Содержание:
стр.
Введение…………………………………………………………………………3
Глава
1. Теоретический обзор теорий управления развитием и специфики управления в
стоматологическом бизнесе…………………………………….8
1.1.
Особенности стоматологического бизнеса и клиник, как организаций с точки зрения
менеджмента……………………………………………………..8
1.2.
Обзор существующих исследований особенностей развития стоматологического
бизнеса…………………………………………………..16
1.3.
Анализ теоретических концепций управления…………………………27
Глава
2. Характеристика стоматологической клиники ООО «…..» и анализ управления ее
развитием………………………………………………………44
2.1.
Общая характеристика клиники ООО «….»………………..……………44
2.2.
Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности клиники и управления
ее развитием………………………………………….47
2.3.
Рекомендации по управлению развитием стоматологических
клиник………….……………………………………………………………….60
Заключение…………………………………………………………………….66
Список
литературы……………………………………………………………70
Приложения……………………………………………………………………75
Введение
В реалиях настоящей действительности можно говорить
о том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими
нормальному рынку чертами и явлениями, и, хотя, пройдет еще не мало времени,
прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованны
рынок, по всему видно что движение в этом направлении есть. Все большее
значение начали приобретать качество продукции и услуг, технологии, снижение
издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала.
Рынок предоставляет равные возможности, но успеха
добиваются единицы. По статистике до 80% вновь созданных компаний не доживают
до 2-х летнего рубежа. Не лучшим образом складывается положение и у
предприятий, работавших еще при СССР [2]. Не многим из них удалось подняться в
новых экономических условиях. Причины их успеха вполне понятны- не эффективное
управление.
Развития рынка компаниям, как занимающим нишу в
ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это
связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и
услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков,
возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам,
включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно
замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными
изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися
завоевать всё большие доли.
Актуальность темы
дипломной работы обусловлена тем, что в условиях жесткой конкуренции,
сложившейся на рынке стоматологических услуг повышение качества управления
клиникой является самым действенным способом достижения более высокого уровня
доходности и, как следствие, конкурентоспособности клиники. К сожалению, очень
часто основными критериями для оценки состояния клиники служат количество
первичных пациентов и валовая выручка. Как отрабатываются эти пациенты, на чем
зарабатываются деньги и, самое главное, каковы потери клиники и с чем они
связаны, остается вне внимания руководства. Опыт показывает, что при
неэффективной политике управления, убытки, возникающие из-за преждевременного
оттока пациентов из клиники, достигают очень больших размеров.
Выбор
темы исследования на содержательном уровне был обусловлен рядом причин.
Во-первых, проблема организационного развития (ОР) по-прежнему остается актуальной
темой исследований в современной организационной науке. Эта тема может быть
отнесена к числу наиболее дискуссионных и недостаточно проработанных даже на
Западе. В науке сегодня существует несколько десятков разнородных, иногда
взаимоисключающих представлений о содержании, логике и механизмах ОР.
Во-вторых,
для российской науки и управленческой практики остро стоит вопрос о применимости
моделей, созданных в рамках западной теории организаций, для описания
процессов в отечественной организационной реальности. За редким исключением,
практически все применяемые у нас модели ОР созданы на Западе. В основе их
лежит изучение поведения организаций, действующих в совершенно иной
культурной, социальной и экономической реальности. Характерно, что типичные
для первой половины 1990-х гг. попытки прямого копирования модных на Западе
схем управления и логик ОР в ряде крупных деловых российских организаций часто
создавали серьезные проблемы для их функционирования. Эмпирические же исследования,
направленные на выявление оправданности применения тех или иных западных
моделей ОР к российской специфике, в стране фактически не проводились [7].
В-третьих,
основные положения теории организаций сформировались по преимуществу на
материалах исследований крупных производственных и коммерческих организаций.
Несмотря на изобилие публикаций по проблеме развития малого бизнеса в стране существует
проблема дефицита исследований функционирования и специфики развития малых
организаций. Даже на Западе, где роль малых коммерческих организаций в
экономике традиционно велика (их доля в валовом внутреннем продукте этих стран
достигает 55- 60%), возникает проблема применимости этих моделей к описанию
процессов в малых организациях. В нашей стране такие исследования единичны
[4].
В-четвертых,
не менее остро стоит проблема применимости моделей ОР, созданных по результатам
исследования производственных и коммерческих организаций, для описания
процессов, происходящих в медицинских организациях. Серьезные работы, направленные
на изучение проблем ОР в медицинских организациях, немногочисленны и они
описывают главным образом поведение крупных медицинских организаций1.
Таким
образом, цель дипломной работы- провести анализ управления развития
стоматологической клиники и дать рекомендации по его совершенствованию.
Исходя
из поставленной цели, в работе были сформулированы следующие задачи:
·
описать
особенности стоматологического бизнеса и клиник, как организаций и провести
анализ сложившейся ситуации на данном рынке;
·
дать
обзор существующих по теме исследований об особенностях развития
стоматологического бизнеса;
·
рассмотреть
теоретические концепции управления;
·
провести
анализ деятельности стоматологической клиники с точки зрения ее развития и
определить существующие проблемы;
·
разработать
рекомендации по управлению развитием клиники.
Объект
исследования- управление организацией.
Субъект
исследования- частные стоматологические клиники г. Москвы. Выбор в качестве
объекта исследования именно частных стоматологических Москвы был обусловлен
следующими факторами: рынок медицинских услуг в стране сегодня может быть
отнесен к числу наиболее динамично развивающихся; рынок стоматологических
услуг на коммерческой основе сегодня является, пожалуй, наиболее динамичной
сферой малого бизнеса в медицине Москвы. Доля стоматологов в числе специалистов,
работающих в негосударственном секторе медицинских услуг Москвы, составляет лишь
19%, но на них приходится более 43% валового оборота в денежном выражении.
В
качестве методологии в работе использованы результаты многолетних наблюдений и
эмпирического исследования частных стоматологических клиник Москвы, проведенного
В.Н. Ермолаевым в 1999-2003 гг. при участии и под методологическим
руководством профессора В.В. Щербиной.
Также
в качестве источников получения информации использовались ежегодные
документальные данные регистрации об открытии и закрытии частных
стоматологических клиник Москвы и другие статистические данные за 1987- 2001
гг.; данные о размещении клиник, собранные путем анализа телефонных
справочников; результаты наблюдений за поведением организаций этого типа;
результаты неформализованных бесед с руководством ряда стоматологических
клиник и итоги формализованного фокусированного интервью с руководителями
частных стоматологических клиник. Кроме того, использовались результаты
маркетинговых исследований, проводимых консалтинговой группой «Старлинг» для
внутренних нужд и содержащих данные о динамике «рождаемости» и «смертности »
стоматологических организаций и их географическом расположении.
Помимо
этого, использовались труды авторов, изучающих процессы изменений организаций и
организационного развития (Adizes I., Boulding K.E., Щербина В.В. и Попова Е.П.
и др.); работы, созданные, как правило, вне социологии и рассматривающие
вопросы специфики медицинского бизнеса и экономики негосударственных
стоматологических клиник (Баранова В.В, Бутова В.Г., Каплан М.З., Кузьменко
М.М, Малахова Н.Г., Леонтьев В.К., Золотоусская И.Б., Шиленко Ю.В. и др.); работы,
рассматривающие вопросы развития медицинского страхования и оказания стоматологических
услуг (Ашуров ГГ., Власова Н.Н., Ананьева Н.Г., Шестакова ВТ. др.); вопросы
функционирования крупной частной стоматологической клиники с точки зрения
экономики и маркетинга услуг (Мчедлидзе ТШ., Бойко В.В. и др.).
Вышеперечисленными
авторами была заложена теоретико-методологическая основа для моделирования и
изучения процессов ОР, а именно был создан широкий перечень разнородных моделей
организационного развития, была выявлена специфика и необходимые условия
эффективного функционирования и динамичного развития малого бизнеса и специфика
медицинского бизнеса. Вместе с тем, нерешенными остались вопросы о строении,
функционировании и логике ОР в малых медицинских коммерческих организациях
применительно к стоматологическому рынку.
Таким
образом, практическая значимость полученных в ходе написания результатов
исследований, выводов и данных рекомендаций заключается в том, что они могут
быть использованы в практике деятельности стоматологических клиник с целью
совершенствования управления развития, что особенно актуально в современных
реалиях рынка и мирового кризиса.
Глава 1. Теоретический
обзор теорий управления развитием и специфики управления в стоматологическом
бизнесе
1.1. Особенности развития
стоматологического бизнеса и клиник, как организаций
Анализ развития
рынка стоматологических услуг позволяет сделать выводы, что время его бурного,
экстенсивного роста завершилось. Сегодня совокупная мощность негосударственных
клиник, работающих в Москве, достигла 2500 установок. Примерно такое же количество
стоматологических установок находится в системе муниципального и ведомственного
здравоохранения. Темпы прироста количества новых клиник в Москве за последние
два года значительно снизились. В среднем за год число стоматологических
установок увеличивается на 50-70 штук (3-4% общей мощности всех клиник), тогда
как в 1993-1997 мощность рынка ежегодно увеличивалась на 300-400 установок [46].
Также заметно значительное
сокращение государственной лечебной стоматологической сети – свыше 7% . С 2000
года закрыто или реорганизовано 28 стоматологических поликлиник. Сеть
лечебно-профилактических учреждений, имеющих стоматологические отделения и
кабинеты, за этот период сократилась на 7,8 % [49].
Всего в России сегодня 10.408
стоматологических лечебных учреждений, тогда как в 2000 году их было 11.239,
т.е. сокращено 833 учреждения, что составляет 7,4% [47].
Одновременно произошел рост частных
и негосударственных организаций, в ряде случаев значительный. Правда, о
деятельности частного и негосударственного сектора в стоматологии официальных
федеральных статистических данных нет, однако известно, что число
негосударственных стоматологических учреждений в России сейчас приближается к
числу государственных. Количество работающих в этом секторе стоматологов в 3-4
раза ниже, чем в государственном из-за маломощности частных клиник.
Фактически
государство сняло с себя ответственность за дальнейшее развитие
высококачественной и капиталоемкой медицины и переложило её на обеспеченных
граждан и работодателей. В результате развитие современной медицины ограничено
ростом платежеспособности населения и экономической заинтересованностью
работодателей в увеличении расходов на страхование сотрудников.
Особенности
менеджмента стоматологических клиник обусловлено, в первую очередь, особенностью
самих услуг, их характеристиками. Так, в ряде отечественных и
зарубежных работ выделяются следующие свойства услуг, которые необходимо
учитывать при управлении развитием медицинских услуг как в целом, так и в
стоматологии в частности: неосязаемость; неотделимость от источника;
непостоянство качества; несохраняемость.
Медицинские услуги невозможно
увидеть, попробовать на ощущение, узнать до момента их оказания. Пациент,
пришедший на прием к врачу, не может заранее знать результата посещения. Неосязаемость
медицинской услуги отчасти преодолевается за счет того, что результат
профессиональной деятельности воплощен в самом человеке, в его здоровье, а
услуга персонализируется в лице оказывающего ее врача (медсестры).
Медицинская услуга неотделима от источника,
будь то врач, медсестра или медицинское оборудование.
Качество медицинской услуги
непостоянно. Один и тот же врач может оказывать услуги по-разному в зависимости
от расположения духа и своего физического состояния. Стандартизация медицинской
деятельности способствует преодолению непостоянства качества.
Медицинские услуги производятся,
реализуются и потребляются одновременно (несохраняемость). Система
предварительной записи на прием, четкое соблюдение расписания работы
медицинского персонала - все эти меры позволяют рассчитать максимальную загрузку
медицинского учреждения и соответственно скоординировать управленческие усилия.
Все медицинские услуги оказываются
напрямую: пациент обязательно должен посетить лечебно-профилактическое
учреждение. Поэтому обстановка, в которой оказываются медицинские услуги,
играет крайне важную роль.
Транспортировка медицинских услуг
ограничена, то есть оказание услуг на дому и пациента практически невозможно.
Для оказания медицинских услуг
требуется соответствующая квалификация персонала.
Анализирую рынок стоматологических
фирм, можно выделить следующие их характерные типы, которые необходимо
учитывать при управлении развитием [50]:
1 тип. Стоматологические отделения ведомственных поликлинических
учреждений.
2 тип. Крупные сетевые клиники с мощностью более 25
стоматологических установок.
3 тип. Крупные не сетевые клиники мощностью от 7 до 15
стоматологических установок или имеющие несколько филиалов с совокупной
мощностью не более 20 установок.
4 тип. Клиники мощностью от 3 до 7 стоматологических установок.
5 тип. Частные кабинеты и клиники мощностью до 3 стоматологических
установок.
К преимуществам
ведомственных клиник следует отнести их известность, большой опыт работы на
рынке, приличный уровень и высокую комплексность оснащения, серьезную
диагностическую и консультативную базу. Немаловажным является и возможность
комплексного подхода к лечению, включая сопутствующую патологию. К основным
недостаткам следует отнести, прежде всего, высокую стоимость прикрепления, обусловленную
высокими расходами на оплату содержания значительной инфраструктуры на фоне
недостаточного финансирования со стороны ведомства. Данный тип клиник довольно
устойчив к снижению количества первичных пациентов, поскольку имеет
альтернативные доходы из бюджета ведомства и от других видов медицинской
помощи.
В последние годы
получил развитие сетевой принцип построения клиник. Наиболее значимым
конкурентным преимуществом данного типа клиник является большая пропускная
способность и наличие филиалов в разных частях города, что делает сети более
привлекательными преимущественно для корпоративных клиентов. Однако у
преимуществ сетевых клиник есть оборотная сторона. Сетевые клиники требуют
более значительных финансовых средств, как для их создания, так и для
проведения масштабной рекламной кампании. Вынужденная ориентация на массовое
обслуживание превращает индивидуальный подход к лечению в конвейерный. Это
приводит к оттоку высококвалифицированных кадров. Трудности с удержанием
квалифицированных врачей возникают из-за того, что массовое обслуживание
возможно при невысоких ценах на услуги, но, при этом, необходимо платить врачу
рыночную заработную плату и нести огромные расходы на рекламную кампанию.
Клиники третьего
типа, имеющие, по сравнению с сетевыми клиниками, меньшую пропускную
способность, соответственно уже в большей степени ориентированы на
индивидуальных пациентов. Этот тип клиник более устойчив в ситуации, связанной
с уменьшением количества пациентов. Однако из-за меньшей мощности и,
соответственно, меньшего потенциального дохода привлечение такого же количества
(в расчете на одну установку) потенциальных клиентов за счет рекламы обходится
этим клиникам дороже.
Клиники 4 типа, не
имея ни большой пропускной способности, ни значительных средств на рекламу,
вынуждены ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и
удержать её эти клиники могут только за счет наличия в штате
высококвалифицированных врачей. Врач в такой клинике практически становится
партнером учредителей. Такая серьезная зависимость приводит к ещё большему
увеличению затрат на содержание врачей, что лишь частично может быть
компенсировано увеличением стоимости услуг. Поскольку аппетиты врачей растут
быстрее, чем цены на их услуги, этот процесс неизбежно приведет либо к
банкротству клиники, либо к уходу из неё слишком дорогих врачей.
Клиники 5 типа
характеризуются очень маленькой мощностью и, как следствие, очень ограниченным
спектром стоматологических услуг. Это подразумевает их исключительную
ориентацию на частного клиента и специализацию по одному-двум направлениям
стоматологической помощи. Клиники этого типа в большинстве своем были созданы
врачами-стоматологами как частные кабинеты и по мере накопления врачом
клиентуры немного расширялись. Основой их доходов являются не просто частные
пациенты, а, прежде всего, пациенты каждого конкретного врача. Эти клиники
наиболее устойчивы на рынке, так как уровень их постоянных издержек невысок,
необходимость в рекламе минимальна, и уровень зарплаты врача и расходы на
развитие клиники фактически определяются и контролируются им самим.
Ежегодно на стоматологический рынок
приходят новые и новые предприниматели. Заработав деньги в других сферах
бизнеса, они вкладывают в организацию своей клиники сотни тысяч долларов,
закупают дорогое оборудование, делают евроремонт и спустя какое-то время
нередко терпят фиаско. Уровень ротации (открытие/закрытие) в частной
стоматологии, в принципе, не слишком высок, и составляет менее 10%, но мало кто
желал бы оказаться в числе клиник, не выдержавших "первый бой".
Причина разорения проста:
дилетантство, наивные представления о частной стоматологии, неправильный выбор
помещения для размещения клиники, неудачное зонирование, неумение просчитывать
стратегию бизнеса, найти изюминки, наладить управление неуправляемыми казалось
бы специалистами, выстроить клиентский сервис [19].
Профессионалы стоматологического
рынка считают, что неуспех некоторых стоматологических проектов вовсе не в
ошибках управленческого или экономического плана. У этого бизнеса есть два
серьезных отличия, не учтя которых нельзя добиться успеха.
Первая особенность лежит на
поверхности. Дело в том, что стоматологическая клиника - то немногое в сфере
услуг, куда клиенты ходят отнюдь не по любви, а без желания и через силу. Если
кто-то из клиентов направляется в ресторан, салон красоты, боулинг или
кинотеатр, то он идет за радостью, за удовольствием. И только в
стоматологическую клинику, как и в похоронное бюро, клиент направляется
удрученно, без надежды на чудо [18]. Но это чудо ему можно дать, сняв
психологическое напряжение, чем-то удивив, изменив настрой с негативного к
положительному. Эти маркетинговые ходы изначально закладываются успешными
клиниками в свою концепцию.
Вторая особенность
стоматологического бизнеса заключается в органической невозможности пациентами
объективно оценить качество услуг. Практически никто не в состоянии отличить
истинно ювелирную технику мэтра от работы обычного коновала, оценивая
результаты лечения только на уровне "болит - не болит, мешает - не мешает
жевать" и т.п. В этом случае, для успеха бизнеса понятия "быть"
и "казаться" становится почти тождественными с точки зрения
экономических результатов [17]. При этом тщательно продуманное позиционирование
клиники способно принести на чашу весов больше денежных знаков, чем
"золотые ручки" маэстро от стоматологии.
При построении исследования в
данной дипломной работе мы должны были учесть специфику стоматологических
клиник: воссоздание специфики частных стоматологических клиник как организаций
особого типа. Столкнувшись со слабой изученностью специфики стоматологических
клиник, мы еще до проведения эмпирического исследования попытались косвенно
воссоздать некоторые черты анализируемых организаций, соотнося их с чертами
ранее обследуемых организаций, подробно описанными в литературе. Решая эту
задачу, мы исходили из представления, что многие черты этих организаций на
основе соответствующей литературы могут быть реконструированы через
принадлежность клиник к организациям: а) коммерческим; б) сервисным, в) частным,
г) малым, д) специализированным, е) медицинским, ж) организациям
предпринимательского типа [46]. В ходе реконструкции специфика частных
стоматологических клиник была охарактеризована следующим образом.
Во-первых,
указанные клиники принадлежали к группе медицинских организаций. Из этого
вытекало, что:
а)
здесь, как и в любом другом типе медицинских организаций, использовался
специфический способ индивидуальной работы с клиентом, именуемый «интенсивной
технологией». Она характеризовалась повышенной гибкостью, постоянным
изменением и корректировкой врачом методов работы с больным в зависимости от
реакции последнего на предшествующее лечение;
б)
для указанных клиник была характерна высокая автономия врачей и относительно
слабая кооперированность их деятельности. Речь шла о типе низко-кооперированных
и непрямых взаимодействиях между врачами, именуемом «коллективным типом
зависимости»;
в)
руководство организацией не могло осуществляться через координацию деятельности
врачей по содержанию. Оптимальным способом координации было введение
ограниченного набора обязательных для всех врачей и служащих единообразных
правил и контроля за их соблюдением;
г)
для руководства клиник остро стояла проблема контроля за деятельностью
персонала. Руководителю было трудно проконтролировать, какие услуги врач
реально оказал клиенту; был затруднен и контроль за качеством оказываемых
услуг. У врачей имелись возможности параллельно работать в других фирмах,
«воровать» у своей фирмы клиентов, получить с клиента оплату в обход кассы
клиники. Процесс ОР в клиниках такого типа как правило связывался с расширением
объема оказываемых клиенту услуг (диверсификацией) и увеличением числа
клиентов.
Во-вторых,
указанные клиники рассматривались как коммерческие сервисные бизнес- организации.
Специфика бизнеса состояла в том, что клиники занимались оказанием высоко
востребованных платных услуг. Дело в том, что в России существует высокая «пораженность»
населения заболеваниями стоматологического профиля; для страны характерен
низкий уровень стоматологических услуг в медицинских организациях
государственного сектора; рынок стоматологических услуг характеризуется
высокой дифференциацией потребительского спроса; многие пациенты готовы
оплачивать качественные стоматологические услуги; создание этого бизнеса и
работы в нем не требуют от предпринимателей больших финансовых вложений;
стоматологическая отрасль медицины достаточно развита. Она обладает сетью
лечебно-профилактических учреждений и собственной системой подготовки кадров.
Частные клиники могут использовать разнообразные формы оплаты услуг. Они могут
работать как в рамках системы добровольного медицинского страхования, так и за
наличный расчет. Рынок стоматологических услуг на коммерческой основе
сосуществует с клиниками государственного сектора, занимая в нем «средний» и
«верхний» сегмент платных стоматологических услуг. Частный сектор рассматривается
не как заменяющий, но как дополняющий государственный. Развитие клиник этого
типа связано с расширением числа клиентов и ассортимента услуг. При этом оно
обычно определяется увеличением размера организации (числа сотрудников);
созданием новых отделений или филиалов; освоением новых видов врачебных услуг.
В-третьих,
данные клиники, как правило, принадлежат к группе малых организаций. Хотя на
указанном секторе рынка работают и достаточно крупные организации,
подавляющее большинство клиник редко имеет больше 50-ти врачей. Для системы
управления такими организациями характерны: а) слабая развитость и низкая специализация
у правленческой деятельности; б) отсутствие или ограниченное число
профессиональных менеджеров; в) незначительное число функциональных
специалистов; г) неразвитые по сравнению с крупными коммерческими организациями
управленческие структуры [11]. Здесь преобладают малоэтажные слабо
иерархизированные управленческие пирамиды.
В-четвертых,
большинство указанных клиник принадлежит к группе организаций семейного или
предпринимательского типа. Их типичные черты:
а)
совмещение функций владения и управления организации в одном лице;
б)
частое совмещение управленческих функций (на уровне первого руководителя)
организации с базовыми (врачебными) функциями; в) слабое разделение труда в
системе управление; г) минимальное число функциональных специалистов; д)
достаточно слабая формализация деловых отношений [12].
Таким
образом, проведя предварительную характеристику рынка и развития
стоматологических клиник на нем, а также определив их основные черты и типы,
перейдем к рассмотрению вопроса изучения существующих исследования по развитию
стоматологического бизнеса в целом.
1.2. Обзор существующих
исследований особенностей развития стоматологического бизнеса
На протяжении многих
лет различных интересует вопрос методологии, особенностей и правил, которым
подчиняется развития различных фирм.
Рассматриваемая в
дипломной работе тема посвящена организационным аспектам развития фирмы, т.е.
решению проблем менеджмента, характерных для определенных этапов развития
фирмы. Существуют исследования, которые показывают, что развитие большинства
московских частных стоматологических клиник хорошо описывается в терминах
теории жизненных циклов (а не, например, стратегического управления).
Рассмотрим материалы
многолетних наблюдений и эмпирического исследования частных стоматологических
клиник Москвы, проведенного В.Н. Ермолаевым в 1999-2003 гг. при участии и под
методологическим руководством профессора В.В. Щербиной [11, 12, 40, 41, 46].
В
качестве признаков ОР использовались: а) показатели увеличения (размер организации);
6) уровень структурной дифференциации; в) уровень диверсификации деятельности.
С
учетом специфики исследуемых организаций отобранные показатели ОР фиксировались
в виде следующих индикаторов: а) выживание организации- показатели
«рождаемости» и «смертности » организаций; соотношение уровня их «рождаемости»
и «смертности»; изменения темпов их численности на уровне «организационной
популяции» к предыдущему году; б) размер организации - число стоматологических
установок; численность персонал а данной организации (общее число персонала,
число врачей); в) диверсификация - число реально оказываемых клиникой услуг,
в) структурная дифференциация, число отделений и филиалов.
В
работе было выдвинуто множество гипотез, рассмотрим лишь некоторые. Так, была
проведена проверка гипотезы об ОР как естественном, закономерном процессе
структурных изменений организации, протекающем на уровне единичной организации.
Данная гипотеза базируется на трактовке содержания ОР как естественного,
закономерного и поэтапного процесса направленных структурных изменений,
протекающего на уровне единичной организации и обусловленного самой природой
организаций. Указанное утверждение восходило к разработкам Т. Парсонса, Ф.
Селзника, Г. Саймона в современной теории организаций, получило продолжение в
работах П. Лоуренса и Дж. Лорша и наиболее полное воплощение втеории жизненных
циклов (И. Адизес, К. Боулдинг, Р. Гринвуд, Л. Грейнер, Б. Хайн и и др.)
Для
эмпирической проверки этой гипотезы ее положения были представлены в виде двух
утверждений: а) что уровень ОР и фактор ее возраста действительно тесно
взаимосвязаны; 6) что процессы ОР действительно протекают на уровне единичной
организации.
В
данном исследовании подтвердился тезис о том, что на уровне всей обследуемой организационной
популяции во времени действительно протекал процесс укрупнения, диверсификации
и структурной дифференциации входящих в нее организаций на фоне неуклонного,
хотя и неравномерного увеличения численности клиник в рамках всей популяции.
Этот
процесс действительно можно было описать как процесс, протекающий по
естественной логике: ОР мог рассматриваться как функция от возраста всей
организационной популяции. На уровне всей популяции число частных
стоматологических клиник в Москве с 1987 по 2001 г. поэтапно и неуклонно увеличивалось. Оно составляло на конец 1987 г. 7 единиц; 1991 г. - 40; 1997 г.-468; 2001 г.- 672. За этот же период доля организаций, увеличившихся
с момента возникновения среди всех действующих на конец 2001 г., составила около 80%. Средний объем услуг на одну клинику возрос с 2,2 до 3,28. Доля
организаций, увеличивших число филиалов и отделений, составила 30% от всей
популяции.
Закономерность
же процессов ОР на уровне всей популяции просматривалась в соответствии с
наблюдаемыми процессами в логике теории жизненных циклов. Хотя содержащиеся в
этих моделях и заложенные в этих теориях этапы развития организаций,
созданных на основе изучения бизнес- организаций Запада, не соответствовали в точности
этапам развития реальных стоматологических клиник, общая логика этих процессов
совпадала.
В
более развитых организациях (высокий уровень ОР) наблюдалась большая
рационализация систем управления (модель И. Адизеса). Так, если доля
организаций, внедривших должностные инструкции среди клиник с высоким уровнем
ОР, составляла 66,7%, то среди клиник со средним и низким уровнем ОР она была
38,4%. и 25%. Доля клиник, внедривших системы контроля за деятельностью врачей
среди организаций с высоким и средним уровнем ОР, составила 56,2%, а клиник с
низким уровнем - 0%. Функция управления персоналом в качестве важной и
отдельной управленческой функции в развитых организациях рассматривалась 50%
руководителей, в среднеразвитых -36,97%, а в слаборазвитых лишь 20%. Среди
развитых организаций доля клиник, где аппарат управления кроме первого
руководителя включает и других представителей управленческого персонала, составляет
80.7%, а среди среднеразвитых и слаборазвитых организаций - 45,4% и 0%.
В
то же время мы эмпирически опровергли гипотезу о том, что процесс ОР может
быть описан в привязке к единичной организации. Возраст единичной организации
не коррелирован положительно с уровнем ОР, и даже наоборот. Среди наиболее
старых организаций организации с высоким уровнем ОР отсутствовали вовсе, а
доля клиник с самым низким показателем ОР была самой высокой (28, 6 %). Для
сравнения, среди клиник среднего и молодого возраста доля клиник с высоким
показателем ОР составляла соответственно 36,77о и 33,3%. а с низким - 18,4% и
0%.
Указанная
тенденция прослеживалась не только по интегральному, но и по частным
показателям ОР. Среди старых организаций наиболее крупные клиники (20 и более
врачей) отсутствовали вовсе, в организациях же среднего и молодого возраста
их доля составила соответственно 27,6%, и 66,7%. Именно среди старых
организаций была выявлена максимальная доля клиник, оказывающих минимальный
набор услуг (две). Их доля в этой группе составляла 28,67о, в то время как в
группе средних и молодых клиник она составляла соответственно 11,1% и 0%.
Не
просматривалось прямое положительное влияние возраста клиники и на показатель
структурной дифференциации организации. Среди старых клиник с наибольшим
числом отделений (три и более) они совсем отсутствовали; доля же клиник,
имеющих лишь одно отделение, составила 85,7%. В группе средних по возрасту и
молодых клиник доля организаций, имеющих три отделения и более, составила 20% и
33%. Организации же, имеющие лишь одно отделение, в этих группах совсем отсутствовали.
Среди
организаций, в минимальной степени подверженных «смертности», были зафиксированы
наиболее крупные (показатели: численность персонала, число врачей, число установок)
с наибольшим числом отделений или филиалов и большим числом услуг. Наиболее
подвержены «смертности» организации небольшого размера, как правило, не
имеющие филиалов и отделений показывающие минимальное число услуг. При этом
«смертность» мелких, слабо структурированных организаций и слабо диверсифицированных
клиник по указанным признакам в 1,5-2 раза превышала «смертность» крупных,
более структурированных организаций.
Из
приведенных данных можно было сделать следующие выводы.
1.
Модель ОР, известная со времен Т. Парсонса и Ф. Селзника как «естественная
модель развития организации» и описывающая ОР как направленный и закономерный
процесс структурных изменений организаций, проявляющийся в увеличении размера,
структурной дифференциации организаций и диверсификации, действительно
применима к описанию процессов организационных изменений частных стоматологических
клиник Москвы. Но она пригодна только для описания процессов, протекающих на
уровне организационной популяции.
2.
Частично применима для описания процесса ОР на уровне организационной
популяции и та версия естественной модели организаций, которая именуется
«теорией жизненных циклов организации» (И. Адизес, К. Боулдинг, Л. Грейнер, Б.
Хайнингс, Р. Гринвуд). Хотя процессы ОР не являются функцией возраста единичной
организации, это не исключает использование модели теории жизненных циклов для
оценки стадии и описания логики развития организационной популяции. Во-первых,
примеряя критерии ОР, предложенные, например, И. Адизесом, для единичной
организации, мы вполне можем идентифицировать и стадию ОР на уровне всей
организационной популяции. Как известно, последний положил в основу
определения стадий ОР изменение соотношения темпов развития бизнеса к уровню
развития системы управления организацией. Если оценивать стадию развития
организационной популяции в логике модели И. Адизеса по этому критерию, то
идентификация уровня развития популяции с этой моделью оказывается вполне
оправданной. Развитие происходит по логике нарастания тенденции к упорядоченью
бизнеса и рационализации управления. Кроме того, модель достаточно адекватно
описывает первые фазы процесса ОР и на уровне выделенных Адизесом стадий ОР.
Как представляется, вся организационная популяция уже прошла стадию раннего
формирования («выхаживание» и «младенчество»), большая часть организаций
завершает стадию «давай-давай », которая характеризуется бурным и
неупорядоченным расширением бизнеса при достаточно слабом интересе к проблемам
управления. Наиболее же развитые организации, похоже, робко переходят на стадию
«юности», характеризующуюся тенденцией к большей упорядоченности бизнеса в
сочетании с усилиями руководителей по рационализации управления организацией.
3.
Однако обе эти модели применимы для описания процессов ОР указанных клиник
лишь с серьезной оговоркой. Они достаточно адекватны лишь когда описывают
процессы ОР не на уровне единичной организации, а на уровне организационной
популяции (экологическая модель ОР - М. Хэннон и Дж. Фримен).
4.
Единичная организация не может рассматриваться как единица анализа для описания
процесса ОР стоматологических клиник. Как представляется, это происходит, как
минимум, по двум причинам: во-первых, как известно из исследований
организационных экологов (А.Хоули), старые организации всегда проявляют
меньшую пластичность, чем молодые; во-вторых, они демонстрируют хорошо
известный эффект, обозначенный А. Стинчкомбом как феномен «структурной
инерции»: а) такие организации сохраняют все те черты, которые были оптимальны
с точки зрения развития бизнеса в период их возникновения; б) их реакции
существенно запаздывают по отношению к изменению реальных условий их
деятельности.
5.
Процесс ОР, описываемый на уровне организационной популяции, точно в
соответствии с моделью организационной экологии проявляет себя как тенденция к
поэтапному нарастанию доли развитых организаций. Поскольку объяснить этот
процесс развитием единичных организаций нельзя, вполне логично говорить о
постепенном вытеснении старых организаций с низким уровнем ОР с рынка
стоматологических услуг и, соответственно, из состава организационной
популяции.
6.
Эта тенденция теоретически объяснима в рамках экологической модели ОР. Дело в
том, что все более молодые организации возникли в менее благоприятных условиях
для развития, чем старые. Они формировались в условиях нарастания конкуренции
и сужения экологических (ресурсных) ниш. Чтобы выжить в этих условиях, эти
организации изначально вынуждены были создавать более крупные, более
диверсифицированные и дифференцированные структуры. Такие организации, лучше
приспособленные к выживанию в жесткой конкурентной среде, больше отвечают
требованиям работы в условиях сужающихся ресурсных или экологических ниш.
Состояние
внешней среды как объективно важный фактор жизнедеятельности организаций.
Анализ
в целом подтвердил правомочность гипотезы о сужении экологических ниш и
объективном влиянии внешней среды на поведение организаций.
Рисунок
1 прослеживает динамику «рождаемости», «смертности» и относительного прироста
указанных организаций. В динамике абсолютного роста числа клиник, действующих в
Москве, тенденция к насыщению рынка не просматривается. Число клиник неуклонно
росло на всех этапах развития популяции и достигло максимума в 2001 г. (последний год, по которому мы располагали соответствующими данными)- 672 клиники.
Рисунок 1. Число
открывшихся и закрывшихся стоматологических фирм по итогам года, а также общее
количество фирм на конец года в период 1987-2001гг. [46]
Однако
когда исследовались данные об относительном приросте числа клиник за этот
период, выяснилось, что рынок стоматологических услуг в Москве близок к
насыщению. Если с 1987 по 1991 г. число организаций действующих на рынке Москвы
клиник увеличилось в 5,7 раза, с 1992 по 1997 г. - в 11,7, то в 1998-2001 гг. лишь 1,4 раза. Начиная примерно с 1998 г., в период, совпавший с известным
финансовым кризисом в стране, в целом на рынке стоматологических услуг
наблюдался процесс явного сужения ниши, что стимулировало снижение темпов прироста
клиник по популяции. Такие условия деятельности организаций в специальной
литературе обычно именуют переходом к ситуации насыщенного рынка и высокой
конкуренции. Именно с этого момента внешняя среда обычно рассматривается как
весьма значимый фактор жизнедеятельности организации и как рубеж для перехода
к режиму функционирования организации, именуемому моделью организации как
открытой системы. Однако, как мы выяснили раньше, руководители клиник не
рассматривают внешнюю среду как фактор, который следует отслеживать и у
читывать при определении своей политики на рынке, и по-прежнему работали в
режиме модели закрытых систем.
Возраст
клиники как фактор, повышающий ее способность к выживанию. Еще при проверке
гипотезы о естественной логике развития организации мы высказали
предположение, что старые организации ведут себя как консервативные системы,
демонстрируя феномен структурной инерции. Однако перед нами встал вопрос: как
могут выживать старые (как правило, небольшие и слабо структурированные
организации, демонстрирующие низкие показатели ОР) в ситуации возрастания
конкуренции на рынке и сужении экологических ниш? Ситуация выглядела тем более
странно, что из сорока анализируемых нами организаций, старые (созданные в
1987-1991) составляли самую большую группу - 42,2%.
В
итоге мы обратились к проверке широко известного и описанного в литературе
положения в теории организаций (И. Адизес, Т. Берне, А. Хоули и др.), что хотя
молодые организации наиболее гибки, пластичны, быстрее реагируют на изменения
внешней среды, они, в отличие от более зрелых, менее адаптированы к реальным
условиям и менее способны к выживанию. Для подтверждения или опровержения этой
гипотезы на примере стоматологических клиник Москвы мы предприняли попытку
соотнести показатели возраста сорока клиник с показателями их «смертности».
Рисунок
2. «Смертность» 594 стоматологических фирм Москвы, созданных в 1994-1999гг. (в
зависимости от года существования) [41]
Как
показано на рисунке 2, возраст организации действительно оказался важным
фактором, напрямую связанным с показателем выживания организаций. Максимальная
«смертность» клиник приходится на молодые организации, просуществовавшие на
рынке менее года (10,6%). Начиная с третьего года существования клиник, их
«смертность» неуклонно снижается. Что касается организаций, просуществовавших
на рынке 6 лет (мы не располагали данными о выживании клиник более зрелого
возраста), их «смертность» была в 16 раз ниже, чем у организаций на первом году
существования.
Высокая
«смертность» молодых организаций вполне объяснима теоретически. Рождение
организации - это одна из самых серьезных и опасных фаз в ее становлении. В логике
И. Адизеса периоду жизни молодых организаций соответствуют две фазы развития
организации: «выхаживание» и «младенчество», с типичными для этих фаз кризисами.
Вновь возникшая организация требует привлечения существенных инвестиций, она
еще не определила своего места на рынке услуг, не определилась с перечнем
оказываемых услуг, не обрела постоянных клиентов, не выработала и не
институционализировала формы своей деятельности. Именно здесь заложены
потенциальные у грозы ее выживания.
Что
касается выживания старых организаций, структурное развитие которых, как выше
говорилось, часто не соответствует уровню развития рынка, то здесь высокая
способность к выживанию (вступающая в противоречие с их неразвитостью)
обусловлена тем, что эти клиники создавались в период, когда рынок
стоматологических услуг был еще слабо насыщенным, а конкуренция была слабой. Их
структура и размер были вполне адекватны стадии развития самого рынка. Это
обеспечило им выживание на первом этапе их жизнедеятельности. Они были вполне
эффективными, даже будучи небольшими по размеру, слабо диверсифицированными и
структурированными. Но именно в этот период они обрели клиентов, определили
ценовую нишу, выработали формы деятельности и управления. На нынешнем этапе
развития рынка старые организации продолжают работать в том же режиме,
демонстрируя феномен «структурной инерции». Несмотря на структурную
неразвитость и вопреки изменившимся условиям функционирования эти организации
выживают в новых условиях. Дело в том, что они а) уже обладают сформированным
кругом клиентов; б) уже занимают определенные рыночные ниши, на которые новым
клиникам претендовать сложно; в) уже обрели достаточно стабильный персонал; г)
уже создали и институционализировали формы базовой деятельности и способы у
правления.
Суммируем выводы,
сделанные на основе результатов исследования.
1. Организационные изменения в стоматологических фирмах не осуществляются в
рамках стратегий, выработанных руководителями.
2. Изменения размера и структуры
стоматологических фирм диктуются внутренней логикой их развития, которая может
быть описана в рамках теории жизненных циклов Адизеса.
3. Часть организационных изменений может
быть описана в терминах инвайронментальных концепций и теории институционального
изоморфизма.
4. Увеличение размера стоматологических фирм сопровождается изменением
организационной структуры: формализацией контроля, делегированием полномочий.
5. Фирмы, которые увеличили размер, но не изменили свою структуру, спустя
некоторое время сокращаются до размера, позволяющего их основателям
контролировать их в рамках простых структур.
6. Способность к адаптации стоматологических фирм ограничена.
7. Развитие отрасли сопровождается увеличением числа видов фирм по размеру,
уровню цен на услуги, ассортименту услуг, типу организационной структуры и т.д.
8. Инновации возникают в условиях, когда
существующие образцы деятельности перестают приносить результат.
9. Инновационные образцы могут быть как
результатом заимствования у конкурентов и фирм других отраслей, так и
результатом деятельности менеджеров.
10. Инновации, доказавшие свою жизнеспособность заимствуются другими фирмами на
рынке.
11. Результат внедрения инновации
непредсказуем.
12. Неудачные инновации наносят ущерб,
фирмам их внедрившим.
13. С возрастом зависимость
стоматологических фирм от внешней среды, от рынка снижается.
14. Факторами, влияющими на текущую
экономическую эффективность стоматологических фирм являются: крупный размер
(эффективность средних и крупных фирм выше, чем мелких); сложная
организационная структура, подразумевающая; наличие управленческого персонала;
наличие формальных процедур контроля; наличие должностных инструкций; наличие
системы премий и штрафов; относительно высокая текучесть кадров (в
низкоэффективных фирмах текучесть кадров практически отсутствует); переход
собственников фирм - врачей по образованию от врачебной практики к
управленческой работе.
15. Факторами, положительно влияющими на
выживаемость стоматологических фирм являются: размер (крупные фирмы - более
жизнеспособны, чем мелкие); возраст (с возрастом смертность снижается).
Таким образом, мы
рассмотрели практические модели развития стоматологических фирм, однако
требуется рассмотреть в дальнейшем вопрос теоретических концепций управления.
1.3. Анализ
теоретических концепций управления
Каждое из направлений
теории организации предлагает свою концепцию развития (изменения) организации
и соответствующие концептуальные возможности для управления этим процессом.
Часть концепций развития организаций близки или дополняют друг друга, часть –
принципиально расходятся в представлении об источниках, механизмах развития и
роли субъектов этого процесса. Общим является предположение, что развитие
организации отражается в структурных изменениях, которые институализируют
(закрепляют) изменения в организации[42, 43].
М.Ханнон и Дж.Фримен[38]
предложили классификацию теорий организации, в основу которой был положен
механизм структурного изменения организации:
1.
Селекционные
теории, описывающие развитие организаций в логике естественного отбора и
селекции социокультурных образцов поведения организаций,
2.
Балансовые
теории, объединяющие рационально-адаптивные и рационально-адаптирующие
концепции, использующие принцип обеспечения равновесия с внешней средой,
3.
Теории
случайностного развития, в которых развитие описывается как результат действия
множества слабоконтролируемых факторов, а результаты этого процесса слабо
коррелируют как с поставленными целями, так и с требованиями внешней среды.
К представленной
классификации для последующего рассмотрения необходимо добавить теории
естественного развития организации, которые за счет активных научных разработок
выделились к настоящему времени в самостоятельное направление. Теории данного
типа рассматривают изменения в организации в основном как эндогенный (внутренне
запрограммированный) процесс.
Далее представлен
анализ теоретических концепций применительно к сложным организациям социальной
сферы на примере системы общего образования.
Селекционные теории
Селекционные теории развития
организации объединены направлением, получившим название организационная
экология. Наибольший вклад в разработку организационной экологии внесли
американские исследователи Дж.Бриттен, О.Волли, Дж.Керрол, Дж.Фримен, М.Ханнон.
В основе
организационной экологии лежит представление об организации как консервативной
системе с низкой адаптивной способностью. Сама организация является частью
организационной популяции. Организационная популяция – термин-аналог
биологической популяции, обозначающий совокупность организаций, выполняющих
сходные виды деятельности и взаимодействующие с одними и теми же типами
экологических ниш [43]. С точки зрения организационной экологии наблюдаемое
развитие, вне зависимости от размера и сложности организации, является
результатом селекции, происходящей в организационной популяции под воздействием
динамичной внешней среды [38, 43].
Популяция обладает
ограниченным набором образцов поведения организаций, доказавших свою
эффективность. Селекция образцов поведения и организаций осуществляется с
помощью селективного механизма, описываемого следующим образом [38, 43]:
·
под
влиянием внешней среды организации вынуждены разрабатывать новые образцы
деятельности и взаимодействия,
·
разработка
новых образцов осуществляется путем рационального проектирования,
·
так
как рациональное проектирование не может учесть всех аспектов динамичной среды,
а сами проектанты находятся в рамках политической и культурной системы
организации, то оно не гарантирует эффективности спроектированного образца,
·
большинство
спроектированных образцов деятельности на практике оказываются неэффективными,
некоторые организации, пытавшиеся их внедрить, гибнут,
·
ряд
социокультурных образцов проходит проверку практикой и оказывается эффективным,
·
выжившие
образцы деятельности осваиваются организациями, входящими в популяцию.
Таким образом, с точки
зрения организационной экологии, основа развития популяции и организаций,
входящих в нее, состоит в генерации новаций любого качества, естественной
селекции эффективных образцов и естественном же освоении этих образцов
популяцией.
М.Ханнон и Дж.Фримен
ввели также в организационную теорию понятие о прерывистом равновесии, в
котором находится организационная популяция [38]. Большую часть истории
организационная популяция находится в квазистационарном состоянии –
эволюционные изменения в организациях происходят, но они не значительны. И
только в периоды радикальных изменений во внешней среде, сопровождающиеся
образованием новых экологических ниш, в организационной популяции скачкообразно
происходят качественные организационные изменения.
Балансовые рациональные теории
Балансовые рациональные
теории развития организаций представлены в таких концептуальных направлениях
как стратегическое развитие организаций (Дж.Томпсон, А.Чандлер, Дж. Чайлд, И. Ансофф
и др.), теория ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик),
неоинституциональная теория (П.ДиМаджио, Дж.Мейер, В.Пауэл и др.).
Балансовые теории
развития организаций объединены двумя общими предпосылками: развитие или
выживание организаций происходит посредством установления баланса с внешней
средой, процесс развития является рациональным (осознаваемым и планируемым).
Баланс организации с внешней средой подразумевает обеспечение соответствия
состояния внутренней среды организации требованиям ее динамичного внешнего
окружения. Достижение баланса организации с внешней средой обусловлено
необходимостью выполнения одной из четырех универсальных функций социальной
системы – функции адаптации к внешней среде, что является условием выживания
организации или ее эффективного развития. Возможность рационального развития
организаций подразумевает их гибкость, пластичность. В теорию организации
понятие баланса организации с внешней средой было введено представителями школы
социальных систем.
Концепция стратегического
развития предполагает что стратегия, разрабатываемая и
реализуемая менеджерами, является основным механизмом развития организации.
Стратегия подразумевает выстраивание долгосрочных целей, системы
вспомогательных целей, способов распределения ресурсов и правил, определяющих
работу всех функциональных направлений и подразделений организации [39].
Важнейшее отличие этой концепции состоит в признании решающей роли менеджеров в
этом процессе. По мнению одного из авторитетных исследователей этого направления
П. Друкера менеджеры активно изменяют не только свои организации, но и
общество.
Возможность свободного
рационального выбора стратегии подвергается многими исследователями критике [26].
Возросшая неопределенность, в которой работают современные организации,
затрудняет рациональный выбор, а каждый сделанный выбор сужает возможности для
следующего хода. Таким образом, речь идет скорее об относительной свободе
выбора стратегии. Кроме того, выбор стратегии может предопределяться этапом
развития организации. Более подробно это будет описано в естественных теориях
развития организации.
Теория ресурсной
зависимости предполагает не только возможность
активной рациональной адаптации организации к внешней среде, но и возможность
организации адаптировать (т.е. изменять) свое собственное окружение. В теории
ресурсной зависимости организация рассматривается как зависимая от своего
окружения и, в первую очередь, от поставщиков и потребителей. Поэтому,
воздействуя на окружение и управляя им, организация может снизить свою
зависимость от него и соответствующую неопределенность. В практике этот подход
нашел распространение через интеграцию организации со своими партнерами и
покупателями. В деловой прессе представители крупных российских компаний не раз
характеризовали свои стратегии интеграции как способ «отодвинуть
неопределенность от компании».
С точки зрения теории
ресурсной зависимости менеджер организации, способный осознать распределение
неопределенности и устанавливать контроль над ней, также является ресурсом для
снижения неопределенности. Организация может рекрутировать определенных
менеджеров для реализации определенных стратегий. Переток информации и обмен
кадрами обеспечивает сложившаяся профессиональная среда [42].
Неоинституциональная
теория возникла в конце 70-х годов 20 века на стыке
социологии организации и экономической теории. Неоинституциональная теория
исходит из предположения, что организация адаптируется к своему культурному
окружению. Т.е. к социальным нормам, правилам и институтам, существующим в зоне
непосредственного контакта с организацией. Социальные институты рассматриваются
как «первичная сила», способствующая созданию организации и задающая логику ее
развития. Процесс приспособления организации и ее частей к своему
институциональному (символическому) окружению, заключающийся в выработке
адекватных форм взаимодействия с институтами, получил название
институционального изоморфизма.
С точки зрения
неоинституциональной теории институциональный изоморфизм рассматривается либо
как единственный, либо как доминирующий фактор развития организации. Это
значит, что организация стремится не столько к экономической эффективности,
сколько к легитимности своей деятельности. По мнению представителей
неоинституциональной теории институциональный изоморфизм является единственным
фактором, объясняющим развитие организаций, экономическая эффективность которых
не может быть четко определена, или зрелых организаций, в которых возрастает
закрытость от воздействия внешней среды.
Теории случайных трансформаций
Теория случайных
трансформаций предполагает, что организации меняются не в результате реализации
рациональных планируемых проектов, планов или стратегий, а случайным образом –
в результате всей совокупности несогласованных действий всех лиц, занятых в
управлении на всех уровнях. Теория случайных трансформаций была разработана
Дж.Марчем, Дж.Олсеном, К.Вейком.
Теория случайных
трансформаций предполагает, что источником организационных изменений могут
выступать как внешние, так и внутренние факторы. Изменения могут быть
спровоцированы любым фактором или их сочетанием, могут не учитывать связи между
требованиями внешней и внутренней среды, а сознательный выбор может и не иметь
жесткой связи с провоцирующими факторами. Стратегия, в лучшем случае,
фиксирует слабосвязанные события и объясняет происходящее, а следовательно
служит пониманию ситуации персоналом и обеспечивает социальный порядок в
организации. Менеджер, как и стратегия, играет символическую роль [43].
С точки зрения теории
случайных трансформаций организация не может обладать низкой или высокой
адаптационной способностью, адаптация – случайный процесс. Организации
рассматриваются как анархические, а не консервативные системы. Сложность и
динамичность окружающей среды должны повышать вероятность появления трансформаций.
Теория случайных трансформаций пока не объясняет возникновения тенденций и мод.
Также непонятно каким образом отдельные организации сохраняют «удачу» в
трансформациях в течение длительного времени.
С точки зрения теории
случайных трансформаций управлять процессом изменений в организациях
практически невозможно, единственный аспект управления – сохранение социальной
стабильности в организации при возрастании количества случайных трансформаций.
Сделать другие выводы о процессе реформирования и возможностях управления им не
представляется возможным.
Естественные теории
Естественные теории
рассматривают организацию как социальный организм с внутренне заданной логикой
и направлением развития, развивающийся эволюционно и поэтапно, стремящийся к
выживанию. Естественные модели организационного развития были описаны в работах
Ф.Селезника, Ч.Барнарда, К.Боулдинга. Частным случаем естественных теорий
являются теории жизненных циклов, рассматривающие развитие организации как
цикличный процесс, аналогичный процессу развития живых организмов. Теории
жизненных циклов описаны в работах таких ученых как К.Боулдинг, Л.Грейнер,
И.Адизес и др.
Естественные теории
исходят из предположения, что организация имеет социокультурную природу, а
структура организации институализирует постепенно и спонтанно формирующиеся
социокультурные образцы деятельности. Процесс формирования новых образцов
деятельности связан с необходимостью удовлетворить разнообразные потребности
организации или детерминируется циклом развития организации (жизненным циклом)
[1, 21].
История
моделей жизненного цикла организации восходит к исследованиям их создания и
развития. Уже к концу 1950-х гг. появились обобщения подобных исследований.
Позже вышли работы, посвященные различным стадиям развития организаций
(создание, рост , юность , спад , закат. В большинстве этих исследований
делались попытки типизировать отдельные этапы развития организации. При этом
важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация, были
возраст и размер организаций. Наиболее отчетливо такой подход к жизненному
циклу компании был реализован в знаменитой статье профессора Гарвардской шкалы
бизнеса Ларри Грейнера [8].
Во
введении Греннер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития
организации до начала 1970-х гг. и акцент на количественных исследованиях.
Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской
школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что
важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются
возраст организацнй размер организации этапы эволюции, этапы революции и темпы
роста отрасли.
На
основании этого вывода Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития
(термин эволюция использован им для описания продолжительных периодов
роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных
практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций,
вызванных соответствовавшими кризисами (рис. 3).
Грейнер
дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий.
Стадия
1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо
предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая
и умственная энергия полностью поглощается созданием н продажен нового
продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Долгие часы
работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в
собственности. Контроль над деятельностью основывается на непосредственной
обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции
клиентов.
Стадия
2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в
целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые
работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и
закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества
работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того,
как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его
ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за
осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней
рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как
менеджеры, автономно принимающие решения.
Рисунок
3. Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру [8]
Стадия
3. Делегирование. Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры
предприятий и географических рынков. Для усиления мотивации используются центры
прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою
деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест
Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых
предприятий/которые могут быть встроены в общую структуру с другими
децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно
осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.
Стадия
4 Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы
(занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов).
Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.
Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в
целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования
работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и
распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается
как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным
критерием при размешении денежных средств. Определенные технические функции,
такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как
принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для
стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по
акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.
Стадия
5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помошью
командных действий. Представители различных функциональных областей
объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются
в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные
команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не
руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется
структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются
в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров
для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях
улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной
работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в
режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс
повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в
большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.
Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.
Типы
управленческих практик на этих стадиях развития организации представлены в приложении
1.
Внимательное
рассмотрение этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим
важным выводим. Во-первых несмотря на оговорки автора, в его модели
определяющим параметром развития является размер организации: в небольших
организациях, в стратегии которых значительное увеличение размеров не
предусмотрено, некоторые этапы н кризисы просто не могут иметь место. Этот
вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера.
Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы
управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих,
бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, каким
кризисом заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.
Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою
стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в
рассматриваемую модель нелегко, поскольку* она изначально "линейна".
Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием
эватюционных этапов, можно составить представление о характере развития
менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.
Двойственность природы
организаций учитывается в современных естественных моделях. Так в теории
жизненных циклов И. Адизеса развитие организации рассматривается не только как
последовательность прохождения заданных циклов, но и как последовательность
эволюционных и революционных этапов развития организации. Революционные этапы
возникают в переходных зонах, в которых организационные изменениями
направляются волей лидеров организации. Процесс трансформационных (крупных)
изменений организации рассматривается как последовательность этапов накопления
естественной инновационной активности и концентрации власти в руках лидеров
организации и рационально планируемой трансформации всей организации [1, 16].
Естественные теории
также как и селективные предполагают, что по мере развития организации
проявляется тенденция к нарастанию закрытости организации от внешней среды,
повышается управляемость (предсказуемость) и, как следствие, нарастает
консервативность организации. Поэтому консервативность зрелых организаций
рассматривается как естественное свойство. Однако в отличие от селективных
теорий консерватизм в естественных является не только защитным и
стабилизирующим механизмом по отношению к изменчивой внешней среде, но и
механизмом, запускающим саморазрушение организации (движение к смерти в
соответствии с теориями жизненных циклов организации).
Основные
постулаты теории Адизеса состоят в следующем. Во-первых, развитие организации
подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 4).
Рисунок
4. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу [1]
Организмическая
аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма
смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения). Во-вторых, на
любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни
роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные
патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация
справиться не может.
В
приложении 2 приведены описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу.
Приведем также основные характеристики организации на различных стадиях ее
развития согласно Адизесу. Стадия быстрого роста ("давай-давай") -
возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами; ориентация на
увеличение продаж; исключительно быстрый рост; недостаток последовательности и
концентрации усилий; компания концентрируется вокруг людей; ощущение необходимости
упорядочивания деятельности организации; децентрализация путем делегирования;
контроль основателя становится опосредованным. Стадия расцвета - наличие
функциональных систем и организационной структуры; институализированные
перспективы и творческий подход к делу; ориентация на результаты (организация
удовлетворяет нужды клиентов); организация разрабатывает планы и следует им; предсказуемость
организации проявляется в ее деятельности; организация может позволить себе как
увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности; организация
порождает новые компании. Стадия аристократизма - средства расходуются на
системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство; акцент делается на
том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем; формализуются
традиции, форма общения и одежда; индивидуумы обеспокоены выживанием
организации, но групповым девизом является "Не гони волну!"; бизнес
ведется как обычно; внутренняя мотивация низка, корпорация может приобретать
другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить
новые рынки, или пытаясь "купить" дух предпринимательства;
организация обладает значительными оборотными средствами, становясь
привлекательным объектом для поглощения. Стадия ранней бюрократизации - акцент
делается на то, кто является источником проблем, а не на то что нужно
предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать); процветают
конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба; паранойя парализует
организацию, низок моральный дух; все внимание уделяется внутренней борьбе, общение
с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло. Стадия бюрократизации
-в организации множество систем, однако они функционально не ориентированы; теряются
контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой:
теряется чувство контроля; чтобы эффективно работать с такой организацией,
клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки
препятствий.
Как
видно даже из этого краткого описания стадий жизненного цикла. Адизес описывает
более широкий спектр характеристик организации, чем Грейнер. Можно отметить,
что модель Аднзеса в большей степени соответствует модели организации как
открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком
этапе развития находится организация и. соответственно, к какой категории
относятся ее текущие проблемы - к болезням роста или организационным
патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для
разрешения выявленных проблем.
Однако
при использовании модели Адизеса необходимо помнить об ограничениях, присущих
практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной
организации редко можно отнести к какому-то одному, "чистому" этапу.
Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится
решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных
организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного
цикла. Это обстоятельство требует особого внимания, если делаются попытки
унифицировать систему управления в организации в целом.
Анализ теорий
организации показал, что развитие сложной организации социальной сферы лучше
всего описывается в терминах организационной экологии.
Низовые учреждения,
составляющие большую часть рассматриваемых организаций, сформировали зрелые и
консервативные группы организаций (в терминах данной теории - организационные
популяции), с устоявшимися образцами деятельности и низкой адаптивной
способностью. Источником существенных изменений в рассматриваемых организациях
могут быть радикальные сдвиги во внешней среде, формирование новых
организационных ниш и пример организаций, функционирующих в новых нишах. В
организационной экологии описаны возможные механизмы изменений: создание новых
организационных ниш, селекция образцов деятельности и дессиминация опыта.
Соответственно модель
управления изменениями сложных организаций социальной сферы может быть
конкретизирована с учетом источников и механизмов изменений, описанных в
организационной экологии: формирования новых экологических (организационных)
ниш, создания механизмов селекции образцов поведения и дессиминации опыта.
При конкретизации
модели необходимо учитывать, что радикальные сдвиги во внешней среде могут
повлечь за собой разрушение большей части популяции, принеся пользу
относительно малому количеству организаций. Примером радикального сдвига во
внешней среде может быть широкая коммерциализация отношений в системе
образования. Такой подход окажется приемлемым для учреждений-лидеров (что
предсказывается балансовыми теориями) и разрушительным для большей части
учреждений-репертуарщиков.
Вопрос влияния новых
ниш на сложные организации социальной сферы, которые действуют вне рыночного
контекста, в теории управления практически не рассматривается. Однако, исходя
из утверждения организационной экологии о свойстве организаций копировать
действия других организаций вне прямой зависимости от экономических сигналов,
можно предположить, что новые организационные ниши могут оказывать влияние на
сложную организацию социальной сферы. Кроме того, информация, порождаемая
организациями в новых нишах, может создавать сигналы и стимулы для потребителей
и других заказчиков образования (даже для тех, которым они могут быть физически
не доступны). Таким образом, селективная модель управления изменениями при
определенных условиях способна создавать или увеличивать динамику внутри
сложных организаций социальной сферы.
Глава
2. Характеристика стоматологической клиники ООО «Дантист» и анализ управления ее
развитием
2.1 Общая
характеристика клиники ООО «Дантист»
Стоматологическая клиника ООО «Дантист»
позиционируется на рынке стоматологических услуг города Москвы с 1996 года и
предлагает широкий комплекс услуг по протезированию, имплантации, а также
услуги зуботехнической лаборатории. Стоматологическая
клиника «Дантист» работает по следующим основным направлениям, которые
включают: терапевтическая стоматология, хирургическая стоматология и
ортопедическая стоматология (протезирование зубов).
Стоматология в Москве,
как и стоматологическая отрасль во всем мире, стремительно развивается,
предлагая все новые и новые методики и материалы для протезирования зубов и их
лечения. В клинике «Дантист» осуществляются все виды стоматологической помощи
на высоком профессиональном уровне с применением дорогого оборудования (фирмы
"CASTELLINI" Италия), а также самых последних достижениях и
технологиях в стоматологии.
В клинике
"Дантист" очень дорожат своими пациентами. В подтверждение того,
существование накопительной программы скидок, которая действует на всех членов
семьи, а также ежегодное проведение акций по бесплатному лечению. В клинике
предоставляется ряд корпоративных программ табл. 1.
Таблица 1.
Корпоративные
программы
|
Корпоративна
скидка на лечение
|
Необходимое
количество приобретаемых программ
|
Стоимость
одной программы
|
|
20 %
|
от 2 до 5
|
60.000 рублей
|
|
25 %
|
от 5 до 10
|
50.000 рублей
|
|
30 %
|
от 10 до 15
|
40.000 рублей
|
|
35 %
|
от 15 и более
|
35.000 рублей
|
Рисунок 5. Организационная структура клиники
В ценовой политике
можно смело сказать, что цены на все виды услуг низкие (с учётом соотношения
качество = цена). С каждым пациентом заключается договор оказания
стоматологических услуг, в котором организация берет на себя обязательства на
оказание качественных и безболезненных услуг, с представлением гарантий.
В кадровой политике
руководство клиники сделало ставку на врачей мастер-класса, проходивших
последипломное образование на ведущих кафедрах Московского стоматологического
университета и которые постоянно себя совершенствуют как специалисты.
Практически все врачи работают со дня образования клиники «Дантист». Подбор
кадров осуществлялся не только по профессиональной пригодности, а ещё и по
чисто человеческим критериям, которые просто необходимы для данной профессии
врача. Организационная структура клиники представлена на рисунке 6.
Численность персонала
клиники составляет 28 человек. Штатное расписание представлено в таблице 2.
Таблица 2.
Штатное расписание клиники «Дантист»
|
Должность
|
Количество человек
|
Средняя заработная плата за
2006г. (в месяц, руб.)
|
|
Генеральный
директор
|
1
|
58700
|
|
Коммерческий
директор
|
1
|
41300
|
|
Бухгалтер
|
3
|
34000
|
|
Экономист-юрист
|
1
|
28000
|
|
Экономист-аналитик
|
1
|
27000
|
|
Маркетолог
|
2
|
24000
|
|
Специалист
по подбору персонала
|
1
|
24000
|
|
Менеджер
по работе с поставщиками
|
2
|
27000
|
|
Зубной
техник
|
2
|
31000
|
|
Технолог
|
2
|
27000
|
|
Терапевт-протезист
|
2
|
29500
|
|
Хирург-имплантолог
|
2
|
30200
|
|
Терапевт-хирург-ортодонт
|
2
|
29800
|
|
Хирург-терапевт
|
2
|
27300
|
|
Ортопед
|
1
|
24000
|
|
Терапевт
|
1
|
23000
|
|
Ортодонт
|
2
|
23400
|
|
Обслуживающий
персонал
|
4
|
40000
|
|
Итого
|
28
|
826400
|
Деятельность
клиники ООО «Дантист» регламентируется и регулируется более чем 100 нормативно-правовыми
документами, описывающие как общие вопросы регулирования (кодексы, отдельные
федеральные законы), специализированные (законы, постановления, приказы,
регламентирующие медицинские услуги, нормативные акты), документы, регулирующие
общие нормативно-правовые основы безопасности жизнедеятельности на предприятии,
при работе с отдельной техникой (рентгены и другая медицинская техника) и т.п.
2.2. Анализ основных
финансово-экономических показателей деятельности клиники и управления ее
развитием
Для
того, чтобы рассмотреть вопрос развития клиники, необходимо проанализировать
динамику ее финансово-экономических показателей деятельности.
Таблица 3.
Средние общие показатели деятельности клиники
«Дантист»
|
Показатели
|
Долларов, в ср. за мес.
|
Процентов от выручки, в ср. за
мес.
|
|
Выручка
|
120000
|
100
|
|
Расходы
|
97000
|
84
|
|
В
том числе:
- на аренду помещения (150 кв. м)
|
22250
|
23
|
|
- на закупку расходных материалов
|
17200
|
18
|
|
- на зарплату персоналу
|
31500
|
32
|
|
- на рекламу
|
8 800
|
9
|
|
- на хоз. нужды
|
6500
|
7
|
|
- на налоги (упрощенная система
налогообложения)
|
10750
|
11
|
|
Прибыль
|
23000
|
16
|
Данные
показатели, представленные в таблице, не позволяют судить об положении и
функционировании клинике на рынке стоматологических слуг, поэтому необходимо
рассмотреть финансово-экономические показатели за несколько лет и
проанализировать их динамику (таб.4 и рис.6 и 7)
Рисунок
6. Диаграмма расходов и структуры прибыли ООО «Дантист»
Рисунок
7. Диаграмма
показателей деятельности клиники состава ООО «Дантист»
Таблица
4.
Основные
финансово-экономические показатели деятельности клиники «Дантист»
|
Показатели
|
2008г
|
2007г
|
Темп
прироста показателя
|
|
Средняя за период величина активов предприятия
|
20920
|
16031
|
30,5
|
|
Выручка от реализации
|
32326
|
26040
|
24,1
|
|
Прибыль от реализации
|
7086
|
5140
|
37,9
|
Проанализировав данные
таблицы можно сделать следующие выводы: прибыли по отношению к предшествующему
периоду возросла на 30,5%, что повлияло на увеличение прибыли, остающейся в
распоряжении предприятия; прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от
реализации, что свидетельствует об относительном снижении затрат на
производство; чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль о реализации, прибыль
от финансово-хозяйственной деятельности и прибыль отчетного года, так как
предприятие использует механизм льготного налогообложения.
Динамика показателей прибыли показана в
таблице 5.
Таблица
5.
Динамика
показателей прибыли
|
Показатели
|
Отчетный
период
|
Аналогичный
период прошлого года
|
Отчетный
в % к предшествующему периоду
|
|
Выручка
от реализации товаров, продукции, услуг
|
32326
|
26040
|
124,1
|
|
Себестоимость
|
18400
|
16300
|
112,9
|
|
Валовой
доход
|
13926
|
9740
|
143
|
|
Расходы
периода
|
6840
|
4600
|
148,7
|
|
Прибыль
(убыток от реализации)
|
7086
|
5140
|
137,8
|
|
Прибыль
(убыток) от финансово-хозяйственной деятельности
|
7086
|
5160
|
137,3
|
|
Прибыль
(убыток) отчетного периода
|
7066
|
5240
|
134,8
|
|
Прибыль
остающаяся в распоряжении
|
4806
|
3440
|
139,7
|
|
Нераспределенная
прибыль (убыток) отчетного периода
|
70
|
500
|
14
|
Из таблиц видно, что в
отчетном периоде произошли положительные изменения в структуре прибыли:
возросла доля прибыли от реализации товаров, работ, услуг, от финансово-хозяйственной
деятельности и финансовых операций. Также возросла по отношению к
предшествующему периоду доля прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. В
месте с тем в отчетном периоде в обороте оставлено меньше, чем в прошлом году.
В рамках анализа
объемных показателей большой интерес представляет заработная плата и ее
динамика за последние несколько лет
Затраты на оплату труда на ООО «Дантист» растут с каждым годом, что
прежде всего связано с ежегодным увеличением выручки предприятия и рентабельности
его деятельности.
Затраты на оплату труда на ООО «Дантист» растут с каждым годом, что
прежде всего связано с ежегодным увеличением выручки предприятия и рентабельности
его деятельности. Динамика изменений наглядно представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Диаграмма динамики
изменения заработной платы
на ООО «Дантист»
Помимо
этого, по мере развития клиники, растет и штат ее сотрудников и объем (широта)
оказываемых услуг. Для наглядного представления развития клиники с момента ее
открытия до настоящего времени, обратимся к сводной таблице (приложение 3).
Рисунок
9. Оценка развития клиники по показателю «Объем выручки»
Оценка развития клиники
«Дантист» проводилась на основе изучения динамики таких показателей как:
·
объем
выручки;
·
общее
число сотрудников;
·
количество
основных производственных сотрудников;
·
количество
сотрудников управленческого аппарата;
·
количество
направлений деятельности;
·
количество
оказываемых услуг;
·
процент
новых сотрудников;
·
количество
филиалов;
·
площадь
производственных участков;
·
общая
площадь помещений;
·
коэффициент
обновления оборудования.
Оценивая динамику
выручки предприятия видно, что в целом заметно постепенное, а где-то даже
резкое ее увеличение. Периоды спада заметны в начале первых четырех годов деятельности
клиники, так как этот период обусловлен кризисом 1998года и ростом доллара,
который сильно оказывал влияние на затраты клиники, так как большая часть ее
расходных материалов и оборудования –иностранного производства.
Также, можно отметить
следующую особенность изменений- медленный темп прироста выручки в начальном
периоде существования клиники и в последние рассматриваемые годы, начиная с
2005г. В преддверии кризиса потребители резко сократили свои расходы на
стоматологические нужды, при этом заметен резкий скачок увеличения выручки по
результатам 2008г., что нельзя отметить как положительный, так как он вызван
политикой клиники в области резкого снижения затрат клиники и поиска резервов
снижения себестоимости услуг за счет снижения их качества. Также, руководство в
2008 году отказалось от дорогостоящих статей затрат, таких как реклама,
продвижение и паблик релейшинс, что тоже нельзя отметить положительно. Все
действия руководства из-за кризиса- импульсивны, некорректны и необдуманны,
вызваны настроением общих масс и бизнеса из-за мирового кризиса. Они не
приведут ни к чему хорошему и в последующем году эти действия окажут
отрицательное влияние на динамику показателя выручки, что, по результатам
первых месяцев этого года, уже заметно.
Рисунок
10. Оценка развития клиники по показателю «Количество основных производственных
сотрудников»
Количество
производственных сотрудников за рассматриваемый период существования клиники
также менялось неравномерно, на что оказывало влияние кризисы 1998 и 2008
года, а также развитие и насыщение рынка, появление конкурентов и, видимо,
неправильное действие управленческого персонала. Начиная с 2005 года, заметно
постепенное сокращение производственного персонала, а именно медицинского
персонала, оказывающего услуги потребителям, при этом управленческий аппарат
остается неизменным с 2001 года.
Рисунок
11. Оценка развития клиники по показателю «Количество сотрудников
управленческого аппарата»
Стабильность
в управлении с 2001года, вызванная неизменностью управленческого аппарата
клиники, есть отрицательный момент в ее деятельности, так как по мере ее
развития, после кризиса 1998 года, важно было направить все усилия именно на
управление, на новые возможности, внедрение маркетинговой поддержки и т.п.
Особенно управление важно в кризисном состоянии, когда его роль особенно важна
для стабилизации положения и принятия важных решений. Так, известен тот факт,
что в 2008 году, на фоне кризиса, ОАО «Газпром» в Москве увеличил свой
управленческий аппарат на 10%, поэтому правильным решением было бы привлечение
специалистов в деятельность клиники в структуру управления ею для грамотной
маркетинговой поддержки, стратегического развития и прогнозирования
деятельности на ближайшие 4 года, на протяжении которых, по данным специалистов,
будет наблюдаться кризис.
Рисунок
12. Оценка развития клиники по показателю «Количество направлений деятельности»
Количество
направлений деятельности клиники, равно как и количество оказываемых услуг,
весьма важно для потребителей, так как, в отличии от магазинов, потребители
которых могут себе позволить посетить неограниченное количество, потребители
стоматологических услуг будут выбирать клинику с полным комплексом тех услуг,
которые им нужно, так как это удобно, в том числе и психологически, и выгодно с
экономической точки зрения.
Рисунок
13. Оценка развития клиники по показателю «Количество оказываемых услуг»
В
отличии от количества направлений деятельности, где наблюдается стабильность с
2000 года, ассортимент оказываемых населению услуг меняется, что весьма
положительно, учитывая изменения на рынке, появление новых технологий,
материалов и возможностей медицины с ее научными открытиями и достижениями.
Важно отметить то, что, несмотря на кризис, в клинике наблюдается увеличение
числа оказываемых услуг.
Рисунок
14. Оценка развития клиники по показателю «Процент новых сотрудников»
Изменения в штате
на фоне появления новых сотрудников клиники важно рассматривать в сочетании с
изменениями общего числа сотрудников, так как резкое увеличение или,
наоборот, нулевое изменение вновь прибывших сотрудников может расцениваться по
разному. С одной стороны, положителен тот факт, что на предприятии довольно
высокий процент постоянного штата с момента первых лет ее открытия, то есть
наблюдается невысокая текучесть кадров, что важно, так как постоянные
потребители, как правило, предпочитают ходить к одному и тому же врачу. С
другой стороны, появление новых технологий, оборудования, оказываемых услуг и
открытия в области стоматологии –все это вызывает необходимость расширять штат
новыми сотрудниками, новыми должностями, или же тратить серьезные средства на
обучение и повышение квалификации персонала.
В клинике ООО «Дантист»
за последние три года наблюдается нулевое изменение штата за счет новых сотрудников,
что нельзя отметить положительно на фоне общего снижения сотрудников клиники за
рассматриваемый период.
Рисунок
15. Оценка развития клиники по показателю «Количество филиалов»
Начиная
с 1999 года, по данным рисунка 15 видно, что сеть клиники насчитывает 2 офиса,
при этом нельзя сказать что такая стабильность показывает отсутствие развития.
Рисунок 16. Оценка развития клиники по показателю
«Площадь производственных участков»
Рисунок
17. Оценка развития клиники по показателю «Общая площадь помещений»
Это не так, так как на
основе рисунков 16 и 17 видно, что клиника расширяла свои производственные
участки, а также в целом занимаемые площади за счет соседних помещений,
которые находится рядом с их офисами. Таким образом, при неизменном количестве
филиалов, их общая площадь увеличилась постепенно практически вдвое, что
позволило клинике также постепенно увеличивать объем оказываемых услуг,
количество видов услуг, внедрять новое оборудование и новые технологии в
производственную деятельность.
На фоне последних 4 лет
стабильности в отношении площадей клиники, наблюдается также низкий
коэффициент обновления оборудования, что нельзя отметь как положительную
динамику в отношении развития предприятия, так как, учитывая ситуацию на рынке,
чтобы вести конкурентную борьбу, важны такие составляющие как качество услуг,
широта ассортимента, применение новых технологий и т.п.
Рисунок 18. Оценка развития клиники по показателю
«Коэффициент обновления»
И так, подводя итоги,
хочется отметить, что ежегодный прирост и его увеличение по различным
показателям в клинике с одной стороны, отражает положительную динамику, однако,
его нельзя считать существенным, так как учитывая темпы инфляции, которые в
среднем по данным Госкомстата составляют 9-12% в рассматриваемый период, темпы
роста по исследуемым показателям, характеризующим развитие клиники, должны
быть как минимум идентичны. При этом за последние 3 года по многим из
показателей наблюдается отрицательная динамика. Также, в рассматриваемом
случае, темпы роста за последние года заметно снизились, что нельзя сваливать
только на мировой кризис. Как уже было отмечено, логика развития
стоматологических клиник подвержена жизненному циклу, этапу, на котором они
находятся. Учитывая это, а также предыдущие результаты исследования в данной
работе, видно, что клиника переживает не самый хорошие свой период развития, к
тому же его последствия, происходящие и находящие свое отражение в показателях
развития, усугубляются кризисом, что вдвойне осложняет управление деятельностью
клиникой и ее развитием, поэтому, с одной стороны, при решении всех проблем,
важно учитывать жизненный цикл и этап развития, на котором находится клиника и
опираться на тех изменения, а также критерии, которые характерны для развития и
перехода на следующую стадию, но также и необходимо принимать во внимание
рыночную ситуацию, влияние внешней среды и диктуемые ей условия развития.
В результате всего
вышесказанного, далее в работе представлены рекомендации по управлению
развитием клиники ООО «Дантист», которые как раз учитывают жизненный цикл
существования, развития и конкретной стадии, на которой находится фирма, но
также и внешние факторы.
2.3. Рекомендации по
управлению развитием стоматологических клиник
Проведенных
ранее в работе анализ развития стоматологического бизнеса в целом, а также на
примере ООО «Дантист», позволяет сформулировать рекомендации по управлению
развитием в сложившихся условиях. Они помогут не только выжить в условиях
мирового кризиса, но и успешно функционировать в ситуации падения спроса на
стоматологические услуги, эффективно вести конкурентную борьбу и к окончанию
кризиса» вырастить» сильную, крепкую фирму с надежным управленческим аппаратом,
большим числом постоянных клиентов и высокой репутацией на рынке.
Как
представляется, дальнейшее развитие стоматологической клиники в условиях
насыщения рынка должно быть связано с перспективой привлечения к управлению
профессиональных менеджеров, постепенному разделению функций владения и управления
собственностью. Это хорошо известный и важный этап развития любых частных
коммерческих организаций, подробно описанный в теории жизненных циклов и
обозначенный И. Адизесом как этап «Юности».
Также,
в своем развитии важно опираться на исследования рынка и его перспективы. Так,
единственным сегментом, имеющим колоссальный резерв развития, является
страхование физических лиц. Однако на сегодняшний день этот вид страхования
развит крайне слабо. Скорость развития данного вида страхования будет зависеть
от того, как быстро страховые компании и клиники найдут компромисс в вопросе
сокращения расходов на лечение и, самое главное, повышения их прогнозируемости.
Результатом этого процесса должно стать создание страхового продукта для
массового сбыта среди физических лиц.
Рассмотрев
спрос и предложение на существующем рынке, мы должны понять, как он будет
изменяться в среднесрочной перспективе. Мы считаем, что в ближайшие два-три
года на рынке должны произойти следующие изменения. Во-первых, кредитные
ресурсы станут более доступными для частных предпринимателей, что позволит
наиболее квалифицированным врачам-стоматологам решиться на создание своей
практики. Во-вторых, начнется процесс приватизации части крупных ведомственных
поликлиник, что приведет к обострению конкуренции. Суммируя все вышеизложенное, мы можем сделать
несколько основных выводов:
1.
В ближайшее время за счет высококвалифицированных врачей будет сформирован
новый сегмент рынка - частная практика. Мировая практика подтвердила, что в
стоматологии это наиболее распространенная и эффективная бизнес единица.
2.
В среднесрочной перспективе произойдет увеличение спроса на стоматологические
услуги за счет активизации работы страховых компаний с физическими лицами.
Также
важно отметить, что успех развития и управления им зависит от широты ассортимента,
который должен учитывать ситуацию на рынке и анализ спроса потенциальных
потребителей. В результате этого, отметим, что в сложившихся рыночных условиях в
лечебном процессе огромную роль играют 8 основных типов услуг, которые
желательно все вместить под крышей клиники:
1. прием
и консультации; функциональная диагностика;
2. терапевтическая
стоматология (лечение кариеса, пульпита, периодонтита, заболеваний СОПР),
3. терапевтическая
пародонтология и консервативное лечение пародонтита и пародонтоза при хроническом
течении;
4. хирургическая
стоматология (удаление зубов, лечение гнойно-воспалительных заболеваний полости
рта, хирургические методы лечения заболеваний тканей пародонта, иссечение
доброкачественных новообразований и т.д.); физиотерапия; анестезия;
5. отбеливание
зубов, снятие зубного камня, налета курильщика и пр.
6. ортопедическое
лечение дефектов зубного ряда, подготовка к протезированию, имплантология,
подготовка пациента к имплантации;
7. ортодонтия
(лечение зубочелюстных аномалий), лечение врожденных дефектов челюстно-лицевой
области, в том числе дефектов, приобретенных вследствие травм или ранних
заболеваний;
8. детская
стоматология.
К сожалению сегодня лишь половины
этих услуг рассматриваемая клиника оказывает своим клиентам, в то время как тенденции
развития рынка и маркетинговые опросы пациентов говорят о том, что хорошая
клиника, это именно полный спектр услуг, и хороший клиентский сервис.
Ни одно развитие не может
происходить без грамотной маркетинговой поддержки, особенно рекламы и паблик
релейшинс, однако в условиях кризиса лишние затраты не всегда могут быть
экономически обоснованы, поэтому в сложившейся ситуации представляется логичным
уделить внимание на те виды рекламы, которые менее затратны, при этом важно не
забывать и об их эффективности. Так, идеальным вариантом является Интернет и
его возможности, при том как данный вид рекламы по праву считается весьма эффективным и не очень дорогим.
Интернет стал
одним из мощнейших инструментов, с помощью которого стоматологические клиники
нового поколения приобретают своих клиентов. Реклама в глобальной сети стала
неизменным спутником успеха, а целевая аудитория сети – образованные люди со
средними и выше среднего доходами – самая что ни на есть благодарная публика.
В результате,
проведенный анализ позволяет выделить наиболее интересные Интернет- площадки
для размещения рекламы клиники для поддержания ее конкурентоспособности,
выживания в условиях кризиса и развития (таб. 6).
Таблица 6.
Интернет ресурсы по направлению «Медицина»
|
№
|
адрес
|
название
|
Посещаемость
в месяц
|
|
1
|
#"#" target="_blank">medprom.ru
|
Медицинская
промышленность
|
115
000
|
|
3
|
#"#" target="_blank">#"#" target="_blank">medafarm.ru
|
Медицина
и фармацевтика
|
50
000
|
|
6
|
#"#" target="_blank">#"#" target="_blank">#"#" target="_blank">#"#" target="_blank">#"#" target="_blank">#"#" target="_blank">medvesti.ru
|
Вести
Медицины
|
5
000
|
|
13
|
#"#">Современная система управления предприятием
(учебно-практическое пособие). "Управление персоналом
Журнал".2003.-320с.
6.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е издание. - М.: Экономистъ, 2003.
7.
Гибсон
Д., Иванцевич Д., Донелли Д. Организации: поведение, структура, процессы. - М.:
ИНФРА-М, 2000.
8.
Грейнер
Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций// Вестник
С.-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2002. Вып. 4. С. 76-94.
9.
Делендик
А.И. Изучение
потребностей населения в различных видах стоматологической помощи по данным
анкетирования // Стоматология. 2000. 6: 35-39.
10.
Дудченко
B.C.
Основы
инновационной методологии. М., 1996; Пригожий А.И. Методы развития организации.
М., 2003.
11.
Ермолаев
В.Н. Опыт
исследования частного медицинского сектора//Социологические исследования.
2003. № 8.
12.
Ермолаев
В.Н.: Опыт исследования частного медицинского сектора // Социс. -М, 2003, №8
13.
Ермолаев
В.Н.: Москва: Большинство крупных стоматологических клиник уже не открывает
новые филиалы //Стоматология сегодня.-М, 2001, №7-8(10)
14.
Исследование
систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э. М. Короткова; Гос. ун-т.
управления. – М.:Инфра - М, 2003. - ( Вопрос ответ). - 176с.
15.
Исследование
систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А.
Косяченко и др.; Под ред. Н. И. Архиповой. - М.:Приор, - 384с.
16.
Кантер
Р.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. - М.:
Олимп-Бизнес, 1999.
17.
Кицул
И.С., Попова И.H. Современные
подходы к организационно-методическому обеспечению деятельности
стоматологической службы. II
Бюллетень
национального НИИ общественного здоровья. М. 2006. 5.-С. 69-70.
18.
Коммерческая
стоматология Москвы: аналитический обзор// Аналитическая газета DMG.
№ 1 (7), 2003.
19.
Копасое
ЕА. Управление
деятельностью и развитием коммерческих стоматологических клиник: Автореф.
канд. мед. наук. Новосибирск. 2004. -27 с.
20.
Коротков
Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления .
2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003. – 336 с.
21.
Кушелевич
Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. Менеджмент: Век ХХ -
век ХХI: Сборник статей. /Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. - М.:
Экономистъ, 2004.- С. 304-320.
22.
Кушелебич
ЕЛ. Развитие
и изменение организаций в парадигме жизненных циклов. М., 1999
23.
Макашева
З.М. Исследование систем управления.
М.:Кнорус.2007.-176с.
24.
Менеджмент:
Век ХХ - век ХХI: Сборник статей. /Под ред. О.С.Виханского, А.И. Наумова. - М.:
Экономистъ, 2004.
25.
Мильнер
Б.З. Теория организации. - М.:ИНФРА-М, 2004. - 319 с.
26.
Минцберг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2000.
27.
Минцберг
Г., Дж.Б.Куинн, Гошал С., Стратегический процесс/Пер. с англ. под редакцией
Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001.
28.
Мишин
В.М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. – М.:ЮНИТИ. 2003. –
(Проф. учебник). – 527с.
29.
Мухин
В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб
для вузов. – Экзамен, 2002 - 384 с.
30.
МчелидзеТШ.
Коммерческая
стоматология в условиях рыночной экономики. СПб., 2003
31.
Мыльник
В.В. Титаренко Б.П. Исследование систем управления.
М.:Академия.2006.-352с.
32.
Мыльник
В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В. В. Мыльник,
Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. – М.: Академ. Проект, 2003.- 352
33.
Ползунова
Н.Н. Исследование систем управления: Учеб. пос.
М.:Академия.2005.-176с.
34.
Рогожин
С.В.,Рогожина Т.В. Исследования систем управления: Учебник.
М.:Экзамен.2005.-288с.
35.
Тбишиани
Д.М. Организация
и управление. 3-е изд. М., 1998; Пью Д., Хиксон Д. Исследователи об
организациях. Хрестоматия. М., 1999
36.
Филонович
СР., Кушелевич ЕМ. Теория жизненных циклов Адизеса и
российская действительность.; Сопиол. исслед. 1996. Хв 10.- С.
63-71.
37.
Фрейдина
Е.В. Исследование систем управления. СПб.:
Омега-Л. 2008.-367с.
38.
Ханнан
М. Т., Фримен Дж. Экология организационных популяций//Вестник
Санкт-Петербургского университета, 2004, Сер. Менеджмент (4).- С. 143-185.
39.
Холл
Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. -СПб.: Питер, 2001.
40.
Щербина
В.В., Ермолаев В.Н. Организационное развитие стоматологических клиник Москвы:
теоретические модели и реальность. Социология /Журнал
российской социологической ассоциации. 2005.1.
41.
Щербина
В.В., Ермолаев В.Н.: Развитие частных стоматологических клиник Москвы:
методология и некоторые итоги исследования // Личность, Культура, Общество. -
М, 2005, №1.
42.
Щербина
В.В. Социальные
теории организаций. Словарь. М., 2000.
43.
Щербина
В.В., Попова Е.П. Современные концепции структурных
изменений в организации// Социологические исследования. 1996. № 5.
44.
Щербина
В.В. Средства
социологической диагностики в системе управления. М.: МГУ. 1993.
Интернет-источники:
45.
Город
стоматологов. Уральский стоматологический портал. #"#">#"#">#"#">#"#">#"1.files/image025.gif"
alt="Подпись: Приложение 3. Показатели развития клиники «Дантист»">28
|
|
Количество
основных производственных сотрудников
|
5
|
21
|
13
|
8
|
9
|
10
|
12
|
14
|
19
|
23
|
20
|
21
|
16
|
|
Количество
сотрудников управленческого аппарата
|
2
|
8
|
7
|
4
|
4
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
Количество
направлений деятельности
|
2
|
5
|
5
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
|
Количество
оказываемых услуг
|
20
|
65
|
60
|
38
|
30
|
46
|
50
|
58
|
71
|
71
|
71
|
71
|
83
|
|
Процент
новых сотрудников, %
|
0
|
67
|
32
|
15
|
5
|
12
|
0
|
0
|
2
|
5
|
0
|
0
|
0
|
|
Количество
филиалов
|
1
|
4
|
4
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
Площадь
производственных участков, м^2
|
44
|
136
|
101
|
83
|
83
|
92
|
114
|
128
|
175
|
175
|
175
|
175
|
175
|
|
Общая
площадь помещений, м^2
|
56
|
195
|
154
|
123
|
123
|
123
|
166
|
166
|
212
|
212
|
212
|
212
|
212
|
|
Коэффициент
обновления
|
0
|
1.1
|
0
|
0
|
0
|
0.1
|
0.2
|
0.4
|
0.5
|
0.1
|
0.1
|
0
|
0
|