Тема: Диплом Мэтроэлектротранс,78 стр

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Диплом Мэтроэлектротранс,78 стр
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:14:40
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение…………………………………………………………………………3

  Глава 1. Организационная структура предприятия

  Волгоград «Мэтроэлектротранс»……………………………………………..6

  1.1.Понятие организационной структуры предприятия……………………….6

  1.2.Методы изменения организационной структуры…………………………14

  1.3.Текущее состояние предприятия «Мэтроэлектротранс»…………………34

  Глава 2. Анализ организационной структуры, финансовых показателей и пути развития МУП «Мэтроэлектротранс»…………………....................39

  2.1. Современное состояние организационной структуры

  МУП «Мэтроэлектротранс» и структурного подразделения депо №5……...39

  2.2. Опыт хозяйственной деятельности депо №5……………………………...44

  2.3. Мероприятия по изменению организационной

  структуры «Мэтроэлектротранс»………………………………………………47

  2.4. Пути увеличения доходов предприятия «Мэтроэлектротранс»………....51

  2.5. Результаты проводимых мероприятий…………………………………….65

  Заключение……………………………………………………………………...71

  Список использованной литературы…………………………………………...74

  
  
  

  Введение

  
  

  В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена.

  Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

  В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

  «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

  Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

  Актуальность темы: МУП «Метроэлектротранс» - крупнейшее транспортное предприятие города Волгограда. Городской электрический транспорт общего пользования является важной частью общественного транспорта города и занимает доминирующее положение в секторе городских перевозок. Среди транспортных предприятий городов-миллионников Российской Федерации МУП «Метроэлектротранс» находится на третьем месте по объемам эксплуатационной работы, перевозя около 600 тыс. пассажиров в сутки.

  В настоящее время на балансе МУП «Метроэлектротранс» 670 ед. электротранспорта. На линию ежедневно выходит около 500 (250/250) трамваев и троллейбусов. Обслуживается 12 трамвайных и 14 троллейбусных маршрута. В соответствии с выделенными средствами (50 млн. руб.) в 2007 г. приобретены 10 новых троллейбусов.

  Работа при оптимизации городского пассажирского транспорта позволяет минимизировать технологические транспортные пространства в городе: требуемое дорожное пространство в расчёте на одного пассажира уменьшается в 2-10 раз, парковочное в 100-200.

  Совершенствование организационной структуры является необходимым условием развития предприятия.

  При подготовке выпускной квалификационной работы использовалась

  монографическая литература следующих авторов: Баринов В.А. Герчикова И.Н. Глухов В.В. Драфт Р. Зельдивич.

  Особую значимость при подготовке нашего исследования имели публикации следующих авторов. Б.З. Максименко Г.Б. Королева В.И. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.

  Важной составляющей частью являлись нормативно правовые акты:

  целевая Программа развития Волгограда как административного центра Волгоградской области на 2005-2010 годы и целевая программа развития метрополитенов в Российской Федерации на 2008-2010 годы, а также, правила пассажирских перевозок общественным транспортом. 

  Также использовались организационные и бухгалтерские документы предприятия «Мэтроэлектротранс».

  Объект исследования: государственное муниципальное предприятие «Мэтроэлектротранс».

  Предмет исследования: организационная структура предприятия, ее достоинства и недостатки.

  Цель данной дипломной работы:

  1. Рассмотреть организационную структуру предприятия  «Мэтроэлектротранс» и разработать предложения по ее совершенствованию.

  Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

  1. Рассмотреть организационную структуру предприятия «Мэтроэлектротранс» и одного из ее подразделений на примере депо №5.

  2. Провести анализ организационный структуры: ее недостатки и преимущества.

  3. Предложить мероприятия по совершенствованию и развитию организационной структуры государственного муниципального предприятия «Мэтроэлектротранс» г. Волгограда.

  4. Разработать мероприятия по снижению расходов и увеличению доходов государственного муниципального предприятия «Мэтроэлектротранс».

  Практическая значимость работы состоит в том, что автор исследования получил хорошую оценку своего исследования у вышестоящего руководителя и надеется на ее практическое применение в организации «Мэтроэлектротранс».

  Глава 1. Организационная структура предприятия Волгоград «Мэтроэлектротранс»

  1.1.Понятие организационной структуры предприятия

   

  Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.[1]

  Таким образом, последовательность действий следующая:

  1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

  2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

  3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

  В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

  Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.[2] В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет об объектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник  отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.[3] Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1).

  Таблица 1

  Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

  Преимущества

  Недостатки

  1)единство и четкость распорядительства

  2)     согласованность действий исполнителей

  3)     простота управления (один канал связи)

  4)     четко выраженная ответственность

  5)     оперативность в принятии решений

  6)     личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

  1)     высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

  2)     отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

  3)     перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, выше стоящими и сменными структурами

  4)     затруднительные связи между инстанциями

  5)     концентрация власти в управляющей верхушке

  
  

  Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

  Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п.[4] Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2).

  Таблица 2

  Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

  
  

  Преимущества

  Недостатки

  1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

  2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных решений

  3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

  4. исключение дублирования параллелизма в выполнении управленческих функций

  5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

  1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

  2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

  3. появление тенденций чрезмерной централизации

  4. длительная процедура принятия решения

  5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

  
  

  Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами[5]^.

  Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3).

  
  
  
  

  Таблица 3

  Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

  Преимущества

  Недостатки

  1)     более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

  2)     освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

  3)     возможность привлечения консультантов и экспертов

  1)     отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

  2)     недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации

  3)     чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

  Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.[6] В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

  Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления[7]. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

  Таблица 4

  Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

  Преимущества

  Недостатки

  1)    возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

  2)    повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

  3)    рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

  4)    увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

  5)    усиление контроля за отдельными задачами проекта

  6)    сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

  7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

  1)    сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение

  2)    присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ

  3)    необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям

  4)    трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

  1.2.Методы изменения организационной структуры

  Организационно-правовая форма предприятия оказывает влияние на его организационную структуру, еще точнее, является "внешней" стороной этой структуры.

  Это связано с необходимостью учета при проектировании организационной структуры:[8]

  1) юридических требований, налагаемых организационно-правовой формой'(например, вытекающих из того, что высшим органом управления акционерного общества является собрание акционеров, а руководит текущей деятельностью совет директоров);

  2) разрешенных для этой организационно-правовой формы источников финансирования (средства учредителей, акционерный капитал и т. д., например, кооперативам запрещено выпускать акции и их обслуживать (проводить эмиссию ценных бумаг, вести реестр акционеров и т.д.);

  3) степенью имущественной ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности (полная ответственность учредителей или ограниченная ответственность в размерах долевого или паевого взноса) и,. соответственно, необходимостью личного участия учредителей в деятельности предприятия, в том числе в интересах контроля этой деятельности.

  4) возможностей использования упрощенных форм статистической отчетности и др., что может позволить не создавать на предприятии соответствующих подразделений.

  Если планы преобразования организационной структуры предприятия связаны с изменением структуры его имущества, администрация может:

  1. учредить дочернее предприятие на базе подразделения;

  2. выделить подразделение в самостоятельное предприятие;

  3. сдать в аренду имущество, использовавшееся подразделением;

  4. передать имущество, использовавшееся подразделением безвозмездно;

  5. продать имущество, использовавшееся подразделением;

  6. передать часть имущества, использовавшееся подразделением в зачет обязательств предприятия перед кредиторами;

  7. вступить в стратегическое партнерство, связанное с перераспределением капитала.

  Первые два варианта в явном виде связаны с образованием на базе прежних подразделений предприятия самостоятельных предприятий. 3-6 варианты предполагают, что второй стороной сделки может быть любое лицо, в том числе (кроме 6 варианта) и персонал подразделения. 7 вариант предполагает участие нескольких юридических лиц.

  1. Разукрупнение реструктуризируемого предприятия путем учреждения дочерних предприятий[9]

  Согласно Гражданскому Кодексу РФ, "Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) {в нашей случае - реструктуризируемое} хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом. Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества. На приводимой ниже схеме показана процедура учреждения дочернего предприятия в "общем" виде (см. рис. 1).

  Сохранение тесных производственно-технологических связей реструктуризируемого предприятия (материнской компании) и бизнес-единиц (дочерних компаний) предполагает дополнительное закрепление в учредительных документах определение порядка хозяйственных взаимоотношений материнской и дочерней компании, в т.ч.

  - механизм ценообразования во взаимных поставках;

   - степень приоритетности поставок при формировании портфеля заказов;

   - регламентация процесса поставок и снабжения;

   - степень свободы в выборе альтернативных поставщиков и покупателей;

  - влияние деятельности дочерних фирм на работу материнской компании;

  - условия аренды у нее элементов основного капитала (если такая применяется)

  - ответственность за социальное и бытовое обеспечение рабочих и др.

  Необходимыми условиями реализации этого механизма являются следующие.[10]

  1. Поскольку этот вариант предполагает наибольшую тесноту производственно-технологических связей реструктуризируемого и вновь образуемых предприятий, необходимо наличие относительно стабильного положения реструктуризируемого предприятия, дабы оно могло оказать поддержку новым предприятиям или хотя бы не обременять их собственными долгами и невыгодными хозяйственными связями. Поддержка может осуществляться различными видами активов: юридических ограничений на передачу имущества одного предприятия другому нет, если предприятие, отчуждающее какое-либо имущество, является его собственником.

  2. Позитивное решение проблемы собственности (степень свободы в управлении, условия передачи капитала в дочерние предприятия), нахождение оптимального соотношения участия в капитале создаваемых фирм крупного предприятия-владельца реструктуризируемого капитала, новых частных владельцев, располагающих личными накоплениями, а также иных юридических лиц.

  Так или иначе, процессу разукрупнения производства необходима поддержка для получения капиталовложений и управленческих ресурсов, и проходить он может постепенно, вероятно, через стадию, в которой крупное предприятие выступает в роли холдинговой компании (или финансово-промышленной группы) до момента, когда капитал, если это экономически целесообразно, будет максимально сконцентрирован в руках новых частных владельцев.

  В случае низкой степени производственно-технологической зависимости реструктуризируемого предприятия от вычленяемого и отсутствия у первого интереса участвовать в прибылях, в дальнейшем доля предприятия-учредителя она может быть выкуплена трудовым коллективом, управляющими, иными физическими и юридическими лицами.[11]

  2. Реструктуризация путем выделения предприятий

  Выделение - одна из форм реорганизации предприятия. Процедуры его осуществления отражены в Гражданском кодексе и Федеральном законе "Об акционерных обществах". В соответствии с этими документами "под выделением предприятия из состава реструктуризируемого понимается создание юридического лица с передачей ему части прав и обязанностей реорганизуемого предприятия без прекращения последнего". При использовании данного механизма созданная фирма будет лишена основных льгот малых предприятий, даже если окажется, что не менее 75 % ее собственников будут являться физическими лицами и малыми предприятиями. Особенностью выделения по сравнению с учреждением является то, что предприятие, созданное в процессе выделения: независимо по собственности от реструктуризируемого, но зависимо от владельцев последнего. В силу этого оно может контролироваться в интересах реструктуризируемого предприятия.

  При выделении существует два варианта участия реструктуризируемого предприятия в капитале выделяемого:[12]

  1) Реструктуризируемое предприятие вносит в уставный фонд выделенного юридического лица часть своего имущества.

  2) Реструктуризируемое предприятие выкупает акции или доли выделенного юридического лица. В дальнейшем доля реструктуризированной компании в капитале новой фирмы может уменьшаться путем ее продажи (частично или полностью) сторонним инвесторам. Механизм выделения, в принципе, схож с учреждением дочерних фирм.

  1. Высшим органом управления реструктуризируемого предприятия принимается решение о:

  - порядке и условиях реорганизации путем выделения,

  - создании нового юридического лица,

  - его организационно-правовой форме,

  - утверждении разделительного баланса,

  - возможности конвертации акций (или долей) реструктуризируемого предприятия в акции или доли выделяемого предприятия и порядке такой конвертации.

  2. Подготавливаются учредительные документы и разделительный баланс создаваемой фирмы, в соответствии с которым к последней переходит часть прав (имущественных и неимущественных) и обязанностей реорганизованного предприятия.

  3. Выделенное лицо регистрируется в общем порядке. При этом орган, принявший решение о выделении, обязан письменно уведомить об этом кредиторов реструктуризируемого предприятия, которые в этом случае вправе потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательств и возмещения убытков. Если разделительный баланс не дает возможности определить правопреемника реорганизованного юридического лица по тем или иным обязательствам, вновь образованное предприятие несет солидарную ответственность этим обязательствам перед кредиторами.

  Те же, что и учреждения дочернего предприятия, если на выделяемое предприятие не переносится часть долгов реструктуризируемого. В противном случае таких изначальных условий может не быть.

  3. Аренда имущества реструктуризируемого предприятия

  Под арендой (имущественным наймом) имущества Гражданский Кодекс РФ подразумевает "предоставление имущества во временное владение и пользование или во временное владение. При этом плоды, продукция и доходы, полученные в результате использования арендованного имущества, являются собственностью лица, получившего имущество в аренду".

  Основными условиями арендных отношений, фиксируемыми в договоре аренды, являются:[13]

  - наименование, количество и стоимость передаваемых в аренду элементов имущества;

  - порядок и сроки передачи, а также ответственность арендодателя за состояние передаваемого имущества;

  - величина арендной платы, с учетом начисленного и реального износа основных средств;

  - сроки платежей и ответственность арендатора в случае их нарушения;

  - ответственность арендодателя за утерю, разрушение, преждевременный износ имущества, произошедшие в процессе эксплуатации;

  - условия осуществления капитального и текущего ремонта имущества

  - ответственность арендатора за своевременный возврат имущества арендодателю по истечению срока аренды.

  С точки зрения экономической теории, арендная плата складывается из суммы амортизационных отчислений, налога на имущество и комиссионных, выплачиваемых арендодателю за предоставление имущества в хозяйственное пользование, представляющих собой процент от стоимости передаваемого имущества (как правило, близкий к проценту по долгосрочному банковскому кредиту). Имущество, передаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной стоимости, либо на основе сложившейся величины договорных цен на имущество, обладающее соответствующими эксплуатационными характеристиками. В случае, если арендатор связан с арендодателем поставками продукции (услуг производственного характера), причем арендодатель на момент заключения договора аренды имеет значительную задолженность перед арендатором, стоимость передаваемого имущества может быть уменьшена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть применен, если имущество выкупается арендатором у арендодателя. Если арендодатель, приобретающий у арендатора продукцию (услуги производственного характера), не в состоянии своевременно рассчитываться за поставки, сумма долга списывается при периодическом перезаключении договора аренды. Срок действия договора аренды может быть определен контрагентами как оставшееся время до момента амортизационного списания имущества, но окончательно его продолжительность может быть определена на основе анализа и прогноза динамики цен на аналогичное имущество и ставок долгосрочного кредитования, поскольку при их изменении требуется пересмотр величины арендной платы, что можно сделать лишь при перезаключении (пролонгации) договора. В случае, если действует механизм зачета задолженности арендодателя перед арендатором по обязательствам, не связанным с договором аренды, сроки перезаключения последнего должны регулироваться в соответствии с прогнозом роста задолженности.[14]

  Арендные отношения в процессе реструктуризации могут быть соединены с процессом перераспределения долговых обязательств арендодателя третьим лицам. Так, например, если реструктуризируемое предприятие имеет задолженность перед бюджетом по выплате налогов, часть этой задолженности или вся она может быть учтена при учреждении муниципального малого предприятия, которое арендует имущество (часть имущества) у крупного предприятия. Общим основанием для сдачи активов в аренду является превышение арендной платой (без амортизации и налога на имущество) прибыли на капитал при их использовании непосредственно его собственником. В случае, если собственником активов является реструктуризируемое предприятие, целесообразность их передачи другим предприятиям в возмездное платное пользование определяется следующими факторами:[15]

  - имущество не используется собственником в текущей хозяйственной деятельности, то есть не приносит дохода;

  - имущество используется собственником, но приносит убытки по структурно-технологическим причинам;

  - имущество не может быть вовлечено в хозяйственный оборот по экономическим причинам (например, не хватает оборотных средств для организации производства).

  Выбор из альтернативных вариантов (сдавать или не сдавать имущество в аренду) возникает, если речь идет об активах, не приносящих прибыль по организационным причинам. При осуществлении этого выбора необходимо оценить затраты, которые понесет предприятие, проводя оздоровительные организационно-технические мероприятия самостоятельно. Окончательное решение может быть принято только при рассмотрении конкретного варианта, однако, с высокой долей вероятности можно сказать, что организационное оздоровление непрофильных производств по определению не может быть полноценным при отсутствии квалифицированных кадров (как управленческих, так и производственных). Поэтому сдача в аренду активов подобного рода вполне оправдана.

  Менее очевидна целесообразность аренды в отношении имущества подразделений вспомогательного производства, поскольку они технологически сопряжены с подразделениями основного производства. Если технико-экономический вариант реструктуризации предполагает сохранение последних в структуре предприятия (а вообще-то сдавать имущество в аренду предприятие может, если оно является его собственником или арендатором, то есть существует как юридическое лицо), встает вопрос о сохранении производственно-технологических связей между организационно разделяемыми частями имущественного комплекса. В этом случае предметом сравнения при принятии решения о сдаче в аренду являются отпускные цены внутреннего оборота (удельные затраты на содержание подразделений вспомогательного производства), ориентировочные затраты предприятия на приобретение услуг будущих малых предприятий, образованных на основе этих подразделений (договорные цены) и поступления от арендных платежей. Если разница между затратами на продукцию (услуги) производственного характера после разделения и рассчитанными за этот же срок арендными платежами будет меньше затрат до разделения, сдача в аренду имущества подразделений вспомогательного производства малым предприятиям, для реструктуризируемого предприятия экономически целесообразна.[16]

  В случаях вычленения непрофильного производства, и в случаях вычленения вспомогательных производств (при условии, что их имущество предполагается использовать в том же самом виде хозяйственной деятельности) альтернативой аренде может стать выделение подразделений в самостоятельные предприятия или учреждение новых предприятий. Выбор между этими альтернативами определяется, во-первых, все той же степенью взаимной технологической зависимости подразделений, а во-вторых, целесообразностью разделения риска хозяйственной деятельности самостоятельных коммерческих структур для реструктуризируемого предприятия. Если в портфеле заказов новых предприятий значительная доля будет приходиться на сторонних потребителей, этот риск, безусловно, возрастает. В этом случае сдача в аренду, безусловно, предпочтительнее участия в капитале.

  Когда речь идет о передаче имущества подразделений, нерентабельных по структурно-технологическим причинам, степень технологической зависимости уже не играет такой роли. Если основное производство как жизнеспособное при этом сохраняется, то только при условии нахождения альтернативных источников ресурсов (услуг производственного характера). При этом сдача в аренду имущества неработоспособных подразделений уже может быть не обставлена дополнительными условиями (в частности, сохранением в каких-то масштабах внутренней кооперации) и может сравниваться с вариантами возмездной передачи имущества. Здесь же важны уже не столько технико-экономические характеристики работающих элементов хозяйственной структуры, сколько финансово-экономические. В частности, речь идет о ликвидности баланса предприятия, о соотношении краткосрочных финансовых потребностей и имеющихся ликвидных средств, об улучшении структуры баланса. Достаточная ликвидность предприятия позволяет ему предпочесть аренду возмездной передаче.[17]

  4. Продажа имущества реструктуризируемого предприятия

  Данный вариант предусматривает реализацию части имущества реструктуризируемого предприятия (как правило, неиспользуемого) в целях повышения ликвидности активов либо уменьшения обязательств перед кредиторами. При этом нет необходимости формировать разделительный баланс: все финансовые операции проводятся в рамках существующего баланса реструктуризируемого предприятия с изменением его структуры.

  Реструктуризируемое предприятие готовит список основных средств, планируемых к выставлению на продажу с указанием предполагаемых цен. Через каналы средств массовой информации, а также местную администрацию (в случае, если потенциальные покупатели могут быть в регионе) подготовленная информация доводится до сведения руководителей предприятий и предпринимателей, которые при определенной заинтересованности и при содействии представителей местной администрации (или фонда) связываются с руководством реструктуризируемого предприятия.

  Базой для определения цены сделки является балансовая стоимость имущества (с учетом износа). Но, вероятнее всего, цена продажи будет относительно низкой, что объясняется двумя основными причинами:[18]

  - оборудование, здание и сооружения уже изношены;

  - реструктуризируемое предприятие вынуждено продавать его дешевле, если оно находится в кризисе ликвидности, т.е. остро нуждается в "живых" деньгах.

  Механизм расчетов за проданное имущество может быть различным в зависимости от состояния задолженности реструктуризируемого предприятия. В случае, если его банковский счет арестован, поступающие от продажи суммы могут быть без его согласия списаны в счет погашения долгов. Поскольку предприятия являются априори менее платежеспособными покупателями, продажа имущества финансовому посреднику - более вероятный вариант. Однако далеко не все банки имеют право на ведение деятельности подобного рода, поэтому сделка купли-продажи официально может выглядеть как кредитование под залог имущества. В ее рамках происходит заключение кредитного договора, заемщиком по которому будет выступать реструктуризируемое предприятие, а кредитором банк. Кредитный договор заключается на сумму, которая является равной стоимости продаваемых предприятием основных фондов. При этом предприятие может загодя объявить стоимость продаваемого имущества, которая будет несколько выше. Эта объявленная сумма рассчитывается таким образом, чтобы с учетом срока кредитования (а обоим сторонам выгодно уменьшить этот срок) она была бы равна сумме кредита с процентами по нему. Это условие не является обязательным, однако может уберечь банк от излишнего внимания по поводу понесенных финансовых потерь. Вместе с указанным документом готовится договор залога, в котором указывается, что имущество реструктуризируемого предприятия является залогом возврата выдаваемого банком кредита. Одновременно заключается и договор о предоставлении отступного, согласно которому при невозврате кредита заложенное имущество переходит в собственность банка. В день выдачи средств предприятие получает необходимую им сумму финансовых ресурсов и далее уже в схеме не участвует. Далее, при наступлении срока погашения кредита, последний, естественно, не гасится. Банк, в соответствии с находящимися у него документами получает в собственность предмет залога, то есть имущество реструктуризируемого предприятия. Таким образом, интересы каждого из участников операции соблюдены. Предприятие, избравшее такой вариант, рискует ухудшить себе структуру баланса, что может сказаться на его репутации как плательщика. Однако, с другой стороны, совершенно не очевидно, что для предприятия, уже имеющего по всем документам значительные долги, появление еще одного непокрытого обязательства является таким важным. Зато можно рассмотреть такую ситуацию, когда предприятие считает совершенно необходимым для последующей деятельности расплатиться с каким-либо партнером. Сделать это обычным образом через свой расчетный счет представляется затруднительным по причине того, что все средства, поступающие на него, списываются в счет погашения задолженности перед бюджетом. Но средства, полученные от банка в качестве кредита, могут быть зачислены на специальный ссудный счет и направлены контрагенту, минуя расчетный счет. В изложенной выше схеме в роли посредника может выступать и производственное предприятие, а кредит может быть и товарным. Такой механизм не решит проблемы реструктуризируемого предприятия с денежными средствами, однако, например, может позволить поддержать производственный процесс. Если говорить конкретнее, то взаимодействие сторон при таком подходе будет выглядеть следующим образом. Поставщик проявляет интерес к определенным основным фондам реструктуризируемого предприятия. Стороны заключают договор на поставку какого-либо товара. Платежеспособность реструктуризируемой структуры подтверждается ее основными средствами, которые, по сути дела, выступают в качестве залога. Поставка происходит в соответствии с требованиями договора, однако остается неоплаченной. По существующему договору поставщик обращает взыскание на основные средства покупателя. Таким способом основные средства меняют своего владельца. Здесь же возможен и еще один подвариант, когда реструктуризируемое предприятие расплачивается, например, векселем. При наступлении срока погашения векселя никакого движения средств не происходит. Гарантией выполнения данного обязательства опять же оказываются основные средства. В общем случае предпосылкой продажи является острый дефицит ликвидных средств у реструктуризируемого предприятия. Если же у него возникающие финансовые трудности носят временный характер, т.е. предприятие не стоит на грани банкротства, продажа имущества (особенно формирующего производственный костяк) - излишне радикальный вариант. Вторая сторона вопроса - наличие покупателей, обладающих высокой степенью платежеспособности[19]. Из их списка целесообразно исключить местные бюджеты по причине отсутствия у последних денежных средств на приобретение. Таким образом, стоит рассмотреть только другие предприятия и финансовых посредников, необходимым условием заключения сделки с которыми является наличие у них денежных средств. Поскольку продаже, как правило, подлежит морально и физически изношенное оборудование, остаточная стоимость которого низка, среди покупателей -предприятий чаще будут фигурировать малые.

  Соответственно, заинтересованность финансовых посредников напрямую зависит от существования потенциальных покупателей на продаваемое имущество, деловой активности в регионе и т.п.

  5. Реализация части имущества реструктуризируемого предприятия путем проведения взаимозачетов

  Взаимозачет между предприятием и его контрагентом может быть проведен на основе договора, действие которого наступает при условии отсутствия просроченной задолженности перед кредиторами с приоритетными требованиями. Основные принципы организации местного самоуправления вполне позволяют урегулировать взаимоотношения отдельно взятого предприятия с региональным бюджетом.[20] В соответствии с Законом "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", органы местного самоуправления управляют муниципальной собственностью, к которой относятся средства регионального бюджета, они также осуществляют права собственника в отношении имущества, входящего в состав муниципальной собственности. Закон также оговаривает, что отношения органов местного самоуправления с предприятиями, организациями и учреждениями, не находящимися в муниципальной собственности, строятся на основе договоров.

  При погашении недоимок предприятия в местный бюджет за счет перехода части его имущества в собственность органов местного самоуправления недополученные доходы так или иначе пойдут в региональный бюджет в качестве средств, поступающих от использования муниципальными органами перешедшего в их распоряжение имущества предприятия. Согласно действующему законодательству "они вправе передавать объекты муниципальной собственности во временное или постоянное пользование физическим и юридическим лицам, сдавать в аренду, отчуждать в установленном порядке, а также совершать с имуществом, находящимся в муниципальной собственности иные сделки, определять в договорах и соглашениях условия использования приватизируемых или передаваемых в пользование объектов, также органы местного самоуправления вправе в соответствии с законом создавать предприятия, учреждения и организации для осуществления хозяйственной деятельности". Гражданский Кодекс и "Закон об общих принципах организации местного самоуправления в РФ" наделяют органы местного самоуправления правами юридического лица, так что они являются полноправными участниками гражданских правоотношений.

  Осуществление расчета предприятия с бюджетом посредством передачи имущества помимо всех этих условий потребует целого пакета документов, в который как минимум входят:[21]

  - заявление предприятия-плательщика на проведение зачета;

  - проект соглашения на проведение зачета между предприятием и органами местного самоуправления (при этом соглашение (договор) о зачете платежей составляется в нескольких экземплярах - для сторон соглашения и налоговой инспекции (органа, осуществляющего учет платежей), которая, в свою очередь, сверяет экземпляры и погашает задолженность);

  - подтверждение территориальной налоговой инспекции о наличии задолженности у предприятия по платежам в местный бюджет;

  - выверки расчетов между участниками зачета (сумма задолженности, сумма оценки имущества и т. д.).

  Предприятие должно само инициировать погашение задолженности перед местным бюджетом по схеме: стоимость части имущества предприятия = сумма налоговой задолженности. В противном случае об управляемом процессе реформирования его организационной структуры не может быть и речи. Принудительные процедуры обращения взыскания на имущество предприятия (даже и без банкротства) мы не можем рассматривать как механизм формирования структуры предприятия. Таким образом, в данном случае эффективнее всего рассчитаться с недоимками по налоговым платежам организация может путем представления части своего имущества в счет погашения задолженности местному бюджету. Имущество структуры-должника может быть переведено как в собственность органов местного самоуправления, так и в собственность уже существующих муниципальных организаций, а также в собственность предприятий, не являющихся муниципальными, но финансируемых местным бюджетом (в счет текущего финансирования). Проблема оценки передаваемого имущества решается договоренностью сторон, хотя преимущество оказывается за местной администрацией, так как она, по всей видимости, является покупателем-монополистом. Стороны могут также прибегнуть к оценке имущества независимыми экспертами, оплата услуг которых, скорее всего, производится за счет предприятия-должника. По сравнению с п.5 прибавляется еще одно исходное условие: покупатель имущества является одновременно и кредитором Вашего предприятия. Наиболее вероятные варианты действия рассматриваемого механизма преобразования организационной структуры предприятия - когда имущество предприятия идет в счет погашения задолженности перед покупателем и когда имущество идет на погашение задолженности перед местным бюджетом[22]^.

  Основными предпосылками заключения соглашения между органами местного самоуправления и предприятием-недоимщиком о переходе прав собственности части имущества предприятия в счет налоговых неустоек являются следующие:

  - наличие задолженности по платежам в местный бюджет (основная масса которой приходится на налог на имущество предприятия), а также контрагентам;

  - наличие имущества у предприятия, непосредственно не участвующего в производстве и не приносящего дохода;

  - отсутствие у предприятия ликвидных средств для погашения задолженности;

  - невозможность для предприятия продать неиспользуемое имущество в необходимые сроки;

  - наличие у контрагента заинтересованности в приобретении производственных активов (успешное ведение хозяйственной деятельности вообще и в отрасли реструктуризируемого предприятия - в случае реализации оборудования);

  - величина издержек на демонтаж, перевозку и установку оборудования, организацию производственного процесса на новом месте не должны превышать определенного уровня, необходимого для эффективного использования оборудования кредитором;

  - (только для взаимозачета с контрагентом) одобрение со стороны местной администрации в случае, если контрагент не зарегистрирован на ее территории, а сокращение поступлений налога на имущество реструктуризируемого предприятия не компенсируется ростом поступлений прочих налогов (прежде всего, на его доходы);

  - (только для взаимозачета с местным бюджетом) существование положения о порядке взимания налога на имущество, при котором органы местного самоуправления освобождаются от его уплаты;

  - (только для взаимозачета с местным бюджетом) органы местного самоуправления заинтересованы в получении сумм, причитающихся местному бюджету по налоговым платежам, а также в дополнительной прибыли.

  6. Безвозмездная передача имущества

  В соответствии с Гражданским Кодексом РФ при безвозмездной передаче (дарении) "одна сторона (даритель) ... передает или обязуется передать другой стороне (одаряемому) вещь в собственность, либо имущественное право (требование) к себе или к третьему лицу, либо освобождает или обязуется освободить ее от имущественной обязанности перед собой или перед третьими лицами" без встречной передачи вещи (права) или встречного обязательства. Значимыми условиями сделки безвозмездной передачи имущества являются: стоимость и сроки передачи (как правило, для передачи местному бюджету). Стоимость сделки определяется остаточной стоимостью имущества (первоначальной за вычетом износа). Для любого изменения организационной структуры необходимо наличие каких-либо предпосылок. Поэтому теперь мы рассмотрим условия, которые могут повлиять на выбор того или иного варианта реструктуризации организационной структуры.

  Безвозмездная передача может быть экономически целесообразной в тех случаях, когда совершение возмездной сделки затруднено по каким-либо причинам. Этими причинами могут быть:[23]

  - невозможность полноценного (доходного) вовлечения имущества в хозяйственный оборот из-за высокого морального и физического износа имущества;

  - узкая область хозяйственного использования имущества и отсутствие достаточного для формирования цены спроса на него.

  Кроме того, в некоторых случаях безвозмездная передача производится в рекламных и политических целях, то есть обусловлена желанием дарителя создать себе положительный имидж в глазах аудитории, с которой связаны его экономические интересы. При передаче имущества на баланс местных властей сроки передачи, как правило, зависят от возможностей местного бюджета, то есть от финансовой способности местной администрации принять на свой баланс убыточные активы. Наличие определенных предпосылок для выбора того или иного изменения организационной структуры на предприятии еще не гарантирует успеха реструктуризации. Поэтому теперь сравним преимущества и недостатки каждого из предложенных механизмов. После того, как определена юридическая возможность и экономическая целесообразность реализации определенных механизмов реструктуризации, остается выбрать из допустимых вариантов оптимальный. А для этого надо сравнить преимущества и недостатки всех допустимых вариантов (табл. 1).

  Каждый из механизмов характеризуется своей комбинацией положительных и отрицательных сторон так, что окончательный выбор механизма зависит от конкретного предприятия.

  
  

  Таблица.5

  Оценка вариантов распоряжения полученного имущества с точки зрения крупных предприятий

  Вариант	Положительные стороны	Отрицательные стороны
  Продажа имущества	1. Сравнительно быстрое получение относительно крупной суммы денежных средств. 2. Списание полученных основных средств с баланса, что влечет за собой повышение показателей ликвидности. 3. Отсутствие необходимости уплаты налога на имущество.	1. Потеря возможных доходов от использования продаваемого имущества в будущем. 2. Трудности в поиске покупателей, которые обладали бы достаточно крупными средствами для полного выкупа имущества.
  Сдача основных средств в аренду	1. Появление стабильного источника дополнительного дохода. 2. Возможность использования основных средств в будущем для развития собственной хозяйственной деятельности.	1. Необходимость уплаты налога на имущество. 2. Распределение денежных поступлений от использования активов на долгосрочный период.
  Создание предприятия	1. Получение дохода в долгосрочном периоде в виде дивидендов (если таковые могут быть). 2. Отсутствие необходимости уплаты налога на передаваемое в уставный капитал имущество. 3. Списание основных средств с баланса, что влечет за собой повышение показателей ликвидности. 4. Возможность продать акции или доли дочернего предприятия в будущем.	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде. 2. В некоторых случаях появляется солидарная ответственность по обязательствам дочернего предприятия.
  Выделение предприятия	1. Улучшение структуры баланса 2. Возможность продать акции или доли малого предприятия в будущем. 3. Экономия по налогу на имущество	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде. 2.Потеря потенциально производи-тельных активов
  Зачет долгов	1. Улучшение структуры баланса 2. Возможность продать акции или доли малого предприятия в будущем. 3. Экономия по налогу на имущество	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде. 2.Потеря потенциально производи-тельных активов
  Зачет долгов	1. Уменьшение задолженности 2. Экономия по налогу на имущество	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде 2.Потеря потенциально производи-тельных активов
  Безвозмездная передача	1.Экономия по налогу на имущество 2.Улучшение структуры баланса	1.Отсутствие денежных поступлений в краткосрочном периоде 2.Потеря потенциально производи-тельных активов

  
  

  1.3.Текущее состояние предприятия «Мэтроэлектротранс»

  
  

  Система скоростного трамвая в Волгограде обеспечивает треть всех перевозок городским электротранспортом:

  Провозная способность линии составляет (3800) пассажиров в час в каждом направлении, что обеспечивает снятие с загруженного транспортного коридора в пиковые периоды более 6000 легковых автомобилей.

  Время проезда по всей линии 30 мин. - на обычных маршрутах городского транспорта такая поездка заняла бы 50 минут.

  ВСТ - 13,5 км (3,3 км под землей) - 18 станций.

  В 2007 г. планируется ввод строящихся линий скоростного трамвая протяженностью 14 км и закупка 48 одиночных двусторонних вагонов.

  За 100 тыс. часов отработанных на линии происходит в среднем 1 ДТП, удельное количество составляет - 0,02 ДТП на 1-го водителя. Эти показатели являются одними из лучших в России по горэлектротранспорту.

  Городской электротранспорт в связи с автомобилизацией в крупных городах не только не теряет актуальности, но и продолжает стремительно развиваться.

  Учитывая, что в Волгограде, как и в большинстве региональных центрах России на протяжении почти двух десятилетий отсутствовало необходимое финансирование, материально-техническая база МУП «Метроэлектротранс» подверглась существенному износу.

  Только в 2004 г. ситуация на электротранспорте начала постепенно выправляться.

  Введены в эксплуатацию 2 модернизированных трамвая, 42 новых троллейбуса и 17 единиц подвижного состава были восстановлены путём проведения капитального ремонта.

  МУП «Метроэлектротранс» - крупнейшее транспортное предприятие города Волгограда. Городской электрический транспорт общего пользования является важной частью общественного транспорта города и занимает доминирующее положение в секторе городских перевозок.

  Среди транспортных предприятий городов-миллионников Российской Федерации МУП «Метроэлектротранс» находится на третьем месте по объемам эксплуатационной работы, перевозя в сутки около 600 000 человек.

  В производственную базу предприятия входят 6 депо, завод по ремонту подвижного состава и службы, обеспечивающие деятельность по перевозке пассажиров.

  Инвентарь пассажирского подвижного состава составляет 678 единиц, из которых 348 - троллейбусы   и 330 -трамваи.

  Отсутствие в течение многих лет необходимого финансирования на приобретение подвижного состава привело к значительному износу трамваев и троллейбусов.

  В целом реализация проекта по обновлению подвижного состава позволит существенно улучшить материально-техническое положение муниципального автобусного предприятия, решить текущие проблемы транспортного обслуживания населения.

  По официальным данным за 2006 год на улицах и дорогах Волгограда произошло 1198 дорожно-транспортных происшествий, из них 98 по вине водителей маршрутных такси, в которых погибло 12 человек и пострадало 149 человек.

  С участием водителей МУП «Метроэлектротранс» произошло 26 ДТП, из них ни одного по вине водителей предприятия.

  За 6 месяцев 2007 года в Волгограде произошло 570 ДТП, из них по вине водителей маршрутных такси 57 случаев, в которых погибло 2 человека и пострадало 78 человек. С участием водителей МУП «Метроэлектротрас» произошло 10 ДТП, из них ни одного по вине водителей предприятия.

  В настоящее время на балансе МУП «Метроэлектротранс» 670 ед. электротранспорта.

  На линию ежедневно выходит около 500 (250/250) трамваев и троллейбусов. Обслуживается 12 трамвайных и 14 троллейбусных маршрута. В соответствии с выделенными средствами (50 млн.руб.) в 2007 г. приобретены 10 новых троллейбусов.

  Сравнительный анализ видов общественного транспорта

  Развитие городского пассажирского транспорта общего пользования признано в мире первоочередной и наиболее эффективной мерой борьбы с автомобильными заторами.

  Удельная площадь, приходящаяся на одного пассажира автомобиля, в 14-20 раз больше площади, приходящейся на одного пассажира трамвая или троллейбуса.

  Необходимо обратить внимание, что легковой автомобиль по использованию площадей транспортных магистралей имеет наихудшие показатели.

  Провозная способность полосы городского пассажирского транспорта (в зависимости от вида транспорта и интенсивности движения) в 10-100 раз выше, чем провозная способность полосы личного автотранспорта.

  Высокая провозная способность городского пассажирского транспорта позволяет полностью удовлетворить спрос на пассажирские перевозки в городе средствами городского пассажирского транспорта без увеличения транспортных пространств: вложения в полосу для наземного общественного транспорта дают такой же эффект, как строительство нескольких дополнительных полос автомагистрали.

  Работа при оптимизации городского пассажирского транспорта позволяет минимизировать технологические транспортные пространства в городе: требуемое дорожное пространство в расчёте на одного пассажира уменьшается в 2-10 раз, парковочное в 100-200.

  Волгоградской городской думой от 22.12.2006 года № 40\948 принята программа Повышения безопасности дорожного движения на территории Волгограда на 2007 - 2010 года.

  Для реализации первого этапа мероприятий этой программой бюджетом Волгограда на 2007 год предусмотрено 5 млн. рублей. Департаментом городского хозяйства проведен конкурс, определен заказчик и заключен контракт на выполнение этой работы до октября 2007 года.

  Доказательство преимуществ того или иного вида городского пассажирского транспорта дело неблагодарное в условиях, когда этот транспорт находится в плачевном состоянии.

  Разгоревшиеся споры, что лучше автобус или маршрутка, по меньшей мере не профессиональны.

  В системе организации дорожного движения приоритеты должны расставляться только по параметрам целесообразности по скорости, безопасности, доступности, комфортности, надёжности, экономичности, экологичности.

  
  
  

  Таблица 6

  Анализ фактического состояния - Предварительная оценка МЭТ

  
  

  Система городского общественного транспорта	Волгоград	Дрезден	Берлин
  Структура города	В форме ленты,	В форме ленты, вдоль	Кругообразный город,
  	вдоль Волги	Эльбы	аналог Москвы и С-
  			Петербурга
  Население	1,0 Мил.	0,5 Мил.	3,4 Мил.
  Основа                     общественного	Трамвай и	Трамвай и автобус	электричка, метро и автобус
  пассажирского транспорта	троллейбус
  Число пассажиров Всего	329 Мил.	150 Мил.	1.386 Мил.
  электричка	7 Мил.	10 Мил.	356 Мил.
  метро	-	-	460 Мил.
  трамвай	143 Мил.	100 Мил.	170 Мил.
  троллейбус	151 Мил.	-	-
  автобус	28 Мил.	40 Мил.	400 Мил.
  Длина маршрутов
  электричка	75 км	103 км	552 км
  метро	-	-	150 км
  трамвай	124 км	204 км	300 км
  троллейбус	156 км
  автобус	494 км	292 км	1.660 км
  Персонал
  электричка		Около 400	Около 4000
  Метро/трамвай/автобус	5000	Около 1700	Около 11500

  
  
  

  Глава 2. Анализ организационной структуры, финансовых показателей и пути развития МУП «Мэтроэлектротранс»

  2.1. Современное состояние организационной структуры МУП «Мэтроэлектротранс» и структурного подразделения депо №5

  Организационная структура трамвайного предприятия обусловливается специфическими особенностями производственного процесса, величиной хозяйства и техническим уровнем производства.

  Трамвайные предприятия разных городов различны по своим размерам и условиям работы, что отражается на организационной структуре управления.

  Однако при всем многообразии местных условий имеются функции, которые присущи трамвайному предприятию независимо от его размера и местных условий.

  Такими функциями являются:

  а) организация движения подвижного состава на линии;

  б) текущие содержание и ремонт подвижного состава;

  в) бесперебойное обеспечение подвижного состава на линии электроэнергий;

  г) текущие содержание и ремонт трамвайного пути;

  д) материально-техническое обеспечение предприятия;

  е) управление предприятием в целом.

  Для выполнения перечисленных функций создаются следующие производственные подразделения: службы движения, служба подвижного состава, служба электрохозяйства, служба пути, трамвайные депо, ремонтные мастерские или заводы.

  Рассмотрим вкратце организационную структуру главнейших служб и других производственных подразделений трамвайных предприятий.

  На службу движения возлагаются задачи организации движения подвижного состава на линии, разработка расписания движения вагонов, обеспечение регулярности движения, а также организация сбора выручки за перевозку пассажиров.

  В состав службы энергохозяйства входят преобразовательные тяговые подстанции, эксплуатационные участки по содержанию и текущему ремонту контактно-кабельной сети, ремонтные мастерские, часовая сеть и электросигнальная сеть.

  В крупных хозяйствах имеется специальная служба СЦБ и связи (сигнализация, централизация и блокировка).

  Эксплуатация путевого хозяйства трамвая осуществляется службой пути. Для организации текущего содержания путей и его ремонта создаются первичные производственные подразделения службы — дистанции, обслуживающие 10—15 км пути.

  В состав службы подвижного состава входят: трамвайное эксплуатационное депо, вагоноремонтные мастерские или заводы. Эксплуатационные депо осуществляют хранение и профилактическое обслуживание подвижного состава, малые и средние периодические ремонты.

  К ним относятся линейные ремонтные пункты на конечных станциях. Периодические ремонты — большой и капитальный — выполняются вагоноремонтными мастерскими (ВРМ) или вагоноремонтным заводами (ВРЗ). Производство запасных частей также выполняется в вагоноремонтных мастерских или на вагоноремонтных заводах.

  Производственная программа трамвайного предприятия — это задание на перевозку пассажиров, устанавливаемое на планируемый период в соответствии с потребностями населения данного города с учетом производственных возможностей городского транспорта.

  Продукцией любого вида пассажирского транспорта является перевозка пассажиров, и измеряется она произведением количества пассажиров на длину поездки, т. е. пассажиро-километрами.

  В перспективном плане производственную программу рассчитывают исходя из потребностей населения города в пассажирских перевозках. Объем перевозок определяется произведением числа поездок на одного жителя в год на численность населения города.

  Число поездок в год на одного жителя, называемое подвижностью населения, зависит от многих факторов: от размеров и конфигурации территории города, численности населения и его возрастного состава и др.

  Годовую производственную программу трамвайного предприятия рассчитывают исходя из годового задания перспективного плана по перевозке пассажиров, удельного веса трамвая в общегородских перевозках и среднегодового уровня производственной мощности предприятия (количество подвижного состава и др.).

  Одновременно с расчетом производственной программы должна быть исчислена производственная мощность трамвайного предприятия. Этот показатель характеризуется способностью подвижного состава выполнить максимально возможный объем перевозок за год с учетом наилучшего его использования и наиболее прогрессивной организации эксплуатационной  работы.

  Величину производственной мощности нельзя рассматривать как, неизменную. С внедрением новой техники и улучшением организации производства возрастает и производственная мощность предприятия.

  В связи с этим определение производственной мощности производится ежегодно при составлении техпромфинплана.

  Задачей этого расчета является установление показателей, к которым следует стремиться при составлении производственной программы, и выявление имеющихся у предприятия резервов.

  Производственная программа трамвайного предприятия характеризуется следующими показателями:

  1)  среднее инвентарное число вагонов;

  2)  коэффициент использования подвижного состава;

  3)  количество вагоно-дней в хозяйстве;

  4)  количество вагоно-дней в движении;

  5)  среднесуточная продолжительность работы вагона на линии;

  6)  количество вагоно-часов в движении;

  7)  средняя эксплуатационная скорость;

  8)  пробег вагонов;

  9)  число пассажиров на 1 приведенный вагоно-километр по вместимости;

  10)доход от перевозки пассажиров;

  11)средний тариф за перевозку одного пассажира;

  12)расходы предприятия;

  13)накопления (прибыль).

  Орган управления предприятием

  Генеральный директор

  Аппарат управления

  (должностные лица, имеющие распорядительные функции и отделы, службы)

  1-й заместитель генерального директора

  заместитель генерального директора по эксплуатации и доходам

  главный инженер

  Отдел главного ревизора

  Отдел кадров

  Отдел бухгалтерии

  Отдел правового обеспечения и контроля исполнения

  Служба вычислительной техники, связи и автоматики

  Отдел организации труда и заработной платы

  Отдел охраны труда и промышленной безопасности

  Планово-экономический отдел

  Производственно-технический отдел

  Отдел снабжения

  Отдел капитального строительства

  Служба движения

  Служба сбора доходов

  Служба подвижного состава

  Таблица 7

  Структура подразделений «Мэтроэлектротранс»

  
  

  Троллейбусное депо № 1	г.Волгоград, ул. Землячки 7
  Трамвайное депо №2	г.Волгоград, ул. Ангарская 52
  Трамвайно-троллейбусное депо № 3	г.Волгоград,ул. 40 лет ВЛКСМ, бб
  Троллейбусное депо №4	г.Волгоград, пр.Ленина 94
  Трамвайное депо № 5	г.Волгоград, ул.Верхоянская,12
  Троллейбусное депо № 6	г.Волгоград, ул, Тополевая
  Служба скоростного трамвая	г.Волгоград, ул. Циолковского, За
  Служба пути	г.Волгоград,  -  ул, Ким 3
  Завод по ремонту трамваев и троллейбусов	г.Волгоград, ул. Советская 28
  Служба энергохозяйства	г.Волгоград] ул. Ким 3
  Санаторий-профилакторий	г.Волгоград, ул. Циолковского. 9а
  Цех питания	г.Волгоград, ул. Землячки 7
  Цех легкового транспорта	Волгоград, ул.Историческая, 122
  Автотранспортный цех	г,Волгоград, ул,Грушевская 6
  База отдыха	Волгоградская обл., Среднеахтубинский р-н, о. Крит

  
  

  2.2. Опыт хозяйственной деятельности депо №5

  В таблице 8 будут рассмотрены количественные показатели по численности персонала в подразделении «Мэтроэлектротранс» депо №5.

  В таблице 9 указан количественный состав подвижного состава «Мэтроэлектротранс». В таблице 10 финансовые показатели работы депо №5.

  Таблица 8

  Количество сотрудников депо №5 в 2007 году

  
  

  Сотрудники	Количество человек
  Руководители	16
  Специалисты	23
  Служащие	30
  Водители трамваев	110
  Наставник водителя	5
  Испытатели	1
  Водители автомобиля	2
  Билетные кассиры	14
  Не квалифицированные работники	31
  Квалифицированные работники	105
  Кондуктора	161
  Наставник кондуктора	3
  Итого сотрудников	501

  
  

  Выводы к таблице: Наибольшее количество сотрудников составляют водители трамваев 110 человек и кондуктора 161 человек, также велико количество квалифицированных работников 105 человек. Наименьшее количество: водители автомобиля 2 человека, испытатель 1 человек и наставники кондуктора 3 человека.

  
  
  

  Таблица 9

  Количество подвижного состава трамваев и троллейбусов по объединению в 2007 году

  	Пассажирских вагонов	Специальных вагонов	Итого
  Депо №1 Троллейбусное	139	3	142
  Депо №2 Трамвайное	179	12	191
  Депо №3 Троллейбусное  Трамвайное	30 40	1 5	31 45
  Депо №4 Троллейбусное	150	3	153
  Депо №5 Трамвайное	111	10	121
  Депо №6 Троллейбусное	26	2	28
  Всего Троллейбусов Трамваев			711 354 357

  
  

  Выводы к таблице: в депо №4 максимальное количество троллейбусов 153, в депо №5 121 троллейбус, в депо №2 191 троллейбусное.

  Таблица 10

  Показатели работы депо №5

  	2005 год	2006 год	2007 год
  Количество перевезенных пассажиров	20710,6	20317,7	16948
  Вагоно-часы		231,1	248,1
  Выполнение плана по доходу млн. рубл.		66511834	54311,280
  Контрольные билеты		466111114	39892830
  Проездные билеты		19900720	14418450

  
  

  Выводы к таблице: в 2007 году по сравнению с 2006 годом снижение количества перевезенных пассажиров с 20317,7 тыс. чел. до 16948 тыс. чел.

  Доходы упали с 66511834 тыс. руб. до 54311,280 тыс. рубл.

  
  

  2.3. Мероприятия по изменению организационной структуры «Мэтроэлектротранс»

  
  

  Учитывая необходимость обновления парка трамваев и троллейбусов, в комплексную целевую Программу развития Волгограда как административного центра Волгоградской области на 2005-2010 годы включались затраты на приобретение и модернизацию транспорта.

  На сегодняшний день приобретено новых троллейбусов: 2005г. -6 единиц 2006г. - 8 единиц 2007г.-10 единиц

  Прошло модернизацию с заменой кузовов, высоковольтных и низковольтных жгутов, с установкой преобразователей напряжения, с заменой элементов трансмиссии и тягового оборудования троллейбусов в количестве: 2005г. - 7 единиц 2006г. - 8 единиц 2007г. - 4 единицы

  Произведена модернизация двум трамваям типа Т - 3, из 92 единиц подлежащих модернизации согласно контракта с Чешской фирмой АО «Прагоимекс» от 23.09.2004г.

  На сегодняшний день остро назрела ситуация по решению проблемы организации городских перевозок путем замены транспорта малой вместимости на пассажирский, экологически чистый транспорт, обеспечивающий необходимый уровень безопасности дорожного движения. Поэтому обновление подвижного состава для предприятия является приоритетной задачей.

  Таблица 10

  Вид подвижного состава	Количество единиц.	Количество проамортизированных единиц	Процент износа
  Троллейбус	348	289	83,5%
  Трамвай	330	328	99,4%

  
  

  Из имеющегося в настоящее время парка троллейбусов, 289 единиц полностью проамортизированы, из них 222 единицы эксплуатируются на линии более 15 лет при норме эксплуатации с 1.01.2007 года 7 лет.

  Для обеспечения минимальной потребности обновления парка троллейбусов ежегодно необходимо приобретать не менее 20 единиц в год и производить силами завода «ВЭТА» 12 капитально восстановительных ремонтов с заменой кузовов низковольтных и высоковольтных жгутов, тягового и трансмиссионного оборудования.

  Необходимая потребность в приобретении троллейбусов на 2008-2010 годы составляет 60 единиц на сумму 300 млн. рублей в ценах 2007 года.

  Необходимая потребность в модернизации трамваев Т-3 в рамках лот №1 на 2008-2010 гг составляет 48 едениц на сумму 600 млн. рублей в ценах 2007г.

  Проблемы организационного процесса управления.

  Сегодня структура МЭТ строится относительно задач и места.

  Многие виды деятельности повторяются на объектах всякий раз с большей потребностью в персонале;

  Не всегда однозначно узнаваема профессиональная ответственность;

  Ограничена степень централизации;

  Проблемы рационализации в подразделении депо и мастерских

  уровень подготовки персонала;

  современный и целесообразный вид рабочих мест;

  порядок и чистота в рабочей зоне;

  соответствие инфраструктуры объектов рациональному производственному процессу;

  рациональная логистика запчастей;

  не требующие большого обслуживания и находящиеся в хорошем состоянии транспортные средства;

  сокращение парка подвижного состава путём повышения коэффициента использования;

  концентрация задач в технической и административной сфере.

  Необходимость в инвестициях в инфраструктуру на различных участках

  некоторым подстанциям более 60 лет необходима модернизация или замена новыми сооружениями (аналогично подстанции вдоль троллейбусной линии 18 маршрута);

  подключение находящихся на юге подстанций к пункту центральной диспетчерской для управления энергоснабжением;

  постоянное обновление питающих кабелей для сокращения потерь, соответственно блуждающих токов;

  Объединение центральных диспетчерских для энергоснабжения и движения транспорта

  сокращение персонала;

  улучшение информационных потоков;

  Контактная сеть

  систематический контроль за состоянием контактной сети (значения изоляции, свобода профиля и т.д.);

  с использованием транспортных средств с рекуперационным оборудованием, по возможности, более длинные питающие участки;

  проверка параметров поперечного сечения (при необходимых условиях усиление несущем, или вспомогательным канатом);

  Проблемы отсутствия законодательных актов на Федеральном, региональном и муниципальном уровнях регламентирующих работу пассажирского общественного транспорта.

  Отсутствие единой системы управления и контроля за работой общественного транспорта.

  Отсутствие единой утверждённой транспортной маршрутной сети, современных транспортно-пересадочных узлов, регулируемых светофоров на приоритетных маршрутах и т.п.

  В условиях высокой загруженности городских магистралей транспортными средствами, приоритетным направлением развития городской транспортной инфраструктуры города Волгограда становится развитие линии скоростного трамвая.

  Развитие сети линии скоростного трамвая как элемента городской транспортной системы способствует экономическому развитию, росту деловой и социальной активности, повышению инвестиционной привлекательности территорий, экономического рейтинга города, улучшению экологической обстановки.

  В настоящее время администрация Волгограда разрабатывает Генеральный план развития города до 2025 года и Комплексную транспортную схему, включающую Генеральную схему развития линии скоростного трамвая.

  Строительная часть тоннеля второй очереди линии скоростного трамвая готова на 90%.На 2009 год намечен ввод в эксплуатацию подземного участка II очереди линии скоростного трамвая протяженностью 4 км с тремя подземными станциями.

  Разработано технико-экономическое обоснование на строительство Ш-ей очереди, которая является непосредственно продолжением 11-ой очереди. Протяженность III очереди линии скоростного трамвая с семью подземными станциями составляет 7,6 км.

  Скоростной трамвай эксплуатируется в Волгограде начиная с 1984 года. За 2006 год скоростным трамваем перевезено 20,1 млн. человек и собрано доходов от перевозки платных пассажиров в сумме 59,4 млн. рублей. Эксплуатационная скорость скоростного трамвая достигает 28 км в час, в то время как обычного - 15,6 км в час.

  Высокая скорость сообщения и увеличение протяженности линии скоростного трамвая позволит привлечь пассажиров и увеличить их перевозку не менее чем в 2 раза.

  Увеличение перевозок пассажиров будет способствовать оптимизации использования транспортной сети города, сокращению совокупных транспортных расходов населения, повышению качества, безопасности, экологичности транспортных услуг.

  Концепция развития транспорта должна быть инициирована городом Волгоградом или областью или интегрированная концепция (все виды транспорта или только общественный пассажирский транспорт (план местных перевозок) МЭТ должен следить за развитием в России, стратегический отдел уже сейчас должен формулировать интересы и цели МЭТ.

  Функция системы управления уличного движения состоит во временном и пространственном управлении транспортных потоков, таким образом чтобы имеющиеся мощности транспортной сети по возможности могли хорошо использоваться и смягчить ситуации ограничения пропускной способности.

  Системы управления транспортом статические и динамические указатели на дорогах

  „Radio Data System/Traffic Message Channel" (радиосвязь), навигационная система

  автоматизированные зависящие от потока транспорта светофоры

  система управления парковкой

  автоматизированная производственная система управления (RBL) общественным транспортом

  
  

  2.4. Пути увеличения доходов предприятия «Мэтроэлектротранс»

  
  

  Ускорение движения

  в настоящее время низкие скорости движения на многих трамвайных и троллейбусных - (в среднем 16,3 km/h).

  увеличение времени движения ведёт к сокращению производственных расходов и расходов на персонал, а также к увеличению привлекательности общественного транспорта; одинаковая производительность, меньше затрат

  Мероприятия по ускорению движения

  Реорганизация транспортного пространства (строительные мероприятия) Оптимизация светофоров/ сооружение

  Организация транспорта

  Основой является подробный сбор данных о простоях Определение пилотного маршрута (заявка на финансовые средства)

  Светофоры как часть ускорения движения

  Сбор данных о вызванных светофорами простоях для двух случаев (без взаимодействия с индивидуальным транспортом, с взаимодействием с индивидуальным транспортом)

  Оптимизация управления светофоров должна идти со стороны строительных и организационных мероприятий (например, полоса для автобусов от узловых пунктов)

  МЭТ права участвовать в решении вопросов при конструировании светосигнальных установок

  целесообразно определить цель: Подъем средней скорости движения сначала до 17,5 км/час, а затем до 19 км/час.

  Определение пилотного проекта: (например, «Ускорение маршрута троллейбуса 8»)

  техническая реализация сначала через контактные провода а позже через сигнальные пункты (система телеграмм данных) или радиосистему (GPS или GLONASS)

  для надёжного определения времени между объявленным временем и временем прибытия на узловой пункт предпочтительно создание особой полосы

  Компьютерная система управления производством

  с введением RBL- системы связаны следующие цели

  - повышение производительности

  - повышение привлекательности для пассажиров

  -          улучшение условий труда для управляющего и водительского персонала

  RBL- системы выполняют следующие основные функции

  -          управление переговорами и потоком данных между одним или несколькими диспетчерскими пунктами и транспортными средствами на маршрутах

  - постоянное определение местонахождения всех транспортных средств на маршруте

  - регистрация производственного состояния (из пункта управления можно целенаправленно вмешиваться в производственный процесс)

  Составные части

  Бортовой компьютер

  Радиосистема

  RBL-центральный компьютер

  принципиально существуют два варианта стратегии развития и внедрения

  Компьютерная система управления производством

  вариант „Top-Down"

  - сначала сооружение центральной диспетчерской

  - после этого оснащение транспортных средств бортовыми компьютерами вариант „Bottom-Up"

  - сначала оснащение транспортных средств бортовыми компьютерами

  - потом сооружение центральной диспетчерской

  Рекомендации для Волгограда только после углубленного обследования возможно также комбинированное использование

  сегодня выгоднее использование варианта „Bottom-Up", так как на в этом случае уже на первом этапе может осуществляться влияние на светофоры транспортными средствами

  Кооперативная система транспортного менеджмента

  первоначальная конечная ступень управления транспортом и организации транспорта

  Общие условия в настоящее время не даны

  Внутрипроизводственные системы реализации

  существующая в настоящее время билетно-кассовая система оставляет мало простора для эффективных изменений структур для реализации

  Предложения для этого на основе рекомендованной системы тарифов и при предположении наличия мобильных билетопечатающих устройств

  -   передача билетопечатающих устройств от кондуктора кондуктору,  выдача осуществляется утром в депо, возврат вечером в депо

  -   кондукторы больше не получают билеты, а только чистые не имеющие ценность рулоны бумаги

  -   установка автоматов для счёта денег в депо и на узловых пунктах

  -   выемка денег из автоматов сторонней фирмой

  на пользующихся слабым спросом маршрутах и после завершения рабочего времени продажу билетов могут взять на себя водители

  Внешнепроизводственная информационная политика

  Маркетинговая концепция и внешнепроизводственная информационная политика должны иметь одну цель:

  Средства для улучшения степени известности, соответственно для повышения популярности

  -   еженедельные постоянные рубрики в СМИ как встречное исполнение дополнение к рекламе

  -   круглые столы с политиками, с советом пассажиров, дни открытых дверей

  -   спецрейсы, мероприятия для детей и молодёжи и другие мероприятия

  -   Выпуск своевременных расписаний движения и схем маршрутов

  -   Информация на остановках с расписанием движения и схемой маршрута

  -   Создание сервисных центров и телефонных центров

  -   Текущая информация о помехах или изменениях процесса движения в СМИ и через объявления на остановках и в транспортных средствах

  Целью должна быть разработка информационной стратегии

  Реализация продукции МЭТ

  Корпоративный дизайн:

  совместные предложения с кинотеатрами, театрами, зоопарком

  выпуск книжечек с талонами ордер на получение товара (например, с абонементными билетами)

  совместные рекламные выступления с популярными группами (например, спортивный клуб и т.д.)

  опрятная и современная форма для водителей и кондукторов специальные акции для детей, пожилых людей, политиков и т.д.

  Важна подготовка персонала в отделе маркетинга!

  Распределение всех предложенных мероприятий соответственно их срочности и их значению для предприятия МЭТ; распределение на четыре группы

  (1)   Мероприятия, которые посредством инвестиций достигнут краткосрочного успехов рационализации

  (2) Мероприятия, которые служат внутренней реструктуризации

  (3)   Мероприятия, которые выражают расширение существующей структуры, но всё же проявляют внутренний характер

  (4)   Мероприятия, которые выражают расширение существующей структуры, но всё же проявляют внешний характер

  Распределение всех предложенных мероприятий соответственно их срочности и их значению для предприятия МЭТ; распределение на четыре группы

  к(1)- инвестиции в подержанные транспортные средства

  - приобретение билетопечатающих устройств

  - санирование рельсовых путей, определение образцового депо

  к (2) - создание рабочей группы для внутренней реструктуризации

  - в зависимости от будущей формы предприятия

  - центральным является включение подразделения автобусов и подразделения легкового транспорта

  к (3) - создание отдела маркетинга и штабного подразделения

  - разработка концепции для RBL-системы, приобретение новых троллейбусов

  - определение пилотного участка трамвайного пути для проведения мероприятий по ускорению движения

  к (4) введение новой системы тарифов

  -        переформирование сети маршрутов

  Благодаря мероприятиям по рационализации и инвестиционным субсидиям области и города может быть создана кредитоспособность более чем 100 мил. Евро.

  Предпосылки для кредита: обоснованная модель финансирования

  подтверждение положительного и длительного результата на предприятии и в городе

  взятие городом на себя поручительства за Целью должно быть приведение в движение кругооборота

  Депо и мастерские

  Краевые условия для рационализации в подразделении депо и мастерских

  уровень подготовки персонала

  современный и целесообразный вид рабочих мест

  порядок и чистота в рабочей зоне

  соответствие инфраструктуры объектов рациональном производственному процессу

  рациональная логистика запчастей

  не требующие большого обслуживания и находящиеся в хорошем состоянии транспортные средства

  сокращение парка подвижного состава путём повышения коэффициента использования

  концентрация задач в технической и административной сфере

  рекомендуются следующие мероприятия

  использование возможности объединенной в сеть обработки данных на столько, чтобы необходимые на предприятии данные заносились на месте их возникновения, а их обработка осуществляется в главном управлении

  автоматизация отчётности об оплате за проезд

  концентрация обработки и изготовления запчастей, разработка логистики запчастей

  соответствие интервалов ТО современным транспортным средствам

  определение образцовых депо для подразделений трамвая и троллейбуса

  Инфраструктура рельсовых путей

  Целью санирования инфраструктуры рельсовых путей является

  повышение допустимой скорости движения

  улучшение безопасности движения

  улучшения комфорта на транспорте

  среднесрочная до долгосрочной гарантия беспрепятственности

  Мероприятия

  -   постоянный контроль состояния общего верхнего строения пути, а также рельсового оборудования и при необходимости проведение мероприятий по санированию привлечение других фирм, руководство опытными инженерами по строительству)

  -   контроль стрелочных переводов, установка блокировки для увеличения безопасности и допустимой скорости, введение надёжного способа для перевода стрелок

  приобретение мощного вагона для шлифования для постоянного ухода за рельсами в соединении с машиной для обточки колёсных пар без выкатки.

  дополнительные мероприятия

  устройство защиты от пересечения в зоне особого земляного полотна (мигающий свет, красный свет)

  строительство остановок для долгосрочного беспрепятственного использования и привлекательной и безопасной зоны для пребывания пассажиров(интенсивно используемые остановки с навесами и павильонами ожидания.

  -        устройства защиты от пересечений в зоне особого земляного полотна (мигающий свет.

  Система тарифов и расчёта

  Целью переработки системы тарифов является следующее:

  -        предоставление возможность для выгодной по цене пересадки с билетом на одну поездку

  -        привлекательная форма системы сезонных проездных билетов Разработка разового проездного билета

  с существующей системой невозможно компоновать пересадку с гарантией от подделки тарифа

  А отмена системы кондукторов в короткий до среднего срока не реальна разработка дополнительного билета дающего право на пересадку в определённое время (действует в течение 1 часа)

  оснащение кондукторов мобильными билетопечатающими устройствами Параллельное существование обоих видов билетов имеет следующие преимущества:

  - для пассажиров поездка без пересадки не становится дороже

  - пересадки финансово привлекательнее (одна и несколько пересадок всего 9 рублей вместо ранее 12 рублей, 18 рублей etc.)

  - финансовый риск для МЭТ (одна пересадка 9 рублей вместо 12 рублей)

  ставшая возможной благодаря тарифу пересадка открывает значительное свободное пространство для формирования транспортно эффективной и экономичной сети маршрутов

  Перспективная сеть маршрутов

  Сеть маршрутов в значительной мере будет зависеть от количества и состояния

  переданных МЭТ автобусов

  новая нумерация   необходима для того, чтобы избежать двойной нумерации маршрутов (например, от номера маршрута 51 по возрастающей)

  качество предлагаемого транспорта важнее, чем количество, поэтому сначала по возможности ограничения на некоторых маршрутах и ограниченная по времени

  передача заказа на транспортные услуги чужим фирмам (например, предприятиям маршрутных такси))

  Разделение сети маршрутов на приоритетные фазы 1, 2а и 2б

  Приоритетная фаза 1: основная сеть с маршрутами, на которых сегодня рейсы совершаются часто

  - упразднение параллельно действующих маршрутов

  - ведение автобусных маршрутов до пунктов соединения маршрутов

  - маршруты должны обслуживаться в любом случае МЭТ Приоритетные фазы 2а и 2б: дополнительная сеть, маршруты, где сегодня рейсы совершаются редко

  упразднение параллельно действующих маршрутов, ведение автобусных маршрутов до  пунктов  соединения маршрутов, уплотнение предложения (30 интервал в часы пик)

  по возможности ограниченная по времени передача заказа на транспортные услуги чужим фирмам

  Организационное соединение автобусного предприятия

  В намеченной структуре подразделение автобусов будет обслуживаться также как и подразделения трамвая и троллейбуса.

  Подразделение дизельных автобусов с его, существующей до сих пор структурой, аналогично другим транспортным системам будет распределено на различные производственные столпы. Так , например водители будут относиться к подразделению «производство», депо будут сгруппированы соответственно депо трамвая и троллейбуса.

  В современную структуру автобусное предприятие может войти как организационное подразделение, как например цех легкового и грузового автотранспорта.

  Депо и мастерские

  проверка инфраструктуры по фактической потребности проверка возможности сдачи в аренду

  проверка возможности соединения с инфраструктурой цехов легкового и грузового автотранспорта

  проверка возможности оказания услуг другим фирмам (например, проведение ТО для маршрутных такси)

  Развитие сети маршрутов

  Развитие маршрутной сети в зависимости от инфраструктуры и системы тарифов

  при существующих сегодня условиях внимание должно концентрироваться на рациональной интеграции автобусных маршрутов в общую сеть.

  Реорганизация электротранспорта в зависимости от общих условий, для этого разделение на группы предложений по мероприятиям:

  Группа а) Мероприятия могут проводиться без изменения инфраструктуры и без согласования системы тарифов.

  задачи короткого маршрута троллейбуса 16, реорганизация маршрутной сети в этом районе

  закрытие трамвайных маршрутов 7 и 12

  соединение трамвайных маршрутов 2 и 4 в один маршрут (14 км длина нового маршрута)

  соединение троллейбусных маршрутов 9 и 12 в один маршрут (17 км длина нового маршрута)

  Группа б) Мероприятия могут проводиться без изменения инфраструктуры но только при согласования системы тарифов.

  Итак, вычленение подразделений крупного предприятия в самостоятельные предприятия экономически целесообразно в случае, если технико-экономические характеристики каждого из вновь образованных предприятий, а также крупного предприятия (если оно продолжает существовать) улучшатся по сравнению с периодом их функционирования в единой организационной структуре.

  На улучшение этих технико-экономических характеристик работают следующие факторы:

  - эффект специализации, т.е. экономия, возникающая при сосредоточении материальных и трудовых ресурсов на конкретном виде деятельности;

  - эффект хозяйственной самостоятельности, т.е. более тесная связь результатов хозяйственной деятельности предприятия и доходов его коллектива, возникающая в отношениях собственности как совокупности юридически оформленных прав и обязательств.

  Эффект специализации будет действовать в той степени, в какой дополнительные доходы превысят издержки вычленения.

  Источниками дополнительных доходов для вновь образуемых предприятий могут быть:

  1. Использование получаемого имущества в хозяйственной деятельности, не связанной с первоначальным профилем и обладающей более высокой доходностью - в случае, если новое предприятие, образованное на базе подразделения крупного, прекращает производство.

  2. Экономия на прямых затратах, возникающая в результате изменения технологии либо приведения действующего производства в технологическое и организационное соответствие с проектом (в части соблюдения норм расхода всех видов ресурсов). При высокой степени износа капитала этот источник может иметь место только за счет дополнительных капиталовложений в оборудование.

  3. Увеличение объема реализации за счет изменения структуры и ассортимента производимой продукции, рационализации каналов товародвижения. В частности, такое увеличение может произойти в результате доведения отпускных цен до уровня рыночных и (или) перераспределения объема отпуска в пользу товарной продукции.

  4. Экономия на постоянных затратах в результате сокращения непроизводительных расходов.

  5. Экономия на постоянных затратах в результате прекращения расходов по статье "Общезаводские расходы" (в том случае, если они включаются в калькуляцию вспомогательного и непрофильного производств).

  Издержки вычленения из существующей организационной структуры для вновь образуемых предприятий зависят от:

  1. условий, на которых они получают часть имущества крупного предприятия (при передаче в возмездное пользование - величина арендной платы (концессионных платежей);

  2. того, насколько тесно вычленяемое производство технологически связано с другими производствами - только для случаев сохранения этих связей в процессе реструктуризации. Варианты производственно-технологических связей могут быть таковы:

  2.1 подразделение вспомогательного (непрофильного) производства поставляет продукцию (услуги производственного характера) другим подразделениям. Сокращение объемов потребления данных продуктов, вызванное сокращением объемов производства (доходов) потребителей, вызывает сокращение объемов производства в вычленяемом подразделении, если оно не может пропорционально расширить внешний рынок сбыта. В итоге сокращается загрузка мощностей и растут постоянные расходы в расчете на единицу продукции.

  2.2 подразделение является потребителем ресурсов других подразделений. Падение объемов производства (рост отпускных цен) у подразделений - поставщиков влечет за собой падение объемов производства и (или) рост затрат и цен реализации самого подразделения, если оно не может пропорционально расширить внешний рынок ресурсов.

  3. стоимости имущества, переходящего на баланс новго предприятия и подлежащего налогообложению (налог на имущество).

  Наличие экономии (издержек) того или иного вида зависит от:

  - механизма изменения оргструктуры (выход подразделения из состава предприятия дает ему право пересмотреть свою ценовую политику (1 статья), перестать нести расходы на содержание аппарата предприятия, из состава которого оно выходит (статья 3), но одновременно принять на себя новые виды расходов (статьи 4, 6 и 8);

  - наиболее вероятного варианта внутренней политики вновь образованного предприятия в отношении своего производства (статья 2) и управления (статьи 5 и 7).

  Источниками дополнительных доходов для крупного предприятия (если оно продолжает функционировать) могут быть:

  1. Рост прибыли (сокращение убытков) в результате передачи убыточных активов на баланс вновь образуемых предприятий.

  2. Рост прибыли в случае передачи имущества на условиях возмездного пользования (концессия, аренда).

  3. Рост дивидендов, получаемых крупным предприятием как акционером вновь образованных при условии вывода их на прибыльную работу (в случае передачи имущества на условиях участия в капитале).

  4. Рост доходов в результате перехода на коммерческие цены в отношениях с новыми предприятиями-потребителями продукции крупного предприятия.

  Издержки вычленения для крупного предприятия (в случае, если оно продолжает функционирование) - это рост затрат при переходе на коммерческие тарифы (цены) материальных ресурсов (услуг производственного характера), производимых новыми предприятиями и потребляемых крупным.

  Эффект хозяйственной самостоятельности будет действовать в той степени, в какой:

  - Результат хозяйственной деятельности производства, находящегося в организационной структуре крупного предприятия в качестве подразделения, окажется менее значим для собственника предприятия, чем результат хозяйственной деятельности этого же производства, но функционирующего в рамках малого предприятия для собственника последнего. Т.е. имущество, не использовавшееся или использовавшееся неэффективно в рамках крупного предприятия, будет использоваться более эффективно в рамках малого предприятия. Основная "институциональная" причина неэффективности функционирования непрофильных и вспомогательных и заготовительных производств в организационной структуре крупного предприятия - незначительность их вклада в общие финансовые результаты работы. Крупному предприятию проще содержать небольшие убыточные производства, нежели тратить средства на их оздоровление. С этой точки зрения появление собственника, для которого это непрофильное для крупного предприятия производство окажется основным, несомненно, должно положительно повлиять на результаты его хозяйственной деятельности. Однако новый собственник должен быть эффективным. Если в рамках реструктуризации крупного предприятия не предусмотреть механизм передачи имущества именно в руки эффективных собственников, все преимущества вычленения могут быть сведены на нет уже в рамках новой организационной формы.

  - При организационное разделение производств не приведет к разрушению сложившихся производственно-технологических связей. Если в процессе реструктуризации все сохраняющиеся и вновь возникающие предприятия при перераспределении имущества, принятии решений об условиях владения и пользования им, пересмотре цен и тарифов на свою продукцию (услуги) будут учитывать интересы друг друга, по возможности сохраняя льготные условия поставок, аренды, концессии, участия в капитале и т.п., издержки вычленения (см. выше) могут быть сведены к минимуму.

  Социальный эффект реструктуризации крупного предприятия возникает в связи c созданием дополнительных рабочих мест при росте объемов производства на вновь созданных предприятиях. Однако сокращение штатов на крупном предприятии может перекрыть этот рост, и тогда суммарный социальный эффект будет отрицательным. Еще один социальный эффект - сохранение социально значимого производства потребительских товаров (для непрофильных производств).

  
  

  2.5. Результаты проводимых мероприятий

  В соответствии с Федеральным законом, принятым Государственной Думой Российской федерации в первом чтении, переработать Правила пассажирских перевозок общественным транспортом и принять их до 01.11.2007г. (проект Правил находится в Городской Думе);

  подготовить экономическое и нормативное обоснование и рассмотреть на Городской Думе введение транспортного налога на территории муниципального образования Волгограда;

  организовать крупное транспортное предприятие, объединяющее все виды городского транспорта: электротранспорт и автобусы, по организационно-правовой форме соответствующее акционерному обществу, или транспортному холдингу, учредителем которого должен являться орган местного самоуправления (Администрация города);

  создать на базе МУП «Метроэлектротранс» «Единую диспетчерскую службу», для управления и контроля за работой общественного пассажирского транспорта (трамваев, троллейбусов и частных маршрутных такси) - оснастив ее современными средствами связи (Глонас, GPS - в зависимости от интенсивности движения);

  принять решение по сокращению количества автобусов малой вместимости не менее чем на 50% и замене их на современный пассажироемкий муниципальный транспорт (трамваи, троллейбусы, автобусы);

  создать при Администрации Волгограда структурное подразделение по эвакуации незаконно стоящего транспорта в зоне действия дорожных знаков 3.27 «Остановка запрещена», 3.28 «Стоянка запрещена» и 5.14 «Полоса для маршрутных транспортных средств»;

  ускорить реализацию принятой Волгоградской городской думой от 22.12.2006 года № 40\948 целевой программы «Повышение безопасности дорожного движения на территории Волгограда на 2007 - 2010 г.г.», основными целями которой является предупреждение опасного поведения участников дорожного движения, совершенствование организации дорожного движения на улично -дорожной сети Волгограда путем разработки комплексной транспортной схемы города;

  создать при Администрации Волгограда Межведомственную комиссию по организации транспортного обслуживания населения, уполномоченную утверждать единую маршрутную сеть и давать разрешение (на конкурсной основе) на работу маршрутов транспорта всех форм собственности с заключением договоров;

  разработать план мероприятий поэтапного акционирования общественного транспорта для возможности использовать инвестиционные и пилотные проекты Минтранса по построению скоростных магистралей в Волгограде; обратиться с инициативой в Управление по региональным тарифам по вопросу выработки единой тарифной политики среди перевозчиков всех форм собственности. Обеспечить экономическое обоснование нижнего уровня тарифа для маршрутных такси 10 рублей, для горэлектротранспорта 8 рублей в 2008 году; предусмотреть согласно протоколов совместных совещаний ГУВД и Администрации области и города и разработок Волгоградских университетов в разрабатываемой Комплексной транспортной сети:

  - организация и обустройство современных транспортно - пересадочных узлов для ограничения проезда маршрутных такси осуществляющих подвоз пассажиров с маршрутов с малым пассажиропотоком в центральную часть города в районах: пл. Дзержинского, пл. Возрождения, 7-я Гвардейская, пл. Советская,   пр. Жукова - ул. Хорошева, ул. Землячки, ул. М. Еременко - пр. Металлургов;

  - расширение проезжих частей улиц и дорог для увеличения пропускной их способности;

  - организацию остановочных пунктов маршрутных такси, в обозначенных местах утвержденных в паспортах маршрутов;

  - запрет отстоя транспорта в центральной части города путем обустройства парковочных площадок (мини-парковок) для  автотранспорта  (приложение №3), в том числе за счет уменьшения ширины тротуаров, зеленых зон, а также устройства карманов, особенно в центральной части города;

  - введение платных парковок для частного авто транспорта;

  - перенос существующих маршрутов маршрутных такси из центральной части города на ул. Советскую,   ул.   Коммунистическую, ул. Рокоссовского;

  - организовать транспортные коридоры на существующей улично-дорожной сети и продолжить строительство незаконченных участков проектируемых автомагистралей (Проспект Ленина, Набережная, Локомотив);

  - запретить движение через центр города транзитных маршрутов пригородного сообщения и определить им конечные пункты на подъездных  участках центральной части города.

  Администрациями Волгограда и Волгоградской области прорабатываются вопросы возможности приобретения подвижного состава для II очереди линии скоростного трамвая в рамках межведомственной целевой программы развития метрополитенов в городах РФ на 2008-2010 годы.

  Помимо этого, на скоростной линии возможна эксплуатация одиночных пятидверных современных трамваев, работающих по системе многих единиц (СМЕ) с двухсторонним расположением дверей. Стоимость одной единицы - 600 тыс. евро.

  В разрабатываемую в настоящее время федеральную целевую «Программу развития транспортной системы России на 2010-2015гг», необходимо включить приобретение подвижного состава для II и III очереди линии скоростного трамвая Волгограда.

  Приобретение и для II и для III очереди линии скоростного трамвая сочлененных восьмиосных трехсекционных вагонов, капитальные вложения на 2010-2015 годы с учетом налогов и сборов составят 2008,7 млн. рублей, в том числе:

  II       очередь линии скоростного трамвая - 777,6 млн. рублей (12 единиц), из них:

  2010   год-388,8 млн. руб.,

  2011   год-388,8 млн. руб.

  III      очередь линии скоростного трамвая - 1231,1 млн. рублей (19 единиц), из них:

  2012   год-259,2 млн. руб.,

  2013   год-259,2 млн. руб.,

  2014   год-647,9 млн. руб.,

  2015   год-64,8 млн. руб.

  В рамках, разработанного Федеральным агентством железнодорожного транспорта, проекта долгосрочной целевой программы развития метрополитенов в Российской Федерации на 2008-2010 годы, средства на строительство второй очереди линии скоростного трамвая Волгограда предусматриваются на условиях софинансирования из федерального бюджета и бюджета субъекта РФ в равных долях: 50% на 50%.

  На 2008 год на строительство линии планируется выделить 422,6 млн. рублей, в том числе из федерального бюджета 211,3 млн. рублей, из бюджетов Волгоградской области и городского бюджета -211,3 млн. рублей.

  В 2009 году планируется выделить 485,5 млн. рублей, в том числе из федерального бюджета 242,7 млн. рублей, из бюджетов Волгоградской области и городского бюджета - 242,8 млн. рублей.

  В 2010 году планируется ввод 2-го пускового комплекса. Потребность в финансировании -254,5 млн. рублей, в том числе из федерального бюджета - 127,2 млн. рублей, из бюджетов Волгоградской области и городского бюджета - 127,3 млн. рублей.

  Ориентировочная стоимость строительства Ш-ей очереди составляет 15,3 млрд. рублей. Сроки: 2010-2015 гг.

  Однако данная программа не включает затраты на приобретение принципиального нового подвижного состава, необходимого для функционирования второй очереди скоростной линии -восьмиосных трехсекционных трамваев с двухсторонним расположением дверей и наличием кабин водителей в хвосте и голове поезда. Стоимость одной единицы - 1500 тыс. евро. Потребность на 2008-2011 годы на приобретение подвижного состава для II очереди-1366,4 млн.руб. т.ч.2008 год-200 млн. руб. (3 ед.) из них 100 млн.руб. предусмотрено бюджетом города и области. На условиях 50% софинансированния необходимо предусмотреть ещё 100 млн. руб. из федерального бюджета. 2009 год - 388,8 млн. руб. (6 ед.)из них 50% софинансирование из федерального бюджета-194,4 млн.рублей и 50% из областного бюджета - 194,4 млн.рублей.

  
  

  Заключение

  
  

  Основной целью реализации проекта дальнейшего развития Волгоградского скоростного трамвая является комплексное решение проблемы обслуживания населения города пассажирскими перевозками, при этом будет достигнуто следующее:

  -   беспересадочное транспортное обслуживание населения на обособленной линии 5-ти районов города;

  -   уменьшение времени на передвижение населения за счет доведения эксплуатационной скорости до 30 км/час;

  -  улучшение комфортности передвижения населения города;

  -  перераспределение пассажиропотока между наземными видами транспорта и комфортабельным подземным видом транспорта - скоростным трамваем;

  -  повышение экономической эффективности перевозок с последующим внедрением без кондукторного обслуживания населения с внедрением электронных систем контроля оплаты;

  -   разгрузка основных магистралей города от подвижного состава наземных видов пассажирского транспорта, ликвидация пробок на перегруженных участках города и сокращение маршрутных такси до 50% в центральной части города;

  -   обеспечение безопасности движения пассажиров на рельсовом транспорте;

  -   улучшение экологической обстановки в городе.

  -   Проблемы организационного процесса управления.

  -   Сегодня структура МЭТ строится относительно задач и места.

  -   Многие виды деятельности повторяются на объектах всякий раз с большей потребностью в персонале;

  -   Не всегда однозначно узнаваема профессиональная ответственность;

  -   Ограничена степень централизации;

  Распределение всех предложенных мероприятий соответственно их срочности и их значению для предприятия МЭТ; распределение на четыре группы

  (5)   Мероприятия, которые посредством инвестиций достигнут краткосрочного успехов рационализации

  (6) Мероприятия, которые служат внутренней реструктуризации

  (7)   Мероприятия, которые выражают расширение существующей структуры, но всё же проявляют внутренний характер

  (8)   Мероприятия, которые выражают расширение существующей структуры, но всё же проявляют внешний характер

  Распределение всех предложенных мероприятий соответственно их срочности и их значению для предприятия МЭТ; распределение на четыре группы

  к(1)- инвестиции в подержанные транспортные средства

  - приобретение билетопечатающих устройств

  - санирование рельсовых путей, определение образцового депо

  к (2) - создание рабочей группы для внутренней реструктуризации

  - в зависимости от будущей формы предприятия

  - центральным является включение подразделения автобусов и подразделения легкового транспорта

  к (3) - создание отдела маркетинга и штабного подразделения

  - разработка концепции для RBL-системы, приобретение новых троллейбусов

  - определение пилотного участка трамвайного пути для проведения мероприятий по ускорению движения

  к (4) введение новой системы тарифов

  -        переформирование сети маршрутов

  Реорганизация электротранспорта в зависимости от общих условий, для этого разделение на группы предложений по мероприятиям:

  Группа а)

  Мероприятия могут проводиться без изменения инфраструктуры и без согласования системы тарифов.

  задачи короткого маршрута троллейбуса 16, реорганизация маршрутной сети в этом районе

  закрытие трамвайных маршрутов 7 и 12

  соединение трамвайных маршрутов 2 и 4 в один маршрут (14 км длина нового маршрута)

  соединение троллейбусных маршрутов 9 и 12 в один маршрут (17 км длина нового маршрута)

  Группа б)

  Мероприятия могут проводиться без изменения инфраструктуры но только при согласования системы тарифов.

  Итак, вычленение подразделений крупного предприятия в самостоятельные предприятия экономически целесообразно в случае, если технико-экономические характеристики каждого из вновь образованных предприятий, а также крупного предприятия (если оно продолжает существовать) улучшатся по сравнению с периодом их функционирования в единой организационной структуре.

  На улучшение этих технико-экономических характеристик работают следующие факторы:

  - эффект специализации, т.е. экономия, возникающая при сосредоточении материальных и трудовых ресурсов на конкретном виде деятельности;

  - эффект хозяйственной самостоятельности, т.е. более тесная связь результатов хозяйственной деятельности предприятия и доходов его коллектива, возникающая в отношениях собственности как совокупности юридически оформленных прав и обязательств.

  Эффект специализации будет действовать в той степени, в какой дополнительные доходы превысят издержки вычленения.

  Список использованной литературы

  
  

  1. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2003 г.

  2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. — М.: Экономика, 2003.

  3. Армстронг М. Как стать еще лучшим менеджером. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003 г.

  4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. — Минск: Интерпрессервис, 2003 г.

  5. Балашов Ю.К.,. Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. // Кадры предприятия. 2000. №7.

  6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2006 г.

  7. Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в Росси и за рубежом № 4, 2002 г.

  8. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в Росси и за рубежом № 5, 2005 г.

  9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998 г.

  10. Глухов В.В. Менеджмент – СПб.: Питер, 2007 г.

  11. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда: Учебное пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004 г.

  12. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — М., 2000 г.

  13. Горбановская О. Оценка персонала — от малого до великого // Стратегии. — 2003 г. — №11.

  14. Горбановская О. Оценка персонала — от малого до великого // Стратегии. — 2003. — №11 г.

  15. Герчикова И.Н. Менеджмент – М.: Юнити-Дана, 2007 г.

  16. Драфт Р. Менеджмент – СПб.: Питер, 2007 г.

  17. Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. М., 1994 г.

  18. Денисенко Е. Работая на позитив или как поднять и поддерживать чувство собственного достоинства у подчиненных // Менеджмент и менеджер. — 2004 г. — №6.

  19. Дряхлов Н., Куприянов Е. Нефинансовые вознаграждения / Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002. №2.

  20. Дряхлов Н., Куприянов Е. Нефинансовые вознаграждения / Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002 г. №2.

  21. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2003 г.

  22. Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000 г.

  23. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала // Консультант директора. — 2000. — №22 (130) г.

  24. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. — М.: Экзамен, 2004 г.

  25. Иванов Ю. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г.

  26. Киселёва Е. Гендерный подход к мотивации персонала.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г.

  27. Крылова О. Управление персоналом через  неформального лидера.// Кадровик, № 2, 2005 г.

  28. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004 г.

  29. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю. — М.: Дашков и К, 2004 г.

  30. Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. — М., 2002 г.

  31. Магура М. Мотивация труда персонала и эффективность управления.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г.

  32. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004 г.

  33. Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М., 2000 г.

  34. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992 г.

  35. Зельдивич Б.З. Менеджмент – М.: Экзамен, 2007 г.

  36. Огвоздин В.О. Структура и принципы менеджмента // Менеджмент в Росси и за рубежом № 6, 2002 г.

  37. Макмиллан И. Японская промышленная система. М:1988 г.

  38. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 1994 г.

  39. Максименко Г.Б. Менеджмент – М.: Дашков и К, 2007г.

  40. Менеджмент/ под ред. В.И. Королева – М.: Экономистъ, 2006 г.

  41. Менеджмент/ под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 г.

  42. Мескон М., Альберт М., Хероури Ф. Основы менеджмента. М., 1992 г.

  43. Пошерстник Н. В., Мейксин М. С. Кадры предприятия издание 5-е переработанное и дополненное М: Издательский дом Герда 2004 г.

  44. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000 г.

  45. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2003 г.

  46. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес-  школа « Интел- синтез», 2002 г.

  47. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972 г.

  48. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2002 г.

  49. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: 2000 г.

  50. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2002 г.

  51. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 2001 г.

  52. Управление персоналом организации: учебник для  Вузов. Под ред. Кибанова  А. Я.  - М.: Инфра - М, 2003 г.

  53. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2003 г.

  54. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. – М.: Проспект, 2005 г.

  55. Чижиков Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2002 г.

  56. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2003 г.

  57. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2000 г.

  58. Тебекин А.В. Менеджмент организации – М.: КноРус, 2007 г.

  59. Ефремов В.С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2001 г.

  
  

  
  

  ---

  [1] Баринов В.А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2006 С 179.

  [2] Баринов В.А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2006. С 183.

  [3] Огвоздин В.О. Структура и принципы менеджмента // Менеджмент в Росси и за рубежом № 6, 2002. С 15.

  
  

  [4] Менеджмент/ под ред. В.И. Королева – М.: Экономистъ, 2006. г

  [5] Мескон М., Альберт М., Хероури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С 165.

  
  

  [6] Мескон М., Альберт М., Хероури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С 138.

  [7] Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2003. С 18.

  [8] Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2003. с 21.

  [9] Драфт Р. Менеджмент – СПб.: Питер, 2007. С 235.

  [10] Драфт Р. Менеджмент – СПб.: Питер, 2007. С 239.

  [11] Менеджмент/ под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С 285.

  [12] Менеджмент/ под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С 289.

  [13] Ефремов В.С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2001. С 24.

  [14] Ефремов В.С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в Росси и за рубежом № 2, 2001. С 19.

  [15] Глухов В.В. Менеджмент – СПб.: Питер, 2007. С 126.

  [16] Глухов В.В. Менеджмент – СПб.: Питер, 2007. с 143.

  [17] Тебекин А.В. Менеджмент организации – М.: КноРус, 2007. с 126.

  [18] Тебекин А.В. Менеджмент организации – М.: КноРус, 2007. С 132.

  [19] Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в Росси и за рубежом № 5, 2005. с 22.

  [20] Менеджмент/ под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С 213.

  [21] Менеджмент/ под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С 215.

  [22] Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в Росси и за рубежом № 4, 2002. с 12.

  [23] Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в Росси и за рубежом № 4, 2002.. с 23.

Скачать дипломную работу