Тема: Технико-экономический проект создания малого предприятия Строй-сервис

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Технико-экономический проект создания малого предприятия Строй-сервис
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:42:02
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение--------------------------------------------------------------------------------------3

  
  

  Глава 1. Теоретические основы бизнеспланирования-------------------------------6

  1.1. Необходимость планирования бизнеса-----------------------------------------6

  1.2. Понятие, признаки и классификация разновидностей бизнес-проектов-------------------------------------------------------------------------------------------11

  1.3. Бизнес-план – основная составляющая делового проекта----------------26

  
  

  Глава 2. Практические особенности разработки бизнес-плана------------------28

  2.1. Этапы разработки бизнес-плана------------------------------------------------28

  2.2. Примерная структура бизнес-плана--------------------------------------------40

  2.3. Возможные ошибки при бизнес-планировании и некоторые пути их минимизации------------------------------------------------------------------------45

  
  

  Глава 3. Особенности строительного рынка в Российской Федерации--------51

  
  

  Глава 4. Бизнес-план создания малого предприятия «Строй-сервис»----------60

  4.1. Краткое описание предприятия---------------------------------------------------60

  4.2. Анализ рынка--------------------------------------------------------------------------61

  4.3. Описание товара, продукции, услуг----------------------------------------------63

  4.4. Производственный план------------------------------------------------------------64

  4.5. План маркетинга----------------------------------------------------------------------78

  4.6. Организационный план-------------------------------------------------------------82

  4.7. Финансовый план--------------------------------------------------------------------84

  4.8. Риски проекта-------------------------------------------------------------------------90

  
  

  Глава 5. Экология труда и безопасности труда и жизнедеятельности на предприятии--------------------------------------------------------------------------------93

  
  

  Заключение--------------------------------------------------------------------------------101

  
  

  Список использованной литературы-------------------------------------------------104

  
  

  Графическая часть

  1. Организационная структура планирования на среднем по размеру предприятии---------------------------------------------------------------------------107

  2. Структура органов управления ООО «Строй-сервис»-----------------------108

  3. Месячная себестоимость продукции ООО «Строй-сервис»----------------109

  4. План производства ООО «Строй-сервис»--------------------------------------110

  5. Стоимость основных производственных фондов-----------------------------111

  6. План доходов и расходов-----------------------------------------------------------112

  7. График достижения безубыточности--------------------------------------------113

  
  
  

  Введение

  Отличительной чертой предпринимательства в России в настоящее время является постепенный, но уверенный переход от нецивилизованных форм бизнеса (высокие ставки реинвестирования, задержки платежей, правовое непослушание и т.п.) к современным  международным формам с использованием методов и средств бизнес-планирования.

  При переходе к рынку в содержании проектов наибольшим изменениям подвергаются ранние (предынвестиционые) этапы бизнес-планирования: определение целей и стратегий их достижения; анализ осуществимости идеи; нахождение заинтересованных партнеров-инвесторов; формирование финансовых потоков; оценка рисков и эффективности. Эти качественно новые по содержанию термины необходимо освоить руководителям, специалистам и предпринимателям, осуществляющим бизнес-процесс от возникновения идеи до получения прибыли в ходе е практической реализации.

  Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.

  Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану, у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может стать получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров и др.

  Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

  ·   Организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;

  ·   Выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

  ·   Формирование инвестиционных целей на планируемых период.

  В бизнес-плане обосновываются:

  ·   Общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

  ·   Выбор стратегии и тактики конкуренции;

  ·   Оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

  Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах,  возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятия, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

  Таким образом, актуальность темы настоящей работы несомненна из-за интенсивного развития предпринимательства в нашей стране и необходимости его обеспечения квалифицированным планированием.

  Основной целью работы является изучение всего комплекса бизнес-планирования и его реализация на конкретном предприятии – ООО «Строй сервис» г.Александров.

  Отсюда вытекают и основные задачи исследования:

  ·   Рассмотреть понятия и признаки бизнес-проектов (объектов бизнес-планирования);

  ·   Привести их подробную классификацию;

  ·   Изучить основные характеристики бизнес-плана как единого документа;

  ·   Охарактеризовать все этапы написания бизнес-плана;

  ·   Привести примерную структуру бизнес-плана и охарактеризовать отдельные его составляющие;

  ·   Подчеркнуть возможные ошибки при бизнес-планировании и предложить возможные пути их избежания или исправления;

  ·   На примере  ООО «Строй сервис» г.Александров. разработать полный бизнес-план делового проекта.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Теоретические основы бизнеспланирования

  1.1. Необходимость планирования бизнеса

  
  
  
  

  В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состоянии дел или их краха.

  Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества[1]:

  ·   Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

  ·   Проясняет возникающие проблемы;

  ·   Стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

  ·   Улучшает координацию действий в организации;

  ·   Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

  ·   Увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

  ·   Способствует более рациональному распределению ресурсов;

  ·   Улучшает контроль в организации.

  Для российских предприятий  можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

  1.   Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

  Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере , -  недоверие к  формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес – это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание  даже к не очень отдаленному будущему.

  2.   Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизовано управляемой экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

  Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования  ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

           Преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потенциалом, а именно[2]:

  ·   У них выше финансовые возможности;

  ·   В подавляющем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками;

  ·   Они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

  Как правило, в состав крупных фирм входят специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называются «салонами стратегии».

           Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

  ·   Использовать некоторые фирмы планирования, особенно оперативное планирование;

  ·   Применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Макс-Кинси» и др.), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

  Несмотря на  трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее небольшой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

  Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, указанные выше. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

  Первая и наиболее важная причина неудач – это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное – это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и  долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они, - то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании».

  Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10=40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

  Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры – это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

  Третья причина  неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию – плановика. По своей природе плановики и управляющие – это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании[3]:

  ·   Составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

  ·   Столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

  В качестве выхода из такого положения можно предположить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы.

  Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование – это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

  Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

  ·   Общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы ее природы;

  ·   Конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

  Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

  
  

  1.2. Понятие, признаки и классификация разновидностей бизнес-проектов

  В связи с ростом потенциальных отечественных и зарубежных инвесторов в сфере производства и услуг возникает потребность в разработке и использовании методов делового планирования и  инвестиционного анализа, отвечающих современным требованиям и важнейшим тенденциям международного бизнеса.

  В Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (М.,2002) приводятся такие определения инвестиционного проекта, как «дело», «деятельность», «мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов)». Ближе к этому понятию – термины «хозяйственное мероприятие», «работа (или комплекс работ)», «проект как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия».

  На основе анализа приведенных определений и признаков бизнес-проекта можно сформулировать более общее определение понятия инвестиционного бизнес-проекта, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных ранее определений. Инвестиционный бизнес-проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией по его разработке и реализации.

  Включение в определение «системы» указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими видами бизнеса, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие  от серийного производства), а значит, его неповторимость и признаки новизны.

  Классификация бизнес-проектов. Многообразие бизнес-проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут существенно различаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом, длительностью, составом участников, степенью сложности, влиянием результатов и т.д.

  Множество разнообразных бизнес-проектов быть классифицировано по различным основаниям. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она оказывается полезной.

  Выделены следующие основания классификации бизнес-проектов[4]:

  тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект,

  класс проекта- по составу и структуре проекта и его предметной области;

  масштаб проекта – по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир;

  длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта;

  сложность проекта – например, по степени финансовой,  технической или другой сложности;

  вид проекта – по характеру предметной области проекта.

  Рассмотрим основные разновидности проектов по предложенным основаниям:

  тип проекта – технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;

  класс проекта – моно-, мульти- мегапроект.

  Как следует из названия каждого из трех классов проектов:

  монопроект – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба;

  мультипроект – это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления;

  мегапроект – целевые  программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

  Масштабы проекта – мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты. Это деление проектов очень условное. Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.

  Длительность проекта – краткосрочные ( до трех лет), среднесрочные (от трех до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

  Сложность проекта – простые, сложные и очень сложные.

  Виды бизнес-проектов – инновационные, организационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные и др.

  Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-проекта, зависит от всех перечисленных оснований их классификации и, прежде всего, от масштаба, длительности и сложности проекта.

  К инвестиционным проектам обычно относят проекты, в которых главной целью является вложение средств в различные виды бизнесов с целью получения прибыли. В этой группе бизнес-проектов выделяют инновационные проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие компании.

  Схема предлагаемой классификации проектов приведена на рис.1.

  
  

  Среднесрочный (3-5 лет)

  Учебно-образовательные

  В качестве оснований классификации приняты четыре признака: класс, тип, вид и длительность проекта.

  Особенности различных типов и видов бизнес-проектов. В соответствии с классификацией бизес-проектов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличать виды проектов друг от друга.

  Инновационные проекты исследования и развития связаны с созданием нового продукта или услуги, способами их производства. К ним также относятся новшества в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии[5].

  В составе инновационных бизнес-проектов можно выделить:

  ·   Организационные проекты – реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума;

  ·   Экономические проекты – приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов;

  ·   Социальные проекты – реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Эти проекты обладают наибольшей неопределенностью.

  Цели бизнес-проекта. В соответствии с приведенным выше системным определением  проекта «как целенаправленного изменения состояния системы» одним из центральных понятий, связанных с проектом, является понятие его цели. Очень близко к этому понятию находится понятие «задача». Уточним их содержание.

  Цели – желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

  Задача – желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

  Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель – более общая категория, чем задача. Она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям. В этом кроется свойство множественности целей – каждая цель может быть декомпонирована на  составляющие ее задачи или подцели.

  Определение цели проекта. Цель проекта – это доказуемый результат и заданные условия реализации общей задачи проекта. Из определения следует, что необходимо различать «цели – результаты» (доказуемый результат) и «цели – образ действий» (условия реализации). Вместе эти компоненты составляют цели проекта, которые возникают на основе потребностей, необходимости, желаний, идей и т.д.

  Из анализа приведенных определений можно получить несколько полезных выводов относительно цели проекта:

  ·   Определение (нахождение) цели проекта по своему значению и содержанию можно сравнить с постановкой задачи;

  ·   При нахождении цели, как и при постановке задачи, нельзя ограничиться формулировкой только абстрактно желаемого результата проекта, а необходимо найти ответы на вопросы:

  Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта)?

  Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?

  Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и является важным этапом в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели проекта.

  Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и его участников. Цели проекта, структура проекта и организация участников проекта могут описываться взаимосвязанными иерархическими (древовидными) структурами, в которых могут быть установлены отношения между следующими компонентами: цели – части проекта – участники и т.д.

  Для возможности определения  степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценить альтернативные решения по достижению целей проекта. Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл; результаты,  получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. Иными словами, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

  При управлении проектами обычно область допустимых решений для достижения целей проекта ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть  и другие ограничения. Следует отметить также, что однажды сформулированные цели проекта на должны рассматриваться как нечто неизменное.

  В ходе реализации  проекта под воздействием изменений в его окружении или в зависимости от его прогресса и получаемых промежуточных результатов цели проектов могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляются корректировки целей.

  Процесс определения целей бизнес-проекта. Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно разделить на последовательные процедуры[6]:

  ·   Определение указателей цели;

  ·   Определение возможных целей проекта;

  ·   Описание целей проекта.

  Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию: требования, к бизнес-проекту, заказ на бизнес-проект, цели предприятия, для которого  осуществляется проект, и окружение предприятия.

  Определение указателей можно рассматривать как предварительное обследование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.

  Для определения цели проекта используются различные как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели – процесс творческий, для него не существует строго регламентированных подходов. Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы.

  В индивидуальной работе используются, в основном, логические методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмотрения направления поиска целей проекта.

  В групповой работе больше используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта, в том числе: мозговой штурм, запись идей, творческая конфронтация, специфическое структурирование и др.

  Описание целей проекта. Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описание этих целей по существу должно стать задокументированным соглашением основных сторон о целей проекта. В описании цели проекта должны найти отражение в четко и однозначно интерпретируемой форме: результат проекта, срок окончания, расходы, порядок изменения цели и иерархия зависимых целей.

  Результат описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта. Дополняется отдельными эффектами.

  Сроки  задаются в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта. Как правило, это пока заявление о намерении, но в ряде случаев может быть и обязывающим.

  Расходы в первом описании могут представлять бюджетные рамки, а в ряде случаев – твердую верхнюю границу.

  Порядок изменения цели проекта. В процессе жизненного цикла проекта может возникнуть необходимость корректировки целей проекта. В описании цели должен быть определен порядок таких изменений.

  Иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения показано, какая иерархия должна приниматься, если одна цель проекта больше не может быть достигнута.

  Описание целей проекта включает:

  ·   Результаты проекта – описание предмета бизнес-проекта и экономических эффектов от реализации;

  ·   Протекание бизнес-проекта – сроки осуществления и используемые средства и расходы.

  Описание целей проекта определяет сущность проекта, в котором учитываются и рисковые соображения. Поэтому в описание бизнес-проекта также входит:

  ·   Соглашение о результате бизнес-проекта;

  ·   Определение или заявление о намерениях по сроку осуществления бизнес-проекта и его бюджету;

  ·   Соглашение о порядке разрешения возможного конфликта между результатом, сроками и расходами.

  Готовое описание целей проекта является основой для дальнейшей работы над проектом.

  Как видно из приведенных выше определений, предприятия, обладающие признаками бизнес-проекта, имеют общие для всех проектов признаки. Что же это за признаки?

  Анализируя определения проекта, выделим следующие основные признаки бизнес-проекта:

  ·   Изменения как основное содержание проекта;

  ·   Ограниченная во времени цель;

  ·   Временная ограниченность продолжительности проекта;

  ·   Относящийся к проекту бюджет;

  ·   Ограниченность требуемых ресурсов;

  ·   Неповторимость;

  ·   Новизна;

  ·   Комплексность;

  ·   Правовое и организационное обеспечение;

  ·   Разграничение;

  ·   Информационная и консалтинговая поддержка.

  Рассмотрим коротко каждый из этих признаков в отдельности.

  Признак «изменений». Этот признак является, на наш взгляд, наиболее важной характеристикой проекта, так как осуществление проекта не всегда несет в себе изменение вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект (по западной терминологии scope – англ.). По сути реализация проекта всегда связана с изменением некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта.

  Признак «ограниченной во времени цели» и «временной ограниченности». Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта внутренним или внешним для предприятия заказчиком, отпадает.

  Признак «относящегося к проекту бюджета».На практике для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами.

  Признак «ограниченности требуемых ресурсов».Каждый проект, помимо установленного бюджета, требует использования различных ресурсов: людей, техники, оборудования, материалов и др. Объем  выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Он в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на  ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проектов имеет спецификацию и график потребления ресурсов.

  Признак «неповторимости» относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например, мелкосерийное производство, входящее в него.

  Признак «новизны» является признаком проектов исследования и развития, но и для таких проектов часто имеется лишь «относительная новизна» (новизна для предприятия, которое реализует проект).Заметим, что почти все организационные проекты характеризуются высокой степенью «новизны», то же самое относится к экономическим и социальным проектам.

  Признак «комплексности». В первом приближении комплексность можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и количеству участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта.

  Признак «правового и организационного обеспечения». Правовое обеспечение может быть связано с различными интересами многих участников проектов и необходимостью регулирования их отношений. В условиях переходной экономики и становления правового государства эти аспекты требуют большого внимания, т.е. в проекте могут возникнуть сложные правовые проблемы.

  В области промышленного исследования и развития реализуются многочисленные проекты, обладающие всеми относительными признаками проекта, кроме одного – создания специальной структуры для разработки и реализации проекта. Большинство же крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует создания «специфической для проекта организационной структуры» на время реализации проекта. В то же время для отдельных мелких или относительно простых бизнес-планов создание специальной организации не требуется и (или) не оправдано.

  Признак «разграничения». Каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов  в портфельной программе развития фирмы. При этом должны быть учтены все существенные для проекта связи с его внешним окружением. Эта характеристика позволяет рассматривать проект как относительно целостную систему с определенными характеристиками.

  Признак «информационной и консалтинговой поддержки» означает необходимость организации обратной связи между отдельными компонентами бизнес-проекта, а также мониторинга изменений во внутренней и внешней среде, привлечение квалифицированных консультантов по отдельным вопросам бизнеса.

  Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла.

  Таким образом, постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких регламентов.

  Каково же  распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные участники проекта?

  Основные участники  бизнес-проекта и их функции.

  Инициатор – сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта.

  Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Он определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

  Инвестор(ы) – сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проекта, например, посредством кредитов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

  Руководитель проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта, мониторингу на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

  Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта состоит в осуществлении функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта.

   Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.

  Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки его концепции необходимо определить[7]:

  ·   Предметную область – цели, задачи, работы и основные результаты(т.е. что нужно сделать, чтобы реализовать проект), а также его масштабы, сложность, допустимые сроки;

  ·   Отношение собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (Что сколько стоит и кому принадлежит?);

  ·   Основные идеи реализации проекта (Как сделать?);

  ·   Основных активных участников проекта (Кто будет делать?);

  ·   Основных пассивных участников проекта (Кого касается проект?);

  ·   Мотивации участников проекта (возможный доход, ущерб, риск и т.д.).

  В успешном завершении проекта и эффективной эксплуатации его заинтересованы все основные участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы.

  Инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные дивиденды.

  Заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования.

  Руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и образованной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга.

  Органы власти собирают налоги со всех участников, тем самым удовлетворяют общественные, социальные  и экологические нужды и требования на вверенной им территории.

  Потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта.

  Мониторинг в ходе разработки и реализации бизнес-проектов позволяет легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для переходного периода в России, как:

  ·   Нестабильная экономика;

  ·   Дефицит и ограничения средств и ресурсов;

  ·   Инфляция и возрастание стоимости;

  ·   Возрастающая сложность;

  ·   Появление и усиление конкуренции;

  ·   Социальные проблемы и требования;

  ·   Экологические изменения и требования;

  ·   Проблемы потребительского рынка;

  ·   Возрастающие требования к качеству работ.

  Если же эти изменения не анализируются и не учитываются при управлении бизнес-проектами, то это приводит к таким негативным результатам, как:

  ·   Снижение доходов и прибылей участников;

  ·   Превышение установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта;

  ·   Увеличение штрафов за нарушение обязательств;

  ·   Повышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы;

  ·   Запаздывание  с введением новых технологий;

  ·   Отставание во внедрении и практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок;

  ·   Отставание выпуска новой продукции на потребительский рынок;

  ·   Поспешность и непродуманность в принятии решений и неизбежная расплата за них;

  ·   Низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемости проектов;

  ·   Возрастание трудностей в определении сроков достижения целей бизнес-проекта.

  
  
  

  1.3. Бизнес-план – основная составляющая делового проекта

  На данном этапе предынвестиционой фазы проведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. Выполнен большой объем работ, связанных с разработкой концепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный анализ. Теперь возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит менеджерам не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. В этих случаях составляется бизнес-план, являющийся главным документом для кредиторов и основным инструментом для исполнителей. От правильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность. Составление бизнес-плана  заставляет вновь вернуться к вопросам: «Так ли уж хороша идея?» На кого рассчитан новый продукт (услуга)? Найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя? С кем придется конкурировать?»

  Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана является  центральной фазой процесса бизнес-планирования. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка его к реализации. Это содержание сводится к следующему[8]:

  ·   Развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес-проекта (ресурсы – ограничения – результат);

  ·   Установление деловых  контактов и углубление изучения целей участников;

  ·   Структурное планирование (определение рисков и бюджета, календарные планы);

  ·   Организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;

  ·   Получение одобрения на продолжение работ.

  Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма  непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план – это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в предынвестиционной фазе планирования.

  Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.

  Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повышенном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами освоения новых видов продукции, перехода на новые технологии и т.п.

  
  
  

  Глава 2. Практические особенности разработки бизнес-плана

  2.1. Этапы разработки бизнес-плана

  Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея – форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса. Предпринимательские, как и другие идеи являются продуктом мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил – желаний, потребностей интересов, установок, ценностных ориентаций, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного  современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и др. элементов общества.

  Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей проявляется в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его результатами. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для существования личности, лежит в основе поведения человека и возникновения у него различных идей. Сначала потребности переходят во влечение (поиск недостающих благ), затем – в стимул (образ необходимого блага) и мотивы (внутреннюю побудительную силу, обоснование личного поведения), которые принимают форму установки (готовности к определенным действиям) и осознанных интересов (предвосхищения получения прибыли и других благ). Последние формируются у предпринимателя с учетом ценностей (представления о значимости различных явлений,  о целях жизни и средствах их достижения) и ценностных ориентаций (устойчивого отношения к системе материальных и духовных благ и идеалов, которых человек стремиться достичь и служащих ему ориентиром в поведении и действиях).

  Предпринимательские ценности возникают на основе общефилософских и ценностных ориентаций общества, собственников (учредителей), акционеров и партнеров предприятия.

  Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление – практическое осуществление бизнес-плана и заложенных в него идей.

  Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем 4 укрупненных фазы (таблица 1).

  Таблица 1.

  Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане

  № п/п	Наименование фазы	Основное содержание
  1.	Поиск новой идеи и факторы ее возникновения	Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п.
  2.	Анализ потенциальной и реальной ценности идеи	Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель)
  3.	Оценка риска	Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь
  4.	Разработка бизнес-плана проекта	План действий по реализации цели: выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и т.д.

  
  

  Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной степени (рис. 2).

   

  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2. Этапы бизнеспланирования.

  На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества.

  Предприятие в данном случае выступает в виде системы и понимается как:

  ·   Производитель товаров (работ, услуг) для обеспечения рынка;

  ·   Социальная организация, в которой сотрудники могут проявлять и развивать свои способности и удовлетворять потребности;

  ·   Конкурент другим  товаропроизводителям;

  ·   Социальная единица, учитывающая интересы всего общества;

  ·   Часть рыночной многоукладной экономики.

  Миссия коммерческих организаций в России обычно формируются очень часто и весьма прямолинейно – максимум прибыли! У опытных предпринимателей такой циничный подход вызывает в лучшем случае застенчивую  улыбку, а для потребителей продукции (услуг) предприятия размер его прибыли не только не представляет интереса, но более того – их цели противоположны. Прибыль – чисто внутренняя проблема предприятия, которую напоказ выставлять-то не вполне прилично, а тем более записывать в учредительные документы. Любое предприятие является открытой системой и успешно развиваться оно может только в случае, если будет удовлетворять определенный спрос потребителей, находящихся за его пределами во внешней среде. Если предприятие способно выполнять такую миссию, то оно одновременно будет получать необходимую прибыль. Поэтому только в окружающей среде можно найти  цель и миссию коммерческой организации. Прибыль – не цель, а средство и условие достижения цели. Чтобы выбрать соответствующую миссию, надо ответить, по крайней мере, на два вопроса: «Кто клиенты фирмы?» и «Какие потребности она может удовлетворить?» Например, Генри Форд, хорошо знавший значение прибыли, сформулировал миссию совей компании так: «Мы предоставляем людям дешевый транспорт!» При этом он всегда подчеркивал, что, если кто это сделает, то прибыль не пройдет мимо него. Миссия определяется для себя – для предприятия, но она всегда ориентируется на клиента, на общество. Миссия известной фирмы «Сони» звучит так: «Осуществляя прогресс, служит всему миру». Или вот еще примеры:

  ·   К миру через мировую торговлю.

  ·   Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы.

  ·   Наши изделия делают мир более удобным для жизни.

  ·   Потребители – источник жизненной силы нашей организации.

  Фундаментальными истоками миссии предприятия являются его принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность универсальных общественных требований к поведению сотрудников фирмы. Принципы предприятия включают в себя требования[9]:

  ·   К выпускаемой  продукции (оказываемым услугам, выполненным работам) и рынку;

  ·   К управлению – система мотивации, принятия решений, контроля, оценка достижений и др.;

  ·   К сотрудникам – творческое мышление, принятие на себя ответственности, мотивы, оценка производительности и др.;
  внешней среды – клиентов, поставщиков, инвесторов, конкурентов, общества, государства.

  Формулировка принципов должна быть, с одной стороны, как можно более общей, чтобы конкуренты не смогли детально расшифровать хозяйственные замыслы предприятия, и с другой – достаточно четкой, чтобы клиенты и все адресаты смогли в них четко сориентироваться.

  Этика предприятия или мораль деловых взаимоотношений с помощью совести (чувства вины и гнева) бизнесмена в идеале позволяет соблюдать универсальные, безусловные высшие требования к поведению сотрудников фирмы в процессе предпринимательской деятельности. Этические ценности предприятия по отношению к партнерам на рынке – отказ от обмана, честное поведение, доверительность в совместной работе, уважение предпринимательских интересов собственников инновационных идей.

  Миссия фирмы во многом определяется также ее ценностными ориентациями, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников. В теории и практике выделяют шесть видов ценностных ориентаций.

  Миссия предприятия тесно связана с его культурой – совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия. В реальной жизни она выражается в:

  ·   Поведения предприятия – единых принципах всех сотрудников;

  ·   Коммуникациях фирмы – стиле передачи информации;

  ·   Средствах наглядного представления предприятия – фирменных знаках, оформлении продукции, ритуалах, внешнем виде и т.п.

  Имидж предприятии во внешней среде поддерживает его этичные отношения с конкурентами и доверие участников рынка,  и во внутренней – интегративный эффект в результате комплементарного поведения сотрудников, координации всех подразделений фирмы, лучшей мотивации и самоотождествления работников с системой ценностей предприятия. Он выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, районом и обществом. В данном случае миссия отражает стремление предприятия произвести на внешний мир желаемое впечатление.

  Второй этап – определений целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников. В США до 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием предпринимателей ясных целей.

  В системе бизнесе цель выполняет пять функций:

  ·   Инициативы – сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

  ·   Критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

  ·   Инструмента управления – руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса;

  ·   Координация – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений;

  ·   Контроля – сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

  В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

  Любое предприятие, как сложная социально-экономическая система, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть осуществлена по различным признакам.

  Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах,  отражающих перспективные будущее состояния предприятия. Поэтому при разработке целей  необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме.

  Процесс формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели определяются одним лицом – собственником предприятия или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов.

  Для упорядочения целей предприятия и его структурных подразделений специалисты рекомендуют моделировать их иерархию, т.е. использовать построение древовидного графа, основание которого образуют задачи нижнего уровня – рабочих мест.

  Структуризация целей предприятия может быть произведена по различным критериям, в том числе:[10]

  ·   По уровню декомпозиции или обобщения (корпоративный, средний и оперативный);

  ·   По видам деятельности и функциям (менеджмент, маркетинг и т.д.);

  ·   По стратегическим направлениям (развития, выживание, стабилизация и т.д.);

  ·   По внутреннему содержанию и назначению (социальные, экономические и др.).

  Цели предприятия в  зависимости от особенностей вида деятельности могут быть определены в бизнес- плане примерно следующим образом:

  ·   Предоставление необходимых (соответствующих) обществу товаров и услуг;

  ·   Достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;

  ·   Накопление необходимых средств для развития бизнеса;

  ·   Увеличение доли рынка на ---,---%;

  ·   Повышение качества выпускаемой продукции;

  ·   Сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов на -----дней (часов);

  ·   Выход на новые рынки сбыта  к -----;

  ·   Снижение затрат на единицу товара на ------%;

  ·   Освоение новых видов товаров и услуг.

  На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц.

  Цели, как известно, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния должников и др. Внутренними  ограничениями могут быть принципы фирмы. Уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропорции и т.п. Поэтому в процессе разработки миссии предприятия, целей и задач его развития необходимо оценить многочисленные факторы которые будут влиять на его деятельность.

  Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.

  Сопоставление в рамках треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод, предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента. Более подробно вопросы изучения рынка разработчиком проекта предстоит решить в соответствующем разделе проекта. Здесь же речь идет о предварительной оценке в связи с разработкой стратегии фирмы.

  Весьма простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей фирмы является проведение четырехпольного анализа (рис.3). Расположение и анализ информации о внешней  среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.

  Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают  с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно,  корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы.

  Рис. 3. Четырехпольный анализ стратегических возможностей предприятия

  	Слабые стороны предприятия	Сильные стороны предприятия
  Возможности внешней среды	Устранение недостатков предприятия	Укрепления преимуществ предприятия
  Опасность со стороны внешней среды	Возможность кризиса	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации

  
  

  При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем изменения стратегии и тактики фирмы.

  Оздоровление финансового положения предприятия, как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех, находящихся в подобной ситуации, предприятий. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

  Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляя с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребности в ресурсах (укрупнено).

  Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован для выработки общей стратегии предприятия (рис.4).

  
  
  
  
  

  Рис.4 . Матрица возможностей по товарам (рынкам)[11]

  
  

  товары	существующие	Рынки
  		существующие	новые
  		I Стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь»	II Стратегия развития рынка
  	новые	III Стратегия разработки новых товаров	IV Стратегия диверсификации

  
  

  Квадрат I показывает направленность стратегии фирмы на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

  Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратеги эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрение в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п.

  Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

  Квадрат IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся  в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

  Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте[12]. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов «начала» и «затем». Например: «Сначала сосредотачиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем  на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки».

  На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или  с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объем их значителен.

  
  

  2.2. Примерная структура бизнес-плана

  1995 году, во исполнение Указа Президента «О частных инвестициях в Российской Федерации» и Постановлением Правительства «О порядке размещения централизованных ресурсов на конкурсной основе» (оба – 1994 года) были подготовлены Методические рекомендации о порядке организации и проведения конкурсов по размещению централизованных инвестиционных ресурсов. В Соответствии с ними обязательной составной частью заявки на участие в конкурсе является утвержденный претендентом и прошедший экспертизу бизнес – план. Показатели бизнес-плана должны основываться на  технологических и технико-экономических расчетах, проработке инженерных решений и показателей эффективности, ликвидности и финансовой устойчивости по данному объекту инвестирования.

  В соответствии с методическими рекомендациями бизнес-план содержит следующие разделы:

  1.Титульный лист. Содержит следующую информацию: название и адрес предприятия; имя и телефон директора; имена и адреса учредителей; суть проекта; совокупная стоимость проекта и источники средств (выпуска акций, займы); заявление о коммерческой тайне.

  2.Вводная часть или резюме проекта. Это реклама проекта, а потому она должна содержать доказательства его выгодности. Показать, в чем сущность проекта, сколько денег потребуется вложить, каков ожидаемый спрос. Отдельно дается  обоснование того, почему предприятие добьется успеха. Если реализация проекта позволит решить социальные вопросы (использование труда инвалидов, прокладка хорошей дороги и т.п.), то указать их.

  3.   Анализ положения дел в отрасли – назначением раздела является указание на характер отрасли – развивающаяся, стабильная, стагнирующая. Его цель – раскрыть формирование потребности в товаре, отправляясь от общего уровня развития экономики, например, путем «привязки» продукта  к динамике валового внутреннего продукта или его отдельных элементов. Для контроля важно провести подробные сопоставления отдельных развитых стран, например, по среднедушевому потреблению. Период наблюдения – порядка 10лет. Динамика продаж товара за последние 3 года в России. Какие и где появились аналоги продукта за последние 3 года. Доля предприятия по производству  продукции в России (фактически за 3 последних года). Потенциальные конкуренты (указать основных производителей товара, их сильные и слабые стороны).

  4.   Существо проекта. Описание товара. Сведения о патентах. Торговый знак. Есть ли опыт производства товара. Чем предлагаемый к выпуску товар отличается от импортного. При каких условиях товар может экспортироваться (цены, маркетинг, создание сети сбыта и т.п.).Необходимость лицензии (заполняется при намерении  экспортировать). Сведения о самом предпринимателе и его партнерах. Краткая характеристика (возраст, опыт предпринимательской деятельности или руководящей работы). Привести аргументы, обосновывающие успех предприятия.

  5.   Производственный план- назначение раздела – дать убедительные аргументы о продуманности производственного процесса. Специфические требования к организации производства. Состав необходимого оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, покупка), стоимость. Сырье и материалы: поставщики (название, условия поставок) и ориентировочные цены. Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами. Себестоимость производимого продукта. Обеспечение экологической и технической безопасности.

  6.   План маркетинга – в разделе должно быть показано, что реализация товара не вызовет серьезных проблем. Конечные потребители. Характер спроса (равномерный или сезонный). Особенности сегмента рынка, на который ориентируется проект, и аргументация: почему он окажется успешнее, чем у конкурентов. Какие свойства продукции или дополнительные услуги делают его предпочтительным по отношению к конкурентам. Воздействие на продукт технологических изменений (законодательство по охране природы; продукты- заменители). Каких действий конкурентов следует опасаться и каковы основные элементы стратегии противодействия. Обоснование цены на продукцию. Организация сбыта. Описание системы сбыта с указанием фирм, привлекаемых к реализации продукта. Соображения по организации рекламы. Примерный объем затрат. Сведения о разработке новых продуктов, которые могут составить конкуренцию предлагаемому. Наличие договоров на реализацию товара.

  7.   Организационный план. Форма собственности. По товариществам указываются условия создания и партнерства; по АО – основные пайщики и принадлежащие им доли. Если это открытое АО, то сколько акций уже выпущено и сколько предполагается выпустить. Члены совета директоров, их телефоны, краткие биографические справки (если проект реализуется на предприятии, входящем в АО). Кто обладает правом подписи финансовых документов. Распределение обязанностей между членами руководящего состава. Отношения с местной администрацией,  заинтересованность в проекте. Указать вопросы, решение которых в значительной степени зависит от отношения к ним местной администрации.

  8.   Финансовый план – данный раздел является ключевым, по нему определяется эффективность проектов. План доходов и расходов, определение суммарных доходов и расходов, с которыми связана реализация проекта, с целью определения необходимости привлечения средств. Собственные средства инвестора, включая ранее реализованные акции, дополняются привлекаемыми ресурсами за счет кредитов коммерческих  банков, иностранных займов, а также за счет прямых ассигнований из федерального, регионального и местного бюджетов, облигационных займов, средств, полученных от реализации принадлежащих государству акций  и внебюджетных отраслевых фондов. Баланс доходов и расходов по отдельным товарам. План денежных поступлений и выплат на период реализации проекта (приводится образец формы и порядок ее заполнения). Определение внутренней нормы рентабельности (принципиальным условием эффективности проекта является положение о том, что внутренняя норма рентабельности должна быть не меньше принятой процентной ставки по долгосрочным кредитам) и срока окупаемости.

  Кроме этих разделов типовая структура бизнес- плана обычно предполагает наличие юридического плана и раздела о рисках и страховании. Возрастающее значение юридического обеспечения проекта и оценки рисков в условиях неопределенности обусловливает необходимость обязательного включения в бизнес-план инвестиционного проекта разделов:

  9. Юридический план.

  10.   Риски проекта.

  В практической разработке бизнес-планов предпринимателями наиболее типичны следующие существенные недостатки[13]: неубедительное решение вопросов маркетинга; несоразмерность запросов на ресурсы с размерами предприятия-соискателя инвестиций; слабая проработка проблем эффективности проекта; неумение анализировать связанные с ним риски. Существуют два подхода к разработке бизнес-планов: приглашение сотрудников специализированных фирм или  самостоятельная разработка бизнес-планов при использовании методических рекомендаций, подготовленных специалистами. Для успеха инвестиционного проекта необходимо наличие квалифицированной, обладающей организаторскими способностями и умело контактирующей с властями команды инициаторов.

  Одним из наиболее важных разделов бизнес-планов является тот, в котором по определенным методикам рассчитываются риски проекта (под ними понимаются те опасности, то могут привести к его полному или частичному срыву). Расчет рисков служит не только необходимым аналитическим средством для обнаружения слабых мест проекта, но и важной основой разработки мероприятий по снижению возможной опасности и страхованию. Выбор подходов к оценке риска связан с характером проекта. Для смелых проектов, связанных с со стремительным прорывом на рынок и резким изменением сложившейся структуры производимой продукции необходима разработка всех возможных альтернатив решения поставленной задачи.

  В случаях, когда нет разнообразия альтернативных решений, однако сам проект достаточно сложен и охватывает весь жизненный цикл продукта (от его проектирования до серийного производства) осуществляют постадийную оценку рисков. Когда последняя  проводится по относительно простым проектам, необходимо учесть не только средние значения, но и характер распределения тех случайных величин, средние из которых используются в расчетах[14].

  Разработка бизнес-плана по международным стандартам существенно отличается от подготовки технико- экономических обоснований, которые готовились к проектам в период централизованного планирования. Бизнес-план требует разработки таких принципиально  новых вопросов, как анализ условий реализации производимой продукции и возможностей формирования соответствующего рыночного сектора, обоснование графика расчетов с кредиторами, разработка схемы привлечения финансовых ресурсов выбор варианта подбора инвесторов, расчет финансовых и производственных рисков на всех стадиях реализации проекта и последующего использования создаваемых объектов собственности и других проблем. Для этого требуется привлечение высококвалифицированных специалистов, проведение большого объема расчетных работ, что делает подготовку бизнес-плана достаточно дорогостоящим мероприятием.

  
  

  2.3. Возможные ошибки при бизнес-планировании и некоторые пути их минимизации

  
  
  

   Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

  Каждый проект, будь то новая разработка при реорганизации предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении установленных сроков, финансированных затрат, определенных требований к качеству.

  Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? В недостатках в работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к банкротству компании.

  Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

  Недостаточные анализ существующего состояния и обоснование требований к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

  Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они бывают обоснованно определены и документированы. Нужно проверить:

  ·   На каких данных базируется определение цели?

  ·   К какому горизонту планирования относятся цели?

  ·   Какую пользу принесет достижение цели?

  ·   Какие сроки и затраты следует задать?

  Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

  Вместо объективного поиска предпочтение отдается излюбленному варианту.

  Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению но, как правило, выбирают только одну альтернативу.

  Поэтому важно выяснить:

  ·   Возможны ли другие альтернативные решения?

  ·   По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?

  ·   Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

  ·   Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не мнятся»?

  Целенаправленно отобранные и полнодокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, а, возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

  Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласовано.

  Проекты осуществляются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

  Нужно четко определить:

  ·   Какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом?

  ·   Кто дает частичные задания с частичными результатами и кто передает их на дальнейшее исполнение?

  ·   Кто решает вопрос затрат, сроков и расходов?

  ·   Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?

  Команда планирования в управлении проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

  При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта представляют собой слабое место как с качественной, так и с количественной точки зрения. Потому при формировании команды проекта нужно определить:

  ·   По каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.)?

  ·   Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь)?

  ·   Может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг не справляющихся с работой участников?

  Игнорировать проблемы или пытаться решить их «сидением на месте»? Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения – это ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому нужно знать:

  ·   Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

  ·   Какие изменения влияют на результат, сроки и расходы?

  ·   Как производится отчет об изменениях?

  Знание и проведение изменений и фиксирование текущего прогресса. Возникающие на этой основе документы для принятия решения должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных измерений цели. Ответственные  лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший «ущерб».

  Недооценивать риск и смириться с судьбой. Каждый проект содержит риск в отношении результат, сроков, расходов и др. Поэтому важно ответить на вопросы:

  ·   Как выявляется, определяется и оценивается риск?

  ·   Что можно сделать для его уменьшения?

  ·   Как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место случай риска?

  Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное лицо проекта.

  Иногда импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонения. Важно определить[15]:

  ·   Должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам работы над проектом?

  ·   Должен ли руководитель проекта ограничится авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и начальством? Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следовательно, и систематически организована.

  Повторение  ошибок из старых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым не был каждый проект, его выполнение очень зависит от трансфера профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

  ·   Имеет ли смысл анализировать старые проекты?

  ·   Можно ли научиться «быть менеджером»?

  ·   Становятся ли руководители проекта ответственными за проект на всю жизнь?

  Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться и учиться.

  Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять, зачем нужно профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения.

  Бизнес-проект должен освещать не только позитивные моменты вашего бизнеса, но и имеющиеся проблемы. Не обязательно детально излагать, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизне-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено.

  Часто говорят: ошибки возникают из-за того, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. В США, как правило, оценивают бизнес-планы более всего по тому, как в них представлен менеджмент[16]. Этому разделу придается больше значения, чем любому другому фактору, даже описанию самого продукта. Американцы требуют, чтобы менеджмент был «сбалансирован». Под этим понимается рациональное распределение функций между различными уровнями управления. Бизнес иногда называют «управляемым рынком» или, напротив, «управляемым продуктом». Это- специальные термины, но они отражают реальную картину. Каждое подразделение управления должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быт в состоянии влиять на конкурентные решения.

  Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного менеджмента включайте в бизнес-план и убедите банкира или другого партнера, что этот баланс действительно имеет место в вашей фирме.

  Такие стороны бизнеса, как учет, контроль, составление калькуляций и переписка, также важны для успеха. Известны фирмы, которые терпели убытки, несмотря на то, что производили хороший товар и имели обученный персонал службы маркетинга, но где сотрудники администрации офисов и магазинов были недисциплинированны. Они редко доставляли товар в обещанное время, не отвечали на запросы, задерживали высылку счетов. Естественно, клиенты отворачивались от такой фирмы.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Особенности строительного рынка в Российской Федерации

  Народное хозяйство страны состоит из отдельных  отраслей, которые в зависимости от характера выполняемых ими функций относятся к сфере материального производства либо к непроизводственной сфере. Сфера материального производства охватывает промышленность, строительство, энергетику, сельское хозяйство, транспорт и ряд других отраслей народного хозяйства, создающих материальные блага. К непроизводственной сфере относятся здравоохранение, просвещение, культура, наука и другие отрасли народного хозяйства, в процессе деятельности которых материальные блага не создаются.

  Продукцией отрасли строительства являются законченные строительством и сданные в эксплуатацию заводы и фабрики, железные  и автомобильные дороги, электростанции, ирригационные и судоходные каналы, порты, жилые дома и другие объекты, образующие основные фонды народного хозяйства страны.

  Создание основных фондов страны занимается отрасль капитального строительства. Кроме создания основных фондов к функциям капитального строительства относятся реконструкция и техническое перевооружение уже действующих основных фондов. Поэтому основной задачей капитального строительства являются расширенное производство и ускоренное обновление основных фондов народного хозяйства страны.

  В строительстве используется 50% продукции промышленности строительных материалов, около 18% металлопроката, 40% пиломатериалов, более 10% продукции машиностроительной промышленности. Строительство обслуживают практически все отрасли промышленности. Для перевозки строительных материалов, строительных конструкций и строительной техники используются практически все виды транспорта: автомобильный, железнодорожный, речной, морской и воздушный. Величина транспортных расходов в затратах на строительство достигает 20%.

  По объему производимой продукции и количеству занятых людских ресурсов на строительную отрасль приходится примерно десятая часть экономики страны. В строительной отрасли действуют около 70 тыс. строительно-монтажных  организаций. Перестроечные процессы в экономике страны и разгосударствление крупных государственных строительных и монтажных трестов привели к резкому увеличению числа малых строительных и монтажных организаций различных форм собственности. Одновременно с образованием малых строительных организаций произошло сокращение численности работающих в этих организациях с 5,2 млн. чел. В 1989 г. до 4,0 млн. чел. В  2004 г. В целом по стране с учетом строительных и монтажных организаций  государственного сектора в 2004 г. было занято около 7,0 млн.чел., что составляет примерно 10% от общей численности трудоспособного населения.

  В процессе создания основных фондов, представляющих собой строительную продукцию строительных организаций, участвую рабочие кадры, средства труда (орудия труда) и предметы труда (материалы). Взаимодействуя между собой, основные элементы строительного процесса создают конечную строительную продукцию (представляющую собой здания, сооружения, объекты) в натуральном и денежном выражении.

  В строительном процессе может быть выделено три этапа: 1)подготовка строительства, 2)собственно строительство и 3)реализация строительной продукции (сдача готового объекта строительства в эксплуатацию).

  Подготовка строительства осуществляется по следующим направлениям: технико-экономические исследования целесообразности строительства объекта; проектирование объекта и инженерно-техническая подготовка к строительству. Каждое направление имеет свои целевые задачи. В процессе технико-экономических исследований определяются основные технико-экономические показатели будущего объекта и оценивается экономическая целесообразность его строительства. На стадии проектирования разрабатываются конструктивно-компоновочные решения объекта, методы организации его строительства и технология производства работ, определяется сметная стоимость строительства. После этого осуществляется инженерно-техническая подготовка к строительству – выносится опорная геодезическая сеть и строительная сетка, проводятся работы по подготовке территории строительной площадки, подъездных транспортных коммуникаций.

  На этапе, когда осуществляется собственно строительство, на строительной площадке происходит соединение всех технологических элементов строительного процесса, в результате функционирования которых создается строительная продукция. На этом этапе формируются совокупные фактические издержки строительного производства, материально-вещественные элементы зданий и сооружений, их архитектурно-строительная выразительность и качество.

  На третьем этапе – реализация строительной продукции – происходят ввод законченных строительством объектов в эксплуатацию и передача их заказчику как основных фондов.

  Трем этапам воспроизводства соответствуют три стадии  кругооборота капитальных вложений: 1) – производство как продуктивная форма создания основных фондов; 2) – реализация как форма превращения строительной продукции в основные фонды и 3) – подготовка следующего цикла воспроизводства с целью очередного превращения денежных фондов в продуктивные. Чем больше степень взаимодействия всех элементов воспроизводства во времени и пространстве, тем выше экономическая эффективность строительства.

  Для того чтобы получить наилучшее соотношение взаимодействия основных элементов строительного производства, разрабатывается технология создания строительной продукции, которая представляет собой совокупность знаний о способах и средствах проведения строительных процессов, сопровождающихся качественным изменением предметов труда (бетон, металл, кирпич, камень и т.д.). Под строительным процессом понимается совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих технологических операций, осуществляемых на строительной площадке, в результате взаимодействия которых создается строительная продукция.

  Экономическая сущность строительного процесса выражается затратами на его осуществление. Затраты строительной организации, связанные с производственно-хозяйственной деятельностью по возведению объекта строительства, подразделяются на единовременные и текущие. К единовременным затратам относятся основные  фонды строительных организаций, материальные запасы в оборотных средствах, незавершенное строительство. Текущие затраты – это все издержки строительной организации, непосредственно и косвенно связанные с созданием объекта строительства: заработная плата, строительные материалы, амортизационные отчисления, прочие затраты. Общая сумма текущих затрат сопоставляет себестоимость строительно-монтажных работ.

  Источником финансирования инвестиций в строительстве могут служить бюджетные, собственные, привлеченные и заемные средства. Средства, выделяемые из федерального бюджета для реализации крупномасштабных программ и проектов в форме государственного заказа, принято называть средствами централизованных вложений; остальные инвестиции выделяются нецентрализованными  источниками инвестиций. Доля федеральных бюджетных инвестиций в общем объеме капитальных вложений в Российской Федерации за последние 10 лет снижается и в настоящее время не превышает 0,5% валового внутреннего продукта. Из данных  табл.2, в которой дано распределение количества строек и предприятий производственного назначения (начатых с 2004 г.) по источникам финансирования, видно, что наибольшее число их (63,9%) финансируется за счет собственных средств. В качестве основных  источников собственных инвестиционных средств предприятий и организаций выступают амортизационные отчисления  и нераспределенная прибыль. Примером привлеченных средств могут служить средства от продажи акций, заемных средств – кредиты банков.

  Вкладываемые в производственное строительство средства иностранных инвесторов (которые могут быть как собственными, так и заемными), сейчас крайне малы. Количество строек и предприятий производственного назначения, сооружение которых осуществляется с привлечением иностранных инвесторов, не превышает 0,1% от общего числа (см.табл.2). Под стройкой в данном случае понимается совокупность  зданий и сооружений (объектов), строительство, расширение или реконструкция которых осуществляются, как правило, по единой проектной документации (проекту или рабочему проекту) со сводным сметным расчетом стоимости строительства. К категории предприятий относятся техническое перевооружение или поддерживание мощности действующих предприятий, сооружение на них объектов подсобного и обслуживающего назначения, энергетического и транспортного хозяйств, связи, наружных сетей и сооружений водоснабжения, канализации, теплоснабжения и газоснабжения, не включенных в состав объектов, осуществляемых по титулу (или заменяющему его документу) стройки.

  Как юридические, так и физические лица заинтересованы во вложении капитала в определенную сферу вложений до тех пор, пока вкладываемые инвестиции будут приносить более высокий процент прибыли (дохода) по сравнению с капиталовложениями в другие сферы (например, в коммерческие банки). По мере насыщения капиталом данного сегмента рынка происходит перелив инвестиций в другие (боле доходные) области.

  
  
  
  

  Таблица 2

  Распределение производственных строек и предприятий по источникам инвестиций

  Наименование показателя	Всего по стройкам и предприятиям	В том числе по стройкам и предприятиям, сооружаемым за счет
  		Федерального бюджета		Бюджета субъектов Федерации	Внебюд- жетных инвести- ционых фондов	Бюджетного фонда государ- ственной поддержки	Собственных средств предпри- ятий и организаций	Средств иностранных инвесторов
  		На безвозвратной основе	На возвратной основе
  Число строек и предприятий	1694	144	14	238	158	56	1083	1
  В %	100,0	8,5	0,8	14,0	9,3	3,3	63,9	0,1
  Число строек	290	29	8	30	80	5	138	-
  В %	100,0	10,0	2,8	10,3	27,6	1,7	47,6	-
  Число предприятий	1404	115	6	208	78	51	945	1
  В %	100,0	8,2	0,4	14,8	5,6	3,6	67,3	0,1

  
  
  

  Положительную динамику большинства показателей деятельности стройорганизаций России отметили во втором квартале 2004 года по сравнению  с этим же периодом прошлого года аналитики Центра экономической конъюнктуры.

  Об этом сказано в очередном аналитическом материале Центра. Он был подготовлен на основе опроса руководителей около 5,3 тысячи стройорганизаций, различных по численности занятых и формам собственности, более чем из 70 регионов страны. Говорится, в частности, что во втором квартале увеличилось значение индекса предпринимательской уверенности, возрос спрос на услуги стройорганизации, сохранилась тенденция роста прибыли, снизилась интенсивность роста цен на строительно-монтажные работы и стройматериалы, продолжилось снижение просроченной кредиторской и дебиторской задолженности.

  Вместе с тем, уменьшился средний уровень загрузки производственных мощностей, возросла интенсивность сокращения численности занятых в строительных организациях. Доля строительных фирм, «портфель заказов» которых охарактеризован как «нормальный» и «выше нормального», возросла с 53 процентов во втором квартале 2003 года до 60 процентов во втором квартале нынешнего.

  Лидирующее положение среди факторов, негативно влияющих на деловую активность подрядных организаций, по-прежнему занимали финансовые проблемы. Это и «высокий уровень налогов», и «неплатежеспособность заказчиков» и «высокая стоимость материалов, конструкций и изделий». Но и здесь есть положительные подвижки. Так, «неплатежеспособность заказчиков» снизилась с 52 процентов во втором квартале 2003 года до 42 процентов в отчетном квартале. «Высокая стоимость материалов, конструкций и изделий» снизилась, соответственно, с 48 до 38 процентов.

  Аналитики, как и прежде, отметили в отчетном квартале неоднородность экономической   ситуации   в  стройорганизациях различных

  регионов. Более благополучно она складывалась у подрядных организаций В Центральном и Южном федеральных округах. Наименее  благополучной сохранялась  в Дальневосточном округе. Перспективы развития отрасли, как свидетельствуют оценки руководителей подрядных организаций, выглядят «достаточно благоприятно», сообщается в аналитическом материале. В 3-м квартале 2004 года продолжился рост спроса, увеличение объема работ и прибыли, снижение задолженности, умеренный рост цен на материалы и на строительно-монтажные работы, замедление темпов сокращения численности занятых.

  Строители загородного жилья не поспевают за темпами роста доходов жителей Москвы. Если несколько лет назад в дефиците были недорогие, ценой до $100 тыс. коттеджи, то сейчас неудовлетворенный спрос распространился и на дома, стоимостью выше $1,5 млн. Причина – дефицит больших участков земли и незнание девелоперами своего покупателя.

  Речь, конечно, идет о реальной стоимость дома – мы не рассматриваем те случаи, когда строители оценивают дороже миллиона кирпичный дворец на участке 10 соток с перспективой газификации в 2020 году. Участники рынка подмосковной недвижимости отмечают, что в последние два года требования к загородной недвижимости стали меняться. Все больше клиентов стремится купить загородный дом с оформленным интерьером, чтобы сразу можно было веселиться, а не достраивать его еще полгода.

  Причины дефицита понятны. 2004 год отмечен ударными темпами коттеджного строительства в Подмосковье – за год там появилось около 300 новых поселков. И почти все они строились по типовым, подогнанным под усредненного покупателя проектам. Но как на самом деле выглядит «средний покупатель» в регионе, где имеется  огромный разрыв между доходами разных слоев населения, застройщики толком сказать не могут. Почему-то считается, что он готов отдать $500-800 тыс. за фактически недоделанный загородный дом – без внутренней отделки, постоянной дороги и т.п. На практике выясняется, что таких покупателей много меньше, чем уже построенных коттеджей. При этом более дорогих домов, уже готовых для проживания, на рынке практически нет.

  Отметим, что в Подмосковье так и не сформировались критерии разделения недвижимости по категориям. Отсутствие общепринятой и понятой покупателям классификации коттеджных комплексов позволяет застройщикам  и риэлтерам трактовать понятия «элитный загородный дом» по-разному. В результате застройщики чуть ли не каждый второй объект загородной недвижимости называют VIP или de Lux. В компании «Усадьба» считают, что сейчас во всем Подмосковье построено не больше 250 по-настоящему элитных домов. 10% из них стоят больше $4 млн., около 25% находятся в ценовом коридоре от $2 млн. до $4 млн., треть объектов оценивается в сумму $1 млн. до $2 млн., оставшиеся 30% - до $ 1 млн. Добавим, что, по оценке специалистов компании Paul’s Yard, рынок домов ценой более $10 млн. вообще пуст.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 4. Бизнес-план создания малого предприятия «Строй-сервис»

  4.1. Краткое описание предприятия

  ·   Учредителями предприятия ООО «Строй-сервис» являются граждане РФ.

  ·   Целью создания общества является реальное повышение качества услуг в строительной сфере, ускорение формирования товарного рынка, извлечение прибыли от хозяйственной деятельности.

  Предметом деятельности Общества является:

   -  Производство строительных  и отделочных материалов из древесины.

  ·   Уставный капитал Общества составляет 1 500 000 рублей.

  ·   Учредители общества вносят 100% Уставного капитала в размере  1 500 000 рублей. На момент регистрации 50% Уставного капитала будет оплачено денежными средствами.

  Предприятие ООО «Строй-сервис» будет расположено в городе Александров Владимирской области.

  Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью – соответствует масштабам будущей деятельности «Строй-сервис», не связанной с масштабной финансовой активностью, выпуском и распространением собственных акций и т.д.

  Предприятие находится на стадии формирования.

  Целью хозяйственной деятельности ООО «Строй-сервис» является выведение на рынок высококачественной продукции посредством создания собственного предприятия и благодаря этому получение прибыли и сверхприбыли для дальнейшего расширения фирмы. Эти направления позволят оказывать строительным и строительно-дорожным фирмам, а также частным лицам широкий комплекс услуг по обеспечению их материалами для строительства.

  Краткосрочные цели бизнеса – закрепиться, развернуть производство, наладить сеть постоянных клиентов, ослабить финансовую зависимость.

  Перспективные цели – получить финансовую устойчивость, развивать диверсификационные направления деятельности и  расширять существующее бетонно-растворное производство.

  План деятельности формируется на основе заявок от строительных фирм, фирм – подрядчиков.

  
  

  4.2.Анализ рынка

  
  

  Рынок, планируемый для реализации продукции, стабильный. Тенденции к сокращению или к росту зависят в основном от политики Правительства г. Москвы в области строительства. Планируемые рынки сбыта – Москва и ближнее Подмосковье. Возможность выхода на рынок обеспечивается с помощью цены, ассортимента, качества продукции и обслуживания, рекомендации со стороны строительных фирм.

  В данном регионе расположены как промышленные, так и зоны отдыха москвичей и жителей области, широко использующих строительные и отделочные материалы для возведения дачных домов, строений и коттеджей.

  Граждане России стремятся выгодно и надежно вложить свои денежные средств в приобретение недвижимости, что благоприятно отразилось на денежной политике ООО «Строй-сервис», обеспечив увеличение объемов продаж и объемов получения прибыли.

  Таким образом, существует 2 рынка сбыта продукции  ООО «Строй-сервис»:

  ·   Фирмы по производству коттеджей;

  ·   Розничная и оптовая торговля строительными и отделочными материалами.

  На первом рынке реализация рыночной стратегии предприятия строится на взаимовыгодном сотрудничестве с фирмами «Потенциал», «Building company», «Ваш дом», «Содружество», специализирующимися на проектировании и строительстве коттеджей, что дает стабильный рынок сбыта продукции в соответствии с имеющимся портфелем заказов и заключенными контрактами.

  ООО «Строй-сервис» поставляет для этих фирм высококачественные материалы для строительства коттеджей и отделки (как внешней, так и внутренней). Взаимодействие с этими фирмами является источником стабильных денежных поступлений и позволяет ООО «Строй-сервис» четко планировать свою деятельность.

  На втором рынке реализация продукции осуществляется на договорной основе с промышленными и торговыми предприятиями района и области для собственных нужд предприятий (ремонт и т.д.) рынков данной продукции. Кроме того, ООО «Строй-сервис» будет заниматься выполнением услуг разовому заказчику и частным лицам.

  В качестве дополнительного рынка сбыта готовой продукции ООО «Строй-сервис» следует рассматривать сотрудничество со следующими фирмами Германии: «Фермер» и «Шпехт», использующими данную продукцию для дальнейшей переработки.

  Конкуренты. Например, фирма ООО «Стройиндустрия», находящаяся  в этом регионе, занимается производством аналогичной продукции. Однако качество товаров несколько ниже при более высоких ценах из-за больших накладных расходов. Продукция фирмы «Wood» вынуждена производить указанный вид товара только под конкретный заказ. В связи с этим, в целях экономии времени, заказчику более выгодно обращаться в фирму ООО «Строй-сервис», где на складе готовой продукции имеются изделия в достаточном количестве.

  
  
  

  4.3. Описание товара, продукции, услуг

  
  

  Фирма  ООО «Строй-сервис» специализируется на переработке древесины (круглого леса) хвойных и лиственных пород, изготовлении пиломатериалов и готовых изделий длинной 4 и 6 м. Следующей номенклатуры:

  ·   Брус:                   100х100 мм                  150х150 мм                  200х200 мм

  ·   Лафет:       В=100 мм            В=120 мм            В=150 мм

                                       В=200 мм

  ·   Доска не обрезная, толщиной: 25, 30, 40, 50, 60 мм

  ·   Доска обрезная           25х100 мм                    40х150 мм

                                                          25х150 мм                    50х100 мм

                                                          30х100 мм                    50х150 мм

                                                          30х150 мм                    60х100 мм

                                                          40х100 мм                    60х150 мм

  
  

  За счет использования прогрессивного технологического оборудования номенклатура данного вида изделий может быть существенно расширена:

  ·   Доска половая:            40х100 мм                             40х150 мм

  ·   Доска обшивочная (выборка в четверть – «вагонка»)

                                                          20х100 мм                    20х150 мм

  ·   Плинтуса, раскладки, наличники и т.д. по имеющейся конструкторской документации.

  Дополнительная и перспективная номенклатура – услуги в виде столярных изделий под конкретного заказчика:

  ·   Рамы и блоки оконные;

  ·   Коробки и двери;

  ·   Срубы бань, саун и домов и т.д.;

  ·   Мебель для дома и дачных участков;

  ·   Товары народных промыслов.

  Данная номенклатура выбрана на основе проведения маркетинговых исследований имеющегося рынка изделий региона.

  Повышенным спросом пользуются пиломатериалы и отделочные материалы, т.к. они универсальны, достаточно дешевы и предназначены для выполнения практически любого строительного проекта на производственном объекте или в частном строительстве. Спрос на данную продукцию постоянен, хотя и меняется по типоразмерам в зависимости от конкретного заказа. На объемы продаж оказывает влияние и время года: в весенне-летний период при активизации работ на данных участках происходит настоящий бум и в реализации изделий нашей фирмы.

   В то же время, как отмечалось ранее, большое значение уделяется        развитию новых перспективных видов продукции – готовых изделий, разрабатываемых в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Все это осуществляется на основании учета мнения потребителей.

  Что касается экспортных поставок отдельных видов продукции, то для их реализации необходимо выполнение дополнительных требований по качеству, маркировке и упаковке.

  Так, например, влажность поставляемого материала не должна превышать 18%, что требует дополнительной сушки изделий в сушильной камере и упаковки готовой продукции полиэтиленовой пленкой и т.д.

  
  

  4.4. Производственный план

  Производственный процесс носит тип массового производства, что характеризуется небольшой номенклатурой изделий с небольшим объемом выпуска продукции одного наименования (мелкосерийное производство). Он осуществляется на высокопроизводительном оборудовании с применением минимальной доли ручного труда.

  Производственный процесс изготовления столярных изделий состоит из 3-х стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной.

  Подготовительная стадия механизирована и включает в себе следующие операции:

  ·   Складирование круглого леса на эстакаде;

  ·   Подача бревен в приемных лоток пилорамы.

  На обрабатывающей стадии производственного процесса изделие приобретает законченную форму путем выполнения следующих операций:

  ·   Распиловка бревен на лафет или необрезные доски;

  ·   Распиловка лафета или необрезанных досок на брус или обрезную доску;

  ·   Изготовление половой доски, вагонки, плинтусов, реек, накладок и т.д.

  Причем, брус или обрезная доска так же являются готовыми изделиями, а половая доска или вагонка могут дополнительно подвергаться сушке в сушильной камере.

  Производственный процесс изготовления пиломатериалов характеризуется небольшими затратами времени на получение готовой продукции.

  Заключительная стадия производственного процесса подразумевает штабелирование готовой продукции по типоразмерам и увязка его отправки потребителю.

  Производственный процесс экологически чистый, что вызвано применением в технологическом процессе электроэнергии, экологически чистого сырья. В результате применения  современного оборудования в технологии изготовления столярных изделий никаких вредных выбросов ни в атмосферу, ни в виду промышленных стоков не производиться. Отходы производства – опилки и стружка – за счет вытяжной вентиляции подаются в наружные бункеры, откуда реализуются  на мебельный комбинат для изготовления ДСП или продаются населению. Горбыль перерабатывается для изготовления реек, накладок и т.д. или реализуется населению.

  Производственный процесс требует также наличие относительно значительных площадей для складирования и предъявляет требования к высоте помещения до 4-х метров, что вызвано применением автопогрузчиков.

  Исходя их данного производственного процесса и требований, предъявляемых к размещению промышленного предприятия, производственный участок ООО «Строй-сервис» по выпуску пиломатериалов размещается в металлическом утепленном ангаре, размерами 20х72 м (1440 м²).

  Офис фирмы расположен в административном здании ОАО «Голицинский машиностроительный завод». Под офис арендуются 4-е комнаты  2-го этажа, общей площадью 240 м включая мебель.

  Арендная плата за офис (с коммунальными платежами) составляет 2400 руб. в месяц.

  Арендная плата за производственный участок устанавливается  руководителем «Машиностроительного завода» и составляет 61 990 руб. в месяц из расчета:

  А п.п. = 3 min * К_пр * К_разм *К_бл * К_тер * П, где

  К_пр – коэффициент приведения =0,041;

  К_разм  - коэффициент (этажности) размещения =1,5;

  К_бл – коэффициент благоустройства = 1,4;

  К_тер – коэффициент территориальности расположенного района = 1;

  П – количество арендуемой площади = 1440.

  А п.п. = 500*0,041*1,5*1,4*1440 = 61 990.

  
  

  Исходя из стратегии маркетинга (мелкосерийное производство) все оборудование носит универсальный характер. Все это отечественное оборудование приобретено на заводах  изготовителях «Продмаш», «НИИТМ», ОАО «АСК».

  Таблица 3

  Стоимость основных производственных фондов

  № п/п	Наименование	Кол-во	Цена, ед. руб.	Всего, руб.
  1.	Строительно-монтажные работы	1	85 000	85 000
  2.	Кран козловой КК-600	1	110 000	110 000
  3.	Ленточная пилорама ЛП-60	1	160 000	160 000
  4.	4-х сторонний строгальный станок С-26-24	1	90 000	90 000
  5.	Сушилка НЦ-12	1	41 250	41 250
  6.	Автопогрузчик	1	80 000	80 000
  7.	Бункеры хранения опилок, стружки	2	160 000	160 000
  	ВСЕГО:			608 250

  Для успешной работы необходимы основные производственные фонды на сумму 608 250 руб. Стоимость оборудования составляет приблизительно 84,4% от стоимости основных фондов. Потребность в используемом оборудовании определяется исходя из его производительности и нужд технического процесса.

  Таблица 4

  Производительность оборудования

  № п/п	Наименование	Кол-во	Производительность единицы в час	Год.фонд эффективности рабочего времени	Годовая мощность производства
  		n	Фэф.	П*Пр*Фэф
  1.	Кран козловой КК-600	1	80 т	4640	371200
  2.	Ленточная пилорама ЛП-60	1	0,5 м	4640	2320
  3.	4-х сторонний строгальный станок С-26-24	1	0,5	4640	2320
  4.	Сушилка НЦ-12	1	1,0	4640	4640

  Фэф = Фном – Фрем, где

  Фэф – эффективный фонд рабочего времени, машино-час;

  Фном – номинальный фонд рабочего времени, машино-час;

  Фрем – время, отводимое, на ремонт оборудования в год, машино-час.

  
  

   где

  Фном= Nдн – Вдн – Пдн, где

  Nдн – количество дней за год;

  Вдн – количество воскресных выходных дней за год;

  Пдн – количество праздничных дней за год.

  Тогда:

  Фном = 365-52-8 = 305 дней.

  Отсюда:

  При установленной на фирме 5-ти дневной рабочей недели, 2-х сменном рабочем дне, найдем Фэф:

  Фэф (в часах) = 8 час.*2 смены * 290 дней = 4640 час.

  Фэф за месяц: 4640 +12 = 487 час.

  Определим мощность производства за 1 год и за 1 месяц:

   М= ni * Пpi * Фэф, где

  М – мощность предприятия за период;

  ni  - количество единиц i-той единицы применяемого оборудования, штук;

  Пpi – производительность i-той единицы оборудования;

  Фэф – эффективный фонд рабочего времени за период, час

  М 1 год = 1*0,5*4640+1*0,5*4640 = 4640 м³/год

  Избыточная мощность оборудования фирмы объясняется тем, что размер партии заказа, типоразмеры и вес изделий зависят от   заказчика, поэтому необходимо иметь известный резерв мощности оборудования.

  В соответствии с заключенными договорами в  ноябре месяце будет выпущено продукции на 880 000 руб.

  Таблица 5

  План производства на ноябрь 2005 г.

  № п/п	Наименование изделий, длиной	Кол-во	Цена за	Стоим. Продук.	Кол-во материала
  	6 м	Куб.м	Ед.	Руб.	Выход готов. материал,%	Необход. сырье куб м	Стоим. сырья руб[17]
  1.	Брус:
  	100х100	22	4250	93500	70	28,6	1700
  	150х150	33	4500	148500	70	42,9	1750
  	60х150	24	4250	102000	70	31,2	1750
  2.	Доска обрезная:
  	25х150	11	4250	46750	70	14,3	1750
  	40х150	11	4250	46750	70	14,3	1750
  	50х150	20	4250	46750	70 26	26	1750
  3.	Доска половая:
  	35х150	22	6500	143000	70	28	1750
  4.	Вагонка
  	20х100	11	6500	71500	70	14,3	1750
  	20х150	22	6500	143000	70	28	1750
  	Итого:	176		880000		228

  
  

  Стоимость сырья – круглого леса хвойных пород:

  228 м³* 1750 р = 399 000 руб.

  
  

  Расчет потребного количества сырья

  
  

  Для изготовления бруса 100х100 мм и 150х150 мм потребуется  круглый лес диаметром не менее 140 мм, т.е.

  S кв 1 = а² = 100² = 10000 м²

  S кв 1 = πR² =3,14*70²= 15 386 мм²

  
  

  Тогда процент использования древесины составит:

  
  

  Аналогично для изготовления бруса 150х150 мм потребуется лес диаметром 212 мм с выходом готовой продукции, на основании проведенных расчетов. В случае поступления леса более Ø 250 мм выход готовой продукции буде 7-75 мм.

  Принимаем в среднем выход готовой продукции 70% (30% - деловой отход), тогда общая потребность в материалах за месяц будет:

  8 м³*22 дня * 1,3 = 228 м³,

  а его стоимость: 176*350*1,3= 399 000 руб.

  С учетом производительности пилорамы 0,5 м³  в час (8-часовой рабочий день, 2-х сменный режим работы) дневная выработка составит 8 м³ в день, что и подтверждается  заявками.

  Поставщиком круглого леса является Смоленский лесхоз № 2, т.к. там идет заготовка  качественного круглого леса с незначительным разбросом по диаметру (от 250 до 350 мм) и наименьшей стоимостью. Так, например, Истринский  или Звенигородский лесхоз поставляют аналогичную  продукцию по стоимости до 420 руб. за 1 м³ леса.

  Доставка леса осуществляется автотранспортом изготовителя (автомобиль Камаз с прицепом – 15 м³) и стоимость доставки включена в стоимость материала.

  Численность производственного персонала определяется исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств.

  Система оплаты труда построена на использовании повременно-премиальной формы. В дальнейшем предусматривается переход на бальную систему организации оплаты труда, более гибко учитывающую количество и качество затраченного труда.

  Оплата труда руководителей и других категорий работников зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

  
  

  Таблица 6

  Численность производственного персонала и уровень предполагаемой зарплаты в ноябре 2005 г.

  № п/п	Специальность	Число работников	Тарифная ставка, р/час	Фонд рабочего времени	Всего, руб
  1.	Станочник пилорамы	4	31,25	176	22000
  2.	Станочник строгальщик	2	31,25	176	11000
  3.	Рабочий сушильной камеры	1	22,50	176	4000
  4.	Крановщик-водитель погрузчика	2	29,00	172	10000
  5.	Грузчик-стропальщик	2	28,00	172	8000
  6.	Итого:	11			55000

  
  

  Таблица 7

  Численность руководителей и других категорий работников и их предполагаемый уровень заработной платы в нобре 1998 г.

  № п/п	Специальность	Численность	Часовая ставка, руб	Фактич. отраб. время,час	Всего, руб
  1.	Генеральный директор	1	71,00	176	12 500
  2.	Коммерческий директор	1	56,80	176	10 000
  3.	Главный инженер	1	63,90	176	11 250
  4.	Главный бухгалтер	1	56,80	176	10 000
  5.	Зав.складом	1	22,50	176	4000
  6.	Мастер уч.	1	42,60	176	7500
  7.	Подсобный рабочий	1	17,25	176	3000
  8.	Сторож	2	17,05	176	6000
  9.	Итого:	9			54 250

  
  

  Рассчитаем экономические элементы затрат на производство продукции.

  Затраты на энергию для технологических целей:

  Эст = Q *Т, где

  Эст – стоимость потребленной оборудованием электроэнергии;

  Q- количество  потребленной оборудованием электроэнергии, кВт –час;

  Т= 360 – тарифная ставка за 1 кВт-час электроэнергии для регулирования групп потребителей, руб.

  Q= 7кВт + 12 кВт + 5,5 кВт + 15 кВт + 3 кВт = 42, 5 кВт

  Эст = 42,5*1,8= 76,5 (в год) руб.

  В месяц: 76,5*176 = 13464,0 руб.

  Затраты на отопление:

  Зот = N*Ц*Q, где

  Зот – стоимость затрат на отопление, руб.;

  N – отапливаемый период, месяцев;

  Ц – цена за 1 Гкал тепловой энергии, равна 392,5 руб.;

  Q- количество потребленной тепловой  энергии, Гкал.

  Отсюда:

  Зот= 1*392,5 * 4,82 = 1892,0 руб.

  Затраты на освещение:

  960 (мощность всех светильников)*1,8 = 1728,0

  Затрат на солярку:

  Эс= Пд*Д*Нр*Ц, где

  Эс- затраты на солярку, руб.;

  Пд – средне-дневной пробег автомобиля;

  Д- количество дней эксплуатации;

  Нр – норма расхода солярки на 1 км пути;

  Ц – цена 1 л солярки

  Эб = 8 км*22*0,15*6,00= 158,4 руб.

  Затраты на оплату труда по предприятию за месяц составят 109250 руб.

  Отчисления на социальные нужды складываются из отчислений в пенсионный фонд (18%0, соцстрах (5,4%), медстрахование (3,6%), отчисления в фонд занятости (2%), транспортный налог (1%) и составляют всего 40% от фонда оплаты труда за весь период.

  
  

  Ос – отчисления на соцнужды, руб.

  Ф – фонд оплаты труда предприятия за период, руб.

  Тогда:

  Ускоренная амортизация, размещаемая  для малых предприятий, определяет амортизационный период длиною в 5 лет.

  Фс – среднегодовая стоимость основных фондов, руб.;

  На – норма отчисления на полное обновление, %.

  Та- амортизационный период, лет

  Фп – первоначальная стоимость основных фондов, руб.

  А= 121650* в год

  Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой фирме «ЭНИ», годовой процент на сумму свыше 40 тыс. руб. составляет 0,5

  Остр- страховые отчисления за период, руб.;

  Сим – стоимость застрахованного имущества, руб.;

  К – количество месяцев в периоде;

  N – количество месяцев, в течение которого выплачивается оговоренная сумма.

  Отсюда:

  Арендные платежи составят:

   12000 + 65090=77090 руб.

  В себестоимость продукции включается также налог на пользователей автомобильных дорог в размере 1,5% от объема реализации, что составит:

  Налог на владельцев транспортных средств (0,6% от минимальной заработной платы * количество л.с.)

  Всего по этой статье – 13510 руб.

  Удельный вес условно-постоянных затрат в полной себестоимости:

  Зп- стоимость условно-постоянных затрат, руб.;

  Спр – полная себестоимость продукции, руб.

  
  

  Упер- удельный вес условно-переменных затрат в полной себестоимости продукции, %

  Зпер – стоимость условно-переменных затрат, руб.

  
  

  таблица 8

  Себестоимость первой партии пиломатериалов (за месяц)

  № п/п	Наименование элементов затрат	Всего, руб.
  1.	Сырье и основные материалы	39900
  2.	Топливо автотранспорта	158,4
  3.	Электроэнергия	13464,0
  4.	Коммунальные услуги ·   отопление помещений ·   освещение помещений	1892,0 1728,0
  	Всего материальных затрат	416242,5
  5.	Зарплата производственного персонала	55000
  6.	Зарплата  руководителей и других категорий работников	54250
  	Всего затрат на оплату труда	109250
  	Всего затрат на отчисления на соц.нужды	43700
  	Затраты на амортизацию основных фондов	2027,5
  7.	Арендная плата	77090
  8.	Страховые взносы	256,5
  9.	Прочие расходы (канцтовары, реклама)	1635
  10.	Налог на пользователей автодорогами	1125
  	Всего прочих затрат	80106,5
  	Итого полная себестоимость продукции	551326,5

  
  

  Определим валовую прибыль предприятия:

  Пвал = Пр.пр + Двн оп, где

  Пвал – валовая прибыль предприятия, руб.;

  Пр.пр – Прибыль – (убыток) от реализации продукции, руб.;

  Двн оп – доход от внереализационных операций, руб. = 6100 (горбыль, опилки).

  Пр пр = Рп – Спр, где

  Рп – стоимость реализованной продукции, руб.;

  Спр – полная себестоимость реализованной продукции, руб.

  Пр пр. = 748000 руб. – 651326,5 = 96675 руб.

  Пвал = 96675 + 30500 = 127175 руб.

  Рентабельность продукции:

  Пвал – валовая прибыль от реализации продукции, руб.

  В случае изготовления половой доски и вагонки в объемах до 50% от всего пиломатериала

  Пр.пр = 88 куб.м.*4025 руб.+ 88 куб.м*6500=946000 руб.

  Пвал = 946000 – 651326,5=294673,5 руб.

  Рентабельность производства:

  Фосн и Фоб – стоимость основных производственных фондов нормируемых оборотных средств соответственно, руб.

  Фондоотдача:

  Тогда Фондоемкость составит:

  В случае изготовления только пиломатериала на 1 руб. продукции затрачено 5,5 руб. основных фондов, а в случае изготовления 50% половой доски и вагонки  0,54 руб. основных фондов.

  
  

  4.5. План маркетинга

  
  

  Цель маркетинга – проведение товара на рынок и получение прибыли от его реализации.

  При реализации плана маркетинга ООО «Строй-сервис» основывается на следующих принципах:

  1)   Принцип «Понимания Потребителя», основанный на учете потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.

  2)   Принцип «борьбы за потребителя (клиента)». Этот принцип реализуется воздействием на рынок и потребителя с помощью всех доступных средств (качество товара, реклама, сервис, цена и т.д.). Суть этого принципа – борьба за потребителя, а не сбыть товаров. Товары и услуги в данном случае – это лишь средство для достижения цели, а не сама цель.

  3)   Принцип «Максимального приспособления» производства к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся деятельность фирмы основывается на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запросов рынка и требует производить товары в ассортименте и объеме, нужных потребителю.

  Для выполнения этих целей фирма ООО «Строй-сервис» придерживается следующей стратегии маркетинга:

  ·   Совершенствование производства («Производственная»,  утверждающая, что товары и услуги фирмы найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене. Руководство фирмы уделяет особое внимание совершенствованию производства (снижению производственных издержек) и повышению эффективности функционирования каналов распределения.

  ·   Интенсификация  коммерческих усилий («Сбытовая»), утверждающая, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта и стимулирования продаж.

  В комплекс мероприятий фирмы ООО «Строй-сервис» по маркетингу входят:

  ·   Изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их проведения на рынке;

  ·   Оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспектив их развития;

  ·   Анализ используемых форм и каналов сбыта;

  ·   Оценка используемых фирмой методов ценообразования;

  ·   Исследование мероприятий по продвижению товаров (услуг) на рынок;

  ·   Изучение конкурентов;

  ·   Выбор «ниши» (наиболее благоприятного сегмента) рынка.

  
  

  Ценообразование

  
  

  Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтоб цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы.

  В ООО «Строй-сервис» используются плавающие цены с учетом сезонности продажи товара. Однако есть нижний и верхний предел цен, рассчитываемый с учетом:

  ·   Себестоимости продукции;

  ·   Цены конкурентов на аналогичный товар или товары – заменители;

  ·   Цены, определяемые спросом на данный товар.

  Так, минимально возможная цена – цена товара, соответствующая минимальным издержкам производства, составляет  3750 руб./м обрезного пиломатериала (летний период: легкость обработки, активность конкурентов на рынке, проникновение на новый         рынок и т.д.) и максимальная 4750 руб./м (осенне-зимний период: отсутствие  основных конкурентов, дополнительные затраты на производство и т.д.).

  За счет уменьшения цены в летний период достигается наибольший объем производства и за счет этого в итоге возрастает прибыль, быстро возмещающая первоначальные затраты на производство.

  
  

  Реклама и стимулирование сбыта

  
  

  Продвижение товара на рынок невозможно без принятия схемы каналов сбыта продукции от предприятия к потребителю и организации рекламы деятельности фирмы и производимых товаров.

  Сбыт товаров осуществляется отделом сбыта как оптом, так и в розницу. (см. «Анализ рынка»).

  Однако для успешного решения этого вопроса фирма широко использует информативную рекламу в печатных изданиях районного значения:

  ·   Газеты «Все для Вас – Александров», «Деловой Александров» и др.

  ·   В периодический изданиях «Стройка», «Промышленный оптовик», «Снабженец», «Партнер» и т.д.;

  ·   Используются практически все работники фирмы для осуществления так называемых «персональных продаж» - когда работник сам привлекает покупателя – юридические  или физические лица;

  ·   Используется региональные дилеры, имеющие право составления проекта договора от имени фирмы потребителями в других регионах.

  Реализация продукции ООО «Строй-сервис» посредством «персональных продаж» и дилерской сети стимулируется руководством фирмы путем выплат премиальных вознаграждений по гибкой системе в зависимости от объемов реализованной продукции (от 2 до 5%), либо предоставления продукции на реализацию по более низким ценам на указанный процент или выделение для собственных нужд бесплатно части продукции в ограниченном количестве.

  
  
  

  Формирование общественного мнения

  Формирование общественного мнения включает систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения. С этой целью поддерживается связь с представителями  массовой информации посредством помещения статей в газетах и журналах, участия в организации выставок и т.д.

  
  

  4.6. Организационный план

  
  

  Совет учредителей

                                                                                             

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 6. Структура органов управления ООО «Строй-сервис»

   

  Подбор рабочих, не связанных с управлением

  Для выполнения необходимого технического процесса нужны рабочие по следующим специальностям:

  ·   Станочники по деревообработке – высококвалифицированные  рабочие 2-3 разрядов;

  ·   Машинист козлового крана – допуск на выполнение погрузочных работ, свидетельство об аттестации;

  ·   Водитель автопогрузчика – водитель 3-го класса с допуском работы на автопогрузчике;

  ·   Стропальщики-разнорабочие с обучением выполнения разгрузочно-погрузочных работ;

  ·   Сторожа-рабочие без специальной квалификации.

  Все рабочие приняты на постоянную работу и в зависимости от квалификации рабочих, с ними заключены соответствующие контракты и установлен уровень заработной платы (таблица 9).

  Для более плодотворной работы специалистов и рабочих на предприятии существуют следующие материальные льготы:

  ·   Гибкая премиальная система, нацеленная на выполнение конечного результата;

  ·   Медицинское страхование за счет фирмы;

  ·   Доплата за использование личного транспорта в производственных целях для руководящих работников;

  ·   Бесплатное питание;

  ·   Материальная помощь на период очередного отпуска.

  Такие льготы существенно привлекают работников оставаться на фирме ООО «Строй-сервис» по сравнению с другими предприятиями аналогичного профиля, хотя и на фирме используется интенсивный труд работников и ненормативный рабочий день для ИТР, так как фирма работает в 2 смены.

  Таблица 9

  Профессиональный состав работников фирмы

  № п/п	Профессия	Кол-во	Описание выполнения работы	Форма привлеч.	Уровень квалифик.	Средн. з/п, руб.
  1.	Станочник пилорамы	4	Распиловка круглого леса на пиломатериалы	Контракт	3 разряд	5500
  2.	Строгальщик	2	Обработка  пиломатериалов на строгальном станке	Контракт	2 разряд 3 разряд	5500
  3.	Машинист козлового крана	1	Выполнение разгрузочно-погрузочных работ на козловом кране	Контракт	3 разряд (взаимо- замена с водит. автопгруз)	5000
  4.	Водитель автопогрузчика	1	Выполнение разгрузочно-погрузочных работ на автопогрузчике	Контракт	3 класс (взаимо- замена с кранов- щиком)	5000
  5.	Грузчик-стропальщик	2	Помощь крановщику и водителю автопогрузчика	Контракт	Инструктаж по ТБ	4000
  6.	Сторож	2	Охрана территории и помещения ООО	Контракт	Инструктаж по ТБ	3000

  
  
  

  4.7. Финансовый план

  Финансовая деятельности ООО «Строй-сервис» контролируется в различные периоды работы, посредствам составления:

  ·   оперативного (рабочего) плана;

  ·   отчета о доходах и расходах;

  ·   отчета о движении денежных средств;

  ·   балансового отчета фирмы.

  В указанных документах отражаются планируемые и фактически полученные величины показателей за отчетный период.

  1. Оперативный рабочий план отражает за соответствующий период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому виду товара и каждому рынку. Например, данные приведенные в таблице 10 дают представление руководству о той доле рынка, которая завоевана ООО «Строй-сервис» по изготовлению пиломатериалов и которую предстоит завоевать в будущем.

  Таблица 10

  Показатели по пиломатериалам

  Наименование	1 кв		2 кв		3 кв		4 кв		Всего 1998 г.
  	п*	Ф*	п	Ф	п	Ф	п	Ф	п	Ф
  1. Рыночный потенциал ООО по брусу 100х100 куб.м.	60	30	60	60	100	120	30	28	230	240
  2. Цена товара руб./куб.м	850	850	850	850	800	800	800	900	825	850
  3. Объем продаж тыс.руб.м	51	25,5	51	51	80	96	24	25,2	190	204
  4. Доля фирмы в отраслевом рынке «Жаворонки»,%	35	30	35	35	35	40	35	30	35	34
  5. Кол-во товара, произведенного фирмой, куб.м	60	70	60	80	100	100	30	30	250	280
  6. Запас товара на складе готовой продукции, куб.м	-	10	-	30	-	10	-	10	-	10

  ^*п- план

  ^*ф - факт 

  Аналогично составляются планы по каждой номенклатуре изделий и каждому рынку сбыта. Затем они систематизируются и суммируются. На основании полученных результатов составляется прогноз объемов реализации на следующий год по всей номенклатуре изделий:

  Таблица 11

  Прогноз сводных показателей

  Наименование	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв	Всего за 2006 г.
  1. Цена товара, руб./куб.м	4300	4600	4600	4750	4615
  2. Объем продаж, тыс.руб.	1800	1070	2575	2235	8680
  3. Кол-во товара, произведенного фирмой, куб.м	450	480	500	450	1880
  4. Запас товара на складе, куб.м	50	80	20	-	-

  
  

  2. Отчет о доходах и расходах по производству товаров показывает, получает ли фирма прибыль от продажи каждого товара. Отчет составляется экономической службой по каждому виду товара. Например, доходность изготовления пиломатериалов и доски «вагонки» отражена в табл. 12.

  Таблица 12

  Доходность изготовления пиломатериалов

  Показатели	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв	Всего  2006 г
  Выручка от продажи*: ·   Пиломатериала, тыс.руб.	1750	1950	1760	350	7210
  ·   Вагонки	290	460	590	1750	1340
  Итого:	2940	2410	2390	1425	8550
  Общепроизводственные  издержки по статьям, тыс.руб.**	1685	1840	1910	135	6865
  Налоги и отчисления, тыс.руб.	136,0	1450	149,0	190	565
  Чистая прибыль, тыс. руб.	217,5	427	290		1125

  
  

  Пояснения к таблице:

  ^*Выручка от продажи пиломатериалов (1 квартал 1998 г. факт)

  ·   Пиломатериалы: 388,9 куб.м* 4500 руб./куб.м ≈  1750000 руб.

  ·   Доска вагонка: 44,6 куб.м* 6500 руб./куб. м ≈ 290000 руб.

  ^** Общепроизводственные издержки по статьям за 1 квартал 2006 г (факт0 составят:

  ·   Электроэнергия 46395 руб.

  ·   Освещение 6175,0 руб.

  ·   Отопление 2119,5 руб.

  ·   Дизельное топливо 980 руб.

  ·   Оплата труда 327750 руб.

  ·   Арендная плата  272925,0  руб.

  ·   Амортизация оборудования 14075 руб.

  ·   Прочие расходы 9905 руб.

  ·   Сырье и материалы:

  S= ( Vпил. + Vваг) Квых *Ц, где

  S – стоимость пиломатериалов;

  Vпил – объем готовых пиломатериалов;

  Vваг – объем готовой вагонки;

  К – коэффициент выхода готовой продукции (30%);

  Ц – цена круглого леса.

  S= (389 +45)*1,3*1750 = 987350 руб.

  ИТОГО: 1686750 руб.

  Значительное повышение выручки от  продаж объясняется тем, что вместо запланированных 100% изготовления бруса и обрезной доски фирмы выпускала дополнительную доску вагонку, для фирмы «Ваш дом», реализуемую на 65% дороже, чем обрезной материал. Следовательно это более выгодно, несмотря на незначительные дополнительные издержки производства.

  Аналогичные отчеты составляются по всем видам товаров,  сравниваются  и анализируются. Суммирование показателей по всей продукции дает полную картину всей номенклатуры ООО «Строй-сервис». По этим данным принимается решение о целесообразности их дальнейшего производства.

  Таблица 13

  План доходов и расходов на 2006 год

  Показатели	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв	Всего 2006 г.
  1. Объем продаж, тыс. руб.	1800	2070	2576	2232,5	8678,5
  2. Общепроизводственные расходы и налоги, тыс. руб.	1584	1821,5	2267,0	1964,5	7637
  3. Чистая прибыль, тыс. руб.	216,0	248,5	304,0	268,0	1041,5

  
  

  Найдем точку безубыточности работы предприятия.

  Для этого построим график достижения безубыточности

  
  

  График  достижения   безубыточности

   

  
  

        Зп;В

  
  

       880 000

                                                                                          Зуд

       724 300

  
  

         531 190

  
  

       236 815

  
  

   

  
  

                                                 125                 207         N

  
  
  
  

  В- выручка руб./мес                                880 000 руб.

  N- объем продаж                                             

  Зп – постоянные затраты                                  236 815 руб.

  Зуд – удельные переменные затраты               = 2355 руб.

  Ц – цена ед. продукции                                    4250 руб.

  
  

  В= Ц*N, откуда N=

  Строим график выручки от 0 до 880 000 руб. при 207 продажах. Построим график постоянных и переменных затрат из точки 236 815 при условии что Зп + Зпер. При N= 207= 236 815 = (2355 + 207) = 724 300 руб.

  Точка пересечения графиков В Зп + Зпер. Дает точку достижения безубыточности ≈ 125.

  Расчет:

  Безубыточность производства достигается после выпуска 125 куб.м. пиломатериалов, что соответствует выручке 531 190 руб.

  Таким образом,  организация производства из круглого леса экономически целесообразна, так как уже при изготовлении 125 куб.м. пиломатериалов достигается  безубыточность производства.

  Ежемесячная прибыль, начиная с начала получения доходов будет составлять не менее 150 000 руб.

  В то же время, с учетом нарастающего влияния на рынок конкурентов, необходимо обратить внимание:

  ·   На дальнейшее совершенствование технологического процесса с целью снижения трудозатрат на получение готовой продукции;

  ·   Проведения дополнительной рекламной компании для расширения рынка сбыта;

  ·   Расширение номенклатуры выпуска перспективных товаров, начиная с первой половины 2007 г.

  
  

  4.8. Риски проекта

  Под риском понимается степень оправданности ожиданий получения будущих доходов.

  Для прогнозирования чистого дохода риск может рассматриваться как вероятность или степень осуществления прогнозных оценок, иными словами, как риск реализации проекта.

  Оценка рисков проводится по стадиям проекта: подготовительный, строительный и функционирования (таблицы 14, 15, 16).

  Таблица 14

  Подготовительная стадия

  Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль	Вероятность события
  Удаленность от инженерных сетей	Рост стоимости строительства	0,0
  Отказ в разрешении на перенос ЛЭП	Рост стоимости строительства	0,25

  Таблица 15

  Строительная стадия

  Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль	Вероятность события
  Непредвиденные затраты, в т.ч. из-за инфляции	Увеличение объема заемных средств	0,75
  Недостатки проектно-изыскательских работ	Рост стоимости строительства, затяжка с вводом мощностей	0,75
  Недобросовестность подрядчика	Увеличение сроков строительства	0,25

  
  

  Таблица 16

  Стадия функционирования: финансово-экономические и социальные риски

  
  

  Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль	Вероятность события
  Неустойчивость спроса	Падение спроса	0,0
  Рост налогов	Уменьшение прибыли	0,25
  Рост цен на перевозки	Снижение  спроса из-за роста цен	0,25
  Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов	0,25
  Трудности с набором квалифицированных кадров	Увеличение затрат на комплектование	0,0
  Квалификация кадров	Снижение объема продаж	0,0
  Отношение местных властей	Дополнительные затраты на выполнение их требований	0,0

  
  

  В 3-й графе каждой таблицы приведены  усредненные цифры  оценки вероятности наступления каждого из событий усредненные  по оценке 3-х экспертов. При этом эксперты  руководствовались следующей системой оценок: 0  - риск рассматривается как несущественный; 0,25 – риск скорее всего не реализуется; 0,5 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 0, 75 – риск скорее всего проявится; 1 – риск наверняка реализуется.

  Расчет, приведенный по указанной методике, показал, что общий риск проекта составляет 0, 299, что относит его к проектам невысокой степенью риска.

  Проведенный анализ экономических, финансовых показателей и исследования рынка дают основание полагать, что проект может быть реализован с высокой эффективностью.

  Анализ возможных рисков и чувствительности проекта к изменениям внешних факторов, а также заложенные в проекте резервы позволяют считать проект достаточно устойчивым  к возможным изменениям как экономической ситуации в целом, так и показателей, заложенных в проекте.

  Маркетинговый анализ показывает, что по услугам, заложенным в проекте имеется устойчивый рынок и тенденции к его расширению.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 5. Экология и безопасность труда и жизнедеятельности на предприятии

  Экологическая ситуация в России настоятельно требует перехода от дискретного к непрерывному процессу учета  экологического фактора в процессе жизнедеятельности общества в рамках сохранения качества окружающей среды (ОС). При этом предусматривается оценка воздействия на окружающую среду (ОВОС) и подготовка экологических разделов в рамках ТЭО или проектов,  экологическая экспертиза, послепроектный анализ, экологический аудит, экологическая сертификация и лицензирование использования природных ресурсов, экологическое страхование и др.

  Рассмотрим этапы экологического сопровождения хозяйственной деятельности (ЭСХД).

  Этап А. Планирование и согласование планов реализации деятельности. Здесь разрабатывается  и утверждается  предпроектная и проектная документация на право осуществления планируемой деятельности. Этап предусматривает проведение ОВОС.

  Этап Б. Создание материальных объектов планируемой деятельности, обеспечивающих ее реализацию (строительство зданий, машин и механизмов). Этап предусматривает мониторинг ОС.

  Этап В. Осуществление планируемой деятельности, происходящее: в штатном режиме (этап В1); во внештатном режиме (аварии, технологические сбои и т.д.) – этап В2. Предусматриваются мероприятия по локализации экологического ущерба, экологический аудит для определения причин возникновения нештатной ситуации.

  Этап Г. Прекращение деятельности. Ликвидация должна сопровождаться   проведением экологического мониторинга и аудита.

  Экологическое сопровождение хозяйственной деятельности включает в себя:

  ·   ЭСХД в приватизации. В Государственной программе приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ указывается порядок учета экологического фактора, условий безопасного ведения работ на химически опасных, взрыво-, пожаро-  и токсикоопасных  объектах. Предусматриваются  экологический аудит, планы приватизации, требования по экологической санации предприятий;

  ·   ЭСХД в инвестиционной деятельности. При оценке целесообразности инвестирования в тот или иной проект финансовые организации обязательно рассматривают экологическую составляющую данного проекта. С 1984 г. Всемирный банк требует проведения экологической оценки финансируемых им проектов. Европейский банк реконструкции и развития также имеет аналогичные процедуры. В процедуре  обоих банков проведение экологической оценки инвестиционного проекта и подготовка соответствующей документации есть обязанность тех, кто предлагает данный проект для инвестирования.

  Экологический менеджмент предполагает, что предприятие и его продукция определяют структурную связь между ними и ОС. Если предприятия не станут экологически безопасными, то проблема экологической безопасности не сможет быть решена.

  Совокупность управленческих, технологических, финансово-экономических мероприятий, направленных на снижение давления предприятий на ОС (в рамках восстановления ее качеств)  при сохранении целей производства, составляет экологизацию экономики.

  В условиях перехода России к рыночным отношениям менеджер-консультант  по экологическим вопросам должен знать, что устаревшие технологии, являющиеся основным источником загрязнения ОС, обычно наиболее энергоемки, требуют использования дефицитных невозобновляемых ресурсов, характеризуются опасными отходами, поэтому их применение должно сдерживаться будущими расходами на охрану ОС.

  В условиях рыночной экономики новые технологии, обеспечивающие значительно меньшее давление на ОС, более предпочтительны, конкурентоспособны, не вступают в конфликт с властями и быстро захватывают рынки.

  Структурная перестройка экономики должна проводиться в условиях изменения законодательства в области экологизации экономики, т.е. ужесточения госстандартов технологических процессов, во взаимодействии не только с ОС, но и определением целей производства, обеспечивающих восстановление качества среды обитания, получение продукции, которая бы не наносила ущерба природным объектам в течение всего жизненного цикла.

  Экологически ориентированное управление производством представляет собой систему планирования и контроля на разных этапах: 1) составление производственной программы. Если это новое предприятие, то программа предусматривает последовательность соблюдения стадий проектирования, экспертизы, получения разрешительной документации и т.д. Если модернизируется старое предприятие, речь идет о снятии с производства экологически вредной продукции, замене устаревшего оборудования и старой технологии на новую; 2) календарное планирование подготовки и проверки состояния работы оборудования; 3)производственный контроль; 4) планирование и контроль качества.

  При реализации менеджмента на уровне проектирования проектанты невысокой квалификации, идущие на поводу у недальновидного руководства, стремятся скрыть возможные последствия  воздействия предприятия на ОС. Такие проекты обычно выглядят громоздкими, мероприятия по выполнению экологических требований, как правило, заимствуются из старых проектов. Это просматривается уже в отсутствии анализа действующих моделей производства. Проектанты высокой квалификации обычно создают гармоничный документ, в котором проблемы охраны  ОС выглядят обоснованно и реалистично. Решение этих проблем обосновывается неоднократным проигрыванием возможных сценариев обострения возникающих ситуаций с подбором для каждой оргтехмероприятий, подкрепленных финансово-экономическими расчетами.

  При проектировании и изготовлении машин и оборудования необходимо учитывать основные требования безопасности для обслуживания их персонала, а также надежность и безопасность эксплуатации этих устройств.

  При проведении различных технологических процессов на производстве возникают опасные зоны, в которых на работающих воздействуют опасные и (или) вредные производственные факторы. Примером таких факторов могут служить опасность механического травмирования (получение травм в результате воздействия движущихся частей машин и оборудования, передвигающихся  изделий, падающих с высоты предметов и др.), опасность поражения электрическим током, воздействие различных видов излучения (теплового, электромагнитного, ионизирующего), инфра- и ультразвука, шума, вибрации и т.д.

  Размеры опасной зоны в пространстве могут быть переменными, что связано с движением частей оборудования или транспортных средств, а также с перемещением персонала, либо постоянными.

  Оградительными средствами защиты, или ограждениями, называют устройства, препятствующие появлению человека в опасной зоне. Ограждения могут быть стационарными (несъемными), подвижными (съемными) и переносными. Практически ограждения выполняются в виде различных сеток, решеток, экранов, кожухов и др. Они должны иметь такие размеры и быть установлены таким образом, чтобы в любом случае исключить доступ человека в опасную зону.

  При устройстве ограждений должны соблюдаться определенные требования:

  ·   Ограждения должны быть достаточно прочными, чтобы выдерживать удары частиц (стружки), возникающих при обработке деталей, а также случайное воздействие обслуживающего персонала, и надежно закрепленными;

  ·   Ограждения изготавливаются из металлов (как сплошных, так и металлических сеток и решеток), пластмасс, дерева, прозрачных материалов (органическое стекло, триплекс и др.);

  ·   Все открытые вращающиеся и движущиеся части машин должны быть закрыты ограждениями;

  ·   Внутренняя поверхность ограждений должна быть окрашена в яркие цвета (ярко-красный, оранжевый), чтобы было заметно, если ограждение снято;

  ·   Запрещается работа со снятым или неисправным ограждением.

  Предохранительные устройства –  это такие устройства, которые автоматически отключают машины или агрегаты при выходе какого-либо параметра оборудования за пределы допустимых значений. Это звено разрушается или не срабатывает при отключении режима эксплуатации оборудования от нормального. Общеизвестный пример такого звена – плавкие электрические предохранители («пробки»), предназначенные для  защиты электрической сети от больших токов, вызываемых короткими замыканиями и очень большими перегрузками. Такие токи могут повредить  электроаппарату и изоляцию проводов, а также привести  к пожару. Плавкий предохранитель действует следующим образом: ток проходит через тонкую проволоку (плавкую вставку), сечение которой рассчитано на определенный максимальный ток. При перегрузке проволока расплавляется, отключая неисправный или перегруженный током участок сети.

  Примерами устройств этого типа могут служить: предохранительные клапаны и разрывные мембраны, устанавливаемые на сосуду, работающие  под давлением, для предотвращения аварии; различные тормозные устройства, позволяющие быстро остановить движущиеся части оборудования; концевые выключатели и ограничители подъема, предохраняющие  движущиеся механизмы от выхода за установленные пределы, и др.

  Блокировочные устройства исключают возможность проникновения человека в опасную зону или устраняют опасный фактор на время пребывания человека в опасной зоне. По принципу действия различают механические, электрические, фотоэлектрические, радиационные, гидравлические, пневматические и комбинированные блокировочные устройства.

  Широко известно применение фотоэлектрических блокировочных устройств в конструкциях турникетов, установленных на входах станций метрополитена. Проход через турникет контролируется световыми лучами. При несанкционированной попытке прохода через турникет человека на станцию (не предъявлена магнитная карточка) он пересекает  световой поток, падающий на фотоэлемент. Изменение  светового потока дает сигнал на измерительно-командное устройство, которое приводит в действие механизмы, перекрывающие проход. При санкционированном проходе блокировочное устройство отключается.

  Различные сигнализирующие устройства предназначены для информации персонала о работе машин и оборудования, для предупреждения об отклонениях технологических параметров от нормы или о непосредственной угрозе.

  По способу предоставления информации различают сигнализацию звуковую, визуальную (световую) и комбинированную (светозвуковую). В газовом  хозяйстве используют одорационую (по запаху) сигнализацию об утечке газа, подмешивая к газу пахнущие вещества.

  В шумных условиях рекомендуется использовать визуальную сигнализацию, которая  включает различные источники света, световые табло, цветовую окраску и т.д. Для звуковой сигнализации используют сирены и звонки.

  В зависимости от назначения все системы сигнализации принято делить на оперативную, предупредительную и опознавательную. Оперативная сигнализация представляет информацию о протекании различных технологических процессов. Для этого используются различные измерительные приборы – амперметры, вольтметры, манометры, термометры и др. Предупредительная сигнализация включается в случае возникновении опасности. В устройстве этой сигнализации используют все перечисленные  выше способы представления информации.

  Внедрение  комплекса определенных мероприятий (установка защитных экранов, внедрение современной рабочей экипировки и др.) позволяют ожидать сокращение потерь рабочего времени примерно на 20%.

  Таблица 17

  Наименование показателей	Показатели
  	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий
  Потери рабочего времени у пострадавших от несчастного случае – Д, чел.-дни	12	5
  Среднесписочная     численность работников - Чср, чел.	20	20
  Средняя выработка одного рабочего в отчетном году Хс , руб.	-	3450
  Среднедневная зарплата одного рабочего – ЗС , руб.	226	230
  Коэффициент потерь предприятия в зависимости от сменой выработки рабочего,β	0,34	0,34
  Коэффициент материальных последствий несчастных случаев, γ	1,2	1,2
  Единовременные затраты на внедрение мероприятий, К, руб.		35500

  
  

  Коэффициент нетрудоспособности по травматизму до внедрения мероприятий: К_НТI =

  После внедрения:

  2. Годовая экономия за счет за счет материальных последствий от несчастных случаев на производстве:

  Э_н=Д_I * (З_Cγ + βХ_C) * (I- )= 12 (230*1,2 + 0,34 * 3450)* (I - ) = 3992 руб.

  3. Годовой экономический эффект:

  Э_Г = Р – З = 3992 – 0,08 * 35500 = 3992 – 2840= 1152 руб.

  4. Срок окупаемости единовременных затрат:

  лет.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  1. Планирование – закономерный результат поиска человеческим обществом наиболее рациональных и эффективных инструментов и способов своего исторического развития и выживания. Оно имело место и существует в той или иной форме и соответствующих нормах во всех общественно-экономических системах, на любых предприятиях, в семье с самого начала ее появления и даже у каждого отдельного человека.

  2. Мировой опыт подтверждает, что распределение ограниченных ресурсов и производимой продукции может эффективно осуществляться тремя способами:

  ·   На основе рыночной саморегуляции;

  ·   Системой адекватных плановых механизмов;

  ·   Путем одновременного использования рыночных и плановых начал.

  3. Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость  вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственно звено – предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка.

  4. Поэтому всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он дает также возможность:

  ·   Определить пути и способы достижения поставленных целей;

  ·   Максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;

  ·   Предотвратить ошибочные действия;

  ·   Отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;

  ·   Доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;

  ·   Смягчить влияние слабых сторон предприятия;

  ·   Определить потребность в капитале и денежных средствах;

  ·   Своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;

  ·   Полнее использовать инновации в своей деятельности;

  ·   Объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;

  ·   Обоснованность экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).

  5. Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

  6. Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.

  Успешная деятельность предприятия ООО «Строй-сервис» будет обеспечена благодаря следующим факторам:

  ·   широкий ассортимент, отвечающий потребностям потенциальных потребителей;

  ·   использование новейших технологий и методик;

  ·   качество менеджмента;

  ·   мобильность предприятия;

  ·   приемлемые цены;

  ·   подход индивидуально к каждому клиенту;

  ·   знание маркетинговой ситуации на рынке пиломатериалов.

  Финансовые цели компании включают: быстрый рост доходов, более быстрый рост денежных поступлений, признание прочного финансового положения компании.

  Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Строй-сервис» - предприятие не на один день, и в будущем может достигнуть достаточно прочного финансового положения и занять те рынки, на которые компания хотела бы выйти.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованной литературы:

  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие.-М.:Финансы и статистика, 2003

  2. Аникеев С.А. Методика разработки плана маркетинга.- М.: Форум, 2004

  3. Бауэр, Коллар Э., Тан В.Управление инвестиционным проектом. ОпытIBM.-М.:Инфра-М, 1995

  4. Беренс В., Хавренск П.Руководство по оценке эффективности инвестиций.- М.: Интерэксперт.Инфра- М, 2003

  5. Бизнес-план.Зарубежный и отечественный опыт. Новая практика разработки и документации. Чебоксары, 2004

  6. Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план.Двеннадцать быстрых шагов к успеху. Пер.с англ.- М.:Дело, 2002

  7. Балдин А.Б., Грибов В.Д., Крутиков В.Л. Организационно-экономические основы бизнеса.- М.:МЭГУ, 2002

  8. Бизнес-план инвестиционного проекта. Под ред. Иванниковой И.А,- М.: Экспертное бюро, 2003

  9. Бизнес-план. Методические материалы / под ред. Р.Г. Малиновского.- М.: Финансы и статистика, 2004

  10. Бизнес-план инвестиционного проекта. Учебно-практическое пособие / под ред. В.М. Попова.- м.: Финансы и статистика, 1999

  11. Буров В.П. и др. Бизнес-план. Методика составления.- М.: ЦИПКК АП, 2004

  12. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2003

  13.  Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / пер. с англ. под ред. Белых Л.П. – М.: Юнити, 1997

  14. Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. Учебник.- М,: Инфра-М, 2002

  15. Горохов Н.Ю., Малеев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ – М.: Филинъ, 2003

  16. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности.- М.: Инфра-М, 2003

  17. Горемыкин В.А.. Бугулов Э.В., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебники – М.: Филинъ, 2004

  18. Гражданский кодекс РФ. Ч.I, II.-М.: Инфра-М, 2003

  19. Грибалев Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению.- СПБ: Белл., 2004

  20. Инвестиционное проектирование / науч.ред. Шумилин С.С.-М.: Финстатинформ, 2004

  21. Ильин Н.Н., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами /под ред. В.Д. Шапиро.- СПБ, Два Три, 2003

  22. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций.- М.: Филинъ, 1996

  23. Клебанова Т.В.Товарные рынки и прогнозирование спроса.- М.: МЭГУ, 2003

  24. Леонтьева А.Д., Тимофеев Н.М. Бизнес- план при экономическом обосновании дипломных проектов производственного направления.- Владимир, ГТУ, 2003

  25. Липсиц И.В. Бизнес-план и как его составить: руководство по экономическому обоснованию.- М.: Россия Молодая, 2004

  26. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. Практическое пособие.- М.: Машиностроение, 2000

  27. Любанова Т.П. и др. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие – М.: Приор, 2003

  28. Маркова В.Д., Кравченко Н.А.: Бизнес-планирование.- Новосибирск: Экор, 2003

  29. Пелих А.С. Бизнес-план.- М.: Ось-89, 1996

  30. Справочник директора предприятия / под ред. М.Г. Папусты.- М.: Инфра-М, 1999

  31. Стоянова Е.С. Финансы маркетинга.- М.: Перспектива, 2004

  32. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия.- М.: Финансы и статистика, 2003

  33. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / под ред. В.М. Попова- М.: АПК и ПРО, 1999

  34. Ковелло Дж. А. Хейзелгрен Б.Дж. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. Перевод с англ.- М.: Лаборатория базовых знаний, 1999

  35. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности.- М.: Тандем, Экмос, 1998

  36. Уткин Э.А. Бизнес- план., Кочеткова А.И.Бизнес-план. Как развернуть собственное дело.-М.: Тандем, Экмос, 1998

  37. Финансовое планирование  / под ред. Поукока М.А., Тейлора А.Х. – М.: Инфра- М, 2004

  38. Пособие Эрнст Энд Янг. Составление бизнес-плана /пер с англ., 2-е изд. – М.: Джон Уайлд энд Санз, 1994

  39. Чернов В.П., Эйснер Ю.Н. Бизнес-план: рабочая книга.- СПБ, ЭНС, 2004

  40. Экономика предприятия. Учебник/ под ред. Волкова О.Н.- М.: Инфра- М, 2003

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Графическая часть

  1. Организационная структура планирования на среднем по размеру предприятии

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2. Структура  органов управления ООО «Строй-сервис»

  
  
  

  Совет учредителей

                                                                                             

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3.  Месячная себестоимость продукции ООО «Строй-сервис»

  № п/п	Наименование элементов затрат	Всего, руб.
  11.	Сырье и основные материалы	39900
  12.	Топливо автотранспорта	158,4
  13.	Электроэнергия	13464,0
  14.	Коммунальные услуги ·   отопление помещений ·   освещение помещений	1892,0 1728,0
  	Всего материальных затрат	416242,5
  15.	Зарплата производственного персонала	55000
  16.	Зарплата  руководителей и других категорий работников	54250
  	Всего затрат на оплату труда	109250
  	Всего затрат на отчисления на соц.нужды	43700
  	Затраты на амортизацию основных фондов	2027,5
  17.	Арендная плата	77090
  18.	Страховые взносы	256,5
  19.	Прочие расходы (канцтовары, реклама)	1635
  20.	Налог на пользователей автодорогами	1125
  	Всего прочих затрат	80106,5
  	Итого полная себестоимость продукции	551326,5

  
  
  
  
  
  
  

  4.  План производства ООО «Строй-сервис»

  
  

  № п/п	Наименование изделий, длиной	Кол-во	Цена за	Стоим. Продук.	Кол-во материала
  	6 м	Куб.м	Ед.	Руб.	Выход готов. материал,%	Необход. сырье куб м	Стоим. сырья руб
  1.	Брус:
  	100х100	22	4250	93500	70	28,6	1700
  	150х150	33	4500	148500	70	42,9	1750
  	60х150	24	4250	102000	70	31,2	1750
  2.	Доска обрезная:
  	25х150	11	4250	46750	70	14,3	1750
  	40х150	11	4250	46750	70	14,3	1750
  	50х150	20	4250	46750	70 26	26	1750
  3.	Доска половая:
  	35х150	22	6500	143000	70	28	1750
  4.	Вагонка
  	20х100	11	6500	71500	70	14,3	1750
  	20х150	22	6500	143000	70	28	1750
  	Итого:	176		880000		228

  
  
  
  
  
  
  
  

  5.  Стоимость основных  производственных фондов

  № п/п	Наименование	Кол-во	Цена, ед. руб.	Всего, руб.
  8.	Строительно-монтажные работы	1	85 000	85 000
  9.	Кран козловой КК-600	1	110 000	110 000
  10.	Ленточная пилорама ЛП-60	1	160 000	160 000
  11.	4-х сторонний строгальный станок С-26-24	1	90 000	90 000
  12.	Сушилка НЦ-12	1	41 250	41 250
  13.	Автопогрузчик	1	80 000	80 000
  14.	Бункеры хранения опилок, стружки	2	160 000	160 000
  	ВСЕГО:			608 250

  6.  План доходов и расходов

  Показатели	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв	Всего 2006 г.
  5. Объем продаж, тыс. руб.	1800	2070	2576	2232,5	8678,5
  4. Общепроизводственные расходы и налоги, тыс. руб.	1584	1821,5	2267,0	1964,5	7637
  5. Чистая прибыль, тыс. руб.	216,0	248,5	304,0	268,0	1041,5

  
  

  7.  График достижения безубыточности

   

  
  

        Зп;В

  
  

       880 000

                                                                                          Зуд

       724 300

  
  

         531 190

  
  

       236 815

  
  

   

  
  

                                                 125                 207         N

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003

  [2] Циферблат Л.Ф.Бизнес-план: работа над ошибками.- М: Финансы и статистика, 2002

  [3] Алексеева М.М. Планирование деятельности и фирмы: Учеб.-метод. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2003

  [4] Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003

  
  

  [5] Инновационный менеджмент: Справ. Пособие/ Под ред. П. Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – СПб.: Наука, 2002

  [6] Алексеева М.М. Планирование деятельности и фирмы: Учеб.-метод. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2003

  
  

  [7] Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003

  [8] Чернов В.П. Эйснер Ю.Н. Бизнес-план: Рабочая книга.- СПб: ЭиС, 2002

  [9] Алексеева М.М. Планирование деятельности и фирмы: Учеб.-метод. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2003

  
  

  [10] Маркова  В.Д. Кравченко Н.А. Бизнес-планирование.- Новосибирск: ЭКОР, 2004

  [11] Алексеева М.М. Планирование деятельности и фирмы: Учеб.-метод. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2003

  
  

  [12] Буров В.П. и др. Бизнес-план. Методика составления. – М.: ЦИПКК АП, 2004

  [13] Пелих А.С. Бизнес-план. М.: Ось-89, 1996

  [14] Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003

  [15] Любанова Т.П. и др. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие – М.: Приор, 2003

  [16] Грибалев Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. – СПб: Белл, 2004

  [17] 1 куб. м. крупного леса стоит 1750 рублей в соответствии с заключенным договором со Смоленским лесхозом

Скачать дипломную работу