Тема: Стратегия управления инновационными проектами

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Стратегия управления инновационными проектами
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:42:00
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

   

  Введение. 3

  Глава 1. Инновационный проект как объект и субъект управления. 6

  1.1. Инновации: особенности инновационного проекта. 6

  1.2. Стратегическое управление инновационной деятельностью.. 16

  1.3. CRM как инновационный проект  в компании. 23

  Глава 2. Анализ стратегии управления проектами развития компании МПК «Балтика»  31

  2.1. Краткая характеристика компании. 31

  2.2 Анализ системы управления инновациями в компании МПК «Балтика». 35

  2.3 Анализ системы управления клиентами компании МПК «Балтика». 47

  Глава 3. Разработка стратегии управления проектом внедрения СRM  в компании  62

  3.1. Комплексная характеристика CRM-проекта. 62

  3.2. Комплексный анализ проекта. Основные преимущества использования CRM системы для МПК.. 65

  3.3. Обоснование эффективности проекта. 68

  Заключение. 72

  Список использованных источников. 75

  Приложение 1. Данные расчетов отношений респондентов к тестируемому товару  78

  
  Введение

  
  

  Когда-то давно инновации были простыми и являлись отдельным событием осенения изобретателя – «Эврика!». Позже инновация представляла собой линейную траекторию разработки от знания к продукту.

  Сегодня инновации – не отдельные явления и не линейные цепочки. Они системны. Они возникают в результате сложных взаимодействий между многими людьми, организациями и средой. Фирмы, которые добиваются успеха в получении полной отдачи от своих технологий и инноваций, способны также поддержать свои технологические достижения и инновации сопутствующим мастерством в других областях бизнес-модели, таких как лидерство, бизнес-процессы, распределение, управление людскими ресурсами, маркетинг, обслуживание покупателя и партнерство с ним.

  Инновация неразделима – хорошие компоненты по отдельности ничего не значат. Корпоративная система управления инновациями, как и цепочка, не сильнее своего самого слабого звена. Эта цепочка включает научные исследования, изобретательство, венчурное управление инновационными проектами и их венчурное финансирование, управление интеллектуальной собственностью, производство инновационных продуктов, маркетинг как инновационных идей внутри компании, так и инновационных продуктов на внешнем рынке, и управление ожиданиями, как спонсоров, так и покупателей. Если хотя бы одно звено в этой цепочке будет слабым или отсутствовать, то эффективность всей инновационной цепочки, определяемая прочностью ее самого слабого звена, будет либо очень низкой, либо вообще равной нулю.

  Разумеется, все звенья инновационной цепочки важны. И все таки, попытки улучшения их по отдельности, в отрыве от остальных звеньев могут привести лишь к незначительным улучшениям конечного результата. Программы улучшения инновационной цепочки должны осуществляться целостно и быть интегрированы в общую стратегию компании.

  Инновации - это преобразование знаний и идей в новые продукты, услуги, процессы, стратегии или бизнес модели. Инновации не должны ограничиваться лишь созданием новых продуктов. Новые процессы и методы ведения бизнеса могут внести гораздо более весомый вклад в борьбу за создание устойчивого конкурентного преимущества компании. Все в компании должны быть открыты для новых идей, новых способов работы, использования новых инструментов и оборудования, быть способными принять их на вооружение и извлечь из них наибольшую выгоду. Политика, направленная на интенсификацию инноваций, должна быть интегрирована как основной элемент в общую корпоративную стратегию современного предприятия.

  Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие рыночных отношений значительно повлияло на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение нововведений (инноваций), как основы экономического роста, повышения конкурентоспособности организаций и экономики в целом.

  В условиях мирового финансового кризиса, и, как следствие, снижения платежеспособного спроса покупателей разработка стратегии CRM для повышения лояльности существующих и привлечения новых клиентов в рамках данной работы является весьма актуальной.

  Целью данного дипломного проекта является анализ стратегии управления инновационными проектами на примере Московской Пивоваренной Компании «Балтика».

  В соответствии с заданной целью в работе поставлены следующие задачи:

  1. Изучить понятие и особенности инновационного проекта.

  2. Изучить теоретические аспекты стратегического управления инновационной деятельностью компании.

  3. Рассмотреть CMR как инновационный проект компании.

  4. Провести анализ системы управления инновациями и клиентами в компании МПК «Балтика».

  5. Разработать стратегию управления проектом внедрения СRM  в компании

  6. Провести комплексный анализ проекта, выявить основные преимущества использования CRM системы для МПК

  7.  Провести обоснование эффективности проекта 

  Предмет исследования – инновационный проект и стратегия управления.

  Объект исследования - Московская Пивоваренная Компания «Балтика».

  Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые рекомендации могут эффективно использоваться в маркетинговых исследованиях предприятий пищевой отрасли.

  Теоретической основой написания работы послужили научные исследования в области маркетинга и инновационного менеджмента А.П. Градова, П. Дойля, Ф. Котлера, Э.А. Уткина и других авторов, а также периодические источники: журналы «Управление персоналом», «Стратегия и конкурентоспособность», «Маркетинг в России и за рубежом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Стратегический менеджмент»,  «Российский журнал менеджмента», «Экономика региона».

  В качестве методологической основы использовались концепция и инструментарий исследования рынка, позиционирования, разработки маркетинговых стратегий. Для получения и обработки использовались данные конкурентной разведки и вторичных источников информации.

  Научная новизна проекта заключается в разработке и внедрении CRM-систем на ПМК «Балтика».

  Глава 1. Инновационный проект как объект и субъект управления

  
  

  1.1. Инновации: особенности инновационного проекта 

  
  

  В настоящее время инвестиционные проекты быстро проникают в сферу уникальных новаторских технологий и принципиально новых производств. При этом, безусловно, увеличиваются проектные и финансовые риски, возрастает необходимость в более точной экспертной оценке проектов. Сложно найти не только кредитора, но и независимых консультантов, способных оценить пригодность и риск устаревания продукции. Не менее сложно подобрать про­ектную команду из надежных учредителей, инвесторов, гарантов, подрядчиков и операторов. Тем не менее, имен­но финансирование инноваций на сегодня вызывает наиболь­ший интерес.

  Инновационные проекты имеют множество особенностей и различий. Кажущееся подобие методов проектного финан­сирования и процедур финансового анализа, требуемых для оценки крупных капитальных вложений и отбора инноваци­онных проектов, могут привести к предположению об иден­тичности проектов. Однако между этими проектами суще­ствуют важные различия. Финансовая информация о ка­питальных вложениях в строительство новых промышленных объектов гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых инновационных проектов, особенно на ранних этапах.

  Отличаясь большой неопределенностью, инновационные проекты имеют преимущество: они могут быть скорректиро­ваны при меньших финансовых потерях на ранних стадиях разработки. Обращает на себя внимание и фактор ограничен­ности информации при отборе кратко- и среднесрочных про­ектов по сравнению с долгосрочными. К тому же ранние ус­пешные стадии инновационной деятельности вовсе не гаран­тируют успеха на более поздних, и наоборот.

  В инновационных проектах гораздо чаще можно столк­нуться с неадекватностью представленной информации.

  Чрезвычайно сложно коррелировать мнения «независи­мых» экспертов. Известны случаи, когда отвергнутые на пер­вых этапах экспертизы инновационные проекты затем прино­сили разработчикам небывалый успех (например, компаниям «Бритиш Эйр-Лайнс», «Мицубиси», «Эппл»).

  Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цик­ла: и на первичной стадии проработки идеи, и при отборе проекта, и при реализации инновации. Более того, новше­ства, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство, могут быть не приняты рынком, и их производ­ство должно быть остановлено. Многие проекты дают обнаде­живающие результаты на первой стадии — при разработке, затем при неясной ресурсной или технико-технологической перспективе должны быть прекращены.

  Наиболее успешные проекты также не гарантированы от неудач. В любой момент их жизненного цикла они не застра­хованы от появления у конкурента более перспективной но­винки. Не менее специфично для инновационного проекта по сравнению с инвестиционным наличие вариантов модифика­ции на всех стадиях его жизненного цикла. Если после отбора долгосрочного инвестиционного проекта осуществляется лишь одно-единственное решение (которое и следует реали­зовать), то инновационный проект требует новой переоценки и пересмотра на следующих стадиях и в многочисленных конт­рольных точках. Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью, неопределенностью и многовари­антностью на всех стадиях. Отсюда сложность прогнози­рования инноваций. Это связано с оценкой интегрального по­казателя качества, будущей конкурентоспособности, с рыноч­ной адаптацией.

  Зачастую большие сложности вызывают в инновацион­ных проектах проблемы нахождения базовой модели. Для инновации в отличие от обычного инвестиционного проекта характерно непрерывное совершенствование на всех этапах де­ятельности: это и улучшение конструкции изделия по мере на­копления опыта его производства, и внесение изменений в кон­струкцию на стадии диффузии в другие производства в целях более успешного применения и, наконец, перманентная модер­низация первого образца при совершенствовании технологи­ческих процессов и организационных структур. По мере обу­чения персонала в новшестве обнаруживаются новые качества, а также новые возможности.

  Еще одна особенность инновационного проекта — вы­деление индивидуального нововведения как единицы наблю­дения и анализа. Если в случае инвестиционного проекта это рутинная процедура, то здесь вычленение одного новшества и взаимосвязанных множественных элементов инновационной деятельности сложно как с позиций организационной после­довательности, так и альтернативности и динамичности транс­формаций. Интенсивные исследования отдельного вида ин­новаций вызывают сложную гамму сопутствующих частичных, менее радикальных новшеств.

  По мере накопления опыта число модификаций постепен­но уменьшается, и появляется базовая модель. Становится оче­видным, что в то время как первоначальное единичное новше­ство находится «в расцвете» и приносит прибыль, возможно наступление его инновационной несостоятельности вслед­ствие изменения базовой модели. Уменьшение технической неопределенности инновационного проекта не означает сни­жения финансового и коммерческого рисков. Более того, при разработке ряда проектов принципиальных нововведений устранение технических рисков приводит к выявлению недостат­ков выбранных технологии и оборудования, что само по себе уже может вызвать прекращение финансирования. Техничес­кие и коммерческие риски в инновационных проектах не на­ходятся в какой-либо корреляционной зависимости, и для их устранения или предупреждения следует идти эмпи­рическим путем.

  Большое значение в выборе метода прогнозирования и анализа новшества имеет продолжительность его планируе­мого жизненного цикла. У нововведений, имеющих короткий жизненный цикл, сохраняется высокая степень зависимости от длительности стадии НИОКР, появления конкурирующих новинок и разработки нововведения, замещающего использу­емый технический принцип. При прогнозировании инноваций такого типа необходимо предусмотреть возможное время ус­таревания данного принципа.

  Следует иметь в виду, что финансовый успех может зави­сеть от удлинения цикла жизни новшества, как за счет увели­чения сроков его полезного функционирования, так и за счет более раннего выхода на рынок. При сопоставлении финан­совой эффективности альтернативных новшеств успех будет во многих случаях на стороне наукоемкой недолго живущей новинки, а не на стороне давно освоенного про­дукта.

  В инновационной деятельности достаточно часто энту­зиазм специалистов выражается в стремлении достичь очень высокого технического уровня изделия, что не вытекает из реальной оценки требований потребителя. Избыточные па­раметры приводят к увеличению и затрат на НИОКР, и стар­товых производственных издержек, а также времени разра­ботки и освоения новшества. Увеличение издержек при одновременном улучшении качества приводит к финан­совой неэффективности новшества.  Инновационный про­ект, следовательно, с самой первой стадии должен развивать­ся при необходимых и достаточных условиях и рациональ­ных ограничениях.

  Каждый проект начинается с четкой постановки цели, определения критериев успешного осуществления и предва­рительных набросков главных стадий реализации. Именно в момент первого определения проекта необходимо специфи­цировать его характеристики в рамках ограничений как це­лей и стратегии фирмы-внедрителя, так и критериев успеш­ности проекта. Граничными условиями могут выступать и неопределенность, непредсказуемость фундаментальных ис­следований, и несоответствие проекта целям пользователя, и всевозможные ресурсные и технологические ограничения. Именно на стадии первичной разработки следует больше вни­мания уделять критериям успешности, а не детализации осу­ществления проекта.
  Критерий успешности инновационного проекта необхо­димо тщательно изучить. Если для инвестиционного проек­та единственным и главным критерием выступает фи­нансовый у спех, то для инновационных проектов не менее важны принципиальная новизна, патентная чистота, ли­цензионная защита, приоритетность направление инно­ваций, конкурентоспособность внедряемого новшества. К тому же с точки зрения успеха важны производственные и ресурсные возможности, техническая осуществимость, финан­совая эффективность, социальная целесообразность.

  Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенно­сти. Им в большой мере присущи такие качества, как новиз­на, конкурентоспособность и приоритетность. Именно поэто­му необходима специальная процедура установления интегрированных критериев успешности, оптимального со­ответствия предпринятых усилий и полученного результата. Многокритериальность может требовать в процессе реали­зации проекта частичного или полного пересмотра ряда кри­териев в течение всего цикла жизни инновации.

  Безусловно, наиболее успешным будет тот проект, кото­рый отвечает наибольшему числу критериев. В реальной жизни, разумеется, весьма сложно выбрать какой-либо из альтер­нативных вариантов предложенных инноваций. Для миними­зации проектных рисков и оптимизации успешности проекта широко применяется портфельный подход.

  Существует мнение, что промышленность России хронически неинновационна. Вместе с тем журналистские наблюдения говорят, что ситуация с инновационной активностью крупного российского бизнеса далеко не столь однозначна и беспросветна. Из общения с представителями различных отраслей бизнеса становится понятно, что часть из них настроена не столько на удержание достигнутых позиций, сколько на постоянное обновление. Но, с одной стороны, многое из того, что делают наши предприниматели, они не привыкли описывать в категориях инноваций, а с другой — зачастую технологические инновации требуются в минимальной степени, так как элементарные организационные и маркетинговые инновации пока дают более существенный эффект.

  Речь идет именно о наблюдениях, поскольку большинство формальных критериев, по которым принято оценивать инновационность компаний, в российских условиях дают сильно искаженную картину. Например, такой классический показатель инновационной активности, как величина затрат на НИОКР в объеме выручки, к российским компаниям малоприменим. Мало того что для менеджмента многих предприятий вопрос о грамотном учете этих затрат стоит далеко не на первом месте, так еще и система налогообложения совершенно не стимулирует корректное отражение этих затрат. В результате из всего списка «Эксперта-400» лишь 52 компании смогли привести данные о своих затратах на НИОКР. А внутри этой группы показатель удельного веса НИОКР в выручке дает колоссальный разброс от 26% (что превышает лучшие показатели зарубежных корпораций, где эта доля доходит до 15% лишь у наиболее наукоемких фармацевтических компаний) до почти нулевого значения. Примерно у половины (23 компании) эта доля не достигает и одной десятой процента. Подобная картина и с такими критериями инновационности, как наличие патентов, выручка от продажи лицензий, доля инновационных продуктов в объеме продаж и т. п.

  Инновационные проекты относятся к категории наиболее высокого риска для инвестиций. Большинство коммерческих финансовых организаций и банков не осуществляет вложения в исследования и инновации, рассматривая наличие этого условия в проекте как стоп-фактор. В основном, финансирование этой сферы идет из бюджетных источников, из средств венчурных и специальных фондов. Расходы на НИОКР являются, конечно, одной из необходимых составляющих для успешного развития предприятий, но большинство предприятий во всем мире достаточно осторожно относятся к принципиально новым разработкам, предпочитая идти по пути незначительных усовершенствований уже существующих продуктов/ технологий. Только крупные корпорации в состоянии осуществлять значительные вложения в инновации. Все это относится и к российским предприятиям, но с поправкой на функционирование в условиях кризиса. То есть процент отечественных предприятий, способных инвестировать средства в инновационные проекты, невысок. Поэтому при поиске инвестиций из коммерческих источников инициатор инновационного проекта должен реально оценить свои шансы. Вероятность получения средств из этих источников возрастает со степенью готовности инновации к внедрению. Если разделить инновационные продукты по степени завершенности исследований и характеру результата НИОКР, то можно получить следующие категории инновационных проектов (табл. 1.1).

  
  

  Таблица 1.1 - Категории инновационных проектов

  Группа	Усовершенствованный продукт / технология	Новый продукт / технология
  Инновационные проекты, связанные исключительно с продвижением готового инновационного продукта	1.1	1.2
  Инновационные проекты с незавершенной стадией внедрения	2.1	2.2
  Инновационные проекты с незавершенной стадией ОКР	3.1	3.2
  Инновационные проекты с незавершенной стадией НИР	4.1	4.2
  Инновационные проекты с незавершенной стадией поисковых исследований	5.1	5.2

  
  

  На практике привлечение средств в инновационный проект из коммерческих источников становится возможным только тогда, когда существует реальный результат НИОКР, практически отсутствуют сомнения в возможности его внедрения и сбыта. Наиболее привлекательными для инвестиций являются с точки зрения инвесторов проекты категории 1.1 и 2.1. Значительно выше риск по проектам, ориентированным на продвижение нового продукта/ технологии. При разработке и реализации таких проектов многие решения приходится принимать на интуитивном уровне, так как в большинстве случаев необходимая информация отсутствует. Например, для подобных проектов очень непросто разработать маркетинговую концепцию: довольно вероятны ошибки при прогнозировании объемов спроса, возможностей сбыта, позиционировании товара на рынке, установлении цены.

  Тем не менее, проекты, относящиеся к группам 1.2 и 2.2, при наличии веских аргументов для инвестора могут получить необходимые инвестиции. Самую низкую вероятность финансирования из коммерческих источников имеют проекты 4 и 5 категории. Средства для этих проектов лучше искать в инновационных и венчурных фондах. Инновационный риск данных проектов существенно повышается для инвестора в связи с тем, что в соответствии с российским законодательством риск случайных неудач невыполнения договоров несет заказчик, что признается существенным элементом договорных отношений на выполнение НИОКР, обусловленным их творческим характером (см. Гражданский Кодекс, ст. 769, п.3). В принципе допускается иное распределение риска случайных неудач по договоренности сторон, но следует иметь в виду, что ст. 775 и 776 ГК, определяющие последствия случайной невозможности исполнения договора, ограничивают диспозитивность данных правил.

  Управлять рисками, связанными с внедрением и продвижением инноваций на рынок, достаточно сложно, особенно принимая во внимание очень высокую долю неопределенности. Тем не менее, анализ инновационных рисков и их систематизация уже может дать инструменты к управлению рисками. На сегодняшний день создано достаточно много классификаций инновационных рисков. Однако многие из них страдают излишней детализацией. Для инвестора имеют значение фактически лишь те риски, которые приводят к потере или снижению объемов запланированной прибыли или доходов. В данной классификации, отражены основные риски, связанные с созданием и продвижением инноваций (табл. 1.2).

  Таблица 1.2 - Основные риски, связанные со стадиями создания и продвижения инновации

  Стадия Риск Факторы риска Проведение поисковых исследований Получение отрицательного результата Неверное направление исследований, ошибка в постановке задачи, ошибки расчетов и т.д. Отсутствие результата в установленные сроки Ошибки в оценке сроков завершения исследований Ошибки в оценке необходимых ресурсов Проведение НИОКР Получение отрицательного результата Неправильная интерпретация результатов и/или выбор пути реализации фундаментальных исследований, на которых базируется НИОКР Невозможность реализовать результат фундаментальных исследований на данном уровне развития НИОКР Ошибки расчетов, недоработки Отсутствие результата НИОКР в установленные сроки Ошибки в оценке сроков завершения НИОКР Ошибки в оценке необходимых ресурсов для завершения НИОКР Отказ в сертификации результата Нарушение стандартов и требований сертификации Нарушение условий секретности Отсутствие лицензий Получение непатентоспособного результата Наличие аналогов Несоответствие требованиям патентования Несвоевременное патентование Патентование на ранних сроках, когда не принято мер по защите рынка, может привести к значительному ущербу конкурентоспособности (утечка информации) Если сроки патентования отложены на достаточно долгий срок, это может привести к тому, что аналогичная разработка уже будет запатентована Внедрение результатов НИОКР в производство Получение отрицательного результата Неверная оценка полученного результата исследований Неправильный выбор пути реализации результатов исследований Невозможность реализовать результат на технологическом уровне Отсутствие результатов внедрения в установленные сроки Ошибки в оценке возможностей производства Ошибки в оценке сроков внедрения Ошибки в оценке необходимых ресурсов Экологические риски НИОКР Ошибки в расчетах, приводящие к превышению фактических показателей по использованию/выработке вредных веществ над расчетными Недоработка технологии Технология производства предполагает использование/ выработку экологически вредных веществ Продвижение нового продукта, созданного на основе НИОКР, на рынок Отторжение рынком Несовместимость с технологическим укладом; наличие аналогов Несоответствие требованиям потребителя Ошибки, допущенные при разработке маркетинговой концепции (неправильное определение цены, неправильный выбор целевых групп потребителей, недооценка конкурентов, недочеты в дизайне, неправильная организация сбытовой сети, рекламной кампании) Более низкие объемы сбыта по сравнению с запланированными Быстрое старение инновации Появление аналогов Ошибки концепции маркетинга

  
  

  В принципе, на основании данной схемы можно провести и оценку инновационых рисков, рассматривая наличие в проекте мер, снижающих указанные риски. Оценивать риски можно, используя логические шкалы или систему баллов. Большинство методик по оценке рисков строится именно по бальной системе: эксперт проставляет определенное количество баллов по каждой из групп риска или по каждому риску в отдельной группе, затем риски взвешиваются, и выводится общая оценка риска проекта. На основании этой оценки дается заключение о группе риска проекта и целесообразности его финансирования. Оценка риска проекта должна обязательно отражаться в расчетах по проекту: все показатели проекта должны быть рассчитаны с учетом поправки на риск.

  В заключение следует отметить, что каждый проект является уникальным по своим характеристикам, и при использовании общих схем в анализе проекта об этом нужно помнить прежде всего.

  
  
  

  1.2. Стратегическое управление инновационной деятельностью

  
  

  Центральной задачей стратегического этапа процесса управления является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным вoзмoжнocтям и типу обновления. Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятия принципиально новых НИОКР, технологий и продукции инновационная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер. Надо помнить, что создание новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долгосрочных целей максимизации дохода и плодотворного роста. Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно «заземляться» с учетом текущего состояния.

  Стратегический этап реализации инновационной стратегии основан на точном анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последующим управлением реализацией этой стратегии. При благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабильная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. И наоборот, при нестабильной внешней среде и имитационной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать предприятие к наступательной стратегии, ибо ситуация диктует возможность только одной стратегии – следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам

  На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии, который демонстрируется в табл. 1.3.

  
  

  Таблица 1.3 – Матрица выбора инновационной стратегии

  Внутренняя среда обновления	Внешняя среда
  	Стабильная	Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция	Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция	Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды

  
  
  
  

  Продолжение табл. 1.3

  Модернизация	Умеренно наступательная	Сфокусированная стратегия дифференциации	Следование за лидером	Защитная от внешних угроз
  Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции	Наступательная стратегия широкой дифференциации	Стратегия широкой дифференциации	Сфокусированная стратегия дифференциации	Следование за лидером
  Системное обновление производства на основе кластеров новшеств	Наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Ситуационная, лидирующая	Умеренно наступательная стратегия дифференциации
  Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства	Атакующая, лидирующая	Умеренно наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Новаторская, ситуационная

  
  

  В стратегию управления входит постановка долгосрочных целей и выработка порядка действий. Стратегический план инновационной деятельности опирается не только на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней среды и всех взаимосвязанных факторов, но и на прогноз внешних и внутренних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий. Прогнозирование может осуществляться на основании нескольких подходов. По традиции большинство менеджеров опираются на опыт прошлого и метод аналогий в будущем. Однако в условиях повышенного риска и неопределенности инновационной деятельности такой метод может быть малоэффективен [1].

  Метод аналогий в прогнозировании достоверен при достаточном количестве информации и невысокой степени неопределенности. В этом случае применяются методы математического моделирования. Так, на первом этапе следует воспользоваться анализом временных рядов, вычислить коэффициенты вариации, их ожидаемые значения с учетом среднего квадратического отклонения. Наиболее точным методом математического прогнозирования является так называемое причинно-следственное моделирование.

  В экономических моделях могут использоваться методы корреляционного и регрессионного анализа. Среди качественных методов прогнозирования наиболее широко применимы методы экспертных оценок, мнения жюри, модели ожидания потребителей и др. Математической основой для них служит метод Дельфи и др. Методы аналогий и сравнений, к сожалению, дают маловоспроизводимые результаты инновационного прогнозирования.

  Известный американский специалист по проблемам стратегического управления И. Ансофф утверждает, что в условиях динамично развивающегося рынка и интенсивного потока нововведений технологические изменения все меньше будут связаны с прошлым опытом.

  Прогнозирование сегодня – это специализированная область знаний. Долгосрочный прогноз будущего состояния фирмы составляется на основании перспектив экономического, технологического, социального развития. В прогноз входят предсказания общего состояния экономики, социально-политических условий рыночной конъюнктуры, изменения демографических факторов и психологических установок. Для более точного прогноза необходимо предвидеть стратегии конкурентов-производителей, изменения отраслевых структур и состояний инфраструктуры.

  Особое место занимает прогноз потребительского спроса. В связи с неопределенностью будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение социально-экономического окружения влечет за собой изменение потребностей клиента или возникновение технологического разрыва. Неопределенность экономической обстановки в рыночной экономике, как правило, заставляет фирмы прибегать к внедрению нововведений, поскольку они дают возможность в будущем активно проникать на рынок и опережать конкурентов.

  Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число фирм переходят к наступательной технологической политике. Так считает ряд современных специалистов по технико-экономическому прогнозированию Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом управления и создания соответствующих организационных структур. Фирма может быть ориентирована на разные типы инноваций и инновационной деятельности. Если цель фирмы – повышение качества текущей продукции и эффективное производство, то стратегия носит традиционный характер. Предприятие не имеет долгосрочных прогнозов, научных заделов, инновационного потенциала. Неизбежно через несколько лет оно вынуждено будет принять меры для полной модернизации или диверсификации; в противном случае фирму ждет слияние или банкротство.

  В другом случае фирма имеет монопольное положение на рынке. Ее цель – минимизация издержек производства, экономия ресурсов. Используя все свои преимущества и адаптационные способности, предприятие сможет удержаться на рынке. Оно применяет стратегию поддержания достигнутого уровня. Однако такой вариант требует хорошего знания рынка, осторожности и бдительности в отношении конкурентов. При появлении активной конкуренции фирма может потерпеть фиаско или должна сменить стратегию.

  Если фирма испытывает трудности в исследованиях и разработках, но отличается высоким уровнем техники и технологии, высоким качеством продукции, то ее стратегия носит оборонительный характер и имеет цель не отстать от лидеров и остаться на рынке. Такая стратегия может позволить фирме существовать на рынке долгие годы, но оставаться в тени и вести малоуспешную деятельность.

  В зависимости от внешних и внутренних условий развития фирма-новатор стремится к расширению доли рынка, к выпуску новой продукции, увеличению нормы прибыли и объема продаж. В этих случаях стратегия заключается в активном поведении, но степень активности может быть различной: активно наступательной, атакующей и умеренно наступательной. Фирма стремится быть лидером на рынке, но то, насколько ей это удается, зависит от возможностей ее адаптации, ее инновационного потенциала, его реализации, интенсивности инновационной деятельности, возможностей конкурентов и жесткости конкурентной борьбы [2].

  Новаторы иногда бывают подлинными пионерами и создателями новых товаров, рынков, отраслей производства и потребностей. Иногда лидирующее положение в отрасли и на рынке может занять имитатор, а не подлинный новатор. В значительной степени имитация более выгодна; при гибком наступательном и маневренном поведении имитатор может даже обойти первоначального лидера.

  Имитационной стратегией часто пользуются японские фирмы, выпускающие товары высочайшего качества и дизайна, но по чужим технологиям, на основе творческой модернизации, усовершенствования и великолепного знания рынка. Так поступила компания «Хиттори» с «бестселлером» - часами «Сейко», в основе которых лежала швейцарская идея. Так захватила мировой рынок радиоприемников фирма «Сони», воспользовавшись идеей американской фирмы «Белл лабораториз».

  Стратегический инновационный менеджмент связывает в единую цепь постановку целей и задач организации с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и ее окружением. В инновационном менеджменте наиболее высоко ценится умение выявить необходимость изменений, на основе моделирования ситуации разработать соответствующую стратегию изменений, а также использовать необходимую тактику и процедуры для успешной реализации стратегии.

  Ситуационный анализ внешней среды предприятия в отличие от стратегического анализа политического, правового, экономического и технологического окружения – не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и валовых показателях, а выбирает конкретную стратегию и управляет ее реализацией. Для ситуационного анализа на стратегическом этапе деятельности необходима информация о текущем состоянии, конкурентоспособности продукции, технологии и о состоянии спроса, предложения и поведении конкурентов.

  Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды предприятия. Этот аспект включает выявление текущих внутренних возможностей предприятия, его финансово-экономического, производственного, организационно-технического состояния.

  Следующей стадией операционной стратегии является стратегический диагноз и на его основе подбор необходимой операционной стратегии. Для реализации избранной стратегии менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие правила:

  - этапы реализации должны иметь шаговый характер,

  - процедура должна состоять из серии простых задач,

  - каждая задача должна иметь ясную цель,

  - задачи должны быть представлены в функциональной форме (например, что надо сделать для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или для сокращения времени достижения критического объема продаж).

  Задачи по реализации стратегии должны быть четко сформулированы и содержать детальное описание каждого стратегического шага. Контроль реализации стратегического этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его характер, частоту, наличие обратной связи, возможность применения автоматизированных систем и эконометрических моделей[3].

  
  

  1.3. CRM как инновационный проект  в компании

  
  

  Понятие «CRM» впервые появилось в кинематографе, а именно, в фильмах Стенли Кубрика (например, «Доктор Стрэнджлав»), и означало не что иное, как Critical Rehearsal Moment, т.е. момент истины. Как правило, CRM там был неким предметом или объектом, который определял всю последовательность дальнейших событий, т.е. фактически являлся переломным моментом всей сюжетной линии. Примерно таким же переломным моментом CRM может стать и для бизнеса. Т.е. фактически это некий «момент истины» в клиентских отношениях, точка принятия решения относительно дальнейшей работы с Клиентом, удержание Клиента, предложение ему новых продуктов, повышение его прибыльности, лояльности и т.д [4].

  Поиск и удержание клиентов — основная задача любой компании, стремящейся увеличить объем продаж. Концепция управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) — не что иное, как стратегия реорганизации бизнеса, переход компании от оптимизации производства и управления продуктом на всем его жизненном цикле к расширению спектра персонифицированных услуг, связанных с продвижением и послепродажным обслуживанием товаров, их модификацией и обновлением. CRM подразумевает реорганизацию традиционного бизнеса в процесс, центральное место в котором занимает клиент. Это предполагает наличие и культивирование в организации особой среды, ориентированной на предоставление клиентам качественного и полного сервиса. В западной практике данная концепция носит название CRB (customer relationship business — бизнес, ориентированный на клиентов), а ее ключевые задачи — идентификация и удержание наиболее прибыльных для компании клиентов; воспитание лояльности клиентов к компании и ее продуктам/услугам и снижение затрат на послепродажное обслуживание [5].

  Казалось бы, CRM-технологии, призванные помочь компаниям завоевать предпочтение клиентов и удержать их на долгие годы, просто обречены на успех. Но, как показали исследования Gartner Group, проведенные в августе 2008 года, примерно в 55% случаев проекты развертывания CRM не только заканчиваются провалом, но и приводят к потере клиентов, нанося невосполнимый урон росту корпоративной прибыли.

  В чем же причины этих неудач? Главная проблема связана с отсутствием у компаний стратегии перехода к CRM. Еще одним негативным фактором оказываются заблуждения относительно принципиальных возможностей CRM. Переход на CRM-технологии помогает компании решить пять основных задач: найти правильного (наиболее «прибыльного») клиента; найти и прочно занять нишу на рынке; оптимизировать собственные бизнес-процессы; создать и применить оптимальную схему мотивации персонала; научиться удерживать «прибыльных» клиентов.

  Определение «правильных» клиентов

  С точки зрения любой компании, какие бы продукты или услуги она ни предлагала, клиенты делятся на тех, кто приносит существенную прибыль, и всех остальных. Еще до перехода к CRM компания должна выделить наиболее значимых для ее дохода клиентов и рассчитать, какая доля тех средств, которые тратит клиент, приходится на нее.

  Технология CRM позволяет компаниям анализировать доходы клиентов с целью выделить среди них тех, которые приносят прибыль сейчас или будут приносить ее впоследствии, и строить бизнес-отношения с ними.

  И здесь проявляется еще одно важное достоинство CRM. Сужение целевой аудитории позволяет компании реально снизить затраты на маркетинг: инструмент, направленный на стимулирование сбыта, трансформируется из массового (с относительно небольшой и трудно предсказуемой окупаемостью затрат) в персонифицированный (окупаемость затрат можно рассчитать). CRМ-технология обеспечивает оптимизацию таких направлений деятельности фирмы, как маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание, причем эти бизнес-задачи ориентированы на конкретного заказчика.

  Своя ниша на рынке

  Компания может получить дополнительное преимущество, если она строит свою работу на рынке, исходя из принципов продуктового маркетинга. Для производителя очень важно уметь оценить, какой продукт нужен рынку, и соответствующим образом быстро перестроить производство. К сожалению, в России такая схема применяется редко: мешает и российская специфика, и отсутствие отлаженных бизнес-процессов. Однако эта стратегия подходит для компаний, занимающихся производством под заказ, где обязательно присутствуют прогнозирование, выпуск продукта по типовым моделям и последующее конфигурирование заказа.

  Если компания умеет оценивать, что делают ее конкуренты, и понимает, как это сделать лучше, если она прогнозирует, какие продукты и услуги будут предлагать в будущем ей и предполагает создать бизнес-сообщество из партнеров и заказчиков, объединив их на базе технологического решения, то CRM-технология окажется существенным подспорьем. CRM поможет создать связку «продукт — услуга» и определить ее жизненный цикл, выдвинуть на рынок новое предложение и создать дистрибьюторские каналы для его продвижения, разработать модели гибкого ценообразования.

  Оптимизация цепочки поставок и логистики

  До внедрения СRM компании необходимо определить оптимальный способ продвижения и поставки продуктов/услуг ее заказчикам. Нужно также описать альянсы, которые компания намерена создать для продвижения на рынок своих продуктов и услуг, и увязать их с информационными технологиями (ИТ), в которые она будет инвестировать средства для поддержки соответствующих процессов.

  Кроме того, компании придется решить, будет ли она сама разрабатывать услуги для послепродажного обслуживания заказчиков или же закупит сервис у третьих сторон. При этом CRM позволит компании повысить скорость транзакционных процессов, создать реально работающий фронт-офис и управлять логистическими процессами и цепочками поставок наиболее эффективным образом, что, в свою очередь, приведет к снижению операционных затрат.

  Мотивация персонала

  Многие российские компании уже осознали необходимость грамотного управления человеческими ресурсами (human resources, HR), важность систем управления знаниями и мотивационных программ для стимулирования кадров. Растет популярность средств учета человеческих ресурсов, моделирования событий и планирования работы с персоналом.

  CRM облегчает создание и использование эффективных программ мотивации кадрового состава, особенно если речь идет о сотрудниках, отвечающих за продажи. До начала реализации CRB-стратегии фирма должна понять и сформулировать, что нужно ее персоналу для укрепления отношений с клиентами, какие HR-системы (необязательно основанные на ИТ) потребуются для стимулирования лояльности собственных сотрудников. CRM-приложения позволяют компании разработать разнообразные системы стимулирования и метрики для оценки работы персонала, а также создать базис для развертывания систем управления знаниями, призванных накопить и сохранить «корпоративный IQ» фирмы.

  Сохранение «прибыльного» клиента

  Все компании, специализирующиеся на продаже продуктов и услуг, рано или поздно задумываются, почему проигран тот или иной тендер, не подписан контракт, возрастает или падает прибыль и т. п. CRM-система не дает ответы на эти вопросы — она учит фирму ставить их.

  Если заказчики уходят, то перед внедрением CRM руководитель должен спросить себя, знает ли он, почему они уходят и как их вернуть. Компании придется не только проанализировать, что делают конкуренты для того, чтобы завоевать ее клиентов, но и ответить на самый сложный вопрос: ведет ли руководство компании постоянный мониторинг работы менеджеров по продажам, отслеживается ли эффективность взаимодействия фирмы с клиентами?

  Если эти шаги уже предприняты, то CRM-технология поможет компании определить соотношение удержанных клиентов и тех, которых фирма потеряла или может потерять, а также отследить степень удовлетворенности заказчиков полученным ими сервисом.

  Риски в связи с переходом к CRB в основном обусловлены заблуждениями относительно того, что может и что не может эта технология. Эти заблуждения обычно можно разделить на четыре категории.

  Заблуждение 1: CRM поможет определить стратегию фирмы

  Многие считают, что референтные модели (шаблоны), содержащиеся в CRM-решениях, позволят определить стратегию фирмы. На самом деле за этой идеей скрывается другое, еще более ошибочное мнение: «CRM — это технология, которая управляет отношениями с нашими заказчиками так, как это выгодно нам». Это ошибка. Управление отношениями с клиентами — это интеграция стратегии компании, сфокусированной на удержании заказчиков, и процессов, которые повышают лояльность клиентов к продуктам/услугам компании — с целью повысить прибыль фирмы.

  Роль технологий, даже самых передовых, — это поддержка стратегии. Задолго до начала проведения конкурсов по выбору CRM-решений компании следует выработать стратегию завоевания и удержания клиентов. Организации предстоит понять, какие из ее клиентов наиболее прибыльны или стратегически важны, и решить, что лучше — инвестировать в поддержку «прибыльных» отношений, или научиться управлять затратами для снижения издержек, или вообще отказаться от поддержки «неприбыльных» с точки зрения доходов компании клиентов.

  Компании предстоит решить и вопрос о том, сколько финансовых ресурсов и времени она может потратить на развертывание CRM, и можно ли оптимизировать управление отношениями с клиентами уже сейчас, но без затрат на внедрение ИТ.

  Заблуждение 2: CRM можно внедрить до перехода к стратегии CRB

  Это заблуждение наиболее опасно. Избежать опасности можно только при условии, что компания ориентируется на качественное удовлетворение потребностей заказчика до внедрения ИТ, призванных поддержать бизнес-процессы по управлению взаимоотношениями с клиентами. Для этого фирме следует выстроить в рамках CRB все корпоративные процессы и системы — от описания обязанностей сотрудников и процедур исполнения до отработки схем выплаты бонусов и компенсаций. На это могут потребоваться годы. Интересно, что по оценкам, приведенным в Harvard Business Review (сентябрь 2008 года), 87% провалов внедрения CRM связаны с недостаточно полным управлением изменениями в компании и принятием инновационных решений.

  Усвоив CRB как концепцию, руководство компании сможет избежать типичной ситуации, при которой бизнес реорганизован таким образом, чтобы стимулировать сбыт на отобранных сегментах рынка, в развертывание CRM инвестировано несколько сотен тысяч долларов, а через несколько лет компания убеждается, что на самом деле ей требовалось лишь оптимизировать систему управления заказами.

  Заблуждение 3: чем больше CRM-технологий, тем лучше

  Серьезный риск кроется в желании многих компаний сэкономить на закупке CRM-приложений и их последующем внедрении. Если при этом «генеральная репетиция» с минимизацией затрат на CRM не удалась, то может возникнуть желание купить «еще CRM», или «другой CRM», или «еще больше» CRM. В 55% случаев принимается решение списать CRM и забыть про затраты, разочарование, потерянное время и напрасно потраченные ресурсы.

  Объяснять этот феномен можно по-разному, но очевидно одно: реализация масштабной стратегии (включая выход на внешний рынок, работу с заказчиками через Интернет, персонифицированный сервис, минимизацию затрат на маркетинг для поддержки продаж, и другие меры, которые помогают фирме увеличить прибыль или занять лидирующую позицию на рынке) стоит дорого. Покупая CRM-решение, компания платит не только за качество, технологичность и т. п., но и за то, что ноу-хау, вложенное в данный продукт, позволит учесть и будущие потребности клиентов.

  Заблуждение 4: наши клиенты будут рады, что у нас есть CRM

  Сервис бывает плохим в двух случаях: при отсутствии внимания к клиенту и — что, возможно, еще хуже, — при навязывании сервиса по принципу демьяновой ухи. Хорош тот сервис, который точно соответствует желанию клиента. Переход к CRB подразумевает следование бизнес-процедурам и персонифицированное обслуживание, но не персональный сервис для каждого заказчика.

  Компании следует идентифицировать «правильных» заказчиков: тех, кто хочет работать именно с ней, и соответственно строить взаимоотношения с клиентами согласно их шкале оценки. Видимо, основной массе компаний, взявших на вооружение стратегию CRB, придется усвоить золотое правило: из того, что вы можете контактировать с клиентом, не надо делать вывод о том, что вы должны делать это постоянно.

  Технологии управления приходят и уходят, но CRM действительно ждет будущее. Однако практическая реализация этой технологии по-прежнему остается достаточно сложной. Опасности и риски объясняют, почему все сделанное «во имя процветания CRM» порой отдаляет компанию от заказчиков, а не приближает к ним. Единственный способ заставить CRM работать и приносить отдачу — определить (или даже рассчитать) стратегию CRB, помочь сотрудникам компании понять, в каком направлении и почему двигается фирма, а также определить бизнес-процессы еще до внедрения ИТ.

  CRM-приложения призваны оптимизировать выполнение бизнес-процессов, связанных с работой с клиентами. Какими бы мощными ни были CRM-технологии, они все равно остаются только технологиями. Успешность проекта внедрения и развертывания CRM напрямую зависит от стратегического планирования, а не от сумм, которые компания инвестирует во внедрение приложений.

  Глава 2. Анализ стратегии управления проектами развития компании МПК «Балтика»

  
  

  2.1. Краткая характеристика компании

  
  

  Пивоваренный завод «Балтика» был построен по проекту института «Гипропищепром-2» как один из пивных заводов Ленинградского производственного объединения пивоваренной и безалкогольной промышленности «Ленпиво».

  Строительство нового завода началось в 1978 году. Государственное предприятие «Пивоваренный завод «Балтика» было образовано в 1990 году сразу после завершения строительства.

  Первая партия пива была отпущена в торговую сеть в ноябре 1990 года, тогда было произведено всего 27 тыс. литров пива. На тот момент не существовало единого бренда «Балтика», пиво продавалось под широко известными марками «Жигулевское», «Рижское», «Адмиралтейское», «Праздничное».

  В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой произошла его реорганизация в Открытое Акционерное Общество. Акционерами «Балтики» тогда стали 28 юридических и свыше 2 000 физических лиц. Крупнейшим держателем акций «Балтики» на сегодняшний день является компания «Балтик Бевериджиз Холдинг» (Baltic Beverages Holding AB).

  Примерно в это же время началось создание собственной торговой марки – «Балтика». Пиво «Балтика» должно было стать продуктом высочайшего европейского уровня, сваренным по классической технологии. Реализуя эту задачу, руководство завода разработало первую инвестиционную программу реконструкции и развития предприятия. 

  Благодаря реализации программы реконструкции, «Балтика» стала первым в России пивоваренным заводом, оснащенным самым современным европейским оборудованием. Региональная экспансия компании началась в 1997 году, когда был создан собственный холдинг и приобретён контрольный пакет акций завода «Донское пиво» в Ростове-на-Дону. В октябре 2000 года компания «Балтика» установила контроль над заводом «Тульское пиво». В тот же момент профильные департаменты компании «Балтика» разработали инвестиционную программу, нацеленную на увеличение мощностей приобретённых заводов и замену устаревшего оборудования. Кроме этого, с 1998 года «Балтика» создает сеть сбытовых подразделений в регионах. Таким образом, прежнее название - ОАО «Пивоваренный завод «Балтика» - потеряло актуальность.

  Поворотным моментом в истории компании «Балтика» стал 2006 год. 7 марта подавляющее большинство акционеров ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» высказались за объединение компании с пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво».

  Объединение компаний стало уникальным для России проектом, с точки зрения специфики, сложности и сроков. Процедура прошла в строгом соответствии с российским законодательством и при полном соблюдении интересов акционеров всех четырех компаний. Благодаря четкой координации действий акционеров, менеджмента и всех сотрудников компаний «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво», а также открытой информационной политике проект был реализован в строгом соответствии с международным корпоративным правом.

  С 2007 года компании «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво» существуют как единое юридическое лицо.

  Профиль пивоваренной компании «Балтика» [6]:

  - лидер российского рынка пива с долей более 38%;

  - самая крупная России компания в сфере производства товаров народного потребления;

  - пивоваренные заводы в 10 городах России — в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан);

  - 2 собственных солодовни;

  - производственная мощность — 50 миллионов гектолитров пива в год;

  - около 30 брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg 1664, ряд региональных марок) и 10 непивных брендов;

  - продажи в 98% торговых точек России;

  - бренд «Балтика» входит в тройку самых дорогих брендов России, №1 по продажам в Европе.

  Продукция компании «Балтика» представлена более чем в 50 странах мира, в том числе в странах Западной Европы, Северной Америки, ближневосточного региона

  В ноябре 2006 года «Балтика» представила новый крупный инвестиционный проект - строительство первого в Западной Сибири пивоваренного завода «Балтика». Строительство завода «Балтика-Новосибирск» началось в январе 2007 г. Изначально планировалось, что мощность завода будет составлять 2 млн. гл. пива в год. Но финансовые успехи Компании и потенциал регионального рынка позволили увеличить проектную мощность до 4,5 млн. гл. в год. Филиал «Балтика-Новосибирск» торжественно открылся 26 мая 2008 г.

  В массовом сознании укрепляется понятие об «экономическом феномене «Балтики». В мировой истории немного примеров, когда отдельная компания за такое короткое время становилась лидером отрасли. Сегодня «Балтику» можно назвать национальной гордостью России.

  Стратегия компании «Балтика»:

  - Фокус на построении сильных брендов, премиализации и инновациях;

  - Лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж;

  - Поиск дополнительных источников прибыльного роста:

  за счет географической экспансии;

  за счет развития смежных направлений;

  - Повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенство;

  - Создание и постоянное развитие лучшей команды профессионалов.

  Пивоваренная компания «Балтика» выплатит дивиденды за 2008 год по обыкновенным и привилегированным акциям в размере 85,1 рубля. Соответствующее решение было принято в ходе общего годового собрания акционеров. Размер дивидендов на одну акцию вырос на 64% по сравнению с 2007 годом. Выплаты начнутся с 1 июля 2009 года [7].

   Кроме того, акционеры «Балтики» утвердили новый состав совета директоров в количестве семи человек. В новом совете место генерального директора «Борд Солюшнс» Александра Иконникова занял представитель топ-менеджмента «Балтики» Ульрик Андерсен. 

  В 2008 году выручка компании увеличилась на 17,2% по сравнению с 2007 годом, рост чистой прибыли составил 11,1%. В 2007 году «Балтика» увеличила долю рынка на 0,7% - до 38,3%.

  В 2009 году планируется инвестировать до $20 млн. в развитие мощностей пивоваренного завода «Баку-Кастель» в Азербайджане, который был приобретен в 2008 году. Тем самым мощность завода увеличится с 5-6 млн. - до 10 млн. гкл. пива в год.

  По итогам I квартала 2009 года пивоваренная компания «Балтика» сохраняет лидирующие позиции в Центральном регионе России c долей рынка 34,9%, что на 1,6% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Наибольший прирост продемонстрировали следующие бренды: «Балтика» - на 6,4%, Carlsberg — на 137,8%, Tuborg — на 18,7%, Kronenbourg — на 120%. Продажи разливного пива компании в I квартале 2009 года выросли на 31%.

  
  
  

  2.2 Анализ системы управления инновациями в компании МПК «Балтика»

  
  

  Основное внимание руководства «Балтики» в области инноваций концентрируется не столько на производстве, которое работает по отлаженным импортированным технологиям, сколько на повышении эффективности бизнес-процессов, маркетинге и дистрибьюции.

  Для ПМК «Балтика» дистрибьюция является единственным способом избежать крупных издержек на реализацию товара и создать максимальные удобства для потребителей. Трудно представить, что какой-либо крупный производитель начнет продавать свой товар напрямую каждому магазину или каждому потребителю. В воображении сразу возникает огромный торговый зал, где сидят тысячи менеджеров, ведущие переговоры по телефону на разных языках и отгружающие штучно или небольшими партиями товары потребителям из всех уголков земного шара. Естественно, что все затраты (на содержание помещений, зарплату менеджерам, транспортные и телефонные расходы) отразятся на себестоимости продукции, что, естественно, снизит ее конкурентоспособность. Для производителя намного выгоднее вкладывать средства в разработку продукции, а не в ее сбыт, удобнее иметь небольшие отделы продаж и отгружать продукцию относительно небольшому числу региональных партнеров-посредников (дистрибьюторов или дилеров) крупными партиями. ПМК «Балтика» в некоторых регионах отладила этот процесс так, что ей даже не нужен склад готовой продукции: товар прямо с конвейера загружают в фуры и отправляют потребителю. Но, чтобы работать по такой схеме, нужна хорошо отлаженная система приема заказов от дистрибьюторов, хотя последним и приходится некоторое время ждать выполнения этих заказов [8].

  
  

  Основной задачей системы дистрибьюции компании является максимальная экономия всех ресурсов в цепях поставок «производитель – потребители» при обеспечении требуемого уровня качества готовой продукции и сервиса.

  Поэтому, принципиальное значение для ПМК «Балтика» в плане контроля над ценами и позиции на рынке имеет выбор политики продаж: доводить ли готовую продукцию до конечного потребителя (розницы) или продавать ее оптовым торговым компаниям. При продаже готовой продукции оптовым торговым компаниям полностью или частично теряется контроль над ценами конечных продаж и сервисом. Поэтому крупные корпорации стремятся создавать фирменные дистрибутивные сети для полного контроля над рынком своей продукции. Однако это требует значительных затрат: в строительство и организацию складского хозяйства, транспортировку, грузопереработку, управление запасами и т.д.

  На Западе, несмотря на продвинутость, производители по-прежнему предпочитают классический вариант выстраивания отношений: каждый занимается тем, что умеет делать на 100%! Дистрибьюторы – продвижением, логисты – сопровождением и доставкой [9].

   В России же рынок дистрибуции постоянно меняется. Количество дилеров (как мелких, так и крупных) то растет, то уменьшается. Буквально за последние два-три года рынок услуг по распределению в нашей стране претерпел значительные изменения. И дело даже не в том, что в нашу страну приходят новые бренды, а в том, что видоизменяется понятие дистрибьютор. Он развивает дополнительные сервисы, которые должны быть интересны производителю. Появляются компании-посредники, которые берут на себя обязанности дистрибьютора и логиста одновременно.

  Если взглянуть на рынок с точки зрения «заявки» (то есть кто и как себя позиционирует), то станет очевидно, что дилеры часто берут на себя логистику, а логисты (не желая, видимо, упускать еще один кусочек хлеба) пытаются брать на себя задачи дистрибьюторов. И вроде бы все хорошо, но так называемые «новые тенденции» большой погоды для производителя не делают.

  Общая укрупненная схема распределения продукции от производителя до конечного потребителя представлена на рис. 2.1.

  
  

  Рисунок 2.1 - Общая схема распределения продукции[10]

  
  

  Товар ПМК «Балтика» попадает к региональному дистрибьютору. От него – в розничные магазины и сети. И, наконец, в рознице его приобретает конечный потребитель. Естественно, что встречаются ситуации, когда товар от производителя напрямую продается в розницу, или, например, в цепочке распределения часто бывает несколько дистрибьюторских и оптовых компаний разной величины. Таким образом, на каждой стадии продвижения формируется цена продукции для следующего звена: для дистрибьютора или оптовика, для розницы, для конечного потребителя.

  Если в регионе работают несколько дистрибьюторов, то они обеспечивают покрытие значительной части рынка. Но из-за конкуренции друг с другом дистрибьюторы не заинтересованы в стратегическом развитии торговой марки производителя в этом регионе, им важна только текущая выгода. Нередко из-за конкуренции и желания продавать больше конкурентов для получения больших скидок дистрибьюторы начинают снижать цены и давать различные скрытые скидки своим клиентам. Тем самым ситуация на рынке становится очень неустойчивая и не способствует развитию торговой марки данного производителя в регионе.

  Если дистрибьютор в регионе один и является эксклюзивным, то в такой ситуации его положение более стабильно, он нацелен на развитие торговой марки производителя. Однако возможно некоторое завышение цен дистрибьютором и не полное использование потенциала региона (по разным оценкам, 70–80%).

  Приведем варианты действий со стороны ПМК «Балтика» для устранения возможного завышения цен дистрибьютором:

  1. Заключение прямого договора с дистрибьютором о максимуме розничной цены или максимальной наценке дилера.

  2. Размещение информации о рекомендуемом уровне цен производителя на упаковке товара, в Интернете или специализированных изданиях. Это работает, если производитель сам может контролировать заметную часть рынка (минимум 20–30%) и уровень его цен хорошо известен.

  3. Договор о необходимых минимальных объемах продаж с угрозой, что в случае невыполнения условий компания откроет второго дистрибьютора. В целом это работает, но разговор с позиции силы не способствует становлению партнерских отношений и заинтересованности дистрибьютора в стратегическом развитии торговой марки производителя.

  4. Предоставление бонусов за выполнение плана по продажам. При этом часто основная прибыль дистрибьютора образовывается за счет бонусов, а величина скидки производителя только покрывает текущие затраты.

  5. Требования к уровню дистрибуции. Бонус предоставляется дистрибьютору при обеспечении заданного показателя уровня дистрибуции, например 80%. В такой ситуации дистрибьютору самому невыгодно завышать уровень цен, так как многие торговые точки не будут покупать эту продукцию.

  6. «Серый» оптовик. Встречаются ситуации, когда на региональном рынке действует еще и «серый» оптовик. Он покупает товар у производителя или берет так называемые сливы (партии товара по более низкой цене, которые продают дистрибьюторы из других регионов для выполнения своего плана продаж), сам привозит товар в регион и реализует его, иногда по ценам меньшим, чем у официального дистрибьютора. При небольших объемах продаж такого оптовика это играет на руку производителю, так как снижается общий уровень цен и увеличивается объем продаж в этом регионе. Но при больших объемах продаж такое поведение оптовика может «сломать» работу официального дистрибьютора и ему будет невыгодно работать с этой торговой маркой.

  Для недопущения ценовых войн рекомендуется проводить совместный договор между всеми дистрибьюторами и компанией «Балтика». Цель его – разделение рынков по географическому принципу или прямым перечислением торговых точек, с которыми работает каждый дистрибьютор. Встречались ситуации, когда ключевая розница (40% торговых точек города) была разделена между дистрибьюторами, а остальная часть объявлена зоной свободной конкуренции.

  В табл. 2.1 приведены основные показатели для сравнения и выбора форм работы в регионах. В таблицу не вошли промежуточные и комбинированные варианты работы. Например, когда производитель использует только логистику дистрибьютора или когда работает напрямую с крупными розничными сетями.

  Таблица 2.1 -  Сравнение форм работы в регионах

  Показатель	Собственное представительство	Эксклюзивный дистрибьютор	Несколько дистрибьюторов
  Влияние производителя на развитие торговой марки в регионе и уровень цен	Высокое (представительство реализует разработанную в центральном офисе маркетинговую программу)	Среднее или высокое (возможно построение и реализация долгосрочных маркетинговых программ)	Слабое или среднее (невозможно проведение последовательного долгосрочного развития)
  Покрытие потенциала региона (экспертная оценка)	60–90%	70–80%	80–90%
  Затраты на организацию и поддержание канала	Большие (затраты на поддержание полноценной структуры представительства)	Средние (затраты на предоставление больших торговых скидок, покрытие затрат на продвижение продукции)	Низкие или средние (в основном только на предоставление торговых скидок)
  Возможное поведение дистрибьюторов	Контролируется из центрального офиса	Возможно завышение цен	Возможны ценовые войны
  Возможные действия производителя	Системный контроль за представительством	1. Договор о максимальной наценке. 2. Информация о рекомендуемой цене.  3. Бонусы за выполнение планов продаж. 4. Угроза открытия второго дистрибьютора. 5. Требования по уровню дистрибуции. 6. «Серый» оптовик	1. Разделение рынков по географическому или другому признаку. 2. Договор о минимальной цене. 3. Организация контроля дистрибьюторов друг за другом. 4. Снижение скидки нарушающему договор дистрибьютору. 5. При неоднократных нарушениях прекращение работы

  
  

  Вопрос о контроле над каналами распределения продукции — один из важнейших для компании «Балтика». Ответ на него зависит от типа посредников, к услугам которых обращается компания-поставщик, для того чтобы ее товары максимально быстро попали в руки конечных пользователей[11].

  В связи с многочисленностью российских покупателей, а также их возрастающей покупательской способностью, компании «Балтика» приходится решать: каким образом доставить продукцию на прилавки магазинов в достаточном количестве и по доступным ценам. По мере того, как новые «игроки» и новая система заменяют российскую традиционную централизованную государственную сеть снабжения, у производителей товаров и продуктов питания возникает необходимость в анализе умения и способностей местных дистрибуторов в предоставлении ряда важных услуг, включая:

  - хранение;

  - инвентарное управление;

  - маркетинг и процесс продажи;

  - оплату и ценообложение.

  Роль дистрибутора, в то же время, может варьироваться от посредника до высокопродуктивного интегранта логистики, тем самым, ассистируя производителю и розничному продавцу в процессе восстановления сети снабжения [12].

  В Москве, Санкт-Петербурге и некоторых других крупных городах Центральной России система дистрибуции более контролируема и отлажена, хотя, в то же время, во многих регионах она носит примитивный характер и использует «неформальные» дистрибуторские каналы. Проникновение в эти каналы часто становится залогом успеха.

  Существует два основных способа продажи товаров:

  1)   Розничная торговля – товар доходит от производителя до оптовой торговли, где возможны многочисленные посредники, затем до розничной торговли – это универмаги, овощные магазины, аптеки и так далее.

  2)   Прямые продажи – продажа товара конечному потребителю у него дома или по месту его работы.

  Построение или организация собственной структуры распределения предполагает:

  - оценку ситуации,

  - анализ товарных потоков и затрат с целью определения слабых мест в структурах распределения,

  - предложение альтернативных системных решений и концепций,

  - проведение расчета по оптимизации места,

  - обсуждение альтернатив, а также предложений и рекомендаций по решению проблемы.

  Создание и последующее использование оптимальной системы снабжения/ распределения все же сильно затруднено вследствие динамики развития рынка, конкуренции европейских и других стран мира по повышению производительности и снижению затрат, а также измененного отношения к рынку со стороны логистики распределения.

  Конечный уровень цен в условиях конкуренции и рынка определяется отнюдь не желанием посредника получить прибыль и не количеством посредников, а общим уровнем цен на рынке, качеством продукции, желанием и возможностью потребителя покупать данный товар по предлагаемой цене. Поэтому посредники, как бы противоречиво это ни звучало, призваны удешевлять стоимость продукции.

  Другая важная функция, которую выполняют посредники, — обеспечение необходимого ассортимента продукции. Производителя, который может предоставить все необходимые для потребителя продукты, не существует. Так, например, камеры и магнитофоны выпускают одни компании, штативы — другие, насадки — третьи, а платы нелинейного монтажа — четвертые. Собрать товар от разных производителей и добавить к нему необходимый комплект услуг — также задача посредников, т.е. дилеров и дистрибьюторов.

  Так сколько же посредников может быть между производителем и потребителем продукции, или конечным пользователем? Их количество определяется уровнем (каналом) дистрибьюции (рис. 2.2).

  
  

  Рисунок 2.2 – Схемы дистрибьюции[13]

  
  

  Рассматривать схему с нулевым уровнем, когда производитель продает товар напрямую потребителю, не имеет смысла, поэтому перейдем сразу ко второй схеме.

  Наиболее логичной выглядит классическая двухуровневая схема, когда дистрибьютор (оптовый продавец), покупает у производителя крупные партии товара и продает его мелкими партиями розничным продавцам-дилерам. Такая схема характерна для рынков с большим и очень большим количеством покупателей, прежде всего, «коробочных» товаров широкого потребления (именно такие рынки характеризует английский термин box moving «передвижение коробок»). Типичными примерами могут служить рынки бытовой техники и электроники, продуктов питания и печатной продукции. При работе по двухуровневой схеме в функции дистрибьютора входит доставка товаров на свой склад и обеспечение наличия на нем необходимого ассортимента.

  Схема, предусматривающая три посредника и более, называется многоуровневой, но ее используют довольно редко. (Всех, кто стоит между дистрибьютором и дилером, в этом случае называют субдистрибьюторами, а в нашей стране еще лаконичнее — спекулянтами.) В основном ею пользуются компании с большим финансовым потенциалом: они скупают у дистрибьюторов крупные партии товара, тем самым, опустошая их склады и создавая временный дефицит, а потом продают его, но уже по более высокой цене. В мире же эту схему в основном практикуют японцы, у которых число посредников может доходить до десяти, а компании, находящиеся в разных концах одной улицы, иногда могут через посредников продавать друг другу мелкие партии товара.

  Наибольший интерес представляет одноуровневая схема дистрибьюции, поскольку именно она лежит в основе российского бизнеса. Эта схема применяется для не очень крупных рынков и таких, на которых посредник к продаваемому товару, как правило, дорогому и высокотехнологичному, должен приложить большой объем дополнительных услуг. Типичными примерами рынков с одноуровневой дистрибьюцией является торговля товарами для кино- и видеопроизводства, автомобилями, сложным технологическим оборудованием, станками, мощными компьютерами и т.п. В этой схеме понятия дилера и дистрибьютора фактически сливаются, поскольку дилер берет на себя все функции дистрибьютора, такие как доставка и таможенная очистка продукции, гарантийное и сервисное обслуживание (в отсутствие специализированных сервисных центров). Учитывая сложность поставляемого оборудования, дилер должен при продаже товара оказывать и консультационные услуги, т.е. выполнять функции системного интегратора.

  На практике рассмотренные основные схемы дистрибьюции порой модифицируются. Например, иногда еще используется устаревшая схема так называемой традиционной дистрибьюции, когда производитель продает товар любому желающему — и дистрибьютору, и дилеру, и конечному пользователю. А сети супер- и гипермаркетов, включающие десятки магазинов только в одном городе, работают по смешанной схеме (в ней сочетается одно- и двухуровневая дистрибьюция), приобретая у производителей товары в объемах дистрибьюторов.

  Как было отмечено выше, одной из функций дистрибьюторов и дилеров является обеспечение широкого ассортимента товаров. И в зависимости от его разнообразия компании делятся на нишевые и широкопрофильные. Нишевым дистрибьютором называют компанию, предлагающую покупателям продукцию в какой-то одной области (нише). На рынке такими дистрибьюторами, например, являются компании, предлагающие всевозможные системы и комплексы нелинейного монтажа. Широкопрофильные компании стараются предложить клиентам как можно более широкий ассортимент продукции, удовлетворяющий почти все потребности заказчика в данной сфере. В графе «Поставщики» на сайтах таких компаний можно найти несколько десятков (40, 60 и более) логотипов и торговых марок известных производителей. Конечно, такое деление весьма условно, так как охватить все невозможно, поэтому вполне достаточным считается, если широкопрофильный дистрибьютор в состоянии предложить львиную долю (80…95%) необходимого потребителю ассортимента.

  Инновации самой продукции также остаются ключевым фактором роста рынка пива. Пивоваренные компании, изучая предпочтения потребителей, уделяют все большее внимание упаковке, новым ассортиментным предложениям, а также культуре и организации продаж. Часто производители не просто исследуют предпочтения потребителей, но и активно формируют их, выпуская новую продукцию в оригинальной упаковке.

  Как наиболее серьезные, «Балтика» отмечает две свои инновации.

  Одна из них — создание в 2006 году нового штамма дрожжей для производства пива «Балтика Кулер». Сотрудники исследовательского центра на базе мини-пивзавода компании вывели новый штамм путем отбора и скрещивания природных дрожжей из различных регионов Камчатки и островов Курильской гряды.

  Вторая инновация касается упаковки. Несмотря на то, что пиво «Балтика Кулер» позиционируется в среднеценовом сегменте, при создании упаковки были использованы самые передовые тенденции, до сих пор присущие более дорогим пивным брендам. Пиво «Балтика Кулер» выпущено в стеклянной бутылке 0,5 л с удлиненным горлышком, прозрачной самоклеющейся этикеткой и пробкой с кольцом. Бренд показал впечатляющие результаты уже в год запуска: объем продаж за 2006 год составил 1 млн гл, а его доля в среднеценовом сегменте к концу года достигла 5%.

  Еще один новый вид упаковки — литровая алюминиевая банка. Такого формата до сих пор в мире не было (хотя были похожие — например, банка объемом 0,85 литра в США). Литровую упаковку сделала компания — поставщик тары специально для «Балтики». Ядро корпоративной инновационной системы «Балтики» — исследовательский центр, который начал формироваться в 1999–2000 годах. Сегодня в нем работают десять человек. Подобных подразделений у других российских пивоваренных компаний нет. Исследовательский центр работает по двум направлением: контроль качества продукции на всех этапах (от анализа поставляемого сырья до дегустации продукции) и разработка новых сортов пива.

  Новые сорта появляются не реже чем один в год. Задание на новый сорт пива поступает от маркетологов, которые разрабатывают его на основе фокус-групп, где выясняют пожелания потребителей. На мини-пивзаводе готовятся образцы пива, затем проводятся новые фокус-группы с дегустацией для корректировки продукта. Исследовательский центр организационно входит в состав дирекции по качеству.

  
  
  

  2.3 Анализ системы управления клиентами компании МПК «Балтика»

  
  

  Система управления клиентами компании «Балтика» строится на предпочтениях клиентов компании, поэтому анализ данной системы основан на определении отношения потребителей к выбранному товару с помощью многофакторной модели Фишбейна.

  Формула Фишбейна имеет следующий вид:

  
  

             n

  А0j = å Bij * eij,

             i=1

  
  

  где  А0j - отношение респондента j к тестируемому товару;

  Bij – сила мнения респондента j, что тестируемый товар имеют характеристику I;

  eij – оценка значимости характеристики I для респондента;

  i=1, …, n, n – число значимых характеристик;

  j =1, …,m ,m – количество респондентов.

  
  

  Данные расчетов по формуле Фишбейна представлены в Приложении 1.

  Определим частоту попадания рассчитанных показателей A0j в один из следующих интервалов: [-16;-5] - отрицательное; [-5;+5] - безразличное; [+5;+16] – благожелательное.

  Распределение респондентов по отношению к продукции пивоваренной компании «Балтика» представим в виде табл. 2.2.

  
  

  Таблица 2.2 - Распределение респондентов по отношению к продукции пивоваренной компании «Балтика»

  Отношение	Интервал	Количество, чел.
  Отрицательное	[-16;-5]	-

  
  

  Продолжение табл. 2.2

  Безразличное	[-5;+5]	33
  Благожелательное	[+5;+16]	63

  
  

  Обработаем результаты анкетирования и построим сегменты (кластеры) потребителей со сходным отношением к тестируемому товару

  Кластерный метод – один из базовых методов, используемый в мировой практике многомерной классификации. Данный метод используется при условии неопределенности признаков сегментирования и сущности самих сегментов. Исследователь предварительно выбирает ряд интерактивных по отношению к респонденту переменных и далее в зависимости от высказанного отношения к определенной группе переменных, респондентов относит к соответствующему сегменту.

  Сегментирование производится в отношении определенного товара, при этом предполагается, что существует потребительский рынок, структура которого неизвестна и не может быть определена по задаваемым признакам.

  Выделим 4 сегмента - возраст, состав семьи, пол, доход и построим графики (рис 2.3-2.6).

  Возраст

  ● Более 56

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● 36-55 лет

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 18-35  лет

  -16 -5 +5 +16

  Рисунок 2.3 - График сегмента по возрасту

  
  
  

  Состав семьи

  ● ● ● ● ● 5 человек и более

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● 3 – 4 человека

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 2 человека

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● 1 человек

  -16 -5 +5 +16

  Рисунок 2.4 - График сегмента по составу семьи

  Пол

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Мужчина

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Женщина

  -16 -5 +5 +16

  Рисунок 2.5 - График сегмента по полу

  Доход

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Более 20000 рублей

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 10000-20000 рублей

  ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 6000-9999 рублей

  ● ● ● ● ● ● 3000-5999 рублей

  до 3000 рублей

  -16 -5 +5 +16

  Рисунок 2.5 - График сегмента по доходам

  Сегмент 1 - «отрицательно настроенные» потребители. Зависимость не установлена.

  Сегмент 2 – «безразличные» потребители. По численности к нему относится 33% респондентов. По возрасту данный сегмент составляет 48%, основной частью выступают молодые люди от 18 до 35 лет – 28%, а также люди среднего возраста от 36 до 55 лет – 20%. По составу семьи к нему относится 36,9% респондентов. Семья, состоящая из 1 человека, занимает 6,5%, состоящая из 2 человек - 8,7%, из 3 – 4 человек – 17,4%, из 5 и более человек - 4,3%. По полу данный сегмент считается смешанным, так как и мужчины, и женщины представлены в равных долевых соотношениях – по 19,2%. По доходу сегмент составляет 42,5% респондентов. Доходы в размере до 3000 рублей – не представлены. Доход в размере от 3000 до 5999 рублей составляет 4,7% респондентов; доход в размере от 6000 до 9999 рублей – 9,4%; доход в размере от 10000 до 20000 рублей – 14,2%; доход более 20000 рублей – 14,2%.

  Сегмент 3 – «благожелательные» потребители. По численности превосходит остальные сегменты, к нему относится 63% респондентов. По возрасту данный сегмент составляет 52%, основной частью выступают молодые люди от 18 до 35 лет – 33,4%, а также люди среднего возраста от 36 до 55 лет –18,6%. По составу семьи к нему относится 63,1% респондентов. Семья, состоящая из 1 человека, занимает 19,2%, состоящая из 2 человек - 22%, из 3 – 4 человек – 16,4%, из 5 и более человек - 5,5%. По полу данный сегмент занимает 61,6%, женщин в нем больше – 34,7%, мужчин – 26,9%. По доходу сегмент составляет 57,6% респондентов. Доходы в размере до 3000 рублей – не представлены. Доход в размере от 3000 до 5999 рублей составляет 10,4% респондентов; доход в размере от 6000 до 9999 рублей – 18,4%; доход в размере от 10000 до 20000 рублей – 10,4%; доход более 20000 рублей – 18,3%.

  В последнее время, в связи с ростом числа внедрений систем управления взаимоотношений с клиентами (CRM), во многих компаниях появился интерес в обнаружении закономерностей в базах данных, содержащих сведения о клиентах. Для достижения поставленной цели служит внедрение системы, реализующей методы Data Mining, которые предназначены для обработки и содержательной интерпретации данных с целью выявления актуальных трендов и выработки оптимальных стратегий.

  Исследуя затраты на маркетинговую деятельность, компания все больше внимания начала уделять возможностям их оптимизации. Как можно больше узнать о своих клиентах? Как правильно использовать имеющуюся информацию для формирования пакета наиболее интересных предложений определенным клиентам? Как правильно понять, какое из предложений оказалось наиболее успешным?

  Первым шагом на пути решения подобных вопросов является создание системы сбора всей доступной информации из различных источников (ERP, CRM, почта, excel-файлы и т.д.) по всей компании, включая все ее филиалы. Эта информация должна проходить проверки на полноту, непротиворечивость, приводиться к единому удобному для конечного пользователя формату и обеспечивать достаточный уровень детализации для возможности принятия решений. Собранная таким образом информация сохраняется в многомерном аналитическом хранилище данных (OLAP-хранилище), что позволяет на лету формировать аналитические отчеты в различных разрезах и с произвольной глубиной «проваливания» в оперативные данные. Средства OLAP также идеально подходят для проверок заранее сформулированных аналитиком гипотез.

  Второй шаг на пути внедрения полноценной аналитической системы состоит в реализации методов Data Mining, служащих для обнаружения ранее неизвестных и нетривиальных закономерностей в собранных в компании данных. Получение таких знаний призвано обеспечить конкурентные преимущества за счет более глубоко взгляда на процессы, тенденции и риски в бизнесе компании. Использование методов интеллектуального анализа данных является многоступенчатым и иногда весьма сложным процессом, но выгода может в десятки раз окупить затраты.

  Успех процесса управления взаимоотношений с клиентами зависит от деятельности по анализу данных, которая может выявить новые направления, коммерческие возможности, а также своевременно предупредить о неблагоприятных тенденциях в сфере отношений с клиентами.

  Использование Data Mining в CRM призвано помочь понять способы выхода на новых клиентов, а также помочь удержать и улучшить коммерческие взаимоотношения с существующими клиентами. Методы анализа данных могут варьироваться от весьма простых (определения с кем когда и где необходимо вступить в контакт) до применения сложных алгоритмов прогнозирования клиентского поведения и определения оптимальных маркетинговых стратегий.

  Далее рассмотрим две обширные категории анализа данных и проанализируем, насколько хорошо они могут быть использованы в приоритезации инициатив по управлению взаимоотношений с клиентами.

  Описательный анализ

  Сегментация и кластеризация широко используются для группировки клиентов со сходными характеристиками для выявления шаблонов, которые можно использовать при формировании маркетинговых инициатив.

  Базовая сегментация часто используется для группировки клиентов по легко различаемым и независимым признакам, таким как демографические данные, возраст, пол, доход и т.д. Сегментация должна формировать группировку, ведущую к лучшему пониманию структуры клиентской базы и, соответственно, характеру маркетинговых инициатив.

  Кластеризация часто используется для описания независимых под-сегментов на основании набора предварительно выбранных характеристик, к которым относятся ключевые индикаторы потребительского поведения. Большие компании часто используют географические, демографические, социальные, экономические характеристики, наложенные на потребительские показатели для оптимизации продвижения бренда. Некоторые компании используют понятие «ценность кластера» для построения маркетинговой активности на основании текущей или потенциальной ценности соответствующей группы клиентов.

  Пересекающиеся сегменты требуют более сложных аналитических методов и предполагают включение в анализ потребительских паттернов клиентов. Так, какой-либо клиент может тратить много средств на какую-либо услугу, но не тратить ничего на сопутствующие услуги и товары. Эти паттерны потребления должны служить факторами дальнейшего разделения клиентов на различные группы.

  Другим примером описательного анализа может служить так называемый анализ рыночных корзин, который связывает вместе продукты на основании их совместного покупательского потребления.

  Анализ последовательностей действий - также пример описательного анализа. В этом случае выявляются паттерны во временной последовательности выполняемых клиентом действий, будь то заказы или клики на сайте.

  Модели прогноза

  Прогнозирование - мощное аналитическое средство, использующее статистические методы для прогнозирования поведения клиентов на основании большого количества различных факторов. Модели прогноза определяют факторы, в наибольшей степени, влияющие на какой-либо целевой показатель, определяют степень и характер такого влияния. Результатом моделирования является количественное описание зависимости, по которой можно построить прогноз значения целевого показателя в зависимости от значений входных факторов.

  Существуют множество распространенных моделей прогноза. Большое распространение получили модели, выявляющие зависимость одного целевого фактора от набора входных параметров для выявления тех из них, которые влияют на целевой показатель в наибольшей степени. Например, нас могут интересовать факторы, определяющие покупку какого-либо товара и определение наиболее значимых из их числа, например, таких как возраст, доход, факт работы за компьютером, наличие домашних животных и других факторов.

  Модели CHAID или CART создают деревья решений по наиболее информативным атрибутам. Деревья решений популярны из-за высокой точности прогноза на большинстве видах бизнес-данных, а также благодаря легкости понимания результата, формулируемого в виде последовательностей условий и результата прогноза. Примером может служить ветка дерева решений, сформулированная как «если возраст между 25 и 40, наличие автомобиля, профессия финансовый аналитик, то можно выдавать кредит с риском невозврата 0,004%».

  Нейронные сети имитируют в определенной степени работу человеческого мозга в области интуитивного обучения на опыте. В процессе «обучения» определяются характеристики связей между нейронами сети для минимизации ошибок классификации обучающих данных. Достоинствами нейронной сети является высокая точность прогнозирования, а недостатками - сложность настройки и высокая длительность обучения, а также невозможность вербальной интерпретации полученных результатов, так как система функционирует как «черный ящик».

  Для целей прогнозирования кроме деревьев решений и нейронных сетей используются также байесовские сети, логистическая и линейная регрессия, дискриминантный анализ, метод опорных векторов, генетические алгоритмы и другие методы.

  Использование моделей прогнозирования

  Модели прогнозирования могут использоваться для предсказания реакции на целевое направленное предложение. Индивидуальные клиенты или предприятия могут оцениваться по вероятности своего отклика на предложение. Эти оценки можно использовать при выполнении сценариев «что-если» при выработке маркетинговых программ.

  Модели оценки рисков могут использоваться для определения вероятности отказа от обязательств, неуплаты. Эти модели в основном основываются на данных кредитного отдела. Эти модели требуют больших объемов данных и длительного исторического периода для статистически обоснованных выводов. В последнее время активное распространение получил анализ характеристик поведения представителей клиента, являющихся индикатором серьёзных проблем в бизнесе. Эти модели призваны своевременно выявить риск разорения или ликвидации клиента.

  Сегментация клиентов по ценности может предоставить данные для эффективного построения описательных и предсказательных моделей. Компания может сформировать описание своих клиентов в виде матрицы 2x2 и поместить клиентов в соответствующий квадрант на основании их текущей и потенциальной ценности. Инициативы по управлению взаимоотношений с клиентами может быть начата в каждом из 4 квадрантов.

  · Квадрант 1: Высокая текущая ценность/высокая потенциальная ценность - удержать. В зависимости от вида коммерческой деятельности 10% наиболее прибыльных клиентов могут представлять от 50% до 80% прибыли компании, таким образом, потеря клиента из этого квадранта может быть очень чувствительна для бизнеса целиком. Таким образом, компания должна выполнять действия по удержанию клиентов в первом квадранте.

  · Квадрант 2: Низкая текущая ценность/высокая потенциальная ценность - улучшить. Эти клиенты могут увеличить свою ценность для компании посредством инициатив в кросс-продажах и прямой работе с клиентом. Возможно, эти клиенты не получили интересных предложений в прошлом или столкнулись с неадекватным сервисом со стороны ваших менеджеров. Должны быть предприняты попытки по расширению и углублению коммерческих взаимоотношений с клиентами второго квадранта.

  · Квадрант 3: Высокая текущая ценность/низкая потенциальная ценность - изучать. В некоторых материалах призывается "доить" клиентов из третьего квадранта для получения текущей прибыли. Мы рекомендуем изучать таких клиентов для определения тех из них, с которыми мы можем найти больше точек соприкосновения в будущем, а также, для выявления рыночных сегментов в которых будущее сотрудничество наиболее вероятно.

  · Квадрант 4: Низкая текущая ценность/низкая потенциальная ценность - завершить. Так как нельзя сконцентрироваться на всех сегментов клиентов, поэтому мы предлагаем не предпринимать активных действий с клиентами четвертого квадранта и сконцентрироваться на работе с клиентами других квадрантов.

  Комбинация системы сбора информации о клиентах, системы построения аналитической отчетности и системы выявления закономерностей в данных позволит компаниям лучше понять свою клиентскую базу и построить более эффективные взаимоотношения со своими клиентами. Как только компания начинает активно использовать информацию о своих клиентах для принятия решения об оптимизации предложения и способах работы с разными группами клиентов, увеличивается показатели текущей финансовой эффективности компании, а также уменьшаются критические риски отказа от обязательств, отказа от услуг и потери важных клиентов. Возможности большей информационной прозрачности, деятельности по оптимизации и прогнозированию взаимоотношений с клиентами приводит все больше количество компаний к выводу о необходимости автоматизации процесса добычи знаний о своих клиентах и тиражирования их среди отделов продаж, кредитного отдела, маркетинга и топ-менеджеров.

  Управление отношениями с клиентами содержит средства классификации клиентов по двум критериям:

  - по привлекательности (ABC-классификация);

  - по стадиям взаимоотношений с клиентами (XYZ-классификация).

  Данные средства классификации предназначены для формирования стратегии взаимоотношений с клиентами. Рассмотрим их подробнее.

  АBC- анализ — это исследование частоты определенных явлений и фактов. С помощью этого метода объекты анализа делятся на несколько категорий (как правило – три - А,В,С) по степени важности и в зависимости от их удельной стоимости.

  ABC-классификация основана на правиле Парето. Применительно к проблеме отношений с клиентами это правило звучит так: 20% клиентов обеспечивают 80% выручки (и наоборот, 80% клиентов обеспечивают лишь 20% выручки). Следовательно, менеджеру по работе с клиентами имеет смысл направлять свои основные усилия на привлечение и удержание крупных клиентов. А предприятие должно предлагать крупным клиентам особо выгодные условия для сотрудничества.

  ABC-классификация позволяет разбить клиентов на три группы важности: высокая (класс «А»), средняя (класс «В»), низкая (класс «С») (рис. 2.6).

  Группа «А» – это ключевые клиенты компании, которые приносят ей половину объема продаж, однако, согласно закону Парето, составляют, как правило, 5-20% от их общего количества. Понятно, что уход даже одного клиента из этой группы может значительно ухудшить финансовые показатели компании.

  Группа «В» дает 25% объема продаж. Количество клиентов кратно превышает группу «А». Основные усилия здесь должны быть направлены на развитие отношений и перевод клиентов в более высокую группу «А».

  Группа «C» – самая многочисленная группа клиентов, на долю которой приходится незначительная часть продаж (15%). Поскольку высока вероятность того, что работа с ними приносит фирме убытки, имеет смысл более подробно проанализировать оставшихся клиентов, разбив их на несколько групп.

  В дополнение к ABC-классификации можно классифицировать контрагентов по стадиям взаимоотношений. Различаются следующие стадии взаимоотношений с клиентами:

  - Потенциальный клиент;

  - Разовый клиент;

  - Постоянный клиент;

  - Потерянный клиент.

  
  

  Рисунок 2.6 – Классификация клиентов по группам важности

  
  

  Переходы клиентов из одной стадии в другую можно представить в виде следующей схемы (рис. 2.7).

  
  

  
  

  Рисунок 2.7 – Схема перехода клиентов из одних стадий в другие

  
  

  Для стадии «Постоянный клиент» можно ввести дополнительную классификацию по регулярности закупок (рис. 2.8):

  - стабильные закупки (X-класс);

  - нерегулярные закупки (Y-класс);

  - эпизодические закупки (Z-класс).

  
  

  Рисунок 2.8 – Классификация стадии «Постоянный клиент»

  по регулярности закупок

  
  

  Также для улучшения взаимоотношений с клиентами можно разработать внутрифирменные стандарты или бизнес-правила предоставления скидок.

  Рассмотрим их подробнее.

  В случае неблагополучного положения с погашением дебиторской задолженности и, вообще, дефиците денежных поступлений в компании могут быть стандартизированы бизнес-правила предоставления скидок и льгот покупателям при досрочной оплате (относительно нормативной допустимой отсрочки).

  Чтобы заинтересовать клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности за поставленные компанией товары, необходимо разработать достаточно привлекательные системы скидок и льгот. Последовательность действий может быть следующей:

  Рассчитывается минимально допустимый процент прибыли, при котором бизнес является все еще прибыльным. Минимально допустимый процент прибыли - это отношение годовой прибыли, при которой ваша компания все еще представляет экономический интерес, к годовому объему продаж. Он будет обозначать «нижнюю границу», за которую отступать нельзя. Например, в качестве нижней границы может выступать «точка безубыточности»!

  Разница между текущим процентом прибыли и расчетным минимально допустимым разбивается на сегменты.

  Используя эти сегменты, создается дифференцированная система скидок. Наибольшие скидки предоставляются тем клиентам, которые платят в форме, наиболее благоприятной для укрепления финансового положения компании.

  В систему скидок может входить:

  · Самые высокие скидки за предоплату;

  · Дифференцированные скидки за своевременные платежи и платежи, сделанные ранее установленного крайнего срока;

  · Скидка за платежи наличными, поскольку платежи в другой форме сопряжены с издержками обращения, которые уменьшают выручку;

  · Дифференцированные скидки в зависимости от объема закупок.

  Приведем пример бизнес-правил стимулирования досрочной оплаты. В качестве исходных данных примем следующие:

  Годовой объем продаж (руб.) – 12 000 000

  Текущая прибыль (руб.) – 4 200 000

  Текущая прибыль ( %) - 35%

  Минимально допустимая прибыль (руб.) – 3240000

  Минимально допустимая прибыль (%.) – 27%

  Разница (%) – 8%

  Правила предоставления скидок:

  Если по условиям контракта клиент должен оплатить товар не позже, чем через 30 дней после поставки (возможный норматив предоставления коммерческого кредита клиентам с высоким рейтингом), а клиент платит досрочно:

  - в первые пять дней ему предоставляется 3% (трехпроцентная) скидка с цены товара;

  - в первые десять дней ему предоставляется 2% (двухпроцентная) скидка с цены товара;

  - в первые пятнадцать дней ему предоставляется 1,5% (полуторапроцентная) скидка с цены товара;

  - в первые двадцать дней ему предоставляется 1% (однопроцентная) скидка с цены товара;

  - в первые двадцать пять дней ему предоставляется 0,5% (полупроцентная скидка) с цены товара;

  - через тридцать и более дней скидка с цены товара не предоставляется.

   

  Глава 3. Разработка стратегии управления проектом внедрения СRM  в компании

  
  

  3.1. Комплексная характеристика CRM-проекта

  
  

  CRM-проект стартовал в 2006 году, когда состоялось объединение четырех пивоваренных компаний — «Балтика», «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» — и была создана единая служба продаж. Для управления этой огромной службой необходимо было создать информационную систему, позволяющую координировать деятельность в области сбыта и собирать рыночную информацию, опираясь на которую можно было бы адекватно планировать работу компании в целом. Разработчиком системы и подрядчиком проекта по ее внедрению стала фирма «Монолит-Инфо» из Санкт-Петербурга. Масштабы проекта огромны. В настоящее время в CRM-систему интегрировано 75 региональных подразделений и 11 заводов «Балтики» по всей России, а также около трёхсот дистрибьюторов. В ней работает более пяти тысяч пользователей. Часть из них стационарные — это сотрудники ключевых подразделений компании. Около четырёх тысяч торговых представителей подключено к системе через мобильные средства связи [14].

  CRM-система является отражением политики компании на рынке. Это инструмент. Согласно рыночной стратегии компании, клиенты — это не те, кто непосредственно покупает у нее продукцию, не торговые сети и дистрибьюторы, а те, кто потребляет пиво. Это конечные покупатели. Безусловно, цель компании — увеличение продаж. Но увеличить продажи без того, чтобы клиенты, то есть люди, которые пьют пиво «Балтика», поняли, что компания их любит и уважает, не получится.

  Хотя не только они — отчасти понятие «клиент» компания применяет и к торговым точкам, продающим продукцию компании. Ведь она хочет гарантировать своим покупателям не только соответствие качества продукта их ожиданиям, но и высокий уровень сервиса. Это значит, что в магазине покупатели увидят именно то пиво, которое компания хочет продать, оно будет находиться в том месте, в котором, по оценке компании, оно должно находиться. Полка будет оформлена надлежащим образом, бутылки не будут валяться и стоять вперемешку, рекламные материалы будут размещены правильно.

  Если компания ориентируется на конечного покупателя, то ее работа с рынком должна проходить непосредственно в торговой точке. В определенном смысле компания «Балтика» является клиенториентированной компанией, иначе она не занималась бы CRM-проектом, и у компании не появилось бы четыре тысячи торговых представителей. Однако принцип работы с рынком у компании принципиально иной, нежели у небольших компаний. Компания «Балтика» не работает напрямую с торговыми точками, а пользуется услугами дистрибьюторов. При этом компания рассматривает дистрибьюторов как бизнес-партнеров, осуществляющих аутсорсинг продвижения продукции и частично логистики. Их дело — своевременно и в полном объеме доставить продукцию в правильное место. А работа компании как производителя и продавца — взаимодействие с непосредственным покупателем, что компания и делает через торговых представителей.

   С точки зрения функциональности CRM-система компании имеет модульную структуру. Отдельные модули складываются в специализированные подсистемы. Часть функциональных модулей работает уже сейчас, остальные планируются к внедрению в ближайшее время.

  Логика информационных потоков в системе «Монолит CRM» следующая. Первичная информация о рынке собирается с помощью решения SFA [Sales Force Automation], автоматизирующего работу торговых представителей. На настоящий момент их силами можно собрать практически любую рыночную информацию: компания знает, что происходит в торговых точках, как реагируют ее покупатели на качество продукции, на ассортимент и так далее.

  Первичная информация попадает в операционный блок CRM-системы, где на ее основе строятся оперативные отчеты. Операционный блок — сердце CRM-системы — состоит из пяти модулей: «работа с клиентской базой», «оперативная отчетность», «товарный каталог и ценообразование», «управление программами лояльности» и «визуализация и оптимизация показателей». Модуль оперативной отчетности — инструмент, позволяющий преобразовать первичные данные в таблицы Microsoft Excel для дальнейшего использования.

  Что касается управления программами лояльности, то у компании есть несколько программ для торговых точек, суть которых заключается в том, что если точка выдерживает определенные условия, рекомендуемые «Балтикой» в течение определенного времени, она получает определенные бонусы. И данный модуль как раз автоматизирует такой подсчет. Автоматизация этого процесса приносит много пользы: на программы лояльности тратятся большие деньги, и мы хотим видеть, как они распределяются, за что выдаются призы и какова отдача.

  Затем из операционного CRM данные передаются в аналитический, где осуществляется построение аналитических моделей. Функционирование аналитического CRM в компании поддерживается корпоративным хранилищем данных на базе OLAP-технологии. С его помощью компания получает аналитические кубы по трейд-маркетинговым акциям, дистрибуции, покрытии торговых точек, уровню цен, а также операционную аналитику продаж (объемы/заказы).

  Следующий модуль CRM — подсистема расчета эффективности, которая в итоге будет рассчитывать эффективность трейд-маркетинговых акций, работы с каналами продаж и дистрибьюторами, а также KPI полевого персонала.

  Важным модулем является управление сервисом. У компании порядка 170 тысяч холодильников, установленных в торговых точках. Во-первых, их нужно инвентаризировать и производить учет комплектующих, а во-вторых, вовремя ремонтировать. В состав подсистемы «управление сервисами» входит модуль «учет основных средств». В 2007 году с помощью этого модуля (и КПК) компания провела инвентаризацию всех основных средств, которые находятся в торговых точках: охладителей, шатров, павильонов и так далее. Кроме того, сейчас в компании идет проект по автоматизации взаимодействия с сервис-центрами. Для того, чтобы компания могла эффективно строить процесс подачи заявок на сервисное обслуживание и соответственно требовать от сервис-центров более оперативного и высококачественного их выполнения, создан Web-портал по сервис-менеджменту.

   

  
  

  3.2. Комплексный анализ проекта. Основные преимущества использования CRM системы для МПК

  
  

  Рассмотрим основные задачи создания аналитической CRM-подсистемы в компании «Балтика».  

  Инициаторами здесь выступили отдел прогнозирования и планирования продаж и группа сопровождения CRM-системы отдела развития информационных систем. Отчеты, генерируемые операционным блоком CRM-системы, позволяют получать оперативную информацию в границах месяца. Но по мере накопления данных появились задачи их более глубокого анализа за большие периоды времени (до двух лет) с разбивкой по месяцам или неделям. Нужно было решение, способное совместить в одной системе координат различные показатели по торговым точкам. Например, дистрибуцию и долю собственной продукции на полке торговой точки.

  Необходимо было также обеспечить непосредственный доступ к отчетности пользователям в регионах. До внедрения аналитической системы отчеты строились в штаб-квартире и рассылались пользователям, что было не совсем оперативно. Теоретически такие отчеты можно было получить из операционной CRM, но производительность системы отчетов на основе транзакционной базы данных при работе с большими периодами не удовлетворяла. Поэтому основное внимание в требованиях к будущему решению было уделено гибкости и скорости работы. На основании этих требований отдел развития ИС выбрал архитектуру и поставщика решения. Система отчетности, построенная на базе OLAP-хранилища, в котором информация структурирована и агрегирована надлежащим образом, должна была обеспечить гораздо большую производительность.

  В силу особенностей подхода CRM-проект компании «Балтика» принципиально отличается от классических представлений. Цель CRM-системы в компании традиционна — обеспечить взаимодействие с непосредственным покупателем. Но в данном случае данная цель достигается через иной механизм — это скорее не управление взаимоотношениями с клиентами, а управление торговой сетью. Для этого компания, прежде всего, должна понимать, что происходит в точках продаж, и своевременно реагировать на происходящее. Вторая задача — стандартизировать и сделать подконтрольной политику компании по отношению к торговым точкам. Если торговые представители и структуры продаж находятся в десяти часовых поясах, то понятно, что менеджер, сидящий в штаб-квартире, имеет очень слабое представление, как они работают и вообще работают ли. И при этом компания хочет быть уверена, что в каждой точке обеспечен заданный уровень сервиса и определяющие его процессы, торговый маркетинг и выкладка продукции. Поэтому одна из основных функциональных областей CRM-системы компании — управление бизнес-процессами, включая управление торговым персоналом, качеством его работы и их контроль.

  SFA-решение компании «Балтика» действительно уникально.

  Торговые представители компании занимаются сбором рыночной информации в торговых точках, это принципиально важно для компании. Поскольку наладить неформальные отношения с четырьмя тысячами человек невозможно, то для управления торговыми представителями и контроля их деятельности компания внедрила систему формализованного взаимодействия с ними. Торговые представители ежедневно совершают визиты и собирают различную информацию: о проводимых в настоящий момент акциях, о ценах, о выкладке продукции, об остатках, об установленном в торговых точках холодильном оборудовании. Всю эту информацию они вводят в CRM-систему через свои КПК. Кроме того, в момент визита представитель оформляет заказ, который в дальнейшем идет к дистрибьютору.

  О своей деятельности он отчитывается в соответствии с перечнем «шагов визита», в котором указано, какие действия следует производить торговому представителю в точке того или иного типа. CRM-система также передает торговым представителям специальные задания от руководства всех уровней — от супервизора до представителя штаб-квартиры. Если идет promotion-компания одного из продуктов, представители получают специальные задания по этому продукту. Например, проверить выкладку в торговых точках в данный момент времени.

  Так как зарплата торговых представителей делится на постоянную и переменную части, в 2008 году компания внедрила систему, позволяющую считать бонусы прямо по результатам работы. Например, перед кем-то из них стоит цель - достичь таких-то показателей по дистрибуции продукта. Система рассчитывает этот показатель, и в течение месяца он видит, насколько близок к своей цели. Соответственно, если он не успевает, то может, например, пойти работать в выходные и так далее. Для торговых представителей это очень удобный механизм: они знают, на что рассчитывать, получая информацию не в конце месяца, а в реальном времени.

  Интеграция с дистрибьюторами — самая больная тема. Все вторичные продажи проходят через них. Для того, чтобы эффективнее планировать работу, компания должна получать от них информацию (направления, сроки и объем поставок). Прежде всего, автоматизация взаимодействия с дистрибьюторами обеспечивает автоматическую передачу им заказов от торговых представителей компании. Кроме того, компания ставит себе задачу видеть, как заказ выполняется: доставлен ли он в срок, в полном ли объеме выполнен и так далее. Постепенно дистрибьюторы становятся для компании более прозрачными. Сроки доставки продукции в торговую точку сокращаются, растет доля продаж «день в день». Контролируются взаиморасчеты, снижаются издержки на администрирование заказов дистрибьютором. Информационная система дистрибьюторов, как правило, строится на базе решений «1С», и поэтому в компании разработали приложение для «1С», которое они устанавливают у себя, настраивают и потом передают информацию в автоматическом режиме. В настоящее время установлено порядка восьмисот интеграционных шлюзов и передается информация о тысяче дистрибьюторских складов.

  Кроме того, у компании давно уже есть специальный портал для дистибьюторов, где они могут познакомиться с доступными отчетами по своей работе, которые подготовлены в CRM-системе. Раньше за этой информацией они были вынуждены обращаться к специалистам компании.

  
  
  

  3.3. Обоснование эффективности проекта 

  
  

  В CRM-системе работают практически все ключевые подразделения «Балтики». Каждому подразделению CRM-система в силу заложенных в ней механизмов должна помочь оптимизировать свою деятельность и повысить эффективность решения актуальных задач. Для департамента продаж это, конечно, потенциальное повышение лояльности клиентов и соответственно увеличение объема сбыта, а также возможность прогнозировать спрос и величину заказов от торговых точек и дистрибьюторов.

  Службе маркетинга CRM-система в перспективе позволит проанализировать и повысить эффективность маркетинговых кампаний, более гибко управлять изменениями качества продукта и тактики его продаж. Именно для этого компания изначально заложила в систему расширенные аналитические возможности. Финансисты за счет использования CRM-системы получают возможность оценить чистую прибыль по каждому дистрибьютору и каждой сети, определить пороги рентабельности сделок и более точно анализировать изменения в валовой и чистой прибыли по продукту, клиенту и т. д. HR-служба получает эффективные инструменты оперативного управления персоналом и расчета переменных составляющих оплаты труда. Для операционной дирекции обеспечены возможности планирования выполнения заказов и производства. Механизмы CRM-системы способствуют ускорению доставки продукции в торговые точки, уменьшению остатков на складах, сокращению периода, когда продукта просто нет, повышению оборачиваемости. За счет единой информационной базы существенно снижаются издержки, связанные с организацией процесса продаж.

  Рассмотрим основные преимущества от внедрения аналитической CRM-подсистемы в компании «Балтика»:

  1. Появился гибкий и производительный инструмент для анализа дистрибуции продукции компании, анализа маркетинговых акций и деятельности торговых представителей.

  2. Анализ можно проводить в любом сочетании по различным разрезам — по продукции, региону, каналу сбыта, торговой точке, торговому представителю, маркетинговой акции — и сравнивать эти данные по любым периодам.

  3. У руководства компании есть возможность без обращения к ИТ-специалистам, самостоятельно, получать отчеты, причём в том виде, который нужен именно сейчас.

  4. Также важным достоинством новой системы является быстродействие: отчет, который раньше строился два часа, в новой системе строится пять минут.

  5. Пользователи в регионах могут получать отчёты, как только возникает в этом необходимость, не дожидаясь их рассылки из штаб-квартиры.

  У компании есть также планы по развитию этого направления.

  Сейчас компания готовится к тому, чтобы данные из аналитической системы использовать для расчета показателей деятельности сотрудников и для их мотивации — на основании проверенных фактов и их комплексного анализа. В планах компании также подключение к системе других отделов, которым нужна информация из CRM-системы. И первым в очереди стоит отдел торгового маркетинга — для более детального анализа накопленной информации о клиентах, планирования и разработки маркетинговых кампаний, нацеленных на увеличение продаж. Планируется и дальнейшие увеличение функций системы. В ближайшее время в ней появятся данные для анализа торгового оборудования и мониторинга цен.

  На сегодняшний день в качестве результа проекта по внедрению CRM-системы можно выделить, прежде всего, создание единого информационного пространства для работы сотрудников службы продаж компании «Балтика». Работа ведется по единым стандартам и процедурам, что обеспечивает компании управляемость. CRM-система позволяет контролировать соответствие отдельных действий сотрудников стратегии продаж и исполнение операционных методов.

  В настоящее время компания активно занимается автоматизацией управления продажами и сервисами. Также планируется оптимизировать контроль за деятельностью персонала. Для этого компания собирается поставить на машины GPS-систему и смотреть, где торговые представители находятся, как проводят свой рабочий день.

  По результатам пилотного проекта компании оказывается, часть рабочего времени торговые представители тратят нерационально. Но пока есть проблемы с выбором поставщика решения — компания ещё не получила предложение, удовлетворяющее ее требованиям. Тем не менее, работа в этом направлении идёт. Планируется в ближайшее время выбрать какой-либо регион, скорее всего это будет Санкт-Петербург или Москва, и установить GPS на все машины.

  В целом в компании «Балтика» CRM-система сейчас рассматривается как инструмент для управления всей территорией продаж и ее дальнейшего развития, который позволяет компании оперативно реагировать на потребности рынка и успешно внедрять ин­новации.

  
  

  Заключение

  
  

  Данная работа посвящена анализу стратегии управления инновационными проектами.

  Объект исследования –лидер российского рынка пива Московская Пивоваренная Компания «Балтика».

  В 2008 году выручка компании увеличилась на 17,2% по сравнению с 2007 годом, рост чистой прибыли составил 11,1%. В 2007 году «Балтика» увеличила долю рынка на 0,7% - до 38,3%.

  По итогам I квартала 2009 года пивоваренная компания «Балтика» сохраняет лидирующие позиции в Центральном регионе России c долей рынка 34,9%, что на 1,6% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Наибольший прирост продемонстрировали следующие бренды: «Балтика» - на 6,4%, Carlsberg — на 137,8%, Tuborg — на 18,7%, Kronenbourg — на 120%. Продажи разливного пива компании в I квартале 2009 года выросли на 31%.

  Основное внимание руководства «Балтики» в области инноваций концентрируется не столько на производстве, которое работает по отлаженным импортированным технологиям, сколько на повышении эффективности бизнес-процессов, маркетинге и дистрибьюции.

  Инновации самой продукции также остаются ключевым фактором роста рынка пива. Пивоваренные компании, изучая предпочтения потребителей, уделяют все большее внимание упаковке, новым ассортиментным предложениям, а также культуре и организации продаж.

  Как наиболее серьезные, «Балтика» отмечает две свои инновации.

  Одна из них — создание в 2006 году нового штамма дрожжей для производства пива «Балтика Кулер». Вторая инновация касается упаковки. Несмотря на то, что пиво «Балтика Кулер» позиционируется в среднеценовом сегменте, оно выпущено в стеклянной бутылке 0,5 л с удлиненным горлышком, прозрачной самоклеющейся этикеткой и пробкой с кольцом. Бренд показал впечатляющие результаты уже в год запуска: объем продаж за 2006 год составил 1 млн гл, а его доля в среднеценовом сегменте к концу года достигла 5%. Еще один новый вид упаковки — литровая алюминиевая банка.

  CRM-проект стартовал в 2006 году, когда состоялось объединение четырех пивоваренных компаний — «Балтика», «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» — и была создана единая служба продаж. Разработчиком системы и подрядчиком проекта по ее внедрению стала фирма «Монолит-Инфо» из Санкт-Петербурга. Масштабы проекта огромны. В настоящее время в CRM-систему интегрировано 75 региональных подразделений и 11 заводов «Балтики» по всей России, а также около трёхсот дистрибьюторов. В ней работает более пяти тысяч пользователей.

  CRM-система является отражением политики компании на рынке. Это инструмент. Согласно рыночной стратегии компании, клиенты — это не те, кто непосредственно покупает у нее продукцию, не торговые сети и дистрибьюторы, а те, кто потребляет пиво.

  В определенном смысле компания «Балтика» является клиенториентированной компанией, иначе она не занималась бы CRM-проектом, и у компании не появилось бы четыре тысячи торговых представителей. Однако принцип работы с рынком у компании принципиально иной, нежели у небольших компаний. Компания «Балтика» не работает напрямую с торговыми точками, а пользуется услугами дистрибьюторов. При этом компания рассматривает дистрибьюторов как бизнес-партнеров, осуществляющих аутсорсинг продвижения продукции и частично логистики. Их дело — своевременно и в полном объеме доставить продукцию в правильное место. А работа компании как производителя и продавца — взаимодействие с непосредственным покупателем, что компания и делает через торговых представителей.

   С точки зрения функциональности CRM-система компании имеет модульную структуру. Отдельные модули складываются в специализированные подсистемы. Часть функциональных модулей работает уже сейчас, остальные планируются к внедрению в ближайшее время.

  В силу особенностей подхода CRM-проект компании «Балтика» принципиально отличается от классических представлений. Цель CRM-системы в компании традиционна — обеспечить взаимодействие с непосредственным покупателем. Но в данном случае данная цель достигается через иной механизм — это скорее не управление взаимоотношениями с клиентами, а управление торговой сетью. Для этого компания, прежде всего, должна понимать, что происходит в точках продаж, и своевременно реагировать на происходящее. Вторая задача — стандартизировать и сделать подконтрольной политику компании по отношению к торговым точкам. Если торговые представители и структуры продаж находятся в десяти часовых поясах, то понятно, что менеджер, сидящий в штаб-квартире, имеет очень слабое представление, как они работают и вообще работают ли. И при этом компания хочет быть уверена, что в каждой точке обеспечен заданный уровень сервиса и определяющие его процессы, торговый маркетинг и выкладка продукции. Поэтому одна из основных функциональных областей CRM-системы компании — управление бизнес-процессами, включая управление торговым персоналом, качеством его работы и их контроль.

  Проект развития CRM в пивоваренной компании «Балтика», прежде всего, поражает своим масштабом. Но самое удивительное — это ясное видение своего места в рыночном пространстве и понимание механизмов связи буквально с каждой его точкой. Это видение на самом деле последовательно реализовано в концепции CRM-системы и ее архитектуре. Проект в «Балтике» безусловно уникален. Мы не увидим здесь «универсальных» механизмов, но многие идеи вполне могут быть творчески переработаны и модифицированы под специфику конкретного предприятия российского сектора FMCG. А можно просто получать эстетическое удовольствие от любования созданным в «Балтике» шедевром отечественного корпоративного менеджмента.

  Список использованных источников

  
  

  1. Белов В.Н. полезные примеры для российской инновационой политики / ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА И ИННОВАЦИОННЫЙ БИЗНЕС В РОССИИ. Аналитический сборник. / № 15 (146), 2006

  2. Валдайцев С.В. Коммерческая реализация новых технологий. - СПб, СПбГУ, 2005

  3. Гамидов Г. С. Основы инноватики и инновационной деятельности / Г. С. Гамидов, В. Г. Колосов, Н. О. Османов – СПб.: Политехника, 2000. – 323 с.

  4. Головин И. Н. «Предпринимательство на шкале рисков и проблемы мотивации инновационной деятельности». Сборник научных трудов «Системные проблемы экономического реформирования России» под ред. Горланова Г. В. Москва: ОАО «НПО»Экономика», 2000

  5. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244с.

  6. Дэвис С.М. Управление активами торговой марки.- М.: ИНФРА-М. – 2006, 215 с.: ил.

  7. Иванова Н. И. Национальные инновационные системы  - М.: Наука, 2002 – 244 с

  8. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2003. – 294 с.

  9. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – СПб.: Наука, 1997. 567 с.

  10.  Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.; под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2001. 327 с.

  11.  Инновационный менеджмент/Под ред. Ильенковой С.Д. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007

  12.  Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента/Под ред. В.А. Швандара. - М., ЮНИТИ, 2001.

  13.  Кокурин Д.И. Инновационная деятельность – М.: Экзамен, 2001.

  14.  Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство. - М., Инфра-М, 2007

  15.  Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 2005. – 343 с.

  16.  Мотовилов О.В. Источники капитала для финансирования нововведений. - СПб, СПбГУ, 2007

  17.  Свободина Л.М. Инновативность и внутрифирменный менеджмент. - СПб., СПбГУ, 2007

  18.  Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. - М., Экономика, 2002

  19.  Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М., "Бизнес школа "Интел-Синтез", 2008

  20.  Энциклопедия малого бизнеса, или как вести свое дело. – М. 2004. – 321 с.

  21.  Хитькова Ю. Радости и беды CRM // Intelligent Enterprise/RE. – 2002. - № 22(63)

  22.  Балтика не экономит на дивидендах // Финанс.-онлайн. – 02.04.2009

  23.  Бекетов Н.В. Доля инновационно- активных предприятий в промышленности составляет 4-5%. // ЭКО. 2003. . № 11С. 19.

  24.  Дежина И.Г. «Развитие инноваций в сфере высоких технологий» // Инновации. - № 4 (51). – 2002

  25.  Глазьев С. Новый программный документ прежнего курса // Российский экономический журнал. 2001. № 8.

  26.  Горегляд В. П. Инновационный путь развития // ЭКО. – 2005. - № 12. – С. 2-9

  27.  Гохберг Л. Инновационные процессы: тенденции и проблемы // Экономист. – 2002. - № 2. – С. 50-59

  28.  Гурков И., Авраамова Е., Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. 2001. № 7. С.71-85.

  29.  Гурьев Д. Цена для дистрибьютора // Журнал Sales Business.- 2005. - №11

  30.  Джурабаева Г. К. На инвестиционном поле российских предприятий: что посеешь, то и вырастет // ЭКО. – 2005. - № 4. – С. 123-135

  31.  Катина О. Логисты против дистрибьюторов Бизнес-логистический сервис: тенденция или миф? // Журнал «BTL-magazine». – 2006. - № 6

  32.  Кулагин А.С. О стимулировании инновационной деятельности // Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. – 2005. - № 1 (50).

  33.  Оголева Л.Н. Проектное финансирование инновационной деятельности // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - № 6 (87).

  34.  Сергеев Л. Эксклюзивный дистрибьютор на рынке – хорошо или плохо? // Журнал «625». – 2005. - № 2

  35.  Смирнов В. Технико-внедренческие особые экономические зоны // Инновационный менеджмент. – 2007. - № 4.

  36.  Титюхин Н.Ф. Управление логистической схемой поставки товаров при работе с дистрибутором // Логинфо. – 2008. - № 12

  37.  Шабалина Л. Инновационный бизнес пробуксовывает на старте // Экономика и время. – 2004. - № 30 (517).

  38.  Эпштейн Г. «Балтика»: CRM-просторы «Балтики» // Intelligent Enterprise/RE. – 2008. - № 7 (183)

  39.  Официальный сайт компании «Балтика» // #"#">#"_Toc230104706">Приложение 1. Данные расчетов отношений респондентов к тестируемому товару

  Номер респондента j (j=1, …m)	Сила мнения респондента, что тестируемый товар имеет характеристику I (I=1, …n)				Оценка значимости характеристики I для респондента j				Отношение респондента j к тестируемому товару
  1	+1	+1	+1	+1	+2	+2	+2	+1	7
  2	+1	+1	+1	+2	+2	+2	+2	+1	8
  3	+1	+1	+2	+2	+2	+2	0	+1	6
  4	+2	+1	+1	+2	+2	+2	0	-1	4
  5	+2	+1	+2	+1	+2	0	+1	-2	4
  6	+2	+2	+2	+1	+2	+2	+2	+2	14
  7	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	16
  8	+2	+1	+2	+2	+2	+2	+1	0	8
  9	+1	+1	+2	+2	+2	+2	+1	+1	8
  10	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+1	-2	6
  11	+2	+1	+2	+1	+2	+2	0	-1	5
  12	+1	+1	+2	+2	+2	+2	+1	+1	8
  13	+2	+2	+1	+1	+2	+2	-2	-2	4
  14	+2	+1	+1	+1	+2	+1	+1	-2	4
  15	+1	+1	+1	+1	+2	+2	+2	+1	7
  16	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+1	+1	12
  17	+1	+1	+2	+2	+2	+2	0	+1	6
  18	+1	+2	+1	+2	+1	+2	+2	+1	9
  19	+1	+1	+1	+2	+2	+2	+1	0	5
  20	+2	+2	+2	+2	+2	+2	-1	-1	4
  21	0	0	0	0	+2	+2	+2	+2	0
  22	+2	+1	+2	+1	+2	+2	+1	0	8
  23	+1	+1	+2	+2	+2	+2	+1	0	6
  24	+2	+1	+2	+1	+2	+2	+1	0	8
  25	+1	+1	+1	+1	+2	+1	0	-1	2
  26	+2	+1	+2	+2	+2	+2	+1	+1	10
  27	+2	+2	+2	+2	+1	+1	+2	+1	10
  28	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+1	14
  29	+2	+2	+2	+1	+2	+2	0	0	8
  30	+2	+2	+1	-2	+2	+2	0	-2	12
  31	+1	+1	+1	+1	+2	+2	0	-1	3
  32	+2	+1	+1	+2	+2	+1	+2	-1	5
  33	+2	+2	+1	+2	+2	+2	0	-1	6
  34	+1	+2	+2	+2	+2	+2	+1	+1	10
  35	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	16
  36	+1	+1	+2	+2	+2	+2	+2	0	8
  37	+1	+1	+1	+1	+2	+2	0	0	4
  38	+2	+1	+2	+2	+2	+2	+2	+1	12
  39	+2	+1	+1	+2	+2	+2	+2	+2	12
  40	+2	+2	+2	+2	+2	+2	0	-2	4
  41	+1	+1	+1	+1	+2	+1	+1	+1	5
  42	+1	+1	+1	+1	+2	+2	+1	0	5
  43	+2	+2	+2	+2	+1	-2	-2	+1	-4
  44	+1	+2	+2	+2	+2	+2	+1	0	8
  45	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+1	0	10
  46	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	16
  47	+2	+2	+1	+1	+2	+2	0	0	8
  48	+2	+2	+1	+1	+2	+2	-2	-2	4
  49	0	0	0	0	+1	+1	+1	+1	0
  50	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	16
  51	+1	+1	+1	+1	+2	+2	0	0	4
  52	+1	+1	+2	+2	+2	+2	+1	0	6
  53	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	-1	10
  54	+1	+1	+1	0	+2	+2	+1	+1	5
  55	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+1	0	10
  56	+1	+1	+1	+1	+2	+2	0	-1	3
  57	+2	+2	+2	+2	+2	+1	0	-1	4
  58	+2	+1	+2	+2	+2	+2	0	-2	2
  59	+2	+2	+2	+2	+2	+2	0	-2	4
  60	+2	+2	+2	+2	+2	+2	-2	-2	0
  61	+1	+2	+2	+2	+2	0	-1	-1	-2
  62	+1	+1	+1	+1	+2	+2	+1	+1	6
  63	+2	+1	0	0	+2	+1	+2	+1	5
  64	+2	+1	+1	+2	+2	+2	+1	+2	11
  65	0	0	0	-1	+2	+2	+2	+2	-2
  66	+2	+1	+2	+2	+2	+2	+1	0	8
  67	+2	+2	+2	+2	+2	+1	0	0	6
  68	+1	+2	+2	+2	+2	+2	0	0	6
  69	+2	+2	+2	+2	+2	+2	0	-2	4
  70	+2	+2	+2	+2	+2	+2	0	-2	4
  71	+2	+2	+2	+2	+2	+1	0	-1	4
  72	+2	0	+1	+1	+2	+2	0	-2	2
  73	+2	+2	+2	+2	+2	+1	0	-1	4
  74	+2	+1	+2	+1	+2	+1	0	+1	6
  75	+2	+1	+2	+2	+2	+2	+1	0	8
  76	+2	+1	+2	+2	+2	+2	+1	0	8
  77	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+1	0	10
  78	0	0	0	0	+2	+2	+2	+2	0
  79	0	0	0	0	+2	+2	+2	+2	0
  80	+2	+1	+2	0	+2	+1	+2	0	9
  81	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	16
  82	+2	+1	+1	+1	+2	+1	+1	+1	7
  83	+2	+1	+1	+1	+2	+1	+1	+1	7
  84	+1	+1	+1	+1	+2	+2	+2	+1	7
  85	+2	+1	0	-1	+2	+2	+2	+2	4
  86	+2	+1	+2	0	+2	+1	+1	0	7
  87	+2	+2	+2	0	+2	+2	+1	0	10
  88	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+1	0	10
  89	+2	-1	+2	+2	+2	+2	+1	0	4
  90	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	-2	8
  91	+2	+1	+2	+2	+2	+2	+1	-2	4
  92	+2	+2	+1	+2	+2	+2	0	-2	4
  93	+1	+1	+2	+2	+2	+2	+2	0	8
  94	+1	+1	0	+1	+2	+2	0	0	4
  95	+1	+1	+1	+1	+2	+1	+1	+1	5
  96	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	+2	16

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Энциклопедия малого бизнеса, или как вести свое дело. – М. 2004. – 321 с.

  [2] Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2003. – 294 с.

  [3] Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 2005. – 343 с.

  [4] CRM-дайджест // #"#_ftnref5" name="_ftn5" title="">[5] Хитькова Ю. Радости и беды CRM // Intelligent Enterprise/RE. – 2002. - № 22(63)

  [6] Официальный сайт компании «Балтика» // #"#_ftnref7" name="_ftn7" title="">[7]  Балтика не экономит на дивидендах // Финанс.-онлайн. – 02.04.2009

  [8] Сергеев Л. Эксклюзивный дистрибьютор на рынке – хорошо или плохо? // Журнал «625». – 2005. - № 2

  [9] Катина О. Логисты против дистрибьюторов Бизнес-логистический сервис: тенденция или миф? // Журнал «BTL-magazine». – 2006. - № 6

  [10] Гурьев Д. Цена для дистрибьютора // Журнал Sales Business.- 2005. - №11

  [11] Дэвис С.М. Управление активами торговой марки.- М.: ИНФРА-М. – 2006, 215 с.: ил.

  [12] Титюхин Н.Ф. Управление логистической схемой поставки товаров при работе с дистрибутором // Логинфо. – 2008. - № 12

  [13] Сергеев Л. Эксклюзивный дистрибьютор на рынке – хорошо или плохо? // Журнал «625». – 2005. - № 2

  [14] Эпштейн Г. «Балтика»: CRM-просторы «Балтики» // Intelligent Enterprise/RE. – 2008. - № 7 (183)

Скачать дипломную работу