СОДЕРЖАНИЕ
Введение. …………………………………………………………………………………3
Глава 1. Основные параметры, ипользуемые при планировании
продвижения по службе……………………………………………………………………………………5
1.1. Факторы измерения продвижения по службе……………………………………..5
1.2.
Детерминанты продвижения по службе…………………………………………...8
1.3. Методы измерения продвижения по службе……………………………………...11
Глава 2. Теоретические основы планирования карьеры……………………………...15
2.1 Модели трудовой
карьеры………………………………………………………….15
2.2 Планирование карьеры и её
значение. ……………………………………………...18
Глава 3. Планирование карьеры в ООО « Стройсервис». ……………………………..23
3.1 Общая характеристика организации и персонала. ……………………………….. 23
3.2 Анализ системы построения
индивидуальной карьеры.. …………………………. 25
3.3 Предложения по
совершенствованию процесса построения карьеры персонала предприятия ООО
«Стройсервис». ……………………………………………………..29
Заключение. ……………………………………………………………………………...35
Список использованных источников. ………………………………………………….40
Основы
исследования карьерного роста заложил классик мировой социологии
Т. Парсонс, отмечавший важность соединения способностей индивида и предъявляемых
организацией требований для планирования и управления занятостью.
Первоначально
продвижение по службе понимались как работа и рост должностей в рамках
одной организации, однако затем привязка к единственной организации стала неактуальна
из-за нестабильности рынка. В дальнейшем понятие продвижения по службе понимается
уже как трудовой опыт в целом, так же, как и понятие занятости предполагает занятность
в различных компаниях в течение времени. Карьера воспринимается как, в том
числе, зависящий от индивида и одновременно отвечающий нуждам организации:
возможности карьерного роста (карьерной биографии) позволяют компаниям
осуществлять подбор людей, чьи компетенции соответствуют потребностям
организации. Карьера есть процесс, в ходе которого индивид и организации
создают партнерство, приводящее к оптимизации знаний, навыков, компетенций и
установок работника, необходимых для дальнейших рабочих назначений индивида и
успеху организации в то же время.
Карьера
обычно определяется как движение вперед и вверх, карьера – это «активное
продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности,
обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни»[1], социальное
продвижение, переживаемое человеком в течение всей жизни.
Отношенческие
компоненты карьерного роста определяет продвижение индивида по карьерной
лестнице как прохождение через несколько ступеней: рост, зондирование ситуации
и достижение стабильного состояния, а затем, возможно, переход на высший
уровень.
Карьера
– это постоянно разворачивающийся процесс запланированных и направленных на
достижение жизненных целей и реализацию личной занятости действий. Развитие
обозначает рост, продолжающееся овладение и применение навыков индивида. Карьера
есть итог индивидуального планирования карьеры и обеспечения организацией поддержки
работников для реализации его возможностей, в идеале, это процесс сотрудничества.
Карьерная
лестница стала полноправной законодательницей моды на рынке труда. Карьеру
кинулись делать все - от студентов до домохозяек. Во многом этому
способствует сегодняшнее информационное поле: в телевизионных программах и на
страницах многочисленных печатных изданий известные и не очень известные люди
делятся секретами своих карьерных успехов и историями о том, как им удалось заработать
первый миллион.
Учитывая
тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал
возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью
ответственной за управление индивидуальной карьерой. Ситуация осложняется тем,
что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении
вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше
характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и
каждый желающий идти по карьерной лестнице имеет больше вариантов выбора,
причем не только на управленческих должностях.
Цель
настоящей работы определить роль и значение карьеры персонала в современной
действительности.
Для
достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
·
рассматриваются теоретические вопросы планирования карьеры;
·
на примере конкретного предприятия рассматривается организация процесса
карьерного роста работников.
·
даются предложения по совершенствованию процесса построения индивидуальной
карьеры работника предприятия.
Глава 1. Основные
параметры, ипользуемые при планировании продвижения по службе
1.1. Факторы измерения продвижения по службе
Измерение
продвижения по службе возможно как через формальные факторы, такие как уровень
и прирост зарплаты, изменение должности и т.д. так и с учетом неформальных,
субъективных факторов, таких, как удовлетворенность работой, особенности продвижения
по карьерной лестнице и мотивация.
Так,
в исследованиях достижений выпускников МВА продвижение по службе выпускников
через три года после окончания бизнес-школы определяется через показатели занимаемой
должности и размера компании[2], то есть с
помощью сугубо формальных факторов. В то же время, к неформальным факторам
относится, прежде всего, удовлетворенность работой и карьерой, на которую, по
предположению Rhodes и Doering (1983) влияют такие переменные, как соответствие
личностных и организационных характеристик, индивидуальные особенности,
выполнение работы и оценка текущего положения работника и его альтернативных
возможностей. Важна также удовлетворенность значимого другого (человека,
представляющего образец для подражания и соотнесения) карьерой исследуемого
индивида (S. Wayne, R. Liden et al., 1999).
Кроме
того, важным неформальным фактором является индивидуальная эффективность
(self-efficacy). Для обеспечения индивидуальной эффективности необходимы ощущения
эмоционального подъема, убежденности в высоте своего социального статуса и поддержка
со стороны окружающих. Что касается поддержки, то Zytowski отмечает, что
Phillips, Christopher-Sisk, и Gravino (2001) рассматривают поддержку как
состоящую в руководстве и помощи от семьи, друзей, наставников и учителей при
выходе на рынок труда. Также признается, что ролевые ожидания в семье и среди
друзей оказывают влияние на выбор карьеры и мотивацию к продвижению.
Van
der Sluis и Poell (2005) также рассматривают комплексную ситуацию, учитывая оба
типа факторов. Они считают, что наличие работы и ее характеристики (формальный
фактор) и удовлетворенность жизнью (неформальный фактор) могут быть
индикаторами карьерного успеха.
В
статье "Факторы, влияющие на удовлетворенность работой у выпускников вузов
с нарушениями способностей к обучению" (J. Madaus, L. Ruban et al., 2005)
рассказывается об измерении факторов успешности выпускников на рынке труда.
Во-первых, используются оценки самого респондента[3] - удовлетворенность работой,
индивидуальная эффективность (измеряемая с помощью батареи утверждений, оцениваемых
по интервальной шкале, - например, "Использую творческий подход для
выполнения работы", "Эффективно взаимодействую с коллегами",
"Управляю своей нагрузкой и временем" и т.п.), удовлетворенность
работой, опыт работы. Во-вторых, берется информация из документов вуза, где
обучался респондент – оценки и т.п.
McDonald и Hite отмечают, что многие исследования
продвижения по службе сосредоточиваются на вкладе продвижения по службе в
организационную систему и разворачивание карьеры в контексте компании (K. Mcdonald, L. Hite, 2007). При
этом, исследования могут быть сосредоточены на финансовом аспекте продвижения
по службе — на отдаче от инвестиций в сотрудников, однако Russ-Eft и Preskill (2007)
предупреждают, что ограничение рассмотрения лишь этим аспектом не всегда
эффективно. В современной ситуации существования базирующейся на знаниях
экономики, необходим учет таких характеристик, как символический и человеческий
капитал.
Традиционно
организации-работодатели ожидают, что усилия по реализации продвижения по
службе результируются в улучшение исполнения работы, повышению срока работы в
компании, создадут лояльную и приверженную ценностям компании рабочую силу и
лягут в основу плана эффективного развития компании. Кроме того, необходим учет
таких критериев, как инновативность и инициативность, достигаемые в рамках
продвижения по службе индивидов и их вклад в организационную эффективность.
Разработка критериев оценивания правил реализации продвижения по службе в
организации в соответствии с требованиями современности является одной из
базовых задач управления человеческими ресурсами. При этом, организации должны
обращать внимание не только на оценку издержек на повышение эффективности,
выигрываемой от продвижения по службе, но и на механизмы организационной
поддержки карьеры работника: воспринимают ли работники систему продвижения как
четкую и справедливую, как сочетаются интересы работодателя и работающих семей,
помогают или препятствуют карьерному росту супервизоры -все эти вопросы должны
учитываться в рамках реализации управления человеческими ресурсами.
Ряд
исследователей отмечает, что при анализе продвижения по службе необходимо
учитывать, в рамках какой карьерной системы (свод неформальных либо формальных
правил, по которым производится повышение сотрудников в компании) работает
индивид.
К
примеру, J. Sonnenfeld и M. Peiperl подразделяют все компании по двум
базовым критериям (открытости для внешнего рынка труда и по тому, производится
ли продвижение служащих на основе их индивидуальных характеристик, либо принадлежности
к группе). В своей статье (J. Sonnenfeld и M. Peiperl, 1988) они
выделяют четыре вида карьерных систем: академию (корпоративная бюрократия.);
клуб (иерархия, имеющая свою миссию и ограничения на вход и членство);
бейсбольную команду (нацеленная на креативность команда индивидуалистов) и
крепость (практически закрытая компания, зачастую в состоянии кризиса).
Кроме
того, существуют исследования, направленные на изучение карьеры в рамках
определенной карьерной системы. Так, в «Лаборатории инстуционального анализа
экономических реформ» при ГУ-ВШЭ изучаются модели продвижения по службе в
государственных бюрократических иерархиях[4]
Сама
классификация вряд ли может быть взята за основу в нашем исследовании, однако
очевидна необходимость учета организационного контекста, по крайней мере, при
анализе данных.
1.2.
Детерминанты продвижения по службе
Вы, вероятно, полагаете, что
повышение в должности жалуют за отличную работу и эти награды даются абсолютно
справедливо - в соответствии с заслугами каждого работника. Продвижение по
карьерной лестнице принято считать закономерным процессом, в ходе которого
должности сменяются по определенным правилам (словно наследники королевского
трона). Несмотря на распространенность, такое предположение не совсем верно.
Оно вызвано нашей верой в справедливость. Хорошую работу, считаем мы, всегда отметят
и вознаградят, старательный сотрудник не может остаться без поощрения. Начальник,
получивший повышение, не забудет своих верных подчиненных. К тому же в интересах
организации предоставлять всем равные шансы получить новую должность. К сожалению,
на практике все далеко не так. Я, во всяком случае, провожу назначения, исходя
из других соображений.
Нет, я не хочу сказать, что
всем правит произвол или что только льстецы, тешащие тщеславие руководителей,
получают повышение. Новое назначение предсказать совершенно невозможно,
поскольку в каждом случае существуют свои причины. Повторяются только мифы и
заблуждения, связанные с должностными перемещениями, поэтому люди так часто
оказываются обмануты в своих ожиданиях.
Первое заблуждение: Месту нужно
соответствовать.
В недалеком прошлом
действительно так и было: на должность искали самого компетентного сотрудника.
Всем хотелось заполучить умную голову. В суматошном третьем тысячелетии законы
изменились. Теперь, не найдя нужного кандидата, должность просто ликвидируют.
Сегодня совершенно другая логика определяет новые назначения. Не человека
подбирают для конкретного места, а должность создается под определенного
сотрудника.
Опыт руководителя заставляет
меня приветствовать эту тенденцию. В нашей компании принято решать кадровые
вопросы именно таким способом.
Мне трудно представить, что на
освободившуюся должность назначат человека, обладающего такими же качествами,
как и его предшественник (исключение составляют только низшие позиции,
предполагающие неизменный набор навыков). Как правило, нет ни предшественника,
ни увольнения, ни вакансии. Новое назначение обусловлено следующими причинами:
1) компания развивается;
2) в поле зрения руководства
появляется сотрудник, способный выполнять более сложные задачи;
3) создается новая должность,
предполагающая расширение спектра обязанностей.
Иногда новое назначение
абсолютно не связано с прежней работой сотрудника. Его даже нельзя назвать
повышением, скорее, новой профессией. В современных динамичных организациях
достойных людей не переводят на чьи-то места, а создают для них новые. Это
нужно понять для своей же собственной пользы. Надеяться на вакантное место наверху
равносильно ожиданию поезда, который отменили.
Второе заблуждение: Должность
достается самому достойному.
В компаниях любят подчеркивать
равноправие всех претендентов на новую должность. В действительности же за
каждым кадровым решением стоит личная симпатия. Такова человеческая природа.
Семейный бизнес всегда возглавит
сын, дочь, племянник или двоюродный брат. Начальник будет продвигать своего
протеже, наставник вспомнит о подопечном. Даже в отсутствии тесных личных
отношений у руководителя все равно найдутся фавориты. Начальник будет благоволить
тем, с кем раньше работал или кому покровительствует высшее руководство. При кадровых
перемещениях кто-то всегда будет иметь преимущество. Предположим, вы
претендуете на новую должность одновременно с другими кандидатами. Если вы не
уверены в своем превосходстве, значит, вам не стоит на него рассчитывать.
Третье заблуждение: Руководители
симпатизируют тем, кто на них похож.
Для подобного утверждения есть
некоторые основания. Начальники действительно принимают на работу, а потом
продвигают тех людей, которые на них похожи. Сходство касается не только
образования или профессиональных интересов. Черты характера, манера одеваться и
разговаривать также становятся причиной симпатии. Тем не менее дальновидные
руководители осознают, что для пользы дела следует разнообразить кадровый состав:
профессиональные качества сотрудников должны быть разными. Если все отделы заполнить
клонами, у компании будут вполне предсказуемые проблемы в перспективе.
Рассчитывая получить более
высокую должность исключительно благодаря сходству с шефом, вы можете потерпеть
неудачу, и коллеги, марширующие под другую музыку, оставят вас позади.
Четвертое заблуждение: хороших
работников всегда поощряют.
Без сомнения, отличная работа
должна быть вознаграждена, но, к сожалению, действительность свидетельствует об
обратном. Вряд ли некомпетентность или предвзятость руководства тому причиной.
Не поощряя высокопрофессиональных сотрудников, компании вредят себе.
Однако не все так просто, и
зачастую на кадровые решения влияют самые разные обстоятельства. Мне доводилось
откладывать назначения из-за того, что слишком сложно найти равноценную замену.
Иногда назначение проводилось потому, что кто-то оказывался под рукой (скажем,
происходило слияние отделов, завершался какой-нибудь проект и освобождались
ценные кадры).
Каждый случай неповторим.
Всегда надо учитывать субъективные факторы. Полагаясь только на
профессиональные качества, можно переоценить свои возможности и ошибиться в
прогнозах карьеры.
Пятое заблуждение: хорошо любое
назначение.
С таким утверждением нельзя
согласиться. Ведь должность, не соответствующая качествам человека, пагубно
скажется на карьере. Существует опасность не сработаться с новым окружением. К
тому же вам может достаться участок, на котором ваши предшественники потерпели
поражение. Почему вы уверены, что будете более удачливы? Какие меры
предпримете, чтобы избежать провала?
Да и
работа в тиши кабинета вряд ли будет считаться удачным перемещением, если
раньше вы активно общались с клиентами и конкурентами. Теперь вы наверняка
утратите деловую хватку. Минусы можно перечислять и дальше. Думаю, суть и так
понятна. Получая очередное повышение, помните поговорку: когда боги хотят
наказать нас, они исполняют наши желания.
1.3. Методы измерения продвижения по службе
Методы
измерения продвижения по службе, как и все социологические методы, можно
условно разделить на две группы: количественные и качественные. Их применение,
по мнению большинства исследователей, отвечает несколько разным задачам. Так,
как отмечают Whiston и Rahardja, количественный подход, традиционно
использующийся в исследованиях карьеры, фокусируется, преимущественно, на том,
чтобы последовательно и точно предсказать развитие карьеры и получить общее
представление о карьерном росте (S. Whiston, D. Rahardja, 2007).
Однако для более подробного изучения продвижения по службе и факторов, которые
могут повлиять на него в различных контекстах, в большей степени подходят
качественные методы.
Поскольку
для нас важно как понимание того, как реализуется продвижение по службе
выпускников в целом, так и учет различных контекстов, влияющих на их продвижение
по карьерной лестнице, для нас представляют интерес обе группы методов.
Дадим
краткое описание основным количественным и качественным методикам измерения
продвижения по службе, применяемым исследователями.
Позволяет
охватить большое количество выпускников, с большим разбросом, в том числе,
территориальным – зачастую проводятся почтовые, в том числе с использованием
электронной почты, опросы (K. Quarmby, P. Willett, F. Wood,
1999) или телефонное анкетирование (J. Madaus; L. Ruban; 2005), открывающие
доступ к удаленным респондентам.
В
том случае, когда объектом исследования становятся выпускники нескольких разных
лет, которые с большой вероятностью отдалились от деятельности вуза (или имеет
место ограниченность бюджета исследования), может быть использован метод почтового
опроса. Так, при опросе респондентов в исследовании "Факторы, влияющие
на удовлетворенность работой у выпускников вузов с нарушениями способностей к
обучению" (J. Madaus, L.Ruban et al., 2005) на первом этапе попавшим в
выборку выпускникам звонили по телефону, с тем, чтобы объяснить цель предстоящего
исследования и выяснить почтовый адрес. Затем респондентам рассылались анкеты,
сопровождаемые конвертом с маркой для бесплатной отправки анкеты, письмом
Директора Ассоциации выпускников. Более того, среди респондентов было разыграно
3 лотерейных денежных выигрыша, дополнительно стимулировавших ответы. Анкеты
рассылались в 3 волны, в итоге было получено 89 ответов из 132 запросов (67%).
Исследователи из Университета Малави также использовали почтовый опрос, но в
данном случае уровень возврата анкет был существенно ниже – 29,4%, 575
заполненных анкет из 1975. Адреса респондентов были получены с помощью
объявлений на радио и в СМИ, посещения государственного комитета и через
работодателей.
Современная
гуманитарная академия использует для опросов постоянно пополняющуюся базу
электронных адресов выпускников, насчитывающую более 700 пунктов. В СГА создана
единая электронная база выпускников, включающая полную информацию – фотография,
ФИО, дата и место рождения, годы обучения в СГА, наименование филиала, направление
обучения и полученная степень, адрес проживания в настоящий момент, траекторию
карьеры и должность на сегодняшний день, информация о семье, история переписки
и др. – о выборочной совокупности наиболее активных выпускников СГА (выборка
составляет более 1200 человек, репрезентативна по полу, возрасту, социальному положению
и типу поселения). Со всеми этими выпускниками поддерживается постоянная связь,
проводятся опросы и исследования.
Телефонные
опросы рационально использовать в том случае, если есть уверенность
большинство выпускников доступны по имеющимся в базе данных контактных
телефонов.
Количественное
исследование требует наличия добротных (т.е., наиболее полных и за наибольшее
число лет) баз контактных данных выпускников, что позволяет рассчитывать
репрезентативную выборку. При этом следует отметить, что характер полученных
при анкетировании количественных данных таков, что накопление сведений при
проведении многолетних мониторингов позволяет не только постепенно улучшать
адекватность отображения карьерной динамики, но и получать с каждым годом все
более точные результаты предсказания продвижения по службе для недавних и
будущих выпускников. (K. Quarmby, 1999). Таким образом, анкетирование
относится к методам, преимущества которых в полной мере раскрываются по мере
накопления данных при проведении периодических мониторингов.
Глубинное
интервью позволяет исследователю не только достичь лучшего понимания ситуации
на рынке труда, но позволяет также варьировать степень формализации и при этом
получать адекватные результаты при интервьюировании респондентов, относящихся к
труднодоступным и малочисленным категориям. Так, в рассмотренных нами исследованиях
глубинные интервью чаще всего проводились с работодателями – во-первых, по причине
того, что респондентов-работодателей всегда значительно меньше, чем
выпускников, а во-вторых – т.к. сложно не только получить доступ к
работодателям, но и разработать стандартизованный опросник, подходящий для
любых компаний. Кроме того, глубинные интервью также проводятся с руководителями
вузов.
К
методам, дающим наиболее полное и глубокое представление о карьере и разнообразных
факторах, на нее влияющих, относится нарратив, когда респондента просят в свободной
форме пошагово рассказать о его рабочей биографии. Whiston и Rahardja считают,
что для адекватной реализации метода нужно задать маленькие и простые жизненные
отрезки, что позволит лучше вникнуть в культурные, исторические и
организационные контексты, в рамках которых реализовывалась продвижение по
службе индивида (S. Whiston, D. Rahardja, 2007).
Также
для лучшего понимания субъективных оснований продвижения по службе применяются
различные проективные методики (использование метода неоконченных предложений,
карточки с изображениями ступеней карьерной лестницы, рисование жизненных
стратегий и пр.).
Анализ
документов подразумевает работу с любыми релевантными письменными источниками -
к ним относятся как документы, связанные с вузами (рейтинги, ведомости с
оценками и пр.), так и с рынком труда (резюме, материалы отделов кадров и пр.).
Отметим, что к анализу документов может быть применен как количественный
(традиционный контент-анализ), так и качественный (качественный контент-анализ,
дискурс-анализ и пр.) подходы.
Примером
количественного анализа документов является работа с формальными данными о
выпускниках, предоставляемых вузом – так, в исследовании "Факторы,
влияющие на удовлетворенность работой у выпускников вузов с нарушениями
способностей к обучению" (J. Madaus, L. Ruban et al., 2005)
анализируются табели оценок респондентов.
В
том случае, когда объектом анализа выступают резюме работников (например, в
случае исследования агентства "РейтОР"), работа с ними может вестись
и качественно, и количественно. Качественный анализ подразумевает оценку каждого
резюме на предмет разброса профессий, скорости продвижения по службе и т.п. Количественный
анализ позволяет зафиксировать продолжительность опыта работы каждого
кандидата, ожидаемый уровень зарплаты, среднюю продолжительность работы в одной
компании и должности.
Глава 2. Теоретические основы планирования карьеры
2.1. Модели трудовой карьеры
Управление
карьерой является один из важнейших структурных элементов системы управления
персоналом.
Можно
выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках
профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная
карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по
линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального
пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями
человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей
деятельности).[5]
Внутриорганизационная
карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти
по линии:[6]
·
вертикальной карьеры — должностной рост;
·
горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы
в разных подразделениях одного уровня иерархии;
·
центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру
управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Карьера
сотрудника на предприятии заключается в росте его официального статуса и
реализуется за счет роста служебного положения (должности).
Специалисты по менеджменту существующее многообразие вариантов карьеры
объединяют в четыре модели: «трамплин», «лестница»,
«змея» и «перепутье».[7]
«Трамплин». Данный вид карьеры наиболее широко распространен
среди руководителей и специалистов. Он заключается в том, что трудовой путь
работника состоит из одних подъемов по служебной лестнице с параллельным ростом
его потенциала, знаний и квалификации. Постепенно меняются занимаемые им
должности на более высокие и лучше оплачиваемые. Этап, на котором человек
занимает высшую для него должность, он старается продлить как можно дольше, так
как за ним последует "прыжок с трамплина" - уход на пенсию. Такой вид
карьеры негативно сказывается на человеке, так как после отстранения от
активной деятельности он ощущает свою ненужность, что нередко приводит к суицидам.
«Лестница». Данный вид
служебной карьеры состоит в том, что каждая ее ступень являет собой
определенную должность, которую работник занимает заранее определенное время
(чаще пять лет).
Данный
срок является достаточным для того, чтобы человек вошел в данную должность,
реализовал все свои способности, повысил свою квалификацию и творческий потенциал
и пополнил свой опыт. После этого работник переходит на новую должность.
Верхней
ступени карьеры сотрудник достигает в период расцвета своего потенциала.
Поработав в данной должности какое-то время, он постепенно спускается по
служебной лестнице, работая на более легкой и безопасной работе. При этом вклад
этого человека в развитие предприятия очень значителен, и в соответствии с ним
он может получать определенное вознаграждение (моральное и (или) материальное).
Данная модель редко реализуется в отношении руководителей высоких рангов, так
как они не желают расставаться со своими привилегиями и ведущей ролью, но она
является более легкой психологически по сравнению с «трамплином».
«Змея». Данная модель
предусматривает перемещение работника с одной должности на другую путем
назначения. Срок пребывания в каждой должности - один-два года. Для продвижения
, работник изучает организацию, набирается опыта и повышает свою квалификацию,
в результате чего он становится способным объемно смотреть на ситуацию и
рассчитывать возможные риски.
«Перепутье». Данная модель
карьеры основывается на аттестации работника (руководящего) по истечении
определенного срока. В соответствии с данными аттестации могут быть приняты
следующие решения:[8]
·
о повышении сотрудника, если его профессиональные знания и умения, потенциал
и квалификация, здоровье и работоспособность соответствуют вышестоящей
должности. Важно, чтобы руководитель умел поддерживать бесконфликтные отношения
в коллективе;
·
о линейном перемещении, если потенциал руководителя средний;
·
о понижении, если руководитель не обладает авторитетом у подчиненных,
имеет низкую квалификацию и в коллективе часто возникают конфликты. того чтобы
занять высший пост, сотрудник проходит все должности и всесторонне
Схем
карьерного роста гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Сегодня помимо
традиционной вертикальной карьеры (когда человек приходит на стартовую позицию
и затем, постепенно накапливая опыт, растет в пределах своего подразделения),
часто рассматривается карьера горизонтальная (когда карьерная траектория
ограничивается одной специальностью и делается упор на развитие профессиональных
компетенций), и даже диагональная (смешанный вариант двух предыдущих).
Для
сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития
карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития
карьеры представляют собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой
квалификации, компетенции: обучение и стажировки, консультации с опытными
сотрудниками, ротация, саморазвитие.
Жизненный
цикл профессиональной карьеры представлен в таблице 1.
Таблица 1
Жизненный цикл профессиональной карьеры[9]
|
Характеристика карьеры
|
Вступление
|
Освоение
|
Функциони-рование
|
Исчерпание
Возможностей
|
уход
|
|
Служебное положение
|
Поиск кандидата. прием на работу
|
Ввод в должность
|
Служебный рост, планирование карьеры
|
Отсутствие перспектив , достижение уровня «некомпетентности»
|
Увольнение, переход в другую организацию
|
|
Квалификация
|
соответствие формальных характеристик должности
|
накопление реальной квалификации
|
Эффективная работа. повышение квалификации
|
Разрыв потенциала и требований
( использования)
|
несовместимость личности и должности
|
|
зарплата
|
Оглашение, установление зарплаты «По аналогии»
|
Увязка оплаты и результата
|
Адекватная повышающая зарплата
|
Неадекватная зарплата
|
Открытая неудовлетворенность зарплатой
(эффективностью)
|
|
Уровень зрелости
|
Осторожное ( незрелое) отношение
|
Приобщение к целям организации
|
приобщенность, высокая ответственность
|
Нежелание приобщаться к новым целям
|
Равнодушие, отчужденность, враждеюность
|
Планирование и управление развитием карьеры предоставляет работникам следующие
преимущества :
·
более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей
ему возможности профессионального и служебного роста;
·
повышение материального благосостояния и жизненного уровня работника;
·
более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность
планировать другие аспекты собственной жизни;
·
повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и
продвижения специалистов, планирование карьеры.
Это процесс сопоставления потенциальных
возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации,
стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы
профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных
позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие
профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет
собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен
пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть
нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планирование карьеры представляет собой
разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного
руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в
рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост
— это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее
занимаемой. Ротация — это назначение работника ("по горизонтали") на
должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными
мотивациями морального и материального порядка.[10]
Основным
источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих
структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от
младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа
работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов.
Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как
правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение
руководителей в основном идет "по вертикали", но возможна и ротация
на вновь создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в предбанкротном
состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного
расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.
Исходным
фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является
пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных
категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его
деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП.
Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются
для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями
подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также
для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным
руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом.
Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется
с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей,
профессиональных и личных качеств.
При
составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста
необходимо:[11]
·
рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных
структурах или аппарате управления;
·
определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения
квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
·
предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда,
культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития
личности;
·
оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической
деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга,
управления персоналом, аудита;
·
учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории
в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования
к нему, как правило, возрастают.
Карьера
работника - это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник,
продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные
и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо
соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия,
так и самого работника. Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание
самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность
в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной
самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом
продвижения по служебной лестнице.
Карьера
работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие
должно содействовать этому, если это отвечает его планам.
Основанием
для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие
следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение
работника: [12]
·
мотивация на карьеру;
·
качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
·
заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или
руководителя предприятия;
·
профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
·
заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил
(переведен) на работу с него;
·
психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.
При
этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10
лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит
через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и
т. д.
Карьера
работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет
выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть
их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие
принципы: [13]
·
индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при
планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты
могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному
уровню и т.д.);
·
заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что
предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры
и ряд других факторов;
·
стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение,
финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
·
обязательность профессионального роста, что предполагает повышение
квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование
и т. д.;
·
социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается
социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при
повышении в должности или категории и т. д.);
·
объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов
со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
Для создания эффективной системы управления
карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные
подсистемы внутри организации[14]:
1) подсистема исполнителей - содержит
сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.
2) подсистема работ - содержит
информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение
которых необходимо для организации.
3) подсистема информационного обеспечения управления
— объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения
сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.
Наличие этих трех подсистем дает возможность
создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор
исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую
информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание
подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к
персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы
сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами
организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.
ООО
«Стройинвест» - строительная организация, более 10 лет работающая на строительном
рынке.
В
«Стройсервис» применена линейная структура управления, то есть руководители
подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого
уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него.
Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений
каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника,
то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную
ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.
Принцип построения линейной структуры – вертикальная иерархия, которая обеспечивает
простоту и четкость подчинения.
Численность персонала предприятия
составляет 310 человек. и она увеличивается год от года.
Динамика изменения количественного состава сотрудников
представлена на рисунке 1.
Рис. 1 Штатная численность ОАО
«Стройсервис», чел[15]
Таким образом, с 2005 по 2008 год
наблюдается значительный рост численности персонала, что связано с ростом
объемов производимых услуг.
Рассмотрим качественный состав
персонала.
Структура персонала предприятия по
состоянию на 1.07.2008 г. по возрастному признаку представлена на диаграмме :
Рис. 2. Состав персонала предприятия по возрасту на
1.07.2008 г[16]
Из представленных данных видно, что большинство
работающих на предприятии составляют мужчины в возрасте от 30 до 50 лет. Вторая
по значимости группа – мужчины до 30 лет. который в «Стройсервисе» 20%. Мужчин
старше 50 лет и женщин старше 55 лет среди трудового персонала нет.
Рассмотрим состав персонала по
образовательному уровню. Данные сведены в таблицу 2.
Таблица 2
Состав
сотрудников по уровню образования ( на 1.01.2009)[17]
|
Категории
|
Высшее образование, чел.
|
Начальное профессиональное образование, чел.
|
Неполное высшее образование, чел.
|
Среднее (полное) общее образование, чел.
|
Среднее профессиональное образование, чел.
|
Общий итог, чел.
|
Структура категорий по компании,
В %
|
|
Руководители,
чел
|
58
|
-
|
16
|
7
|
-
|
81
|
|
|
Специалисты,
чел
|
55
|
28
|
4
|
24
|
118
|
229
|
|
|
Итого
|
113
|
28
|
20
|
31
|
118
|
310
|
100
|
|
Структура по образованию
сотрудников, по компании, в %
|
36,4%
|
9 %
|
6,3%
|
10%
|
38,2 %
|
100%
|
|
Результаты исследования уровня образования
персонала выявили, что большинство руководителей и часть специалистов имеют
высшее образование, а следовательно нуждаются в хороших условиях работы и
должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.
На предприятии наблюдается большая
текучесть кадров, в 2004 году уволилось 26 человек, при этом на предприятии
имелось 2 вакансии.
В 2007 году на работу в МП «Стройсервис»
принято всего 28 сотрудников, из них 8 принято на должности руководителей и 20
на должности специалистов. Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы.
Рис. 3. Состав
работников по трудовому стажу работы на предприятии
Основной
состав работающих стабилен и составляет 39% от общей численности, в то же время
наблюдается большая текучесть среди лиц. принятых на работу и отработавших на
предприятии от 1 года до 3 лет.
На
сегодняшний день 50% работников предприятия - молодые мужчины и женщины в
возрасте до 30 лет, причем половина сотрудников работают на предприятии менее 1
года. Главная задача предприятия – удержать их.
Наличие разветвленной структуры управления, большого количества различных служб
позволяет персоналу строить свою персональную карьеру, но в настоящее время в
«Стройсервисе» не ведется работа по карьерному росту сотрудников. При этом
анализ качественного состава персонала выявил, что большинство работников –
молодые мужчины, имеющие образование, а значит есть на предприятии большой
процент тех, кого карьерный рост интересует. Для выявления проблем в сфере
карьерного роста работников проведено анкетирование среди сотрудников. Всего в
анонимном анкетировании приняли участие 276 работников.
Результаты анкетирования показали следующее:
Считаете
ли Вы, что в ОАО «Стройсервисе» у Вас есть возможность карьерного роста?
Рис. 4. Структура
ответов работников о необходимости возможности карьерного роста
Большинство сотрудников (76%) считают, что возможность карьерного роста на
предприятии есть.
Выбирая
новое место работы, какие критерии для Вас наиболее важны? ( допускается более
одного ответа)
Анализ
ответов ( рис.5) показал, что наравне с хорошей заработной платой и социальным
пакетом, возможность карьерного роста при выборе рабочего места имеет одно из
приоритетных значений.
Рис. 5 Структура
ответов персонала о главных критериях выбора места работы
Считаете
ли Вы, что Вам требуется помощь службы персонала в разработки вашей
индивидуальной карьеры в «Стройсервисе» ?
Рис. 6.
Структура ответов по возможности самостоятельно построить свою карьеру
Ответы
работников показали, что не каждый может самостоятельно спроектировать свою
карьеру (23%), большей части опрошенных (48%) все же нужна помощь в построении
карьеры.
Видите ли Вы для
себя перспективы карьерного роста на ближайшие 5 лет?
Рис. 7.
Структура ответов о перспективах дальнейшей карьеры на предприятии на ближайшие
5 лет
Ответы свидетельствуют, что
большая часть работников, принявших участие в анкетном опросе затруднилась
ответить ( 53%), 26% не видят перспектив роста и только один из пятерых ( 21%)
четко представляет себе перспективы своего карьерного роста на предприятии.
Какой из видов карьерного
роста для Вас наиболее привлекателен ?
Рис. 8 Структура
ответов о видах карьерного роста в Стройсервисе
Анализ показал, что большинство (46%)
привлекает возможность учиться, при этом равное число ответов набрали
возможности повышения в должности и получение новой работы ( по 27%).
Если
завтра Вам предложат работу на другом предприятии с худшими условиями, но с
одновременным повышением в должности, Вы оставите предприятие ?
Рис. 9. Структура ответов о возможности ухода из предприятия
Ответы
сотрудников показали, что более половины опрошенных (51%) готовы оставить
предприятие, если получат лучшее предложение по служебной лестнице.
Таким
образом, анкетный опрос показал, что для сотрудников ОАО «Стройсервис»
построение карьеры имеет важное значение, при этом не каждый может самостоятельно
построить свою карьеру, так как не всегда ясно видит каким образом может быть
произведен служебный рост. Ответ на вопрос о предложениях других предприятий
дает ясное представление о важности служебного роста, так как более половины
работников предприятии готовы оставить «Стройсервис» при получении лучшего
предложения по должности.
Полученные выводы позволяют сделать однозначный вывод: «Стройсервис» не занимаясь
карьерами своих сотрудников рискует их потерять. Предприятие должно обратить
серьезное внимание на разработку индивидуальных карьер своих сотрудников,
помочь им определить для себя ступени роста и наметить мероприятии по их преодолению.
персонала предприятия ООО «Стройсервис»
Карьерное
стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм.
Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе
целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального
потенциала сотрудников.
Очевидно, что для поддержания
внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды
перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного
развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его
потенциала является планирование карьеры.
Комплексная
система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между
собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления
карьерой[18]. Цели системы управления карьерным
процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но
вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области
управления человеческими ресурсами.
Цели
системы управления карьерным процессом ОАО «СТРОЙСЕРВИС» могут включать:
·
формирование, развитие и рациональное использование
профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
·
обеспечение преемственности профессионального опыта и
культуры организации;
·
достижение взаимопонимания между организацией и
менеджером по вопросам его развития и продвижения;
·
создание благоприятных условий для развития и продвижения
персонала в рамках организационного пространства и др.
Основными
функциями системы управления карьерным процессом ОАО «Стройсервис» соответственно
целям будут:
·
исследование проблем, связанных с
выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;
прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
·
планирование профессионального развития
(учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения
(повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в
целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с
целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала
(при этом разработка не должна ограничиваться только организационным
проектированием, а активно включать формализацию других карьерных Стройсервисов
– построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
·
организация процессов обучения (в
том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и
профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
·
активизация карьерных устремлений руководителей,
создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга
(самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
·
регулирование протекания карьерных процессов,
предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том
числе появления карьеризма;
·
координация и согласование действий
различных звеньев системы управления карьерой;
·
контроль за выполнением функций, оценка эффективности
управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Эффективность
реализации функций системы управления карьерным процессом в ОАО может быть
достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии,
среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как
управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной
ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на
выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам
карьеры, моделирование карьерограмм.
Управление
по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например,
ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления
перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение
эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки
целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями,
преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию
более адекватных решений по карьере.
Достижение
целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО
«Стройсервис» должны происходить на основе определенных принципов, основными
из которых могут быть:
·
коллегиальность в принятии решений по карьере;
·
совмещение целей организации и индивидуальных интересов
менеджера;
·
непрерывность развития и продвижения менеджеров;
·
прозрачность процедур и технологий оценки, механизма
должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их
замещения, критериях отбора);
·
экономичность развития, отбора и продвижения (например,
обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).
Решение
проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два
основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели
карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники,
кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные
руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом
управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура
управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления
персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в
рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления
карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и
выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации
равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению
персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании,
консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма
в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
Для обеспечения в
организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной
карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления
карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий
положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и
принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме
реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами
организации и потребностями человека.
Предложение
предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из
простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных
услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные
программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны
оказать существенное мотивирующее воздействие.
Программа по
возможностям продвижений на ОАО «Стройсервис» должна включать в себя следующие
пункты:
1) давать широкий
спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их
занять;
2) указывать систему,
а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти
места;
3) помогать работникам
установить цели карьеры;
4) поощрять
осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития
карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
·
регулярно
предлагаться;
·
быть
открытыми для всех работников;
·
модифицироваться,
если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ развития
карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или
будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Для оказания консультационных
услуг сотрудниками по развитию карьеры могут быть использованы как формальные,
так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение
специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения
на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее
широки.
В текущей ситуации более реальной
для ОАО «Стройсервис» представляется использование неформальной формы
консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
·
Для этого в
обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по
консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс
консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку
они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего
воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей
коммуникационной системы на предприятии. ОАО «Стройсервис» может быть
использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме.
Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на
доске объявлений.
Предложенные мероприятия способны
заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В
дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести
дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов
стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного
консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в
части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления
корректировки используемых методов и систем мотивации.
Продвижение
по службе - это постоянно разворачивающийся процесс запланированных и направленных
на достижение жизненных целей и реализацию личной занятости действий. Развитие
обозначает рост, овладение индивидом навыками и их применение. Продвижение по
службе есть итог сочетания индивидуального планирования карьеры и обеспечения
организацией поддержки и возможностей и представляет собой процесс сотрудничества
между работником и работодателем, посредником в котором выступают кадровые
агентства.
Существуют
субъективный и объективный план рассмотрения продвижения по службе. Большинство
исследователей отмечает, что наиболее адекватным является сочетание
субъективных и объективных факторов при рассмотрении продвижения по службе.
Субъективный
аспект предполагает все, что касается индивидуального карьерного пути человека
– выбор профессии, продвижение по службе, удовлетворенность и т.д. Подразумевается,
что в ходе продвижения по службе индивид поднимается по ряду ступеней, каждая
из которых обладает уникальным набором характеристик, тем и задач.
Объективный
план
продвижения по службе заключается в структурной особенности
организации-работодателя: упорядоченной последовательности позиций, которые
могут занимать работники.
При
анализе продвижения по службе необходимо учитывать организационный контекст, в
котором он реализуется. При этом рассматриваются как вклад продвижения по
службе в эффективность работы организации, так и особенности развития карьеры в
рамках различных карьерных систем.
Помимо
общих для исследования продвижения по службе моментов, существуют специфические
для исследований выпускников аспекты карьеры, которые следует учитывать. К ним
относятся такие показатели, как срок поиска работы, наличие или отсутствие
работы во время обучения, соответствие работы и полученной специальности,
восприятие вуза работодателями, а также соответствие полученных навыков
требованиям работодателей.
Субъекты
исследований продвижения по службе выпускников. Продвижение по службе
исследуют, в основном:
·
вузы — обычно для внутреннего пользования с целью отслеживания карьеры выпускников;
·
независимые организации — охватывают выпускников многих вузов и обеспечивают
данные для сравнения; лидером является агентство «РейтОР», под руководством которого
проведена масса исследований, посвященных выпускникам вузов на рынке труда;
·
научные исследовательские группы — занимаются довольно узкоспециализированными
проблемами, материалы интересны детальной разработкой и описанием методологии;
·
рекрутинговые агентства — проводят регулярные исследования трудоустройства
и продвижения по службе преимущественно для собственного пользования;
·
а также работодатели — активно используют понятие продвижения по службе
для привлечения работников с необходимыми ключевыми компетенциями, проводят внутренние
исследования с целью определить эффективность избранных стратегий продвижения
по службе для компании.
Методы
измерения продвижения по службе, как обычно, разделяются на две группы:
количественные и качественные. Поскольку для нас важно как понимание того, как
реализуется продвижение по службе выпускников в целом, так и учет различных
контекстов, влияющих на их продвижение по карьерной лестнице, для нас
представляют интерес обе группы методов.
Количественный
подход фокусируется на том, чтобы последовательно и точно предсказать развитие
карьеры и получить общее представление о карьерном росте. При измерении
продвижения по службе, в основном, используется метод анкетного опроса
Анкетирование
позволяет
охватить большое количество выпускников и получить репрезентативные для всей
совокупности данные. Чаще всего при анкетировании выпускников применяются
телефонные и почтовые формы опроса. Опрос требует наличия наиболее полных баз
контактных данных выпускников. Регулярное проведение мониторингов позволяет не
только постепенно улучшать адекватность отображения карьерной динамики, но и
получать с каждым годом все более точные результаты предсказания продвижения по
службе для будущих выпускников.
Также
используется метод анализа документов, который основан на работе с любыми релевантными
письменными источниками — к ним относятся как документы, связанные с вузами
(рейтинги, ведомости с оценками и пр.), так и с рынком труда (резюме, материалы
отделов кадров и пр.). К анализу документов может быть применен как количественный
(традиционный контент-анализ), так и качественный (качественный контент-анализ,
дискурс-анализ и пр.) подходы.
Качественные
методы подходят для более подробного изучения продвижения по службе и влияющих
на него факторов. При определении продвижения по службе, в основном,
используется метод глубинных интервью
Глубинное
интервью позволяет достичь лучшего понимания ситуации на рынке труда, а также
получать адекватные результаты при интервьюировании респондентов, относящихся к
труднодоступным и малочисленным категориям. В рассмотренных нами исследованиях
глубинные интервью чаще всего проводились с работодателями и руководителями
вузов.
К
методам, дающим наиболее полное и глубокое представление о карьере и разнообразных
факторах, на нее влияющих, относится нарратив, когда респондента просят в свободной
форме пошагово рассказать о его рабочей биографии. Также применяются различные проективные
методики (использование метода неоконченных предложений, карточки с
изображениями ступеней карьерной лестницы, рисование жизненных стратегий и
пр.).
Работодатели
активно используют понятие продвижения по службе при осуществлении подбора
персонала, оперирую им для привлечения работников с необходимыми ключевыми
компетенциями (так, например, «Боинг» реализует различные программы по поддержке
служащих и описывает перспективы продвижения по службе работников на своем
сайте[19]). Работодателем принимается решение о реализации
в рамках компании одной из внутренних стратегий продвижения сотрудников и затем
проводятся внутренние исследования, призванные определить эффективность
избранных стратегий с точки зрения ситуации внутри компании. Эта задача
возлагается обычно на управление персоналом. В ходе исследований определяется
мотивация и удовлетворенность работников в рамках существующей системы служебного
продвижения и реализация потребностей организации. Также система продвижения
анализируется с точки зрения соответствия избранной стратегии ситуации на
внешнем рынке с точки зрения использования его ресурсов и соответствия его
требованиям.
Люди
являются самым важным ресурсом организации. В работе на примере ОАО
«Стройсервис» рассмотрены возможности карьерного роста сотрудников. Наличие разветвленной
структуры управления, большого количества различных служб и подразделений
позволяет персоналу строить свою персональную карьеру, но в настоящее время в
«Стройсервисе» не ведется работа по карьерному росту сотрудников. Анализ
качественного состава персонала выявил, что большинство работников – молодые
мужчины, имеющие высшее и среднее специальное образование, а значит есть на
предприятии большой процент тех, кого карьерный рост интересует. Для выявления
проблем в сфере карьерного роста работников проведено анкетирование среди
сотрудников. Всего в анонимном анкетировании приняли участие 276 работников. Анкетный
опрос показал, что для сотрудников ОАО «Стройсервис» построение карьеры имеет
важное значение, при этом не каждый может самостоятельно построить свою
карьеру, так как не всегда ясно видит каким образом может быть произведен
служебный рост. Ответ на вопрос о предложениях других предприятий дает ясное
представление о важности служебного роста, так как более половины работников
предприятии готовы оставить «Стройсервис» при получении лучшего предложения по
должности.
Полученные
выводы позволяют сделать однозначный вывод: «Стройсервис» не занимаясь
карьерами своих сотрудников рискует их потерять. Предприятие должно обратить
серьезное внимание на разработку индивидуальных карьер своих сотрудников,
помочь им определить для себя ступени роста и наметить мероприятии по их преодолению.
Организации,
руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих
сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию.
Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в
стенах своей организации.
Список использованных источников
1.
Агиев А.Г. Управление деловой карьерой,ЦДО,Элитариум,2007 г, №2
2.
Бакштановский В.И., Согомонов Ю.В., Чурилов В.А. Этика политического
успеха. М., 1997; Гусева А.С., Иглин В.А., Лытов Б.В. Служебная карьера / Под
общ ред Е.В. Охотского М., 1998
3.
Данные кадровой отчетности ОАО «Стройсервис»
4.
Ершова Ю. Управление деловой карьерой, ЦДО, Элитариум, 2004 г
5.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное
содержание. // Менеджмент в России и за рубежом.
– 1998. - № 5.
6.
Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 1999. №1
7.
Ледяев Е., Кутко А. Подставьте
подчиненному лестницу // E-xecutive. #"#">#"#_ftnref1"
name="_ftn1" title="">[1] Современный философский словарь. М., Бишкек,
Екатеринбург. 1996. С.391