Тема: Технологии оценки персонала металлургического завода

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Технологии оценки персонала металлургического завода
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:42:02
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение. 3

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.. 7

  1.1. Определение и основные положения. 7

  1.2. Разработка и развитие проекта. 10

  1.3. Предмет оценки персонала. 11

  1.4. Подходы к системам критериев оценки и их описание. 15

  1.5. Технологии оценки персонала. 17

  1.5.1. Методы получения информации о работе сотрудника. 19

  1.5.2. Методы оценки персонала организации. 22

  1.6. Организация процесса периодической оценки персонала. 25

  2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.. 36

  2.1 История создания ОАО «ЧМК». 36

  2.2. Организационно-экономическая характеристика предприятия. 46

  2.3. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере. 56

  3.  ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА  ОАО «ЧМК». 61

  3.1. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала  61

  3.2. Выявление недостатков в действующей системе найма персонала. 65

  3.3. Рекомендации по совершенствованию оценки персонала на предприятии. 67

  Заключение. 72

  Библиграфия. 74

  Приложения. 77

  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е., насколько эффективно используются организационные ресурсы.

  Актуальность исследования. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

  Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

  Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

  Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

  Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

  Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

  Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

  Теоретическая база исследования. Анализ литературы показал, что на сегодняшний день отсутствует четко разработанная система комплексных показателей оценки. Этой проблемой занимаются многие ученые: М. Дорошева, А.П. Егоршин, М.И Магура, С.В. Шекшня, Т. Чистова, В.Г. Малешный, Ю.Г. Одегов и т.д.. Тем не менее, нет целостной картины комплексной оценки персонала, так как исследователи обычно отдают предпочтению какому – то одному или нескольким показателям оценки (психологическим свойствам личности или техническим характеристикам рабочего места, и т.п.), при этом недооценивается влияние организационной культуры, мотивационных факторов на достижение целей организации. Считаем целесообразным рассматривать все показатели в комплексе, системе, в которой они находятся под взаимным влиянием. Разработка системы основных комплексных показателей позволит повысить эффективность традиционных форм работы с персоналом путем внедрения современных технологий .

  Основной целью выпускной квалификационной работы можно сформулировать следующим образом: используя теорию и практику организации и нормирования труда провести анализ деятельности предприятия, выявить проблемы и разработать мероприятия по повышению эффективности использования оценки персонала.

  При этом будут решаться следующие задачи:

  1. Определение теоретических аспектов оценка и аттестации персонала;

  2. Проанализировать хозяйственную деятельность ОАО « ЧМК»;

  3. Выявить недостатки оценки персонала в существующей кадровой политике предприятия;

  4. Разработать рекомендации по совершенствованию оценки персонала на предприятии.

  Предметом данной работы будет выступать разработка программы технологии оценки персонала.

  Объектом данной работы будет являться современные технологии оценки персонала в ОАО «ЧМК»

  Информационной базой исследования послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.

  Методологическая основа исследования. В ходе исследования применен системный, методы группировок и классификаций, анализа и синтеза, метод научного наблюдения.

  Эмпирической базой исследования явились практические исследования отечественных и зарубежных ученых и специалистов, данные опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом в торговле, статистические материалы Госкомстата РФ, материалы научных конференций и совещаний, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия.

  Научно-практическая значимость, разнообразие подходов и многочисленная теоретическая и практическая разработанность вопросов, связанных с оценкой и аттестацией персонала стали основными причинами для избрания данной темы темой выпускной квалификационной работы.

  Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом любой организации независимо от избранной организационно-правовой формы.

  Источниками получения информации по проводимому исследованию стали в основном отечественная и зарубежная литература, пособия, нормативно-правовая база законодательства, а также ресурсы Интернета.

  Структура работы. Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной части, заключения, библиографии и приложений.

   

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  1. Теоретические аспекты оценка и аттестации персонала

  1.1. Определение и основные положения

  
  

  Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач орга­низации с целью последовательного накопления инфор­мации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

  Для понимания данного определения надо обратить внимание на следующие моменты:

  оценивается исключительно эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник. На работе не применим критерий деления людей на плохих и хороших. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответ­ствуют выполняемой работе и занимаемой должности;

  деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации;

  в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми[1].

  Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (к примеру, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы - иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.

  Ежедневно мы что-то и кого-то оцениваем. Как час назад наш подчиненный поприветствовал клиента, насколько он хорошо понял наше задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, можем ли мы его «продвинуть» на освободившуюся вакансию, надо ли его отправить учиться, какую премию он заслуживает и многое другое.

  Как это не печально, но при любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный - живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое - внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Однако это все не имеет прямого отношения к общему делу.

  Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

  Аттестация – определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации.

  В определении аттестации имеются ключевые элементы:

  Систематичность. Аттестация не проводится от случая к случаю. Уж если решили проводить аттестацию, то следует установить периодичность - 1 раз в квартал или полугодие или, но не реже раза в год.

  Формализованность, т.е. письменное закрепление информации на носителе. К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксиро­ваться результаты.

  Таким образом, должны быть заранее заданы продуманные и соответствующие должностным обязанностям критерии, определено, что мы оцениваем.

  Должны быть установлены стандарты работы, иначе придется оперировать словами «плохой-хороший», а оцениваемый, вправе не согласиться.

  Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

  Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания[2].

  Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

  Единого мнения по поводу определения оценки или аттестации не существует. То же самое происходит и с используемыми в англоязычной литературе терминами - Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.

  Но вот, что важно: какое бы название не было выбрано, важнее опре­делиться с целью и содержанием, иначе можно разработать дорогостоящую процедуру, результаты которой будут пылиться в архиве, и о которой с со­дроганием будут вспоминать все участники.

   

  
  
  

  1.2. Разработка и развитие проекта

  
  

  Как же должен осуществляться проект в области управления персоналом, вне зависимости от того, к какой области он относится - приему на работу, обучению, аттестации?

  
  

  На рис. 1 изображен процесс разработки и развития проекта.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1. Разработка и развитие проекта

  
  

  Сначала необходимо определиться с целью. Нет цели - нет проекта. Чем чаще мы будем задавать себе вопросы «А зачем мы это делаем? Что мы в результате получим?», тем реже мы будем тратить время, силы, средства впустую. Часто говорят, что цель невозможно описать. Тогда как же можно достичь того, что невоз­можно описать? В работе с людьми такой подход неприемлем.

  Анализ текущей ситуации и документов необходим, чтобы понять, где мы сейчас находимся и что нужно и можно делать. Никому не придет голову повысить всем зарплату в два раза, не просчитав фонд оплаты труда. Точно так же нельзя внедрять аттестацию, если для нее нет условий.

  Анализ методов и подходов позволяет определить минусы и плюсы каждого. Нет ни одного идеального метода. Еще Вольтер писал, что, если бы в мире существовала, хоть одна идеальная религия, в нее бы все уверовали. Существует много путей. Но мы выбираем то, что приемлемо для нас в конкретной ситуации и для конкретной задачи.

  На основании анализа мы выбираем метод - не идеальный, а оптимальный. Некий компромисс со своими достоинствами и ограничениями. Как писал Мануэль Смит: «Компромиссы не должны быть обязательно справедливыми, чтобы быть полезными! Все, что от них требуется, - это чтобы они срабатывали! Где вы читали о том, что жизнь справедлива?». Выбрав метод, мы обязательно должны сопоставить его с нашей целью - только тогда проект будет работать.

  Если соответствие цели и метода достигнуто, надо приступать к плану организационно-технических мероприятий, разбив задачу на этапы. Лучше всего сделать это в табличной форме, например:

  Только после этого мы получим представление, каков же предполагаемый объем работ и сможем ли мы с ним справиться. Нет ничего пагубнее для бизнеса, чем начинать работу и бросать ее на полпути. Когда мы напишем план (хотя бы предварительный), может оказаться, что он слишком ресурсоемкий (нужны люди, время, деньги). Тогда необходимо вернуться к цели и либо отказаться от проекта, либо еще раз проанализировать текущую ситуацию и пересмотреть методы (всегда найдутся компромиссные варианты), либо утвердиться в мысли, что мы на правильном пути, и действовать.

  
  

  1.3. Предмет оценки персонала

  
  

  Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

  Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

  Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал самостоятельно. «Итак - как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т. п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность.» Список можно продолжать до бесконечности.

  Увы - гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на во­просы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 300 руб. больше, чем я?».

  Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя в людоеда и душегуба (или менеджера по персоналу), предлагается такой алгоритм оценки сотрудников.

  1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

  2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем - вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

  3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (например «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые критерии или более четко описать.

  4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

  5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышен­ные требования так же опасны, как и чересчур заниженные).

  Основное в этом процессе - определиться с ключевыми факторами для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе аттестации.

  Вполне естественное желание - оценить по максимально большому количеству критериев, чтобы «знать все». Например:

  Предмет оценки:

  Коммуникативные навыки;

  Творчество;

  Лидерские качества;

  Преданность компании;

  Дисциплина;

  Принятие решений;

  Отношения с коллегами;

  Скорость работы;

  Обучаемость;

  Аккуратность;

  Выполнение должностных обязанностей;

  Поведение в критических ситуациях;

  Эффективность деятельности;

  Руководящие навыки;

  Уровень достижения целей;

  Компетентность;

  Особенности личности;

  Внешний вид и порядок на рабочем месте;

  Этот список можно продолжить. Только надо помнить, что при таком подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необходимо искать оптимальное решение.

  Критерии должны быть важными для данной должности, т. е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хоро­шими коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять приоритеты. На самом деле без этого можно обойтись. Гораздо важнее, чтобы она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала уборку к началу рабочего дня (нас не волнует, сколько часов она на уборку затрачивает, если у нее не сдельная оплата), четко выполняла указания руководителя (который сам расставит приоритеты в уборке), не превышала полномочий и не убирала в ящиках рабочих столов.

  Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметь установленные стандарты работы (как работа должна выполняться, например, количество убираемых помещений для уборщицы, начало и окончание рабочего дня для оценки по критерию «дисциплина») и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, мы не можем оценить сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение планировать работу», если мы не знаем, как это планирование им осуществлялось в течение рассматриваемого периода. Как ни странно, проблемы чаще всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный линейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает его подчиненный на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководи­теля, с другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков.

  
  

  1.4. Подходы к системам критериев оценки и их описание

  
  

  При работе с критериями одним из существенных вопросов всегда являлся вопрос о необходимости описания критериев и степени их детализации.

  Сразу отвечу, что описание критериев необходимо для того, чтобы в организации все сотрудники одинаково толковали и понимали смысл предложенного, т.е. о чем идет речь.

  Чем более сложные для понимания критерии мы выбираем, тем важнее договориться об определенных правилах игры, о том, чтобы все говорили на одном языке. Зачастую в одно и то же слово и выражение, разные члены организации вкладывают разный смысл. Например: «Адаптивность - общая гибкость и способность к изменениям», «Инициативность - степень требуемого наблюдения со стороны руководителя, умение понимать инструкции, умение расставлять приоритеты», «Прилежание и соответствие рабочему месту - мотивация и заинтересованность, сотрудничество, работа в команде и приверженность процедурам».

  Для облегчения процедуры аттестации в организациях вырабатывают разные инструменты – словарики или глоссарии. Приведу некоторые примеры:

  Описание шкалы оценки

  Описание критериев оценки. Здесь возможны варианты: описание только самого критерия или описание критерия применительно к шкале оцен­ки

  Название критерия/характеристики и подробный перечень того, что входит в данный критерий/характеристику

  Набор рекомендуемых фраз для письменных характеристик

  Выражения, которые рекомендуется использовать при собеседовании с сотрудником.

  Однако, надо заметить, что в аттестационную форму не всегда следует включать разработанные «словари». Это сделает аттестационный лист громоздким и трудным для понимания. Поэтому в итоговую форму включается только то, что необходимо для понимания аттестующим и аттестуемым процесса, а остальное - доступные рабочие материалы.

  Каждая организация для себя решает, какой путь для достижения понимания более приемлем. Под достигнутым пониманием по поводу критериев подразумевается, что:

   лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной системе;

  при возникновении у аттестуемых вопросов, аттестующий в состоянии им грамотно объяснить, какое значение они вкладывают в тот или иной критерий и почему выбирают ту или иную оценку в соответствии с правилами, принятыми для проведения аттестации.

  Чтобы избежать подробных описаний, каждый критерий можно максимально детализировать, например, так:

  Качества руководителя

  Определение целей и постановка задачи

  Понимание необходимости четкого определения целей.

  Четкое описание цели.

  Понятные измеримые показатели на пути достижения цели.

  Включение других сотрудников в работу.

  Планирование времени и расходов, требуемых для достижения цели.

  Оценка результата.

  Умение расставить приоритеты.

  2. Коммуникативные навыки

  Получение обратной связи от команды.

  Получение обратной связи от отдельных сотруд­ников.

  Предоставление информации и ответ на вопросы.

  Умение провести оценку деятельности подчинен­ных.

  3. Развитие и наставничество

  Правильная расстановка по рабочим местам.

  Контроль деятельности сотрудников.

  Анализ деятельности сотрудников.

  Помощь в текущей деятельности.

  Планирование карьеры.

  4. Признание успеха и достижений других

  Признание достижений и благодарность команде.

  Признание достижений и благодарность конкретным сотрудникам.

  
  
  

  1.5. Технологии оценки персонала

  
  

  Проведение аттестации персонала может производится различными способами, исходя из специфики и традиций, и из особенностей управленческой культуры в организации. Выбор системы оценки – функции высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.

  Оценка персонала может происходить по двум основным направлениям: оценка результатов работы; оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы.

  Оценка результатов работы. Одним из наиболее простых и эффективных способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником выручки, количество обслуженных клиентов.

  Оценка результатов труда позволяет напрямую «привязать» эффективность работы сотрудника к эффективности работы отдела и организации в целом. Определение результатов труда, как правило, не составляет особой сложности и лишено какой – либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотрудника руководитель, проводивший оценку, может исходить из своих личных, субъективных суждений, то при проведении оценки, например, количества проданной продукции отчеты о проделанной работе будут говорить сами за себя.

  Оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы. Как правило, работа оценивается по полученному результату. Но нецелесообразно основываться только на результатах работы или только на них. Нужно оценить вклад каждого сотрудника в достижение поставленных целей, т.е. определить, каким образом он решает поставленную задачу. Необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области. В теории управления человеческими ресурсами для определения таких навыков и используется термин «компетенция». Говоря более точно, компетенция – это модель рабочего поведения, подход, знания и навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей на оцениваемый период.

  Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во–первых, каждый по разному может понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во–вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие – что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется к нулю.

  Современная теория и практика менеджмента предлагают достаточно эффективные, но не всегда известные, а уж тем более применяемые в России решения поставленных вопросов. Во–первых, перед проведением оценки заранее определяются варианты эффективного и неэффективного подхода к выполнению работы или уровня владения каким – либо навыком (как правило это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами, определяются образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Во–вторых, оценка проводится не на основе мнения оценивающего менеджера, а на основе доказательств хорошей или плохой работы или, точнее, на основе примеров рабочего поведения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно аргументированы и подкреплены реальными примерами.

  Оценка владения навыком или подходами к выполнению работы имеет еще одно принципиальное преимущество перед оценкой конечных результатов труда, которая не всегда возможна и уместна. Даже если конечные результаты легко измерять и наблюдать, то их оценка не определит, почему были достигнуты те или иные результаты. То есть если сотрудник не смог достичь запланированного значения оцениваемого показателя, то не ясно, по какой причине это произошло и что именно этому сотруднику необходимо исправить в своей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполнению работы делает акцент на причины достижения того или иного результата и соответственно дает возможность определить направления развития и обучения персонала.

  Современные технологии оценки базируются на системном подходе, учитывающем действие многих взаимосвязанных факторов.

   

   

  
  

  1.5.1. Методы получения информации о работе сотрудника

  
  

  При рассмотрении методов получения информации необходимо отметить, что главное здесь – получение данных для проведения оценки сотрудников с различных сторон, а именно:

  Наблюдение

  Информация, полученная от коллег оцениваемого сотрудника;

  Информация, полученная от потребителей;

  Отчеты.

  Наблюдение

  Этот метод является наиболее надежным способом получения информации о работе персонала компании, но также наиболее сложным для применения. Причем сложность возникает не только из – за возможности неправильного понимания действий оцениваемого сотрудника. Самая большая проблема при использовании метода наблюдения за работой – это нехватка времени у оценивающего менеджера для постоянного наблюдения за тем, как работает каждый из подчиненных. Но при этом следует отметить, что из – за того, что менеджер сам наблюдает за работой своих сотрудников, этот метод и является одним из самых надежных. Информацию о хорошей (или плохой) работе оценивающий менеджер получает непосредственно, а не от третьих лиц, зачастую основанную на слухах или неправильном понимании.

  К негативным сторонам этого метода можно отнести то, что оценка работы может оказаться искаженной или предвзятой. Чтобы этого избежать, необходимо оценивать работу персонала исходя исключительно из реальных фактов, т.е. при определении оценки аргументировать ее конкретными примерами правильного или неправильного рабочего поведения сотрудника.

  Информация от коллег по работе

  Сотрудники одного отдела или члены одной команды, ежедневно работающие вместе, как правило, обладают большей информацией о работе друг друга, чем их непосредственный руководитель. Это информация о работе сотрудника с клиентами, об отношениях внутри рабочего коллектива и с другими отделами компании. Использование данного метода может помочь менеджеру вскрыть проблемы, которые не видны на первый взгляд, и препятствия, мешающие достижению целей компании. Мнения сотрудников о работе коллег могут основываться на предубеждениях или на неправильном понимании, поэтому сотрудники обязательно предоставлять доказательства или примеры правильного или неправильного подхода к выполнению работы.

  Информация от потребителей

  Чтобы получить объективную информацию, необходимо оценить работу не только сточки зрения сотрудника, исполняющего ее, но и с точки зрения потребителя. Причем под потребителем понимается не только клиенты компании (внешние потребители), но и персонал (внутренние потребители). Проведение исследований и опросов среди внутренний потребителей компании позволит получить информацию о проблемах, возникающих между сотрудниками. Такие опросы могут проводится при помощи анкет, в которых содержатся вопросы о работе тех или иных сотрудников, с которыми им приходится сталкиваться в своей работе.

  Для опросов клиентов компании можно использовать специальные анкеты, в которых предлагается ответить на ряд вопросов о качестве оказываемых услуг, обслуживания. Клиенты в отличии от сотрудников компании вовсе не обязаны заполнять анкеты. Поэтому все вопросы должны быть конкретные, и их количество не должно быть большим. Применение такого метода для опросов ограниченно, но информация, полученная от клиентов, является более значимой, чем мнение сотрудников, и в определенных случаях – чем мнение линейного руководителя.

  Важным источником информации о работе персонала компании являются жалобы, поступившие от клиентов. Например, в качестве критерия эффективности может выступать минимальное количество (или отсутствие) жалоб от клиентов. Более того, с помощью этой информации можно узнать об ошибках при работе с клиентами и принять меры по их устранению.

  Отчеты

  Данный способ получения информации необходим в первую очередь для определения фактических результатов работы и степени достижения индивидуальных целей сотрудника. Источниками информации могут выступать не только финансовые отчеты, но и любые другие, например отчет о количестве заключенных сделок или проданной продукции (в натуральном выражении). Оценки, полученные на основе такой информации, в наибольшей степени подходят для расчета премий и изменения оплаты труда по результатам работы персонала. С другой стороны, информация, получаемая на основе отчетов о результатах деятельности компании (или отдела), мало говорит о причинах невыполнения поставленных целей, она только фиксирует этот факт. Поэтому эту информацию сложно использовать для определения направлений развитии и обучения персонала.

  1.5.2. Методы оценки персонала организации

  
  

  При выборе системы оценки результатов труда персонала необходимо исходить из целей организации и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, изменение оплаты труда). Выбранная система оценки должна также соответствовать культуре организации.

  Можно выделить три группы методов: общие методы; оценка рабочего поведения; оценка результатов труда.

  Рассмотрим подробнее общие методы оценки персонала организации.

  Общие методы

  Метод письменных характеристик – один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может дать рекомендации по развитию сотрудника.

  Пример оценочной формы для метода письменных характеристик дан в приложении А.

  Ранжирование – старейший и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Согласно этому методу сравниваются результаты работы сотрудников, и менеджер ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Данный метод предполагает, что менеджер полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов. Кажущаяся простота использования этого метода обманчива.

  Метод ранжирования

  Сотрудник В (самый эффективный работник)

  Сотрудник А

  Сотрудник Г

  Сотрудник Д

  Сотрудник Б (наименее эффективный сотрудник)

  Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.

  Градация

  Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда, например высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд.

  Данная система может быть улучшена путем предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников. Такой метод носит название «метода заданного распределения».

  Существует несколько весьма веских аргументов в пользу использования этого метода, потому что он позволяет преодолеть проблему переоценки или недооценки менеджером своих подчиненных, а также присвоения средних оценок каждому подчиненному. Более того, данная технология заставляет менеджеров серьезнее относится к процессу оценки персонала, что сильно увеличивает вероятность определения тех сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, и тех, кто не соответствует необходимым критериям.

  Тем не менее технология заданного распределения по уровням эффективности может встретить сопротивление внутри организации. При неправильном применении данная технология может привести к повышенной конкуренции, подрыву доверия и ухудшению рабочей атмосферы в коллективе. С другой стороны, абсолютные стандарты определения уровня эффективности ставят перед персоналом конкретные цели, не приводя к повышенной конкуренции в коллективе, т.е. нужно еще оценивать условия применения метода.

  Рейтинговая, или графическая, шкала – один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого иетода можно оценивать результаты работников, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким – либо навыком или деловые качества сотрудника. Пример рейтинговой шкалы оценок приведен в приложении Б.

  Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу оценки персонала во всех отделах организации. Кроме того, метод рейтинговых шкал достаточно прост в использовании, не требует каких – либо больших усилий со стороны оценивающего менеджера, крупных денежных или временных затрат.

  Главная проблема использования данного метода – это неопределенность при выборе оценок. Что, например, означает оценка 3 («приемлемо») или оценка 5 («отлично») ? В чем между ними разница и на чем основываться при выборе той или иной оценки? Чтобы таких вопросов не возникало, метод рейтинговых шкал необходимо использовать не самостоятельно, а в сочетании с другими методами оценки, позволяющими более точно определять и разграничивать различные уровни эффективности.

   

  1.6. Организация процесса периодической оценки персонала

  
  

  Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес – план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

  Важным требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб.

  Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:

  Введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 – 2 года.

  Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки ипроверки на ряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 – 3 года.

  Переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет.

  Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.

  Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание:

  Сроков (периодичности) проведения аттестации;

  Технологии аттестации, ее форм (процедур);

  Распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;

  Порядка реализации результатов(итогов) аттестации.

  Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем:

  Высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

  В своем распоряжении руководство должно:

  Объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

  Определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

  Определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.

  Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам:

  Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;

  Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;

  Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини – собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;

  Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;

  Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими.

  Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

  Основные этапы периодической оценки персонала:

  Планирование работы;

  Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;

  Система индивидуальных целевых показателей;

  План действий;

  Определение ключевых целей и навыков;

  Промежуточное собеседование или мини – собеседование;

  Оценочное собеседование;

  Определение оценки.

  Планирование работы

  Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.

  План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника, подлежащие оценке:

  Индивидуальные количественные цели;

  Подходы к выполнению работы и профессиональные навыки;

  Уровень профессиональных знаний.

  Индивидуальные цели определяются на основе бизнес – плана и должны отвечать ряду обязательных требований:

  Цели должны быть конкретными.

  Цели должны быть измеримыми.

  Цели должны быть достижимыми.

  Цели должны быть ориентированы на результат.

  Цели должны быть ограниченны во времени.

  Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов

  Форма представления постановки целей дана в приложении В.

  Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

  К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.

  Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.

  Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

  Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

  Система индивидуальных целевых показателей

  В приложении Г дана примерная форма списка целей должности.

  В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной – ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой - перечень и значения показателей могут быть обоснованны и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного сотрудника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течении года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.

  Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволяет позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

  Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.

  Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий:

  Регулярно осуществляемые им функции;

  Целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

  Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется, и в определенных экономических (или каких – либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

  Третий этап. Устанавливается система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих и единицы измерения по каждому из показателей.

  Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1 – 3 устанавливаются количественные значения по каждому из них.

  Оценка уровня владения профессиональными навыками и оценка эффективности подходов достаточно субъективна. Это может привести к тому, что оцениваемый сотрудник будет считать какой – либо подход к выполнению работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проблемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотрудником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том, что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос с разных сторон.

  План действий

  « План действий» содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Первоначально на этапе внедрения периодической оценки персонала возможно применить порядок, по которому «План действий» будет разрабатывать руководитель и затем в деталях обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимости.

  В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рейтингов важно то, что с использованием процедур оценки персонала достигается эффект участия самого работника. С его точки зрения процедура включает решение нижеперечисленных вопросов в такой последовательности:

  В чем заключается моя работа? Какова сфера ответственности?

  Как можно измерить результаты работы в сфере моей ответственности? (критерии)

  В рамках данной системы измерения каковы должны быть мои результаты? (стандарты исполнения)

  Как мне выполнять работы? Каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов?

  Насколько хорошо я сработал? (оценка)

  После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможность для улучшения своей деятельности и для достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями компании. Эти вопросы «звучат» так:

  В чем заключается моя работа?

  Насколько хорошо я работал?

  Как измерить результаты?

  Каким образом мне выполнять работу?

  Каковы должны быть результаты?

  Конечным результатом такого анализа и обсуждений с точки зрения практических действий является разработка формы «План действий». Пример приведен в приложении Д.

  Определение ключевых целей и навыков

  Индивидуальные цели и задачи определяются для каждого сотрудника и менеджера в отдельности и могут меняться из года в год. Тем не менее основные целевые ориентиры, подходы к выполнению работы и навыки могут быть определены заранее, и маловероятно, что они будут меняться очень часто. Речь идет именно об основных задачах, а не о конкретных цифрах или образцах рабочего поведения.

  Рассмотрим механизм определения ключевых задач на примере менеджера отдела продаж. Для этого необходимо выделить основные направления работы. Вероятнее всего, это будет:

  Увеличение объема продаж;

  Эффективное управление сотрудниками отдела продаж;

  Проведение собеседования и отбор новых сотрудников;

  Обучение и развитие профессиональных навыков.

  Конкретное значение показателя объема продаж, которое должен достичь менеджер, будет меняться из года в год и определяться исходя из бизнес–плана компании. То же самое касается всех целей ориентированных на конечный результат, и навыков. В то же время маловероятно, что изменятся основные направления работы. Это может произойти только в случае крупной перестройки управления компанией. Например, если функции по найму персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут стоять цели по проведению собеседования и отбору новых сотрудников.

  Пример таких целей приведен в приложении Е.

  Промежуточное собеседование или мини–собеседование

  Схема процесса периодической аттестации персонала предусматривает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственного руководителя в течении года для обзора и определения прогресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач, определенных в плане работ. В течении цикла оценки могут проводится одно главное оценочное собеседование и несколько менее формальных промежуточных и мини–собеседований. Такие встречи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения поддержки персонала организации в достижении поставленных целей и помогут определить, насколько план работ и определенные в нем цели были реалистичны.

  Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым наметилось отставание.

  Оценочное собеседование

  Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудников. Одно из них – главное оценочное собеседование, а другое, менее формальное, - промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершении цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование.

  Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут:

  Оцениваемому и оценивающему провести предварительную подготовку к оценочному собеседованию;

  Зафиксировать выводы, полученные в результате оценочного собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист.

  Пример таких форм приведен в приложении Ж.

  Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов они должны обменяться ими и обсудить их, а также определить круг вопросов, который будет рассмотрен не оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и станет отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким. Оно предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способствовать повышению эффективности работы оцениваемого сотрудника.

  Оценочное собеседование должно быть использовано для:

  Отражения индивидуальной работы за прошедший период;

  Определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности их преодоления для успешной работы в будущем;

  Согласования индивидуальных целей по обучению и развитию;

  Обсуждения сотрудником плана карьеры;

  Установления индивидуальных целей и задач на следующий период.

  Результаты оценочного собеседования фиксируются в соответствующих документах. Записи об этих результатах должны быть доступны только для руководства компании и в целом должны оставаться конфиденциальными.

  Определение оценки

  При определении оценки сотрудника в системе периодической оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудника и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.

  Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.

  После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.

  Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

  Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

  Система факторов состоит из трех основных групп:

  Технические знания и навыки;

  Навыки решения проблем;

  Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)

  Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу–хау» в сфере непосредственной ответственности.

  Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

  Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

  Управленческие навыки могут быть раскрыты как «навыки коммуникации», «координация усилий», «представительство». Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  

  2. Общая характеристика предприятия

  2.1 История создания ОАО «ЧМК»

  
  

  Челябинский металлургический комбинат является промышленным предприятием, которое  входит в состав ОАО «Мечел». ЧМК располагается в областном центре Челябинской области.

  В 1943 году был основан Челябинский металлургический комбинат (в наши дни – открытое акционерное общество «Мечел») на Бакальском месторождении железных руд, которое было известно еще с середины 18 века.

  Решение о возведении Бакальского металлургического завода на Першинской площадке города Челябинска приняли за 10 дней до начала Великой Отечественной Войны. С началом военных лет предприятие строилось за рекордно короткие сроки. Уже в апреле 1943 года завод вступил в строй и выдал первую плавку. К окончанию войны каждый третий танк, каждый третий боевой самолет был сделан из челябинской стали. После войны ЧМЗ активно участвовал восстановлении хозяйства страны.

  В итоге Челябинский металлургический завод вырос в одно из наиболее крупных предприятий по производству качественных сталей и сплавов с полным металлургическим циклом.

  Производимая продукция

  Сейчас Челябинский металлургический комбинат предлагает своему потребителю широкий сортамент продукции: кокс, чугун, прокат стальной, полуфабрикаты стального проката из углеродистой и специальной стали, а также кованые заготовки.

  ЧМК имеет сертификат соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.

  Контакты:

  Адрес: 454047, г.Челябинск, ул.2-я Павелецкая, 14

  Телефоны: 8 (351) 724-1683; 725-4141; 8 (351) 724-4661; 8 (351) 725-3024 

  Е-mail:  sail@mechel.ru

  Челябинский металлургический комбинат выпускает широкий ассортимент продукции: кокс, чугун, прокат стальной, полуфабрикаты стального проката из углеродистой и специальной стали, а также кованые заготовки.

  Челябинский металлургический комбинат имеет сертификат соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.

  Челябинский металлургический комбинат — одно из немногих предприятий страны, которому дано право присваивать продукции собственный индекс — ЧС (Челябинская Сталь). На сегодняшний день выпускается более 130 таких марок сталей.

  Крупнейшее предприятие Металлургического района Челябинска. Количество занятых рабочих — 18 тыс.

  ЧМК в 2008 произвел 4,675 млн. т стали (на 7 % меньше, чем в 2007). Производство товарной металлопродукции по итогам 2008 уменьшилось на 5 %, до 4,1 млн. т.

  Управляющий директор — Сергей Малышев.

  Основной целью общества является получение прибыли и удовлетворение обществен­ных потребностей путем осуще­ствления производственной и коммерческой деятельности, оказания услуг российским и иностранным юридическим ли­цам и гражданам.

   Основными видами деяте­льности Акционерного Общества являются:

  1) производство и реализация кокса, агломерата, чугуна, стали и проката;

  2) добыча, переработка, пред­продажная подготовка и реали­зация рудных и нерудных полез­ных ископаемых, сопутствующих компонентов и отходов;

  3) производство, переработка, предпродажная подготовка и реализация строительных ма­териалов, изделий, конструкции, товаров народного потребления, а также отходов, возникающих при их производстве;

  4) производство, заготовка, переработка, доработка, пред­продажная подготовка, реализация изделий, отходов, продук­тов деревообрабатывающего производства всех видов и сор­тов;

  5) научно-исследовательские, опытно-конструкторские и проектно-изыскательские работы, консультационные услуги, под­готовка, переподготовка и обу­чение кадров, в том числе и за рубежом, внедренческая деяте­льность, а также реализация указанных работ (услуг) как в форме их купли-продажи, пе­редачи прав пользования, в том числе лицензий, так и в других формах;

  6) производство, предпродаж­ная подготовка и реализация ин­струментов, сельхозинвентаря и запасных частей к машинам, оборудованию, транспортным средствам, другим товарам про­изводственно-технического на­значения и народного потребле­ния;

  7) производство, доработка, предпродажная подготовка и реализация продукции маши­ностроения, автомобилестро­ения;

  8) платные услуги населению, предприятиям и организациям, включая услуги связи и радио­фикации, маркетинг, консал­тинг, лизинг, инжиниринг, ре­кламную деятельность;

  9) организация, проведение:

  — культурно-массовых, спор­тивно-оздоровительных мероп­риятий;

  — туризма, в том числе меж­дународного;

  — экскурсий, конфе­ренций, выставок, аукционов то­варов, идей;

  — лечебно-профилактичес­ких работ, медицинских услуг;

  — воспитательно-образова­тельных программ;

  10) издательская деятель­ность и т.д.

  Комбинат является предприятием с полным металлургическим циклом. В его составе около ста подразделений, входящих в коксохимическое, аглодоменное, сталеплавильное, прокатное, огнеупорное производства с комплексом энергетических служб. С 1 июля 2006г. прекращено производство кокса в связи с его переводом на вновь созданную 100%-ную дочернюю компанию ЧМК (Мечел-Кокс). Большая часть акций ЧМК, а именно 91,21 % принадлежит Группе Мечел, которая объединяет производителей угля, железорудного концентрата, никеля, стали и проката. ЧМК является одним из ключевых активов группы. Большая часть выручки генерируется именно благодаря Челябинскому комбинату.

  Одним из приоритетных направлений повышения                                               конкурентоспособности является повышение технического и технологического уровня производства. На ОАО «ЧМК» это достигается за счет перестройки технологических цепочек, внедрения современного оборудования, модернизации уже существующего оборудования и автоматизации отдельных процессов, которыми занимаются службы АСУ цехов. Также используются иностранные разработки и оборудование.

  В долгосрочный план развития предприятия входят: повышение величины прибыли в стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции; сохранение прочного положения как производителя сортового проката из углеродистой стали и специальной стали и специальной стали в России, а также капитализация на основе совместной деятельности в рамках интегрированной группы «Мечел». Также поддерживание основных направлений деятельности путем избирательных приобретений дополнительных активов, создающих добавленную стоимость в сфере обработки продукции.

  Ключевые элементы стратегии включают:

  · Повышение величины прибыли в стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции и дальнейшее укрепление позиций как производителя низкозатратной продукции

  · Сохранение позиций ведущего производителя сортового проката из углеродистой стали в России

  · Развитие позиции как производителя высококачественного недорогого сортового проката из специальной стали

  · Дальнейшее использование преимуществ синергии между ключевыми направлениями деятельности

  · Избирательное расширение перерабатывающих мощностей

  · Избирательное расширение внутренних мощностей по логистике

  · Поддержание высокого уровня экспорта

  На Челябинском металлургическом комбинате действует система менеджмента качества, разработанная в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000. Одним из процессов системы менеджмента качества является процесс управления персоналом. Система управления персоналом разработана для оптимизации управленческих процессов с целью повышения мотивации работников предприятия к производительному труду и повышения эффективности предприятия с использованием самого значимого ресурса – потенциала персонала.

  Численность кадров в 2006 году по сравнению с 2005 годом стала меньше на 3629 человек. По сокращению численности уволено в течение 2005 года 530 человек, в 2006 году – 355 человек. Также на комбинате наблюдается тенденция к увеличению увольнений среди персонала в возрасте от 18 до 35 лет, отработавшего от 0 до 6 месяцев. Наибольшую долю численности кадров составляют: по половому признаку – мужчины, по возрастному признаку -  трудящиеся от 35 до 50 лет, по уровню образования – работники со средним профессиональным образованием.

  В целях планирования потребности в резерве компетентных руководителей на ЧМК обучают молодых руководителей. Двадцать четыре молодых специалиста Челябинского металлургического комбината проходят целевой обучающий курс по программе подготовки резерва руководителей производства. Учебная программа для будущих руководителей рассчитана на 240 академических часов. За это время они прослушают теоретический курс «Система управления производством и коллективом», разработанный преподавателями Южно-Уральского института подготовки кадров и пройдут стажировку на ведущих российских металлургических предприятиях. По результатам защиты творческих работ по окончанию курса слушателям будут выданы свидетельства о повышении квалификации установленного образца.

  На ЧМК наработан опыт управления персоналом в таких важных областях, как аттестация персонала, работа с кадровым резервом, подготовка кадров, порядок приема, увольнения и перемещения работников.

   Система управления персоналом предусматривает также и организацию взаимодействия администрации и общественных организаций: работа с молодежью – обеспечение будущего комбината в области формирования кадровым потенциалом; забота о ветеранах – это преемственность традиций. Кроме того, штат комбината на 40 процентов состоит из женщин, повышается роль и ответственность женсовета комбината в формировании тесных связей семей работников с комбинатом, его прошлой и настоящей историей.

   В целях повышения материальной заинтересованности руководителей, специалистов и служащих комбината в обеспечении стабильной работы агрегатов, повышении роста производительности труда и улучшении качества работы, с 01.10.2007 года оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится повременно-премиально по присвоенным должностным окладам. Отдельным работникам за особо высокие деловые качества, организаторские способности и по результатам подтверждения квалификационного уровня устанавливается персональная надбавка. Персональные надбавки для работников устанавливаются Управлением организации и оплаты труда сроком на один год.

  С целью повышения эффективности использования средств морального и материального поощрения персонала ОАО «ЧМК» в достижении высоких производственных результатов, улучшении качества выпускаемой продукции, за продолжительную и безупречную работу, новаторство, рационализаторскую и изобретательскую деятельность в соответствии с положением «О поощрении работников ОАО «ЧМК» №704 от 22.12.2006 года введены следующие виды поощрений:

  - Корпоративный знак ОАО «ЧМК», который представляет собой нагрудный значок в форме прямоугольника с рельефным изображением фирменного знака ОАО «ЧМК», выполненный из медно-никелевого сплава с содержанием золота;

  - Почетная грамота Управляющего директора ОАО «ЧМК»;

  - Звание «Лучший цех года»;

  - Звание «Человек года»;

  - Занесение на Стенд Почета передовиков производства ОАО «ЧМК»;

  - Поощрение в связи с профессиональными праздниками, юбилейными и знаменательными датами;

  - Благодарственное письмо Управляющего директора ОАО «ЧМК».

  Также необходимо отметить, что на Челябинском металлургическом комбинате наблюдается частая смена руководства и перепродаваемость пакетов акций, что влечет за собой появление волнений у трудящихся на работе, их неуверенность в будущем.

  Подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой. Таким образом, сегодня человеческий ресурс является основным фактором в конкурентной борьбе за прибыль, а соответственно, за развитие производства и социальной сферы на предприятии

  Управление в обществе осуществляют:           

  -Общее собрание акционеров;

  -Наблюдательный совет,

  -Директор.

  Собрание акционеров является высшим органом управления общества.

  Наблюдательный совет осуществляет руководство деятельностью общества в период между собраниями акционеров. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет директор. Структуру управления предприятием можно представить в виде следующей схеме:

  
  

   

  
  
  
  

  Главный инженер

  Первый  заместитель генерального директора

                                                                                                                              

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                          

  
  

  Рисунок 3 – Организационная структура предприятия

  
  

  Металлургия является базовой отраслью народного хозяйства страны и в значительной степени определяет жизнеспособность экономики России в целом.

  Рейтинг основных российских производителей металлопродукции представлен в таблице 1.

  
  
  
  

  Таблица 1

  Рейтинг российских производителей металлопродукции

  Металлопроизводители	Чугун, тыс. тонн	Сталь, тыс. тонн	Прокат, тыс. тонн
  ОАО «ММК»	9732,6	12455,2	11512,4
  ОАО «Северсталь»	8199,5	11293,0	10064,8
  ОАО «НЛМК»	9042,9	9087,1	8501,4
  ОАО «ЗСМК»	5949,7	7316,9	6670,1
  ОАО «НТМК»	4994,2	5596,8	5048,0
  ОАО «ЧМК»	3633,9	4850,3	4012,4

  
  

  Таким образом, ОАО «ЧМК» сохраняет свои позиции среди шести крупнейших производителей металлопроката России.

  На комбинате реализуется проект строительства универсального рельсобалочного стана. Производственная мощность стана — более 1 млн. т рельсов и фасонного проката в год. Объем инвестиций в проект составляет свыше $500 млн.. Ожидаемый срок ввода в эксплуатацию рельсобалочного стана — конец 2010 г.

  В рамках реализации инвестиционного проекта в ноябре 2008 между РЖД и ЧМК был заключен договор поставки рельсовой продукции на период с 2010 по 2030 г.

  В 2008 году предприятия группы выплавили более 6 млн. тонн стали, произвели 4.9 млн. тонн проката и 565 тыс. тонн метизов, добыли 9.4 млн. тонн коксующегося и 6.3 млн. тонн энергетического угля, произвели 3.9 млн. тонн железнорудного концентрата и 13 тыс. тонн никеля. Мечел является крупнейшим в России производителем специальных сталей и сплавов и вторым по величине производителем сортового проката. Также компания занимает второе место среди российских производителей коксующихся углей, контролируя более 12% рынка. Горнодобывающий сегмент компании может полностью покрывать потребности металлургического производства в коксующем угле, на 92% покрывать потребности в железной руде и на 55% - потребности в никеле.

  
  

  Рисунок 4 – Структура товарной продукции ЧМК

  Стальная группа Мечел – является одной из ведущих российских компаний в металлургической и горнодобывающей отраслях. В металлургический сегмент группы входят Челябинский и Белорецкий металлургические комбинаты, Ижсталь, Вятсильский метизный завод, румынские предприятия Индустрия Сырмей и КОСТ, литовский завод Мечел Нямунас. Горнодобывающий сегмент состоит из угольной компании Южный Кузбасс, Коршуновского ГОКа и комбината Южуралникель. С августа 2004 года под управлением Мечела находится московский завод Серп и Молот.

  
  

  2.2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

   

  Для финансирования капитальных вложений ЧМК придется привлекать займы. Так как доля заемных средств в капитале компании очень высока, привлечение займа самим комбинатом маловероятно. Скорее всего, заемные средства привлечет Стальная группа Мечел, которая в свою очередь прокредитует ЧМК. Общий объем привлеченных кредитов составит $500 млн.. После ввода в строй прокатного стана комбинат начнет активно погашать долги. Так, по нашим оценкам, комбинат выплатит $200 млн. уже в 2007 году и еще $200 млн. в 2008-2009 годах. Стоимость заемных средств мы оцениваем в 9.5%, стоимость собственного капитала - 14.3%

  Средневзвешенная стоимость (WACC) капитала в 2006 году достигнет минимума в 7.6% (за счет высокой доли заемных средств и использования налогового щита). В дальнейшем, за счет погашения займов и увеличения собственного капитала WACC вырастет до 11.9%.

  По нашим оценкам, после 2010 года свободные денежные потоки будут расти на 3% в год, что соответствует средним темпам роста мировой экономики. Таким образом, приведенная стоимость денежных потоков составляет $1 043 млн.. Прибавив к этой сумме денежные средства и вычтя долги, мы получим стоимость компании, которая составит $977 млн.. Всего в обращении находится 3.162 млн. акций комбината, следовательно, справедливая цена акции равна $309.08.

  Оценив справедливую стоимость ЧМК перейдем к оценке стоимости Стальной группы в целом. К 2007 году группа планирует увеличить производство стали до 8.2 млн. тонн, проката до 7.1 млн. тонн. Также планируется активно развивать горнодобывающий сегмент. Ожидается, что к 2007 год добыча угля вырастет до 17.6 млн. тонн, с дальнейшим ростом на 1 млн. тонн ежегодно. Такой прирост будет достигнут за счет ввода в эксплуатацию двух новых шахт в Кузбассе – Сибиргинской (проектная мощность 3.6 млн. тонн) и Южносибирской (мощность 1 млн. тонн). Суммарные инвестиции в постройку этих шахт мы оцениваем в размере $250 млн.. В планы Стальной группы входит также увеличение производства продукции высоких переделов, как за счет увеличения существующих мощностей, так и за счет покупки отдельных предприятий.

  Рисунок 5 – Структура выручки «Мечел»

  
  

  В структуре выручки доминирует металлургический сегмент: за первое полугодие 2004 года выручка металлургов группы составила $1 308 млн., тогда как выручка добывающего сегмента группы составила всего $522 млн. (включая межсегментные поставки). Однако по прибыли сырьевой сегмент значительно обогнал перерабатывающий. Чистая прибыль добывающих предприятий составила $190 млн., тогда как металлурги заработали всего $91.5 млн.. Исходя из наших прогнозов цен на сырье и металл, подобная ситуация будет наблюдаться и в последующие годы. Таким образом, основную прибыль Стальная группа будет получать за счет добычи угля и руды.

  География продаж ОАО «ЧМК» за 2008 год представлена в таблице 2 и на рисунке 2.

  Таблица 2

  География продаж ОАО «ЧМК» за 2008 год

  Направление	Процент от общей отгрузки
  Отгрузка на внутренний рынок Экспорт в страны – участники СНГ Экспорт в страны дальнего зарубежья	59,7% 5,6% 34,7%
  Итого	100,0%

  
  

  По отношению к 2007 году объем отгрузки на внутренний рынок  в 2007 году увеличился примерно на 6%, при этом отгрузка в страны дальнего зарубежья снизилась.

  Основными регионами поставки металлопродукции ОАО ЧМК по внутреннему рынку по-прежнему остаются следующие:

  ·   Поволжский;

  ·   Уральский;

  ·   Центральный

  ·   Северо-Западный.

  Рисунок 6. Отгрузка ОАО «ЧМК» в 2008 г.

  За последние годы было реализовано несколько крупных инвестиционных проектов: в течение последних двух лет на комбинате введены две сортовых машины непрерывного литья заготовок суммарной мощностью 2,1 млн.. т. в год, завершено строительство коксовой батареи и новой аглофабрики. Все эти мероприятия предусматривают повышение качества и снижение затрат на выпускаемую продукцию. В результате внедрения изобретений и рационализаторских предложений в 2006 году получена экономия в сумме 102,7 млн.. руб.

  Основные показатели деятельности ОАО «Челябинский металлургический комбинат» в 2007-2008 году приведены в таблице 3. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.

  Таблица 3

  Основные показатели деятельности ОАО «ЧМК» за 2007-2008 гг.

  Показатели	2008 год (тыс. руб.)	2007 год (тыс. руб.)	2008 год к уровню 2007 года прирост (+), снижение (-)	%
  Выручка от продажи	47 557 559	43 653 248	3 904 311	108,9
  Себестоимость продукции	39 460 799	39 304 725	156 074	100,4
  Валовая прибыль	8 096 760	4 348 523	3 748 237	186,2
  Коммерческие и управленческие расходы	2 981 003	2 300 004	680 999	129,6
  Прибыль от продаж	5 115 757	2 048 519	3 067 238	249,7
  Проценты к получению	15	0	15
  Проценты к уплате	803 130	531 969	271 161	151,0
  Операционная прибыль	4 312 642	1 516 550	2 796 092	284,4
  Прочие доходы	15 474 910	17 919 352	(2 444 442)	86,4
  Прочие расходы	15 378 878	17 881 500	(2 502 622)	86,0
  Прибыль до налогообложения	4 408 674	1 554 402	2 854 272	283,6
  Налоговые санкции	2 245	2 2367	(20 122)	10,0
  Отложенные налоговые активы и обязательства	120 241	39 368	80 873	305,4
  Налог на прибыль	1 027 240	413 250	613 990	248,6
  Чистая прибыль	3 258 948	1 079 417	2 179 531	301,9
  Среднесписочная численность трудящихся, чел.	20 463	24 092	(3629)	85,1
  Производительность труда, руб./чел.мес.	394964	150996	243968	261,6
  Средняя заработная плата по комбинату, руб.	12784,31	10603,31	2181	120,6

  
  

  Данные приведенной таблицы позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности комбината за два предыдущих года.

  Наличие у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.

   Общая сумма выручки от реализации товаров, работ, услуг составила 47 557 559 тыс. руб., что выше уровня 2007 года на 8,9 %.

  Себестоимость проданной продукции, товаров, услуг составила 39 460 799 тыс. руб., что выше уровня 2007 года на 0,4 %.

  Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки снизился на 7 % (с 90,0 % в 2007 году до 83,0 % в 2008 году).

  Рентабельность продаж повысилась с 4,9 % до 12,0 %.

  Чистая прибыль за 2008 год составила – 3 258 948 тыс. руб., прирост к уровню 2007 года составил 2 179 531 тыс. руб., или 201,9 %.

  Увеличение объема продажи металлопродукции в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло на 5 550 527 тыс. руб. за счет следующих факторов:

  - роста объема отгрузки металлопроката 1 910 605 тыс. руб. (2008 г. – 3 990 тыс. тонн; 2007г. – 3 805 тыс. тонн.)

  -  изменения цен 2 001 023 тыс. руб.;

  -  изменения сортамента 2 373 172 тыс. руб.;

  - изменения структуры продаж по рынкам сбыта (734 273) тыс. руб. (снижения доли экспорта: экспорт в 2008 г. – 40,1 %, экспорт в 2007г. – 47%).

  Результаты деятельности в 1 квартале 2009г. представлены в таблице 4.

  Таблица 4

  Результаты деятельности ОАО «ЧМК» в 1 квартале 2009г.

  	1 квартал 2008г.
  Выручка ($ млн..)	566,2
  Операционная прибыль ($ млн..)	69,5
  Чистая прибыль ($ млн..)	42,9

  
  

  Чистая прибыль ЧМК во втором квартале 2009г. выросла на 86 % до 2,1 млрд. руб. ($ 81 млн..) по сравнению с 1,1 млрд. руб. ($ 42,9 млн..) в 1 кв. 2009г.

  ЧМК продолжил улучшать прибыльность благодаря модернизации и контролю над затратами. Компания ожидает чистую прибыль в 2009г. в размере $ 213 млн.. По проекту на 2009 год средняя заработная плата должна составить не менее 15000 рублей. Руководство комбината считает такие ожидания полностью реалистичными благодаря сильным результатам первого полугодия 2009г., а также сокращению издержек и продолжающейся модернизации. В настоящее время Группа Мечел активно развивает комбинат, инвестируя в него значительные средства, привлечь которые в одиночку ЧМК было бы не под силу.

  Таким образам, анализ финансового состояния предприятия ОАО «ЧМК» показал, что:

  1. В течение анализируемого периода предприятие можно признать ликвидным и платежеспособным.

  2. Уровень финансовой устойчивости предприятия в целом можно охарактеризовать как устойчивое, что обеспечивается высокой долей собственного капитала.

  3. Показатели деловой активности предприятия довольно высокие, что свидетельствует о том, что дебиторская задолженность, а также собственный капитал быстрее совершают полный оборот.

  4. Уровень доходности предприятия имеет достаточно высокие значения.

  Таким образом, при рассмотрении результатов анализа финансового состояния ОАО «ЧМК» в целом можно сделать вывод о том, что предприятие имеет устойчивое состояние.

  На Челябинском металлургическом комбинате, первом среди предприятий отрасли страны, внедрены автоматизированные системы расчета заработной платы на основе учета отработанного времени по данным СКУД (системы контроля управления доступом). Внедрение автоматизированных систем позволило снизить материальные и трудовые затраты, уменьшить документооборот. Кроме того, снижение количества ошибок при начислении заработной платы, позволило обеспечить достоверность информации, представляемой в налоговые органы, Пенсионный фонд и Фонд социального страхования. Благодаря внедрению информационных систем SAP «R-3» и «Oracle» на комбинате обеспечено надежное функционирование в единой информационной среде баз данных «Кадры», «Заработная плата», «Штаты». С внедрением автоматизированного табельного учета по данным СКУД заметно возросла трудовая дисциплина, по крайней мере, в части соблюдения распорядка рабочего дня: опозданий и преждевременных уходов с работы стало гораздо меньше. Также на комбинате функционируют следующие автоматизированные системы управления: «Заказ», «Отгрузка», «Реализация», «Расценка отгруженной продукции», «Бухгалтерский учет», «Грузопотоки», «Здоровье» и другие. Значительным шагом в развитии новых современных технологий послужило внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами: раскроя проката, подготовки аглошихты, раскроя шихтовых материалов в сталеплавильном производстве, учета производства и потребления электроэнергии, диспетчерской системы управления центральной аналитической лабораторией и других.

  Организация маркетинговой деятельности на предприятии осуществляется управлением организации сбыта и управлением внешнеэкономических связей, которые подчинены директору по сбыту. Работу службы маркетинга и сбыта обслуживает модуль «Сбыт».

  Отличным результатом эффективной работы отдела является то, что продукция ОАО «ЧМК» поставляется во все отрасли промышленности, все районы России и в страны ближнего и дальнего зарубежья. Продукцию ЧМК знают в странах Западной и Восточной Европы (Великобритания, Германия, Франция, Италия, Финляндия, Чехия, Словакия), США, Канаде, Чили, странах Среднего и Ближнего Востока (Сирия, Иран, ОАЭ), странах Юго-Восточной Азии (Китай, Южная Корея, Тайвань, Таиланд, Филиппины). Репутация Челябинского металлургического комбината как надежного партнера известна далеко за пределами России.

  Крупными поставщиками сырья для Челябинского металлургического комбината являются расположенные за пределами Челябинской области компании Группы Мечел: Южный Кузбасс (уголь), Коршуновский горно-обогатительный комбинат (железорудное сырье), Южуралникель (ферросплавы), Белорецкий металлургический комбинат (доломит, глина и т. д.). В свою очередь, ЧМК обеспечивает предприятия Группы коксом, заготовкой и металлопрокатом.

  Челябинский металлургический комбинат  имеет сертификат соответствия менеджмента международному стандарту ISO 9001: 2000. Продукция, выпускаемая на ОАО «ЧМК», соответствует всем требованиям отечественных и международных стандартов. В декабре 2000г. ОАО « ЧМК» получило международный сертификат TUV (рег. № 01100005253) в соответствии с ISO 9002, что существенно повысило конкурентоспособность продукции за рубежом. Наряду с традиционно широкими возможностями в сфере дистрибуции и маркетинга, гибкой сбытовой политикой и внимательным отношением к каждому клиенту, это позволяет комбинату успешно работать на рынке России и экспортировать продукцию в более чем 30 зарубежных стран, постоянно развивая партнерские связи и осваивая новые рынки.

  Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.

  Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы (см. таблицу 5) и содержит  перечень возможностей и угроз, сильных и слабых сторон комбината.

  Таблица 5

  SWOT-анализ организационно-экономической характеристики ОАО «ЧМК»

  Сильные стороны	Слабые стороны
  1.   Эффективное управление предприятием достигается за счет снижения затрат при сохранении высоких объемов производства 2.   Проведение мероприятий по реконструкции старых и вводу новых мощностей 3.   Проведение мониторинга динамики рыночных цен на металлопродукцию, цен, тарифов на основные виды сырья, выбора поставщиков на основе тендера, управления внутренними затратами 4.    Проведение мониторинга на ключевых и перспективных рынках сбыта и корректировка сбытовой политики 5.   Обеспеченность сырьем, которые комбинат получает от других дочерних компаний «Мечела». 6.   Инвестиции в развитие комбината 7.   Высокая репутация на рынке 8.   Реализует социальные программы 9.   Надлежащий уровень механизации и автоматизации	1.   Затратные технологии производства стали – высокая чувствительность к рыночной конъюнктуре 2.   Неконкурентный в некоторых сортаментах прокат из спецсталей 3.   Давление европейских производителей на внутреннем рынке 4.   Зависимость от внешнего рынка 5.   Ограниченность сырьевых ресурсов 6.   Тенденция к увеличению увольнений среди молодых работников 7.   Привлечение иностранного оборудования и иностранной рабочей силы 8.   Неудовлетворенность трудящихся уровнем заработной платы
  Возможности	Угрозы
  1.   Снижение расходных коэффициентов вследствие модернизации производства 2.   Развитие и техническое совершенствование производства на основе внедрения новейшей техники и технологий с выполнением крупных мероприятий по новому строительству и реконструкции мощностей, обеспечивающих качественно новый уровень выпускаемой продукции 3.   Существенное повышение технико-экономических показателей производства 4.   Лидерство на рынке нержавеющего проката и укрепление позиций в этом сегменте 5.   Коренная модернизация комбината (по прогнозам за период 2007-2011 гг. инвестиции в модернизацию ЧМК составят около $ 1,3 млрд.).	1.   Достаточно жесткая конкуренция на рынках сбыта металлопроката, которая может обостриться в случае ужесточения странами-импортерами различных форм защиты своих производителей 2.   Существенное падение рентабельности в случае снижения цен на сталь и сырье 3.   Существенный чистый долг, который объясним в связи с крупными инвестициями

  
  

  Таким образом, в данном параграфе рассмотрена общая характеристика ОАО «ЧМК», указаны его миссия, цели и основные направления деятельности, стратегия и тактика управления предприятием, рассмотрена организационная структура управления, проанализирована финансово-экономическая деятельность предприятия, изучена информационная система управления, рассмотрена деятельность управления маркетингом.

  На сегодняшний день продукция комбината востребована в различных областях промышленности, как в России, так и за рубежом. На комбинате существует устойчивая динамика роста объемов производства. Работа в составе «Мечела» позволяет ЧМК строить долгосрочные прогнозы, реализовывать крупные инвестиционные программы.

  2.3. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере

  
  

   

  
  Служба управления персоналом в ОАО «ЧМК» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Алгоритм приема новых сотрудников в ОАО «ЧМК» изображен на рисунке 7.

  
  

  Рисунок 7. Схема приёма на работу новых сотрудников в ОАО «ЧМК»

  Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 8.

   

  
  
  
  
  
  

          

  	изыскание персонала из внутренних резервов		изыскание персонала извне		сокращение персонала

   

   

  
  

        

  Рисунок 8. Планирование персонала в ОАО «ЧМК»

  
  

  После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

  Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме «ЧМК» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

  Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

  Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

  Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

  1.   Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

  2.   Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

  Но не существует универсального метода  подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

  Таким образом, совокупность источников подбора персонала в ОАО «ЧМК» представлена в таблице 6.

  
  

  Таблица 6. 

  Источники привлечения персонала ОАО «ЧМК»

  Внешние источники	Внутренние источники
  Учебные заведения различных ступе­ней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; центры обеспечения занятости (биржи труда); профессиональные ассоциации и объе­динения; родственные организации; свободный рынок труда.	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объе­мов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятие продукции с производства; переподготовка персонала; перемещение персонала с участков работы.

  
  

  Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

  Задача первичного отбора и оценки  состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

  На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

  После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

  В данный момент подбор персонала для ОАО «ЧМК» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в магазине. Самые распространенные вакансии – менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.

  Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы в  магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования  выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

  В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3.  Пути совершенствования технологии оценки персонала на ОАО «ЧМК»

  3.1. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала

  
  

  Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. дости­жение определенного результата с минимальными затрата­ми. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективно­сти системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

  Этапы оценки экономической эффективности методов на­бора.

  1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.

  К прямым затратам следует отнести затраты на реклам­ные объявления и публикации, оплату услуг консультацион­ных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.

  К косвенным затратам — затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.

  2. Определение качества набора.

  Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

  Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессио­нальной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оценива­емых показателей может отличатся от показателей оцени­ваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки  совместимость с окружением и т. п.), во втором — оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность   дис­циплина). При оценке качества набора может пользоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы  по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.

  Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается сле­дующим образом:

  Кк = (К₁ + К₂ + К₃) / Ч, где K₁ — коэффициент качества выполняемой работы набран­ными работниками (по результатам аттестации);

  К₂ — коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

  К₃ — коэффициент новых работников, оставшихся рабо­тать по прошествии одного года;

  Ч — общее число показателей, учтенных при расчете^[3].

  К₁=, где Оц. — средняя оценка по всем показателям группы ра­ботников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

  Оц max       — наивысшая из возможных оценок, балл.

  3.   Расчет затрат, произведенных на единицу труд З_ед.тр.:

  4.  З_ед.тр=(З_н.пр+З_н.косв) / (Ч_прин×Кк), где З_н.пр и З_н.косв –прямые и косвенные затраты на  набор персонала, рублей;

  Ч_прин. –численность работников, принятых на работу^[4].

  Анализ эффективности используемых предприятием «ЧМК» методов набора персонала.

  Прямые затраты ОАО «ЧМК», а также коли­чество обратившихся с целью занятия должности, при ис­пользовании различных методов набора известны и представлены в табл. 7, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период соста­вили 199,6 тыс. руб. Таким образом в таблице 8 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора по следующей методике.

  Таблица 7.

  Эффективность различных методов набора персонала  «ЧМК» в 2008 году.

  Метод набора	Прямые затраты, тыс.руб.	Количество обратившихся, чел.	Косвенные затраты, тыс.руб.	Численность работников, нанятых при использовании метода	Коэффициент качества набора	Затраты на единицу труда, тыс.руб.
  1	2	3	4	5	6	7
  Объявления  в газете	12	52	87,9	12	0,32	26,0
  Рекрутское агентство	45	3	5,1	3	0,76	21,9
  Объявление по радио	108	28	47,4	9	0,31	55,7
  Интернет	7,2	15	25,4	9	0,57	6,35
  Гос.центы занятости и биржи труда	-	20	33,8	4	0,31	27,3
  Всего	-	118	199,6	37

  
  

  Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. Так для объявлений в газете косвенные затраты нужно считать так:

  З_{н.косв.1}=199,6/1180*52=87,9 тыс.рублей.

  Таким образом в таблице 8 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора (используя данные таблицы 4,6).Таблица 9 основана на данных о квалификации, обучаемости и других аспектах практической работы. По каждому методу привлечения сотрудников персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора. То есть в таблице 9 представлены оценки, полученные недавно принятыми работниками после прохождения аттестации.

  Таблица 9.

  Исходные данные для расчета показателей качества набора.

  Показатель	Средняя оценка группы работников, набранных с помощью метода, балл
  	1	2	3	4	5
  1 Квалификация         _	3,4	4,8	3,4	4,5	3,3
  2 Знание работы	3,5	4,9	3,8	4,7	3,5
  3 Обучаемость	3,4	4,5	3,5	4,8	3,4
  4. Дисциплина	3,5	4,7	3,6	4,7	3,5
  5. Психологическая совместимость с группой	4,0	4,4	4,0	4,9	4,0
  6. Адаптированность к специфике работы	3,3	5	3,3	4,6	3,3
  Сумма средних оценок	21,2	28,3	21,7	28,4	21,0

  
  

  Расчет коэффициента качества набора:

  К_1.1 = ₌0,71;      К_2.1 = 0;         К_3.1=  =0,25;      Кк₁=  = 0,32

  К_1.2 = 0,94;                    К_2.2 = 0,33;        К_3.2 =1;                          Кк₂ = 0,76;

  К_1.3 = 0,72;            К_2.3 = 0;              К_3.3 =0,22;                     Кк₃ = 0,31;

  К_1.4 = 0,95;            К_2.4 = 0,33;        К_3.4 =0,44;                     Кк₄ = 0,57;

  К_1.5 = 0,7;              К_2.5 = 0;             К_3.5 =0,25;                     Кк₅ = 0,31.

  
  

  Далее рассчитаем затраты на единицу труда:

  З_ед.тр.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 тыс.руб. 

  Аналогично считаются затраты и по остальным методам.

  После того, как заполнена таблица 8 можно производить анализ методов набора. Исходя из данных таблицы 8 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ОАО «ЧМК» является использование Интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора  на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

  
  

  3.2. Выявление недостатков в действующей системе найма персонала

  
  

  В результате анализа действующей системы найма персонала в ОАО «ЧМК» автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

  1.В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений,  которые и нуждаются в новом сотруднике.

  2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

  3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

  4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

  5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что в магазине за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

  6. Следует отметить и тот факт, что в 2006 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

  7. В условиях ОАО «ЧМК» средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки  уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

  8.В ходе анализа системы найма персонала в ОАО «ЧМК» автором было установлено, что наименее эффективным методом набора  на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей, в то время как затраты при использовании таких методов  набора персонала как Интернет и рекрутские агентства обошлись фирме в 26 тыс.руб., 6,35 тыс.рублей соответственно. Тем не менее использование именно СМИ на данный момент руководством службы подбора персонала является главным источником привлечения кандидатов на работу.

  9. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

  Таким образом, действующая система отбора персонала в ОАО «ЧМК» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

  
  

  3.3. Рекомендации по совершенствованию оценки персонала на предприятии

  Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

  Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики ОАО «ЧМК» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

  Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ.. При отборе кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования  выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

  Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

  1.   Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

  2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

  В ходе написания работы автором было установлено, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ОАО «ЧМК»   является использование интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора  на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

  В результате анализа действующей системы найма и оценки персонала в ОАО «ЧМК», произведенного во второй главе, автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

  1.В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений,  которые и нуждаются в новом сотруднике.

  2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

  3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

  4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

  5. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

  6. Следует отметить и тот факт, что в 2006 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

  7. В условиях ОАО «ЧМК»  средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки  уровень образования. Тот факт, что 30 человек не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 180 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

  8. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

  При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.

  Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки

  Наряду с этим руководству ОАО «ЧМК»  целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

  1.   Групповое собеседование

  2.   Тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

  Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

  ü  Общая информация;

  ü  Информация о перспективах работы в компании;

  ü  Информация об образовании;

  ü  Информация об опыте работы;

  ü  Информация о рекомендациях;

  ü  Информация о хобби, увлечениях;

  ü  Информация о самооценке;

  ü  «Маркетинговая информация»;

  Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

  Таким образом, при выполнении данных рекомендаций качество уровня технологии оценки персонала повысится и соответственно, предприятие выйдет на новый уровень своего развития.

  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  Заключение

  
  

  Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

  Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

  Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

  Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

  Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

  Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

  
  

   

  Библиграфия

  
  

  1. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.-М.:Экономика, 1990.

  2. Виханский О.С. Стратегическое управление :Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент».Москва,МГУ, 1998г.

  3. Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.: Дело, 1996г.

  4. Грачев М.В. Суперкадры управление персоналом и международные кор-порации.-М. :Наука, 1991 г.

  5. Деслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином, 1999г.

  6. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.-М.: Технологическая школа, 1992г.

  7. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии.М.:ГАУ, 2000г.

  8.  Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США.-М. :Наука, 1990г.

  9. Карлов Б. Деловая стратегия. :Концепция, содержания, символы.-М. :Экономика, 1997г.

  10.   Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом.-М.:ГАУ,2001г.

  11.   Кулаков М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку/Под, научн. ред. Ю.Г. Одегова.-М.:Изд-во РЭА, 1999г. 

  12.   Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Управление карьерой персонала в условиях производства.- М.:Изд-во РЭА, 1999г.

  13.   Менеджмент организации: Учеб. пособ./Под. ред. З.П. Румянцевой-М.:ИНФРА-М., 1997г.

  14.   М.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.-М.: Дело, 1992г.

  15.   Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы.-1997г.

  16.   Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006.

  17.   Монден Я.: Методы эффективного управления.-М.:Экономика,2001г.

  18.   Обегом Ю.Г. Эффективность системы управления персонала.Учеб. пособ. М.:Изд-во РЭА, 1999г.

  19.   Паркинсон С. Искусство управления.-СПб,2001г.

  20.   Питере Т., Утерман Р. В поисках эффективного управления .-СПб., 1993 г.

  21.   Пронников В.Н., Даданов И.Н. Управление персоналом в Япо-нии:очерки.-М. :Наука, 1996г.

  22.   Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предпри-ятия:Учеб. пособие .-М.:ГАУ, 1994г.

  23.   Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М. :ГАУ, 1997г.

  24.   Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?,М.,1996г.

  25.   Тедоор Ф. Принципы научного менеджмента.-М.,1991г.

  26.    Терещенко В.И. Организация и у правление -.опыт США.-М., 2000г.

  27.   Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научн. ред. проф.,д - ра Р. Марра-М.: Изд - во МГУ, 1998 г.

  28.   Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. –М., 2003

  29.   Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.

  30.   Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. –М.:Издательство «Экзамен», 2006.

  31.   Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. –М., 2002.

  32.   Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. –М., 2005.

  33.   Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М., 1997

  34.   Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2001.

  35.   Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.:Интел - Синтез, 1997 г

  36.   Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. 1994,№6

  37.   Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 1996.

  38.   Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М., 2002.

  39.   Шейл П. руководство по развитию персонала / Пер. с англ. СПб., 2004.

  
  
  

  Приложение А

  
  

  Оценочная форма для метода письменных характеристик

  Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________

  Должность ___________________________________________________

  Дата начала работы ____________________________________________

  Оценка работы ________________________________________________

  Рекомендации по развитию сотрудника ___________________________

  Подпись оцениваемого сотрудника _______________________________

  Подпись оценивающего менеджера ______________________________

  Приложение Б

  
  

  Рейтинговая шкала оценок (пример)

  Бальная оценка	Уровень эффективности
  5	Отлично
  4	Хорошо
  3	Приемлемо
  2	Плохо
  1	Неприемлемо

  
  

  Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________

  Должность ___________________________________________________

  Подразделение ________________________________________________

  
  

  Показатели работы	Оценка
  	1	2	3	4	5
  Качество работы
  Производительность труда
  Профессиональные знания
  Трудовая дисциплина
  Инициативность
  Исполнительность
  Аккуратность

  
  

  Приложение В

  
  

  Форма постановки целей оценки.

  Должность руководителя/ специалиста ___________________________

  Количественные цели:

  Снизить/увеличить с______до______ за________

  с______до_______за________

  Качественные цели:

  Разработать __________________________________________________

  Внедрить_____________________________________________________

  Усовершенствовать____________________________________________

  
  

  Приложение Г

  
  

  Список целей должности

  За период с _____________________по ___________________________

  _____________________________________________________________

  
  

  № п/п	Формулировка целей должности	Дата достижения	Оценка исполнения (н, с, в)
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  Обозначения: н – ниже требований; с – соответствует требованиям; в – выше требований.

  
  

  Приложение Д

  
  

  План действий (пример)

  
  

  Цель №1
  Дата, шаги, кто осуществляет?
  Ресурсы
  Цель №2
  Дата, шаги, кто осуществляет?
  Ресурсы

  
  

  Приложение Е

  
  

  Определение ключевых целей и навыков для менеджера по продажам (пример)

  Основные направления работы	Как измерять
  Продажа продукции	Полученная выручка
  Наем сотрудников отдела продаж	Количество нанятых сотрудников Способности к найму сотрудников (навык)
  Обучение	Количество пройденных курсов за год Результаты экзаменов и тестов(например, средняя оценка) Способность к обучению
  Общие способности, влияющие на эффективность работы	Способность к командной работе (навык) Способность к планированию (навык) Способность к рациональному использованию времени (навык)

  
  

  Приложение Ж

  
  

  Компания Х

  Главное оценочное собеседование

  Подготовительная форма для оцениваемого сотрудника

  Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________

  Ф.И. О.Ф. И.О.

  Дата составления ______________________________________________

  Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

  _______________________________________________________

  _______________________________________________________

  _______________________________________________________

  Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о работе оцениваемого сотрудника:

  _________________________________________________________

  _________________________________________________________

  _________________________________________________________

  Главные темы/вопросы для рассмотрения:

  _______________________________________________________

  _______________________________________________________

  _______________________________________________________

  Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

  ________________________________________________________

  ________________________________________________________

  ________________________________________________________

  Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

  __________________________________________________________

  __________________________________________________________

  Компания Х

  Главное оценочное собеседование

  Подготовительная форма для оценивающего менеджера

  Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________

  Ф.И.О. Ф.И.О.

  Дата составления ______________________________________________

  Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

  ___________________________________________________________

  ___________________________________________________________

  ___________________________________________________________

  Главные лица, с которыми необходимо прокоесультироваться о работе оцениваемого сотрудника:

  __________________________________________________________

  __________________________________________________________

  __________________________________________________________

  Главные темы/вопросы для рассмотрения:

  __________________________________________________________

  __________________________________________________________

  __________________________________________________________

  Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

  __________________________________________________________

  __________________________________________________________

  __________________________________________________________

  Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

  __________________________________________________________

  __________________________________________________________

  __________________________________________________________

  
  
  

  Компания Х

  Главное оценочное собеседование

  Результаты оценочного собеседования

  Оцениваемый ________________ Оценивающий __________________

  Ф.И.О.                                                                  Ф. И.О.

  Дата проведения собеседования ________________________________

  Оцениваемый в период с _______________по ____________________

  Комментарии о работе сотрудника

  _______________________________________________________________________________________________________________________________

  Комментарии о препятствиях, возникших при выполнении целей и задач ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  Цели и задачи на предстоящие 12 месяцев:

  _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  Цели развития оцениваемого сотрудника:

  _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  План карьеры оцениваемого сотрудника (не является обязательным разделом)

  _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  Другие комментарии

  _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  Оцениваемый __________________ Оценивающий _________________

  Подпись Подпись

  Дата _______________________

  Дата промежуточного собеседования нового цикла оценки ______________

  Дата первого мини – собеседования нового цикла оценки _______________

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  
  

  ---

  [1] Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы. - 2008. – с. 62.

  
  

  [2] Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – с. 73.

  
  

  [3] Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.

  [4] Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.

  
  
Скачать дипломную работу