Тема: Управление персоналом коммерческого банка

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Управление персоналом коммерческого банка
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:42:06
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Введение.. 3

  Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами современной организации.. 6

  1.1 Понятие. Место человеческих ресурсов в управлении организацией. Цели, задачи и функции системы управления человеческими ресурсами. 6

  1.2 Структурные элементы системы управления человеческими ресурсами. 11

  1.3 Принципы формирования кадровой политики. Кадровый менеджмент как составная часть стратегического менеджмента. 18

  Глава 2. Анализ системы управления персоналом коммерческого банка на примере отделения Вологодского отделения Северного банка Сбербанка Российской Федерации.. 23

  2.1 Общая характеристика отделения банка. 23

  2.2 Анализ системы управления персоналом.. 33

  2.2.1 Характеристика системы подбора и отбора персонала. 33

  2.2.2 Характеристика процесса адаптации. 34

  2.2.3 Формирование кадрового резерва. 34

  2.2.4  Методы развития персонала. 36

  2.2.5  Система оценки персонала. 38

  2.2.6 Мотивация персонала. 41

  2.3 Выявление проблем в системе управления персоналом.. 42

  Глава 3. Разработка предложений, направленных на совершенствование системы управления персоналом.. 50

  3.1 Внедрение практики  индивидуального карьеростроительства. 50

  3.2 Разработка программы адаптации новых кадров. 56

  Заключение.. 61

  Список использованных источников.. 64

  Приложение 1. 66

  Приложение 2. 67

   

   

  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации.

  Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

  Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

  Мотивационный механизм работников банковской сферы является объективной составляющей экономического механизма и механизма хозяйствования и включает некоторые их элементы. Поскольку мотивация - сложное многоаспектное понятие, то мотивационный механизм необходимо применять в комплексе, используя все инструменты экономического, социального, психологического блоков.

  Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных.

  Успех работы организации,  обеспечивают люди, работающие на нем. Принимая это во внимание, современная концепция управления предприятием выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с управлением кадровой политикой.

             Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного  развития, большую роль в совершенствовании управления являются инновации, в том числе в системе управления персоналом современной организации. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

           Целью дипломной работы является разработка мероприятий для совершенствования существующей системы управления персоналом.

  Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

  Ø Рассмотреть теоретические основы управления персоналом, в т.ч.: дать определение системе управления персоналом, охарактеризовать ее основные структурные элементы, рассмотреть принципы формирования кадровой политики.

  Ø  Проанализировать существующую систему управления персоналом в отделении коммерческого банка .

  Ø  Разработать мероприятия по совершенствованию системы   управления персоналом .

          Предметом исследования выступает система управления персоналом организации.

         Объект исследования –  системы управления персоналом Вологодского отделения Северного Банка Сбербанка Российской Федерации.

         Структура работы представляет собой три логически взаимосвязанные главы, введение, заключение, список литературы и приложения.

   Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставятся цели и задачи работы.

  Первая глава посвящена теории управления персоналом, в ней раскрывается содержание понятия «управление персоналом», анализируются и обобщаются основные теоретические концепции и школы в области управления человеческими ресурсами, рассматриваются основные элементы инновационной системы управления персоналом.

  Вторая глава – практическая. Здесь проводится анализ существующей системы управления персоналом в организации, выявляются проблемы в управлении и намечаются пути их решения.

  В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом для анализируемого предприятия.

            Для исследования  использованы работы известных авторов : Кибанова А.Я., Лукичевой Л.И., Макаровой И.К., Карташова С.А., Одегова Ю.Г., а также публикации в периодической печати по теме дипломного проекта.

  Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами современной организации

  1.1 Понятие. Место человеческих ресурсов в управлении организацией. Цели, задачи и функции системы управления человеческими ресурсами.

  
  

  До недавнего времени понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Функции отделов кадров сводились в основном к кадровому делопроизводству, оформлению приказов по служебным перемещениям, ведению личных дел работников. Такие службы играли вспомогательную роль, были идеологизированными и несамостоятельными в вопросах подбора и расстановки кадров. Деятельность в этой сфере была рассредоточена между различными подразделениями: отдел кадров оформлял приказы на зачисление работников и хранил кадровую информацию, отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, решал вопросы тарификации работников и рабочих мест, помимо этого существовали отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности. Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

  Под персоналом в настоящее время понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это - сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.[1]

  Именно организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом организации и, соответственно, менеджера по персоналу

  Современное управление персоналом - это система идей и приемов                   эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того  факта, что управление персоналом не может быть представлено в  виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В   нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир                   существует и развивается[2].

  Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы, которые будут более подробно рассмотрены в следующем параграфе[3]:

  · определение общей стратегии;

  · планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

  · привлечение, отбор и оценка персонала;

  · повышение квалификации персонала и его переподготовка;

  · система продвижения по службе (управление карьерой);

  · высвобождение персонала;

  · построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

  · политика заработной платы и социальных услуг;

  · управление затратами на персонал.

  В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

  Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций[4]. Рассмотрим сущность системы управления персоналом через описание ее функций, целей и задач.

  Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие[5].

  Цели управления персоналом можно представить в виде следующей схемы ( рис.1.1)

  		Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

   

   

  
  
  
  
  
  
  
  

   

   

   

  
  
  
  
  
  

  Рис.1.1 Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации[6]

  Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. Каждый из названных видов имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

  Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

  Научно – техническая цель – обеспечение заданного научно – технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

  Производственно – коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

  Социальная цель -  достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

  Следует, выделить функции управления:

  · планирование, т.е. координация ожидаемых результатов и способов их получения;

  · организация и регулирование, т.е. координация фактических действий по достижению результатов;

  · учет и контроль, т.е. обратная связь от объекта к субъектам для получения информации и получения результатов;

  · стимулирование, т.е. распределение финансовых ресурсов между звеньями.

  Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

  К числу основных задач управления персоналом относят[7]:

  1. Помощь фирме в достижении цели.

  2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

  3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

  4. Совершенствование систем мотивации.

  5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

  6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

  7. Сохранение благоприятного климата.

  8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

  9. Поднималась творческая активность персонала.

  10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

  11.   Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

  Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей и задач.

  Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных (способности, мотивация, свойства личности) и количественных характеристик целям организации.

  
  

  1.2 Структурные элементы системы управления человеческими ресурсами.

  
  

  Система управления персоналом организации – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

  Система управления персоналом  предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений[8].

  Основные элементы системы управления персоналом мы можем представить в виде следующей схемы (см. рис 1.2).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  рис. 1.2 Элементы системы управления персоналом[9]

   

  Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

  Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

  Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет  приема персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

  Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-  психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

  Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

  Подсистема управления развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно – профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

  Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции:  управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно - методического обеспечения системы управления персоналом.

  Подсистема управления социальным развитием осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно – бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

  Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

  Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

  Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и  техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно – технической информацией, организация работы массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

  Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

  Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей[10]:

  1. Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

  2. Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

  3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».[11]

  Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории, как «методы кнута». Осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает:

  · организационное регламентирование – определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачами, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

  · организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно – технические нормативы (технические условия, стандарты); технологические; эксплуатационно – ремонтные; трудовые нормативы; финансово – кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд  банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально – снабженческие и транспортные нормативы (нормы расходов, нормы простоев); организационно – управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка).

  · организационно – методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно – методическкого инструктирования относятся: должностные инструкции, методические оказания, описывающие выполнение комплексов работ, рабочие инструкции определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

  Акты организационного нормирования и организационно – методического инструктирования являются нормативами. Они издаются руководителями организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

  Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами не ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Приказ – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

  Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

  Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико – экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.[12]

  С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Огромное значение в системе материального стимулирования  имеет организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

  В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимоотношения системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

  Социально – психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально – психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две группы: социологические методы и психологические методы.[13]

  Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов управления персоналом.

  Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, они позволяют выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

  Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.[14].

  Психологические методы играют важную роль при работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.[15]

  Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов; разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

  
  
  
  

  1.3 Принципы формирования кадровой политики. Кадровый менеджмент как составная часть стратегического менеджмента.

  
  

  Формирование кадровой политики организации должно проис­ходить в следующей последовательности:[16]

  ·   разработка общих принципов кадровой политики, определе­ние приоритетов целей;

  ·   планирование потребности в персонале, формирование струк­туры и штата, создание резерва кадров;

  ·   создание и поддержка системы кадровой информации, осуще­ствление кадрового контроллинга;

  ·   формулирование принципов распределения средств, обеспече­ние эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

  ·   обеспечение программы развития персонала, профориента­ция и адаптация сотрудников, планирование индивидуаль­ного продвижения, формирование команд, профессиональ­ная подготовка, повышение квалификации и переподготов­ка кадров;

  ·   анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.               

  Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяй­ственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комп­лексных функциональных подсистемах: управления научно-­технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внешне-хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кад­ровой политики влияют на решения в этих комплексных функ­циональных подсистемах.

  Следует учитывать, что не только орга­низация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели име­ет и каждый работник организации. Если исходить из необходи­мости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение инди­видуальных и организационных целей. Это означает, что при воз­никновении конфликтов нужно искать справедливые компромис­сы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Прак­тика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

   Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристики приведены в таблице 1.1

  Таблица 1.1

  Характеристики важнейших принципов формирования кадровой политики организации[17]

  Основные направления	Принцип	Характеристика
  1	2	3
  1.Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей ( основной)	Необходимо найти частные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
  2.Подбор и расстановка кадров	Соответствия	Требуется соответствие объема знаний, полномочий и ответственности возможностям человека
  	Профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
  	Практических достижений	Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
  	Индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства. соответствующие требования
  	Конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
  3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
  	Ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
  	Индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
  	Проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
  	Соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
  	Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявления склонностей и т.п.
  4.Оценка и аттестация персонала	Отбора показателей оценки	Система показателей, учиты-вающих цели оценок, их критерии и частоту
  	Оценки квалификации	Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
  	Оценки осуществления заданий	Оценка результативности деятельности
  5.Развитие персонала	Повышение квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
  	Самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль , влияние на формирование методов исполнения
  	Саморазвития	Способность и возможность самореализации
  6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Соответствия оплаты труда объему и сложности выполнения работы	Эффективная система оплаты труда
  	Равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач. обязанностей и показателей
  	Мотивация	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

  
  

  Формулировки основных положений кадро­вой политики  организации могут быть представлены следующим образом: [18]

  · организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловлива­ющих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов региона (государства) и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии организации на конкретном этапе;

  · выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демо­графических, политических, экономических, правовых и других из­менений внешней среды и их влияния на персонал организации;

  · создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

  · достижение глубокого осознания руководителями всех уровней ре­шающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

  · реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факто­ров, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уров­не, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

  · формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход

  · к реализации стоящих задач как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных  структурных подразделений;

  · достижение высокой эффективности средств, направляемых орга­низацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издер­жек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

  · постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к опре­делению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на нова­торское лидерство и интеграцию функций управления персоналом.

           Кадровая политика предприятия осуществляется в определенной ( по отношению к предприятию) внешней среде. Внешние факторы воздействия: такие факторы, как правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние эко­номические условия, характер рынка рабочей силы и прочие, ока­зывают значительное влияние на кадровую политику предпри­ятия и ее программы.

  Схематично составляющие кадровой политики и воздействие внешних и внутренних факторов организации на неё приведены в Приложении 1.

  Ос­новной упор в своей деятельности и высшее руководство орга­низации, и менеджеры должны делать на комплексное, систем­ное решение проблем управления персоналом.

  Таким образом, современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий внешней и внутернней среды и в настоящий момент управление персоналом не может быть представлено в  виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

  Каждая орагнизация вырабатывает свои принципы формирования кадровой политики, выделяя для себя главное, при этом в той или иной мере задействует все виды имеющихся методов управления.

                                                                                                    

  Глава 2. Анализ системы управления персоналом коммерческого банка на примере отделения Вологодского отделения Северного банка Сбербанка Российской Федерации

  2.1 Общая характеристика отделения банка

  
  

  Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР “О банках и банковской деятельности в РСФСР”. Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% акций уставного капитала). В составе  Сбербанка 18 территориальных банков.

  Северный банк обслуживает территорию:  Ярославской, Костромской, Ивановской, Вологодской, Архангельской областей, Ненецкого автономного округа.

  Разветвленная филиальная сеть Банка определяет необходимость сохранения четырехзвенной структуры: центральный аппарат – территориальные банки – отделения – филиалы и агентства.

  Сбербанк России — это лидер банковской системы России, основа ее стабильности и надежности. Присутствие Банка во всех секторах рынка банковских услуг делают его альтернативой любому другому банку России и обеспечивает функционирование банковской системы страны в любых условиях.

  Сегодня Северный банк - это универсальный коммерческий банк, предоставляющий наиболее полный перечень услуг как населению, так и предприятиям и организациям. Филиальная сеть насчитывает 815 подразделений, занятых обслуживанием клиентов, и охватывает всю территорию пяти областей. Дополнительный офис, предоставляющий услуги населению, имеется даже в самой северной точке России – на Новой земле, он считается самым северным банковским офисом в мире. Северный банк Сбербанка России является безусловным лидером по основным банковским услугам во всех  регионах своей деятельности. Коллектив банка составляет свыше 9,8 тысяч сотрудников[19].

  Северный банк обслуживает свыше 80 тысяч счетов корпоративных клиентов (юридических лиц и индивидуальных предпринимателей), среди которых как крупнейшие градообразующие предприятия, государственные учреждения, так и предприятия малого и среднего бизнеса. Треть выданных предприятиям и организациям банковских ссуд на территории пяти областей приходится на Северный банк. В целом кредитный портфель юридическим лицам и населению уверенно перешагнул отметку в 100 миллиардов рублей. В абсолютном выражении объем кредитного портфеля юридических лиц достиг 68,6 млрд. руб., населению - 33,4 млрд.руб.,

  Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ.

  В соответствии с «Положением о филиале Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (Сбербанка России) открытого акционерного общества – Вологодском банке» Вологодское отделение № 8638 Сберегательного банка РФ (отделение банка) является филиалом Сберегательного банка РФ и осуществляет банковскую деятельность на территории города (района). Отделение банка входит в единую организационную структуру Сбербанка России и непосредственно подведомственно территориальному банку Сбербанка России - Северному банку.

  Отделение банка в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, нормативными актами Сбербанка России,  территориального банка.

  В соответствии с учредительными документами целью деятельности отделения банка является:[20]

  ·  привлечение денежных средств от юридических и физических лиц (в дальнейшем по тексту – клиентов) и размещение их на условиях возвратности, платности и срочности;

  ·  осуществление расчетно-кассового обслуживания клиентов;

  ·  обеспечение сохранности денежных средств и ценностей клиентов, вверенных отделению банка.

  Отделение банка от имени Сбербанка России оказывает широкий спектр банковских услуг как физическим, так и юридическим лицам.

  Отделение совершает сделки и иные юридические действия от имени Сбербанка РФ и в его интересах. От имени Сбербанка России отделение может выполнять следующие банковские операции и услуги:

  ·  прием и выдачу вкладов и других видов сбережений;

  ·  прием платежей от клиентов;

  ·  долгосрочное и краткосрочное кредитование физических и юридических лиц;

  ·  продажу, покупку и управление государственными и другими ценными бумагами;

  ·  реализацию ценных билетов;

  ·  осуществление расчетов по поручению клиентов, их кассовое обслуживание, а также услуги по инкассации;

  ·  ведение счетов клиентов;

  ·  проведение операций по обмену валюты и других валютных операций в установленном Сбербанком России порядке;

  ·  привлечение и размещение средств, управление ценными бумагами по поручению клиентов (доверительные операции);

  ·  другие операции по банковскому обслуживанию клиентов в соответствии с лицензией Центрального банка РФ и с разрешения Сбербанка России.

  Вологодское отделение СБ РФ можно назвать крупнейшим банком в регионе. Так, по данным за 2006 год по Вологодской области на Сбербанк приходилось более 2 млн. счетов, открытых физическим лицам и около 14 тыс. счетов - юридическим лицам. Общая сумма вкладов составляла 3,3 млрд. рублей и примерно 20 млн. долларов. Кредитный портфель на тот же период был равен 2,7 млрд. рублей, из которых 2,5 млрд. были предоставлены юридическим лицам. Доля вкладов в Вологодское отделение СБ РФ составила 65% всех вкладов в области.[21]

  Банковские ресурсы формируются в результате проведения банком пассивных операций. К ним относятся, в первую очередь: привлечение денежных средств во вклады, привлечение на хранение средств на счетах, получение займов на межбанковском рынке, размещение собственных ценных бумаг и др.

  Динамика активов Вологодского отделения Сбербанка. за период с 2003 по 2006 гг.представлены в табл. 1.1:

  1.  Активы баланса увеличились почти 2,5 раза. Наибольшее увеличение наблюдается по статье «Средства кредитных организации», здесь произошло увеличение в 8 раз.

  2.  Увеличились более чем в 2 раза статьи «Денежные средства», «Чистая ссудная задолженность» и «Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы».

  3. За рассматриваемый период произошло снижение статей баланса «Средства кредитных организаций в ЦБ РФ», «Требования по получению процентов» и «Прочие активы»

  4. Чистые вложения в торговые ценные бумаги остались на прежнем уровне.

  
  
  
  

  Таблица 1.1

  Динамика активов баланса Вологодского отделения, тыс. руб.[22]

  Наименование статей	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2006 г. к 2003 г.,  %
  1. Денежные средства	282457	483398	619903	805873	285,3
  2. Средства кредитных организаций в ЦБ РФ	1054487	866244	851756	844174	80,1
  2.1. Обязательные резервы	988936	449666	568088	715790	72,4
  3. Средства в кредитных организациях	5747	26511	35247	45821	797,3
  4. Чистые вложения в торговые ценные бумаги	2166641	2367389	2249505	2201561	101,6
  5. Чистая ссудная задолженность	8677630	13532138	18593601	25473233	293,6
  6. Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения	621945	438310	659934	989901	159,2
  7. Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи	852115	770727	867286	971360	114,0
  8. Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы	754046	868531	1319649	1715544	227,5
  9. Требования по получению процентов	44723	16648	16269	16054	35,9
  10. Прочие активы	176818	72979	158647	46234	26,1
  11. Всего активов	14636610	19442877	25371798	33825547	231,1

  
  

  Таблица 1.2

  Динамика пассивов баланса Вологодского отделения, тыс. руб.

  
  

  Наименование статей	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2006 г. к 2003 г.,  %
  1. Средства кредитных организаций	416715	426414	1150558	1725837	414,2
  2. Средства клиентов (некредитных организаций)	11748369	16371991	20427779	25534723	217,3
  2.1. Вклады физических лиц	9579145	11839856	15001123	18751403	195,8
  3. Выпущенные долговые обязательства	752796	633048	866930	1083662	144,0
  4. Обязательства по уплате процентов	135292	162563	179686	197654	146,1
  5. Прочие обязательства	179267	95069	146475	183093	102,1
  6. Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера	4654	18545	49939	74908	1609,5
  7. Источники собственных средств	1399515	1735245	2550430	3188037	227,8
  8. Всего пассивов	14636609	19442877	25371798	33825547	231,1

  Данные по динамике пассивов Вологодского отделения свидетельствует о том, что за период с 2003 по 2006 гг.:

  1. Пассивы баланса соответственно увеличились почти 2,5 раза.

  2. Статья «средства кредитных организаций» увеличилась в 4 раза.

  3. Собственные средства банка увеличились более чем в 2 раза.

  Можно сделать вывод, что баланс Вологодского отделения Сбербанка за 4 года увеличился почти в 2,5 раза. Это говорит об улучшении финансового положения банка, а значит и об усилении влияния банка в регионе.

  Рис 2.1 Организационная структура Вологодского отделения Северного банка

  В табл. 2.1. представлены особенности содержания и организации труда персонала Вологодского отделения Северного банка и приоритетные направления управления его персоналом[23].

  Таблица 2.1

  Особенности содержания и организации труда и связанные с ними особенности управления персоналом

  Особенности содержания и организации труда в банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
  А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
  Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.
  Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности.	Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения.
  Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости
  Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
  Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
  Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
  Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
  Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений	Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д.
  Высокий уровень внутрибанковской специализации	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных
  В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников
  Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета	с одной стороны, это даёт большую свободу администрации в оплате;с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) были открыты для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли.

  
  

  Из табл. 2.1. видно, что в  работе с персоналом необходимо учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

  Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

  Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед, которые не только "отняли" у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

  Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д.

  Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персона коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

  Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

  Учитывая затруднённые условия деятельности работников коммерческих банков, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима соответствующая психологическая готовность к работе в этих условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

  Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке.

  2.2 Анализ системы управления персоналом

  2.2.1 Характеристика системы подбора и отбора персонала

  Все аспекты, связанные с подбором персонала в Вологодском отделении регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала организации.

   Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:[24]

  §  непосредственный заказчик;

  §  юрисконсульт

  §  служба персонала

           Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

  §  начальник филиала Вологодского отделения банка;

  §  руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

  Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники службы персонала.

  По согласованию со службой персонала, руководители структурных подразделений  могут поручать работу по вакансиям службе персонала.

  Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

  Из аналитических данных следует, что наиболее часто подбор персонала в 2005 -2006 г происходил по объявлению в СМИ (57%) , далее по частоте использования следует подбор кадров через службу занятости (16%) , 7% сотрудников были приняты по рекомендации сотрудников, эту категорию составили сотрудники управления и филиалов банка , остальные источники подбора персонала использовались не значительно. При приеме на работу для получения сведений используется собеседование, которое проводит служба персонала[25].   В случае имеющейся незаполненной вакансии, может проводиться конкурс документов претендентов на должность, в котором принимают участие все заинтересованные лица. Практически все работники  принимается на работу с испытательным сроком длительностью 3 месяца.

  
  

  2.2.2 Характеристика процесса адаптации

  За организацию процесса адаптации персонала  ответственны  менеджеры службы персонала.

  На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в Вологодском отделении  необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только начальные шаги адаптации, когда сотрудник знакомиться с сослуживцами, своими обязанностями и далее процесс адаптации индивидуален в каждом конкретном случае и службой персонала не отлеживается. Эффективность процесса адаптации не оценивается, что также отрицательно сказывается на процессе вхождения в новую должность.

  
  

  2.2.3 Формирование кадрового резерва

  Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

  Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях:[26]

  ·   обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;

  ·   организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;

  ·   повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

  ·   формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:

  * объективность процедуры формирования кадрового резерва;

  * системность и последовательность подготовки кандидатов;

  * добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.

  Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе:[27]

  ·   анализа структуры компании;

  ·   анализа результатов аттестации персонала, оценки;

  ·   рекомендаций руководителей структурных подразделений и филиалов;

  ·   индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

  Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

  На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва Службой персонала в компании  разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.[28]

  Оценка сотрудников кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

  Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:[29]

  · о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;

  · о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;

  · о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

    Данная схема работы с кадровым резервом внедряется впервые, и находится сейчас   на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв.

  В 2006 году в резерве Вологодского отделения  состояли:[30]

  * на руководителей высшего звена 8 человек;

  * на руководителей среднего звена 55 человек.

  Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.

  Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

  Два раза в году молодые специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой  Управляющим.

  
  
  

  2.2.4  Методы развития персонала

  
  

             Положение об обучении сотрудников банка регламентирует порядок обучения персонала с целью: [31]

  ·   повышения профессионального уровня сотрудников компании;

  ·   подготовки и развития кадрового резерва;

  ·   дополнительной мотивации сотрудников;

  Обучение персонала компании в соответствие с целями и задачами обучения предполагает следующие формы обучения:

  ·   внешнее долгосрочное обучение с целью получения второго высшего образования; дополнительного к высшему ; ученой степени;

  ·   внешнее краткосрочное обучение с целью повышения квалификации сотрудников: учебно-методические семинары; тренинги;

  ·   корпоративное обучение с привлечением преподавателей, тренеров на базе офисов компании: учебно-методические семинары, тренинги;

  ·   автономное (внутреннее) обучение с привлечением специалистов компании;

  ·   дистанционное обучение – обучение на рабочих местах (самообучение) с помощью дистанционных программ обучения.

         Ведущей формой обучения в регионах является организация  учебно-методических занятий  для специалистов одного профиля на базе лучших учебных центров и передовых предприятий, а также в центральном офисе банка.

  Основными методами оценки эффективности обучения выступают: [32]

  ·  ежегодная аттестация;

  ·  оценка деятельности сотрудников непосредственными руководителями

  ·  групповая оценка

  Основным документом, непосредственно регламентирующим организацию обучения, является учебный план, разработанный службой персонала на основе профессиональных образовательных программ и требований практической деятельности с учетом потребности в обучении персонала, выявленной в ходе аттестации; деловой оценки персонала.

  Помимо согласованного плана обучения служба персонала постоянно информирует заинтересованные подразделения об актуальных семинарах, нацеленных на профессиональное развитие сотрудников. 

  2.2.5  Система оценки персонала

  Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала  регламентирует Положение об аттестации персонала.

  Аттестация персонала осуществляется с целью: [33]

  ·   повышения профессионального уровня специалистов;

  ·   оптимизации деятельности структурных подразделений;

  ·   совершенствования процессов управления персоналом.

  Задачи аттестации персонала:

  Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.

  Выявление потенциала развития сотрудников.

  Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.

  Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.

  Оценка квалификационного уровня работника осуществляется комплексно (профессиональные, деловые и личностные качества) и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.

  Аттестация персонала проводится на основании распоряжения управляющего отделения банка. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры  аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.[34]

  При проведении текущей аттестации учитываются результаты всех предыдущих аттестаций.

  Ответственные исполнители службы персонала готовят все необходимые материалы для организации процедуры аттестации; организуют и проводят все, закрепленные за службой персонала  этапы процедуры аттестации; собирают и обрабатывают информацию; готовят итоговые отчеты.

  В рамках процедуры аттестации руководители структурных подразделений или руководители отделов ежеквартально осуществляют оценку текущей деятельности сотрудников структурного подразделения; постановку целей для каждого сотрудника на предстоящий период (3 месяца). Результаты оценки передаются ответственным исполнителям Директору по персоналу.[35]

  Отчеты по результатам ежеквартальной оценки, предоставляются ответственными исполнителями в аттестационную комиссию для вынесения заключений по аттестации и утверждения квалификационных разрядов.

  Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются управляющему отделения банка; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

  Использование результатов аттестации:[36]

  §  На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании.

  §  Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.

  §  На основании присвоенных по итогам аттестации квалификационных разрядов рассчитывается размер переменной части заработной платы сотрудников.

            Результаты  аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

  §  об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).

  §  о повышении сотрудника в должности;

  Регулярная   и   систематическая   оценка   сотрудников   предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнении.

  Оценка, при наличии обратной связи с оцениваемыми, дает целый ряд положительных для организации эффектов, что на практике, по нашему мнению, осуществляется через следующие воздействия:

  ·   Положительное   воздействие   на  мотивацию   сотрудников.   Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать   свое   поведение   на   рабочем   месте   и   добиться повышения производительности труда;

  ·   Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает
  возможность   определить   недостатки   в   квалификационном   уровне
  каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

  ·   Эффективное   прогнозирование   и   планирование   профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников позволяет выявить их слабые и  сильные профессиональные  качества,  что  позволяет качественно подготовить     индивидуальные     планы     развития     и    эффективно прогнозировать карьеру;

  Принятие   решений   о   вознаграждении,   продвижении,   увольнении.

  2.2.6 Мотивация персонала

  В настоящее время мотивация в Вологодском отделении банка представлена материальной и нематериальной составляющими.

  Материальная составляющая – это оплата труда в денежной форме. Оплата труда представляет из себя должностной оклад равный для равных должностей и надбавки за особый характер работы, размер которой индивидуален для каждого сотрудника. Оплата за труд поступает на индивидуальные карточные счета сотрудников и обсуждать размеры оплаты в банке не принято.

  Сотрудникам выплачивается ежегодная премия по итогам года, каждый имеет право на получение 2 раза в год материальной помощи в размере среднего заработка.

  Для высшего руководства предусмотрены и другие материальные поощрения в виде акций банка.

  Структура денежного вознаграждения, которое состоит из постоянной части, отражающей квалификационную составляющую эффективной заработной платы, и переменной части, привязывающей величину вознаграждения к результатам деятельности компании (бизнеса, подразделения). Соотношение постоянной части варьируется в зависимости от степени влияния сотрудников на конечный результат и, как правило, для фронт-офисных работников составляет 30-50%, а для работников поддерживающих подразделений - 50-80% от уровня эффективной заработной платы.[37]

  Помимо тарифных выплат в системе также предусмотрены так называемые «надтарифные» выплаты, которые могут включать: доплаты за совмещение профессий и должностей, расширение зон обслуживания, выполнение работы временно отсутствующего работника;
  вознаграждение за продолжительность непрерывной работы, ежемесячные надбавки к тарифной ставке за квалификацию и другие стимулирующие выплаты.

  Вознаграждение за продолжительность непрерывной работы устанавливается в виде ежемесячной надбавки, исчисляемой в процентах к должностному окладу,  в зависимости от стажа непрерывной работы в данном банке.

  В целях материального поощрения качественной и эффективной работы установлены системы премирования и стимулирующих доплат и надбавок.

  К стимулирующим доплатам можно, отнести помесячные надбавки за звание «Лучший сотрудник месяца», которое предусмотрено Положением о заработной плате сотрудников отделения банка.

  На сегодняшний день структура среднемесячных доходов всех сотрудников отделения выглядит следующим образом:

  ·   30% - твердый оклад (достаточно низкие)

  ·   70% - премиальные выплаты (месячные, квартальные) – зависят от результатов работы отделения.

  Подобная структура определяется:

  Достаточно низкими окладами;

  Сильной зависимостью премиальных выплат от финансовых результатов деятельности («Положение о премировании сотрудников Северного банка Сбербанка России»).

  Понятно, что на финансовый результат отделения по разному могут влиять кредитные работники и операционно-кассовые, тем более сотрудники обеспечивающих подразделений (бухгалтерия, служба внутреннего контроля и т.д.).

  В этой связи и мотивация совершенно различна. Особенно ярко это проявляется в кризисных ситуациях (невыполнение плана по кредитованию), на решение которых ряд категорий сотрудников вообще влиять не могут, но премии не получают.

  Нематериальная мотивация представлена следующими составляющими: все сотрудники банка проходят обязательную  оценку и имеют возможность обучения без отрыва от производства.

  2.3 Выявление проблем в системе управления персоналом 

  
  

  Для оценки существующей системы управления персоналом рассмотрим результаты обследования проводимые в Вологодском отделении Северного банка.

  Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом[38].

  Было опрошено 135 сотрудников управления Вологодского отделения Северного банка СБ РФ. Из них:

  Операционистов – 54 человека

  Специалистов –  66 человек

  Руководителей – 15 человек.

  Оцените: насколько Вам удается реализовать свой профессиональный  потенциал  в Вологодском отделении Северного банка ?

  рис.2.2  Структура ответов сотрудников о реализации индивидуального потенциала

  Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50% потенциала.

  Насколько Вы удовлетворены работой  ?

  а) я вполне удовлетворен своей работой

  б) я совершенно не удовлетворен своей работой

  Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4% операционистов и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

  Какие из факторов отрицательно влияют на реализацию Ваших способностей в банке?

  рис.2.3 Структура ответов об  отрицательно влияющих факторах

  Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают:

  · 46% сотрудников к отрицательно влияющим факторам отнесли отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

  · каждый третий (32%) отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабое моральное стимулирование.

  · Каждый пятый отметил не корректные отношения между сотрудниками (22%).

  Как вы оцениваете возможности своего дальнейшего продвижения по служебной лестнице?

  рис.2.4  Структура ответов о возможности служебного продвижения

  Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 16% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (39% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа.

  Как Вы оцениваете психологический климат на рабочем месте?

   

  рис.2.5 Структура ответов сотрудников о психологическом климате

  
  

  Как видно из представленных данных ( рис.2.5) большинство сотрудников довольны создавшимся в банке психологическим климатом и считают,  тех, кто считает, что  он требует корректировки – 21%.

  На вопрос о степени развитости корпоративности получены следующие ответы ( рис. 2.6) :

  рис. 2.6 Ответы сотрудников о корпоративности в Вологодском отделении Северного банка

  Ответы показывают, что большинство опрошенных сотрудников – 56% считают, что корпоративность в банке развита, частичное развитие корпоративности признают 17% работников, и только 27% считают, что корпоративность совершенно отсутствует.

  Устраивает ли Вас принятая в организации  система оплаты труда ?

  Рис. 2.7 Структура ответов о принятой системе  материального стимулирования

  Выявление отношения к системе материального стимулирования выявило, что большинство работников удовлетворены полностью или частично принятой в организации системой оплаты труда ( 42%), тех, кого полностью не устраивает принятая в организации система оплаты труда 58%.

  Последний вопрос касался наиболее важных факторов мотивации работников и каждый отвечающий мог выбрать любые два ответа из предложенных. Ответы полученные в ходе опроса ( рис. 2.9) распределились следующим образом: большинство опрошенных ( 79%)  мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о возможности карьерного роста, за него отдали голоса 67% сотрудников, третье место занял ответ «публичное признание заслуг» - 65%,  корпоративность набрала - 62%, хорошие условия труда мотивируют в меньшей степени, но за них отдали голоса более половины участников опроса.

            рис. 2.9  Иллюстрация ответов о наиболее важных аспектах  мотивации

          Таким образом, результаты исследования мнения сотрудников свидетельствуют о том, что многие сотрудники реально оценивают состояние системы управления персоналом, видят слабые стороны в политике  управления персоналом предприятия.

          Ожидая сотрудников связаны с хорошей заработной платой, возможностью карьерного роста и хорошим психологическим климатом в коллективе.

           При этом большинство работников вполне устраивает принятая в банке система материального вознаграждения и следовательно, система не требует изменений.

  выводы по главе:

   

  Анализ системы управления персоналом  позволяет сделать следующие выводы:

  В настоящее время система управления персоналом не достаточно эффективна, что подтверждается анализом результатов опроса сотрудников управления Вологодского отделения Северного банка о действующей системе управления персоналом дал следующие результаты:

  В полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50% потенциала.

  Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4% операционистов и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

  Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают: 46% сотрудников к отрицательно влияющим факторам отнесли отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом; каждый третий (32%) отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабое моральное стимулирование; каждый пятый отметил не корректные отношения между сотрудниками (22%).

            Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 16% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (39% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа.

  Большинство сотрудников довольны создавшимся в банке психологическим климатом и считают,  тех, кто считает, что  он требует корректировки – 21%.

  Большинство опрошенных сотрудников – 56% считают, что корпоративность в банке развита, частичное развитие корпоративности признают 17% работников, и только 27% считают, что корпоративность совершенно отсутствует

  Выявление отношения к системе материального стимулирования выявило, что большинство работников удовлетворены полностью или частично принятой в организации системой оплаты труда ( 42%), тех, кого полностью не устраивает принятая в организации система оплаты труда 58%.

  Ожидания сотрудников в части мотивации труда по результатам опроса большинство опрошенных ( 79%)  мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о возможности карьерного роста, за него отдали голоса 67% сотрудников, третье место занял ответ «публичное признание заслуг» - 65%,  корпоративность набрала - 62%, хорошие условия труда мотивируют в меньшей степени, но за них отдали голоса более половины участников опроса.

    Предложения по оптимизации системы управления должны основываться на результатах, полученных в результате опроса, следовательно, для совершенствования системы управления персоналом необходимо : разработать Положение об адаптации новых сотрудников: дать  предложения по индивидуальному карьеростроительству сотрудников и повысить мотивированность персонала к труду через повышение корпоративности в организации.

  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Разработка предложений, направленных на совершенствование системы управления персоналом

  3.1 Внедрение практики  индивидуального карьеростроительства

  Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

  Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.[39]

  Первое . что необходимо сделать для начала карьерного индивидуального строительства, это – внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

  Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц отделения банка ( таблица 3.2), где применены следующие условные обозначения:

  О – отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

  У – участвует в выполнении данной функции;

  П – представляет исходные данные для выполнения функции;

  С – согласовывает документ по данной функции;

  Р – принимает решение, утверждает документ.

  Поскольку в организации нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

  Таблица 3.2

  Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

                                

  	Дирекция	Служба  персонала		Общественная комиссия
  Наименование функций управления.			Началь- ники отделов
  Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
  Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
  Совершенствование организации замещения должностей	Р	О	У	С
  Проведение конкурсов на заме- щение вакантных должностей	Р	О	П	У
  Повышение квалификации ра- ботников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
  Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	у
  Организация учета по управлению деловой  карьерой и резервом	Р	О	П	С
  Изучение расстановки и использова-   ния специалистов, а также  деловых качеств· работников	Р	О	П	С
  Создание резервов на выдвижение	Р	О	.у	С
  Контроль выполнения руководи телями подразделений работы по управлению деловой карье- рой и кадровым резервом	Р	О	П	у
  Изучение движения кадров	Р	О	П	С
  Составление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
  Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
  Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
  Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

  Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

  Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как  их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

  Тем не менее  можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы — препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.

  Таблица 3.3

  Постановка личных конечных целей карьеры[40]

  Для достижения поставленных целей специалисту необходимо решить следующие задачи:	мероприятия	Время
  В плане развития служебной деятельности
  В области экономического положения
  В области здоровья и физического воспитания
  В области взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений
  В области моральной мотивации и психического состояния
  В семейной жизни

  Далее надо определить  сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих  людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая  не нравится.

  Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна  определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.

              Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на  всей организации, схема влияния управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 3.1

  рис.3.1 Схема влияния системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности  организации[41]

  
  

  Консультация со стороны руководителя обычно является ча­стью оценки исполнения обязанностей работником. Характер­ной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только по­нять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планиро­ванию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможно­стях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно име­ют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

            Что касается информированности работников о вакансиях в компании. то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

             1. сотрудники информируются не только  о свободном месте,  но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

             2. информация должна даваться не менее, чем за 5 – 6 недель до объявления набора извне;

             3. правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;

              4. стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

              5. каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;

               6. работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

              Предложенные меры  по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании  станут  дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

  Кроме того, могут быть разработаны и предложены  альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему - и с ним своему предприятию! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может.

  Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное - о благе организации, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

  
  

  3.2 Разработка программы адаптации новых кадров

  Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.
  Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации[42].             

  Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

  Выделим этапы создания эффективной процедуры:

  Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

  Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

  В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

  Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

  Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

  Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников :

  1 этап. Знакомство с отделением банка . Новый сотрудник поступает на работу.

             Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

  Необходимо объяснить новому сотруднику,

  Ö где можно пообедать;

  Ö где что находится в  помещении офиса;

  Ö можно ли курить и где;

  Ö когда, где и как будет выплачиваться зарплата;

  Ö кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте ;

  Ö где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);

  Ö что делать в случае возникновения чрезвычайной ситуации.

             Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о  деятельности  организации в целом:

  Ö чем занимается ;

  Ö какие виды  услуг предлагает;

  Ö кто относится к числу  клиентов;

  Ö как работает предприятие в целом;

  Ö какой имидж хочет создать своему банку;

  Ö что представляют собой  конкуренты, и за счет чего банку удается опережать их;

  Ö какие отношения и традиции сложились в  трудовом коллективе.

     Постараться ответить на интересующие его вопросы.

          Необходимо  рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

          Таким образом на первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о деятельности своего банка.

              Этап 2 . Введение в должность.

             Необходимо показать  новому сотруднику его место в структуре банка. Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.

               Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем: какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник; на каком оборудовании он будет работать ; с кем он будет работать; кому он будет отчитываться о проделанной работе.

           Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

            Этап 3. исполнение обязанностей

           Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

              Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы  работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом  трудового коллектива.

  Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника

             Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того, чтобы  быть уверенными в том, что он хорошо усвоил  уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

            Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

  Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

  Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в системе банка.

  К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимо­отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

  Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

  Таблица 3.1

   Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника:

  Вид контроля	Цель контроля	ответственный	Сроки выполнения
  Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
  Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 недели 1 месяц
  Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Менеджер по персоналу	ежемесячно
  Итоговый контроль	Оценка соответствия работника должности   оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 месяца работы

  Аттестация по результатам испытательного срока

  Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

  Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

   Процедура оценки:

  1. менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации

  2. обработка полученной информации.

  3. формирование заключения на сотрудника.

  4. принятие решения непосредственным руководителем на основе заключения: прием в  постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение

  5. непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

  Предлагаемая анкета работника после завершения периода адаптации приведена в Приложении 2.

  
  

  Заключение

  
  

  Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий внешней и внутернней среды и в настоящий момент управление персоналом не может быть представлено в  виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

  Каждая орагнизация вырабатывает свои принципы формирования кадровой политики, выделяя для себя главное, при этом в той или иной мере задействует все виды имеющихся методов управления.

  Система управления персоналом в настоящей работе рассмотрена на примере коммерческого банка - Вологодского отделения Северного банка Сбербанка Россйиксой Федерации.

  В настоящее время система управления персоналом не достаточно эффективна, что подтверждается анализом результатов опроса сотрудников управления Вологодского отделения Северного банка о действующей системе управления персоналом дал следующие результаты:

  В полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50% потенциала.

  Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4% операционистов и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

  Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают: 46% сотрудников к отрицательно влияющим факторам отнесли отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом; каждый третий (32%) отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабое моральное стимулирование; каждый пятый отметил не корректные отношения между сотрудниками (22%).

            Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 16% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (39% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа.

  Большинство сотрудников довольны создавшимся в банке психологическим климатом и считают,  тех, кто считает, что  он требует корректировки – 21%.

  Большинство опрошенных сотрудников – 56% считают, что корпоративность в банке развита, частичное развитие корпоративности признают 17% работников, и только 27% считают, что корпоративность совершенно отсутствует

  Выявление отношения к системе материального стимулирования выявило, что большинство работников удовлетворены полностью или частично принятой в организации системой оплаты труда ( 42%), тех, кого полностью не устраивает принятая в организации система оплаты труда 58%.

  Ожидания сотрудников в части мотивации труда по результатам опроса большинство опрошенных ( 79%)  мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о возможности карьерного роста, за него отдали голоса 67% сотрудников, третье место занял ответ «публичное признание заслуг» - 65%,  корпоративность набрала - 62%, хорошие условия труда мотивируют в меньшей степени, но за них отдали голоса более половины участников опроса.

    Предложения по оптимизации системы управления должны основываться на результатах, полученных в результате опроса, следовательно, для совершенствования системы управления персоналом необходимо : разработать Положение об адаптации новых сотрудников и  дать  предложения по индивидуальному карьеростроительству сотрудников.

  Указанные мероприятия разработаны в третьей главе работы.

  Таким образом, цель работы достигнута – проведен анализ системы управления и даны предложения по её совершенствованию.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  

  1. Ваничева М.М. Как разработать кодекс поведения? // Карьера, №4, 2006, с.42-48

  2. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда //Банковские технологии.- 2006.- № 10. - С. 29-31.

  3. Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2003

  4. данным финансовой отчетности Вологодского отделения Северного  банка СБ РФ 2003-2006 гг

  5. Данные службы персонала Вологодского отделения банка

  6. Дерим-Оглу Е.Н Управление компанией // Рынок капитала.-2004,  N3 – с 67.

  7. Ивановская О.П. Как создать культуру в банке// Маркетинг менеджмент, № 3, 2006, с.51-58

  8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник, М., Инфа-М, 2006

  9. Кодекс корпоративного управления  Сбербанка РФ www.sbrf.ru

  10.   Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2005

  11.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006

  12.   С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1 2002 год

  13.   Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности, М., Экзамен, 2004

  14.   Положение о Вологодском отделении Северного банка Сбербанка РФ

  15.   Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в Вологодском отделении Северного банка СБ РФ, утв. 12.10.2003 г

  16.   Положение о формировании кадрового резерва в филиалах Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 05.03.2003 г

  17.   Положение об обучении сотрудников Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 11.10.2004

  18.   Положение об аттестации персонала Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 10.04.2004

  19.   Попов С.Г. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002

  20.   Управление персоналом : учебник для ВУЗов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М:ЮНИТИ, 2007

  21.   Широких М.И. Кадровая политика современной организации. СПб: Дело, 2007

  22.   Электронный ресурс Северного банка  СБ РФ  WWW. Seb.sbrf.ru

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 1

  
  

  Составляющие кадровой политики и факторы внешнего и внутреннего воздействия на неё

  
  

  
  
  

  Приложение 2

  
  

  АНКЕТА

  Уважаемый сотрудник !

   Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в отделении банка. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

   1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

  ·   До 1 мес.

  ·   До 2 мес.  

  ·   До 3 мес.  

  ·   Ещё не закончено

  2.   Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

  ·   Профессиональные обязанности  

  ·   Вхождение в коллектив

  ·   Условия  труда

  ·   Другое

  ·   Конкретизируйте____________________________________________

  3.   Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

  ______________________________________________________________

  4.   Вы решили возникшие  проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

  ______________________________________________________________

  5.   В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

         _______________________________________________________________

  6.   Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

  ·   До 1 мес.

  ·   До 2 мес.  

  ·   До 3 мес.

  ·   Ещё потребуется после адаптации

  7.   В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

  ·   До 1 мес.

  ·   До 2 мес.

  ·   До 3 мес.

  ·   Ещё не овладел

  8.   Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

  9.   Бывают ли у Вас конфликты?

  	Время от времени	Редко	Не бывают
  С руководителем
  С кем-либо из коллег

   10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту

  ·   Очень интересно

  ·   Пока трудно оценить

  ·   Не очень интересно

             11.  В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?

  Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
  	+1,0	+0,5	0,0	- 0,5	- 1,0
  1. Содержание труда
  2. Занимаемая должность
  3. Соответствие работы специальности
  4. Соответствие квалификации работе
  5. Соответствие характера работы  моим способностям  и склонностям
  6. Наличие перспектив должностного продвижения
  7. Возможность повышения квалификации
  8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
  9. Информированность о делах коллектива и компании
  10.  Бытовые условия труда
  11. Организация труда
  12. Режим работы
  13. Заработная плата
  14. Наличие системы льгот для работников
  15. Помощь и поддержка руководителя
  16. Отношение с непосредственным руководителем
  17. Отношения с коллегами

  12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

  ·   Ни разу

  ·   1-2 раза

  ·   3-4 раза  

  ·   более 5раз

  13. Укажите, пожалуйста, ваше имя, должность и структурное подразделение, в котором вы сейчас работаете

  __________________________________________________________________

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  
  

  ---

  [1] Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004, с.10

  [2] Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004, с.10

  [3] Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  М., ЮНИТИ, 1998, с. 31

  [4] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002 г, с.38

  [5] Там же

  [6] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002 г, с.39

  [7] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006,  с.51

  
  

  [8] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002 г , с.119

  [9] Широких М.И. Кадровая политика современной организации. СПб: Дело, 2007, с.49

  [10] Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004,  с.44

  ¹⁰Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004,  с.44

  
  

  [12] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006, с.28

  
  

  [13] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006, с.31

  
  

  [14] Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие. М,: Ось-89, 2004 г, с.63

  [15] Управление персоналом : учебник для ВУЗов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М:ЮНИТИ, 2007, с.113

  [16] Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности, М., Экзамен, 2004 г, с.41

  [17] Кибанов А.Я. основы управления персоналом : учебник, М., Инфа-М, 2006 г  с.97

  [18] Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2003 г, 46

  [19] Электронный ресурс Северного банка  СБ РФ  WWW. Seb.sbrf.ru

  [20] Положение о Вологодском отделении Северного банка Сбербанка РФ

  [21] Электронный ресурс Северного банка  СБ РФ  WWW. Seb.sbrf.ru

  [22] По данным финансовой отчетности Вологодского отделения Северного  банка СБ РФ 2003-2006 гг

  [23] Дерим-Оглу Е.Н Управление компанией // Рынок капитала.-2004,  N3 – с 67.

  [24] Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в Вологодском отделении Северного банка СБ РФ, утв. 12.10.2003 г

  [25] Данные службы персонала Вологодского отделения банка

  [26] Положение о формировании кадрового резерва в филиалах Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 05.03.2003 г

  [27] Положение о формировании кадрового резерва в филиалах Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 05.03.2003 г

  [28] Положение о формировании кадрового резерва в Вологодском отделении Северного банка, утв. 05.03.2003

  [29] Там же

  [30] по данным службы персонала за 2006 г

  [31] Положение об обучении сотрудников Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 11.10.2004

  [32] Положение об обучении сотрудников Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 11.10.2004

  [33] Положение об аттестации персонала Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 10.04.2004

  [34] Положение об аттестации персонала Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 10.04.2004

  [35] Положение об аттестации персонала Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 10.04.2004

  [36] Положение об аттестации персонала Вологодского отделения Северного банка СБ РФ, утв. 10.04.2004

  [37] Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда //Банковские технологии.- 2005.- № 10. - С. 29-31.

  
  

  [38] Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2005, с.132

  
  
  

  [39] Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2003, с.136

  [40] Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2003

  [41] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006г, с.214

  
  

  [42] С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1 2002 год

Скачать дипломную работу