СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Общая характеристика стратегического маркетинга за
рубежом.
1.1. Идентификация бизнесов компании
1.2. Анализ и прогноз отраслевых тенденций.
1.3. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании по
каждому бизнесу (продукту)
1.4. Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых
и смежных рынков
1.5. Позиционирование компании на рынке и прогноз
конкурентной позиции компании в целом в зависимости от продуктово-рыночного
портфеля и изменений во внутренней среде компании
Глава 2. Использование матриц в стратегическом планировании
2.1. Уровни стратегического планирования при матричном измерении
2.2. Классификация матриц стратегического маркетинга
2.3. Внедрение матричного инструментария в процесс
стратегического маркетинга
2.4. Характеристика отдельных матриц
Заключение
Литература
Введение
В основе термина
"маркетинг" лежит слово "market", что означает "рынок".
Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления, хозяйствования в
условиях рынка, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение
потребностей конкретных потребителей.
Маркетинг согласно его
широкому пониманию - это социально-управленческий процесс, посредством которого
индивидумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в
чем они нуждаются. В основе этого процесса лежат следующие ключевые понятия:
потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка, рынок. Потребность -
надобность, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Когда человек не в состоянии
удовлетворить какую-то потребность, он или ее заменяет или снижает уровень
своих запросов. Понятие потребностей лежит в основе теорий мотиваций (Фрейда,
Маслоу и др.), в том числе определяющих поведение потребителей на рынке. Часто
говорят, что главная задача маркетинга - найти потребность и удовлетворить ее.
Рынок в маркетинговом
понимании - это совокупность существующих или потенциальных продавцов и
покупателей каких-то продуктов, это место, где совершаются сделки. Именно на
рынке произведенный продукт и затраченный на него труд доказывают свою
социальную значимость, приобретают признание у потребителей. В современном
обществе рынок не обязательно имеет физическое месторасположение. Для
демонстрации товара, его рекламы, получения заказов широко используются
современные средства коммуникаций, без физических контактов с покупателями. (В
маркетинге также под рынком понимается совокупность потребителей определенного
продукта; говорят - рынок металла, зерна и т.п. На основе этого принципа часто
проводят сегментацию рынка).
Таким образом,
потребности, выливаются в конкретные желания, которые с учетом денежных
возможностей трансформируются в спрос на рынке на конкретные продукты;
осуществляется обмен между производителем и потребителем, оформляемый в виде
определенной сделки. Отсюда следует, что маркетинг направляет экономику на
удовлетворение множества постоянно меняющихся потребностей миллионов
потребителей.
Другими словами,
маркетинг - это такая философия управления, направления ее реализации, когда
разрешение проблем потребителей путем эффективного удовлетворения их запросов,
ведет к успеху организации и приносит пользу обществу. (Здесь и ниже в качестве
обобщенного термина, характеризующего все формы групповой организации целенаправленной
деятельности людей (отдельные предприятия, фирмы, правительственные учреждения,
больницы и т.д.) используется термин "организация").
На уровне отдельных
субъектов хозяйствования маркетинг определяется как цельная система, предназначенная
для планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов, определения цен,
распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта,
чтобы достигнутое при этом разнообразие благ приводило к удовлетворению
интересов как производителей, так и потребителей. Данное определение имеет достаточно
широкий смысл, так как охватывает деятельность также и некоммерческих организаций.
Таким образом, маркетинг - это деятельность организации в интересах ее
клиентов.
В более узком, предпринимательском
смысле, для коммерческих организаций, руководство которых в качестве главной
цели их деятельности провозгласило получение прибыли, а это далеко не всегда
так, под маркетингом может пониматься система управления
производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение
приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные
условия.
Глава 1. Общая характеристика
стратегического маркетинга за рубежом
1.1. Идентификация
бизнесов компании
Избыточность
инфраструктуры многих современных фирм и активов, ограниченность финансовых и
человеческих ресурсов, а также постепенная потеря конкурентоспособности
продукции зарубежных компаний ведет к необходимости коренной реорганизации
предприятий и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.
Первоочередной шаг в
данном направлении – выделение непрофильных для предприятия бизнесов, к которым
относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этих бизнесов,
при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации
(передача на аутсорсинг), – выделение и последующая продажа. Данный сценарий не
реализуется только в случае, если продукции вспомогательного и заготовительного
производств имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке,
нежели продукция основного бизнеса.
Второй шаг –
идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Для
идентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу:
Но даже после того, как
были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема:
классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятиях на
постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом
«по мировым меркам». Так, например, в мире нет производителей, которые
поставляли ли потребителю только гидравлические карьерные экскаваторы.
Caterpillar, Liebherr, Komatsu, O&K, Hitachi осуществляют комплексные поставки
оборудования для открытых горных разработок: экскаваторы, погрузчики,
самосвалы, грейдеры, скреперы, другую технику. И при сопоставимых ценах
вероятность приобретения отдельно взятого экскаватора у производителя из СНГ
стремится к нулю. Однако, данный пример относится уже к следующему этапу работ
– этапу стратегического анализа и прогноза конкурентоспособности бизнесов.
1.2.
Анализ и прогноз отраслевых тенденций
При проведении анализа
отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализе тенденций на традиционных
рынках: для большинства производителей промышленной продукции зарубежных
компаний это постсоветское пространство. Можно привести множество примеров,
когда технологии активно используемые в зарубежных компаниях, за рубежом давно
вытеснены более современными и эффективными. Например, практически нигде в мире
(за исключением лишь нескольких стран) для открытых горных разработок не
приобретаются канатные карьерные экскаваторы. С конца 1970-х годов, это техника
постепенно вытесняется гидравлическими экскаваторами. Или другой пример –
сельскохозяйственные тракторы: в мире доля гусеничных тракторов в парке не
превышает 10% и эта техника используется при проведении работ в специфических
почвенно-климатических условиях, на больших пространствах или в странах с
гористым рельефом местности. Однако, например, в России доля гусеничных
тракторов в парке составляет около 40%. Возникает закономерный вопрос:
насколько массовым будет спрос в России на гусеничные трактора в перспективе
5-10 лет и имеет ли смысл сейчас делать ставку на эту технику? Возможно, более
рационально рассматривать гусеничные тракторы как «дойную корову», параллельно
инвестируя в разработки колесных тракторов или концентрируясь на других перспективных
нишах для гусеничных тракторов – например, дорожно-строительной технике, прежде
всего, бульдозерной.
1.3. Прогноз
долгосрочной конкурентной позиции компании
по каждому
бизнесу (продукту)
Конкурентная позиция
компании на рынке определяется степенью соответствия продукции компании
ключевым факторам принятия решения (далее – КФПР) покупателем о покупке.
Анализируя степень соответствия продукции компании и продукции конкурентов
КФПР, принимая во внимание текущую долю компании на рынке, можно четко прогнозировать
изменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные усилия по
укреплению позиции компании на рынке.
С другой стороны, анализ
КФПР на разных рынках, позволяет идентифицировать целевые для компании рынки.
Рассмотрим, например, рынки для производителей металлургического оборудования и
КФПР на каждом из этих рынков. Выделяется 2 принципиальных рынка: комплексных
(завод) и специализированных (узлы и отдельные виды оборудования) поставок.
Исходя из анализа КФПР,
можно с высокой степенью вероятности утверждать, что для производителей
металлургического оборудования из зарубежных компаний, фактически закрыт рынок
комплексных поставок. Основная причина: отсутствие ресурсов для кредитования
потребителей (стоимость металлургического комбината может достигать 1 млрд
долларов) и более низкие, чем у иностранных конкурентов
технико-эксплуатационные характеристики оборудования. При этом рынок
специализированных поставок, подразумевающий работу на субподряде у
«комплексных» поставщиков, видится вполне реальным для производителей зарубежных
компаний.
1.4. Анализ
текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков
Для прогноза спроса на
промышленную продукцию можно использовать четыре основных метода: трендовый
метод; опрос потенциальных потребителей; оценка функциональной потребности; оценка
инвестиционных программ потребителей и их реализуемости.
При построении прогнозов
спроса можно использовать так называемый «метод аналогов». Базовая предпосылка
метода – в долгосрочной перспективе не будет существовать закрытого рынка
России и зарубежных компаний. Постепенно структура рынков зарубежных компаний и
структура спроса на промышленную продукцию на этих рынках будет приходить в
соответствие со структурой развитых рынков. Соответственно, анализируя динамику
развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, можно с высокой степенью
достоверности прогнозировать развитие рынков зарубежных компаний и структуру
спроса. Ключевой вопрос: когда? Можно строить несколько прогнозов в зависимости
от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболее реалистичный
вариант.
Рынки зарубежных компаний
относятся к рынкам с неустоявшейся структурой спроса, поэтому при прогнозировании
объема и структуры спроса необходимо использовать все приведенные методы.
Сравнивая полученные прогнозы можно с достаточной степенью достоверности
прогнозировать будущий спрос и его структуру.
1.5. Позиционирование
компании на рынке и прогноз конкурентной позиции компании в целом в зависимости
от продуктово-рыночного портфеля и изменений во внутренней среде компании
Компания позиционируется
по отношению к конкурентам в отрасли. Картина отрасли формируется на основании
типологизации компаний, действующих в отрасли. Среди критериев, которые могут
быть положены в основу типологии, могут выделяться продуктовый и рыночный
портфели компаний, география поставок, оборот, другие критерии. Интересным
примером может служить типология компаний, работающих на мировом рынке
тракторного машиностроения:
Следующим этапом является
анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения
относительно того, какую позицию компания «хочет и может» занимать в отрасли,
исходя из собственных финансовых и иных возможностей, какую продукцию компания
будет производить и на каких рынках работать.
Из анализа отрасли
тракторного машиностроения следует, что большинству производителей зарубежных
компаний не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но,
например, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на
определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок – такая альтернатива
представляется вполне реализуемой. Именно такую стратегию реализует, например,
ПО «Минский тракторный завод» - крупнейший на постсоветском пространстве производитель
колесных тракторов. Компания имеет свои представительства и поставляет колесные
тракторы мощностью до 170 л.с. более, чем в 35 стран мира. Из 45.000 тракторов
разных классов, производимых ежегодно на территории бывшего СССР, почти 50%
приходится на тракторы ПО «МТЗ», почти 100% экспорта тракторов из зарубежных
компаний также приходится на белорусские тракторы.
Последовательная
реализация вышеприведенных шагов позволяет определить альтернативы
продуктово-рыночного портфеля компании и оптимизировать текущую структуру и
систему управления. На следующем этапе руководству компании необходимо принять
решение о выборе одной из разработанных продуктово-рыночных альтернатив. В
дальнейшем, под эту альтернативы будет разрабатываться долгосрочная программа
развития компании.
Процесс выбора
альтернативы является очень важным этапом и заслуживает отдельного рассмотрения.
Стоит только отметить, что среди критериев, которыми необходимо
руководствоваться при выборе, необходимо обязательно выделять: финансовые
прогнозы по бизнесам и компании в целом, инвестиционные потребности для
реализации каждой из альтернатив и, соответственно, возможности компании
генерировать ресурсы или привлекать их со стороны, инновационный потенциал,
риски и конкурентоспособность продукции (бизнесов). Нужно помнить, что выбор
альтернативы – это осознанный выбор руководством и собственниками компании
направления развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования
являются великолепной базой для обоснования этого решения.
Глава 2. Использование
матриц в стратегическом маркетинге
2.1. Уровни
стратегического маркетинга при матричном измерении
В стратегическом маркетинге
можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис.
1).
Матрицы стратегического маркетинга
на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают
осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.
Бизнес-уровень включает
матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего
к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного
товара и т.д.
Матрицы функционального
уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из
которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.
Рис. 1. Уровни стратегического маркетинга
В литературе приводится
множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического маркетинга.
В таблице 1 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным
уровням.
Таблица 1
Применение
матриц на различных уровнях стратегического маркетинга
|
1. Корпоративный уровень
|
Матрица BCG*
Матрица MCC(соответствие целям, соответствие возможностям предприятия).
Матрица SWOT
Матрица GE
Матрица Hofer / Schendel
Матрица Shell / DPM
Матрица ADL(стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке)
Матрица Портера
Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад
Матрица основных форм объединений(производственная кооперация, наличие совместной
собственности)
Матрица вектора экономического состояния организации(основные показали ФХД
предприятия, года)
Матрица Томпсона – Стрикленда
|
|
2. Бизнес-уровень
|
Матрица улучшения конкурентной позиции(охват
рынка, дифференциация)
Матрица дифференциация - относительная эффективность затрат
Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке(стадии развития отрасли,
стратегическое положение организации)
Матрица альтернативных стратегий ценообразованияи ценности(определяет
качество товара в зависимости от цены)
Матрица производительность – инновации /дифференциации
Матрица группировки товара(ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли)
Матрица качество-ресурсоемкость(зависимость качества от ресурсоемкости
продукта)
Матрица воздействие неопределенность
|
|
3. Функциональный уровень
|
Маркетинг
Матрица стратегии расширения марочных семейств(отличительные преимущества,
сегменты целевого рынка)
Матрица осведомленность-отношение к марке товара(степень осведомленности, отношение
к марке)
Матрица маркетинговых каналов(темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом)
Матрица контакт-уровень приспособления услуг(степень контакта персонала с
клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов)
Матрица диагностики маркетинга(осуществление стратегии, стратегия(верная,
неверная))
Матрица типов покупательского поведения(степень вовлечения покупателей,
степень рациональности)
Матрица эволюции конкурентной стратегии(инновации, производительность)
Матрица важность выполнение работы
Матрица Блейка-Моутона
|
* Данная матрица как и ряд других
в данном перечне используется и на бизнес-уровне (анализируется структура
отдельных бизнес-портфелей), и на функциональном уровне (в маркетинге
анализируются отдельные продукты бизнес-портфеля).
2.2. Классификация
матриц стратегического маркетинга
Существующие матрицы
стратегического маркетинга исследуют различные аспекты данного процесса.
Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей
применения матричного метода в стратегическом маркетинге.
Матрицы стратегического маркетинга
по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 2):
Рис. 2. Классификация матриц стратегического
маркетинга
1. Классификация по количеству
исследуемых ячеек.
Чем больше ячеек содержит
матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление
матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из
четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в
третьей - из шестнадцати, в четвертой - более шестнадцати ячеек.
2. Классификация по объекту изучения.
Классификация по объекту
изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице
«Осведомленность - отношение» объектом изучения является персонал, так же как и
в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом
исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить
матрицы Shell/DPM, BCG.
3. Классификация по получаемой
информации.
Данная классификация
разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной,
либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за
счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического
состояния организации, а образованной за счет логической информации - матрица
основных форм объединений.
2.3. Внедрение
матричного инструментария
в процесс
стратегического маркетинга
Целесообразно
практическое применение матриц в стратегическом маркетинге разбить на отдельные
этапы. Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование
деятельности предприятия представлено в таблице 2.
Таблица 2
Внедрение матричного инструментария в
планирование деятельности предприятия
|
№ п/п
|
Уровни решения
задач
|
Матрица
|
Основные характеристики
|
Источник информации
|
|
1
|
Первичный анализ
|
Матрица SWOT
|
Анализ сильных и слабых сторон
предприятия, возможностей и угроз
|
Thompson A.J., Strickland A.J..
Strategic Management: Concepts and Cases, 3 ed. Plano, Tex.: Business
Publications, 1984
|
|
2
|
Матрица MCC
|
Анализ соответствия миссии предприятия
и его основных возможностей
|
Источник: Nicholls J.The MCC
decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity -
Management decision 33,6, USA 1996.
|
|
3
|
Матрица вектора экономического
развития предприятия
|
Анализ статистических данных
|
Дойль П. Менеджмент: стратегия
и тактика СПб.:Питер, 1999
|
|
4
|
Анализ рынкаотрасли
Рынок
|
Матрица BCG
|
Анализ темпов роста и доли
рынка
|
Boston Consulting Group,
Perspectives on Expirience. Boston, Mass.: The Boston Consulting Group, 1972
|
|
5
|
Матрица GE
|
Анализ сравнительной
привлекательности рынка и конкурентоспособности
|
Hussey D.E. Portfolio Analysis:
Practical Expirience with the the Directional Policy Matrix // Long Range
Planning. Vol.11. Aug. P.2-8, 1978
|
|
6
|
Матрица ADL
|
Анализ жизненного цикла отрасли
и относительного положения на рынке
|
Arthur D. Little
цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и маркетинга:
модель ADL/LC //Менеджмент в России и за рубежом, №1 1998.
|
|
7
|
Матрица HoferSchendel
|
Анализ положения среди
конкурентов в отрасли и стадии развития рынка
|
HoferSchendel
цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и маркетинга:
модель HoferSchendel //Менеджмент в России и за рубежом, №2 1998.
|
|
8
|
Матрица Ансоффа
("рынок—продукт")
|
Анализ стратегии по отношению к
рынкам и продуктам
|
Ansoff I.H. Strategies for
Diversification //Harvard Business Review. Vol.35.Sept.-Oct.P113-124, 1957
|
|
9
|
Матрица Портера
(пяти конкурентных сил)
|
Анализ стратегических перспектив
развития бизнеса
|
Porter M.E. Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y,: The Free
Press, 1980
|
|
10
|
Матрица эластичности конкурентной
реакции на рынке
|
Анализ действия фирмы по
факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции
приоритетного конкурента по товару
|
Дойль П. Менеджмент: стратегия
и тактика СПб.:Питер, 1999
|
|
11
|
Матрица группировки товара
|
Анализ группировки товара
|
Дойль П. Менеджмент: стратегия
и тактика СПб.:Питер, 1999
|
|
12
|
Матрица "Воздействие
неопределенность"
|
Анализ уровня воздействия и
степени неопределенности при выходе на новый рынок
|
Bock F., Hellweg M., Lube
M.-M.A Strategy for Supporting Innovation and Growth in Times of High
Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.
|
|
13
|
Отрасль
|
Матрица Купера
|
Анализ привлекательности
отрасли и силы бизнеса
|
Маркова В.Д., Кузнецова С.А.
Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М –Сибирское соглашение, 2001.
|
|
14
|
Матрица ShellDPM
|
Анализ привлекательности ресурсоемкой
отрасли в зависимости от конкурентоспособности
|
Shell, 1975
Классические модели стратегического анализа и маркетинга: модель Shell/DPM
//Менеджмент в России и за рубежом, №3 1998.
|
|
15
|
Матрица стратегий переживающего
спад бизнеса
|
Анализ конкурентных преимуществ
в отраслевом окружении
|
Маркова В.Д., Кузнецова С.А.
Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М –Сибирское соглашение, 172001.
|
|
16
|
Матрица основных форм объединений
|
Анализ объединения в отраслевом
окружении
|
Маркова В.Д., Кузнецова С.А.
Стратегический менеджмент М.:ИНФРА-М Сибирское соглашение,2001.
|
|
17
|
Анализ дифференциации
|
Матрица улучшения конкурентной
позиции
|
Анализ дифференциации и охвата
рынка
|
Дойль П. Менеджмент: стратегия
и тактика СПб.:Питер, 1999
|
|
18
|
Матрица "Дифференциация
относительная эффективность затрат"
|
Анализ дифференциации и относительной
эффективности затрат
|
Фатхутдинов Р.А. Стратегический
менеджмент М.:Дело, 2001
|
|
19
|
Матрица "Производительность
— инновации/ дифференциации"
|
Анализ инноваций/
дифференциации и производительности
|
Фатхутдинов Р.А. Стратегический
менеджмент М.:Дело, 2001
|
|
20
|
Анализ качества
|
Матрица "Цена-качество"
|
Позиционирование продукта в
зависимости от качества и цены
|
Виханский О.С. Стратегическое
планирование М.:Гардарики, 1999.
|
|
21
|
Матрица
"Качество – ресурсоемкость"
|
Анализ зависимости качества от
ресурсоемкости
|
Виханский О.С. Стратегическое
планирование М.:Гардарики, 1999
|
|
22
|
Анализ маркетинговой стратегии
|
Матрица стратегии расширения
марочных семейств
|
Анализ зависимости
отличительных преимуществ и сегментации целевого рынка
|
Мак-Дональд M. Стратегическое
планирование маркетинга С-Пб., 2000.
|
|
23
|
Матрица "Осведомленность-отношение
к марке товара"
|
Анализ зависимости маржи
валовой прибыли и ответной реакции сбыта
|
Мак-Дональд M. Стратегическое
планирование маркетинга С-Пб., 2000.
|
|
24
|
Матрица маркетинговых каналов
|
Анализ зависимости темпов
развития рынка и ценности, добавляемой каналом
|
Мак-Дональд M. Стратегическое
планирование маркетинга С-Пб., 2000.
|
|
25
|
Матрица "Контакт—
уровень приспособления услуг"
|
Анализ зависимости уровня
приспособления услуг к требованиям клиентов от степени контакта с клиентом
|
Мак-Дональд M. Стратегическое
планирование маркетинга С-Пб., 2000.
|
|
26
|
Матрица
"Диагностика маркетинга"
|
Анализ зависимости стратегии от
осуществления стратегии
|
Мак-Дональд M. Стратегическое
планирование маркетинга С-Пб., 2000
|
|
27
|
Анализ управления
Руководство
|
Матрица способов стратегического
управления
|
Анализ зависимости стратегии и
влияния маркетинга
|
Мескон M., Альберт M., Хедоури
Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
|
|
28
|
Матрица модели стратегического
менеджмента
|
Анализ зависимости модели
менеджмента от типа изменений
|
Мескон M., Альберт M., Хедоури
Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
|
|
29
|
Матрица Херси—Бланшара
|
Анализ ситуативной модели
руководства
|
Мескон M., Альберт M., Хедоури
Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
|
|
30
|
Матрица "Комбинации размерностей
стилей руководства университета Огайо"
|
Анализ комбинаций размерностей
стилей руководства
|
Мескон M., Альберт M., Хедоури
Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
|
|
31
|
Матрица "Управленческая
решетка"
|
Анализ типов руководства
|
Мескон M., Альберт M., Хедоури
Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
|
|
32
|
Персонал
|
Матрица "Изменение— сопротивление
в организации"
|
Анализ зависимости изменений,
происходящих в организации и сопротивления этим изменениям
|
Виханский О.С. Стратегическое
планирование М.:Гардарики, 1999.
|
|
33
|
Матрица влияния оплаты на
взаимоотношения в группе
|
Анализ зависимости
взаимоотношений в группе от дифференциации оплаты
|
Виханский О.С. Стратегическое
планирование М.:Гардарики, 1999.
|
|
34
|
Матрица типов включения человека
в группу
|
Анализ зависимости отношения к
ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации
|
Виханский О.С. Стратегическое
планирование М.:Гардарики, 1999.
|
|
35
|
Матрица "Основные
деловые способности"
|
Анализ рынка и основных деловых
способностей
|
Мескон M., Альберт M., Хедоури
Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999
|
|
36
|
Матрица "Важность
выполнение работы"
|
Анализ зависимости выполнения
работы от важности
|
Slack N. The
Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority-
Warwick Business School, UK 1994
|
|
37
|
Матрица существующих формальных
систем критерия качества работы
|
Анализ существующих формальных
систем критерия качества работы
|
Weber J., Schäffer P. On
the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
|
|
38
|
Матрица результатов
управления критериями качества работы
|
Анализ результатов управления
критериями качества работы
|
Weber J., Schäffer P. On
the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
|
|
39
|
Матрица Блейка—Моутона
|
Анализ зависимости выполнения
работы от количества людей и от количества задач
|
Мак-Дональд M. Стратегическое
планирование маркетинга С-Пб., 2000.
|
|
40
|
Матрица Мак-Дональда
|
Анализ производительности
|
McDonald M. Advanced Marketing
Planning Advanced Marketing Planning - Cranfield School of Management, 1998.
|
На первом этапе
предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой
цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица
MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных
возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет
собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей
предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а
также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.
Вторым этапом применения
матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки,
на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в
подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и
доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и
конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и
вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие
отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной
подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой
привлекательности и конкурентоспособности.
Следующие этапы
стратегического маркетинга — анализ дифференциации и анализ качества.
Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью
которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация»
находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно
выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица
«Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость
относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица
«Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью
данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.
Объект исследования
группы «Анализ качества» — выявление факторов и закономерностей, влияющих на
такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две
матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в
зависимости от качества и цены. Матрица «Качество - ресурсоемкость» определяет
соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.
Группы «Анализ
управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового
внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются
обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на
всех стадиях стратегического маркетинга и затрагивают вопросы функционального маркетинга.
Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа - «Руководство»
- рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство,
менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие
между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.
В предложенной схеме
стратегического маркетинга в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с
другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы —
необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После
проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в
группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах
анализа в стратегическом маркетинге.
2.4. Характеристика отдельных матриц
Ниже приведем краткую
характеристику ряда матриц, достаточно широко используемых прежде всего при
анализе управленческой деятельности.
Интернационализация,
радикально изменяющая деловой мир, как предоставляет широкие возможности, так и
несет в себе большую угрозу. Лидеры обладают необходимым потенциалом мощного
скачка в мировом масштабе. Интернационализация рынков приводит к тому, что
национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании,
которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй
план и будут приобретены глобальными гигантами. Когда покупатели начинают действовать
в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков оказания глобальных услуг.
Предвидится увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций
на рынке. Их относительность по показателям дифференциации и эффективности
затрат представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Матрица «Дифференциация-относительная эффективность
затрат»
Очевидно, что восприятие
и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям
организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и
той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени
свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он
обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать
существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может
принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее
цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти
главные составляющие основы поведения, могут быть выделены четыре предельных
типа поведения человека в организации (рис. 4).
Рис. 4. Матрица типов включения человека в организацию
Первый тип: полностью
принимаются ценности и нормы поведения, действующие в организации.
Второй тип: человек не
приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя
нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно
охарактеризовать как приспособленца.
Третий тип: человек
приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней норм
поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во
взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.
Четвертый тип: индивид не
приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь,
который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает
конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения
абсолютно неприемлем в организации.
Системы вознаграждения,
рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами
по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на
взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в
целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной,
коллективно-сдельной форм оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета
группы, если не знать характера деятельности группы (рис. 5).
Рис. 5. Матрица влияния оплаты на
взаимоотношения в группе
Рис. 6. Матрица «Изменение - сопротивление»
Проведение стратегических
изменений в организации — очень сложная задача. Трудности ее решения в первую
очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое
иногда может быть столь сильным, что его не всегда удается преодолеть тем, кто
осуществляет изменения.
Отношение к изменению
может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
·
принятие или
непринятие изменения;
·
открытая или
скрытая демонстрация отношения к изменению.
Блэйк и Моутон построили
решетку, включающую пять основных стилей руководства. Как показано на рисунке
7, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до
9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до
9.
Рис. 7. Матрица «Управленческая решетка»
Создатели матрицы
исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем
- является поведение руководителя в позиции 9,9.
Матрица комбинации
размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо говорит о
том, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и
структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в
руководстве представлены на рисунке 8.
Рис. 8. Матрица комбинации размерностей
стилей руководства
Как показано на рисунке
9, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню
зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать»,
«делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую
степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот
стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем
зрелости (M1).
Рис. 9. Стиль руководства
Второй стиль (S2) -
«продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой
степени ориентирован и на задачу, и на отношения c подчиненными. В этой ситуации
подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним
уровнем зрелости (М2).
Третий стиль (S3)
характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации
подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
Четвертый стиль (S4)
характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и
могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль
делегирования.
Матричные методы играют
очень важную роль в стратегическом маркетинге и маркетинге. Матричный метод
очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако
использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы
позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных
сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный
подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих
на предприятии, и сделать правильные выводы.
Заключение
Стратегический маркетинг можно
рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих
процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.
Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние
каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная
особенность структуры стратегического управления».
В самом общем виде
стратегия - это генеральное направление действия организации. Такое понимание
стратегии справедливо только для рассмотрения ее на самом верхнем уровне
управления организацией. Для уровня, находящего ниже в организационной иерархии,
стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня
она являлась средством (способом).
Стратегий весьма
ограниченное число:
·
во-первых, это
так называемая «прородовая» - единственная, как говорят, «незаконнорожденная»
(по имени) «стратегическая» концепция маркетинга;
·
во-вторых, это
три основные (родовые) стратегии создания конкурентных преимуществ (M. Porter);
·
в-третьих, это 14
эталонных (видовых, базисных) стратегий.
Выполнение стратегии -
организация условий для реализации стратегий. Особенность процесса выполнения
стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь
создает базу для реализации стратегии. Основная задача этапа выполнения
стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной
реализации стратегии.
Литература
1. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс,
1998.
2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М,
Сибирское соглашение, 2001.
3. Виханский О.С. Стратегическое планирование. - М.:
Гардарики, 1999.
4. Мак-Дональд M. Стратегическое планирование
маркетинга. - СПб., 2000.
5. Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,
1999.
6. 7 нот менеджмента. - 5-е изд. - М.:
Журнал «Эксперт», 2001.
7. Bock F., Hellweg M., Lube M.-M. A Strategy for Supporting
Innovation and Growth inTimes of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.
8. Moutinho L., Brownlie D. The Strategic Approach to the
Analysis of Competitive Position. - UK, 1994.
9. McDonald M. Advanced Marketing Planning
Advanced Marketing Planning. - Cranfield School of Management, 1998.
10. Weber J., Schaffer P. On the Way to Active Management of
Performance Measures. - D., 1995.
11. Frank E., Pelletier M. Revisiting strategic decision success
Harrison-San Francisco State University. - Napa, California, USA, 1999.
12. Slack N. The Importance-Performance Matrix as
a Determinant of Improvement Priority. - Warwick Business School, UK, 1994.
13. Nicholls J. The MCC decision matrix: a tool for
applying strategic logic to everyday activity. - Management decision 33,6, USA,
1996.
14. Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and
Cases. - 3 ed. - Plano, Tex.: Business Publications, 1984.
15.
Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования:
модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 1.
16. Ефремов В.С. Классические модели стратегического
анализа и планирования: модель SHELL/DPM1 // Менеджмент в России и за рубежом. -
1998. - № 3.
17. Ефремов В.С. Классические модели стратегического
анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Менеджмент в России и за
рубежом. - 1998. - № 2.
18. Watts G.,Cope J., Hulme M. Ansoff’s Matrix, pain and gain. -
Lancaster University Management School, Lancaster, UK.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.:
Дело, 2001.
20. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ,
практика, внедрение, контроль. - СПб.: Питер, 1999.
21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. -
СПб.: Питер, 1999.
22. Куюк Г.П. Маркетинг. - Ростов-на-Дону.
2003г.