ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1. Понятие
кадрового потенциала. 6
2. Методы
развития кадрового потенциала компании.
Заключение.
Литература
Актуальность выбранной для дипломной
работы темы обусловлена тем, что в настоящее время ресторанный бизнес является
одним из перспективных в России. Как ни одна другая область, это направление
деятельности требует серьезного осмысления мирового опыта и пристального
внимания к перспективам его использования на российском рынке.
Рыночные условия, в которых оказалась
Россия в последнее десятилетие, коренным образом повлияли на все сферы
общественной жизни и, прежде всего, - на экономику. Важнейшим фактором ее
выживания стало развитие; оно определяется тем, насколько целенаправленно и
динамично изменяется сфера управления. Таким образом, сфера управления является
ключевым звеном всей экономики, а эффективность управления напрямую зависит от
того, какие фундаментальные принципы заложены в основу существующих представлений
о его организации.
В настоящее время в России сложились
некоторые особенности, характеризующие новые условия работы в организациях:
конкуренция между предприятиями, заставляющая собственников и руководителей
компаний искать пути и средства к достижению коммерческого успеха,
является следствием сокращения государственного регулирования; постепенное
утверждение понимания ценности человеческих ресурсов компании; возрастание
готовности предприятий вкладывать силы и средства в создание и умножение своего
человеческого капитала; явная тенденция к увеличению расходов компаний на
привлечение и обучение персонала, оценку работающих сотрудников, развитие
которых является стратегической задачей успешного функционирования компаний.
Развитие трудового потенциала персонала
является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это
особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение
научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания
профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала
потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
1. Понятие кадрового потенциала
Понятие «трудовой потенциал» отражает
ресурсный аспект социально-экономического развития. Трудовой потенциал можно
определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной
организации и решают определенные задачи[1].
Рассматривая различные составляющие
понятия “трудовой потенциал”, как источника качественных сдвигов в
экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает
глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре
которой расположен работник, как главная производительная сила. Экономический
аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и
соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно,
он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими
затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “трудового
потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их
соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой
экономической категории[2].
В теорию и практику входят и получают
экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные
характеристики трудового потенциала - численность, структура, знания,
профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный
опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к
творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.
Категория “трудовой потенциал”
рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как
неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как
“носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно
порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития
экономики.
Длительное время в экономической науке
и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной
пропорции - между развитием вещных и невещных производительных силах, между
материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и
социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии
противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло
отражение в теории "Х" и "Y" Д. Мак Грегора и двухмерной
модели управления персоналом, предложенной Р. Блейком и Д. Моутон. Это
отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно
в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот
вопрос не утратил своей актуальности и сейчас[3].
По мнению отечественного экономиста
А.М. Омарова, “в человеке привыкли видеть в первую очередь “трудовой ресурс”,
но никак не многосложную и конкурентную личность...”
Согласно сложившейся статистической
практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном
возрасте и работающих в экономике страны.
Социальный аспект трудовых ресурсов
выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим
проявлением которого является трудовой потенциал.
Последнее время все большее развитие
приобретает подход к исследованию трудового потенциала, как элементу
человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В
понятии “трудовой потенциал”, как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов
и человеческого капитала, главным смыслообразующим словом все-таки является
“потенциал”, т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его
накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как
степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых
ресурсов. В многочисленных публикациях трудовой потенциал отождествляется с
трудовым потенциалом, хотя, на наш взгляд, эти понятия отличаются друг от
друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо.
Понятие трудового потенциала следует
рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда трудовой потенциал
- это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп
работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой
деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед
обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой
подход к определению трудового потенциала дает возможность всестороннего
анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в
соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и
задачами[4].
Под трудовым потенциалом предприятия
понимается совокупность способностей и возможностей персонала предприятия,
которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах
предприятия и общества.[5]
Содержание трудового потенциала и
основные его черты, на наш взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего
определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные
для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование
предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему
образованию, личным качествам, приобретенному опыту работы. Трудовой потенциал
заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих
способностей, знаний, опыта может обеспечить эффективное функционирование
производства.
Поэтому анализ трудового потенциала
следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с
научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают
непосредственное влияние на количественные и качественные параметры трудового
потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.
Процесс формирования трудового
потенциала следует рассматривать через процесс воспроизводства рабочей силы,
разделив его на четыре фазы.[6]
Первая фаза – фаза производства
рабочей силы. Это биологическое, материально-вещественное, морально-этическое и
др. производство рабочей силы. Необходимо, чтобы человек просто появился на
свет, для чего должны быть созданы соответствующие условия. Для этого создается
семья, создаются условия для рождения здорового ребенка, его обучения и
воспитания. Только тогда родившийся ребенок начнет превращаться в элемент
трудового потенциала. Если рассмотреть эту фазу с точки зрения трудового
потенциала, то именно здесь происходит определение приоритетов в развитии кадров,
то есть конкретных направлений, профессий, специальностей, квалификаций, в
которых общество испытывает нужду для нормального развития.
Вторая фаза - “потребление рабочей
силы”. Это не просто использование рабочей силы, а деятельность специалистов, в
ходе которой раскрывается их трудовой и творческий потенциал. Специфика рабочей
силы заключается в том, что ее потребление одновременно является и
производством, потому что, с одной стороны, можно производить (готовить)
рабочую силу с отрывом от производства, а с другой это происходит непосредственно
на рабочем месте в процессе потребления. Сам факт, что человек трудится на
своем рабочем месте и есть процесс накопления определенного опыта, знаний,
навыков. На данной фазе трудовой потенциал воспроизводится в процессе
производства.
Третья фаза - распределение рабочей
силы. Через социально-экономические механизмы необходимо обеспечить
качественное и количественное соответствие рабочей силы и рабочих мест, тесную
связь бизнес-планов производства, капитальных вложений с наличием необходимой
“критической” массы трудовых ресурсов.
И, наконец, процесс формирования
трудового потенциала нельзя представить без фазы обмена, то есть процесса найма
или по существу процесса купли - продажи рабочей силы, представляющего основу
рынка труда.
Специфика процесса формирования
трудового потенциала определяется воздействием на него естественных и
демографических факторов.
Трудовой потенциал представляется как
объект и субъект исследования. Как объект исследования - это та сумма элементов,
которая связана с подготовкой самого трудового потенциала. Как субъект
исследования - это кадры, на которые воздействуют для формирования трудового потенциала
в задаваемых рамках.[7]
Задачей управления кадровым
потенциалом является изыскание способов повышения творческого,
интеллектуального потенциала людей, направления их действий на развитие
экономики, оптимизацию структур и механизмов управления в зависимости от сложившегося
менталитета территорий. Исходя из конкретных геоэкономических и геополитических
предпосылок, зная какие силы и интересы действуют в регионе, возможно при
помощи эффективной кадровой политики предпрития воздействовать на умонастроение
и поведение местных жителей.
Тот факт, что без удовлетворения все
более широкого круга материальных, социальных и духовных потребностей большей
части населения невозможно нормальное развитие предприятия и государства и тем
более его жизнеспособности в мировой экономической системе, стало экономической
аксиомой. В условиях постиндустриального развития всякое обновление носит черты
интенсивного, качественного развития. Можно проследить, что все крупные
экономические преобразования имеют общий корень, глубинную первопричину,
которая в своем развитии определяется как сущность всей системы новых экономических
явлений, так и отражающих их экономических категорий. Эта причина заключается в
существенном изменении характера воспроизводственного взаимодействия составляющих
элементов первичной экономической категории - производительных сил: человеческого
фактора и материально-вещественных факторов.
Экономические характеристики
взаимосвязей между кадровым потенциалом и материально-вещественной составляющей
производства представляют самую простую и глубинную пропорцию
воспроизводственного процесса. Главенствующая черта всего нынешнего развития
экономики состоит в усилении роли качественных изменений, всестороннего роста
дифференциации во всех звеньях воспроизводственной цепи, ускорение процессов
ломки старого и, соответственно, обновления и динамизма преобразований в целом.
Это экономическое развитие возможно лишь на основе всестороннего повышения роли
человека как активного и преобразующего элемента производительных сил.[8]
При переходе к современной стадии
развития России происходит смена экономических парадигм. Раньше в качестве
опорного определяющего экономического элемента экономического потенциала
выступала материальная база, производственный аппарат. На этом представлении
базировалась развитая система анализа воспроизводственных процессов, в том
числе и подход к экономической эффективности.
В новой экономической парадигме в
центр анализа ставится способность экономики к качественным и структурным
сдвигам, которые прямо и непосредственно заложены в кадровом потенциале, а,
следовательно, в тех видах экономической и социальной деятельности, которые
обеспечивают его развитие, совершенствование и эффективное использование. В то
же время известно, что понимание ведущей роли человека в экономическом развитии
- одна из важнейших идей политической экономии, в которой человек выступает как
“главная производительная сила”, цель, основа и движущая сила общественного исторического
процесса. Положение изменилось, когда начался длительный исторический период
быстрого роста материального накопления, в результате которого создавалась иллюзия
того, что оно полностью определяет процесс воспроизводства трудового потенциала.
В этих условиях причины трудностей и конфликтов, связанных с развитием кадров,
переводились во внеэкономическую плоскость: в педагогические, воспитательные,
правовые сферы, в компетенцию религиозных и других идеологических учреждений.
2. Методы развития кадрового потенциала
компании
Традиционными
методами определения потребностей в профессиональном развитии являются
аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
Аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения
сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным
руководителем.[9]
Индивидуальный план развития - это самооценка сотрудника применительно к занимаемой
им должности, его видение резервов улучшения своей профессиональной деятельности,
мер и мероприятий, ведущих к поставленной цели.[10] В ходе аттестации сотрудник
обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития, сообща
они формируют план индивидуального развития, который затем передается в отдел
человеческих ресурсов.
Рис. 1. Основные элементы системы развития персонала организации[11]
Процессы и приемы повышения
квалификации связаны (рис. 1.1):
·
с конкретными мероприятиями по
обучению, включающими варианты получения образования, повышения уровня квалификации
или переквалификации (открытое повышение квалификации) персонала;
·
с ознакомлением с задачами
конкретных рабочих мест, требующих более производительного применения знаний и
навыков сотрудников (скрытое повышение квалификации);
·
с горизонтальным (планирование
и управление процессом использования работников), вертикальным (планирование
и управление переводом работников на более высокую должность) или смешанным
перемещением кадров и их регулированием во временном или функциональном
разрезах.
Анализ видов обучения персонала
показывает, что: [12]
·
предпочтение фирмы отдают
явным процессам повышения квалификации, проводимым внутрифирменным способом, типовым
методам профессиональной подготовки, причем сегодня приоритет отдается
созданию информационных систем поддержки принятия решений и совершенствованию
процессов повышения квалификации при плавном обучении, горизонтальном и
вертикальном перемещениях кадров;
·
часто организации ожидают от
сотрудников выполнения большого объема работ за малые сроки;
·
широко распространено ошибочное
мнение, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в
выполнении работ, не соответствующих их темпераменту или склонностям (особенно
это характерно для молодых, растущих и динамично изменяющихся организаций,
когда на важные должности ставят людей, успешно справляющихся с каким-нибудь
одним аспектом работы, но не обеспечивающих выполнение ключевых требований по
другим аспектам данной работы, считая, что обучение и развитие помогут решить
стоящую проблему).
Однако чаще всего обучение и
развитие не могут сделать человека таким, каким по сути он не является.
Этот вывод вытекает из опыта работы
организаций, относящихся к категории
самообучающихся. Под самообучением обычно понимают деятельность, целью
которой является приобретение и развитие знаний, мастерства и nриложения их
на nрактике. Мастерство организации проявляется в принятой линии
поведения, ее коллективное знание - .в воззрениях, разделяемых ее сотрудниками,
а установки - в ее базовых ценностях и организационно-коммуникативной культуре.
Каждый человек в той или иной мере
планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности,
реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих
ожиданий (желаний) и т.п.
Карьера в широком понимании этого
слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной
или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.
Цели карьеры состоят в том, чтобы :[13]
·
профессия (вид деятельности)
или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли
моральное удостоверение;
·
работа находилась в местности,
природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и
позволяют организовать хороший отдых;
·
условия работы усиливали
возможности человека и развивали их;
·
работа носила творческий
характер и позволяла достичь определенной степени независимости;
·
труд хорошо оплачивался или была
возможность получать большие побочные доходы;
·
работа позволяла продолжать
активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.
Потребности человека, его жизненные
цели, а следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени.
Каждый человек в той или иной мере
планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности,
реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих
ожиданий (желаний) и т.п. Естественно, что составной частью управления
персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей
как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности по крайней
мере на данном предприятии.
Пределы и скорость продвижения
индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника,
его ценностных ориентаций на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и
возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны,
биолого-психологические особенности организма, а с другой - опыт, образование,
квалификация).
Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются
структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными
формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими
факторами.
Трудовая карьера в большой степени
зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника - от профориентации,
оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня
образования, мотивации и т.п. Многообразие факторов, их комбинации
применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов
трудовой карьеры работника.
Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность
протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и
динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов
деятельности.
·
обеспечения направленности
планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических
потребностей;
·
обеспечения открытости процесса
управления карьерой;
·
устранения "карьерных
тупиков", в которых практически нет возможностей для развития работника;
·
формирования наглядных и
воспринимаемых критериев служебного роста;
·
изучения карьерного потенциала
сотрудников;
·
обеспечения обоснованной
оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических
ожиданий;
·
определения путей служебного
роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность
в персонале в нужное время и в нужном месте.
Планирование карьеры персонала должно
предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников,
что позволяет им полнее раскрыть свои возможности.
Планирование карьеры является
индивидуализированным процессом, так как каждый человек, как уже ранее
отмечалось, имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного
опыта. Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем
жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем
варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися
организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами,
культурными ценностями и т.д.[14] Поэтому понимание того, как и с чем эта
уникальная система сочетается, - важная часть планирования карьеры. Кроме того,
необходимо понять требования, связанные с различным видами работ, с тем чтобы
личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы
совмещаться с данным местом работы.
Планирование карьеры необходимо
рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления
персоналом.
Высокая зарплата, как и хорошее жилье,
и обеспеченность иными материальными благами - весомые, но не решающие «социальные
нормативы» карьеры. У человека есть единственный норматив - сегодняшний
уровень. Если он не удовлетворяет, его стремятся превзойти. И это касается не
только должности и заработка. Планировать служебную перспективу - значит
создавать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней.
Длительное пребывание человека в одной
и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию.
Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного
участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми
методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот,
сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее
адаптируется к новым условиям работы.
В этой связи, говоря о развитии и
планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях,
направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся: [15]
1. Систематическая проверка срока
работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по
службе с интервалом примерно в 5- 7 лет (желательно сделать престижным
перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной
карьеры).
2. Обогащение содержания работы и
расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование
организации и применение гибких организационных форм.
4. Систематическое развитие
организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм организационного
взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное
общение администрации с персоналом на рабочих местах - развитие
производственной демократии и т.д.),
Хотя перечисленные выше мероприятия во
многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей
организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого
руководителя.
Перемена труда означает не простое
чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе
работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социального
продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия.
Принципиально важным при организации
трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных
работниках осуществляется прежде всего за счет собственных кадров. Им
обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам
деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией,
содержательностью, престижностью.
При этом основным контингентом для
продвижения становятся работники, которые не удовлетворены своей профессией в
связи с малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими
факторами, а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и
организационным совершенствованием производства. Работникам, впервые приходящим
в организацию и направляемым на непривлекательные места, система гарантирует,
что по истечении установленного срока им будут созданы условия для перехода на
другую работу с учетом их пожеланий и возможностей производства.
Расширению масштабов трудовых
перемещений способствует и развитие самой рабочей силы, так как при этом
изменяются уровень и структура потребностей личности, а также требования
работников, предъявляемые к производству.
В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна,
поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности
организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки
персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению
с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого
устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно
повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов
успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально
устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна
поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией
кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и
на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности,
солидности, репрезентативности и трезвого расчета.
Сегодня
организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс,
оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и
обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества» способных действовать
нестандартно, энергично и неординарно.
В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на
предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой
деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти
переподготовку и повысить свою квалификацию.
Достижение
долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности
и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную
и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не
ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них
необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация
о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение
призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей
организации и включенности в ее дела. Несмотря на очень сложное финансовое
положение большинства российских организаций в период перехода к работе в
условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала,
начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций
проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что
именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в
выживании и развитии предприятия.
Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного
развития обусловлено следующими факторами[16] :
Обучение персонала является важнейшим средством достижения
стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей
организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о
содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их
достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления,
повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы
вынуждает руководство все большего числа компаний переходить от краткосрочного
планирования, которое было уместно в условиях неопределенности в экономических
условиях России 90-х годов, к выработке долгосрочных стратегий
организационного развития. Реализация этих стратегий требует более высокого
уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядового персонала.
Обучение является важнейшим, средством повышения ценности
человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего
персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату
финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако
рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с
тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих
работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом
будет все меньше.
Существуют различные подходы к профессиональному росту руководящего персонала.
Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока,
а именно:[17]
·
анализ
потребностей в повышении квалификации;
·
планирование
учебных программ и самого процесса;
·
создание
разнообразных по форме и приемам учебных программ;
·
анализ результатов
и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по
служебной лестнице или для других целей[18].
Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации
достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям
одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации,
учебно-методической и материальной базы.
Реальное положение дел в сфере повышения квалификации в современных
организациях можно охарактеризовать двояко: часть организаций ведут целенаправленную
работу в сфере повышения квалификации, осознавая всю важность этого процесса,
а другая часть практически не уделяет внимания этому вопросу, считая это
личным делом каждого сотрудника. Так, например, по результатам опроса,
проведенного в 100 компаниях Санкт-Петербурга (в основном, предприятия
строительной отрасли) на вопрос «Проводится ли у вас обучение сотрудников в
компании?» были получены следующие результаты:
·
46% — повышение
квалификации — это личное дело каждого сотрудника;
·
54% — со стороны
организации ведется целенаправленная работа по повышению квалификации
сотрудников (данные 2002)[19].
В качестве основных причин отсутствия целенаправленной работы по обучению
сотрудников со стороны организации назывались следующие:
·
в обучении нет
необходимости, так как в организации уже
работают высококвалифицированные специалисты;
·
необходимость в
проведении обучающих мероприятий со
стороны организации существует, но из-за нехватки средств
обучение не проводится;
·
отсутствует
человек, который занимался бы вопросами корпоративного обучения.
Действительно, построение системы обучения на предприятии является
большой задачей, и обязанности по решению этой задачи желательно закреплять за
конкретным сотрудником, особенно на крупных предприятиях.
В целом, можно сказать, единственное, что в организации может способствовать
обучению людей, — это создание условий, в которых оно станет естественной
потребностью человека и организационной нормой.
В организациях, уделяющих большое внимание вопросу повышения квалификации
и следующих вышеназванному принципу, большая роль отводится формулированию
цели обучения. Чем четче будут сформулированы цели обучения, тем легче будет
разработать правильную программу обучения и отследить эффективность проведенных
занятий.
Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту
управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных
практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование
дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных
вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг,
программное обучение. Независимо от характера (практического или
теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки
основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.
К таким базисным принципам относят шесть требований:[20]
·
обучаемый должен
быть заинтересован в результате пере
подготовки;
·
изучение нового
должно подкрепляться практическим опытом;
·
переподготовка
должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое
повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения
накопленного материала;
·
накопленный
материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы
для обсуждения, тесты, задания;
·
методы обучения
должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего,
мешают обучению;
·
материал должен
быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан
делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям,
так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить
свои знания и умения
на практике.
Анализ потребностей в повышении квалификации. Потребность в повышении
квалификации и, соответственно, в обучении различных категорий персонала
организации определяется как требованиями работы или интересами организации,
так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении,
в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков
оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности
трудовой мотивации и другие факторы.
Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие
навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий
нуждается в обучении). Эти потребности могут быть выявлены следующими методами:[21]
♦
оценка информации
о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое
образование и др.);
♦
регулярная оценка
рабочих результатов (аттестация);
♦
наблюдение за
работой персонала;
♦
анализ источников
проблем, мешающих эффективной ра
боте;
♦
сбор и анализ
заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
♦
предложения
работников, которые можно собирать при
помощи при помощи опросов или анкетирования.
Информация
о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его
деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом
определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития,
коррекции и шлифовки. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и
личностных качеств специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от
результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих
факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По
результатам входного контроля так же определяется целесообразность тренинга и
других форм переподготовки, выдаются рекомендации для индивидуальной программы
обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизическим
обследованием обучаемых.
Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма
проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы,
оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения.
В настоящее время, к сожалению, многие организации не уделяют достаточного
внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. И
часто это происходит из-за того, что в организации отсутствуют документы и
положения, регламентирующие порядок выявления этой потребности [22].
Персонал - это один из ключевых
элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности
взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую
атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана. Именно
поэтому подбору и удержанию персонала уделяется много внимания. Каждое
предприятие работает над тем, чтобы разработать такие мотивационные программы,
чтобы получить высоко квалифицированный персонал, приверженный своему предприятию.
1.
Алиев В.Г.. Дохолян C. Организационное поведение:
Учеб. пособие. — Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2008
2. Антропов В А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом
предприятий. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2008
3.
Анурова Н. Персонал в
ресторане. Как создать профессиональную команду. – М.: Перспектива, 2005
4.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И.,
Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2005
5.
Великанова О. Еда в формате
скорости // Ресторанные ведомости, 2008, № 9
6.
Веснин В.Р. Менеджмент
персонала. - М.: ТД «Элит-2000», 2006
7.
Герасимов Б.Н, Менеджмент
персонала, Р-н-Д : Феникс, 2005
8.
Григорин А.Г. Формирование
современного механизма управления персоналом ; М., Дело, 2008
9.
Губанов С. Система организации
и поощрения труда. //Экономист. 2007 -№3.- С. 23-28.
10.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,
Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2007
11.
Егоршин А.П. Управление
персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2006
12.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А.
Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание. 2008
13.
Коледова С.А. Кадровая
политика и стратегия работы с персоналом // Справочнки по управлению
персоналом. – 2004. - №4. с. 96-108
14. Магура МЛ., Курбатова М. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2008
15. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. — 2007.
— № 11
16. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник
для студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия», 2007
17.
Попов С.Г. Управление
персоналом . Учебное пособие, Ось-89, 2006
18.
Саакян А.К., Зайцев Г.Г.,
Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом организации, М., ПИТЕР,
2007
19.
Скобкин С.С. Практика сервиса
в индустрии гостеприимства и туризма. М: Магистр, 2007
20.
Семь нот менеджмента//
Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО "Журнал Эксперт", 2005
21.
Спивак В.А., Андреева И.В.
Управление персоналом. - СПб.: Изд. Дом «Нева», 2007
22.
Стрельчук С. Оценка персонала,
что выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2005
23.
Управление персоналом
организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М., 2006
24.
Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. — М.:
Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007
25.
Управление персоналом
организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство
«Экзамен», 2006
26.
Управление организацией. Под
ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., ДАФНА, 2008
27.
Усов В.В. Организация
производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. – М.:
Академия, 2006
28.
Цыпкин ЮА. Управление персоналом: Учеб. пособие
для вузов. --М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006
29.
Хайэм А. Как вдохновить
сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями. М:Вершина, 2006
30.
Яхутина С. Тенденции развития
ресторанного бизнеса//Правильное решение. 2006. №5.