальное расхождение невелико в пределах 15% в обе стороны, что вполне допустимо. Стоимость затрат при передаче предпродажного обслуживания  автомобилей сторонней организацией составит.

  Таблица 20. Расчет затрат на передачу на предпродажной подготовки на аутсорсинг сторонней организации

  	Общее количество ежегодно обслуживаемых машин	Средняя стоимость обслуживания на рынке	затраты
  новые автомобили	655,0	5000	3274865,5
  автомобили на комиссию	223,2	8350	1863648,8
  автомобили со стороны	164,8	6550	1079349,8
  итого			6217864,1

   

  3.2. Оценки эффективности принятого управленческого решения с использованием дерева решений.

  3.2.1. Оценка эффективности решения - построение дерева решений и экономическая оценка каждого варианта.

  
  

  Обоснование экономической эффективности принятия управленческого решения по внедрению изменений уместно начать с построения дерева решений, которое для рассматриваемой ситуации будет выглядеть следующим образом:

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 4.. Дерево решений.

  Где:

  1 Точка выбора альтернатив – оставить бизнес процесс в составе компании или передать бизнес-функцию на  аутсорсинг

  2 Решение оставить процесс в составе компании

  3 Решение передать бизнес-функцию на  аутсорсинг

  4 Решение оставить функцию в составе процессов компании, отложить проведение модернизации

  5 отказ от решения

  6 Решение оставить функцию в составе процессов компании, отложить проведение модернизации

  7 Решение оставить функцию в составе компании

  8 Решение передать бизнес-функцию на  аутсорсинг внутри компании

  9 решение передать сторонней организации на аутсорсинг

  10. Решение отказаться от передачи бизнес-функцию на  аутсорсинг

  Таким образом мы имеем три ветки (А, В, С), характеризующие варианты решения.

  Таблица 21. Сравнение эффективности вариантов системы обеспечения автотранспортными перевозками ООО «Ларсон» по денежным потокам

  Вариант			Стоимость, в тыс. руб.
  Развитие функции в составе ООО «Ларсон»	1.1.	Функция остается в составе компании - размер затрат на предпродажную подготовку	98 480 579,40
  	1.2.	Функция отдается на оказание услуг сторонним предприятием	6217864,1
  Передача функций на внутренний аутсорсинг	2.1.	Передача направления на аутсорсинг  - размер экономии (При расчете себестоимости без учета з.п.)	12 609 453,30
  		Эффективность (разница между 1.1. и 2.1..)	92 262 715,30
  		Эффективность (разница между 1.2. и 2.2.)	85 871 126

  
  

  Постоим дерево решений на основании  приведенных расчетов

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 5. Дерево решений  с отсеченными вариантами

  Где:

  1 Точка выбора альтернатив – оставить бизнес процесс в составе компании или передать бизнес-функцию на  аутсорсинг

  2 Решение оставить процесс в составе компании

  3 Решение передать бизнес-функцию на  аутсорсинг

  4 Решение оставить функцию в составе процессов компании, отложить проведение модернизации

  5 отказ от решения

  6 Решение оставить функцию в составе процессов компании, отложить проведение модернизации

  7 Решение оставить функцию в составе компании

  8 Решение передать бизнес-функцию на  аутсорсинг внутри компании

  9 решение передать сторонней организации на аутсорсинг

  10. Решение отказаться от передачи бизнес-функцию на  аутсорсинг

  Таким образом, наиболее оптимальным с точки зрения сокращения затрат будет передача бизнес-функции на внутренний аутсорсинг согласно плану, предложенному в разделе 2.2.2. 

  
  

  3.2.2. Построение модели эффективного взаимодействия с аутсорсером. Формулирование требований к нему

  
  

  Основные требования к аутсорсеру  будут выражаться в следующем:

  1.   Все бизнес-процессы ООО «Новое» определяются руководством ООО «Ларсон»

  2.   Руководителем компании становится сотрудник компании, возглавляющий сервисное подразделение или замещающий его.

  3.   ведение бухгалтерского учета, кадрового обслуживания и маркетинговое сопровождение будет осуществляться силами компании  ООО «Ларсон»

  4.   обслуживание процессов будет осуществляться по взаимозачету

  
  

  3.3. Описание процедуры  работы при внедрении  выбранного варианта решения

  3.3.1. Календарный план работ по внедрению изменений

  
  

  Календарный план предлагаемого проекта будет выглядеть следующим образом

  Таблица 22. Календарный план график реализации проекта

  позиция	срок	ответственные
  1. Анализ проблемной ситуации, выбор решения, проработка внедрения;	январь - февраль 2009	рабочая группа из числа сотрудников сервисного центра
  2. Создание нового юридического лица – дочерней фирмы ООО «Ларсон»	февраль -март 2009	юрист ООО «Ларсон»
  3. Подготовка и подписание договоров на  сдачу в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра на принципе взаимозачета	март 2009	юрист ООО «Ларсон»
  4. Прием в штат ООО "Новое" специалистов кадровой и бухгалтерской службы ООО «Ларсон» по совместительству для ведения кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета	март 2009	кадровая служба, финансовая служба ООО «Ларсон»
  5. передача на баланс нового юридического лица необходимого для выполнения бизнес-функции оборудования;	апрель 2009	финансовая служба
  6. Оформление перевода сотрудников в новое юридическое лицо;	апрель 2009	кадровая служба ООО «Ларсон»
  7. Прием дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии	март-апрель 2009	кадровая служба ООО «Ларсон»
  8. проведение рекламной компании с описанием услуг нового юридического лица (автомойка, предпродажная подготовка автомобиля, косметический ремонт кузова и салона, замена масла и иные мелкие ремонты)	апрель 2009	отдел маркетинга ООО «Ларсон»
  9. Перевод в новое подразделение всех клиентов с мелкими поломками и косметическими ремонтами в послегарантийный период	апрель 2009	сотрудники профильных подразделений

  
  
  

  3.3.2. Преодоление сопротивления сотрудников

  
  

  С целью анализа системных факторов, влияющих на процесс планирования заказов, наиболее удобно использовать метод «Поле сил».[4] 

  Это даст большую наглядность при изучении проблемы, позволит четче увидеть возможные трудности при реализации проекта по улучшению указанного процесса. Ниже представлена схема  «Поле сил».

  Если провести сравнение воздействия сил толкающих и тормозящих на процесс по выведению непрофильных процессов в ООО «Ларсон», то можно однозначно сказать, что лиц, заинтересованных в нем,  гораздо больше, чем тех, на ком реструктуризация отразится отрицательно.

  Как видно из представленной схемы, основной движущей силой являются заинтересованность руководителей головной компании и специалистов по продажам и сбыту, поскольку изменения в  обеспечении транспортными услугами  позволят им более четко планировать закупки и отгрузки товаров и получать значительную экономию на издержках. С другой стороны, мы имеем  противодействие тех сотрудников, подпадающих под сокращение,  а также консервативно настроенных сотрудников, являющихся противниками любых изменений в привычном распорядке.

  Основные конкурентные преимущества, которые дает аутсорсинг,— это повышение управляемости бизнес-процессов, прогнозируемость расходов по внешним контрактам, возможность не размениваться по мелочам и сосредоточиться на главном.

  Методы внедрения изменений

  В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий, готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения. Важно выбрать тот метод, который значительно снизит уровень сопротивления персонала и сделает внедрение органичным, успешным и не слишком затратным.

  1. Принудительное внедрение изменения.

  Главный рычаг внедрения этого метода - власть. Обычно насильственно внедряемые изменения обходятся достаточно дорого компании и грозят крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее, это довольно распространенный метод.

  Данный метод применяется в том случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. Например, ему необходимо "в миг" повысить компетенцию сотрудников. В этом случае решение таково - уволить "старых и не компетентных" и набрать "новых - компетентных". Мера "кровавая", влекущая социальное потрясение, зато экономичная по времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на отбор персонала и объяснение сути работы).

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Схема. 1. Диаграмма «Поле сил».

  В процессе применения данного метода нередко допускаются ошибки. Одна из ярких ошибок - недостаточная концентрация власти в руках внедряющего изменение. Например, топ - менеджер грозится уволить нечестных контролеров, а правление решает не делать этого и значение внедряемого изменения компрометируется в глазах персонала. Поэтому человек, который внедряет изменение, должен уметь сконцентрировать достаточное количество власти для реализации декларируемого изменения. За декларированием санкций должны идти собственно санкции.

  2. Адаптивный метод внедрения изменений

  Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через компромисс. Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к внешней и внутренней среде организации. За счет протяженности изменения во времени у руководства есть возможность более четко соотносить внедряемую модель (новую часть системы организации) с той системой, которая уже работает и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой -то степени выжидание, когда персонал и ситуация созреют до изменения. Изменение в данном случае внедряется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам.

  В процессе применения данного метода на одну минуту времени приходится небольшая степень интенсивности изменения и то, что происходит, не нарушает работу ни на мгновенье. Изменения идут параллельно работе.

  3. Кризисный метод внедрения изменений.

  Этот метод применяется тогда, когда компания попадает в быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной.

  В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется поддержкой реформ, поскольку все видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам более правильной и жизнестойкой.

  Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

  4. Метод аккордеона

  Данный метод очень похож своей гибкостью на адаптивный метод внедрения изменений. Однако есть очень серьезное отличие - более жесткая управляемость "аккордеона" и меньшая зависимость от ситуации. При адаптивном методе внедряющий стопроцентно соответствует ситуации и идет параллельно ей. "Аккордеон" же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в естественных "природных" условиях, но оба этих метода "растят" изменение.

  "Аккордеон" применяется в условиях умеренной срочности и может представлять собой комбинацию из нескольких вышеперечисленных методов. При небольшом количестве времени аккордеон можно "сжать" и применить метод волевого решения, если времени отпущено достаточно, то вполне приемлема схема адаптивного внедрения ("растягиваем аккордеон"), если видим слишком большие риски то придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи кризисного метода.

  Метод внедрение изменений на ООО «Ларсон» можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений должен быть:

  жестко контролируем компанией,

  проходит в рамках стратегии компании,

  соответствует сложившейся на рынке ситуации,

  учитывает интересы сотрудников, сокращаемых в результате нововведений (перевод на новое место работы, выплата пособия по сокращению).

  Поскольку этап постановки задач и диагностический были подробно рассмотрены выше, уместно будет перейти последующим этапам внедрения изменений и рассмотреть существующие там проблемы, а так же наметить пути их решения.

  ·   Третий этап - разработка программы внедрения изменений.

  Одной из проблем при введении изменений является сопротивление сотрудников. Предлагаемые компанией бонусы и компенсации попавшим под сокращение не всегда могут компенсировать недовольство. Бездумное сокращения сотрудников приводит к мыслям о неопределенность собственной судьбы в компании у оставшихся. Поэтому работы по сохранению благоприятного микроклимата в коллективе должны вестись задолго до начала внедрения изменений

  Одним из подэтапов должна быть подготовка почвы для изменения. Рекомендациями на данном этапе будут следующие

  1.   Создание властной структуры, которая будет управлять внедрением изменений.

  2.   Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.

  3.   Подготовка детального плана внедрения, где будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, распределены обязанности, назначены исполнители, определены ресурсы и указаны этапы и способы проведения реформ.

  Сюда входят и меры по работе с сопротивлением. Одна из них - серия тематических, направленных семинаров-тренингов, во время которых и внедряются изменения. В программе должен быть ряд внутренних PR - мер, продвижения идеи изменений.

  4.   Предельно точное описание поведенческих схем, поддерживающих те или иные формы изменения. Необходимо четко определить и разъяснить сотрудникам, какого поведения ожидает от них руководство организации.

  Инструменты данного этапа: консультирование топ-менеджеров на тему того, как работать с сопротивлением персонала собрание, семинары - тренинги, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.

  ·   Четвертый этап - непосредственное внедрение изменений.

  Рекомендации для данного этапа:

  o Активное постоянное разъяснение, информирование и комментирование происходящего процесса внедрения изменений.

  o Трансляция ключевых сообщений, закрепляющих положительные последствия перемен и связка с будущим, которое изменения сделают непременно "светлым".

  o Негативные вещи так же не стоит оставлять без комментариев. Их необходимо объяснять, акцентируя внимание на том, что "малый негатив" - путь к "большому позитиву". Из негативных фактов можно делать красивые истории борьбы с трудностями, описание тернистого пути, ведущего к счастью.

  o Начинать важно со стратегически, корневых изменений, которые имеют ключевое значение для компании.

  o В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменения, а не только контролировать их исполнение нового.

  o Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время в ООО «Ларсон» основным мотивирующим фактором выступает материальное вознаграждение работников, иные формы вознаграждения хоть и имеются, но их значение в силу ряда причин выражено слабо. Кроме того, существующий режим демотивации является неэффективным, так как понятие причин сильно размыто. Эту ситуацию необходимо изменять

  o Необходимо активно вовлекать неформальным лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо выступать против изменений.

  o Важно привлекать на свою сторону нейтрально настроенный персонал, своего рода балласт (те, что скорей "за" изменение, а не "против"), наращивая массу позитивно реагирующих на изменение.

  o С сопротивляющимися можно и нужно идти на договоры, сделки и компенсации, оказывая им специальное внимание.

  o Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успехи этого подразделения можно рекламировать, сотрудников поощрять, уделять им внимание, провоцируя присоединение остальных к "источнику успеха". "Лихорадка изменения" должна охватить всю организацию, а очаг "заражения" - ваш славный экспериментальный отдел. Так же изменение в статусе эксперимента не так пугает персонал (и тот, что внедрят и тот, что смотрит со стороны) и добавляет терпимости - ведь это вполне безопасная возможность проверить новую идею на результативность.

  o Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.

  o В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде премий за успешное внедрение новых стандартов, тендеров на лучшие идеи в области изменений и так далее.

  
  

  3.4. Вывод

  
  

  Подводя итоги раздела, выделим:

  Суть предлагаемого решения - передача  функции предпродажной подготовки на внутренний аутсорсинг. Для реализации этого проекта следует предпринять следующие действия:

  Создать новое юридическое лицо – дочерней фирмы ООО «Ларсон», которое не будет иметь ограничений на клиентскую базу авторизованного дилерского центра ООО «Ларсон»;

  Подготовить и подписать договора на сдачу в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра на принципе взаимозачета;

  Принять в штат ООО "Новое" специалистов кадровой и бухгалтерской службы ООО «Ларсон» по совместительству для ведения кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета;

  Передать на баланс нового юридического лица необходимое для выполнения бизнес-функции оборудование;

  Оформить перевод сотрудников в новое юридическое лицо;

  Принять дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии;

  Провести рекламную компанию с описанием услуг нового юридического лица (автомойка, предпродажная подготовка автомобиля, косметический ремонт кузова и салона, замена масла и иные мелкие ремонты на все марки автотранспорта);

  Перевести в новое подразделение всех клиентов с мелкими поломками и косметическими ремонтами в послегарантийный период

  В качестве результирующего по главе опишем основные выгоды, которые получит ООО «Ларсон» от предлагаемого решения.

  Основные преимущества, которые получит компания ООО «Ларсон»

  1.   Оптимизация налогообложения,

  2.   Оптимизация не сбалансированной организационной структуры

  3.   Упорядочение бизнес-процессов

  4.   Разгрузка сервисного центра ООО «Ларсон» от мелких ремонтов, отвлекающих время сотрудников и при высокой производительности труда дающих небольшой экономический эффект;

  5.   Привлечение владельцев непрофильных автомобилей на автомойку и на предпродажное обслуживание автомобилей;

  6.    Возможность построения более гибкой политики ценообразования на услуги  ООО «Новое» за счет того, что требования производителей автотранспорта будут распространятся только на авторизованный сервисный центр.

  Таким образом, решение целесообразно и имеет право на существование, разумеется, должны быть проведены дополнительные более точные расчеты.

  Заключение.

  
  

  Подводя итоги работы в заключение нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений – сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неверная оценка незначительных на первый взгляд факторов может привести к непоправим последствиям для компании.

  В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но, тем не менее, тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности, и начинает создаваться среда для его успешного внедрения.

  По итогам анализа компании ООО «Ларсон»можно сделать следующие основные выводы:

  Компания является  достаточно устойчивой в финансовом отношении.

  Система управления персоналом является оптимально отстроенной и целесообразной для рассматриваемого предприятия.

  Организационная структура компании выстроена по принципу «так сложилось», основным является то, что она при всей своей несбалансированности является линейно-функциональной, что спасает процессы.

  Очевидным недостатком является излишнее количество сопутствующих основному бизнесу функций.

  На предприятии реализуется комплексная программа снижения затрат, повышения эффективности работы всех участков производства в рамках внедрения бюджетирования и внутрифирменного хозяйственного расчета. Естественно, что одной из ключевых составляющих этой программы стало выделение непрофильных процессов для снижения затрат по bp[ реализации.

  Анализируя бизнес-процессы компании можно выделить основные (продажа и ремонт автомобилей) и сопутствующие (информационно-техническое обслуживание, бухгалтерия, мойка и полировка машин и иные).

  В настоящей работе дается описание ситуации  и анализ принятия решения о выведении обслуживающего основной бизнес процесса и передаче его на аутсорсинг.

  Важность данной проблемы заключается в том, что от принятия того или иного варианта управленческого решения зависит стабильность производственного процесса, а значит и степень удовлетворенности клиентов компании, что, соответственно, влияет и прибыльность бизнеса ООО  «Ларсон» в целом.

  Вместе с тем, затраты на поддержание этих процессов ложатся непосредственной нагрузкой на основной бизнес, что заставляет увеличивать стоимость услуг и без того достаточно высоких за счет статуса авторизованного дилерского центра. Причем не от всех них можно избавится простым сокращением. Доля расходов на заработную плату сотрудников сервиса и отдела продаж, содержание торгового зала и предпродажную подготовку новых автомобилей в разные периоды достигает порядка 80% в общем объеме коммерческих расходов.

  В числе обслуживающих основной бизнес процессов есть процесс «предпродажная подготовка автомобилей».

  Этот процесс непрофильным для сервисного центра предприятия, но вместе с тем важность его неоспорима Кроме того, он может приносить определенную прибыль при расширении клиентской базы сейчас ограниченной дилерским контрактом на продажу определенных марок машин.

  Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3678654,3 в год или 15,8% в доле расходов сервиса.  

  Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2923088,74 или 20,2%  от общего объема нарядов по этому направлению.

  Сопоставляя затраты и прибыль на эти два процесса показательно, что прибыль компании от этой услуги не покрывает затрат компании и составляет 79,4% от объема затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей.

  Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя.

  Искомым решением в этой ситуации может оказаться выделение этого бизнес-процесса и передаче его на внутренний аутсорсинг. Это позволит компании за счет расширения клиентской базы на эту услугу за счет снятия ограничений авторизованного центра выйти хотя бы на нулевой уровень, а при эффективной организации бизнеса получать прибыль от этого направления.

  Решение о выведение непрофильных бизнес-процессов, особенно имеющих четкую связь с собственно производственным процессом должно приниматься взвешенно, на основании исследований, проведение которых возможно силами сотрудников компании.

  В работе проанализированы «плюсы» и «минусы» двух основных вариантов развития обеспечения предпродажной подготовки автотранспорта с точки зрения количественных и качественных показателей.

  Рассматриваемый в настоящей работе процесс вывода функции предпродажной подготовки на внутренний аутсорсинг (приоритетный вариант развития ситуации) с учетом сделанных допущений и требований к создаваемой компании представляется стратегически целесообразным и экономически выгодным.

  Второй вариант- развитие направления предпродажной подготовки своими силами с целью снижения издержек, что маловероятно в сложившихся экономических условиях силами компании (альтернативный вариант) в долгосрочной перспективе представляется менее выгодным для компании, но вместе с тем имеет право на существование, так как при должных инвестициях и развитии направления имеет все шансы превратиться в самостоятельное обособленное подразделение. Разумеется, этот вариант значительно более затратный и не отвечает стратегическим целям компании.

  Риски по проектам представляются допустимыми, однако есть возможности для их минимизации. Эти возможности необходимо учесть при продлении существующих либо заключении последующих договоров.

  Суть выбранного по результатам анализа управленческой проблемы решения - передача  функции предпродажной подготовки на внутренний аутсорсинг. Для реализации этого проекта следует предпринять следующие действия:

  ·  Создать новое юридическое лицо – дочерней фирмы ООО «Ларсон», которое не будет иметь ограничений на клиентскую базу авторизованного дилерского центра ООО «Ларсон»;

  ·  Подготовить и подписать договора на сдачу в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра на принципе взаимозачета;

  ·  Принять в штат ООО "Новое" специалистов кадровой и бухгалтерской службы ООО «Ларсон» по совместительству для ведения кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета;

  ·  Передать на баланс нового юридического лица необходимое для выполнения бизнес-функции оборудование;

  ·  Оформить перевод сотрудников в новое юридическое лицо;

  ·  Принять дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии;

  ·  Провести рекламную компанию с описанием услуг нового юридического лица (автомойка, предпродажная подготовка автомобиля, косметический ремонт кузова и салона, замена масла и иные мелкие ремонты на все марки автотранспорта);

  ·  Перевести в новое подразделение всех клиентов с мелкими поломками и косметическими ремонтами в послегарантийный период

  В качестве результирующего по главе опишем основные выгоды, которые получит ООО «Ларсон» от предлагаемого решения.

  Основные преимущества, которые получит компания ООО «Ларсон»

  1. Оптимизация налогообложения,

  2. Оптимизация не сбалансированной организационной структуры

  3. Упорядочение бизнес-процессов

  4. Разгрузка сервисного центра ООО «Ларсон» от мелких ремонтов, отвлекающих время сотрудников и при высокой производительности труда дающих небольшой экономический эффект;

  5. Привлечение владельцев непрофильных автомобилей на автомойку и на предпродажное обслуживание автомобилей;

  6.  Возможность построения более гибкой политики ценообразования на услуги  ООО «Новое» за счет того, что требования производителей автотранспорта будут распространятся только на авторизованный сервисный центр.

  Как представляется, такой подход к принятию управленческих решений, как детальная проработка и расчет эффективности того или иного варианта является наиболее целесообразным и приемлемы, что позволяет рекомендовать его для широкого применения в повседневной хозяйственной деятельности предприятий различной формы собственности.

  
  

  Список использованной литературы.

  
  

  Книга одного автора

  Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. – М.:ДМК Пресс, 2002. – 464 с.: ил.

  Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. Учеб. пособие. - Мн.: Высш. шк., 2000- 176с.

  Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 465 с.

  Друкер П. Практика менеджмента. М, 1997 г. 578 с.

  Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2004. – 248 с.

  Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

  Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2000, - 698 с.

  Портер М.Э.Конкуренция. Пер. с англ.. Серия: Библиотека Strategica. - М.: Вильямс, 2006, - 608 с.

  Пятенко С.В. «Девять основ менеджмента, книга руководителя», СПб.: Питер, 2004, - 279 с.

  Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с.

  Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2001. – 283 с.

  Хайниш, С.В.  Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии. М., ООО Рохос, 2003. -  140 с.

  Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО "Весть", 000"МетаТехнология", 1999. -343 с.

  Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дашков И К, 2002. – 292 с

  Книга двух авторов

  Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002, - 1280 с

  Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 368 с.

  Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. – М. Гардарика, 2002. – 528 с.

  Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. М.:Крылья, 1997- 400 с.

  Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию.  -  М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 392 с.

  Эддоус М., Р.Стэнфилд. Методы принятия решений / Пер с англ. - М.:Аудит, ЮНИТИ, 1997.- 590 с.

  Книга под редакцией

  Курс МВА по  менеджменту //Под. Ред. Ален Р.Коэн, Альпина Бизнес Букс, Москва, 2004. - 512 с.

  Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с.

  Статья из периодического издания (журнала, газеты)

  Алешина С. Модное или пригодное.// Секрет фирмы,  2004. - № 043  С.2-10

  Камбарова Р., Тагаева М., Внедрение изменений в организации: значение, препятствия, методы // Технологии управления, 2005, - № 8. С. 11-13

  Митрофанова Е., Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор, 2005, - № 7-8. С. 16-18

  Сетевой ресурс

  Хлебников Д.В., Внедрение стратегических решений "Чучхе" – опора на собственные силы Материал опубликован на сайте www.managmentclub.ru 

  Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «BKR-Интерком-Аудит» #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Комов А. Структурирование функций качества. //Менеджмент  России и за рубежом, №3 2000, С. 11-13

  [2] Портер М.Э.Конкуренция. Пер. с англ.. Серия: Библиотека Strategica. - М.: Вильямс, 2006, - С. 84

  [3] Как вариант это может быть приказ по головному подразделению с распоряжением централизованного ведения бухгалтерии всеми дочерними компаниями, такими образом в штате ООО «Новое» будет бухгалтер по первичным документам, который будет подавать сводную информацию  головную бухгалтерию

  [4] Пятенко С.В. «Девять основ менеджмента, книга руководителя»,  СПб.: Питер, 2004.