Тема: Разработка финансового механизма управления транснациональной корпорацией

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка финансового механизма управления транснациональной корпорацией
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:41:50
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Разработка финансового механизма управления транснациональной корпорацией

  
  

  Введение…………………………………………………………………………...3                    
  1. Теоретические аспекты финансового механизма управления ТНК…….......5

         1.1. Сущность финансового механизма управления предприятием ……...5

         1.2. Виды финансовых методов и особенности их применения в ТНК…11
         1.3. Особенности процесса разработки финансового механизма           

              управления ТНК…………………………………………………………25  

   2. Анализ финансового механизма управления на ОАО «Лукойл» ………40
         2.1. Характеристика организации ……………………………………….40
         2.2. Анализ финансовых методов, применяемых на ОАО «ЛуКойл»……………………………………………………………………………..43
         2.3. Недостатки финансового механизма управления ОАО «Лукойл»….47
    3. Разработка финансового механизма управления на ОАО «Лукойл» ……52
           3.1. Международный опыт по разработке финансового механизма    

           управления ТНК нефтеперерабатывающей отрасли ……………………52
           3.2. Предложения по применению финансовых методов на ОАО         

         «Лукойл» ……………………………………………………………………59
            3.3. Экономическая эффективность проекта …………………………64
  Заключение ………………………………………………………………………66
  Список использованных источников …………………………………………..70
  Приложения ……………………………………………………………………..75

  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСТРАНЕНИЮ НЕДОСТАТКОВ:

  1. Желательно убрать везде слово «рассмотрим» из 1.1.

  2. В § 2.1 добавить показатели, характеризующие динамику развития компании за 2-3 года.

  3. В заключении надо изложить основные полученные результаты.

  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  На предприятиях различных организационно-правовых форм существуют определенные специфические проблемы управления. В наиболее полном объеме эти проблемы стоят перед крупными высокоинтегрированными структурами, например, корпорациями, которые представляют собой пример диверсификации различных направлений коммерческой деятельности, и наиболее адекватной формой хозяйствования в сложившейся ситуации.

  Это отчасти обусловлено тем, что в условиях переходной экономики одним из главных условий успешной и стабильной деятельности является концентрация капитала. Собственные источники финансирования, сконцентрированные в одних руках – в руках высшего менеджмента крупной организации, – достаточно мобильны и могут быть направлены как на развитие перспективных направлений деятельности организации, так и поддержание на плаву секторов, временно оказавшихся в кризисе.

  В условиях дефицита финансовых ресурсов и низкой покупательной способности населения на месте полуразоренных предприятий в одночасье не построишь преуспевающую промышленную корпорацию, но существуют подходы, уже апробированные в российских условиях, которые позволяют повысить успешность деятельности организаций и вывести предприятия из глубокой экономической ямы.

  Одним из подходов является создание системы оперативного управления в рамках корпорации. Такая система позволяет более эффективно решать текущие повседневные задачи, сокращать время реакции на влияние внешней среды, а также повышать эффективность использования текущих активов, описание которых дано в настоящей работе.

  Анализ показывает, что в настоящее время возрастает необходимость именно в оперативном управлении, поскольку углубление и расширение коммуникационных возможностей повышает объемы передаваемой информации, которая влияет на принятие решений. В этой связи, особенно в последнее время, в России, в том числе и на государственном уровне, все большее внимание уделяется оперативным вопросам. Соответственно, в крупных отечественных корпорациях, имеющих различные направления деятельности, каждое направление требует повышенной ответственности в условиях увеличения масштаба деятельности. На это особое влияние оказывает рыночная конкуренция.

  Эту тенденцию подтверждает и мировая практика: мелкие фирмы конкурируют с крупными организациями только на очень маленьких местных рынках. Существуют примеры преимущества высокоинтегрированных структур над разрозненными предприятиями и в России.

  Современным проблемам управления финансами посвящены работы видных российских и зарубежных ученых Бакланова И. Т., Глазьева С. Ю., Кохно П. А., Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф., Санто Б. и многих других.

  Разработка и совершенствование финансового механизма управления транснациональной корпорацией является важным элементом поддержания конкурентоспособности в столь крупной организации. 

  Целью данной работы является изучение финансового механизма управления транснациональной корпорацией на примере ОАО «Лукойл».

  Задачами данной работы является рассмотрение сущности финансового механизма управления предприятием, анализ финансового механизма управления ОАО «Лукойл»  и разработка предложений по совершенствованию существующего финансового механизма управления.

  1. Теоретические аспекты финансового механизма управления ТНК

  1.1. Сущность финансового механизма управления предприятием

  
  

  Как процесс управления финансовый менеджмент базируется на использовании финансового механизма - системы организации, планирования и использования финансовых ресурсов.  Финансовый  механизм - система основных элементов,  регулирующих  процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой, то есть система управления финансами предприятий.

  Финансовый механизм должен способствовать наиболее полной эффективной реализации финансами своих функций, их взаимодействию.

  Таким образом, если финансы - объективная экономическая категория, отражающая объективно существующие денежные отношения по поводу формирования и распределения денежных фондов, то финансовый механизм, - это система управления финансами (система финансового менеджмента).

  Рис. 1.1.1. Основные элементы механизма управления финансовой деятельностью предприятия

  
  

  Содержание финансового механизма управления предприятием показано на рисунке 1.1.1.

  Как система основных элементов регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятий финансовый механизм включает:

  1) государственное нормативно-правовое регулирование;

  2) рыночное регулирование (спрос-предложение);

  3) внутренний механизм регулирования (планы, нормативы, процедуры, оргструктура);

  4) систему методов и приемов управления финансовой деятельности предприятия (технико-экономических расчетов, балансовый, экономико-статистические, экономико-математические, сравнений и др.).

  Важной составляющей деятельности ТНК является  государственное нормативно-правовое регулирование финансовой деятельности предприятия. Принятие законов и других нормативных актов, регулирующих финансовую деятельность предприятий, представляет собой одно из направлений реализации внутренней финансовой политики государства. Законодательные и нормативные основы этой политики регулируют финансовую деятельность предприятия в разных формах.

  Финансовый рынок также оказывает влияние на процесс управления корпорацией путем рыночного механизма регулирования финансовой деятельности предприятия. Этот механизм формируется прежде всего в сфере финансового рынка в разрезе отдельных его секторов и сегментов. Спpoc и предложение на финансовом рынке формируют уровень цен и котировок по отдельным   финансовым   инструментам,   определяют   доступность   кредитных   ресурсов   в национальной и иностранной валютах, выявляют среднюю норму доходности капитала, определяют систему   ликвидности   отдельных   фондовых   и   денежных   инструментов,   используемых предприятием в процессе своей финансовой деятельности. По мере углубления рыночных отношений роль рыночного механизма регулирования финансовой деятельности предприятий будет возрастать.

  Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия формируется в рамках самого предприятия, соответственно регламентируя те или иные оперативные управленческие решения по вопросам его финансовой деятельности. Так, ряд аспектов финансовой деятельности регулируется требованиями  устава предприятия. Отдельные из этих аспектов регулируются разработанными на предприятии финансовой стратегией и целевой финансовой политикой по отдельным направлениям финансовой деятельности. Кроме того, на предприятии может быть разработана и утверждена система внутренних нормативов и требований по отдельным аспектам финансовой деятельности.

  Так же не менее важна система конкретных методов и приемов осуществления управления финансовой деятельностью предприятия. В процессе анализа, планирования и контроля финансовой деятельности используется обширная система методов и приемов, при помощи которых достигаются необходимые результаты. К числу основных из них относятся методы: технико-экономических расчетов, балансовый, экономико-статистические, экономико-математические, сравнения и др.

  Эффективный механизм финансового менеджмента позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций финансового управления предприятием.

  Состав финансового механизма управления показан на рисунке 1.1.2.

  В состав финансового механизма входят финансовые инструменты (различные формы кратко- и долгосрочного инвестирования, торговля которыми осуществляется на методы, а также обеспечивающие подсистемы кадровое, правовое, нормативное, информационное, техническое и программное обеспечение).финансовых рынках), финансовые  приемы и

  Рис.1.1.2 Состав финансового механизма управления предприятием

  
  

  Рассмотрим каждую составляющую финансового механизма управления предприятием более подробно.

  Финансовый инструмент является экономической категорией рыночной экономики, которая согласно стандарту бухгалтерского учета IAS 32 («Финансовые инструменты: раскрытие и представление») представляет собой любой контракт, по которому происходит одновременное увеличение финансовых активов одного предприятия и финансовых обязательств другого предприятия. Под финансовыми активами подразумеваются денежные средства, контрактное право получить от другого предприятия денежные средства или любой другой вид финансовых активов, контрактное право обмена финансовыми инструментами с другим предприятием на потенциально выгодных условиях и акции другого предприятия.

  Под финансовыми обязательствами подразумеваются контрактные обязательства, как выплатить денежные средства или предоставить какой-то иной вид финансовых активов другому предприятию, так и обменяться финансовыми инструментами с другим предприятием на потенциально невыгодных условиях (в частности, такая ситуация может возникнуть при вынужденной продаже дебиторской задолженности).

  Ту или иную операцию можно квалифицировать как финансовый инструмент при условии, что в основе операции лежат активы и обязательства и операция имеет форму договора (контракта).

  Другим элементом финансового механизма управления предприятием являются методы (приемы) финансового менеджмента. Под методами финансового менеджмента подразумевается методологический инструментарий оценки финансов предприятия.

  Методы финансового менеджмента могут быть многообразны. Основные из них: бюджетирование; финансовый анализ; менеджмент привлечения заемных средств; менеджмент размещения свободных средств; инвестиционный менеджмент; эмиссия, менеджмент капитала; банкротство и антикризисное управление; факторинг; лизинг; страхование; залоговые операции; стимулирование и прочие.

  Важной составной частью механизма управления финансовой деятельностью предприятия являются системы и методы ее анализа.

  Основные прогнозно-аналитические методы и приемы финансового менеджмента подразделяются на формализованные и неформализованные.

  Неформализованные методы основаны на описании аналитических процедур на логическом уровне, а не с помощью строгих аналитических зависимостей. К ним относятся методы: экспертных оценок, сценариев, психологические, морфологические, сравнения, построения систем показателей, аналитических таблиц.

  Формализованные прогнозно-аналитические методы финансового менеджмента - это формализованные аналитические зависимости. Эти методы вместе с моделями применяются для оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия.

  Следующим элементом  финансового механизма управления являются обеспечивающие подсистемы финансового менеджмента.

  К обеспечивающим подсистемам в финансовом менеджменте относят:

  1.  Кадровое обеспечение. Система подготовки кадров финансового управления и действующий персонал финансовых служб

  2.  Правовое и нормативное обеспечение. Распадается на две подсистемы внешнюю и внутреннюю. Внешняя - государственное нормативно-правовое регулирование финансовой деятельности предприятий (как одно из направлений реализации государственной финансовой политики). Внутренняя - нормативы и планы предприятия, регулирующие его финансовую деятельность.

  3.  Информационное. Система сбора, обработки, анализа и распределения любой информации финансового характера.

  4.  Техническое и программное обеспечение. Программно-технические средства сбора, обработки, анализа и распределения любой информации финансового характера.

  Основу механизма управления финансовой деятельностью предприятия составляет финансовое планирование.

   В составе механизма финансового менеджмента важная роль отводится системам и методам внутреннего финансового контроля.

  Внутренний финансовый контроль представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений в области финансовой стратегии и предупреждения кризисных ситуаций, приводящих к его банкротству.

  Создание систем внутреннего контроля является неотъемлемой составной частью построения всей системы управления предприятием с целью обеспечения его эффективности. Системы внутреннего контроля создаются на предприятии по линейному и функциональному принципу или одновременно сочетают в себе оба эти принципа. В основе этих систем лежит разделение контрольных обязанностей отдельных служб и их менеджеров. В этих традиционных системах внутреннего контроля органической составной частью является и система финансового контроля.

  В последние годы в практике стран с развитой рыночной экономикой широкое распространение получила новая прогрессивная комплексная система внутреннего контроля, организуемая в компаниях и фирмах, которая называется «контроллинг».

  Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

  В систему финансового менеджмента входит как информационное обеспечение, так и управление финансами на основе полученной информации.

  Таким образом, воздействие финансов на экономику предприятия осуществляется через финансовый механизм - составную честь хозяйственного механизма, совокупность финансовых стимулов, рычагов, инструментов, форм и способов регулирования экономических процессов и отношений.

  
  

  1.2. Виды финансовых методов и особенности их применения в ТНК

  
  

  Финансы важнейший инструмент, с помощью которого осуществляется воздействие на экономику хозяйствующего субъекта (страна, регион, предприятие).

  Финансовый механизм представляет собой систему организации, планирования и использования финансовых ресурсов. В состав финансового механизма входят: финансовые инструменты, финансовые приемы и методы, обеспечивающие подсистемы (кадровое, правовое, нормативное, информационное, техническое и программное обеспечение).

  Под финансовыми инструментами понимаются различные формы краткосрочного и долгосрочного инвестирования, торговля которыми осуществляется на фондовых рынках: денежные средства, ценные бумаги, опционы, форвардные контракты, фьючерсы и свопы.

  Финансовые инструменты подразделяются на:

  1. первичные (денежные средства, ценные бумаги, кредиты, кредиторская и дебиторская задолженность по текущим операциям);

  2. вторичные, или производные - контракты и ценные бумаги выпускаемые на основе первичных контрактов и ценных бумаг (финансовые опционы, фьючерсы, форвардные контракты, процентные свопы, валютные свопы).

  В литературе существует так же другое определение сущности понятия "финансовый инструмент". В соответствии с ним выделяют три основные категории финансовых инструментов:

  -денежные средства (средства в кассе и на расчетном счете);

  -кредитные инструменты (облигации, форвардные контракты, фьючерсы, опционы, и др.);

  -способы участия в уставном капитале (акции и паи).

  Важным финансовым методом является финансовый анализ.

  Финансовый анализ представляет собой процесс исследования финансового состояния и основных результатов финансовой деятельности предприятия с целью выявления резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения эффективного развития.

  Финансовый анализ проводиться на основе системы финансовой отчетности которая включает в себя:

  – экспресс-анализ;

  – детализированный анализ финансового состояния.

  В мировой практике целью составления финансовой отчетности является информирование всех заинтересованных сторон о финансовом положении корпорации.

  Владельцы собственного капитала должны иметь возможность принимать инвестиционные решения о покупке, продаже или владении своей долей капитала (акциями, паями и т.п.).

  Потенциальные инвесторы должны иметь возможность сравнения данной корпорации с другими инвестиционными вариантами.

  Построение системы оценки привлекательности по данным финансовой отчетности является важным элементом планирования и для индивидуального, и для портфельного инвестора.

  Владельцы заемного капитала должны иметь возможность оценки погашаемости предоставляемых средств и своевременности получения выплат за предоставление капитала. Плата за предоставление капитала устанавливается с учетом риска, который может быть оценен, в том числе, и по финансовой отчетности.

  Кредиторы (предприятия-поставщики и финансовые учреждения) должны иметь возможность оценки ликвидности и платежеспособности корпорации при предоставлении краткосрочных кредитов и отсрочек платежей.

  Рабочие и служащие должны иметь представление, насколько адекватно корпорация оценивает их вклад в увеличение рыночной стоимости капитала и есть ли возможность повышения рыночной стоимости капитала и есть ли возможность повышения оплаты труда. Использование корпорацией системы поощрений, пенсионного обеспечения, схем снижения подоходного налогообложения привлекает высококачественный персонал.

  Налоговые органы заинтересованы в правильности начисления налогов и своевременности их перечисления.

  По целям осуществления финансовый анализ подразделяется на различные формы в зависимости от следующих признаков:

  1) по организации проведения;

   2) по объему аналитического исследования;

   3) по объекту анализа;

  4) по периоду проведения.

  Выделяется так же вертикальный и горизонтальный анализ.

  В основе вертикального (структурного) анализа лежит иное представление бухгалтерской отчетности - в виде относительных величин, характеризующих структуру обобщающих итоговых показателей. Обязательным элементом анализа служат динамические ряды этих величин, что позволяет отслеживать и прогнозировать структурные сдвиги в составе хозяйственных средств и источников их покрытия.

  Горизонтальный анализ (анализ динамики) позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. В основе этого анализа лежит исчисление базисных темпов роста балансовых статей или статей отчета о прибылях и убытках.

  Обязательная финансовая отчетность включает:

  1) бухгалтерский баланс;

  2) отчет о финансовых результатах (о прибылях и убытках);

  3) отчет о движении капитала (собственного);

  4) отчет о движении денежных средств (поступления и расходы);

  5) приложения к бухгалтерскому балансу (движение заемных средств, дебиторская и кредиторская задолженность, амортизируемое имущество, движение собственного (внутреннего) и заемного капитала, финансовые вложения (паи и акции других предприятий, предоставленные займы, покупка облигаций), структура затрат).

  Баланс является в мировой практике основной частью финансовой отчетности. Традиционная форма баланса двусторонняя (левая сторона - активы, правая сторона - пассивы), но баланс может быть представлен и одной таблицей, где за активами следуют пассивы.

  В мировой практике статьи актива располагаются в порядке убывания ликвидности. В российской практике статьи актива баланса располагаются по их значимости в деятельности корпорации: вначале внеоборотные активы по остаточной стоимости (первоначальной за вычетом износа), функционирующие длительный период времени и характеризующие производственные и финансовые возможности корпорации, ее потенциал. Далее располагаются статьи оборотных активов, которые традиционно рассматриваются как обслуживающие функционирование внеоборотных (основных) активов.

  Финансовое состояние организации определяется путем использования системы аналитических коэффициентов.

  Система аналитических коэффициентов – ведущий элемент анализа финансового состояния, применяемый различными группами пользователей: менеджерами, аналитиками, акционерами, инвесторами, кредиторами и др.

  Расчет коэффициентов не является самоцелью при принятии решений. Коэффициенты позволяют провести сравнения, во первых, с прошлыми данными и выявить тенденции развития, а во-вторых, с данными по аналогичным корпорациям или со среднеотраслевыми показателями.

  Выделяют пять групп показателей по следующим направлениям финансового анализа. В них входят:

  -анализ ликвидности;

  -анализ текущей деятельности;

  -анализ финансовой устойчивости;

  -анализ рентабельности;

  -анализ положения и деятельности на рынке капитала.

   Рассмотрим анализ ликвидности. Показатели этой группы позволяют описать и проанализировать способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. В основу алгоритма расчета этих  показателей заложена идея сопоставления текущих  активов  (оборотных  средств)  с краткосрочной   кредиторской   задолженностью.

  В   результате   расчета   устанавливается,   в достаточной ли степени обеспечено предприятие оборотными средствами, необходимыми для расчетов с кредиторами по текущим операциям. Поскольку различные виды оборотных средств обладают различной степенью ликвидности, рассчитывают несколько коэффициентов ликвидности. Под степенью ликвидности рассматривается возможность конвертации в абсолютно ликвидные средства - денежные средства.

  Различают понятия ликвидности конкретного актива и ликвидности корпорации. Под ликвидностью корпорации понимают наличие текущих активов, достаточных для погашения краткосрочных обязательств. Своевременность погашения здесь не учитывается.

  Рассмотрим анализ текущей деятельности. С позиции кругооборота средств деятельность любого предприятия представляет собой процесс непрерывной трансформации одних видов активов в другие (рисунок 1.2.1)

  
  

  Рис. 1.2.1 Цикл деятельности предприятия

  
  

  Эффективность текущей финансово-хозяйственной деятельности может быть оценена протяженностью операционного цикла, зависящей от оборачиваемости средств в различных видах активов. При прочих равных условиях ускорение оборачиваемости свидетельствует о повышении эффективности. Поэтому основными показателями этой группы являются показатели эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов: выработка, фондоотдача, коэффициенты оборачиваемости средств в запасах и расчетах.

  Рассмотрим  анализ финансовой устойчивости. С помощью этих показателей оценивается состав источников финансирования и динамика соотношения между ними. Анализ основывается на том, что источники средств различаются уровнем себестоимости, степенью доступности, уровнем надежности, степенью риска и другими показателями.

  Рассмотрим  анализ рентабельности. Показатели этой группы предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в данное предприятие. В отличие от показателей второй группы здесь абстрагируются от конкретных видов активов, а анализируют рентабельность капитала в целом. Основными показателями здесь, поэтому являются рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала.

  Если корпорация использует в своей деятельности только собственные средства, то рентабельность активов и рентабельность собственного капитала имеют одинаковые значения. При привлечении заемных средств, стоимость которых ниже рентабельности (доходности) активов, владельцы собственного капитала имеют эффект финансового рычага, который позволяет получать большую отдачу на вложенные средства. Следует учесть, что используются и долгосрочные и краткосрочные заемные средства. Благодаря финансовому рычагу доходность собственного капитала превышает доходность активов.

  Рассмотрим анализ положения и деятельности на рынке капитала. В рамках этого анализа выполняются    пространственно-временные    сопоставления    показателей,    характеризующих положение предприятия на рынке ценных бумаг: дивидендный выход, доход на акцию, ценность акции   и   др.   Этот   фрагмент   анализа   выполняется,   главным   образом,   в   компаниях, зарегистрированных на биржах ценных бумаг и котирующих там свои акции. Любое предприятие, имеющее временно свободные денежные средства и желающее вложить их в ценные бумаги, также ориентируется на показатели данной группы.

  Система финансовых коэффициентов является дескриптивные моделью, которая предназначена для оценки текущего финансового состояния предприятия.

  Для оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия используются:

  -дескриптивные модели;

  -предикативные модели;

  -нормативные модели.

  Рассмотрим дескриптивные модели. Это модели описательного характера. С их помощью, в основном, оценивается финансовое состояние предприятия, в них используется информация бухгалтерской отчетности. С помощью дескриптивных моделей осуществляется построение системы отчетных балансов, представление финансовой отчетности в различных аналитических разрезах, вертикальный и горизонтальный анализ отчетности, система аналитических коэффициентов.

  Предикативные модели - это модели предсказательного характера, используемые для прогнозирования доходов предприятия и его будущего финансового состояния. Наиболее распространенными из них являются расчет точки критического объема продаж, построение прогностических     финансовых     отчетов,     модели     динамического     анализа     (жестко детерминированные факторные модели и регрессионные модели), модели ситуационного анализа.

  Рассмотрим нормативные модели. Они позволяют сравнить фактические результаты деятельности предприятий с ожидаемыми, рассчитанными по бюджету. Эти модели используются в основном во внутреннем финансовом анализе, а также в управленческом учете, в частности в управлении затратами. Их сущность сводится к установлению нормативов по каждой статье расходов по технологическим процессам, видам изделий, центрам ответственности и т.п. и к анализу отклонений фактических данных от этих нормативов. Анализ в значительной степени базируется на применении системы жестко детерминированных факторных моделей.

  Рассмотрим особенности бюджетирования в крупных отечественных предприятиях. Постепенная стабилизация политической и экономической ситуации в России, объективная необходимость эффективного использования потенциальных возможностей окружающей среды и ресурсов дает возможность многим современным российским руководителям всерьез задуматься о совершенствовании системы управления возглавляемых ими компаний. К одной из наиболее известных и эффективных технологий управления относится бюджетирование.

  Своевременное и качественное бюджетное управление способствует как уменьшению нерационального использования средств любого субъекта хозяйствования, так и налаживанию контроля за величиной и направлениями их расходования. Бюджетирование как технология управления позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонений тех или иных показателей деятельности компании. Правильно организованное бюджетное управление способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе компании, но своевременному принятию мер к их устранению.

  В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией. Однако, основываясь на формировании бюджетов, бюджетирование подразумевает не только собственно планирование, но одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей.

  Содержание процесса бюджетирования в корпорациях показана на рисунке 1.2.2.

  Рис.1.2.2 Содержание процесса бюджетирования в корпорации

  
  

  Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности компании. Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности компании, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета.

  Таким образом, бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками компании, снижать риск неопределенности в отношении будущего компании, а также принимать более взвешенные управленческие решения.

  Отличительными особенностями бюджетирования как технологии управления являются:

  1. наличие множества параметров системы (бюджетных показателей), объединенных функциональными взаимосвязями;

  2. совокупность внешних и внутренних воздействий, лежащих в основе разработки сводного бюджета компании и определяющих функциональные взаимосвязи бюджетных показателей;

  3. наличие объекта и субъекта бюджетного управления;

  4. наличие организационных, информационных и технических средств, используемых в процессе бюджетного управления;

  5. целевая направленность бюджетного управления.

  Каждая компания разрабатывает собственную модель бюджетирования. Однако теория доказывает, а практика эффективного функционирования российских компаний свидетельствует, что система бюджетирования должна включать в себя следующие элементы:

  1. состав и структуру бюджетов;

  2. методы расчета бюджетных показателей;

  3. процесс согласования и утверждения бюджетов;

  4. процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений;

  5. организационное обеспечение процесса бюджетирования.

  Бюджетирование как управленческая технология состоят из трех составляющих:

  1. технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;

  2. организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций);

  3. автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

  Рассмотрим процесс разработки системы бюджетирования на предприятии. План действий по постановке бюджетирования включает в себя:

  
  

  1. формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании;

  2. принципы бюджетирования в компании;

  3. изучение методологии бюджетирования;

  4. анализ финансовой структуры;

  5. определение видов бюджетов;

  6. определение бюджетных форматов;

  7. утверждение бюджетного регламента;

  8. распределение функций в аппарате управления;

  9. составление графика документооборота;

  10.автоматизация бюджетирования.

  Рассмотрим проблем разработки финансового механизма управления для российских предприятий.

  В нашей стране отсутствуют общие для всех предприятий способы оценки их финансового состояния. Пороговые значения показателей, по которым проводится оценка финансового состояния предприятий, их ликвидности, рентабельности активов, были почерпнуты из западной практики и не являются адекватными российским условиям. Более того, из-за разного уровня развития отдельных предприятий в отрасли, а также целых отраслей результаты анализа, проведенного с использованием западных методик, не отражают истинного финансового состояния предприятий. Это происходит оттого, что одни и те же значения показателей могут означать устойчивое финансовое состояние для одних компаний и кризисное для других. Некоторые банки, выдают кредиты только тем предприятиям, управление финансами в которых производится по западным моделям, однако не всегда можно обеспечить реализацию стратегических задач компании, руководствуясь иностранным опытом.

  В России отсутствуют какие-либо традиции управления финансами, поскольку финансовый менеджмент формировался стихийно, спорадически, и методы управления финансами, применяемые в России, очень различны. Так, специалисты по управлению финансами одних компаний создали отечественную школу финансового менеджмента и разработали свои подходы к управлению финансами, другие эксперты адаптировали американские модели управления финансами, третьи – европейские.

  Недостаточное развитие законодательной и юридической базы в России также сказывается на особенностях финансового менеджмента в российских компаниях. В современных условиях руководство компаний на первый план часто ставит налоговый менеджмент и оптимизацию налогообложения, а не увеличение стоимости компании и прибыльности. Учитывая это, можно сделать следующий вывод: финансовый менеджмент в России вынужден решать проблему минимизации налогового бремени для предприятия, с одной стороны, а также увеличения рыночной стоимости компании и максимизацией финансового результата – с другой.

  На развитие российского финансового менеджмента в современных условиях влияет отсутствие необходимого количества квалифицированных менеджеров и специалистов в управлении финансами компаний. Профессиональный уровень последних крайне низок, несмотря на то, что во многих российских вузах можно получить специальность, связанную с управлением финансами. Процесс международного признания квалификации специалистов, получивших образование в России, связан с серьезными трудностями.

  К причинам безуспешного применения западных методов управления финансами на российских предприятиях могут быть отнесены низкая финансовая дисциплина, отсутствие ведения учета, не соответствующие действительности данные, зафиксированные в финансовой отчетности. Финансовая отчетность, на основе которой проводится оценка финансового состояния предприятий, час-то не отражает реального положения вещей. Неясный финансовый механизм управления разными видами ресурсов на предприятии и политика мягких бюджетных ограничений затрудняет развитие финансового менеджмента.

  
  

  1.3. Особенности процесса разработки финансового механизма управления ТНК
  
  

  Акционерные общества – неотъемлемая часть рыночной экономики. Выпускаемые ими ценные бумаги размещаются между предприятиями, организациями, а также отдельными гражданами.

  Финансы акционерного общества – это денежные отношения, возникающие на всех стадиях создания, деятельности, реорганизации и ликвидации акционерного общества. Роль финансов акционерных обществ многогранна: они охватывают денежные отношения с учредителями общества, трудовым коллективом, с поставщиками, покупателями, инвесторами, бюджетом, банками, внебюджетными, страховыми и другими организациями.

  Таким образом, финансы акционерного общества функционируют в процессе приобретения сырья, материалов и других товарно-материальных ценностей, реализации произведенной продукции (услуг), в процессе инвестиций, формирования акционерного капитала и резервов, создания и распределения прибыли, при выплате дивидендов по акциям и процентов по облигациям, в процессе уплаты налогов в бюджет, при получении и погашении кредитов и т. п. Тем самым финансы акционерного общества выполняют функции формирования денежных капиталов (уставного капитала, доходов, прибыли, резервов и других фондов), их распределения, контроля за их созданием и использованием.

   Особенности создания и функционирования акционерного общества различных видов приводят к специфике финансовых отношений внутри этих обществ.

  Уставный капитал акционерного общества открытого типа формируется путем продажи акций в форме открытой подписки; в акционерного общества закрытого типа уставный капитал образуется только за счет вкладов учредителей, т. е. акции в открытую продажу не поступают.

  В акционерного общества открытого типа акции могут быть переданы из рук в руки без согласия других акционеров общества. В акционерного общества закрытого типа акционер вправе продать свои акции, но преимущественным правом приобретения этих акций пользуются другие акционеры того же общества на условиях, которые были определены соглашением с другим лицом. Если акционеры не воспользовались преимущественным правом приобретения акций, то общество может выкупить эти акции при соответствующем положении устава. Срок осуществления такого преимущественного права приобретения акций не менее 30 и не более 60 дней после заявления о продаже акций.

  Число и состав акционеров акционерного общества открытого типа не ограничены. В акционерного общества закрытого типа число акционеров, владеющих обыкновенными акциями, не должно превышать 50. При завышении этого предела общество в течение одного года подлежит преобразованию в открытое. В противном случае акционерного общества должно быть ликвидировано в судебном порядке.

  Акционерные общества открытого и закрытого типа осуществляют свою деятельность на единых началах. Каждое акционерного общества обладает полной финансово-хозяйственной самостоятельностью как в оплате труда, так и в установлении цен, порядке распределения чистой прибыли и других видах предпринимательской деятельности. При этом акционерное общество несет ответственность по своим обязательствам всем имуществом, но не отвечает по обязательствам акционеров. Акционеры отвечают по обязательствам общества лишь в пределах личного вклада в капитал, т. е. в пределах стоимости принадлежащих им акций. Они не имеют права требовать возврата своих вкладов кроме случаев, предусмотренных уставом акционерного общества.

  Если деятельности акционерного общества причинен ущерб, что привело к несостоятельности общества, то при наличии недобросовестных действий руководителей, акционеров или других лиц суд может возложить на них ответственность за возмещение нанесенного ущерба.

  Годовой отчет о работе акционерного общества и бухгалтерский баланс ежегодно публикуются в средствах массовой информации. Наряду с этим для сведения акционеров публикуются счет прибылей и убытков, проспект эмиссии акций общества и другая текущая информация.

  Любое акционерное общество имеет право не только участвовать в капитале других обществ, но и открывать филиалы и представительства (в том числе за границей), а также иметь дочерние и зависимые общества. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и действуют от имени общества. Они составляют собственный баланс, который входит в состав баланса акционерного общества. Общество, создавшее филиал и представительство, несет ответственность за их деятельность.

   Дочерним обществом считается такое общество, в уставном капитале которого преобладающее участие имеет основное общество, либо если между ними заключается соответствующий договор. Дочернее общество не отвечает по обязательствам акционерного общества. Зависимым обществом считается такое, которое имеет более 20% голосующих акций АО или 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью. Взаимоотношения дочернего и зависимого общества с основным акционерным обществом регулируются законом об акционерных обществах.

  Важным элементом финансового механизма управления  ТНК является бюджетирование. Рассмотрим процесс бюджетирования как способ управления корпорацией.

  Для эффективного управления корпорацией система бюджетирования корпорации должна соответствовать следующим принципам, показанным на рисунке 1.3.1.

  Рис.1.3.1 Принципы бюджетирования

  
  

  Рассмотрим принципы построения системы бюджетирования подробнее:

  1. Целевая направленность бюджетирования. Цели верхнего уровня управления компанией - исходный пункт всего процесса планирования и контроля, а также его результат. Объясняется это тем, что для четкой работы менеджеров необходимы и четкие ориентиры, например, планируемая величина чистой рентабельности собственного капитала, уровень платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости деятельности компании, оборачиваемости ее активов. Таким образом, необходимо, чтобы состав и структура формируемых бюджетов вытекала из целей верхнего уровня управления компанией и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводилась к ним. Целевые показатели могут задаваться как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что зачастую выглядит предпочтительнее. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых бюджетных показателей компании с работой каждого ее структурного подразделения.

  2. Учет отраслевых особенностей финансово-хозяйственной деятельности. Кругооборот основного и оборотного капитала по отраслям экономики имеет свои особенности и различается количеством и продолжительностью стадий образования конечных финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Чем больше количество этих стадий, чем продолжительнее они во времени, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса. В противном случае бюджетирование не позволит эффективно учитывать, планировать и контролировать финансовые результаты и денежные потоки деятельности компании, а, следовательно, способствовать укреплению ее финансового положения.

  3. Обеспечение соответствия принципам учетной политики. Каждый хозяйствующий субъект самостоятельно разрабатывает учетную политику с тем, чтобы обеспечить экономическую эффективность своей деятельности по всем направлениям. Если в процессе формирования бюджетов рассчитываемые в них показатели не соответствуют требованиям учетной политики, возникает противоречие данных бухгалтерского и бюджетного учета, которое в последствии может привести к возникновению сомнений в отношении обоснованности и достоверности как бухгалтерской информации, так и информации, получаемой в ходе реализации бюджетов, относительно реализуемости целей деятельности компании. В связи с этим перечень бюджетных показателей и методология их расчета увязываются с методологией бухгалтерского учета, а в ходе планирования соответствующих бюджетных показателей принимается во внимание возможность получения информации для их расчета в системном порядке в бухгалтерском учете.

  4. Соответствие принципам и методам калькулирования себестоимости продукции. В отечественной бухгалтерской практике учет затрат на производство осуществляется в соответствии с номенклатурой экономических элементов затрат и калькуляционных статей расходов. Состав и структура последних определяется характером производства, применяемой технологией, зависит от номенклатуры вырабатываемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг и влияет на размер конечного финансового результата деятельности компании. Все эти факторы определяют видовой состав, структуру бюджетов хозяйствующего субъекта, а также характер взаимосвязей бюджетных показателей.

  5. Учет основных направлений распределения и использования прибыли. Направления распределения и использования финансовых результатов определяются целевыми установками хозяйственной деятельности компании, необходимостью инвестирования капитала, осуществления ряда платежей и выплат и т.д. Формирование бюджетов с учетом отмеченных направлений позволит установить контроль использования прибыли и целевого расходования собственных финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта.

  6. Обеспечение возможности формирования прогнозного баланса. Данный документ характеризует финансовое и имущественное положение хозяйствующего субъекта на определенную дату в будущем в случае реализации целевых установок его деятельности и позволяет свести воедино, оценить достоверность и обоснованность всех бюджетных показателей. Он одновременно является логическим завершением и исходным этапом процедуры формирования сводного бюджета компании. В связи с этим процесс бюджетирования в рамках функционирования отдельно взятого субъекта хозяйствования организуется таким образом, что в ходе его формируются бюджеты, в которых содержится вся необходимая и достаточная информация для составления прогнозного баланса

  Помимо сформулированных принципов для обеспечения эффективности ведения бюджетирования также необходимо принимать во внимание следующие требования, предъявляемые  к организации системы бюджетного управления:

  1. Основой результативно функционирующей системы бюджетирования является непрерывность бюджетного процесса, обеспечение постоянного и регулярного  формирования и исполнения бюджетов в рамках установленного операционного и финансового цикла, а также непрерывное следование бюджетов друг за другом.

  2. Нежелательность корректировки бюджетов в процессе их исполнения. Это объясняется тем, что если корректировать бюджетные показатели в процессе реализации бюджетов, то фактически полученные результаты деятельности компании будут близки к плановым и не зафиксируют существенных отклонений. Если же бюджетные показатели не менять после их утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны корректировочные мероприятия на следующий бюджетный период. Однако не следует воспринимать это требование буквально. Способность бюджета менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности компании и иметь определенные резервы обеспечивает гибкость системы бюджетного управления.

  3. Детализация и конкретизация бюджетных показателей. Агрегирование статей бюджетов приводит к тому, что они теряют свою прозрачность и затрудняют процесс бюджетного управления компанией. В то же время важно помнить, что обоснованность, детализация и конкретизация бюджетных показателей может быть обеспечена лишь в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании. В процессе формирования бюджетов полезно руководствоваться принципом декомпозиции, суть которого заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

  4. Привлечение к бюджетному процессу всех непосредственно затрагиваемых им субъектов внутрифирменных отношений, таких как руководители высшего и среднего звена, работники структурных подразделений и отделов, отвечающие за достижение тех или иных показателей деятельности компании и других.

  5. Построение системы бюджетирования на основе анализа работы отдельных лиц и структурных подразделений компании и налаживание эффективного контроля (мониторинга) за результатами ее деятельности.

  Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании. В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем:

  1. Отсутствие четкого понимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование стало эффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в его основу был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей, влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязан со стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются как ориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные – как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей. Контрольные показатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами) компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном порядке отслеживается.

  2. Недостаточная регламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализа и контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, то есть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджмент компании. 

  3. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастую объясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.

  4. Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, это объясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных бюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастает круг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождается увеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководства компаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

  Таким образом, наглядным результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования российскими компаниями, является вывод об их тесной взаимосвязи. В свою очередь, существование рассмотренных проблем объясняется наличием ряда причин, ограничивающих или препятствующих становлению и развитию бюджетирования в отечественных компаниях в современных условиях хозяйствования. Эти причины можно подразделить на две основные группы: причины внешнего и внутреннего характера.

  Причины, препятствующие внедрению системы бюджетирования на отечественных предприятиях показаны в таблице 1.3.1.

  Таблица 1.3.1.

  Основные причины, ограничивающие применение бюджетирования российскими компаниями в современных условиях хозяйствования

  Причины внешнего характера	Причины внутреннего характера
  	Методические	Методические
  Нестабильность экономической и политической среды	Отсутствие системы стратегического планирования и прогнозирования	Несовершенство организационной структуры компаний, отсутствие планово-бюджетных отделов
  Низкий уровень общей корпоративной и финансовой культуры руководителей	Отсутствие нормативной базы для разработки бюджетов	Отсутствие налаженной системы документооборота, низкий уровень автоматизированности деятельности
  Дефицит высококвалифицированной работы	Отсутствие методики формирования бюджетов	Низкий уровень накопленного компаниями капитала
  Недостаток финансовых ресурсов	Отсутствие методического руководства по внедрению бюджетирования	Отсутствие налаженной системы контроля   Чрезмерное давление, приоритет текущих дел, недостаток времени

  
  

  Одним из основополагающих принципов создания системы управления финансами является формирование организационной структуры корпорации. В настоящее время в поисках более высокой эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Целью изменений состоит в стремлении использовать преимущества организаций со «сквозным» менеджментом перед менеджментом «вверх и вниз» в вертикально-ориентированной иерархии.

  Модель горизонтальной корпорации идет дальше, чем предшествующие модели; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание «ядра» менеджеров по таким традиционным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Структура горизонтальной корпорации показана на рисунке 1.3.2

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1.3.2. Принципиальная схема горизонтальной корпорации

  
  

  Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

  Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный производственный процесс.

  Такой подход является весьма перспективным. Ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что особенно важно для отрасли. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности в последующие годы, причем быстрее, чем ожидалось.

  Как правило, сегодняшние предприятия тратят огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников корпорация фокусирует на потребителях.

  Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, ради горизонтальной структуры – часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным, с точки зрения сознания, и длительным по времени процессом. Ситуация в производственной программе немного проще, поскольку сама программа представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

  Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

  Перед тем, как перекраивать организационную схему корпорации необходимо уяснить, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация может идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции.

  Цель горизонтальной корпорации состоит в изменении узкого мышления специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник корпорации от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого организационная структура корпорации, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.

  Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций – гибриды.

  Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

  В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех производственных программ. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

  В связи с вышесказанным, правление корпорации должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

  Таким образом, корпорация должна быть разделена на производственные программы, управляемые командами специалистов, в каждой из которых есть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой производственной программе создаются собственные финансово-экономические службы.

  Помимо чисто финансовых рычагов контроля за деятельностью подразделений можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который должен проводиться на уровне руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава программы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.

  При организации работы корпорации по горизонтальному принципу могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:

  1. минимизация затрат, необходимых для функционирования корпорации;

  2. создание определенного имиджа корпорации и, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий – участников;

  3. повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.

  Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий – участников корпорации из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли.

  2. Анализ финансового механизма управления на ОАО «Лукойл»

  2.1. Характеристика организации

  
  

  ОАО «Лукойл» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ОАО «Лукойл» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции компании реализуется на международном рынке. ОАО «Лукойл» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

  Таблица 2.1.1

  Доля группы «ЛУКОЙЛ» в основных показателях мировой нефтегазовой промышленности

  Показатель	Доля , (%)
  	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
  Доказанные запасы нефти	1,32	1,32	1,32	1,28	1,27
  Доказанные запасы газа	0,40	0,40	0,41	0,43	0,45
  Доказанные запасы углеводородов	0,90	0,90	0,91	0,89	0,89
  Добыча нефти	2,08	2,14	2,20	2,32	2,35
  Добыча газа	0,22	0,24	0,27	0,56	0,56
  Добыча углеводородов	1,43	1,48	1,53	1,69	1,70
  Нефтеперерабатывающие мощности	1,41	1,38	1,37	1,35	1,34
  Переработка нефти	1,20	1,20	1,28	1,31	1,36

  
  

  Доля группы «ЛУКОЙЛ» в основных показателях мировой и российской нефтегазовой промышленности показана в таблицах 2.1.1 и 2.1.2 соответственно. Лукойл является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,3%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи и переработки нефти.

  По состоянию на начало 2008 года доказанные запасы нефти предприятия составляли 15 715 млн барр., газа – 27 921 млрд фут³, что в совокупности составляет 20 369 млн барр. н.э.

  Таблица 2.1.2

  Доля российских обществ группы «ЛУКОЙЛ» в российской нефтегазовой промышленности

  Показатель	Доля , (%)
  	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
  Доказанные запасы нефти	20,0	20,2	19,9	19,3	19,2
  Доказанные запасы газа	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4
  Доказанные запасы углеводородов	5,6	5,6	5,6	5,6	5,6
  Эксплуатационный фонд нефтяных скважин	17,3	17,0	17,4	17,4	17,5
  Добыча нефти	18,36	18,03	18,36	18,64	18,54
  Добыча газа	0,76	0,79	0,89	2,14	2,09
  Добыча углеводородов	8,86	8,98	9,27	10,06	10,09
  Экспорт нефти	19,81	20,75	18,94	17,92	16,66
  Нефтеперерабатывающие мощности	15,0	15,3	15,2	15,9	16,0
  Переработка нефти	18,21	18,32	18,05	18,05	18,69
  Экспорт нефтепродуктов	17,44	17,42	17,21	20,04	22,35

  
  

  В секторе разведки и добычи ОАО «Лукойл» располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи предприятия является Западная Сибирь. ОАО «Лукойл» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке.

  В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.

  Таблица 2.1.3

  Основные финансовые показатели ОАО «Лукойл»

  
  

  Показатель	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
  Выручка, (млн. долл)	22299	34058	56215	68109	82238
  Чистая прибыль, (млн. долл)	3701	4248	6443	7484	9511

  
  

  Основные финансовые показатели ОАО «Лукойл» показаны в таблице 2.1.3.

  ОАО «Лукойл» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России компании принадлежат четыре крупных нефтеперерабатывающих завода (НПЗ) - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,5 млн т/год нефти. Зарубежные НПЗ компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, их совокупная мощность составляет 14,0 млн т/год нефти. В 2007 году на собственных заводах компании было переработано 52,16 млн т нефти, в том числе на российских – 42,55 млн т.

  По состоянию на начало 2008 года сбытовая сеть ОАО «Лукойл» охватывала 24 страны мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия), а также США, и насчитывает 197 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,11 млн м3 и 6 090 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).

  Структура управления ОАО «Лукойл» показана в приложении 1.

  Комитеты совета директоров и выполняемые ими функции показаны в приложении 2.

  2.2. Анализ финансовых методов, применяемых на ОАО «Лукойл»

  
  

  Развитие финансового менеджмента в России нельзя напрямую сопоставлять со становлением этой дисциплины на Западе. Российский финансовый менеджмент имеет свои особенности. На Западе развитие системы управления финансами происходило более последовательно, чем в России. Сначала новые задачи управления финансами возникали на прогрессивных предприятиях, затем они вставали перед менее развитыми компаниями, а передовые предприятия в это время решали уже более сложные проблемы.

  На сегодняшний день российские компании, возникшие и прошедшие стадию становления в условиях экономики переходного периода, находятся на разных этапах развития. В нашей стране нет общей массы предприятий (main stream), сотрудники которых пытаются решить одинаковые проблемы управления финансами. Одни предприятия, достигнув за годы переходной экономики значительных результатов в управлении финансами, опережают западные компании, другие организации (а иногда и целые отрасли промышленности) еще не освоили инструментов, разработанных за границей на первом этапе развития финансового менеджмента. Применение сложных моделей и методов управления финансами компаниями последнего типа невозможно, поскольку в них отсутствуют элементарные основы управления финансами. Менеджмент одних предприятий решает более простые задачи. Другие, более развитые предприятия, в процессе управления сталкиваются с проблемами повышенной сложности, например, необходимостью осуществления эффективного использования фондовых инструментов в управлении финансами.

  Таким образом, для каждой отдельно взятой компании наиболее эффективным может оказаться индивидуальный набор методов управления финансами, который определяется в зависимости от уровня развития финансового менеджмента в ней. Руководители некоторых компаний до настоящего времени продолжают использовать инструменты управления финансами, применявшимися в условиях командно-плановой экономики, такими как определение эффективных источников привлечения капитала и управление трудом. Поэтому выделить общие для всей экономики этапы развития российского финансового менеджмента и сопоставить их с западными затруднительно. Однако актуальность подобного сравнения осознавалась многими специалистами. Авторы говорят о необходимости адаптации мирового опыта к российским условиям, разработки оригинальной концепции финансового менеджмента, а для этого нужно выявить и проанализировать этапы развития западного финансового менеджмента, определить закономерности, которое повлияли на переход от одного этапа к другому.

  Долгосрочной целью развития ОАО «ЛУКОЙЛ» является динамическое развитие и достижение уровня конкурентоспособности ведущих нефтяных компаний на мировом рынке, максимизация акционерного капитала.

  Достижение этой цели возможно за счет:

  1. разработки и реализации стратегии укрепления на существующем рынке или завоевания новых рынков;

  2. оптимизации планирования и управления различными аспектами внутрипроизводственной деятельности;

  3. снижения необоснованных издержек и внутрипроизводственных потерь;

  4. изменения организационной структуры предприятия в соответствии с изменяющимися условиями.

  В качестве основных инструментов управления руководством ОАО «ЛУКОЙЛ» выбраны:

  1. анализ экономической эффективности направлений деятельности компании;

  2. прогнозирование и стратегическое планирование развития;

  3. оптимизация инвестиционного планирования и управления деятельностью;

  4. бюджетирование финансово-экономического и управленческого процесса.

  Так же нельзя не упомянуть о проблемах связанных активами ОАО «Лукойл».

  До середины 2001 года системы ОАО «ЛУКОЙЛ» фактически состояли из трех групп предприятий, в дальнейшем называемых территориальными, межрегиональными и региональными.

  Территориальные предприятия (первая группа) были образованы при передаче имущества системы НПО Госкомнефтепродукта в 1993-1995 годах. Они имеют налаженную систему организации и управления, квалифицированных менеджеров. В то же время эта группа предприятий характеризуется общими недостатками.

  Главным недостатком является высокая изношенность объектов нефтепродуктообеспечения. Так, например, в «ЛУКОЙЛ-Пермьнефтепродукт» 46% всех АЗС эксплуатировались более 20 лет, а 39% – более 10 лет, в целом изношенность АЗС составляет 70%, резервуарный парк нефтебаз изношен более чем на 90%.

  Вторым недостатком являются высокие издержки по собственной реализации нефтепродуктов. Так, например, для «ЛУКОЙЛ-Кировнефтепродукт» и «ЛУКОЙЛ-Челябинскнефтепродукт» этот показатель равен 320 рублям на тонну, для «ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт» – 660 рублям на тонну, для «ЛУКОЙЛ-Вогограднефтепродукт» – 725 рублям на тонну, для «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» – 805 рублям на тонну.

  Третьим недостатком является большая доля нефункционирующих и неэффективно использующихся внеоборотных активов. На балансе компаний числятся избыточные земельные участки, устаревшие и излишние основные фонды, убыточные и высокозатратные объекты.

  Кроме того, для предприятий данной группы характерен низкий уровень автоматизации процессов учета движения нефтепродуктов на стадии приемки, хранения и отпуска.

  Последним недостатком предприятий данной группы является дефицит собственных оборотных средств, рост просроченной краткосрочной кредиторской задолженности перед ОАО «ЛУКОЙЛ».

  Межрегиональное предприятие холдингового типа ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» было организовано в 1998 году и включало 19 дочерних компаний (вторая группа предприятий). К третьей группе (региональным предприятиям) относятся предприятия НПО, созданные после 1997 года и не вошедшие в первую и вторую группы. Предприятия НПО второй и третьей группы – это, как правило, относительно новые компании, образованные либо путем покупки объектов нефтепродуктообеспечения у государственных или частных структур, либо вновь построенные. Так, например, ЗАО «ЛУКОЙЛ-Орел» было образовано после того, как администрация Орловской области погасила свой долг за поставленные нефтепродукты путем передачи принадлежащей ей нефтебазы на баланс ОАО «ЛУКОЙЛ».

  Ряд предприятий были созданы в стратегически важных для дальнейшего развития ОАО «ЛУКОЙЛ» регионах России (например, «ЛУКОЙЛ-Татарстан», ООО «ЛУКОЙЛ-Приморье»).

  В отличие от предприятий НПО первой группы основные фонды у них менее изношены. На новых объектах формируется высокий уровень автоматизации процессов по учету движения нефтепродуктов. Однако для второй и третьей группы также характерны определенные недостатки:

  1. нерациональные организационные структуры управления;

  2. низкая квалификация управленческого персонала, особенно в вопросах организационно-экономического характера, что в итоге приводит к низким значениям показателей экономической эффективности деятельности.

  
  

  2.3. Недостатки финансового механизма управления ОАО «Лукойл»
  
  

  Одной из проблем при анализе финансовой устойчивости заключается в различии рыночной и балансовой оценок собственного и заемного капитала. Так как балансовые показатели поддаются корректировке (например, значение собственного капитала по российской практике увеличивается с переоценкой основных средств) и не отражают реальную рыночную оценку, связанную с будущим получением отдачи, то принятие финансовых решений по ним (по структуре капитала, по дивидендной политике) не всегда верно. Приводимые в литературе данные по корпорациям и странам не всегда могут браться для сравнения из-за различной методики подсчета и использованию балансовых и рыночных оценок. По российским предприятиям преобладает анализ балансовых оценок собственного капитала.

  Другая проблема при проведении сравнительного анализа и принятии решений связана с отнесением привилегированных акций к элементам собственного капитала по российской практике. Приводимые коэффициенты по зарубежным компаниям рассчитаны исходя из отнесения привилегированных акций к элементам заемного капитала, т.е. капитала с фиксированной платой.

  В российской бухгалтерской практике и в уставном капитале и в добавочном привилегированные акции отдельно не выделены, и фиксированность платы по этому капиталу законодательно не гарантирована. При отсутствии чистой прибыли владельцы привилегированных акций не получают дивидендов, но и при наличии чистой прибыли решением общего собрания дивиденды по ним могут не выплачиваться. Таким образом, капитал по привилегированным акциям в России не является капиталом с обязательной фиксированной платой. Различия в отнесении привилегированных акций к собственному или заемному капиталу отражаются на значении коэффициента долгосрочного займа.

  Третьей проблемой является в интерпретации значения коэффициента доли заемных средств корпорации. Высокое значение коэффициента традиционно рассматривается как сигнал тревоги для владельцев капитала. Потенциальные владельцы заемного капитала будут рассматривать такую корпорацию как рискованную с точки зрения возможности погасить долгосрочные обязательства и своевременно обеспечивать выплаты по заемному капиталу. Для акционеров высокое значение доли заемного капитала означает высокое значение финансового риска.

  Как было отмечено в параграфе 1.3. финансовый механизм управления предприятием напрямую связан с организационной структурой предприятия и зависит в первую очередь от принимаемых управленческих решений. Поэтому при рассмотрении недостатков финансового механизма управления предприятия нужно уделить внимание

  В течение 1999-2000 годов, по мере комплектования аппарата управления ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» квалифицированными специалистами проводился мониторинг региональных дочерних предприятий и анализ их деятельности. Целью исследования явилась диагностика и ликвидация недостатков путем разработки и внедрения оптимальных методов финансового планирования и новых технологий корпоративного управления.

  В результате были выявлены недостатки в сфере организации и управления в региональных дочерних организациях.

  Рассмотрим эти недостатки подробнее.

  Первым недостатком является нерациональность организационных структур.

  Цели создания региональных дочерних организаций не были даже сформулированы. В связи с этим реализация нефтепродуктов не была основным видом деятельности либо служила источником финансирования для развития непрофильных видов работы. Так, соотношение валового дохода от реализации услуг и прочих продаж к валовому доходу от реализации нефтепродуктов составило в ОАО «ЛУКОЙЛ-Екатеринбург» – 327%, ЗАО «ЛУКОЙЛ-Черноземье» – 160%, ОАО «ЛУКОЙЛ-Сочи» – 127%.

  В ОАО «ПО ЛУКОЙЛ-Волга» убытки по услугам и прочим продажам составили 47% валового дохода от реализации нефтепродуктов. В ЗАО «ЛУКОЙЛ-Татарстан» доля стоимости имущества, не связанного с нефтепродуктообеспечением, доходила до 35%.

  Организационные структуры формировались под конкретных руководителей с учетом только их личностных характеристик, а не из требований взаимосвязанного и взаимообусловленного исполнения функций по реализации целей развития предприятия и корпоративных задач управления.

  Вторым недостатком является отсутствие регламентированных процедур управления.

  Высокое качество управления предполагает высокое качество реализации всех его составляющих – планирования, учета, контроля и анализа, подготовки и внедрения управленческих решений. За исключением ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов» и ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар» качество управления в региональных дочерних организациях в целом можно охарактеризовать как очень низкое. Если планирование и учет реализации нефтепродуктов как-то поставлены, а управление объемами продажи осуществляется, то по остальным направлениям, особенно в финансово-экономической сфере, менеджмент отсутствует. В 16 региональных дочерних организациях отсутствовали экономические службы, не проводилось планирование и управление в этой сфере, а текущие вопросы решались бухгалтерией.

  Регламентация производственной и управленческой деятельности была оформлена в той или иной степени ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов», ОАО «ЛУКОЙЛ-КавМинВоды», ООО «ЛУКОЙЛ-Тюмень», ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар», ЗАО «ЛУКОЙЛ-Марий -Эл», ЗАО «ЛУКОЙЛ-Северный Кавказ», ОАО «ЛУКОЙЛ-Чувашия». В остальных РДО отсутствовал даже минимальный комплект документации, регламентирующий их деятельность (утвержденная организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции). Все это приводило к организационной неразберихе, отсутствию должного контроля за исполнением принятых решений, не говоря уже об отсутствии системы сбора информации, необходимой для подготовки адекватных управленческих решений.

  Третьим недостатком является неэффективность финансово-экономических решений.

  В ряде региональных дочерних организаций был констатирован низкий уровень квалификации бухгалтерских кадров. В отделах финансово-экономического прогнозирования, планирования и управления, учета и калькуляции затрат зачастую не было высококвалифицированных специалистов. Только ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов» и ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар» располагали планово-экономическими службами.

  Мониторинг показал наличие необоснованно высоких издержек на 1 тонну реализованных нефтепродуктов. Так, в ОАО «ПО ЛУКОЙЛ-Волга» затраты составили 1387 рублей за тонну, ЗАО «ЛУКОЙЛ-Татарстан» – 2500 рублей за тонну, ООО «ЛУКОЙЛ-Дагестан» – 1051 рубль за тонну.

  Анализ финансовых результатов региональных дочерних организаций показал убыточность большинства предприятий. Основной причиной этого были высокие издержки обращения. Так, в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нижний Новгород» величина издержек обращения по отношению к валовому доходу составила 114%, в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Татарстан» – 235%, в «ЛУКОЙЛ-Сочи» – 102%.

  Было также выявлено отсутствие систематического финансово-экономического анализа результатов деятельности. Выполненный анализ показал высокий уровень просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, низкую оборачиваемость средств, низкую ликвидность и т.д.

  Помимо проблем в региональных дочерних организациях, существовал ряд проблем в головном предприятии. К ним относятся отсутствие эффективного управления активами холдинга, которое должно быть направлено на получение гарантированного уровня рентабельности, отсутствие единой системы корпоративного управления и планирования финансами. Между региональными дочерними организациями и головным предприятием по многим вопросам управления не было однозначного разграничения полномочий. Отсутствовала адекватно сформулированная и обоснованная инвестиционная политика, системная политика продаж с учетом интересов клиентов по определенным классификационным группам. Не обеспечивалась прозрачность финансовой деятельности региональных дочерних организаций для головных компаний (ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» и НК «ЛУКОЙЛ»).

  3. Разработка финансового механизма управления на ОАО «Лукойл»

  3.1. Международный опыт по разработке финансового механизма управления ТНК нефтеперерабатывающей отрасли

  
  

  Управление нефтяной отраслью в СССР осуществлялось в соответствии с принципами административно-командной экономики, которые предполагали централизованные планирование, материально-техническое снабжение, сбыт и так далее. Работа промышленности реализовывалась министерствами и ведомствами, в число которых входили: министерство геологии, министерство нефтяной промышленности министерство нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, главное управление по транспорту, хранению и распределению нефти и нефтепродуктов; главнефтеснаб.

  Основными недостатками системы управления функционированием отечественного нефтяного комплекса были обособленность подотраслей, сложность принятия управленческих решений и многое другое. Все это снижало возможности самоорганизации и саморазвития нефтяной отрасли.

  Начиная с 1991 года стало возможным следовать мировым принципам организации и управления нефтяного бизнеса. Апробированной и хорошо зарекомендовавшей себя моделью является вертикально интегрированная нефтяная компания (ВИНК).

  В общем виде ВИНК представляет собой сложную технико-экономическую систему, осуществляющую добычу и переработку нефти, сбыт на внешнем и внутреннем рынках нефти и нефтепродук­тов. Организационно ВИНК включает головную компанию (Центр) и профильные дочерние подразделения (ДО). Профиль дея­тельности ДО определяется основными направлениями бизнеса ВИНК. В соответствии с ним ДО разделяются на три сегмента: нефтегазодо­бывающие объединения (НГДО), нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ), предприятия нефтепродуктообеспечения (НПО). Каждое под­разделение ВИНК ведет свою операционную, инвестиционную и фи­нансовую деятельность и подчинено Центру.

  Логистика бизнес-процессов ВИНК определяет следующие ос­новные материальные потоки, возникающие между профильными ДО и Центром:

  1.  НГДО Группы добывает нефть и весь ее объем продает Центру;

  2.  НПЗ Группы получает от Центра нефть на процессинг, и весь объ­ем полученных нефтепродуктов возвращает в Центр;

  3.  НПО Группы покупает у Центра нефтепродукты и реализует их на региональных рынках;

  4.  Центр покупает нефть у своих НГДО; размещает ее на внешнем и внутреннем рынках и на процессинг на собственных и сторонних НПЗ; получает нефтепродукты с этих НПЗ; осуществляет постав­ки нефтепродуктов на внешний и внутренний рынок, в том числе
  на свои НПО.

  Таким образом, все внутрикорпоративные материальные потоки ВИНК проходят через Центр. Выход на внешние и внутренние рынки осуществляют Центр Группы и специальные сбытовые подразделения - НПО. Общая схема товарно-материальных потоков нефти и нефте­продуктов ВИНК приведена на рисунке 3.1.1 и отражает операционную дея­тельность каждого подразделения Группы.

  Такая схема соответствует принципам вертикальной интеграции, характер­ным для российских нефтяных компаний. Ее целесообразность определяется стратегическим характером продукции, жестким квотированием экспортной деятельности со стороны государства, отсутствием свободного рынка нефти в стране.

  Кроме того, каждое подразделение ВИНК осуществляет свою инвестиционную деятельность, генерирующую финансовые потоки, связанные с реализацией инвестиционных мероприятий и проектов. Потоки затрат по инвестиционной деятельности, в свою очередь, инициируют денежные потоки по финансовой деятельности, связанные с привлечением внешних источников покрытия затрат (в том числе по внутрикорпоративному финансированию).

  
  

  Рис. 3.1.1 Общая схема товарно-материальных потоков ВИНК

  
  

  При этом Центр Группы может предоставлять в виде целевых займов или вложений как собственные, так и, при необходимости, привлеченные средства на финансирование инвестиций дочерних обществ. В свою очередь, каждый участник Группы может самостоятельно привлекать (под гарантии головной компании) банковские кредиты на инвестиционные цели.

  Нефтяной сектор характеризуется большими объемами инвестиций, что определяет значительную роль в бюджетном планировании финансовых пото­ков, возникающих в связи с инвестиционной деятельностью

  Все перечисленные потоки являются «первичными» (независимыми на краткосрочном временном отрезке) в общей потоковой схеме ВИНК. Этим потокам соответствует совокупность зависимых потоков, определяющая финансовое состояние ВИНК. Так, например, с первич­ным потоком поставок нефти от НГДО в Центр связаны потоки операционных затрат, выручки, налоговых платежей, на основе которых, в свою очередь, формируются показатели прибылей и убытков.

  Таким образом, общей схеме товарно-материальных потоков показанной на рисунке 3.1.1 соответствует определенная схема финансовых потоков ВИНК, представленная на рисунке 3.1.2.

  
  

  Рис. 3.1.2 Схема финансовых потоков ВИНК

  
  

   По этой схеме взаиморасчеты между ДО и Центром осуществляются на принципах внутрикорпоративного процессов финансирования, основанных на применении системы трансфертных цен и механизмов внутреннего кредитования в форме предоставления займов. При этом расчеты с ДО осуществляются:

  - с НГДО Группы - по трансфертным ценам на нефть;

  - с НПЗ Группы - по трансфертным ценам на процессинг;

  - с НПО Группы - по средневзвешенным трансфертным ценам на весь пул нефтепродуктов, поставляемый на данное НПО.

  В конечном счете Центр планирует все внутренние материальные потоки Группы, формирует политику внутрифирменного ценообразования и финансирования инвестиций и реализует управление в форме назначения внутрикорпоративных условий хозяйственной дея­тельности каждому дочернему подразделению.

  Необходимо подчеркнуть ряд факторов и условий, которые имели существенное значение для организационного построения российских ВИНК и их последующего развития:

  1. значительные обязательства перед федеральным и региональными бюджетами;

  2. влияние иностранных акционеров и кредиторов на процесс принятия программ построения ВИНК, а также их реализацию;

  3. ограничение программы построения большинства ВИНК следующими факторами:

  -   централизация экспорта на уровне холдинга;

  -   лишение всех дочерних образований доступа к финансовым рынкам и прямого контакта с потребителями и, как следствие, аккумулирование обязательств холдинга перед добывающим звеном;

  4. дочерние общества по добыче нефти являются более устойчивыми заемщиками, нежели сами холдинги.

  Основная особенность российской отрасли, в отличие от других стран, - сбалансированность основных компонентов системы - нефтедобычи и нефтепереработки. Добываемая нефть практически в одинаковых пропорциях идет в переработку и на экспорт, в отличие от Саудовской Аравии, где большая часть нефти не перерабатывается в самой стране, уж не говоря о США и странах Западной Европы с их перекосом в сторону импорта.

  Подобная структура очень важна для стабильного функционирования в условиях постоянно меняющихся мировых цен на нефть - убытки от снижения этих цен могут быть восполнены увеличением объема продаж нефтепродуктов.

  В таблице 3.1.1 рассмотрены различия между российскими и зарубежными вертикально интегрированными нефтяными компаниями.

  Таблица 3.1.1

  Различия между российскими и зарубежными ВИНК

  Российские ВИНК	Западные ВИНК
  Концентрация большинства управленческих полномочий в рамках одной организации-холдинга, являющейся штаб-квартирой группы	Концентрация большинства управленческих полномочий в рамках одной организации-холдинга, являющейся штаб-квартирой группы
  Лишение статуса юридического лица нефте­газодобывающих подразделений. В редких случаях на базе подразделений создаются «проектные» компании, полностью контро­лируемые холдингом	«Проектные» компании, полностью контро­лируемые холдингом
  Единственный «центр прибыли» — холдинг и связанные с ним сбытовые иностранные компании	Множественность «центров прибыли»
  Изначальное использование трансфертного ценообразования (стоимость реализации нефти в рамках внутренних и рыночных сделок может различаться в 4 раза, что имело место в начале 1999 г.) во всех опе­рациях между участника корпорации	Помимо трансфертных потоков внутри груп­пы достаточно большая доля товарных по­токов и движения капитала привязана к це­нам свободного рынка

  
  

  продолжение таблицы 3.1.1

  Снижение статуса перерабатывающего зве­на — НПЗ лишались статуса «центра при­были»	Снижение статуса перерабатывающего зве­на — НПЗ лишались статуса «центра при­были»
  Наращивание роли и влияния финансово-сервисной инфраструктуры, контролируе­мой холдингом	Наращивание роли и влияния финансово-сервисной инфраструктуры, контролируе­мой холдингом
  Совместные компании с иностранным уча­стием в сфере переработки и сбыта, полный отказ от подобных компаний с участием капитала национальных игроков	Совместные компании в сфере переработки и сбыта
  Разделение управленческих функций в рам­ках холдинга на так называемые звенья up­stream (добыча нефти) и downstream (пе­реработка и сбыт нефтепродуктов) с оче­видным лидерством первого звена	Разделение управленческих функций внутри холдинга в рамках «матрицы ресурсных стратегий» и разделение бизнес-центров (отвечающих за поступление денежных средств) и структур — владельцев ресурсов

  
  

  Первой ВИНК в России стала нефтяная компания (НК) «ЛУКОЙЛ». Компания была образована 1 февраля 1991 года как концерн, состоящий из трех нефтеперерабатывающих объединений («Лангепаснефтегаз», «Когалымнефтегаз», «Уралнефтегаз») и двух нефтеперерабатывающих заводов («Волгограднефтепереработка», «Пермнефтеоргсинтез»).

  Концерн «ЛУКОЙЛ» просуществовал до 17 ноября 1992 года, после чего в соответствии с Указом Президента № 1403 и Постановлением Правительства РФ 5 апреля 1993 года был утвержден его правопреемник – АО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

  
  
  
  
  

  3.2. Предложения по применению финансовых методов на

  ОАО «Лукойл»

  
  

  Для решения проблем рассмотренных в параграфе  2.3 настоящей работы в конце 1999 года в составе ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» было создано Финансово-экономическое управление и введена должность заместителя генерального директора по экономике и финансам.

  Рис.3.2.1 Направления совершенствования ОАО «Лукойл»

  
  

  Но перечисленные недостатки финансового механизма управления предприятия и организационно-управленческие проблемы невозможно решить разовым мероприятием. Направления совершенствования финансового механизма управления ОАО «Лукойл» и меры по решению организационно-управленческих проблем показаны на рисунке 3.2.1.

  Рассмотрим организационно-управленческие меры для территориальных предприятий ОАО «Лукойл»:

  1. разработка типовой организационной структуры управления территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения;

  2. формулировка целей, задач и перечня управленческих процедур территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения;

  3. разработка принципов формирования региональных дочерних предприятий;

  4. разработка оптимальной системы управления территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения и региональных дочерних организаций;

  5. разработка Положений о региональных дочерних организаций и подразделениях территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения.

  Рассмотрим финансово-экономические меры для территориальных предприятий ОАО «Лукойл»:

  1. разработка системы норм и нормативов для территориальных предприятий региональных дочерних организаций и региональных дочерних организаций;

  2. разработка корпоративной системы финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета;

  3. разработка методов оптимизации для различных задач планирования территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения;

  4. совершенствование методов оплаты труда в территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения;

  5. оптимизация инвестиционной деятельности территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения.

  Рассмотрим организационно-управленческие меры для региональных дочерних организаций ОАО «Лукойл»:

  1. разработка типовой организационной структуры управления региональных дочерних организаций;

  2. формулировка целей, задач и перечня управленческих процедур для региональных дочерних организаций;

  3. разработка принципов формирования дочерних предприятий для региональных дочерних организаций;

  4. разработка оптимальной системы управления региональных дочерних организаций и дочерних организаций;

  5. разработка положений о дочерних организаций и подразделениях региональных дочерних организаций.

  Рассмотрим финансово-экономические меры для региональных дочерних организаций ОАО «Лукойл»:

  1. разработка системы норм и нормативов для региональных дочерних организаций и дочерних организаций;

  2. разработка корпоративной системы финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета для региональных дочерних организаций и дочерних организаций;

  3. разработка методов оптимизации для различных задач планирования в региональных дочерних организациях и дочерних организациях;

  4. совершенствование методов оплаты труда в региональных дочерних организациях и дочерних организациях;

  5. оптимизация инвестиционной деятельности региональных дочерних организациях и дочерних организациях.

  Следует оптимизировать методику учета для предприятий нефтепродуктообеспечения дочерних структур материнской (управляющей) компании.

   Данная мера необходима для того, чтобы:

  - получить достоверную оперативную информацию об имуществе и обязательствах на любом этапе сбытового цикла;

  - существовала возможность проведения анализа эффективности деятельности каждой из дочерних организаций;

  - принятия взвешенных решений по управлению капиталом и активами дочерних компаний.

  В результате внедрения унифицированной методики учета достигается современный уровень интеграции предприятий, имеющих общую структуру бизнеса, что предполагает, в частности:

  - единые принципы сбора и группировки учетных данных;

  - идентичные принципы формирования налоговых обязательств;

  - единую схему построения финансовых служб предприятий.

  Оптимизация методики учета проводиться путем создания и внедрения:

  1. Единой Учетной политики и единого Плана счетов;

  2. Единых Стандартов учета, регламентирующих специфику деятельности:

  -   «Учет нефтепродуктов», раскрывающий порядок проведения инвентаризаций, особенности учета недостач нефтепродуктов;

  -   «Учет газа», в том числе при реализации газа населению;

  -   «Учет расчетов за нефтепродукты при реализации по электронным картам»;

  3. Единые Стандарты по налогообложению:

  -   «Учет акцизов»;

  -   «Учет расчетов по налогу на прибыль»;

  -   «НДС»;

  -   «Налогообложение деятельности, переведенной на уплату единого налога на вмененный доход, раскрывающий принципы раздельного учета доходов, расходов, имущества и обязательств».

  4. Единого Графика документооборота и принципов формирования регистров бухгалтерского и налогового учета для всех подразделений: нефтебаз, АЗС, аппарата управления;

  5. Общих принципов расчета налогооблагаемых баз и составления деклараций для всех режимов налогообложения.

  Создание этих документов базируется на:

  - единых принципах сбора и группировки учетных данных;

  - идентичных принципах формирования налоговых обязательств;

  - единой схеме построения финансовых служб предприятий;

  - едином информационном пространстве.

  Несмотря на ряд ограничений рассмотренных в таблице 1.3.1 бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по следующим направлениям:

  1. устанавливаются и достигаются конкретные целевые показатели;

  2. снижается уровень неопределенности деятельности;

  3. выявляются слабые звенья в организационной структуре компании;

  4. усиливается система контроля результатов деятельности компании;

  5. улучшается информационный обмен и взаимодействие между отделами;

  6. обеспечивается прозрачность денежных потоков и так далее.

  У финансового механизма ОАО «Лукойл» есть ряд недостатков. Предложенные мероприятия позволят их исправить, снизив  тем самым издержки, а следовательно повысить экономическую эффективность деятельность корпорации.

   

  
  
  
  
  

  3.3. Экономическая эффективность проекта

  
  

  Экономическая эффективность может определятся на уровне предприятия, отрасли, народного хозяйства, учитывающая затраты и результаты, связанные с осуществлением инвестиционного проекта, показатели которой выходят за пределы прямых финансовых интересов его участников и допускают их денежную оценку. Показатели экономической эффективности на уровне предприятия позволяют учитывать производственные результаты – выручку от реализации продукции (работ) за вычетом той ее части, которая израсходована на собственные нужды, прибыль (доход) или снижение текущих издержек производства (себестоимости); и социальные, относящиеся к работникам предприятий и членам их семей. В них учитываются только инвестиции и текущие затраты предприятия, не допуская их повторного счета.

   Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов осуществляется с помощью системы показателей и различных критериев, имеющих одну важную особенность – используемые при их определении расходы и доходы рассредоточены во времени, а поэтому приходится приводить их к одному (базовому) моменту. И причина в этом – неодинаковая ценность денежных средств во времени, т.е. денежная единица, вложенная в инвестиции, не тождественна денежной единице через год – два и т.д.. Поэтому на практике используют метод уравнивания текущих расходов и доходов по проекту с изменениями, вызванными указанными причинами

  Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий. В таблице 3.3.1 показаны прогнозируемые выручка и прибыль, а так же прирост в процентах. Рассмотренные выше мероприятия должны повысить выручку от реализации, снизить издержки и следовательно увеличить чистую прибыль.

  
  
  

  Таблица 3.3.1

  Основные финансовые показатели ОАО «Лукойл»

  Показатель	2007 год (млн. долл.)	План (млн. долл.)	Прирост (%)
  Выручка от реализации	81891	90000	9,9
  Прибыль от основной деятельности	13418	14000	4,34
  Чистая прибыль	9511	10000	5,14
  EBITDA	15388	16500	7,23
  Базовая прибыль на обыкновенную акцию (долл.)	11,48	12,01	4,62
  Разводненная прибыль на обыкновенную акцию (долл.)	11,48	12,01	4,62

  В настоящее время в условиях жесткой конкуренции нефтяным компаниям приходится бороться за каждый рубль прибыли, поэтому вопрос об уменьшении издержек производства становится первостепенным. И, конечно же, совершенствование финансового механизма управления играет здесь ключевую роль.

  Заключение

  
  

  Организационно-институциональные преобразования являются необходимым элементом стратегического управления любой компании. Не является исключением и нефтяная отрасль. Для крупных успешных компаний (каковой является ОАО «Лукойл») непрерывное совершенствование финансового механизма управления предприятием является особенно важным. Не менее важным является совершенствование системы управления. Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции во многом определяется степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

  В первой главе данной работы были рассмотрены сущность финансового механизма управления предприятием.

  Как процесс управления финансовый менеджмент базируется на использовании финансового механизма - системы организации, планирования и использования финансовых ресурсов.  Финансовый  механизм - система основных элементов,  регулирующих  процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой, то есть система управления финансами предприятий.

  Как система основных элементов регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятий финансовый механизм включает:

  1) государственное нормативно-правовое регулирование;

  2) рыночное регулирование (спрос-предложение);

  3) внутренний механизм регулирования (планы, нормативы, процедуры, оргструктура);

  4) систему методов и приемов управления финансовой деятельности предприятия (технико-экономических расчетов, балансовый, экономико-статистические, экономико-математические, сравнений и др.).

  Финансовый механизм представляет собой систему организации, планирования и использования финансовых ресурсов. В состав финансового механизма входят: финансовые инструменты, финансовые приемы и методы, обеспечивающие подсистемы (кадровое, правовое, нормативное, информационное, техническое и программное обеспечение).

  В России отсутствуют какие-либо традиции управления финансами, поскольку финансовый менеджмент формировался стихийно, спорадически, и методы управления финансами, применяемые в России, очень различны. Так, специалисты по управлению финансами одних компаний создали отечественную школу финансового менеджмента и разработали свои подходы к управлению финансами, другие эксперты адаптировали американские модели управления финансами, третьи – европейские.

  Во второй главе данной работы был проведен анализ финансового механизма управления ОАО «Лукойл». В ходе анализа были определены следующие недостатки.

  Первым недостатком является нерациональность организационных структур. Организационные структуры формировались под конкретных руково-дителей с учетом только их личностных характеристик, а не из требований взаимосвязанного и взаимообусловленного исполнения функций по реализа-ции целей развития предприятия и корпоративных задач управления.

  Вторым недостатком является отсутствие регламентированных проце-дур управления. За исключением ЗАО «ЛУКОЙЛ-Саратов» и ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар» качество управления в региональных дочерних организациях в целом можно охарактеризовать как очень низкое. Если планирование и учет реализации нефтепродуктов организованы более-менее рационально, а управление объемами продажи осуществляется, то по остальным направлениям, особенно в финансово-экономической сфере, менеджмент отсутствует

  Все это приводило к организационной неразберихе, отсутствию должного контроля за исполнением принятых решений, не говоря уже об отсутствии системы сбора информации, необходимой для подготовки адекватных управленческих решений.

  Третьим недостатком является неэффективность финансово-экономических решений. В ряде региональных дочерних организаций был констатирован низкий уровень квалификации бухгалтерских кадров. В отделах финансово-экономического прогнозирования, планирования и управления, учета и калькуляции затрат зачастую не было высококвалифицированных специалистов.

  Было также выявлено отсутствие систематического финансово-экономического анализа результатов деятельности. Выполненный анализ показал высокий уровень просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, низкую оборачиваемость средств, низкую ликвидность и т.д.

  Помимо проблем в региональных дочерних организациях, существует ряд проблем в головном предприятии. К ним относятся отсутствие эффективного управления активами холдинга, которое должно быть направлено на получение гарантированного уровня рентабельности, отсутствие единой системы корпоративного управления и планирования финансами. Между региональными дочерними организациями и головным предприятием по многим вопросам управления не было однозначного разграничения полномочий. Отсутствовует адекватно сформулированная и обоснованная инвестиционная политика, системная политика продаж с учетом интересов клиентов по определенным классификационным группам. Не обеспечивается прозрачность финансовой деятельности региональных дочерних организаций для головных компаний (ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» и НК «ЛУКОЙЛ»).

  В третьей главе данной работы были разработаны предложения по совершенствованию существующего финансового механизма управления.

  Были рассмотрены организационно-управленческие меры для территориальных предприятий ОАО «Лукойл» (разработка типовой организационной структуры управления территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения; формулировка целей, задач и перечня управленческих процедур территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения; разработка принципов формирования региональных дочерних предприятий и ряд других).

  Также были рассмотрены финансово-экономические меры для территориальных предприятий ОАО «Лукойл» (разработка системы норм и нормативов для территориальных предприятий региональных дочерних организаций и региональных дочерних организаций; разработка корпоративной системы финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета; разработка методов оптимизации для различных задач планирования территориальных предприятий нефтепродуктообеспечения и ряд других).

  Были предложены организационно-управленческие меры для региональных дочерних организаций ОАО «Лукойл» (разработка типовой организационной структуры управления региональных дочерних организаций; формулировка целей, задач и перечня управленческих процедур для региональных дочерних организаций; разработка принципов формирования дочерних предприятий для региональных дочерних организаций и ряд других).

  Кроме того, были определены финансово-экономические меры для региональных дочерних организаций ОАО «Лукойл» (разработка системы норм и нормативов для региональных дочерних организаций и дочерних организаций; разработка корпоративной системы финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета для региональных дочерних организаций и дочерних организаций и ряд других).

  
  

  Список использованных источников

  
  

  1. Закон РФ "О Бухгалтерском учете" от 21 ноября 1996г. № 129-ФЗ (с изменениями и дополнениями)

  2.Положение по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" (ПБУ 1/98) Приказ Минфина РФ от 9 декабря 1998г. № 60н

  3.Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" (ПБУ 4/99) Приказ Минфина РФ от 6 июля 1999г. № 43н

  4.Алекперов В.Ю. Автореферат диссертации на соискание доктора э.н. «Формирование условий и обеспечение устойчивого развития вертикально интегрированных нефтяных компаний (на примере ОАО "ЛУКОЙЛ")». - #"1.files/image019.jpg">
  
  
  
  

   

  Приложение 2

Скачать дипломную работу