Тема: Конкурентоспособность туристической фирмы

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Конкурентоспособность туристической фирмы
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:14:50
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Введение

  Глава 1. Основы стратегического управления туристской фирмой

  1.1. Сущность теорий стратегического управления

  1.2. Методические подходы к формированию системы стратегического управления организацией.

  1.3. Особенности стратегического управления в туризме.

  Глава 2. Обеспечение конкурентоспособности туристской фирмы

  2.1. Оценка конкурентоспособности туристкой фирмы

  2.2. Факторы обеспечения конкурентоспособности туристской фирмы

  Глава 3. Направления развития туристской фирмы

  3.1. Поведение туристкой фирмы в условиях конкуренции.

  3.2. Характеристика туристского рынка г.________

  3.3. Стратегические ориентиры развития туристской фирмы

  Заключение

  
  
  

  Введение

  Актуальность темы.

  В современных условиях туризм превратился в один из ведущих
  секторов мирового хозяйства. Во многих странах мира он является
  высокодоходной и наиболее динамично развивающейся отраслью
  экономики. Туристский бизнес в нашей стране на стадии структурной
  перестройки,       институционального      становления,        формирования

  внутриотраслевых, межотраслевых и внешнеэкономических связей. В течение 90-х годов, основная предпринимательская деятельность в сфере туризма была связана с отправкой российских граждан за рубеж. Въездному и внутреннему туризму не уделялось достаточно внимания, тогда как именно эти виды обеспечивают использование туристского потенциала страны, способствует созданию рабочих мест, развитию инфраструктуры и гарантирует приток денежных средств (в том числе валюты) в государственную казну. Необходимо отметить, что Россия имея огромный туристский потенциал, в настоящее время занимает скромное место на мировом рынке въездного туризма, на ее долю приходиться лишь 1,5 % мирового туристского потока. Вместе с тем, Россия как страна с огромным накопленным историческим и культурным потенциалом, должна в первую очередь обратить внимание на продвижение культурного турима. В европейских странах доля культурного туризма составляет около 37 % международного туризма.

  Санкт-Петербург имеет статус культурной столицы и огромное культурное наследие, являющееся объектом показа для недостаточного на данный момент туристского потока, а также близость города к основным мировым центрам по отправке туристов в рамках программ культурного туризма, большинство которых находится в странах Европы. Культурный туризм в рамках роста туристского потока будет способствовать развитию инфраструктуры в городе, оздоровления социальной обстановки, созданию новых рабочих мест, притоку инвестиций. В связи с этим актуальным

  4 становиться вопросы стратегического планирования и управления в области туризма. На рынке Санкт-Петербурга в настоящее время работает порядка 15 % от общего числа туристских фирм специализирующихся на приеме иностранных и российских граждан и предоставлении программ культурного туризма. Специализация туристской фирмы на культурном туризме, дает ей устойчивое конкурентное преимущество. В связи с эти для туристской фирмы специализирующейся на культурном туризме целесообразным будет исследование, разработка и использование в своей деятельности основ стратегического планирования и управления, что позволит ей сориентироваться в сложной социально-политической и экономической ситуации, справиться с быстро меняющимися условиями, укрепить свое положение на рынке. Помимо этого эффективная работа туристской фирмы в области прима по программам культурного туризма, увеличит въездной поток в Санкт-Петербург, что соответствует основным целям развития туристкой отрасли города в целом.

  Анализ исследования в области теории и практики стратегического управления и обеспечения конкурентоспособности туристской фирмы, работающей на рынке культурного туризма, показал, что для решения задач диссертационного исследования имеются определенные научные предпосылки. Актуальность и недостаточная степень разработанности проблем стратегического управления туристской фирмой, занимающейся культурным туризмом, в особенности в Санкт-Петербурге, настоятельно требует, чтобы данная тема стала объектом специального научного исследования, в котором бы теоретические, методические аспекты сочетались бы с практическими вопросами, и были направлены на совершенствование процесса стратегического управления туристской фирмы. Цель работы и основные задачи.

  Основной целью данной работы является                    формирование

  стратегических                                             ориентиров развития  туристкой   фирмы,

  специализирующейся на культурном туризме, на основе исследования
  опыта стратегического планирования и управления, подходов к
  формированию        стратегического       управления на современном

  предприятии, подходов к оценке и обеспечения конкурентоспособности на рынке.

  В соответствии с определенной целью в диссертационном исследовании поставлены и обоснованы следующие задачи:

  1.  Изучить и обобщить методические и методологические основы стратегического управления на предприятии. Определить современные тенденции развития теории стратегического управления.

  2.   Выявить особенности стратегического управления и планирования в туризме, определив особенности спроса на туристский продукт.

  3.   Рассмотреть понятие туристкой услуги, проанализировать подходы к систематизации туристских услуг, определить и оценить методы конкурентной борьбы на рынке туристских услуг.

  4.   Исследовать вопросы оценки конкурентоспособности туристской фирмы и определить ключевые факторы обеспечения конкурентоспособности деятельности туристской фирмы в условиях транзитивной экономики.

  5.   Рассмотреть базовые стратегии поведения туристской фирмы в условиях конкурентной борьбы, и возможности                                                              их использования в современных условиях хозяйствования.

  6.   Провести анализ развития туризма в Санкт-Петербурге, и дать оценку перспектив развития и эффективности для города культурного туризма в городе,  как наиболее перспективного направления в рамках современной ситуации экономики. В рамках данной цели провести дать оценку продуктов кЗльтурного туризма в Санкт-Петербурге.

  7.   Провести анализ (в разрезе «возможности / угрозы», «сила / слабости") туристской фирмы, занимающейся приемом туристов в Санкт-Петербурге по программам культурного туризма. Сформировать

  
  

  6

  систему стратегических целей и задач для развития туристской фирме,
  работающей на рынке                       культурного туризма, определив

  стратегические ориентиры развития, для         завоевания прочного

  положения на рынке в условиях нарастающей конкурентной борьбы.
  Определить            основные подходы к организации стратегического

  управления.

  Объект диссертационного исследования.

  Объектом диссертационного исследования являются индустрия
  культурного        туризма в рамках Санкт-Петербурга и туристская

  фирма, занимающейся приемом туристов в области культурного туризма на рынке Санкт-Петербурга.

  Предмет исследования.

  Предметом исследования являются методические проблемы
  совершенствования стратегического управления        и        планирования,

  обеспечивающие конкурентоспособные позиции туристской фирмы,
  функционирующей       на        рынке       культурного туризма в Санкт-

  Петербурге.

  Теоретическая и методологическая основа исследования.

  Теоретической и методологической основой стали труды по
  экономической теории отечественных и зарубежных ученых, реальные
  социально-экономические процессы и результаты экономических реформ
  конца XX века в России. В процессе работы над диссертацией автором
  применяются научные методы познания общественных явлений и
  процессов, а также системно - аналитические, логические, статистические,
  моделирование и др. исследования являются современная теория
  стратегического       управления, планирования и анализа, основы

  конкурентоспособности фирмы в рыночных условиях хозяйствования.

  Рассматривается современная теория туризма, труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, по вопросам развития туристкой отрасли и управления туристской фирмой, нормативно- правовые акты, статистические данные, а также полученные материалы, о результатах деятельности туристской фирмы в Санкт-Петербурге, работающей на рынке культурного туризма.

  Используемая в исследовании методика основана на применении общенаучных методов разработки стратегий и выработки стратегических альтернатив, экономического анализа полученной информации,

  Научная новизна.

  Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что в нем определены методические подходы к организации системы стратегического управления в условиях конкуренции.

  К основным результатам определяющим научную новизну относятся следующие:

  •   На основе     анализа       методических принципов стратегического управления классифицированы конкретные методы стратегического менеджмента, позволяющие создать систем управления организацией, функционирующей адекватно современным условиям         хозяйствования (система определения позиций и система своевременной реакции);

  •   Определены специфические особенности организации системы стратегического управления туристской фирмой (трудная измеримость целей, влияние стейкхолдеров, неотделимость туристского продукта от источника его формирования);

  •   На основе концептуальных положений теории М. Портера предложены     методические  подходы                     к                           оценке

  конкурентоспособности туристской фирмы (модель «пяти сил конкуренции», модель «национального ромба» и др.);

  •   На основе анализа туристского рынка Санкт-Петербурга, обоснована целесообразность развития культурного туризма и разработка данного                   направления туристкой фирмы работающей на рынке       Санкт-Петербурга,                      как конкурентоспособного для фирмы в целом и эффективного для города.

  •   Определены ключевые факторы успеха по обеспечению конкурентоспособности туристкой фирмы, работающей на рынке культурного туризма (проведен анализ внешней и внутренней среды организации).

  •   На основе сформулированных                    базовых        стратегий поведения туристской фирмы определены стратегические ориентиры развития туристской фирмы Санкт-Петербурга, работающей на прием туристов по программам культурного туризма в условиях нарастающей конкурентной борьбы.

  Практическая значимость настоящей работы состоит в том, что выводы и результаты, полученные в ходе проведенного исследования, могут быть использованы туристскими фирмами в работе для их развития на рынке культурного туризма. Кроме того, содержащиеся в работе предложения используются при чтении лекций и проведении практических занятий по курсу «Стратегическое планирование» в Санкт-Петербургском Государственном Университете экономики и финансов. Также результаты исследования были использованы туристской фирмой «Гаудеамус-тур» (Санкт-Петербург) для разработки стратегических ориентиров своего развития.

  9

  Структура и объем работы.

  В связи с поставленными задачами диссертационная              работа

  состоит из введения, трех глав, заключения. Содержит 181 страницу.

  Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определяются цели и задачи, предмет и объект исследования, отражаются научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

  В первой главе «Теоретические основы стратегического управления туристской фирмой в условия транзитивной экономики России» рассмотрены основы и методические положения теории стратегического менеджмента, подходы к организации стратегического планирования и управления в сфере туризма, особенности стратегического управления туристкой фирмой.

  Во второй главе «Методические подходы к оценке и обеспечению конкурентоспособности деятельности туристской фирмы» рассмотрены основные составляющие туристской индустрии, понятие и классификация туристских услуг, проведена оценка конкурентоспособности туристской фирмы, определены основные факторы обеспечения конкурентоспособности деятельности туристской фирмы.

  В третьей главе «Стратегические ориентиры развития туристской фирмы, специализирующей на культурном туризме» рассмотрены стратегии поведения туристской фирмы в условиях конкурентной среды, проведен анализ туристского рынка Санкт-Петербурга и перспективы развития культурного, проведена оценка продуктов культурного туризма Санкт-Петербурга и намечены стратегические ориентиры развития туристкой фирмы на рынке культурного туризма.

  В заключении обобщены результаты проведенного исследования, обладающие признаками научной новизны, сформулированы основные выводы и рекомендации.

  Глава 1. Теоретические основы стратегического управления туристской фирмой в условиях транзитивной экономики России

   

  1.1. Основные понятия и методологические положения теорий стратегического управления

  од теорией управления принято понимать научную базу управленческой деятельности, которая определяет направления и пути совершенствования процесса управления в целом, методы реализации его обобщенных функций и вытекающих их них управленческих задач. Ключевым положением теории стратегического управления является системный подход, который представляет собой логический образ мышления, согласно которому процесс обоснования и выработки любого управленческого решения отталкивается от общей цели развития системы и подчиняет ее достижению деятельность всех элементов системы. Такой подход выделяет две основные категории: субъект управления (различные уровни иерархии управления) и объект управления (это любой элемент национальной экономики, на которое направлено управленческое воздействие).

  Методология стратегического менеджмента - это совокупность
  принципов, специфических методов принятия стратегических решений и
  способов их практической реализации для достижения целей,
  позволяющих организации оптимально использовать существующий
  потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды
  [66]. Появление стратегического управления было вызвано объективными
  причинами (главным образом усилием изменчивости среды, в которой
  действует организация)        и явилось результатом эволюционного

  развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились

  11

  определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоявших в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды.

  По мере количественного и качественного увеличения факторов
  производства, расширения использования на практике научных
  достижений, все большей открытости национальных границ для
  зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной
  борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над
  спросом. Вместе тем менялся характер потребительского спроса, все
  больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав
  потребителей, актуальными становились проблемы образования,
  экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и
  неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни
  процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно
  повышая ее разнообразие и сложность, ставило               общество перед

  необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Стало труднее поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. На этом этапе возникла методология стратегического управления, задача которого состоит в достижении поставленных целей, обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям.

  Стратегическое управление возникло в условиях:

  •   Появления новых, более сложных задач, ооусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

  •   При быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

  •   Высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

  •   Отсутствия разработанных формализованных схем и процедур решения качественных неопределенных задач, характерных для управления.

  Кризис концепции управления в разных странах имел различную продолжительность.

  Одной из первых работ «Стратегическое планирование» в середине
  восьмидесятых годов принадлежит Игорю Ансоффу, который предложил
  модель формирования стратегического плана. Одновременно с ним над
  проблемами стратегического планирования и управления работали ученые
  Гарвардской школы бизнеса и предложили в самом общем виде схему
  формирования стратегического плана, которая основана на процедуре
  SWOT - анализа. Игорь Ансофф одним из первых использовал понятие
  формализованных целей, в отличии от неявно выраженных ценностей
  высшего руководства, которые выделила Гарвардская группа и
  структурировал этапы формирования стратегического плана в виде блок
  схемы. Предложенная им блок схема состоит из 57 блоков, очень
  детализирована. В области разработки схем и моделей стратегического
  планирования и управления можно выделить модель формирования
  стратегического плана Г. Стейнера, но на практики эта модель была
  признана очень условной и плохо привязанной к практике. Российские
  ученые при перехода к рыночные условия хозяйствования, попытались
  также разработать и предложить                   структурированную модель

  стратегического планирования, в основе данной модели лежат следующие

  постулаты: процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: стратегический анализ, целеполагания и стратегический выбор; стратегия предприятия строиться по иерархическому принципу; стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования стратегического плана [100]. Модель процесса стратегического управления можно представить схематично, и рассмотреть на рис. 1.1.1

  Необходимость переформулирования стратегии

   

  
  

  Ан&тиз внешней деловой

  окру ж.

  среды

  Стратеги­ческий анализ

  Анализ ресурсного потенциала

  предпри­ятия

  Целепо-лагание

  Ценности руководства

  Ресурсы

  возможности

  Разработка базовой

  стратегии и

  стратегических

  альтернатив

  (конк. страт)

  
  
  
  
  
  

  Функцией альные стратегии		Конкретные ; действии
  t		V
  Процесс согласо­вания		Контроль и оценка эффекти­вности реализации
  t		А
  Бизнес -проекты
  		Конкретные действия

  Рис. 1.1.1. Схема процесса стратегического управления. Стратегическое управление - это деятельность, направленная на решение проблем, которую можно рассматривать как сложный информационный процесс. Цикл стратегического управления разбивается на 5 этапов. Процесс формирования стратегического плана начинается с 3 основных этапов: стратегический анализ, целеполагания и разработка базовых стратегий и стратегических альтернатив. Данная схема разработки стратегического плана является наиболее полной и понятной, и основное принципиальное отличие данной модели от моделей других школ стратегического планирования заложено на этапе стратегического выбора.

  14 Используется принцип иерархичности построения стратегии, который подразумевает, что базовая стратегия разрабатывается одновременно со стратегиями каждого крупного структурного подразделения. Схемы формирования стратегического плана носят наиболее общий характер могут быть видоизменены в зависимости от специфики конкретного предприятия.

  В 1995 году Международная организация Всемирный экономический форум и Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о конкурентоспособности в мире», согласно которому список наиболее конкурентоспособных стран возглавляют США. Таким образом, США не только осознали глубину стоящей проблемы, но и к середине 60-х годов нашли пути и средства ее решения. Это стало возможным в результате разработке новой парадигмы управления, утверждающей необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на деятельность организации. В связи с этим были выделены основные принципы стратегического управления, к которым относятся [66]: о Единство управления. Организация, действующая в динамичных условиях

  внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и

  принципов управления. о Научность. Применение достижений системного, ситуационного подходов

  к управлению и формированию целей. Определение на базе научного

  анализа лучших способов выполнения задач. о Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая

  открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли,

  стабильности и технологии: выделение на этой основе стратегических

  зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центром. о Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии

  организации строиться исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на

  15 превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

  о Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

  о Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающего реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

  о Мотивация персонала. Члены организации должны выполнять работу
  в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с
  планом. Необходимо внутреннее побуждение к действиям, которое
  является сложной совокупностью потребностей, которые постоянно
  меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников,
  необходимо определить потребности этих работников и найти способ
  удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. Разделение
  труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей
  по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет
  сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены
  усилия. Стратегическое управление ставит перед организацией две
  группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и
  стратегические. Текущие               программы и бюджеты ориентируют

  оперативные подразделения организации в их работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

  о Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

  Становление теории и практики современного стратегического

  управления происходит в определенных условиях:

  16

  • Усиливается противоречивость требований к организации со стороны внешней среды. Интенсивная конкуренция,                                 ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и услуг. Требование развития новых видов продуктов, услуг и технологий. Более короткий жизненный цикл продуктов и услуг и спрос превратил стратегическое управление в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности организации в будущем.

  • Расширяется                                      институциональная  перспектива осуществления стратегического управления, поскольку возрастающее          значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам - с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между организацией и обществом. Общество будет выдвигать все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит организацию в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, некоммерческие организации и различные фонды. Новые нужды общества, его требования к организациям и ограничения их деятельности заставят включать переменную социальной ответственности практически в каждое серьезное решение, внесут серьезные изменения в системы целей и ценностей организации.

  В процессе          принятия       решений       должны       учитываться

  дополнительные переменные, такие как культура и политика, поскольку расширение географических границ и политической перспективы функционирования организацией обусловят необходимость учитывать национальные обычаи, культуру и уровни экономического развития других стран.

  Обособленное направление управленческой деятельности - функция управления. Анри Файволь, которому приписывают разработку этой

  17 концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

  В современной литературе наиболее распространены такие функции
  стратегического управления, как планирование, организация,
  распорядительство (или        командование),      мотивация, руководство,

  координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров или заключение сделок.

  Наиболее важные из них представлены на рис. 1.1.1.

  Связующие процессы: *    *" принятие решений

  < ► коммуникации

  Рис. 1.1.1. Функции стратегического менеджмента

  Рассмотрим, что функции стратегического управления: • Планирование, предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достигнуть. По своей сути планирование отвечает на три основных вопроса:

  На каком этапе находится организация (фирма) в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон организации в таких важных областях,

  18 как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, ресурсы.

  В каком направления хочет двигаться организация (фирма)? Т.е. оценка возможностей и угроз во внешней среде - конкуренция, клиенты, законодательные и политические факторы, экономические условия, технологии, ресурсы, социальные и культурные изменения. Каким способом организация (фирма) собирается этого достичь? Решение этого вопроса подразумевает, какими способами будут достигаться поставленные цели.

  Организация. Для того, чтобы организация могла выполнить свои
  планы и тем самым              достичь намеченной цели, необходимо

  структурировать большое количество различных элементов Мотивация. Задача этой функции заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого работника организации (фирмы) с цель адресного делегирования конкретных задач. Контроль. Существует три этапа управленческого контроля: Установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах.

  Измерение того, что было действительности достигнуто за определенный период, сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

  Действие, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана (одно из возможных действий - пересмотр целей, приближая их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией)

  Связующие процессы. Для принятия правильного решения, необходима информация, поступающая по средствам коммуникации. Принятие решения. В ходе работы руководитель организации (фирмы) должен выбрать оптимальный вариант из нескольких альтернативных

  19 возможностей. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. • Коммуникация - процесс обмена информации, ее смысловым содержанием.

  Взаимосвязь функций, обеспечивает их единство, и образует процесс стратегического управления.

  1.2. Методические подходы к формированию системы стратегического управления организацией.

  Растущая нестабильность среды требует от организации разработки
  все более сложных и детализированных систем управления. В практике
  стратегического управления сложилось два типа систем: система
  определения позиции (стратегическое планирование, управление по
  средствам выбора            стратегических позиций), т.е. направляющее

  наступление организации в ее окружении. И система своевременной реакции (управление путем ранжирования стратегических задач, управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

  Выбор необходимой системы определения позиции зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.

  При переходе России к рыночным отношениям, процесс стратегического управления должен учитывать уровень нестабильности экономики страны в целом. Рыночные отношения внесли ряд параметров учет которых необходим при принятии управленческих решений. Успешное функционирование в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктуют необходимость модификации систем управления ими. Эволюция систем управления представляют собой сменяющиеся друг друга системы, которые рассчитываются на растущий уровень нестабильности событий и все меньшую предсказуемость будущего и рассмотрены на рис.

  Рассмотрим рисунок 1.2.1., на котором представлено развитие управленческих систем (четыре этапа) [66]. Российским предприятиям, действующих в крайне сложных социально-политической и экономической обстановке, динамичной среде, необходимо использовать накопленный

  21 управленческий опыт в странах с развитой рыночной экономикой с учетом специфики национальных условий.

  ^ik Время

  Управление на

  основе

  экстренных решений

  ' Управление в условиях неожиданных событий * Управление по слабым сигналам ' Управление на основе ранжирования стратегических задач

  Управление на основе экстраполяции

  
  

  Управление на основе предвидения изменений

  * Выбор

  стратегических позиций * Стратегическое планирование по периодам

  ^ Долгосрочное планирование ' Целевое управление * Состояние бюджетов капиталовложений ^ Составление текущих бюджетов

  Управление на основе контроля

  * Финансовый контроль * Справочники и инструкции

  Уровень нестабильности

  Рис. 1.2.1. Эволюция управленческих систем Исходя из вышесказанного, для управления в условиях рынка выделим несколько составляющих, которые фирма должна рассматривать при принятии управленческих решений.

  В качестве первого шага здесь предпринимается анализ перспектив организации, задача которого — выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

  ?~>

   

  Эволюционное развитие

  
  

  Определение целей при долгосрочном планирование.

  
  

  Время

  
  

  Реализация продукции

  Зубцы mtibi

  Рис. 1.2.2. Трактовка будущего при стратегическом планировании

  Второй шаг — анализ позиций в конкурентной борьбе, когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

  Анализ конкурентных позиций показывает, что организация собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны.

  Вот почему необходим третий шаг, который называется методом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

  Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей,

  показан на рис. 1.2.2. линией существующего потенциала. Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.

  Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и в организации переходят к составлению программ и бюджетов.

  Во многих случаях линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив. В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического планирования, приступив к анализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 1.2.2. Эти цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой — насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.

  Следующий, пятый шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических

  Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо

  24 вписывается в систем}- исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

  Стратегическая система предполагает и отдельную, особую систему стратегического контроля. Долгосрочное планирование отвечает потребностям организации в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 1.2.1, можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успеш­но решать задачи при уровнях нестабильности от 1 до 3. На уровнях от 3 до 5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.

  Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач:

  Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования и управления, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому при выборе стратегии исходили из того, что эти новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Вот почему одним из первых шагов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон . Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу организации ограничивает возможности ее стратегических действий. Зачастую организациям не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт организации нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товаров и услуг, обернулась слабостью на рынке, требовавшем разнообразия

  Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 1.2.3. В условиях внешней нестабильности уровня Н возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от С 'о до С '_п . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 1.2.3, организация выбирает ту стратегию С _ц. которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рис. 1.2.3, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение Н i, успешная реализация стратегии требует возможностей В ф и В _v

  Н

  -> н

  
  

  С

  с'

  ^ п

  с

  С²

  ^ п

  
  

  Стратегия организации

  С '

  с

  Процесс изменений

  Потенциальные возможности по функциям

  В ф

  В "ф

  
  

  Потенциальные возможности общего управления

  В

  в\

  Рис. 1.2.3. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

  26

  Из анализа факторов нестабильности видно, что если в дальнейшем ее

  уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н 2, то значения

  наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками С

  о и С " _п. В результате организация должна будет не только перейти к

  стратегии С" _ц , но и располагать возможностями В ' ф и Д ",.

  Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры обусловлена тем, что, стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, в то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т.д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общеорганизационного управления — новое и сложное понятие. Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

  - квалификация и кругозор ведущих управляющих;

  - общественный климат (культура отношений) внутри организации;

  - структура власти;

  - методы работы и организационная структура;

  - умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

  Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии.

  Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с
  необходимостью         кардинального         изменения          возможностей

  общеорганизационного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы

  уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

  Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

  Как показано на рис. 1.2.1, эволюция систем управления обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.

  Системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход событий как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (рис. 1.2.1), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

  Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что организации попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.д. [66].

  Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, организации взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач (рис. 1.2.4.). Этой системой легко овладеть и пользоваться.

  28

  Внешние тенденции

  Внутренние тенденции

  
  

  Наблюдение

  Важность / Срочность

  
  

  
  

  Стратегическая обратная связь

  
  

  Срочные меры

  
  

  Проблемно-ориентированные проекты

  
  
  

  Рис. 1.2.4. Управление на основе ранжирования задач.

  В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия [66].:

  1.  Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во
  внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими,
  социальными, политическими.

  2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

  3. Высшее руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:

  а)  самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

  б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах
  следующего планового цикла;

  в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

  29 г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

  4.  Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо
  существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости
  быстро подключить различные подразделения, — специальным оперативным
  группам.

  5.  Принятие решений контролируется руководством с точки зрения
  возможных стратегических и тактических последствий.

  6.  Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их
  приоритетность.

  В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач — система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического менеджмента.

  Управление по слабым сигналам. Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что организация в состоянии дать оценку их значимости и принять адекватные меры для их решения. Назовем эти проблемы проблемами, определяемыми по сильным сигналам.

  О других проблемах известно лишь по слабым сигналам — ранним и неточным признакам наступления важных событий. Например, в настоящее время очевидно, что в течение следующих десяти лет Балканы будет очагом серьезных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.

  Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3—4 (рис. 1.2.1) позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема назреет.

  30 Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Вот почему при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Порядок действий в такой ситуации показан в табл. 1.2.1.

  Таблица 1.2.1

  Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем.

  
  
  
  
  
  
  

  Сила сигналов от	Характер мер по нарастанию их действенности
  	Наблюдение ;а	Определение j Снижение		Повышение	Разрабо гка	11:1аны
  внешней	внешней	ошоанельнои	внешней	гибкости	подтговительн	практических
  	обстановкой си.ii.i или		с rpaiei ической	внутри	ых планов и	меронриятй и
  среды		с лабосш сш налов	\Я!ВИ\|ОСГИ	opianmauiiii	ос\ щесгвление предваритель­ных мер	их осуществление
  	А	В	с	D	Е	F
  1. Опасность
  или новая
  возможность 2. Источники
  опасности или
  новые
  возможности
  становятся
  ясны 3. Масштабы
  	Область предпринимаемых мер в
  опасности или новой	зависимости от характера сигнала
  возможности
  принимаю
  конкретные
  очертания 4. Пути решения
  проблемы
  определяются
  5. Результаты
  намеченных
  контрмер
  предсказуемы

  В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим, как сигналы, вначале слабые, постепенно усиливаются. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть

  уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

  По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, где возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании це­лого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.

  Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того, как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.

  Подход, показанный в табл. 1.2.1, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать У себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

  Управление в условиях стратегических неожиданностей. В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности [23].. Это означает, что:

  - возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

  - она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

  - неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

  - контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого не позволяет.

  Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения.

  Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

  JO

   

  приемы раооты

  решения ведет к

  Проблема:

  Осознано всей организацией:

  Опасность возникновения паники;

  Информационная перегрузка: Разрушение иерархии приоритетов:

  Одновременная необходимость в том. чтобы:

  ,\ спокоить организацию
  Продолжать обычную работу
  Подготовить    стратегические

  контрмеры;

  Планы, подготовленные для
  чрезвычайной        ситуации.

  непригодны:

  стратегия

  Имеющаяся

  неприемлема:

  Структура и неприемлемы:

  Передача права низовым звеньям неразберихе;

  Острая нехватка времени:

  Прежний            опыт    нельзя

  использовать.

  Система решений в непредвиденной сшуации

  •  Сеть связей для чрезвычайных условий;

  •  Центр оценки и распределения информации:

  •  Разделение функций высшего руководства:

  с контроль и поддержка здорового

  морального климата с принятие чрезвычайных мер z продолжение обычной работы;

  •   Сеть (сети) оперативных групп
  для принятия стратегических
  мер:

  с Выбор и подготовка руководителя
  о Составление системы взаимосвязей
  о Стратегия,      координируемая из

  Новый

  центра z Децентрализованное исполнение;

  решения

  порядок

  проблем: о Творческий подход с Умение анализировать ситуацию О Умение работать коллективно;

  в не

  Система      испытаний

  кризисных ситуациях.

  
  

  *

  Рис. 1.2.5. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности (поправить стрелки)

  Характерные черты этой системы, показанные на рис. 1.2.5., состоят в следующем [66, 23].

  1. В  условиях       стратегической      неожиданности       включается

  коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

  34

  2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.

  3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

  а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на
  сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей,
  составляют подразделения или группы стратегического действия, а не
  планирования;

  б) связь между оперативными группами и группой управляющих
  высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

  в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству,
  формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между
  исполнителями и координирует управление;

  г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в
  рамках общей стратегии.

  4.  Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и
  проходят испытания. Там заранее может быть организовано несколько
  систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных
  проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в
  области политики и так далее. При этом оперативные группы обучаются
  быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные
  методы анализа с творческим подходом.

  5.  Связи проходят испытания в не кризисных условиях, причем решаются
  реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

  Перекрещивающиеся на рис. 1.2.5. линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

  За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в организациях. Это алгоритм действий, которые следует предпринимать в условиях неожиданно­стей, и одновременно предположение, что организациям, работающим на уровне неопределенности порядка 5, должны использовать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.

  По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях.

  Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

  По нашему мнению, оба подхода заслуживают внимания. Успешно противостоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы.

  Однако, изучая принципы управленческого поведения, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень (концепция ограниченной рациональности), не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации.

  36 Последовательность действий для выбора системы управления, которой можно использовать в работе [66, 101]., представлена на рисунке 1.2.6. и представляет последовательность 4 этапов.

  1. Определить характерные черты, которые в ближайшие 5-7 лет будут определяющими для окружения организации.

  2. Определить уровень нестабильности среды организации по трем факторам: привычность, темп изменений, предсказуемость будущего.

  ▼ 3. Пользуясь значением уровня привычности, определить, какую систему действий следует выбрать организации.

  4. Пользуясь средним значением темпа перемен и предсказуемости,

  выбрать необходимую с точки зрения реакции на неожиданность и

  скорости изменений во внешней среде систему, например

  ранжирование задач, или систему управления в условиях

  стратегических неожиданностей.

  Рис.1.2.6. Последовательность действий организации при выборе

  системы управления.

  Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.

  В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих.

  Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и

  37 необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности как на уровне организации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения. Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.

  38

  1.3. Особенности стратегического управления в туризме.

  В настоящее время туризм - это целая отрасль, которая объединяет ряд предприятий, занимающихся организацией отдыха туристов и предоставляющих потребителю разнообразные услуги [И]. С каждым годом туристская индустрия России все активнее включается в мировой рынок. Однако этот процесс сдерживается рядом факторов, в том числе недостатками государственной политики в области туризма, отставанием отрасли от зарубежных аналогов и т.д.

  Роль туризма в современной экономике постоянно растет и меняется. Современный туризм как экономическое явление:

  - имеет индустриальную форму; выступает в виде туристского продукта или услуг, которые не могут накапливаться и транспортироваться;

  - создает новые рабочие места и выступает зачастую инициатором освоения новых районов и ускоряет развитие национальной экономики;

  - выступает как механизм перераспределения национальной экономики;

  - выступает как механизм перераспределения национального дохода в пользу стран, специализирующихся на туризме;

  - является мультипликатором роста национального дохода, занятости и развития местной инфраструктуры и роста уровня жизни местного населения;

  - характеризуется высоким уровнем эффективности и быстрой окупаемости инвестиций;

  - выступает как эффективное средство охраны природы и культурного наследия, поскольку эти элементы составляют основы его ресурсной базы.

  В отношении отдельной страны в международной статистике различают следующие типы туризма:

  39

  1.  Внутренний туризм, т.е. жители какой -либо страны, путешествуют по своей собственной стране;

  2. Въездной туризм, т.е. путешествия по какой - либо стране лиц, не являющихся ее жителями;

  3. Выездной туризм, т.е. путешествия жителей какой -либо страны в другую стран}'.

  Эти основные типы туризма, по-разному сочетаются, и образуют следующие категории туризма:

  1.  Туризм в пределах страны, который включает: внутренний и въездной туризм;

  2.   Национальный туризм, который включает: внутренний и выездной туризм;

  3.   Международный туризм, который включает: въездной и выездной туризм.

  Туристская индустрия представляет совокупность гостиниц и иных средств размещения, транспортных средств, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, лечебного, оздоровительного, спортивного, религиозно-культурного, делового и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организации предоставляющие туристско-экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков (Статья 1. Федерального закона «Об основах туристской деятельности в РФ»). Быстрое развитие массового туризма в мире вызвало адекватное развитие индустрии туризма и смежных отраслей хозяйства, науки и культуры, системы образования [11].

  Предприятия туристской индустрии специализируются на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического планирования и управления. Закон Российской Федерации «Об основах туристской деятельности в

  40 Российской Федерации» от 24.11.96 г. № 132-ФЗ дает четкое определение таким понятиям как тур и туристский продукт.

  -   Тур - комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия;

  -   Туристский продукт - право на тур, предназначенный для реализации туристу.

  В  условиях перехода туриндустрии на новые формы

  хозяйствования, когда происходит снижение инвестиций в отрасль, ухудшение организации плановой деятельности, ограничение возможности осуществлять долгосрочную инвестиционную политику и т.п. По мере обострения конкуренции, роста издержек, падения производительности и ухудшения качества услуг все больше организаций начинают проявлять внимание к стратегическому управлению и маркетингу. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны создавать и реализовывать на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии. Сегодня на рынке выживают профессионалы, поэтому создание и реализация стратегии становится важнейшим условием существования фирмы в современной ситуации.

  Стратегическое управление, которое включает в себя предвидение,
  планирование, контроль и оценку, предполагает также деятельность
  высшего руководства организации по определению предпочтительных
  направлений развития, дающих конкурентные преимущества, и по
  средствам реализации поставленных целей через соответствующие
  стратегии путем изменений в организации. Идеология стратегического
  управления базируется на               предположении о невозможности с

  достаточной степенью точности прогнозировать долгосрочные тенденции, таким образом, стратегическое управление определяется как технология

  41 ^r- ".

  управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

  Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов. Управление в туризме специфично и отличается от деятельности других отраслей, хотя на первый взгляд можно предположить, что менеджмент туристского региона и туристской организации опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия.

  - На какой слой клиентуры ориентироваться?

  - Каким образом создается предлагаемая услуга?

  - Какой оборот ожидать в следующем году?

  - Какие делать инвестиции?

  В данной работе за объект исследования берется туристская фирма, работающая на российском рынке. Перечисленные выше вопросы играют значительную роль для менеджмента туристских фирмы. Задача управления российской туристкой фирмой состоит не только в том, чтобы выявить эти общие тенденции и закономерности ее развития, но и в том, чтобы найти его специфические особенности. Всегда необходимо помнить, что туризм серьезная и тяжелая работа для работников туристской индустрии, и имеет свою специфику и содержание трудовых отношений. Туризм имеет ряд присущих только ему особенностей. Важно выявить основные отличия от других отраслей, так как это необходимо для работы менеджеров туристской индустрии. Основные особенности управления туристской фирмой вытекают из специфических свойств туристского продукта, предоставляемого туристскими предприятиями и организациями.

  Определим специфику стратегического управления туристской фирмой. В соответствии с этим следует определить как глубоко и в каком направлении должен развиваться управленческий инструмент, чтобы правильно решить те специфические проблемы, которые присущи туристским организациям. Туризм имеет ярко выраженную специфику,

  которая непосредственно сказывается на российских туристских фирмах [42,11].

  Первая особенность туризма заключается в большой глубине его проникновения и сложности взаимосвязей между его составными элементами. Большая часть туристских фирм — небольших размеров. Крупные туристские фирмы создаются лишь в густонаселенных районах, они типичны для туристской индустрии, но это не производство с одним типом организационной структуры управления. В туристской индустрии много туристских предприятий и организаций, которые должны вписываться в единую региональную систему управления, где преследуется цель обеспечения длительной дееспособности и конкурентоспособности на рынке.

  Вторую особенность туризма как объекта управления можно представить в виде трудно измеримых целей. Для менеджмента частных туристских предприятий (для туристских фирм), которые в своей деятельности ориентируются на получение прибыли, характерны четкие и измеримые цели — накопление ценностей, движение наличности, прибыль и т.п. Для менеджмента туристских организаций таких целей не существует ни на уровне предприятия, ни на уровне региона. Туристская организация не имеет измеримых целей, нельзя объективно оценить ее производительность и успех. Речь идет о вероятностном характере процессов, происходящих в туристской индустрии. Это значит, что очень сложно точно спрогнозировать все явления и процессы, происходящие в туризме (изменилась политическая обстановка, резко ухудшились климатические условия, изменилась (усложнилась) система налогообложения и т.д.).

  Следующая особенность туризма заключается в сильном влиянии со стороны заинтересованной клиентуры. Каждое туристское предприятие осуществляет свою деятельность в окружении различных заинтересованных лиц и клиентов. Здесь можно отметить, что такие группы в стратегическом планировании и управлении называются «стейкхолдеры».

  Структуру стейкхолдеров можно представить схематично на рисунке 1.3.1 [101].

  Внутренние                                                    I

  стейкхолдеры:

  владельцы.

  управляющие.

  профсоюзы.

  работники

  (предприятие ^^

  Внешние стейкхолдеры: государство. политические группы, финансовые структуры. торговые ассоциации.

  Стейкхолдеры на рынке: покупатели, конкуренты, поставщики

  Рисунок 1.3.1. Структура стейкхолдеров Туристские организации работают с большим количеством заинтересованных лиц, которые оказывают сильное влияние на организацию. Кроме того, внутри отдельных заинтересованных групп имеются свои интересы. Туристские организации не могут ожидать от своих участников того, что все они будут вести себя одинаково, поскольку существуют определенного рода противоречия между владельцами гостиниц, местными жителями и приезжими туристами. Внутри одной группы (например, среди представителей гостиничных комплексов) прослеживаются различные интересы. Крупные гостиницы чаще всего меньше заинтересованы в предложении курортного сервиса, так как они располагают всеми необходимыми сооружениями для размещения и организации отдыха гостей у себя. Небольшие гостиницы, живущие за счет проезжающих туристов, заинтересованы в том, чтобы туристская организация улучшала курортное предложение и проводила соответствующие мероприятия.

  Туристская фирма, как и любое другое предприятие, сотрудничает с кредиторами, с политическими структурами, с городскими управлениями, с туристами, а также с поставщиками.

  44

  Туристская организация может быстрее уравновешивать интересы между различными, задействованными в процессе обслуживания, группами, если в своей деятельности она руководствуется общепринятыми нормами, приоритетами и представлениями о ценностях и имеет перед собой широкомасштабные цели по дальнейшему развитию региона. Именно поэтому управление (на уровне туристской организации — политике предприятия, на уровне региона — планированию и координации деятельности путем разработки ведущего образа) уделяется очень большое значение.

  Важнейшей особенностью управления туристской фирмы является специфика туристского продукта, его неотделимость от источника формирования. Товар в материальном виде (бытовые товары, одежда) существует независимо от его производителя, туристская услуга (а это тоже товар) неотделима от источника ее создания (особенности туристских услуг подробнее будут рассмотрены в параграфе З.1.). Если, например, потребитель туристского продукта в апреле заказал тур на июнь, а в мае туристская фирма прекратила свое существование, то эта услуга потребителю оказана не будет в силу отсутствия ее источника.

  Так как туристский продукт проявляется в виде услуги, то его необходимыми признаками являются присутствие клиента и невозможность складирования этой услуги, т.е. речь идет о том, что туристскую услугу нельзя переслать по почте. В связи с тем, что при реализации туристского продукта усиливается личностный аспект, процесс предоставления туристских услуг может быть автоматизирован в гораздо меньшей степени, чем, например, процесс производства товаров. Ведь нельзя с высокой степенью вероятности спрогнозировать поведение туриста — оно зависит не только от объективных обстоятельств, но и от субъективных факторов. По этой причине в управлении туристской фирмой больше внимания должно уделяться управлению персоналом и регулированию межличностных

  45 отношений, т.к. туристские услуги предоставляются при непосредственном контакте с людьми.

  Внешние эффекты влияют на управление в туристской индустрии. Туризм оказывает большое влияние на такие сферы, как экономика, экология, политика, которые, в свою очередь, воздействуют и на туризм. Туристский регион имеет прибыль от посетителей. Выручка, получаемая от их обслуживания, значима для региона. Сумма денег, которая остается в регионе, будет выше, при продаже большего количества услуг непосред­ственно на месте. Региону может быть выгоден туризм и в отношении экологии, если отчисления от туризма пойдут на сохранение ландшафта и поддержание его в порядке. В то же время туристы создают высокую загруженность автодорог, оставляют много мусора, в высокой степени эксплуатируют местную природу. Общество получает от туризма выгоду в виде дополнительных рабочих мест. Но каждый туристский регион должен пройти через замену структур, потому что обслуживающий персонал чаще всего привлекается извне, особенно специалисты. Если же приезжие начинают владеть слишком многими земельными участками и предприятиями, то это уже вызывает недовольство среди местного населения. Отчуждение местных жителей может- привести к тому, что новые намерения по развитию туризма .станет тяжело осуществлять. Таким образом, планирование и формирование туризма должно происходить при условии привлечения общественности. Участие в этом процессе всех заинтересованных групп (экономистов, экологов и т.д.) является первейшей необходимостью. Кроме того, должна еще существовать и организация, которая выступит посредником между различными партнерами по тури­стской деятельности.

  Специфика туристского продукта связана со спецификой туристского спроса [49]. Спрос на туристский продукт не однороден в силу следующих основных причин:

  — Неосязаемость и несохраняемость туристского продукта. Сложность в работе менеджера туристской фирмы заключается в том, чтобы убедить покупателя в выгодности именно »его услуги, ведь качество туристского продукта колеблется в весьма широких пределах и зависит не только от поставщиков, но и от времени и места предложения. Хранить туристский продукт невозможно, потому что если клиент отказался от путешествия в последний момент, то заменить его кем-то уже практически невозможно.

  — Разнообразие потребителей туристских продуктов. Это причина неоднородности спроса на них. Различные категории туристов отличаются целью поездки, своими требованиями к туристским услугам, а также ценой, которую они готовы и в состоянии оплатить. Каждому типу туристов соответствует определенный тип туристского рынка. Картина будет еще более разноплановой, если будут учтены особые категории отдыхающих — посетители санаториев и специализированных клиник или обучающиеся. Дальнейшее сег­ментирование рынка определяется страной проживания туристов. Новейшие методы определения рынка туризма разделяют отдыхающих еще и на группы по стилю жизни. Производители туристских услуг ориентируются на вполне определенные типы отдыхающих. Их потребности они знают хорошо, и удовлетворение этих потребностей приносит им наибольший доход. На туристский спрос очень сильно влияют такие факторы, как доход, структура семьи, возрастной фактор, образование и профессия.

  — Высокая значимость общественных факторов — экономической ситуации в стране, экологии и социальных факторов.

  — Экономическая ситуация в стране и экономическое положение каждого отдельно взятого члена общества непосредственно зависит от общей экономической ситуации в стране: чем лучше общее состояние экономики, тем выше спрос на туристские услуги.

  —  Экология туристского региона. Известно, что экология региона является важнейшим критерием, на который ориентируются люди при выборе места для отдыха. Ясно также, что сам туризм представляет большую опасность для окружающей среды.

  —  Социальные факторы. Определенное влияние на спрос туристских услуг оказывают и социальные факторы. Наряду со структурой семей для туризма представляют важность еще три социальных параметра: условия жизни и труда, уровень образования, а также наличие свободного времени:

  Условия жизни и труда. Монотонность и напряженность на работе и в повседневной, делает отдых необходимым для сглаживания ритмов профессиональной деятельности, а отпуск — заслуженной компенсацией за трудности повседневной жизни. Увеличивается спрос на туристские услуги, так как люди стремятся хотя бы на короткое время выйти за рамки ур­банизированного мира.

  Уровень образования. Чем выше средний уровень образования в обществе, тем больше его члены ценят отдых и возможность знакомства с новыми странами. Чем больше людей имеют квалифицированное образование, тем сильнее спрашиваются услуги, имеющие компонент познания и изучения.

  Свободное время. Количество свободного времени, которым располагают субъекты туризма, соответственно влияет на выбор ими туристского продукта. Наличие свободного времени — важный фактор для тех, кто хочет отправиться в путешествие. В обществе, где предоставление отпуска регулярно, создается сравнительно непродолжительное подвижное рабочее время, кроме основного отпуска могут быть позволены частые непродолжительные поездки. В зависимости от этого и определяется спрос на туристские услуги. И туристская фирма предусматривает эти период, как наиболее благоприятные для работы (так, например, в России

  наибольшее количество отпусков приходится на летний период, поэтому летний сезон является самым доходным).

  Особенностью туризма является его сезонность, т.е. зависимость объема туристских услуг прежде всего от природно-климатических условий. При решении проблемы менеджмента в туризме данное явление должно обязательно учитываться руководителями туристских предприятий, поскольку колебания спроса могут существенно ухудшить условия функ­ционирования всей туристской индустрии.

  Особенность туризма как объекта управления выражается в комплексности туристских услуг. Туристская услуга — это все то, что турист принимает во внимание или чем он пользуется во время путешествия (при изменении места своего пребывания и при пребывании в конечном пункте своей поездки). Отсюда следует, что туристская услуга складывается для туриста из целого комплекса услуг.

  Турист, который собирается на отдых, вряд ли отправится в
  путешествие, если в конечном пункте поездки не будет возможности для
  проживания или если он не будет обеспечен питанием, транспортом и т.п.
  Туристские услуги, входящие в туристский продукт, выполняются
  различными предприятиями туристской индустрии, поэтому возникает
  высокая степень зависимости друг от друга. Поэтому для успешной работы
  необходима координация усилий различных туристских предприятий. В
  последние годы особенно возросло значение совместной работы между
  туристскими предприятиями. Такая совместная работа предприятий может
  осуществляться на горизонтальном или на вертикальном уровне. Совместная
  работа предприятий или горизонтальное разделение работы организаций,
  имеющих одинаковые интересы, проводится в сферах размещения, об­
  служивания, туристского посредничества, оздоровления, воспитания и
  транспорта. На основе чисто производственного базиса развиваются в
  последнее время туристские           группы, гостиничные группы, как

  горизонтально совместные объединения отдельных предприятий.

  Возможность кооперации, которая определилась в последнее время, — это система франчайзинга.

  Вертикальная кооперация — это объединение предприятий и организаций, которые стремятся владеть рынком и снизить зависимость от других учреждений. К таким организациям относятся, сформированные в большинстве случаев как государственные туристские организации на национальном, региональном и местном уровне, занимающиеся обустройством мест для отдыха и размещением туристов. Эти организации подвергаются различным интеграционным воздействиям в зависимости от уровня развития экономики своей страны. Это также и объединения предприятий в сферах организации путешествий и гостиничного размещения — такие, как воздушно-транспортные компании, имеющие сеть гостиниц.

  Особенности туристкой фирмы как объекта управления указывают на то, что туристские фирмы должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие отрасли, и поэтому нельзя механически перенести наработки или модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу туризма невозможно. И если оправдавшая себя на практике модель управления (например, промышленным предприятием) дает необходимый эффект, то применение ее в туристской отрасли может привести к деградации последней [38]. В связи с этим можно выделить следующие черты, характерные для управления любым туристским предприятием:

  • Во-первых, при планировании деятельности туристской фирмы во главу угла должны ставиться нужды, потребности и желания конечных потребителей. С учетом этого и определяется сфера приложения труда любого туристского предприятия. Речь идет о том, удовлетворяет ли туристская фирма нужды промежуточных потребителей (посредников), или это может быть государственный заказ. В связи с этим дислокация туристского предприятия определяется, с одной стороны, месторасположением основного контингента потребителей туристского

  продукта, а с другой — месторасположением рекреационных ресурсов, которые являются практически основным фактором (частью) туристской отрасли;

  • Во-вторых, непервичность туристской услуги. Хотя в современном мире значение туризма как средства восстановления сил и здоровья огромно, туристский продукт не стал еще товаром первой необходимости и вряд ли станет им в ближайшей перспективе. Кроме того, на туристских услугах больше, чем на прочих платных услугах, сказывается изменение покупательской способности населения. На развитие туризма также очень сильно влияют политические и экологические явления;

  • В-третьих, для туристской фирмы гораздо большее значение имеет маркетинг. Это связано с тем, что продавец туристской услуги, не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего туристского продукта, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга. Кроме того, в связи с непостоянством качества услуги, субъективизмом в ее оценке возникает необходимость ее постоянного контроля, т.е. эта функция менеджмента приобретает особую значимость;

  • В-четвертых, в специфике туристской услуги. Этот фактор является одним из важнейших при управлении туристскими фирмами. Поэтому особенности туристских услуг оказывают влияние на развитие туристского предприятия и его управление.

  Глава 2. Методические подходы к оценке и обеспечению конкурентоспособности деятельности туристской фирмы

   

  2.1. Оценка       конкурентоспособности туристкой

  фирмы

  «Конкуренция» в переводе с латинского языка - сталкивание. Она
  является формой взаимного соперничества субъектов рыночной экономики
  [54]. Средством конкуренции для туристских фирм являются туристские
  услуги (туристский продукт), с помощью которых соперничающие фирмы
  стремятся завоевать признание и получить прибыль. Объектом конкуренции
  считаются потребители, образующие сегмент рынка, выбранный фирмами-
  соперниками, а субъектами фирмы туроператоры и турагенты.
  Конкуренция обязывает              туристские           фирмы           создавать

  конкурентоспособный туристский продукт (туристскую услугу).

  Основополагающим моментом является мотивация поведения фирмы на рынке. Фирмы, действующие на рынке, стремятся принимать такие решения, которые обеспечивали получение максимально возможной прибыли. Прибыль исключительно важна для любой фирмы - это побудительный мотив действий фирмы. Возникает вопрос, как максимизировать прибыль. Общий принцип можно свести к тому, что фирме необходимо использовать такой процесс производства, который при одном и том же уровне выпуска продукта (услуги) позволял бы применять наименьшее количество факторов производства, то есть был бы самым эффективным. Фирма осуществляя определенные затраты на формирование туристского продукта должна использовать такой процесс, при котором один и тот же объем услуг обеспечивается с наименьшими затратами на вводимые факторы производств.

  Так как большинство конкурирующих предприятий имеют устойчивую ориентацию на прибыль, то можно выделить три типа конкурентного поведения (в российской литературе выделяется 3 нижеследующие типа): креативный, приспособленческий, обеспечивающий (гарантирующий) [54].

  Под креативным поведением понимается система действий
  конкурентов состоит из мероприятий, направленных на создание каких-
  либо новых компонентов рыночных отношений, которое обеспечивали бы
  превосходство над соперниками            (новые туристские маршруты,

  предоставление новых услуг, новые формы технологии и организации
  туристских маршрутов, новые методы рекламы и быта                   и т.д.).

  Существенно преимущество такого конкурентного поведения - это существенно изменение структуры спроса и предложения.

  При приспособленческом конкурентном поведении учитываются инновационные изменения в производстве и делаются попытки упредить действия соперников, связанной с модернизацией производства. Такое конкурентное поведение применяется, в том случае, когда фирма не до конца уверена в своих конкурентных преимуществах. Она стремиться, к копированию в небольшие сроки достижений своих конкурентов.

  Обеспечивающее (гарантирующее) конкурентное поведение основано на стремлении фирмы к сохранению позиции на рынке за счет повышения качества продукции, видоизменения ассортиментного набора, оказания дополнительных услуг. Такое поведение фирма, если у нее есть возможность существенно менять производственную и коммерческую программы.

  Вышеперечисленные типы конкурентного поведения применяются в
  зависимости от методов конкурентного соперничества: ценового и
  неценового. В зависимости от обстоятельств фирма может применять
  любые методы конкуренции (не запрещенные законодательством) и
  использовать модель конкурентного поведения. Все ее действия
  подчинены принятой конкурентной стратегии, под которой понимается
  концепция и подчиняемая ей система действий фирмы, направленных на
  достижение конечных          целей. Фирма           постоянно осуществляет

  стратегический поиск, по всем направлениям своей деятельности. Выбор стратегии или сочетание стратегий осуществляется ' фирмой в зависимости от собственной ролевой и содержательной функции в процессе конкурентного взаимодействия. В соответствии с ролевой функцией фирмы Ф.Котлер выделил следующие типы: лидеры (доля рынка - 40% и более), «ведомые» (доля рынка - 20%), новички (доля рынка до 10 %) [59]. В соответствии с этим выделяются следующие типы конкурентов:

  •  крупные и высокоустойчивые компании, которые осуществляют массовое производство (например, держатели чартерных программ);

  •  специализированные компании, закрепляющие в определенных нишах (обычно это один-два направления для фирм -операторов);

  •  мелкие и средние фирмы, осуществляющиеся    экспериментальное производство, благодаря чему опережают конкурентов в области нововведений;

  •  мелкие универсальные фирмы, использующие эффект гибкости и высокой маневренности в конкуренции с другими компаниями.

  Для определения того, как               туристской       фирме        стать

  конкурентоспособной на рынке, необходимо ответить на целый ряд дополнительных вопросов: почему покупатель выбирает тот или иной туристский продукт? какими критериями он руководствуется при выборе? как склонить его к выбору определенного тура? Подобные вопросы играют большую роль в коммерческой деятельности туристской фирмы. Ответы их связаны с конкурентоспособностью. Конкурентоспособность - это степень притягательности данного продукта (услуги, организации) для совершающего покупку потребителя, формирование конкурентоспособности - это установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности туристского продукта на всех этапах его создания и продвижения до конечного потребителя.

  Анализ причин влияющих на конкурентоспособность туристской фирмы базируется на условии предложения конкурентоспособных туристских услуг на рынке, на которые влияют следующие факторы: во-первых, факторы внешней окружающей среды, во-вторых факторы внутренней среды фирмы. Факторный анализ - это важный момент как для фирм туроператоров, так и для турагентов. При проведении факторного анализа необходимо сгруппировать факторы, влияющие на рассматриваемую проблему.

  Рассмотрим окружение туристской фирмы, которое делиться на макро-и микросреду, в которых действует фирма, а также ее внутренние условия существования. В основу такой оценки может быть положено представление туристской фирмы в виде системной карты (рис. 2.2.1.) [73].

  Технологический фактор

  МАКРОСРЕДА

  Социальный фактор

  МИКРОСРЕДА

   

  Поставщики

  Конкуренты

  
  
  
  

  	ОРГАНИЗАЦИЯ
  Ресурсы				Структура
  		Менеджмент
  Культура				Персонал

  Факторы внутренней среды

  Контактные аудитории

  Потребители

  Посредники

  
  

  Экономический фактор

  Природный фактор

  Политический фактор

  Рис.2.1.4. Системная карта «организация - внешняя среда»

  Анализируя макросреду, следует выделить несколько важных особенностей для туристской индустрии:

  Социальные факторы тесно связаны с экономическими, что особенно явно прослеживается в туризме. В настоящее время туризм развивается быстрыми темпами, опережая другие отрасли экономики. Путешествовать -это хобби для многих людей. При этом дифференциация туров позволяет удовлетворять потребителей с разным уровнем доходов.

  Природный фактор выступает в роли движущей силы. Загрязнение окружающей среды заставляет искать места с более благоприятной экологией; люди стремятся во время отпуска укрепить свое здоровье. Другая причина - это климатические условия. Желающие продлить для себя лето едут отдохнуть на курортах мира с мягким климатом (Багамские острова, Испания и т.д.).

  Политическая и, как следствие, экономическая обстановка, (проведение различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т.д.) особенно если они оказывают решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов. Например, нестабильная обстановка в Америке, в связи с последними событиями, сократили приток иностранных туристов в страну.

  Активно развиваются и новые технологии в туризме. Во всем мире используется сеть Интернет, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партнерами и агентствами, делает намного проще и удобнее работу не только с клиентами, но и между туристскими фирмами.

  Оценивая микросреду, можно выделить следующие составляющие, для фирмы: поставщики - авиакомпании «Аэрофлот», KLM, «Lufthansa», «Finnier» как основные перевозчики туристов фирмы; принимающая сторона - известные гостиничные сети: «SHERATON», «Forte», «Renaissance», «Robinson club» и т. д.; конкуренты фирмы; контактные аудитории -страховая компания, банковское обслуживание, рекламное агентство; посредники - большое количество мелких агентств, работающих за комиссионное вознаграждение; потребители фирмы - лица с высоким и средним уровнем доходов.

  Внутрифирменная среда туристской фирмы, включает такие характеристики, как: структура управления; менеджмент - принятие главных решений руководителем фирмы с учетом предложений подчиненных, (руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал, что он является частицей фирмы); состав персонала; ресурсы фирмы.

  В начале факторного анализа рассмотрим макроэкономические факторы влияющие на конкурентоспособность туристской услуге (туристского продукта) на рынке (и соответственно туристкой фирмы).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Экономическая политика РФ (инвестиционный климат в стране)		Макроэкономические факторы конкурентоспособности		Уровень развития информационных технологий (в, частности, бронирование через сеть ИНТЕРНЕТ)
  Состояние нормативно-правовой базы для организаций сферы туризма				Стоимость ресурсов (рабочая сила, перевозки. размещение и т.д.)
  Внешнеэкономическая стратегия РФ (участие в международных выставках)				Географическое положение страны (экологическая безопасность)
  Состояние финансовой системы РФ (курс национальной валюты)				Производительность в отрасли (темпы роста туристской индустрии)
  Научно-технический потенциал.				Политическая ситуация в
  используемый в туристкой \ индустрии				У стране (стабильность и безопасность)

  Конкурентоспособность туристской услуги (туристского продукта)

  Рис. 2.2.2 Макроэкономические факторы конкурентоспособности

  туристской услуги.

  К внутренней среде туристкой фирмы относятся следующие
  составляющие. Во-первых, обеспечение качество туристского продукта
  (туристской услуги), которое влияет на производственные факторы
  (технологии       формирования тура, условия          размещения, условия

  транспортировки и т.д.), сбытовые факторы (условия продаж, составляющие туристского продукта, пункты продаж, помощь при выборе маршрута, квалифицированный персонал, скидки и т.д.). Во-вторых, обеспечение необходимого уровня цены туристского продукта (туристской услуги) туристская фирма воздействует также на сбытовые и производственные факторы (с точки зрения выбора оптимальных по цене транспортных средств, средств размещения, экскурсионных услуг).

  Исходя из вышесказанного,            можно        сказать, что           на

  конкурентоспособность туристкой фирмы влияют:

  •   стоимость туристского продукта (максимальная цена которую потребитель готов заплатить);

  •   потребительская ценность (качество обслуживания, количество предложенных компонентов в туре).

  У каждого конкурентоспособного товара (туристской услуги) цена
  реализации ниже потребительской ценности, т.к. для потребителя
  неоплаченная часть потребительской ценности равна дополнительной
  выгоде, а для фирмы это «запас конкурентоспособности» его продукта
  (услуги). При этом потребитель заинтересован, чтобы неоплаченная им
  доля была          как можно больше. Отношение поставщиков к этому

  двойственное: с одной стороны, он выигрывает от объемов (т.к. по цене ниже чем у конкурентов, он может продать большие объемы товара или услуги), с другой стороны поднимая цену, он начинает снижать запас конкурентоспособности, но непосредственно увеличивает свою прибыль. Что предпочесть поставщик}': завесить от конкурентной ситуации на рынке или заботиться о постоянной прибыли.

  74

  Способы повышения конкурентоспособности туристкой фирмы
  бывают:        ценовые и неценовые. Первый состоит в том, что

  конкурирующие фирмы стараются привлечь потребителя с помощью
  установления более низких, чем у конкурентов, цен. При ценовой
  конкуренции фирмы стараются опередить друг друга в снижении
  издержек, тем самым стараются             увеличить свою прибыль. Для

  достижение той же цели используется и неценовая конкуренция, но в этом случаи фирмы соревнуются в повышении потребительской ценности товара или услуги. Это можно достичь многими способами: повышение качества товара или услуги, лучшим приспособлением к нуждам потребителя, создание принципиально нового вида продукции, улучшением сервиса, активизацией рекламной и т.д.

  Основное отличие ценности улучшенной туристской услуги для частных потребителей по сравнению с остальными предлагаемыми на рынке состоит в том, что она будет дополнена, например, экскурсиями которых нет в стандартных программах, наличием руководителя группы на протяжении всего маршрута, предоставлением к путевке путеводителя по стране, улучшенным обслуживанием в пункте продаж т.д. «Прибыль», которую человек получает в этом случаи, подсчитать сложно.

  Многочисленные маркетинговые исследования показали, что, делая покупку, большинство покупателей ориентируется на сочетание критериев «цена/качество». Понимание, что такое «хорошее качество» у разных людей сильно отличается: для одних - это надежность фирмы (некоторые туристы, покупают путевки только у фирм-операторов, считая это более надежным), для других комплекс услуг входящих в туристский пакет, для третьих - обслуживание и т. п. Но алгоритм выбора большинстве случаев одинаков, т.к. покупатель взвешивает, «удовлетворяет ли его качество» предлагаемого ему товара за данную цену.

  Таким образом, конкурентоспособность товара оценивается выше тогда, когда доля неоплаченной полезности для потребителя больше.

  75 Поэтому каждый производитель стремится выпустить товар (услугу), имеющий наибольшую ценность для потребителя. Ведь именно величина потребительской ценности определяет суммарные размеры получаемой им прибыли и запаса конкурентоспособности.

  Выпустить продукцию с высокой потребительской ценностью, однако, не легко. Эта продукция должна быть недорогой, высококачественной, отличающейся новизной и одновременно иметь отработанную конструкцию, быть выгодной для фирмы и пр. Описать такую продукцию легко, а вот практически изготовить почти невозможно. Поэтому используют принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик услуги (продукта) в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Например, недорогой туристский маршрут обычно уступает по качеству дорогому.

  В реальной жизни достичь наивысших показателей по всему спектру свойств не представляется возможным. Многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре (услуге). Успех фирмы на рынке, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также от определения того, на какие расходы может пойти фирма.

  Действие принципа компенсации распространяется только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Многие характеристики фирм (размер, степень специализации, организационная структура и др.) во многом диктуются особенностями тех товаров (услуг), которые они производят, и соответственно запросами тех слоев потребителей, на которые они ориентированы. Ведь потребители предъявляют столь несхожие требования, что создавать товары для них надо с использованием всех требований, что не всегда возможно. Действуя на рынке, компания все время вынуждена выбирать, продукцию (услуги) с какими характеристиками она желает производить (предоставлять), поэтому непрерывно формирует

  76 собственный облик, следить за тем, чтобы он был оптимальным для того бизнеса, которым занимается (подходил для ее потребительских групп).

  Применительно к фирмам принцип компенсации состоит в том, что развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за повышение эффективности своей деятельности в одной области расплачивается снижением ее в другой. Иными словами, приспособление фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или за счет уменьшения возможности добиваться успеха на них.

  Прямым следствием действия принципа компенсации является мно­жественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе. Как не существует товара, идеального для всех потребителей, так не существует и фирмы, идеальной для всех рыночных ниш.

  Особенности оценки конкурентоспособности туристских услуг (туристских предприятий):

  1. Оценка туристских услуг, связана с оценкой качества предприятий сферы услуг (гостиниц, ресторанов и т.д.);

  2.   Нематериальность услуги, т.к. турист оценивает услугу на месте ее выполнения и качество услуги должно учитывать требования клиента;

  3.   Временная характеристика, которая включает сроки предоставления туристских услуг, время обслуживания (своевременное прибытие транспорта и размещения в гостиницах, сроки выполнения заказов, продолжительности экскурсий и т.п.);

  4.   Туристские                                                              услуги, подлежат обязательной       сертификации, определяющие требования к безопасности маршрутов, стандарт средствам размещения - временного пребывания туристов, питания и т.д.)

  
  

  5. Субъективность оценки результата услуги (клиент часто передает свое

  мнение другим, поэтому суммирование субъективных суждений дает

  оценку имиджу туристкой фирмы и конкурентоспособности ее услуг).

  Исходя из особенностей оценки, можно говорить о том, что

  предприятия туристской индустрии ориентируется на следующие

  характеристики конкурентоспособности:

  •   Покупательная лояльность;

  •   Отношения с поставщиками туристских услуг;

  •   Расположение фирмы;

  •   Информационные системы управления и распределения;

  •   Снижение издержек.

  По результатам анализа литературы и стандартов, можно выделить следующую номенклатуру оценки конкурентоспособности туристских услуг [54,73]:

  1. Показатель результата исполнения туристкой услуги. Для оценки туристских услуг недостаточно, только мнения туристов, необходимо участие экспертов и применения специальных стандартов обращается внимание не только на величину потребительского эффекта туристской услуги, но и стабильность уровня качества.

  2.   Показатель процесса (культуры) обслуживания.     Определяется материально-технической базой туристкой фирмой набором туристских услуг (туристских продуктов) оказываемых фирмой.

  3.   Критерий культуры обслуживания, которая определяется умением персонала в наибольшей степени учесть индивидуальные запросы потребителя (в силу специфики туризма, менеджер должен обладать целым комплексом знаний: географические, этнографические и т.п.)

  4.   Критерий доступности услуги. В состав этого критерия включаются затраты денежных средств и затраты времени. Оценка затрат времени при обслуживании неоднозначна, например, большие затраты времени на ожидание приема (ответа на телефонный звонок) оцениваются потребителем отрицательно, а продолжительные затраты на консультации с менеджером - оцениваются положительно. Для учета всех критериев конкурентоспособности туристская фирма использует стратегическое планирование и управление. Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, туристская фирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом учитывается:

  1. Место отрасли в системе народного хозяйства;

  2.   Конкурентная среда в самой отрасли.

  Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них - концепция национального ромба М. Портера. Автор этой концепции водит четыре основополагающих понятий, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

  Стратегия организаций, их структура и соперничество

  Параметры факторов (ресурсов)

  Параметры спроса

  Родственные и

  поддерживающие

  отрасли

  Рисунок 2.2.1. Детерминанты конкурентного преимущества.

  Рассмотрим содержание каждого из блоков.

  1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее

  79 базирования. Факторами могут являться: рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации. Важен не только запас факторов, на данный момент, но и скорость с которыми они создаются, совершенствуются и приспосабливаются к нуждам отраслей.

  2.  Стратегия фирм; их структура и соперничество, определяющие силу
  конкуренции.

  3.   Параметры спроса - показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения инноваций, вводимых фирмами. Он характеризуется тремя важными чертами: структурой внутреннего спроса, объемом и характером внутреннего спроса, и механизмами, с помощью которых предпочтения на внутреннем рынке передаются на зарубежные рынки. Для конкурентного преимущества важна не количественная , качественная сторона спроса на внутреннем рынке.

  4.   Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и/или поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере туристского бизнеса. Наличие в отрасли конкурентоспособных отраслей-поставщиков создает целый ряд преимуществ: быстрый доступ к ресурсам, создание новых серий продуктов или услуг, обмен информацией и техническое взаимодействие. К поддерживающим туризм отраслям, можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, обору­дование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения,

  
  

  80 медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими.

  Основная идея концепции национального ромба - конкурентное преимущество отрасли в рамках государства - определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга. Преимущество в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

  Необходимо отметить, что преимущество в одном детерминанте не является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли, т.к. оно может быть легко устранено фирмами более крупными, с глобальными стратегиями. Поэтому именно взаимодействие во всех детерминантах обеспечивает самоусиливающиеся выигрышные моменты, которые конкурентам очень трудно уничтожить или скопировать.

  Детерминанты создают внутреннюю среду в отрасли. Можно выделить следующие события, влияющие на конкурентоспособность организации (отрасли в целом):

  •   инновационные изменения;

  •   крупные технологические сдвиги;

  •   резкие изменения цен на ресурсы;

  •   изменения ситуации на мировых рынках или в курсах национальных валют;

  •   всплески спроса;

  •   политические решения и обстановка в стране;

  •   форс-мажорные обстоятельства и т.д.

  Описание факторов, от которых зависит конкурентоспособность, также оказывают влияния два фактора: случайные события и действия правительства [54]. Данная взаимосвязь отражается в модели М. Портер на рисунке 2.2.2.

  
  

  Случай

  
  

  А ▼

  
  

  Параметры факторов

  J

  Стратегии организаций, их структура и соперничество

  %—*~

  Родственные и поддерживающие отрасли

  Параметры спроса

  Рис. 2.2.2. Общая система детерминантов конкурентного преимущества

  Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

  Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько орга­низаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной

  82 продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.

  Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться
  только на прочных конкурентных преимуществах ее отдельных отраслевых
  кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации-
  прародительницы            кластера            способствует            укреплению
  конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых
  организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои
  конкурентные преимущества.

  При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.

  При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются следующие:

  •   емкость рынка, т. е. количество продукции, которое может быть
  реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках
  и т. д.);

  •   виды конкуренции (локальная, региональная, национальная,
  глобальная);

  •   темп прироста емкости рынка (в процентах) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);

  •   количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

  •   вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);

  •   величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;

  •   темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

  •   степень продуктовой дифференциации в отрасли;

  •   величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);

  •   отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;

  •   отраслевая капиталоемкость; .

  •   среднеотраслевая прибыльность.

  Например, туристская отрасль в Российской Федерации харак­теризуется быстрыми темпами роста, наличием всех видов конкуренции, высокой продуктовой дифференциацией (разновидностями туров) и т.д.

  Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние, однако, они, даже будучи проанализированными в ретроспективе, часто не позволяют объяснить происходящие изменения и не всегда являются эффективным инструментом отраслевого прогнозирования в условиях нестабильности окружающей среды.

  Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - ис­следование их влиянии на изменения в отрасли. К движущим силам можно отнесены:

  •   изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;

  •   изменения параметров сегментов потребителей;

  •   продуктовые инновации (например, запуск новых туров);

  •   технологические изменения;

  •   маркетинговые инновации;

  •   вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

  •   распространение ноу-хау;

  •   усиление глобализации отрасли;

  изменения в удельных затратах и эффективности;

  изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты; изменения в государственном регулировании; изменения общественного мнения, стиля жизни;

  снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли (их число обычно равно 3-4) называются доминантными.

  
  

  2.3. Ключевые                      факторы                      обеспечения

  конкурентоспособности деятельности туристской фирмы

  
  

  При рассмотрении среды, в которой действует туристская фирма, особая роль отводится анализу ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности организации. Конкуренция зависит от количества продавцов, находящихся на стороне рыночного предложения. Действительно, основным теоретическим выводом, касающимся функционирования рынков, является вывод о том, что силы конкуренции увеличиваются прямо пропорционально количеству фирм. Но этот вывод является одним из многих. Анализ структуры рынка и сил конкуренции не сводится лишь к подсчету количества продавцов на стороне рыночного спроса. Хотя на каждом рынке характер конкуренции по-своему уникален, ее проявления на всех рынках имеют много общего, что при изучении сущности и интенсивности конкуренции позволяет использовать единое аналитическое пространство. Согласно М. Портеру, конкуренция на рынке (также и в основе выбора стратегии туристской фирмы) - результирующая пяти сил конкуренции: конкурентная сила потребителей, конкурентная сила поставщиков, конкуренция со стороны товаров заменителей, конкуренция между отраслевыми организациями, конкуренция со стороны организаций из других отраслей (рис. 2.3.1.) [54].

  Конкуренция со

  стороны товаров

  заменителей

  Т

  Конкурентная

  сила поставщиков

  Конкуренция между

  отраслевыми

  организациями

  I

  Конкурентная

  сила потоебителей

  Конкуренция со

  стороны организаций

  из других отраслей

  Рис.2.3.1. Модель пяти сил конкуренции.

  Наиболее интенсивная конкуренция в туристской индустрии прослеживается между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли, поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

  В некоторых случаях туристская продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими туристскими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", т.е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой, со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны).

  Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов связана с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. "Высоту" входного барьера могут определять следующие параметры: производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения; существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания; жесткость государственного регулирования. "Высота" входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие "высоту" входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

  Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

  - баланс спроса-предложения;

  - доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;

  - степень специализированное™ закупаемых объектов;

  - возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

  - заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

  - наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

  Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

  Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

  В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

  В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

  Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее

  К8 высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

  Рассмотрим факторы конкурентоспособности туристской фирмы (туристских услуг). К этим факторам относятся: производственные, рыночные, сбытовые, сервисные. Рисунок 2.3.2. демонстрирует их схематично.

  конкурентоспособность экономики России

  Конкурентоспособноеть туристской отрасли.

  Производственные факторы

  Сервисные факторы

  Внешний рынок

  
  

  
  

  Конкурентоспособность туристкой фирмы

  КТУ

  Внутрифирменные факторы

  Сбытовые факторы

  КТУ

  I

  КТУ

  t

  Внерыночные факторы

  КТУ - конкурентоспособность туристской услуги (туристского продукта);

  " - макроэкономические факторы;

      ► - микроэкономические факторы.

  Рисунок 2.3.2. Факторы конкурентоспособности туристских услуг (туристского продукта) в системе рыночной экономики 1. Производственный фактор оценивается по трем показателям: оборудование, сырьевые ресурсы, инженерно-технические знания и опыт персонала. За прошедшее десятилетие уровень управления туристскими фирмами значительно вырос, а система оценочных показателей существенно усовершенствовалась. Во многих странах в том числе и в России, используется система показателей оценки организации
  любой сферы деятельности (и услуг, в том числе и в туризме), именуемая
  «критерии премии по качеству». Это модель позволяет оценить
  деятельность       организации по   повышению         качества и

  конкурентоспособности товаров и услуг. Основные принципы такой модели это:

  - Ориентация на потребителя (туриста);

  - Установление                           партнерских   отношений с поставщиками и потребителями;

  - Нацеленность на постоянное совершенствование;

  - Системное управление процессами;

  - Взаимодействие с обществом;

  - Ориентация на результаты.

  Модель включает две группы критериев: как организация добивается результатов в области конкурентоспособности, что делает для этого; что то достигнуто (результаты). Рассмотрим факторы, которые помогают организации быть конкурентоспособной.

  А. Роль руководства в организации работы. Оценка этого критерия
  помогает определить на сколько администрация может организовать
  работу коллектива. Высшее руководство, определяя                   стратегию

  деятельности предприятия, определяет направление работ по достижению
  конкурентоспособности (в формировании туристского               продукта,

  обслуживания, формирования имиджа). Обычно предприятия которые стремятся к достижению конкурентоспособности разрабатывают документ - «политика фирмы в области качества». Политика может быть сформулирована в виде принципа деятельности предприятия - занимать лидирующее положение на рынке, или как долгосрочная цель -расширить к 2003 году, за счет повышения качества обслуживания (в офисе и на маршруте), объем реализации туристских путевок не менее чем в 3 раза. Для достижения намеченных принципов, руководитель должен донести их до персонала в максимально доступной форме. Оценка организации по рассматриваемому фактору предусматривает анализ участия руководства в работе с поставщиками, потребителями и другими организациями.

  Б. Следующий фактор - использование потенциала работников также посвящен роли человеческого фактора в формировании конкурентоспособности туристского продукта и формировании имиджа фирмы. Оценка этого фактора показывает, как организация использует и развивает потенциал своих работников, совершенствуя управление персоналом. В фирме должен быть создан климат, чтобы конкурентоспособность туристского продукта и услуги стала не только формальной целью деятельности, но и заинтересовывала персонал, главной ценностью для каждого работника. Средством реализации этого, должен быть эффективный мотивационный механизм обеспечения качества работы: набор средств экономического и морального стимулирования.

  В. Планирование в области конкурентоспособности. На предприятии составляются планы и программы в области качества, они разрабатываются по разные направлениям деятельности (туристским продуктам), которые составляются в результате анализа рынков сбыта и состояния дел в фирме. В таких программах предусматриваются показатели конкурентоспособности, объемы продаж с соответствующими показателями конкурентов. Они отвечают на вопросы: какие направления развивать? Как наилучшим образом организовать туристский продукт (маршрут)? Оптимальный ответ на эти вопросы позволяет спланировать рентабельное производство конкурентоспособного туристского продукта (услуги).

  Г. Управление процессами выполнения работ, позволяет определить как организация проводит, анализирует и улучшает свои процессы. Для предприятий туристской индустрии, которые работают в условиях жесткой конкуренции, этот фактор обеспечивает условия выживания:

  
  

  лучшее, чем у конкурентов, качество туристских продуктов и услуг при меньших затратах; гибкие технологии, позволяющие модифицировать и варьировать организации туристских маршрутов; оперативный резерв; увеличение объема оказания услуг: стабильность качества туристского продукта за счет систематизированного контроля параметров технологического процесса и показателей качества продукции.

  Д. Рациональное использование ресурсов предусматривает управление финансовыми ресурсами, закупками, интеллектуальной собственностью, информационными ресурсами, зданием и т.п.

  2. Рыночные факторы туристской индустрии дают ответ на следующий вопрос: как рынок примет конкретный туристский продукт? Частичный ответ на этот вопрос определяется на стадии проектирования нового турпродукта. Необходимость в развернутой характеристике рыночных возможностей возникает при освоении нового маршрута (туристкой услуги, продукта), и предназначается для конкретного рынка и при поиске новых рынков сбыта. К рыночным факторам можно отнести:

  - Тип рынка в зависимости от остроты конкуренции на рынке. Острота возрастает на рынке при отсутствии лидеров и аутсайдеров и при наличии конкурентов, владеющих примерно равными долями. И наоборот затухает при соотношении в долях более чем 2:1;

  - Вид активности конкурентов (ценовые войны, рекламные атаки);

  - Емкость рынка;

  - Размер потенциального рынка;

  - Рыночная новизна;

  - Частота продаж;

  - Стабильность и перспективность рынка;

  - Подготовленность рынка;

  - Патентно-правовые показатели.

  3. Сбытовые и сервисные факторы действуют на различных этапах товародвижения. Их действия необходимо учитывать туроператорам и турагентам при предложении туристского продукта.

  Если туроператор или крупный турагент сумел сформировать удачный туристский продукт, а менеджеры не смогли обеспечить эффективный сбыт (установка завышенных наценок, плохая дилерская сеть), то фирму ждет неудача. Сбытовые факторы непосредственно влияют на конкурентоспособность. Выделяются следующие сбытовые факторы:

  - Увязка нового туристского продукта (услуги) с ассортиментом туристской фирмы;

  - Создание разветвленной агентской сети - для туроператоров и крупных туристских агентств; поиск надежных туроператоров (с выгодными условиями сотрудничества) - для туристских агентств;

  - Рекламное обеспечение.

  Этот перечень необходимо дополнить рядом дополнительных факторов, которые влияют на конкурентоспособность туристкой компании: форма расчета с поставщиками (наличная, безналичная); удобное расположение офиса, а также его оформление и техническое оснащение; надежный имидж и т.д.

  Сервисные факторы действуют на стадии обращения и учитываются в деятельности туристских фирм операторов и агентов. К ним можно отнести: сервис (обслуживание персонала, уютный офис и т.д.) при продаже тура и сервис при совершении туристкой поездки. Сервисные факторы, влияющие на совершение покупки:

  - Условия приобретения (форма оплаты; скидки; существенно влияет рассрочка платежей);

  - Демонстрационный материал (красочные каталоги, карты, буклеты, демонстрация видеокассет);

  - Подбор тура, исходя из индивидуальных особенностей

  Сервисные факторы при совершении поездки:

  -   Обслуживание на маршруте (встреча, проводы, сопровождение руководителя на маршруте)

  -   Вид транспорта, а также удобное время отправки, стыковки транспорта и т.п.;

  -   Условия размещения;

  -   Сроки поездки;

  -   Экскурсионная программа т.п.

  Сбытовые и сервисные факторы тесно корреспондируют между собой, и преследуют одни и те же цели: обеспечение надлежащего качества туристского продукта (услуги), доступность для потребителя по цене и другим параметрам, обеспечение рационального ассортимента, соответствие спросу различных категорий потребителей. Сбытовые и сервисные факторы влияют на конкурентоспособность туристкой фирмы через качество. В таблице 2.3.1. рассмотрим влияние сбытовых и сервисных факторов на конкурентоспособность туристских продуктов и услуг.

  
  
  
  

  №	Факторы		Объекты влияния
  	Сбытовые	Сервисные
  1.	- Рекламное обеспечение	- Демонстрационный
  	- Удобное расположение офиса	материал:	Со
  	(оформление и оснащение	- Подбор тура, исходя из	£>
  	офиса)	индивидуальных	С
  	особенностей:		г~
  	- Обслуживание на маршруте		5 о
  	- Вид транспорта, а также		'd '^
  	удооные слоты. стыковки рейсов и т.п.:		о ---, s ■-> а. ^
  	- Условия размещения:		с
  	- Сроки поездки:		ь
  	- Экскурсионная программа
  	т.п.		Ъ£

  94

  
  

  Условия оплаты:
  Создание агентской сети дтя
  туроператоров и крупных
  туристских агентств: поиск
  надежных туроператоров (с
  выгодными           условиями

  сотрудничества)    -       для

  туристских агентств: Удобное расположение офиса (оформление и оснащение офиса)

  Увязка нового туристского
  продукта           (услуги) с

  ассортиментом    туристской

  фирмы:

  
  

  -   Условия приобретения (форма оплаты; скидки; существенно влияет рассрочка платежей):

  -   Демонстрационный материал (красочные каталоги, карты, буклеты.  демонстрация видеокассет):

  -   Подбор тура, исходя из индивидуальных особенностей

  ?>-.

  >^

  Конкурентное преимущество обычно достигается за счет успешно выбранной конкурентной стратегии. Рассмотренные в этом параграфе факторы являются ключевыми для достижения конкурентоспособного положения туристкой фирмой и укрепление своих позиций на рынке и учитываются при разработке стратегии.

  95

  Глава 3. Стратегические ориентиры                         развития

  туристской       фирмы, специализирующейся                           на

  культурном туризме.

  3.1. Базовые стратегии поведения туристкой фирмы в условиях конкуренции.

  В стратегическом управлении применяется достаточно большое количество стратегий, что затрудняет их систематизацию. Наиболее существенные классификационные признаки это - уровень принятия решения. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ, стадии жизненного цикла, относительная сила отраслевой позиции и т.д. Стратегия предприятия - это интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за офаниченный объем спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка.

  Рассмотрим основные виды стратегий конкуренции, разработанные М. Портером, а затем проанализируем использование каждого базового подхода к конкуренции для создания и поддержания конкурентного преимущества. Стратегия конкуренции представляет собой план действий фирмы, направленной на достижение успеха в конкурентной борьбе на данном рынке. Стратегия конкуренции фирмы касается ее планов, которые непрерывно адаптируются в ответ на изменение рыночных и конкурентных условий, содержит мероприятия, предусматривающие реализацию наступательных или оборонительных мер в целях преодоления пяти сил конкуренции (рисунок 2.3.1.).

  Существуют два основных момента, по которым определяют степень разработанности стратегии конкуренции:

  1. Дает ли стратегия фирме конкурентное преимущество и позволяет ли занять выгодную в долгосрочной перспективе позицию на рынке;

  2.   Позволяет ли она фирме получать высокую прибыль.

  
  

  96

  Фирмами разрабатывается множество разнообразных подходов к конкуренции, которые должны приносить положительные результаты. Портером был предложен набор типовых стратегий, в основе которого лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его фирма должна выбрать свою стратегию фирме необходимо решить какой тип конкурентного преимущества она хочет получить ив какой сфере это возможно [101].

  Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по
  этой модели - это конкурентное преимущество, которое делится на два
  типа: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая
  составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на
  которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли.                    Вид

  конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединил в понятии типовых стратегий, которые представлены на схеме 3.1.1.

  	Широкая
  S
  S
  фера уренц	цель Узкая
  и *
  X
  о	цель

  
  

  Лидерство за счет экономии издержек	Диф ференциация
  Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация

  Меньшие издержки                                                Дифференциация

  Конкурентное преимущество Схема 3.1.1. Типовые стратегии конкуренции.

  Если рассмотреть базу, используемую фирмами для разработки

  различных стратегий, то можно сказать, что фундаментальных различий не

  много. Обобщая, можно выделить три родственных подхода к конкуренции

  на рынке:

  1.  Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками
  (стратегия лидерства по низким издержкам).

  2.  Стремление тем или иным образом придать своей продукции
  отличительные от изделий конкурентов черты (стратегия дифференциации).

  97

  3. Концентрация усилий на узкой части рынка, а не работа на всем рынке (стратегия фокусирования).

  Базовые стратегии конкуренции обладают следующими особенностями [73]. связанными с двумя показателями экономической деятельности фирмы, т.к. эффектом масштаба и эффектом освоения. Эффект масштаба отражает зависимость удельной себестоимости произведенной продукции (издержек на единицу) от объема выпуска. До определенного значения величины объема выпуска она убывает, затем возрастает, т.е. имеет минимум, такая зависимость называется эффектом масштаба, (рисунок 3.1.1.)

  и

  X D.

  с, о

  Объем производства услуг

  X

  Рисунок 3.1.1 .Производственный эффект масштаба.

  Кроме того, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема производственной продукции в зависимости от уровня ее освоения производителем - это так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, насколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции (рис. 3.1.2) до достижения конечной величины, после которого наступает определенный пе­риод стабилизации этой характеристики.

  98

  У

  Г

  
  

  5

  с. н

  го

  X

  32 Кумулятивный

  объем производства

  УСЛУГ

  Рисунок 3.1.2. Производственный эффект освоения

  Данный эффект возникает вследствие обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов.

  Аналогичные эффекты наблюдаются и в сфере маркетинга. Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт товара от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем начинает возрастать. Такой вид функции определяется фактором так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффект}' освоения.

  В сфере туристских услуг производственный эффект масштаба имеет место в случаи увеличения спроса на определенные туры и при необходимости поиска новых партнеров либо приобретения в собственность каких-либо дополнительных ресурсов (гостиниц, транспортных средств, фирм по производству продуктов питания и т. д.). Эффект

  99

  производственного освоения для турфирмы проявляется при введении новых туров и переходе, например, от единичных продаж к групповому обслуживанию.

  Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт (как функция объема реализованной продукции) определяются посредством суммирования соответствующих статей затрат (рис. 4.1.3) [73].

  :3

  У

  §

  5 _

  °- 2 я о

  
  

  -О

  > 

  Кумулятивный объем реализованной услуги (продукции)

  У

  Рисунок 3.1.3. Зависимость удельной себестоимости реализованной продукции от объема продаж

  Наряду с этим необходимо учитывать тот факт, что каждый рынок товара ли услуги (тура) с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том. что существуют товары или услуги, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов или, наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. В теории стратегического управления функция зависимости совокупных удельных

  100

  затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента (имеющие сходный вид) называются соответственно стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков (рис. 3.1.5.). С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой - они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также ввиду их исключительной важности для теории и практики стратегического управления данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, как правило, принимаются во внимание при выборе стратегии фирмы. У

  Цена услуги (продукции) в сегменте

  
  

  >

  О

  О

  I— о

  s

  D >-

  Н

  СЗ

  X

  1)

  
  

  и

  о

  2

  и:

  Краевые эффекты

  + X

  Рисунок 3.1.4. Зависимость емкости сегмента от цены товара в сегменте

  У

  S С.

  и с с ■-

  Г

  Объем производства' Емкость ниши

  ^ х

  Рисунок 3.1.5. Стратегическая кривая.

  101

  Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на стратегической кривой 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

  Стратегия фокусирования связана с работой в такой «рабочей точке» на стратегической кривой 2-го порядка, где:

  •  не работают другие отраслевые организации или их число мало;

  •  емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

  Стратегия дифференциации ориентирована на выбор таких «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

  Рассмотрим преимущества и недостатки каждой стратегий.

  1. Стратегия минимизации издержек.

  Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой хороший способ конкурировать на рынках, большая часть покупателей которого чувствительна к ценам. Цель состоит в том, чтобы непрерывно поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и использовать его для установления более низких, чем у конкурентов цен.

  Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

  •   отрасль производит достаточно стандартизированный товар, и возможности дифференциации ограничены;

  •   спрос эластичен по цене;

  •   вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

  Преимущества стратегии минимизации издержек отчетливо проявляются в модели пяти сил конкуренции Портера. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую

  102 рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

  В отношении поставщиков, в рамках модели ничего конкретного сказать нельзя, поскольку в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может сильно зависеть от последних, так как они осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые у других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

  По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

  По отношению к товарам-заменителям статус туристской фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой товаров данной фирмы.

  Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию обслуживания или замену определенных услуг, в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

  Когда на рынке многие клиенты чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть на туристском рынке производителем (туроператором) с низкими полными издержками, является сильным конкурентным подходом. Цель

  103 состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании ею как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи услуг по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увели­чить за счет этого свой объем продаж услуг. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки на туристский продукт относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии туристской фирмы. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания таких дешевых услуг, которые вызовут недоверие клиентов (и неудовлетворение от их оказания).

  Туристские фирмы с низкими издержками достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех основных составляющих туристского продукта, а также снижают собственную наценку до уровня средней рентабельности организации. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Руководители, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную статью и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками снижая их год за годом.

  Но туристская фирма должна быть готова, что конкуренты могут скопировать методы понижения издержек, что требует от фирмы дополнительных мер по удержанию своего конкурентного преимущества. Рассмотрим преимущества такой стратегии:

  Туристская фирма с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования более низких цен для увеличения объема услуг и завоевание доли рынка у конкурента. Это преимущество также приносит прибыли выше средних на рынке услуг (за счет более высокой нормы

  104 прибыли или большего объема продаж). Низкие издержки - хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

  Противостоя силе клиентов, учреждение с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные клиенты редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам образовательного учреждения.

  С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является барьером для вхождения на рынок новых туристских фирм.

  В конкуренции схожего характера лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен - хорошая защита против организаций, пытающихся внедрить на рынок аналогичные услуги. Низкие издержки позволяют учреждениям не только устанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция станет основной силой на рынке, менее успешные организации будут задавлены более сильными. Образовательные учреждения с низкими издержками имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.

  Конкурентная стратегия лидерства по издержкам - особенно сильна в следующих случаях:

  1. Ценовая конкуренция среди туристских фирм особенно сильна.

  2.  Характеристики туристского продукта отвечают требованиям
  широкого круга потребителей (такие условия разрешают клиентам
  принимать решение о получении услуги, исходя только лишь из самых
  хороших цен).

  3.  Большинство клиентов покупают стандартизированные туристские
  продукты. В этом случае именно цена, а не особенности или качество

  туристского продукта, являются доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.

  4.  Затраты клиентов на переключение с одной фирмы на другую
  достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске услуг
  с более низкой ценой.

  5. Существует большое количество клиентов, имеющих серьезную силу
  для снижения цены.

  Как правило, большинство чувствительных к ценам клиентов останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случаев на рынке стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам - серьезное конкурентное преимущество,

  Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Конкурирующие'туристские фирмы могут найти простые и недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Организация, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредоточивается на этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо работать, - завоевание интересов клиентов за счет предложения дополнительных услуг, внедрение новых образовательных услуг, что позволяет клиенту по-другому использовать услугу, или даже снижение чувствительности клиента к цене. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что клиент может изменить свои предпочтения и потребовать услугу улучшенного качества, с новыми характеристиками.

  Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым клиенты придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного

  106 преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где туристская фирма достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему. 2. Стратегия дифференциации.

  Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

  На рис. 3.1.4. изображена зависимость между ценой товара в сегменте
  (ось X) и емкостью сегмента (ось У). Так называемая «потребительская
  ценность товара» определяется субъективно оцениваемым соотношением
  между степенью его важности для потребителя и ценой. Клиент совершает
  желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им
  потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.
  Предположим, что товар (туристская услуга) характеризуется рядом
  параметров, тогда его потребительская ценность может быть вычислена как
  сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Для параметров
  одно и того же туристского продукта различные потребители (с
  определенной        степенью субъективности)          расставят        весовые

  коэффициенты. Тогда, производя туры различных модификаций, туристская фирма увеличивает вероятность, того, что для большего круга потенциальных потребителей окажется достаточно привлекательной.

  Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

  Чем значительнее дифференцирована линия предоставления услуг организации, т. е. чем больше модификаций туров фирма производит, тем

  107 больший объем она может реализовать, но с другой стороны - тем выше удельная себестоимость ее туристского продукта. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа разнообразных туров (оказания услуг) не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

  Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, - высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

  Стратегии дифференциации становятся привлекательным кон­курентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться предложением стандартных туристских продуктов. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, необходимо изучать запросы и поведение клиентов, знать, чему клиенты отдают предпочтение, что они думают о ценности туристских услуг и за что готовы платить. После этого туристская фирма предлагает одну, а может быть, и несколько отличитель­ных характеристик услуги в соответствии с запросами клиентов, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество клиентов становится заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках услуги. Чем сильнее заинтересованность клиентов в разнообразных характеристиках предлагаемой услуги, тем сильнее конкурентное преимущество образовательного учреждения.

  Успешная дифференциация разрешает туристской фирме:

  • установить повышенную цену на услугу;

  108

  •   увеличить объем предоставляемых услуг (потому что большое
  количество клиентов привлекается за счет отличительных характеристик
  услуги);

  • завоевать лояльность клиентов к марке туристских фирм (потому что
  некоторые клиенты становятся очень привязанными к дополнительным
  характеристикам туристского продукта).

  Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновление и изменение туристского продукта. Дифференциация терпит неудачу в случае, если клиенты не видят никакой ценности в уникальности туристского продукта.

  Подходы туристской фирмы к дифференциации могут быть разнообразными: новые экскурсии, новые программы, индивидуальные программы, полномасштабный информационный сервис и т. д.

  Дифференциация - это не что-то искусственно созданное или придуманное в маркетинговой службе организации. Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых действиях по всей цепочке ценностей туристской фирмы. Наиболее общим моментом, когда существует возможность дифференциации, связана с материально-техническим обеспечением тех звеньев туристской фирмы, которые оказывают самое сильное влияние на конечные услуги туристской фирмы.

  Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют разные подходы к созданию покупательской ценности.

  Один из них состоит в создании таких особенностей туристкой фирмы, чтобы создать благоприятный имидж компании, и повысить интенсивность повторного обращения потребителей в фирму.

  Второй подход состоит в придании туристского продукта качеств, которые повышают степень удовлетворения потребителей. Покупатели редко платят за ценность, которую они не осознают, как бы действительно уникальна она ни была. Таким образом, повышенная цена - это то, что

  109 стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для клиента и за ценность, осознанную им (даже если в действи­тельности она не была увеличена).

  При определении фирмой подхода к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого туристского продукта в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить на туристском рынке с набором дополнительных характеристик и атрибутов, либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом услуг.

  Дифференциация создает для туристкой фирмы определенную защиту от стратегий соперников, так как у клиентов развивается лояльность по отношению к фирме, и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за предлагаемый турподукт.

  Успешная дифференциация:

  1) создает входные барьеры для новичков на рынке образовательных
  услуг, которые для них трудно преодолимы;

  2) сглаживает влияние силы клиентов, поскольку продукция
  альтернативных туристских фирм менее привлекательна для них.

  Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии конкурентным силам.

  Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется:

  •  на качестве образовательных услуг;

  •  на превосходном обслуживании клиентов.

  по

  Такие отличительные характеристики широко осознаются клиентами и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

  Однако нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество, если клиент видит мало ценности в уникальности предлагаемой услуги (так как стандартный туррпродукт отвечает его запросам). Тогда стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества. Быстрая имитация означает, что организация никогда не достигнет конку­рентного преимущества, так как всякий раз услуги конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям организации создать уникальные программы, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности туристкой фирмы создавать и защищать на длительное время уникальные характеристики своих услуг, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. 3. Стратегия фокусирования.

  Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:

  •   имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в потреблении туристского продукта данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических (индивидуальные туры, туры в труднодоступные пункты назначения);

  •   существование относительно небольшой группы клиентов с нестандартными потребностями, которые на рынке стандартных туристских услуг не удовлетворены в полной мере;

  •   ресурсы организации относительно не велики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

  •   При реализации такой стратегии существует так же ряд сложностей:

  •   исчезновение различий для потребителей параметрах услуг (туристского продукта) для целевого сегмента и общего рынка;

  •   Уменьшение стоимости стандартных туристских программ и вероятности переориентации целевого потребителя на более дешевый туристский продукт;

  •   Возрастание дифференциации среди фирм, действующих на рынке, а также повышенная вероятность переключения потребителя.

  Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию образовательной услуги или особых ее характеристик, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию клиентов целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если (1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, (2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования клиентов к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик турпродукта.

  Фокусирование дает хорошие результаты, когда:

  1) достаточно дорого и сложно туристским фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям клиентов специализированной ниши;

  112

  2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки
  специализироваться на данном сегменте;

  3) туристская фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать
  более широкую долю рынка образовательных услуг.

  Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям туристской фирмы на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения клиентов целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

  Также характерно использование следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке.

  1.  Виолентная («силовая») стратегия — стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, снижение цены продаж. Это достигается организацией за счет массового производства товаров среднего качества, вполне устраивающих массового покупателя. Такой стратегии придерживаются многие крупные компании. Товар производится ими в широком ассортименте, часто обновляется, что в сочетании с его средним качеством и доступностью по цене позволяет привлечь широкие слои покупателей.

  2. Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов. Они хорошо дополняют виолентов, так как вносят на рынок разнообразие, выискивают и активно формируют специфические потребности. Узкая специализация патиентов

  
  

  позволяет им обеспечить высокий научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала. Такой стратегии придерживаются менее крупные (по сравнению с виолентами), средние и мелкие фирмы.

  3. Коммутантная стратегия — стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объем)' кратковременных, часто меняющихся потребностей. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием и научно-техническими заделами, но имеют хороших специалистов,       что позволяет им быстро приспосабливаться к меняющимся потребностям рынка.

  4. Эксплерентная стратегия — стратегия, ориентирующая на нововведения и разработка новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения. Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи если предлагаемый товар не находит потребителя, высокие доходы в случае удачи.

  Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше соперников преодолевает силы конкуренции и выполняет работу по привлечению покупателей. Источники конкурентного преимущества многообразны: производство продукции высокого качества, предоставление лучших услуг, достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка новых услуг и т.п.

  114

  3.2. Характеристика туристского рынка Санкт-Петербурга.

  3.2.1. Перспективы развития Санкт-Петербурга как культурной столицы мира.

  Туризм, как вид деятельности, в настоящее время стал неотъемлемой
  частью жизнедеятельности современного общества, и превратился в одну
  из форм использования досуга, а так же средство экономических и
  политических контактов. Туристская индустрия, является источником
  приносящей высокий доход, поэтому является предметом тщательного
  планирования и управления. Основой туризма являются           туристские

  ресурсы и туристский продукт, квалифицированно разработанный на основе этих ресурсов. Планирование туризма генерирует в дестинации рабочие места, приток в регион денежной массы и инвестиционных средств, поступления в бюджет региона и государства за счет налогов.

  Активность этих процессов непосредственно зависит от правильной
  программы планирования туризма в дестинации. Туристские ресурсы
  дестинации - это            совокупность природно-климатические ресурсы,

  культурно-исторические ценности и наличие центров развлечения и досуга. Необходимо сказать, что отсутствие туристских ресурсов в основном определяет невозможность развития туризма.

  По данным Всемирной туристской организации, число туристов в мире ежегодно увеличивается на 4 %. В 2010 их число достигнет 1 млрд., а 2020- 1.6 млрд. Специалисты туризма прогнозируют 9-е место России в мире по туристскому обороту, который составит который составит 77,6 млн. человек, причем на долю въездного туризма придется 61 %, то есть въездной туризм превысит выездной в 1.5 раза. Соответственно доходы от въездного туризма (прогноз — 37 млрд. долл.) значительно превысят доходы от выездного. Положение, когда страна не тратит больше,

  чем получает от туризма, является показателем позитивного развития экономики.

  Следует остановиться и на чисто экономических аспектах въездного и внутреннего туризма. Экономические достоинства этих видов туризма раскрыты в документах Всемирной туристической организации (ВТО) и других организаций, и их можно обобщить следующим образом:

  •   передвижения людей с немиграционными целями представляют собой перемещение потребительских рынков различного значения и являются катализаторами национальной экономики;

  •   характеризуется притоком иностранной валюты в страну;

  •   предоставляет крупномасштабные возможности для занятости;

  •   способствует созданию новых рабочих мест для удовлетворения потреб­ностей туристов и обладает относительно низкими издержками, что помогает увеличивать их количество;

  •   методы производства услуг, которые необходимы для туристов, обычно являются простыми и основаны на местных материалах;

  •   использование объекты и инфраструктура в области транспорта, размещения и общественного питания, в которых учитываются местные культурные, политические и исторические традиции;

  •   способствует обеспечению и поддержанию туристической индустрии;

  •   содействует улучшению сбалансированности национальной экономики путем перераспределения национального дохода, обеспечивая притока иностранной валюты;

  •   способствует инвестиционной активности.

  Въездной и внутренний туризм в Санкт-Петербург требует поддержания и на данном этапе необходимо выделить причины негативно влияющие на него:

  •   отсутствие действенного контроля за притоком валюты, адекватным
  туристским прибытием (значительная часть валюты остается за рубежом
  на счетах оффшорных компаний, а обслуживание иностранных туристов

  116

  осуществляется за рублевые средства, что является собой мощный канал отмывки «грязных денег»).

  •   по структуре доходов от туризма значимая часть доходов дестинации образуется не за счет поступлений от туристской отрасли (т. е. платы за туристский ваучер), а от доходов за предоставление прямых услуг в дестинации (не включенных в состав ваучера, а приобретаемых туристом на месте) и продажи товаров. Данная сфера работает неэф­фективно.

  •   следует отметить возрастающую тенденцию проникновения иностранных туристских фирм на внутренний рынок туристских услуг. Не как исключение, а как правило, иностранные туроператоры осуществляют самостоятельно обслуживание своих туристов в России, не привлекая местных операторов приема. Они также создают туристские фирмы, существующие вне правового поля, без надлежащей регистрации, лицензии и даже расчетного счета. Учитывая факторы ухода от налогов, свободного расчета наличными за услуги, такие «фирмы» получают значимое преимущество в конкуренции на рынке операторов приема.

  •   утрачены методы продвижения национального туристского продукта. Не достаточное финансирование организации продвижения национального туристского продукта путем зарубежных представительств по туризму.

  •   загранпредставительства по туризму в силу отсутствия финансовых средств не способны осуществлять работу по продвижению туристского продукта России на местах, адекватную работе аналогичных представительств национальных администраций этих стран в России.

  Санкт-Петербург занимает ведущее место во внутреннем потоке в
  Россию. На диаграмме 3.2.1.1.           представлена динамика прибытия

  туристов в г. Санкт-Петербург (по данным Северо-западного пограничного округа). На этой диаграмме мы видим превалирующую

  117 тенденцию увеличения прибытия в Санкт-Петербург, что позволяет сделать вывод, что необходимо эту отрасль в городе будет расти.

  Диаграмма 3.2.1.1. Динамика прибытия туристов в г. Санкт-Петербург.

  			УЗЩ
  -°f3			'л
  	~щ ш щ ш		-Л* -■» TV
  У	-~*		'	/■"—	**

  т

  т.

  3500000 3000000-2500000 : 2000000 1500000 -1000000 500000 ;

  1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

  0 ^! "

  Однако, динамика роста, естественно, не отражает структурных
  особенностей отрасли. Прежде всего, принципиально изменилась структура
  туристского оборота. Так, доля въездного туризма заметно снизилась за 1992-
  1999 гг. с 70.2 % до 26.6 %. Правда, затем этот показатель несколько
  улучшился: в 1995 году - 41.2%, в 1996 году -33.4%. Тем не менее, в
  платежном балансе страны, в статье ^k'Typизм'^, отмечается отрицательное
  сальдо. Количественный рост               российского выездного туризма

  свидетельствует, что люди пережили последствия шокового перехода к рыночной экономике, стали возвращаться к нормальной жизни.

  Туризм стал отраслью, не мобилизующей валютные поступления в страну, а наоборот, каналом утечки валюты во внушительных размерах. Россия превратилась в одного из важнейших доноров мирового туризма. Такие затраты на туризм могут позволить себе страны с развитой и вполне здоровой экономикой, скажем, Германия, Япония. Пассивный туристический баланс свидетельствует, как правило, о высоком уровне развития

  национальной промышленности, положительном сальдо торгового баланса страны и высоком уровне доходов на душу населения.

  Причин отрицательного сальдо туризма в России достаточно много. Некоторые из них носят объективный характер: опасность поездки в страну, переживающую трудности и неудобства переходного периода и т.п. Поэтому необходимо проводить политик) привлечения туристских потоков в регион.

  Санкт-Петербург - приоритетный крупнейший туристский центр России. Две трети потока зарубежных туристов в Россию проходят через город на Неве. Туризм уже сформировался в агрегированную отрасль муниципальной экономики, входящую в состав приоритетных направлений развития города.

  Рассмотрим структуру въездного туризма Санкт-Петербурга на диаграмме 3.2.1.2.

  Диаграмма 3.2.1.2.

  Структура въездного потока по видам туризма

  Санкт-Петербурга в 2000 году.

  Структура въездного потока по видам туризма Санкт-Петербурга, 2000 год.

  Детский 10%

  
  

  Культурный

  34%

  
  

  Спортивный 13%

  Конгрессный

  7%

  Студенческий

  16%

  Деловой

  5%

  Научный 5%

  119

  Как видно из приведенных данных, наибольший процент от количества приезжающих составляют туристов именно по программам культурного туризма. Необходимо отметить, что этот поток делиться на 2 группы: первый - это 11 % приезжающих в период белых ночей по культурным программам и второй 23 % только по программам культурного туризма. Таким образом, необходимо отметить, что очень большое влияние оказывает фактор сезонности.

  Ожидается постепенное ежегодное увеличение количества туристов по культурным программам, прибывающих в Санкт-Петербург из дальнего зарубежья на 10-12%, из стран ближнего зарубежья - на 4-5%, из регионов Российской Федерации - на 6-8 %.

  Таким образом, необходимость развития туристического рынка и тщательное планирование и управление очевидны. Важно придать этому процессу разумное направление, помочь и поддержать государственной, законодательной и исполнительной властью на федеральном и региональном уровнях.

  На рубеже 300-летия Санкт-Петербурга туристской администрации города предстоит решить и затем вместе с туристской общественностью претворить в жизнь принятые решения на предстоящем периоде — как предоставить полноценные и доступные возможности гражданам отечества и гостям ознакомиться с национальным достоянием и культурными ценностями, сосредоточенными в Санкт-Петербурге и образующими его бесценные и многогранные туристские ресурсы. Туризм является важнейшим и перспективным направлением деятельности для реализации исторической миссии Санкт-Петербурга, как культурной и туристской столицы России.

  В Санкт-Петербурге сосредоточены туристских ресурсов, не имеющих аналогов в мире. Туристская деятельность, связанна с эксплуатацией этих ресурсов, которые создавала веками вся Россия, и исторически они

  120 сосредоточены в Санкт-Петербурге, куда по оценкам ВТО желает приехать с целями туризма свыше 30 млн. туристов со всех стран мира.

  О превращении Санкт-Петербурга в крупный туристский центр говориться уже давно. В настоящее время в городе действует более 100 объектов размещения туристов (около 27 000 мест). Средняя загрузка отелей составляет 50.5 % (в зависимости от сезона она колеблется от 25 до 100%). Эти цифры наглядно демонстрируют, что туристский потенциал города используется не в полную силу.

  121

  3.2.2. Оценка продуктов культурного туризма Санкт-Петербург.

  Как видно из предыдущего параграфа, для Санкт-Петербурга приоритетным является культурный туризм. Существует несколько определений культурного туризма. Из них можно выделить следующие:

  Культурный туризм - это туризм, базирующийся на изучении объектов культуры и искусства регионов, находящихся вне постоянного места жительства.

  Культурный туризм - это выезд граждан в другую страну с целью
  посещения достопримечательных в              чем-то объектов (памятников

  культуры, музеев и т.п.) и приобретения дополнительных знаний по истории и культуре данной местности.

  Культурный туризм - это туризм, целью которого является получение информации о какой-то местности, о ее культурных ценностях.

  Для определения направлений развития культурного туризма в Санкт-Петербурге рассмотрим туристские ресурсы дестинации:

  (а) культурно исторические (музеи, храмы, святые места, дворцово-парковые комплексы, архитектурный облик города, театры, спортивно-зрелищные сооружения и выставочные мероприятия);

  Фестивали. выставки. конкурсы - традиционные явления
  культурной жизни Санкт - Петербурга. Их всероссийский и
  международный авторитет основан на значении нашего города как
  одной из столиц всемирной культуры. В Санкт-Петербурге
  сосредоточены и действуют почти 80 театральных коллективов, около
  140 музеев. 50 художественных галерей. значительное число
  фундаментальных библиотек, больших и камерных концертных залов. В
  их перечне подобно звездам первой величины выделяются такие
  «учреждения культуры». само название которых означает
  блистательный статус русского и мирового искусства. Мировую
  известность принесли Петербург}¹ Государственный академический
  Мариинский      театр. Санкт - Петербургский             государственный

  122 академический театр оперы и балета им. М. Мусоргского, Театр балета под художественным руководством Бориса Эйфмана; международное признание получили такие петербургские театры, как Академический Большой драматический театр им. Г. Товстоногова, Академический театр брамы им. А. С. Пушкина. Большой и Малый залы Академической филармонии им. Д. Шостаковича привлекают самых выдающихся исполнителей из многих стран мира.

  (б) природно-климатические (белые ночи, Нева и Финский залив)

  Каждая из выделенных составляющих в отдельности и в совокупности
  генерирует разносторонний туристского продукта для             культурных

  программ, не имеющий себе равных в мире и обладающий высокой привлекательностью для отечественных и иностранных туристов и жителей города. Вопрос состоит лишь в организации надлежащего продвижении этого туристского продукта на туристские рынки в России и за рубежом и организации обслуживания прибывающих туристских потоков, которых позвали в дестинацию первым действием. Сообразно классическому определению туристского продукта — это туристские услуги, работы, обеспечивающие потребление этих услуг, и товары.

  В силу особенности исторического развития и фактора сезонности Санкт-Петербург, как туристский центр, является более генератором услуг в сфере культурного туризма, нежели оздоровительного, хотя и эти ресурсы присутствуют и значительны, и иных видов.

  В Санкт-Петербурге сформирована и развивается туристская индустрия, выделена мощная структура туристских организаций (туроператоров и туристских агентств) по приему и обслуживанию туристов и экскурсантов всех категорий. Только туристских фирм, получивших лицензию в Комитете по туризму и развитию курортов Санкт-Петербурга на право ведения международной туристской деятельности, более 950 и их численность постоянно возрастает. Девять крупных туристских организаций, специализирующихся преимущественно на приеме туристов, получили

  статус официальных туристских агентов. К настоящему времени индустрия организаторов туризма достаточно мощная, обладает большим потенциалом высококвалифицированных кадров, чему способствует организованная система туристского образования более чем из 19 образовательных учреждений системы среднего и высшего образования.

  Индустрия гостеприимства включает более 120 гостиниц общей мощностью номерного фонда до 35 тысяч койко-мест, удовлетворяющих стандартам приема иностранных туристов. Имеются три крупные гостиницы высшего класса, а также гостиницы класса ** — **** Введена система сертификации гостиниц, гостиничный сервис отвечает нормам мировых стандартов обслуживания. Система общественного питания сформирована в составе более 1000 предприятий, ресторанов, кафе, баров всех видов, пред­лагающих разнообразные виды питания и различные кухни.

  Система аттракции и развлечений обширная и не уступает любому европейскому туристскому центру. 375 музеев и галерей, более 60 театров, бильярдные залы, казино, клубы по интересам, а также другие развлекательные заведения удовлетворяют самым изысканным запросам туристов и гостей города. Большое количество зрелищных площадок, организованных представлений, спортивных площадок и организованных соревнований дополняют систему развлечения.

  Сфера спутных услуг и работ, сопровождающих процесс потребления туристских услуг, является развитой. Имеется развитая и устойчивая система туристской информации и банковских услуг, обмена валюты, обращения пластиковых кредитных карт ведущих платежных систем мира. Действует система страховой отрасли и медицинского обеспечения, проката автомобилей, юридического сопровождения и другие. Организована система охраны общественного порядка, обеспечивающая реальную безопасность туристов на уровне, существенно превышающем аналогичный в других туристских зарубежных центрах.

  124 Санкт-Петербург обладает мощной разветвленной сетью торговых предприятий всех уровней с высокой культурой обслуживания, в наличии имеются импортные и отечественные товары любых видов и качества, способные удовлетворить индивидуальный и массовый туристский спрос.

  Реализация туристского продукта и генерация туристских потоков Возможности реализации разностороннего туристского продукта в значительной мере определяются тремя факторами:

  (а)  возможностями расчетно-допустимой антропогенной нагрузки на
  главные туристские объекты (так, Эрмитаж, туристский объект №1, способен
  пропустить не более 1200 тыс. туристов в год с учетом сезонной
  неравномерности потоков).

  (б)   потенциалом индустрии гостеприимства. Количество мест в
  гостиницах всех видов, пригодных для достойного приема туристов, не
  превышает 35 тыс.

  (в)   возможностями индустрии перевозки. Дестинация обладает
  широкими и разносторонними, но пока глубоко потенциальными,
  возможностями для доставки туристов воздушным, железнодорожным,
  морским и речным, а также автомобильным транспортом. Каждая из
  разновидностей перевозки далека от совершенства и уровня мирового
  развития этих средств и систем и также является сдерживающим фактором.

  Все три группы факторов в совокупности и в состоянии сегодняшнего развития являются ограничивающими в смысле дальнейшего существенного увеличения мощности туристских потоков. В силу исторического развития и спорадического и слабо регулируемого продвижения туристского продукта прочно устоялся имидж посещения Санкт-Петербурга в период белых ночей. По существу — все туристские и иные организации едины в стремлении пригласить гостей именно в этот период. В связи с этим город сегодня исчерпал свои возможности приема по всем трем вышеприведенным составляющим и в первую очередь по индустрии гостеприимства, очень

  i25 перегруженной в пиковый сезон (май-июнь) и пустующей во все иные десять месяцев.

  Рассмотрев факторы, влияющие на продвижение Санкт-Петербурга, обратим внимание на вопрос о создании туристских продуктов, преобразуемых из культурных событий. На практике этот процес протекает не всегда эффективно из непродуманности, тогда как этот этап очень важен и является заключительной стадией маркетинговой стратегии. Целесообразно представить схематично (схема 3.2.2.1.) такого рода преобразования, что позволит наглядно рассмотреть опасные моменты. В схеме выделим два основных этапа:

  1. Планирование и создание культурного события с учетом возможностей его последующего преобразования в туристский продукт, носящий привлекательный характер для туристов.

  2. Непосредственное преобразование культурного события в туристский продукт.

  ЭТАП 1.

  Планирование и создание культурного события с учетом возможностей

  его последующего преобразования в туристский продукт, носящих

  привлекательный характер для туристов.

  1.  Проведение маркетинговых исследований. Проведение  анализа
  потенциальных потребителей туристского продукта, выяснение
  потребности в нем. исследование схожих событий, уж существующих на
  рынке культурного туризма как данной лестинации. так и мирового уровня

  ~~ '~ i

  2. Создание и корректировка культурного события с учетом проводимых
  исследований рынка культурного туризма

  Г

  3.  Привлечение общественности к созданию культурного события и поиск
  партнеров и спонсоров для его проведения

      п--------------------------------- '—

      .___ j________________

  4.  Проведение апробации культурного события.

      Г

  126

  ЭТАП 2. Преобразование культурного события в туристский продукт.

  1. Включение события в общегородские программы, присвоение ему общегородского статуса. Статус события определяется его качественные характеристики, что позволяет повысить уровень его продаж.

  I

  2.	Включение	события в об	щегородские	презентационные програм			мы.	т.е. в
  	программы	создаваемые	для продв	ижения за р\	оежом.	Событие		также
  	включается	в состав	презентацио	иных акций	города	на	различных
  	туристских	выставках.

  3. Заключение контрактов с организациями туристкой индустрии для выполнения конкретных услуг.

      '1_______________ Р^

  Схема 3.2.2.1. Преобразование культурного события в туристский продукт.
  Как видно из предложенной схемы , уже на первом этапе требуется
  осуществление       финансирования данного процесса, представляется

  целесообразным привлечения с этой целью бюджетных средств, что позволило бы в дальнейшем наиболее эффективно осуществлять продвижение данного туристского продукта.

  Рассмотрим цели развития продуктов культурного туризма. Для определения направлений регулирования и координации туристской де­ятельности в области культурного туризма следует правильно определить его функцию цели. При этом с самого начала следует определить возможности администрации. Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» в главе 1 1 ст. 3 и 4 четко определяет обязанности и права государства, а также определяет пути и методы воздействия, ограничивая их сферой регулирования и координации туристской деятельности. Органы исполнительной и законодательной власти могут указать «как делать» и общие направления и конечные цели, но «что делать» конкретно, может определить и решить только сама туристка фирма работающая на рынке культурного туризма.

  127

  Если не принять функцию цели как доходность бюджетов всех уровней от туристской деятельности. Мировая практика туристской деятельности ясно показывает, что в туристских центрах, где туризм поставлен на службу экономики государства и дестинации. достигаются высокие экономические результаты. Таким образом, на данном этапе в качестве главной следует поставить цель повышения доходности бюджетов от туристской деятельности в Санкт-Петербурге. Методы достижения этой цели и пути регулирования указаны в вышеупомянутом федеральном законе. В рамках устоявшегося правового пространства можно определить несколько путей и первоочередных задач достижения этой непростой цели:

  - можно принять меры для увеличения потоков туристов, инициируя сохранение динамики роста показателей приема туристов. Теоретизируя, можно утверждать, что прямое увеличением туристских потоков — приведет к увеличению объема потребляемого продукта (как культурного туризма, так и других видов) и повлечет за собой увеличение поступлений в бюджет за счет увеличения мощности налогооблагаемой базы. Однако на практике — без изменения либо структуры туристского продукта, ориентированного сегодня на сезонное привлечение туристов в дестинацию, либо вливания мощных инвестиций в индустрии гостеприимства и перевозки, кроме отрицательных эффектов утраты привлекательности города за счет ухудшения качества обслуживания эти действия по формальному увеличению численности приема — пользы не принесут. Здесь и может помочь увеличение использования ресурсов культурного туризма, т.к. именно этот фактор является наиболее известным и наиболее ценным для города.

  Более рациональной представляется задача организации мероприятий культурного туризма, способных заставить организаторов туризма кардинально изменить структуру туристского продукта, сделав его внесезонным, и принять ориентацию в продвижении тех видов продукта, которые будут привлекать большее количество туристов в осенне-зимне-

  128 весенний период. Это сгладит пики нагрузки туристских потоков и позволит перераспределить во времени интенсивность туристских потоков и увеличить их интегрированную мощность. Этого можно добиться следующими путями:

  •   генерировать новые виды туристского продукта и услуг, равно привлекательные и хорошо потребляемые в любой сезон (устраивать культурные события, т.к. театральные выступления, показы коллекций картин и т.п. в осенне-зимний сезон);

  •   генерировать и развивать новые виды туристского продукта культурного туризма на основе природно-климатических ресурсов, потребляемые преимущественно в осенне-зимний период, например, зимние праздники и другие;

  •   воздействовать на структуру туристских потоков экономическими методами — ввести льготы на прием туристов в не сезон и повысить налогообложение в пик сезона.

  Повышение интегрированной по сезонам мощности объема приема даст общее повышение мощности потоков приема туристов и адекватное повышение доходности бюджетов от туристской деятельности.

  Необходимо отметить, что приемом туристов занимается всего девять крупных операторов, являющихся официальными туристскими агентами администрации Санкт-Петербурга, то предоставить льготы столь малому количеству фирм вполне возможно. В конечном итоге — в дестинации будет принято больше туристов, будет больше собрано налогов и поступлений в местный бюджет.

  Другим важным направлением регулирования является генерация совершенного правового пространства, путем введения новых нормативных актов, определяющих рамки и экономические принципы как формирования туристского продукта, так и денежного обращения. Здесь следует обратиться к изучению проблемы источников доходов от туристской деятельности. Сама туристская отрасль не является мощным источником дохода, поскольку

  129 живет лишь на комиссионные. Наиболее мощные составляющие доходности бюджетов образуются за счет других элементов туристской индустрии, прежде всего перевозки и гостеприимства. Благодаря тому, что система музейной сферы образуется в основном за счет крупных учреждений федерального подчинения, никаких поступлений в местные бюджеты не предусмотрено. Доходы дестинации от туризма в значительной мере образуются за счет товарной составляющей, т. е. системы покупок, а также развлекательной сферы — рестораны, казино и др. Эта доля может достигать весьма ощутимой величины. В отдельных туристских центрах она составляем 30%, а иногда и существенно выше. Однако в дестинации должны быть надлежащие благоприятные условия, чтобы турист мог по­тратить эти деньги. Главными из факторов являются безопасность, возможность безналичных расчетов по картам ведущих платежных систем (для иностранных туристов), наличие ассортимента товаров и услуг развлекательной сферы.

  Рассмотренные возможности использования туристского потенциала региона позволяют определить следующие программные задачи, возникающие при разработке региональной стратегии развития культурного туризма с целью повышения его эффективности:

  •   создание современною отечественного туристскою рынка на основе

  развития конкуренции, специализации и кооперации в работе туристских организаций всех форм собственности;

  •   стимулирование развития материальной базы туризма (средств
  размещения и других видов инфраструктуры), путем привлечения
  различных источников финансирования, в т.ч. внебюджетных и
  иностранных инвестиций, для реконструкции и нового строительства
  туристских объектов:

  130

  •   формирование современной нормативно-правовой базы развития

  туризма и системы государственного регулирования туристской деятельности, в т.ч. системы мер, обеспечивающих безопасность в сфере туризма;

  •   разработка системы целевых программ и проектов развития;

  •   реализация в регионе принятой ООН концепции устойчивого развития туризма как экологически безопасной формы использования природных и культурных ресурсов;

  •   содействие в разработке и внедрении на отечественном туристском рынке прогрессивных технологий туристского обслуживания;

  •   совершенствование системы информационного и рекламного обеспечения туристской индустрии;

  •   создание современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации туристских кадров.

  Данные направления деятельности должны лечь в основу формирования новой «Программы развития туризма в Санкт-Петербурге на дальнейший период».

  Разработка, осуществление и контроль таких программ проводится Администрацией города, и требует привлечения различных источников финансирования. Отметим, что Губернатором Санкт-Петербурга подписано распоряжение от 13.02.01 «О поддержки инвесторов, осуществляющих строительство и реконструкцию объектов гостиничной и туристской инфраструктуры». Беспрецедентный документ, в котором процедура рассмотрения инвестиционных документов предельно упрощена. В соответствии с этим распоряжением, в два раза сокращена сумма платежей в городской бюджет предоставление объекта недвижимости под строительство или реконструкцию отеля. Раньше

  инвестор должен был платить двойную рыночную стоимость, теперь распоряжение определяет платежи однократной суммой стоимости объекта на рынке. Можно сказать, что инвестору практически предлагается отсрочка платежа до завершения строительства, т.к. он может внести деньги долей капитала стоящегося объекта.

  Фирма, работающая на рынке культурного туризма, могла бы принять непосредственное участие в такой программе, т.к. основной вопрос размещения туристов в городе еще нерешен и собственная гостиничная база сказалась бы положительно и снизила бы издержки на размещение туристов.

  Для того чтобы             добиться увеличения въездного туризма

  предполагается выделение из городского бюджета в 2002-2005 гг. 120 млн. рублей из них:

  В 2002 году - 20 млн. рублей

  В 2002 году - 30 млн. рублей

  В 2004 году - 35 млн. рублей

  В 2005 году - 35 млн. рублей

  В целом в финансовый план развития города в период 2001-2003 гг. были выделены следующие объемы финансирования на развитие и реконструкцию культурного центра города (при условии получения займа МБРР):

  В 2001 году - 110 млн. долларов США

  В 2002 году - 120 млн. долларов США

  В 2003 году - 68 млн. долларов США

  Поэтому необходимо искать иные источники финансирования программ развития. Но основной поток инвестиций идет на реконструкцию и постройку гостиничных комплексов, а вопрос о подержании культурного потенциала города по-прежнему остается открытым. Не буде забывать, что треть туристов приезжает в город именно с целью культурного туризма.

  На рынке по приему иностранных и российских туристов в Санкт-Петербурге работает около десятка фирм, которые серьезно занимаются развитием и продвижением нашего города на мировом рынке. В результате проведенного анализа можно сказать, что работа туристских фирм на рынке культурного туризма выгодна для Санкт-Петербурга, что подтверждается проведенными ниже расчетами. Проведем оценку гипотетического продукта культурного туризма. Приведенные ниже в расчетах данные являются средними и были взяты из работы конкретной фирмы Санкт-Петербурга.

  Проведем следующий расчет: на 1 иностранного туриста пребывающего: на срок 5 дней - 6 ночей, и в его программу включено -размещение в гостинице 4****, питание - завтраки, трансферы, транспортное обслуживание, экскурсионная программа. Средний процент рентабельности таких туров берется - 15 % . Поэтому, исходя из калькуляции, средняя стоимость подобного тура составляет 300 дол. США - соответственно доход, получаемый от одного туриста, составляет 45 дол. США. Стоимость тура в этом случаи = 345 дол. США. Фирма имеет штат сотрудников, исходя из среднестатистического показателя - 20 человек. Подсчет накладных расходов, сделанный автором составляет 25 дол. США на каждого туриста идет на покрытие затрат туристкой фирмы. Таким образом, чистая прибыль составляет - 20 дол. США. Подобные данные позволяют произвести приблизительный расчет размера поступлений в бюджеты различных уровней и рассчитать прибыль фирмы на 1 туриста.

  Обозначим количество туристов - X.

  Тогда налоги по состоянию на 01.01.02 г составят: 1. Налог на прибыль поступающий: - в федеральный бюджет

  133 11 % х 20 дол. США х X = 2.2 дол. США с 1 туриста

  -   в местный бюджет

  18 % х 20 у.е. х Х= 3.6. у.е. с 1 туриста

  2.  Налог на пользования автомобильных дорог

  -   в территориальный дорожный фонд

  1 % х 345 дол. США х X = 3.45. дол. США с 1 туриста

  3.  Налог с продаж, поступающий в бюджет Санкт-Петербурга и бюджеты
  муниципального образования (таким образом, весь доход остается в
  городском бюджете)

  5 % х 345 дол. США х X = 17.25 дол. США с 1 туриста Таким образом, доход в местный бюджет составит =

  3.6. + 3.45 + 17.25 х X туристов = 22.5 дол. США за одного туриста прибывшего в Санкт-Петербург.

  Отметим, что в проведенной работе не учтен целый ряд налогов, определение которых требует более детального расчета и рамки работы не позволяют его сделать - налога на рекламу, на имущество, подоходного налог, который зависит от заработной платы работников и др. В 2001 году для въездного и внутреннего туризма отменена льгота по налогу на добавленную стоимость, который теперь в размере 20 %, платится в федеральный бюджет. Тем не менее, с достаточной степенью приближенности, можем оценить эффективность тех вложений, о которых говорилось выше 2002 - 2005 года - 120 млн. рублей для Санкт-Петербурга. Общий поток туристов в 2000 году составил - 3321168 человек, из них с целью туризма 23 %, то есть 763869 человек. Приезжающих с целью культурного туризма из них - 34 % - 259715 человек. Взяв эту величину за базовую, мы можем рассчитать размер бюджетных доходов (поступающих в местный бюджет) в год: 22.5. х 259715, получим 5 млн. 844 тысячи долларов США. Таким образом, бюджетные инвестиции окупятся через 40 лет, что является приемлемым сроком не только для бюджетных инвестиций, но и для частных. При этом

  134 рассмотрен доход только от культурного туризма, но в бюджет поступают доходы и от других видов туризма, что значительно увеличивает совокупный доход бюджета и снижает срок окупаемости. В 2003 году Санкт-Петербург ожидает увеличение количества прибытии туристов, в связи с празднованием юбилея города.

  Как уже отмечалось выше, для Санкт-Петербурга (и для России в
  целом) имеется большой потенциал для развития культурного туризма (34
  % приходится на культурный туризм). В условиях финансового и
  экономического кризиса в России сохранить стабильное положение на
  рынке удается немногим. Для этого необходимо разрабатывать и
  предлагать на рынок продукт, который будет конкурентоспособен и
  пользоваться спросом. Кризис инициировал процесс естественного отбора
  в туризме, и в культурном туризме в частности, пережить его смогли лишь
  только высокопрофессиональные и                    достаточно эффективно

  функционирующие фирмы. В этой связи на рынке обострилась конкурентная борьба, усложнились условия работы, появились новые организационные формы и направления коммерческой деятельности.

  Выше были рассмотрены понятие культурного туризма и его актуальность для Санкт-Петербурга. Поэтому рассмотрим туристские фирмы, действующие на рынке культурного туризма.

  На рынке культурного туризма действуют две категории туристских фирм: туристские агентства и туроператоры. Преимущества туристских агентств состоят в том, что для их создания не требуется значительного капитала, и они имеют гибкие возможности в отношении продаваемого туристского продукта. Но эти преимущества больше распространяются на фирмы, которые работают на рынке выездного туризма. Культурный туризм, как внутренний, так и въездной, предполагает создание в рамках города туристских фирм операторов. Это обосновывается необходимостью продвижения предлагаемых продуктов культурного туризма, как в России, так и за рубежом. Кроме того,

  реклама и продвижение Санкт-Петербурга на мировом рынке требует
  больших затрат, и должны проводиться с помощью администрации.
  Поэтому за основу исследования берется туристская фирма оператор.
  Конкуренция на этом рынке не очень велика, т.к. в Санкт-Петербурге
  действует порядка 30 фирм работающих в этом направлении. Но ряд этих
  фирм сочетают в своей деятельности въездной и выездной туризм, такие
  как ЗАО «Нева»,             ОАО «Совет по туризму и экскурсиям Санкт-

  Петербурга, ООО «Туристская компания «МИР». Ряд фирм специализируется на организации обслуживания пассажиров морских круизов, одна из крупных фирм специализирующейся на данном направлении - «Балтик Тревел». Также следует отметить, что Администрация Санкт-Петербурга старается поддержать фирмы занимающиеся приемом в городе. И в связи с этим губернатором было подписано распоряжении от 04.08.97 г. № 813-р «О создании системы официальных туристских агентств». Суть распоряжения состоит в развитии и поддержании туристского рынка Санкт-Петербурга, повышения эффективности деятельности по пропаганде города как крупнейшего туристского центра. В связи с этим разработано Положение об аккредитации туристских фирм' в качестве туристских агентов Администрации Санкт-Петербурга, где сформулированы общие положения (цели, задачи, статус и т.д.), субъекты аккредитации и порядок подачи и рассмотрения заявок. На данный момент всего 9 туристских фирм и один отель Санкт-Петербурга имеют статус официальных агентов Администрации города.

  Исследуемая фирма, которая" рассматривается в работе, является туроператором на рынке Санкт-Петербурга, и занимается приемом иностранных и российских туристов. Специализация фирмы - это культурный туризм, разработка экскурсионных туров по Санкт-Петербургу.

  136

  Для определения стратегических ориентиров развития исследуемой
  туристской фирмы проведем анализ внешних и внутренних факторов.
  Такое разделение связано с анализом внешней окружающей среды и внутренних
  потенциальных возможностей организации. Внешние факторы являются мало
  контролируемыми. К ним относятся: экономические, политические, рыночные,
  конкурентные, технологические, социальные и международные факторы. В
  отличие от внешних факторов, внутренние факторы регулируются. Они
  включают пять функциональных зон организации - маркетинг, финансы,
  производство, персонал и организационную культуру, имидж фирмы. Все эти
  факторы, в той или иной мере, влияют на выработку стратегии, которая
  служит основой для осуществления правильной политики фирмы в условиях
  рыночной среды. Анализ внешней              среды позволяет организации

  контролировать внешние по отношению к ней факторы, своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу, экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные, международные.

  На исследуемую туристскую фирму внешние факторы влияют следующим образом:

  Экономические. Состояние экономики Санкт-Петербурга и страны в целом оказывает существенное воздействие на фирму:

  •   Постоянно повышается уровень материальных издержек (плата за электроэнергию, инженерные коммуникации, арендная плата, затраты на вычислительную технику и оборудование офиса и т.д.);

  •   Повышаются требования к гарантии кредитоспособности заемщика при получении кредита;

  137

  •   Высокий уровень налогообложения;

  •   Сокращение государственных и местных заказов,

  •   Высокий уровень безработицы и низкий уровень оплаты труда населения не способствуют увеличению объема продаж;

  •   Положительное влияние оказывает уменьшение темпов роста инфляции, вследствие чего не происходит резкое увеличение цен на туристский продукт.

  Политические.

  Нынешняя политическая ситуация двусторонне влияет на осуществление деятельности в сфере туризма. С одной стороны принимаются законы и нормативные акты, способствующие развитию туристской деятельности, но в то же время постоянно вводятся ограничения для выезда граждан бывшего СНГ, проживающих ныне в России, за рубеж Политическая нестабильность вызывает настороженность иностранных инвесторов и несколько тормозит развитие взаимоотношений российских фирм с иностранными партнерами и авиакомпаниями.

  Рыночные.

  Основным рыночным фактором, влияющим на деятельность туристской фирмы, является спрос, к важным особенностям которого относится большое разнообразие участников туров, различных по своим материальным возможностям, духовным потребностям, социальной и профессиональной принадлежности, возрастным категориям и т.д. В связи с этим можно выделить три группы потребителей натуристском рынке:

  1. Туристы, предпочитающие высокое качество обслуживания за соответствующую стоимость;

  2. Туристов со средним достатком, которая может позволить себе покупку тура со стандартным набором услуг по сравнительно недорогой цене,

  3. Туристы с ограниченными материальными возможностями, цель которых посмотреть мир и отдохнуть в недорогих гостиницах, не предъявляя при этом

  
  

  138 высоких требований к качеству обслуживания, комфортабельности переезда и проживания. Такой пакет услуг стоит достаточно дешево.

  В соответствии с делением рынка потребителей делится и рынок поставщиков. Существуют фирмы, работающие на первую категорию, которые производят индивидуальный высококачественный продукт, удовлетворяющий желания данных клиентов. Но доля таких фирм и таких туристов пока невелика. Основная масса туристских фирм работает на вторую категорию потребителей и производит стандартные групповые туры с минимальной экскурсионной программой. Также существуют организации, разрабатывающие дешевые туры.

  Деятельность исследуемой туристской фирмы ориентирована в первую очередь на обслуживание первых двух групп туристов. Обслуживание третьей группы представляется возможным для фирмы при наличие групповых туров (количество туристов 25-30 человек), для получения скидок на обслуживания, что позволяет максимально уменьшить стоимость тура. Средний возраст клиентов составляет от 25 до 55 лет, это люди высоким и средним социальным положением и уровнем доходов. Доля таких туристов составляет % 70 % от общего числа приезжающих в Санкт-Петербург.

  Конкурентные.

  Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов, изучение их сильных и слабых сторон позволяет постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

  На туристском рынке исследуемая фирма конкурирует как туроператор работающий на прием в Санкт-Петербург иностранных и российских туристов и имеет ряд преимуществ:

  • исследуемая фирма имеет в наличие собственный автопарк (4

  микроавтобуса на 14 посадочных мест, 2 автобуса на 40 посадочных

  мест и 1 автобус на 50 посадочных мест), что обеспечивает мобильность

  фирмы, и помогает предлагать иностранным партнерам партнерами и

  139
  низкие цены, а следовательно                           помогает         поддерживать

  конкурентоспособную стоимости,

  •   фирма имеет договор на льготные тарифы по размещению в гостиницах Москва» и «Октябрьская»;

  •   существует договора в пунктах питания, в т.ч. льготные цены на обслуживание студентов и школьников

  •   существует возможность давать большое количество вознаграждений фирмам турагентам;

  •   гибкая система скидок для клиентов;

  •   высокое качество обслуживания клиентов и квалифицированный персонал (лицензированные гиды).

  •   удобное расположение офиса (в центре города)
  Недостатками являются:

  •   недоверие к российским фирмам;

  •   недостаток информации у туристов о маршрутах. Технологические.

  Необходимо постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации и могут поставить фирму в безнадежное положение в условиях конкуренции. Для этого в настоящее время техническое оборудование офиса включает такие компьютерные системы как «Internet», которая позволяет существенно облегчить работу с иностранными партнерами, позволяет быстро бронировать номера в гостиницах города, работать с другими партнерами фирмы.

  Социальные.

  В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с ними, фирма как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. Поэтому

  140 необходимо искать индивидуальный подход к каждому клиенту и адекватно реагировать на его амбиции.

  Международные.

  Необходимо отслеживать политик}^- правительств других стран, правила паспортно-визовых служб, таможенные правила, для того чтобы своевременно проинформировать клиентов об изменениях. Но необходимо отметить, что процедура оформления визы в Россию не является затруднительной. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена укрепление внутреннего рынка и на привлечения внимания к Санкт-Петербургу. Для учета всех этих факторов внешней среды необходима четкая, полная и достоверная информация. Источниками информации являются:

  •   статистические данные;

  •   материалы, публикуемые в средствах массовой информации,

  •   рекламные материалы;

  •   научные публикации,

  •   справочные сведения;

  •   запросы, телефонные переговоры,

  •   маркетинговые исследования рынка

  На основе полученной информации оценивается степень влияния важнейших факторов, учитывается их вес и определяется суммарное воздействие на данную организацию. Оценка воздействия важнейших факторов внешней среды на деятельности исследуемой фирмы приводится в нижеследующей таблице.

  141

  Таблица 3.3.1.

  Оценка воздействия важнейших факторов внешней среды на
  деятельность исследуемой туристской фирмы
  Факторы                                       Степень        Вес фактора Воздействие

  влияния                                                            в %

  (баллы

  
  

  		; от -5 до 5)
  1	Экономические	-1	10	-10
  2	Политические	-1	20	-20
  3	Рыночные	' 1	10	10
  4	Конкурентные		20	60
  5	Технологические	3	15	45
  6	Социальные	2	15	30
  7	Международные	1	10	10
  			100 %	1125

  Так как итоговый результат воздействия факторов внешней среды на данную организацию положительный, то осуществление ее деятельности на туристском рынке Санкт-Петербурга целесообразно.

  Оценка воздействия факторов внутренней среды организации. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для анализа уровня развития и потенциальных возможностей организации проводится управленческое обследование, в результате которого ставится диагноз внутренних проблем фирмы и

  142 выявляются ее сильные и слабые стороны. Это обследование проводится по нескольким направлениям:

  •   маркетинг;

  •   финансово-учетная деятельность,

  •   производство;

  •   персонал;

  •   организационная культура и имидж.

  Маркетинг

  •   Доля рынка. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующим успешную деятельность организации. Сегмент рынка исследуемой фирмы в процентном соотношении к общей емкости туристского рынка оценивается как 4 %. Это туристы, на которых ориентирована основная деятельность фирмы (реализация собственных туров). В настоящее время этот сегмент дает недостаточный финансовый результат для осуществления работы фирмы, поэтому необходима дополнительная реализация туров различного стоимостного диапазона на комиссионной основе по всем направлениям. В перспективе деятельность должна быть направлена на работу дополнительными сегментами туристов (на ближайшее будущее ведется работа по привлечению туристов, которые приезжают в Санкт-Петербург с деловыми целями, но хотят получить экскурсионную программу);

  •   Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Сегодня в продаже присутствует большой выбор экскурсионных маршрутов, рассчитанный на все категории туристов, но в дальнейшем в связи с четким выделением сегмента рынка, руководство планирует реализацию собственных маршрутов, удовлетворяющих потребности туристов этого сегмента;

  1-П

  •   Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых туров и услуг, а также освоение новых рынков сбыта новых рынков. Поэтому идет постоянное обновление существующих пакетов услуг и совершенствование с учетом спроса и предложения на рынке. Помимо этого разрабатываются новые эксклюзивные маршруты.

  •   Реклама. Текущая реклама ведется достаточно активно. Это печатные издания, участие в российских и международных выставках и т.д. Выбор источника рекламы производится в результате исследования обращения после выхода издания. Продвижение продукта на рынке осуществляется также посредством презентаций и семинаров для агентов, а также планируется раз в год приглашать иностранных партнеров в ознакомительный тур в Санкт-Петербург насыщенной экскурсионной программой, показом мест размещения, питания и знакомством с персоналом фирмы. Рекламная компания осуществляется в рамках ежегодно планируемого бюджета на продвижение фирмы.

  •   Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и качественное обслуживание способствует большему количеству продаж и формирует постоянных клиентов, поэтому большое значение имеет внешний вид офиса и работников, наличие полной информации о продукте, техническая оснащенность, правильное оформление документов. Необходимо проявлять интерес к отзывам о поездке, обязательное рассмотрение любых претензий . Уровень обслуживания клиентов в фирме совершенствуется постоянно.

  •   Финансово-учетная деятельность. Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Анализ финансового положения помогает выявить имеющиеся потенциальные слабости и возможности организации организации. Таблица 3.3.2. показывает динамику прибыли исследуемой фирмы, которая остается в ее распоряжении после уплаты налогов и всех обязательств на периоде 1998 года по 2000 год.

  UJ

  Таблица 3.3.3. Динамика прибыли, остающейся в распоряжении исследуемой фирмы за периоде 1998 года по 2000 год.

  
  

  998 год

  Кол-во обсл\ женн ых туристов за год (чел.)

  
  

  Прибыль оставшаяся в распоряжен ии (долларов США)

  Программа

  
  

  1999 год

  2000 год

  Прибыль        Кол-во     Прибыль     Кол-во

  оставшаяся обслужены , оставшаяся        ! обслужены

  в  ых              в            J ых

  распоряжен туристов [ распоряжен          > туристов

  (доллароЕ США)

  ии _: за       год ! ии       j за       год

  (ч ел.

  (чел.)

  (долларов США)

  
  

  Прием иностранных туристов	1884	39564	2851	59871	2983	62643
  Прием туристов ! 2467 из стран СНГ и России		32071 i	3292	42796	3538	45994
  Отправка			412	12360	671	20130
  Итого за год, прибыль оставшаяся в распоряжении фирмы		| 71635 j !		115027		128767

  •   Производство. Основным для туристской фирмы является поиск выгодных партнеров в размещения и питания туристов (по этим двум составляющим у нет собственной базы размещения и питания). Фирма самостоятельно занимается транспортным и экскурсионным обслуживанием туристов, это помогает ей минимизировать издержки по этим статьям и предлагать на рынок туры с выгодными для иностранных партнеров ценами. В области производства туров фирма имеет большие возможности.

  •   Персонал.  Все сотрудники исследуемой              фирмы являются квалифицированными работниками и владеют навыками работы соответственно своим должностным обязанностям в фирме. Существует система материальных поощрений (премий), а также не проводятся мероприятия по улучшению психологического климата в коллективе. Отрицательное влияние оказывает также существующая система оплаты труда, которая вызывает разногласия между сотрудниками.

  145 • Организационная культура и имидж фирмы. За 5,5 года фирма создала себе определенный имидж у партнеров и клиентов, который привел ее к успеху. Клиенты доверяют сотрудникам и уверены в том, что получают четкую, полную достоверную информацию и высокое качество обслуживания.

  Выявив сильные и слабые стороны (внутренних возможностей) организации и взвесив факторы по степени важности, можно определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегических ориентиров организации. Результаты оценки в баллах приведены в следующей таблице 3.3.3. (по пятибалльной системе).

  Таблица 3.3.3. Оценка сильных и слабых сторон исследуемой туристской фирмы.

  
  

  Факторы внутренней среды:	Оценка в баллах:
  Маркетинг
  - доля рынка	2
  - разнообразие и качество ассортимента	4-5
  - рекламная компания	3
  - предпродажное и послепродажное обслуживание	4
  - рыночные исследования и разработки	4
  Финансово-учетная деятельность	3
  Производство	4
  Персонал	5
  Организационная культура и имидж	4

  Как следует из таблицы 3.3.3. слабой стороной внутреннего развития является небольшая доля ранка и не достаточно высокие финансовые результаты фирма. Для того чтобы укрепить позиции фирмы требуется немедленное вмешательство. Также необходимо проведение мероприятий в

  146 сфере продвижения и рекламы. Тем не менее в целом потенциал фирмы можно оценить как «хороший», так как самое ценное, что есть в фирме и что отличает ее от других, - это большое разнообразие туров и высококвалифицированный и хорошо подобранный персонал.. Таким образом, позиция фирмы с учетом внешних и внутренних факторов оценивается как достаточно стабильная. Чтобы эту позицию сохранить и укрепить, необходимо сформировать и выбрать стратегию развития.

  Рассмотрим основные стратегические ориентиры:

  Для обеспечения конкурентоспособности исследуемой туристкой фирмы на рынке культурного туризма Санкт-Петербурга выделим цели и задачи системы продвижения туристского продукта на рынок.

  В связи с эти выделим три цели:

  1.  Продвижения туристского продукта;

  2. Завоевание большей доли на рынке;

  3. увеличение прибыли туристской фирмы.

  Для достижения вышесказанных целей необходимо решить комплекс задач и наметить дальнейшие перспективы работы:

  1. Разработать систему количественных характеристик культурного туристского продукта Санкт-Петербурга. Для осуществления этой задачи проводятся соответствующие маркетинговые исследования по выявлению характеристик, формирующих представление о городе в глазах потребителей. К таким характеристикам относится: выявление основные объектов показа, цена маршрута, цены, транспорт. В связи с этим необходимо для работы туристкой фирмы определить потребительский состав и выявить тенденции среди потребителей. С учетом этого, определяется состав туристского пакета фирмы. В частности можно выделить основные аспекты при анкетировании туристов: • средний возраст клиента и распределение их по возрастным группам;

  14"

  •   соотношение мужчин и женщин среди клиентов;

  •   служебное положение, род занятий, состав семьи;

  •   средний уровень дохода;

  •   уровень образования и социальное положение;

  •   стиль жизни, интересы, взгляды;

  •   Частота обращения в фирму;

  •   Мотивы обращения;

  •   Выявить наиболее популярный маршрут;

  •   Узнать недостатки работы.

  В рамках стратегия продукта культурного туризма основной упор
  делается на экскурсионно-познавательную программу, как главный
  компонент туристского продукта. В связи с этим целесообразно
  разрабатывать         несколько модификаций туристского продукта,

  рассчитанные на различные потребительские группы. Исходя из этого определяется следующая задача.

  2. Определение и формирование рекламируемого турпродукта. В этой
  связи стоит отметить, что исследуемая фирма имеет                        высоко

  профессиональный персонала. Главным для исследуемой фирмы является
  культурная программа для туристов, поэтому в этой связи стоит отметить,
  что гиды работающие с туристами, вносят огромный вклад                     в

  формирование конкурентоспособности туристской фирмы. Отметить, что на рынке культурного туризма, работники сталкиваются с потребителем, который хотел бы как можно больше узнать и посмотреть (уровень образования таких клиентов достаточно высок). Поэтому предъявляются повышенные требования к персонал)' фирмы и гидам, работающим с туристами. Конечно же, экскурсоводом и гидом — переводчиком может быть только человек с высшем образованием, тем более, что российская школа высшего образования занимается этим профессионально. Распоряжение губернатора Санкт-Петербурга от 29.12.2000 г. № 1351 - р «Об

  ,148 аккредитации экскурсоводов и гидов-переводчиков при Администрации Санкт-Петербурга» принято в целях совершенствования их деятельности на объектах показа, а главное в целях усиления контроля за качеством предоставляемых услуг, обеспечения туристов научно-достоверной информацией, касающейся вопросов культуры, истории, современной жизни Санкт-Петербурга, а также формирования имиджа Санкт-Петербурга как центра мирового туризма и города, безопасного и комфортного для туристов.

  В фирме работают только лицензированные гиды, также стаж работы гидов не менее 10 лет, в связи с этим фирма, может разрабатывать несколько модификаций туров (от стандартного экскурсионного тура до эксклюзивных маршрутов). Возможности для разработки туров огромны, т.к. Санкт-Петербург собрал воедино большое количество культурных ценностей. В Петербурге насчитывается более 100 музеев, около 40 театров, десятки картинных галерей и концертно-спортивных залов, тысячи кафе, ресторанов и ночных клубов на любой вкус.

  3. Изучение регионов. Анализ регионов должен состоять из маркетинговых исследований, которые помогут туристской фирме: структурировать клиентов в зависимости от регионов; определить потенциальных потребителей. В результате такого исследования важным направлением для компании (для обеспечения ее конкурентоспособности) работающей на рынке культурного туризма является сегментация туристов на следующие виды:

  - российские туристы (для которых цена на турпродукт должна быть наименьшей);

  - туристы, прибывающие из ближнего зарубежья;

  - туристы из дальнего зарубежья (стоимость турпродукта будет самой высокой, в связи с тарифами для иностранных граждан в музеях и некоторых объектов культурного показа).

  !49 Первые 2 из выделенных групп ориентируются на недорогой туристский продукт. 3 тип потребителей рассчитывает на более высокое качество турпродукта, поэтому цена на него устанавливается выше. Поэтому в фирме для оптимизации работы, должны быть предусмотрены 2 типа туристского продукта и внутри этих типов несколько модификаций туристского продукта. Динамику структуры въездного потока в Санкт-Петербург по странам-поставщикам туристов можно наглядно рассмотреть на рисунке 3.3.1.

  1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

  □ СНГ и РФ          D загубежные туристы

  Рисунок 3.3.1. Динамика структуры въездного потока в Санкт-Петербург за период с 1993 по 2000 гг. (в тыс. человек).

  Ожидаемый ежегодный прирост туристов в Санкт-Петербург составляет около 10 % ежегодно. Анализ проведенный компанией Раппеп Kerr Forster в четырех первоклассных отелях Санкт-Петербурга показывает, как делятся гости города по национальному признаку.

  150

  Таблица 3.3.4.
  Распределение туристов, прибывающих в Санкт-Петербург
  по национальному признаку (тыс. человек)
  I            1999 гол 2000 год Абсолютное изменение в %

  | Европа                ^481            Тб8            '                     6^8

  США / Канада      ~265            ~259            |                     7^6

      j-------------------- ;-------------- 1--------------

  Отечественные      152             161                                 16.3

      i____________ I________ I_________

  Япония                  27               28              !                    13.6

  Дальний Восток   I 19               22              i                    28.6

  В Санкт-Петербург приезжают туристы более чем из 170 стран мира, при этом наиболее частыми являются граждане Финляндии (около 40 %), Германии (свыше 22 %), США (около 16 %), Великобритании (1.5 %) и Франции (1.1 %). При этом стоит учитывать, что весь поток гостей, который можно ориентировочно разделить на 3 большие группы (собственно туристы, бизнесмены, участники корпоративных мероприятий, конгрессов, симпозиумов и т.д.), независимо от целей приезда, участвуют в культурно-развлекательной программе.

  4. Проведение анализа баз размещения. Фирма проводить обследование существующих баз размещения для приезжающих туристов, в результате этого создать систему размещения туристов в зависимости от запросов. В связи с этим должны быть заключены дополнительные договора с необходимыми для фирмы гостиницами и разработана система быстрого бронирования номеров (также должны быть определены скидки при размещении для групп (в зависимости от их размера), школьников и студентов, постоянных клиентов ).

  Обобщая вышесказанное, необходимо выделить одно из главных
  направлений работы туристской фирмы - это правильное                          и

  целесообразное для фирмы планирование туристского продукта. Так как от предложения фирмой на рынок программ, соответствующих запросам клиентов, является основой конкурентоспособности туристкой фирмы.

  Разработка и планирования программ культурного туризма является сложной задачей для фирмы, т.к. она должна учесть большое количество факторов: предпочтения, интересы и пожелания клиентов, факторы сезонности, факторы обслуживания и т.д.

  Рисунок 3.3.2. показывает, какие факторы целесообразно включить в процесс планирования туристского продукта и как этот процесс стандартизировать для исследуемой фирмы.

  Планирование разработки туристского продукта культурного туризма

  Определение направлений развития культурного туризма

  Оценка и определения ресурсной базы туристкой фирмы

  Оценка маршрута

  Анализ основных пунктов

  культурного показа и

  составление программы

  мероприятий

  Оценка влияния фактора

  сезонности при выборе

  различных маршрутов

  показа

  Оценка устойчивости фирмы к загрузкам и расчет

  оптимального количества групп

  для приема (количество

  туристов в группах)

  Определение основных составляющих турпродукта культурного туризма

  Определения средств размещения туристов

  Определение средств

  транспортного обслуживания и

  доступности объектов показа

  Определения пунктов питания туристов

  
  

  Подбор экскурсоводов и

  гидов-переводчиков,

  знающих маршрут и

  персонала в пунктах

  продаж

  Оформление договорных

  отношений с

  организациями,

  осуществляющими

  обслуживание туристов

  Меры по осуществлению

  безопасности при

  проведении культурных

  программ

  Организация продвижения туристского продукта:

  разработка рекламной компании турпродукта культурного туризма.

  подбор фирм турагентов для его продвижения. PR

  Регулирование потоков туристов с учетом

  планирования деятельности туристкой

  фирмы

  Корректировка маршрутов с учетом

  потребителя и своевременное реагирование

  на изменения предпочтений

  Контроль

  Рис. 3.3.2. Планирование турпродукта культурного туризма.

  152

  Хотя следует отметить, что существует определенный контингент клиентов, требования которых не вписывается в рамки планирования, поэтому в фирме с такими клиентами работают индивидуально. В данной модели планирования учтена организация продвижения туристского продукта, которая рассматривается на 5 этапе.

  5. Разработка способов привлечения туристов. Данные способы должны быть разработаны для привлечения, как для российских, так и зарубежных туристов. При этом основной целью их использования должно быть формирование положительного имиджа туристской фирмы у потребителей.

  В рамках данной цели необходимо, чтобы система продвижения
  была: адекватной, оригинальной, адресной, комплексной, ясной и
  конкретной и не до конца завершенной (для поддержания клиента в
  ожидании нового). Наиболее перспективными направлениями при разработке
  компании продвижения           исследуемой туристской фирмы будет

  формирование имиджа туристской фирмы. В связи с эти стоит обратить внимание на существования разнообразным маршрутов для различных групп клиентов. Т.к. туристская фирма работает на рынке приема иностранных и российских граждан в Санкт-Петербурге, то необходимо сочетать продвижение фирмы с продвижением имиджа города. В связи с этим предлагается:

  - Начать подготовку документов для получения статуса туристского агента Администрации Санкт-Петербурга, что влечет за собой ряд выгод для фирмы, т.к. фирма имеет право:

  -именоваться «официальным туристским агентом Администрации

  Санкт-Петербурга»; -использовать в своей рекламе, печатной и иной продукции,

  обеспечивающей туристскую деятельность, официальную символику

  Санкт-Петербурга;

  -на размещение логотипа предприятия и информации о нем в
  официальных туристских каталогах, издаваемых по                           заказу

  Администрации Санкт-Петербурга и иные права, положительно влияющие на имидж туристской фирмы.

  -   Провести подготовку к празднованию юбилея Санкт-Петербурга. В
  связи с эти разработать и рассчитать ряд дополнительных юбилейных
  программ в которые, кроме стандартного набора экскурсионных программ,
  будут включены праздничные мероприятия. Кроме этого заранее
  забронировать и оплатить места размещения туристов (т.к. в высокий
  сезон это будет сделать затруднительно)

  -   Рассмотреть возможность участие в культурно-массовых, исторических
  и фольклорных программах («Русская зима», «Масленица», «Белые ночи»,
  «Зимние сезоны» и другие) в рамках Программы «Основные направления
  деятельности Администрации Санкт-Петербурга по поддержке развития
  туристской отрасли Санкт-Петербурга». С целью избежание зависимости
  от фактора сезонности, предпочтительными являются осенне-весенние
  мероприятия.

  - Разработать стратегию дополнительных каналов распределения турпродукта. В этом направлении необходимо продумать, каким образом целесообразно проводить подготовку агентов к продаже турпродукта культурного туризма. Необходимо      проводить семинары, выпускать печатную продукцию описательного характера для агентов, проводить рекламные акции и презентации.

  - Разработать рекламную компанию.

  Рассчитаем минимально-необходимый бюджет рекламной компании: 1. На телевидении. На ближайший период времени реклама не предусмотрена, т.к. она влечет за собой значительное увеличение бюджета на рекламу. Но в то же время планируется отснять видео ролик о фирме и программах пребывания в Санкт-Петербурге, при этом его демонстрация предполагается в двух странах (Финляндии и Чехии) по

  *  154

  центральному телевидению. Реклама будет оплачивать совместно с иностранным партнером и включать информацию об отправляющей фирме. Совместная реклама запланирована на начало 2003 год. Стоимость работ по видео работам - 9 750 у.е.

  Предполагаемое эфирное время: по субботам, ориентировочно в 12.00 Стоимость за 6 месяцев: 21 800 у.е.

  2.  В прессе. Предполагается использовать следующие печатные издания:
  «Туризм и отдых» (ежемесячно), «Туризм на северо-западе»
  (ежемесячно). Кроме российских изданий, предполагается реклама в
  иностранных изданиях в странах: Финляндия - 1 раз в месяц, Германии
  - 8 раз за год, на будущий период фирма планирует проводить реклама
  в США, совместно с партнерами, работающими на отправку в Россию.
  А также реклама фирмы в специализированном сборнике «Туристские
  фирмы» - 3 публикации за год

  Общее количество публикаций: 47 в течение года. Общая сумма: 9.430 у.е.

  3.  Рекламная полиграфия.

  Календари общим тиражом- 1000 штук (итого: 967 у.е.)

  Буклеты с описание основных маршрутов (формат A3) - 1000 штук

  (итого: 680 у.е.)

  4.  Участие в выставках (российских и зарубежных). Представление фирмы
  на выставках является перспективной компанией по продвижению и
  способствует создания имиджа надежной фирмы. Рассмотрим реестр
  туристских выставок, а так же выявим наиболее перспективные для
  участия.

  Таблица 3.3.2. Реестр туристских выставок.

  ! Январь | Курорты и туризм                              ; Россия - Сочи

  I   : REISELIV                                                        Норвегия - Осло

  !   i___________________________________

  ATD Австрия - Вена
  |             J-----------------------------------------------------------

  МАТКА                                                                Финляндия - Хельсинки

  •

  155

  
  

  Slovakiatour

  Словакия - Братислава

  
  

  ASEAN tourism forum

  Джокьякарта - Индонезия

  
  

  BTL

  Лиссабон - Португалия

  
  

  Туризм. Спорт. Отдых.

  Пенза — России

  
  

  FITUR

  Мадрид — Испания

  
  

  Февраль Inturfest

  i Санкт-Петербург - Россия

  
  

  Holiday World

  Прага — Чехия

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  	IMTM	1 Тель-Авив - Израиль
  	АНАПА	Анапа- Россия
  	Balttour	Рига - Латвия
  	AIME	Мельбурн - Австралия
  	BIT	Милан - Италия
  	Спорт. Отдых. Туризм.	Кишинев - Молдова
  	Турсиб-Спортсиб	Новосибирск - Россия
  	Крым. Курорты и туризм	Ялта - Крым
  	ITTE	Стамбул - Турция
  	Российский рынок путевок	Тюмень — Россия
  Март	UTAZAS	Будапешт - Венгрия
  	ITB	Берлин - Германия
  	TUR	Гетеборг - Швеция
  	MITT	Москва - Россия
  Апрель	UITT	Киев - Украина
  	Янтур	Калининград - Россия

  PAT A Travel Mart

  Сингапур

  Спорт. Отдых. Иркутск, Россия                         ^; Иркутск - Россия

  Курорты России - Туризм

  Екатеринбург - Россия

  
  

  СамараТурЭкспо

  Самара - Россия

  
  

  Одесса Бот Шоу

  Одесса - Украина

  
  

  AWTTE

  Бейрут - Ливан

  CTF

  Тбилиси - Грузия

  
  

  Туризм. Спорт. Отдых.

  Челябинск - Россия

  
  

  Енисей

  Красноярск - Россия

  
  

  Туризм. Отдых. Спорт.

  Казань - Россия

  Нижегородская туристская биржа Нижний Новгород - Россия

  Воронеж - Россия

  Спорт. Туризм. Охота. Рыбная ловля.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  	KITT	Казахстан
  	ЭкстримСпортс	Москва - Россия
  	Vivattur	Вильнюс - Литва
  Май	Arabian Travel Market	Дубай - ОАЭ
  	Indaba	Дурбан - ЮАР
  	MITF	Москва - Россия
  	EIBTM	Женева - Швейцария
  	Туризм. Спорт. Отдых.	Саратов - Россия
  	Pow Wow	Нью-Орлеан - США
  	TOUREST	Таллинн - Эстония
  	Mediterranean Travel Fair	Каир - Египет
  	TOP RESA	Довиль - Франция
  	TT	Варшава - Польша
  	Time	Джакарта - Индонезия
  Октябрь	INWETEX	Санкт-Петербург — Россия
  	ДальТурЭкспо	Хабаровск - Россия

  
  

  Урал. Туризм. Спорт

  
  

  Украина	2002	! Киев - Украина
  It&CMA		Бангкок - Таиланд
  Отдых		Москва - Россия
  TITF		Ташкент - Узбекистан

  Екатеринбург - Россия

  Тур Экспо

  Львов - Украина

  *  157

  
  

  Ноябрь	PHILOXENIA	Салоники - Греция
  	WTM	Лондон - Великобритания
  J	Tourbusiness	: Минск - Белоруссия ,
  | Декабрь	Байкал Тур	Иркутск — Россия

  В таблице выделены наиболее перспективные и крупные выставки для участия фирмы, исходя из их известности, масштабности поведения и посещаемости.

  Поэтому расходы на участие в выставках составят (обязательным бюджетом предусмотрено участие в 6 выставках в год):

  прямые расходы, связанные непосредственно с участием - 10.500 у.е.;

  сопутствующие затраты, связанные с обеспечением успеха проведения

  выставки - 7.430 v.е. Итого: 17930 у.е.

  Таким образом, общая сумма работ по базовой рекламной компании на 2002 год составит - 29007 у.е. в год ( 1 у.е. = 1 долл. США).Расходы на 2003 год увеличатся на стоимость теле рекламы и ориентировочно составят - 60557 у.е. в год (1 у.е. = 1 долл. США).Следует отметить, что это только одна из составляющих необходимого бюджета рекламной компании. Существует также дополнительная рекламная компания, проведение которой формируется по финансовым результатам года. Она включает в себя:

  1.   Радиореклама;

  2. Имиджевая реклама в печатных изданиях;

  3. Наружно-щитовая реклама:

  4. Сувенирная продукция.

  Рекламная компания оправдывает себя и позволяет фирме ежегодно увеличивать прибыль. По результатом, проведенных автором расчетов, исходя из хозяйственной деятельности исследуемой туристкой фирмы, рассмотрим диаграмму З.З.1., из которой наглядно видно динамику

  158 прибыли работы фирмы по каждому направлению деятельности: Прием иностранных туристов, прием российских туристов и из стран СНГ и новое направление деятельности это отправка туристов на рубеж (работа по этому направлению проводится на основе агентских договоров с фирмами туроператорами по международному туризму)

  Диаграмма 3.3.1.

  Динамика распределения прибыли в зависимости от

  направлений деятельности исследуемой фирмы

  Из представленной диаграмме видно, что . прибыль в 2000 году увеличилась по сравнению с 1998 на 92 % . Что позволяет сделать вывод об эффективности политики продвижения.

  Кроме того, в стратегии продвижения для исследуемой туристкой фирмы, необходимо отметить ряд благоприятных факторов которые влияют на турпродукт. Первое - это известность Санкт-Петербурга - как одного из красивейших городов мира. Второе - это продвижение Санкт-Петербурга на мировой рынок туристкой индустрии осуществляется Администрацией города в рамках разработанных nporpaiviM развития. И третье - это родина настоящего Президента Российской Федерации

  \5ч Путина В.В., где он часто бывает (в том числе в театрах и музеях, со многими политиками других государств), что благоприятно отражается на имидже города.

  Санкт-Петербурга, как дестинация культурного туризма находится на
  стадии роста исходя из жизненного цикла, поэтому исследуемая фирма,
  занимающиеся продвижением культурного туристского продукта, имеет
  большие перспективы развития.             Рассматриваемая фирма, для

  оптимизации работы на рыке культурного туризма и обеспечения
  конкурентоспособности,       рассмотрим        стратегии        конкуренции,

  классификация которых была подробно рассмотрена в параграфе 3.1. (они разрабатываться исходя из потребительской сегментации: российские туристы, туристы из ближнего зарубежья, туристы из дальнего зарубежья)

  Специфика разработки деловой стратегии для туристкой фирмы работающей на рынке культурного туризма заключается в том, что конкурентное преимущество создаваемое той или иной стратегией должно опираться на то, чтобы его можно было использовать немедленно и как можно более длительное время, и, кроме того, в отношении всех предлагаемых туристских продуктов. Функция, как уже рассматривалось в Главе 2, достигнутого конкурентного преимущества заключается, в том, чтобы:

  •   Обеспечивать постоянный спрос на турпродукт;

  •   Приносить стабильный доход (превышающий средний по отрасли);

  Помочь фирме завоевать прочных позиций на рынке. Конкурентная
  стратегия более узкая по масштабам, чем деловая стратегия. Деловая
  стратегия затрагивает           не только вопрос о том, как проводить

  конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях рынка (не только связанных с конкуренцией), а также то, как руководство решает стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительна

  160 с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей покупателю.

  Исходя из таблице 3.1.1. фирмы, работающий на рынке культурного туризма, являются либо виолентами. либо патиентами. Так как в первом фирма разрабатывает типовые программ с оптимизацией цены маршрута для каждой потребительской группы, а во втором случаи в каждой туристкой фирме предусматривается работа с индивидуальным клиентом, требования, которых могут выходить за рамки стандартного туристского продукта культурного туризма. Размер исследуемой фирмы является средней на рынке и в ее состав не водит собственных средств размещения, пунктов питания и т.п.

  Выбор базовой стратегии конкуренции определяет курс фирмы по отношению к потребителю и пути, за счет которых будет достигаться конкурентоспособное положение на рынке. Для исследуемой фирмы (и фирм работающих на данном сегменте рынка) характерны следующие стратегии, которые имеют ряд особенностей для туризма, как преимуществ, так и недостатков.

  Первой рассмотрим стратегию               минимизации издержек.

  Эффективная ценовая политика для поддержания определенного качества турпродукта. На рассматриваемом нами рынке это означает, что фирма стремиться разрабатывать туры с низкими затратами и, таким образом и таким образом имеет возможность устанавливать низкие цены. Предоставляемые услуги будут отличаться достаточно большим разнообразием и данная компания за счет этого получает возможность обслуживать многие сегменты рынка. Причем отметим, что в данном случаи конкурентное преимущество фирмы достигается не только за счет одной ценовой политики. Те же средств, которые фирма расходует на удешевление производства туров, она будет использовать на повышение качества обслуживания при прежней цене (за счет увеличения потока туристов), поскольку вместе с качеством возрастает и ценность услуги.

  161

  Вторая применимая для исследуемой фирмы стратегия - это стратегия дифференциации. Компания стремиться к уникальности в каком- либо аспект, который по ее мнению, может быть важен для наибольшего количества ее клиентов. В этом случаи запас конкурентоспособности формируется за счет высокой потребительской ценности. Причем дифференциация может заключаться как в самой услуге, так и в обслуживании (предоставление какой-то дополнительной экскурсии, билетов в театр и т.п.), в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах.

  И третья стратегия - фокусирование, предполагает сосредоточение усилий на каком-либо аспекте деятельности и выборе узкой области конкуренции внутри отрасли, именно этим данная стратегия отличается от двух рассмотренных выше. Туристская компания должна выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. И таким образом в пределах данного сегмента пытаться достичь преимущества за счет снижения издержек или за счет дифференциации продукта. При этом суть рассматриваемой стратегии сводится к работе с узкой группой клиентов, которые отличаются от других групп. Но отметим, что для фирмы специализация на культурном туризме уже сама по себе подразумевает определенный сегмент потребителей, и выделение из него более узких сегментов, делает работу фирмы очень затруднительной и менее эффективной, чем в двух предыдущих случаях.

  Для исследуемой фирмы в работе предлагается выбрать две
  стратегии, за           счет.        какой она может достигнуть большей

  конкурентоспособности: стратегия минимизации издержек и стратегия
  дифференциации. Для стандартных экскурсионных программ по приему
  иностранных и российских туристов важным моментом при выборе
  маршрута является цена. Поэтому для привлечения большего количества
  туристов по стандартным              экскурсионным программам, следует

  162 придерживаться стратегии минимизации издержек. Но чтобы не ограничивать рынок сбыта несколькими потребительскими сегментами целесообразно применение - стратегии дифференциации, которая позволяет фирме достичь конкурентного преимущества за счет разнообразия маршрутов, разработки эксклюзивных программ посещения Санкт-Петербурга, это позволит привлечь дополнительные группы туристов. Также сочетание этих двух стратегий, позволит фирме прочнее фирме закрепиться на рынке, получить известность в более широком кругу потребителей, и соответственно постоянно увеличивать прибыль.

  Для успешной реализации вышеизложенных направлений деятельности туристской фирме необходимо сформировать эффективную систему управления организации. Жизнеспособная система управления должна быть гибкой, приспосабливающейся к меняющимся условиями развивающейся по мере изменения целей, задач и ресурсов организации.

  Отметим, что наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение выбранной стратегий (намеченных стратегических ориентиров) в действующую организацию. Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует следующие причины неэффективного управления:

  - Неадекватная организационная структура;

  - Неадекватная организационная культура

  - Неадекватная технология принятия решений;

  - Неадекватная система мотивации персонала.

  Для того чтобы разработанные стратегические ориентиры способствовали реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие следующих составляющих:

  - адекватной структуры организации;

  - адекватной культуры;

  - принципов и инструментов стратегического управления;

  - системы отбора и обучения персонала.

  Рассмотрим организационную структуру фирмы, функционирующей на рынке культурного туризма (рисунок 3.3.3). В исследуемой фирме функционирует 5 отделов, которые подчиняются генеральному директору. В туристской фирмы предусмотрено два отдела, которые занимаются непосредственно работой по предложению турпродукта: один из них занимается разработкой и предложением на рынок программ культурного туризма, второй отдел (который работает с середины 1999 года) занимается выездным туризмом (функционирует как турагент), что влияет на положения фирмы на туристском рынке.

  Исследуемая фирма имеет, в настоящее время, следующую функциональную организационную структуру:

   

  Генеральный директор

  
  

  Главный бухгалтер

  
  

  Менеджер по турагентской работе

  Ьлма.перия и жопомический тлел

  
  

  ■ Менеджеры по фодажам:

  Менеджер по рекламе и PR

  Менеджер по

  |\ронерагорской

  работе

  о

  -  менеджер! pinpaoo'i ке т\рирод\ ьпов к_\ лы\ рмо! о i\piis\ia:

  -  менеджеры по вопросам

  opi цитации обслуживания на маршр\ ie:

  -   менеджеры по
  продажам
  профамм по
  прпм_\ i\рисл он и
  СПб.'

  Консультанты: -юрист -жономист -социолог

  
  

  Менеджер
  транспортного
  от	гела
  - работ	1ИКИ
  автопарка:
  - транспортные
  агент ы

  Рисунок 3.3.3. Организационная структура исследуемой организации.

  164 Данная система имеет ряд достоинств:

  - Эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

  - Наибольшую пригодность для организации работающей в одной сфере бизнеса;

  - Возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений.

  Но необходимо отметить и существующие недостатки, к которым относятся:

  - сложность        координации        различных        функциональных подразделений;

  - излишняя специализация управленческого мышления;

  - узкофункциональную       недальновидность, что препятствует инновационной деятельности.

  Для улучшения работы туристской фирмы и осуществления намеченных стратегических ориентиров, необходимо усовершенствовать процесс обмена информацией внутри организации. Выделим следующие информационные потоки:

  - информация о финансовых результатах по реализуемым маршрутам;

  - информация о финансовых результатах деятельности каждого направления: по маршрутам и рынкам сбыта; решение о производстве или снятии того или иного маршрута;

  - информация о финансовых результатах деятельности предприятия;

  - информация об эффективности по различным видам рекламы, решения об осуществлении рекламной деятельности;

  - согласование вопросов наиболее эффективных видов и мест размещения рекламы;

  - согласование вопросов стимулирования персонала различными методами.

  •

  Таким образом, проанализированные подходы по определению
  стратегические ориентиров развития туристской фирмы работающей на
  рынке культурного туризма в целом представляются достаточно
  перспективными для работы, особенно в отношении Санкт-Петербурга.
  Поэтому их применение в работе туристской фирмы, работающей на
  рынке культурного туризма, поможет ей сориентироваться на рынке,
  увеличить приток туристов, упрочнить свои позиции и завоевать
  конкурентоспособное положение. А также своевременно реагировать на
  изменения внешней среды туристской фирмы. Эти моменты являются
  основополагающими в         работе туристской фирмы, работающей по

  программам культурного туризма, и соответствуют осуществлению поставленным целям и задачам организации.

  166 Заключение

  В результате проведенного диссертационного исследования были сделаны следующие выводы и заключения:

  1.  Изучение и обобщение основных понятий и методологических положений теории стратегического планирования и управления позволяет дать реальную оценку состояния дел предприятия и согласовать процесс выработки управленческих решений. Стратегическое планирование и управление на предприятии в современных условиях хозяйствования позволяет объективно принимать стратегические решения и вырабатывать способы их реализации для достижения поставленных целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к^-требованиям внешней среды.

  2.   При переходе России к рыночным отношения, процесс стратегического управления на предприятии стал особенно актуален из-за нестабильности экономики страны. Российские предприятия функционируют                                                        в     сложной социально-политической          и экономической ситуации. Для того чтобы организация могла справиться с быстро меняющимися условиями, актуальным является использование таких принципов стратегического управления как:

  
  

  •   Управление на основе ранжирования задач;

  •   Управление по слабым сигналам;

  •   Управление в условиях стратегических неожиданностей.

  3.  В настоящее время туризм - это оыстроразвивающийся комплекс
  социально-экономической деятельности, который вышел на уровень
  международно-значимых систем. В России такая ориентация может
  быть обусловлена при обеспечении развития институциональной и
  инфраструктурной основы. соответствующей рекреационным
  условиям страны. В условиях перехода туриндустрии на новые

  167

  формы хозяйствования происходит снижение инвестиций в отрасль,
  ухудшение организации плановой деятельности, ограничение
  возможности осуществлять долгосрочную инвестиционную политику
  и т.п., что делает стратегическое планирование и управление в
  туризме необходимым. Но необходимо сказать, что туристская
  отрасль имеет характерные черты выраженные в сложности
  отношений между его составными элементами, трудной измеримости
  цели, влияние стейкхолдеров на фирму, специфике туристского
  продукта, сильной зависимости от внешних эффектах.                     При

  стратегическом управлении туристской фирмы должны быть учтены эти черты, а также ряд дополнительных особенностей управления деятельностью туристской фирмы:

  •   При планировании деятельности туристской фирмы во главу угла должны ставиться нужды, потребности и желания конечного потребителя;

  •   Непервичность туристских услуг

  •   Большое значение маркетинга;

  •   Специфика туристских услуг.

  
  

  4. Туристская услуга является объектом конкурентной борьбы. Успешное функционирование туристская фирма на рынке зависит от спроса на туристские услуги, который определяется следующими факторами и особенностями: сильное влияние социального состояния (доход, структура семьи, возраст и т.п.); комплексный и межотраслевой характер; предоставление туристской услуги всегда связано с перемещение туриста; сложность при выборе маркетинговой компании; сильное влияние форс-мажорных обстоятельств и т.д.

  5. Классификация .и группировка туристских услуг (основные, дополнительные и специфические) помогает                                                          правильно структурировать процесс разработки туристского продукта.

  
  

  168

  6.   Для успешного функционирования на рынке необходимым является оценка ее конкурентоспособности. Определение и анализ внешних и внутренних составляющих элементов, которые влияют на конкурентный статус организации, а также применение в работе, дает туристской фирме возможность успешно осуществлять свою деятельность и занимать стабильное положение на рынке.

  7.   При работе туристской фирмы особая роль отводится анализу ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности туристской фирмы. Анализируется модель пяти сил конкуренции М.Портера, также выделяются факторы конкурентоспособности туристской фирмы (производственные, сбытовые, рыночные и сервисные).

  8.   Важным представляется рассмотрение базовых стратегий поведения туристской фирмы в условиях конкуренции. Из рассмотренных классификации стратегий конкуренции в российской и зарубежной литературе выбраны две предпочтительные для последующего анализа.

  9.   Санкт-Петербург как приоритетный крупнейший туристский центр России имеющей огромный культурный потенциал. При ежегодном увеличение туристского потока в город имеет большие перспективы развития Санкт-Петербурга как культурной столицы мира. Развитие культурного туризма может стать для города действенным способом вывода дестинации из кризисного состояния, а для туристкой фирмы - устойчивым конкурентным преимуществом. Расчеты приведенные (Главе 3 параграф 3) в диссертационном исследовании показывают, что развитие культурного туризма является эффективным для Санкт-Петербурга.

  10. Проведен анализ внешней и внутренней среды туристской фирмы, функционирующей на рынке культурного туризма Санкт-Петербурга. Выявлены и проанализированы перспективы развития организации.

  
  

  16^е' Оценено воздействие важнейших факторов внешней среды на деятельность исследуемой туристской фирмы. 11.Разработаны стратегические ориентиры развития туристской фирмы, работающей на рынке культурного туризма. Для обеспечения конкурентоспособности исследуемой туристкой фирмы на рынке культурного туризма Санкт-Петербурга были рассмотрены основные цели и задачи системы продвижения продуктов культурного туризма на рынок и возможности их реализации. Для осуществления целей исследуемой туристской фирмы было предложено:

  - разработать систему количественных характеристик культурного туристского продукта Санкт-Петербурга.;

  - определить и сформировать рекламируемый турпродукт;

  - изучить регионы, которые являются потенциальными поставщиками туристов;

  - провести анализ баз размещения;

  - планировать процесс разработки турпродукт (предложена схема планирования туристского продукта культурного туризма);

  - разработать план рекламной компании (рассчитан минимально-необходимый бюджет рекламной компании исследуемой фирмыХ

  12. Для обеспечения стабильного спроса на туристский продукт

  предлагается применять сочетание двух стратегии, за счет которых

  она сможет достигнуть большей конкурентоспособности - это

  стратегия минимизации издержек и стратегия дифференциации.

  Таким образом, предложенные в работе подход по определению

  стратегические ориентиров развития туристской фирмы работающей на

  рынке культурного туризма в целом представляется достаточно

  перспективным, особенно в отношении Санкт-Петербурга. Выделенные в

  работе подходы, помогут фирме увеличить приток туристов, что повлечет

  за собой дополнительные поступления в бюджет города.

Скачать дипломную работу