Тема: Корпоративная культура

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Корпоративная культура
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:14:52
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

   

  Введение 3

  Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры_ 6

  1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры_ 6

  1.2 Элементы корпоративной культуры_ 11

  2 Анализ корпоративной культуры предприятия 36

  2.1 Характеристика предприятия 36

  2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия  44

  2.3 Персонал предприятия и корпоративная культура 48

  3 Совершенствование управления предприятием на основе корпоративной культуры   63

  3.1 Методы совершенствования корпоративной культуры_ 63

  3.2 Определение результатов внедрения предложений_ 83

  Заключение 85

  Список использованной литературы_ 90

  
  Введение

  
  
  

           Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей.

  Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

  Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.

  Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

  Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

   На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так давно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом плане осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

       Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

       Целью работы является совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

  - определить  понятия корпоративной культуры (КК);

  - изучить элементы, модели  и  типы корпоративной культуры;

  - рассмотреть особенности взаимодействия корпоративной культуры;

  - определить методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;

  - проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одного из предприятий;

  - разработать рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;

  - апробировать результаты исследования.

       Таким образом, предметом исследования является организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной КК.

       А объектом исследования становится функционирование предпрития, как хозяйствующего субъекта, на примере  деятельности "Норильскгазпром".

  Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

  Во введении рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект и предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.

  Первая  глава рассматривает корпоративную культуру как инструмент повышения эффективности деятельности корпорации, здесь же представлены структура и элементы корпоративной культуры, факторы, влияющие на формирование культуры корпораций, методы изучения и измерения корпоративной культуры.

  Вторая и третья главы – это практическая часть, то есть практическая реализация дипломной работы. Здесь анализируется сложившаяся корпоративная культура в "Норильскгазпром", устанавливается диагноз и предлагаются пути решения проблем (совершенствование корпоративной культуры).

  В заключении излагаются выводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной тематике.

   1 Теоретические основы формирования корпоративной культуры

  1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

  
  

  Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от  ценностей, сложившихся в обществе.

  В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

  …Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[1].

  …Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела[2].

  …Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому[3].

  …Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий[4].

  …Корпоративная культура - это история, представленная в настоящем (Барри Феган).

  …Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации (П. Вейл).

  …Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации (Д.Ньюстром, К.Дэвис).

  …Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях (Т.Ю.Базаров).

  …Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. (Б.Феган)[5]

  Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

  Для унификации дефиниции была сделана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощью контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

  Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

  Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

  И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

  Таким образом, вполне допустимо использование понятие «корпоративная культура», которой в большей мере отражает данный феномен. В нашем исследовании будет использоваться этот термин.

  Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

  Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определенная часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения.

  Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

  Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»:[6] руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура прежде всего включает в себя (факторы ранжированы по значимости в организации):

  1. Профессионализм.

  2. Преданность и лояльность по отношению к фирме.

  3. Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

  В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так: [7]

  1. Дружеские взаимоотношения с коллегами.

  2. Возможности профессионального роста.

  3. Материальные льготы и вознаграждения

  Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

  При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

  Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

  Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

  Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

  В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

  Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

  1.2 Элементы корпоративной культуры

  
  

  Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней культуры изображена на рис. 1.1.[8]

  
  
  

  Базовые       представления

  Провозглашаемые              ценности

  Артефакты

                                                              

                                                      Видимые  организационные структуры,  

                                                             технологии,  язык, стиль общения и                                                                                                            

                                                      одежды, мифы и истории, ритуалы и

                                                      церемонии, видимое поведение группы

  
  

                                                       Цели, стратегии их достижения,

                                                       философия и декларируемые 

                                                           принципы работы

  
  
  

                                                      Подсознательные,  представляющиеся

                                                      чем-то самоочевидным убеждения,

                                                             особенности восприятия, мысли и

                                                             чувства

  Рис.1.1. Уровни культуры

  Артефакты

  Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня  в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого анализа. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой – не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

  По мнению Э. Шейна  особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией. Он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом. Таким образом, суждения о КК основанные лишь на анализе артефактов, могут оказаться поверхностными и ложными. Например, в компании Federated Department Stores (одна из крупнейших розничных сетей в США) сотрудники не имеют доступа к Интернету. Из этого можно было бы сделать вывод, что FDS – это консервативная компания, которая привыкла работать по старинке. Однако, причина  в другом – к корпоративной сети компании подключены кассовые аппараты всех принадлежащих ей магазинов. Поэтому сотрудники FDS не пользуются Интернетом в целях безопасности.

  Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной КК, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнить друг с другом. Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит к следующему уровню КК – провозглашаемые ценности.

  Провозглашаемые ценности

  Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации.  По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Таким образом, поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям  относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

  Например, в корпорации  Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей – потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.[9]

  Провозглашаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям. И ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовые предположения сотрудников, что для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

  Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и  формы поведения в корпорации, несомненно, являются ядром КК. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

  С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы.[10]

  Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к КК ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

  В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

  Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей.

  Известный социолог  С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость и другие нравственные качества (такие ценности Э.Шейн рассматривает как базовые предположения и считает их чем-то самим собой разумеющимся).

  Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и КК, могут включать в себя, например, следующее:

  - предназначение корпорации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

  - старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

  - значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);

  - обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

  - критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

  - организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

  - стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

  - процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

  - распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

  - характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

  - характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

  - пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

  - оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

  Конечно, вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку КК почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации.

  Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать  КК организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры – базовые представления.

  Базовые представления (предположения)

  К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

  На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

  Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

  Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений,  мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

  Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

  Определение Э. Шейном основных уровней КК я считаю базовым и обязательным для рассмотрения, но, на мой взгляд,  необходимо привести определение основных элементов КК и нашими соотечественниками с учетом российской специфики экономической, политической, правовых и прочих видов деятельности, а также с учетом накопленного опыта в советское время.

  Ниже даны определения основных элементов культуры производства, предложенные А.А. Погорадзе[11]:

  1. Культура условий труда  - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

  2. Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;

  3. Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;

  4. Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние компании, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.;

  5. Культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать (внутренняя культура по Э. Шейну – это базовые представления). Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

  Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру  (рис.5).[12]

  
  

  
  

  Рис. 1.2. Структура элементов корпоративной культуры[13]

  
  
  

  Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

  В дальнейшем взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания личности и представление об элементах культуры будущего места работы. Разные уровни культур различных субъектов организаций могут служить источником конфликта. То же самое можно сказать и об отношениях между различными структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу, компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, о которых говорилось раньше.

  После определения элементов  культуры корпорации необходимо  сформировать КК, определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на  ее формирование, а также построить модель проектирования КК корпорации. Этому и будет посвящен следующий параграф.

  
  

  1.3 Формирование корпоративной культуры

  
  

  Перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.

  Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы[14]:

  - Принцип системности.  Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

  - Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

  - Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

  - Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

  - Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании КК.

  - Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

  - Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

  - Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.

  - При формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику[15]:

  - многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.

  - многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.

  - масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления  на различных уровнях и в различных потоках системы.

  - синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей корпорации.

  Задачи формирования (развития) культуры корпорации представлены в приложении 1.

  В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации[16]:

  - сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;

  - качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;

  - установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;

  - обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

  - обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;

  - реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

  - анализ эффективности предложенных мероприятий.

  Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

  Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера). Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.

  Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

  Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты[17]:

  - умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;

  - способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;

  - предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;

  - установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;

  - сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

  - соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

  Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

  Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в таблице 1.1[18]

  Таблица 1.1

  Механизмы внедрения культурных основ

  №	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
  1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
  2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
  3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
  4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
  5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
  6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

  
  

  Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

  Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

  Следующий, на мой взгляд, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование КК и на бизнес в целом – это национальная культура.

  Особенно существенным этот фактор является для многонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться  к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

  Что же  мешает нормальному сотрудничеству в многонациональных корпорациях?

  По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгского технического  университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпораций требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационные нарушения, обусловленные факторами культуры[19]:

  - помехи в результате отрицания культурных расхождений.

  Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческих нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на аналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональном восприятии, поведении и коммуникации;

  - искажения в восприятии реальности.

  Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия». Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италии или Таиланде.

  - шаблонное мышление.

  Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениям, упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно культур известные качества, например, «японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы». Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в результате ничем не оправданной антипатии к ним.

  - этноцентрическое высокомерие.

  Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностные представления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самым националистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникацию между представителями разных национальностей.

  Обусловленные национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. Ни в коем случае нельзя игнорировать разнообразные раздражающие моменты в отношениях людей, которые хотя и не ведут к серьезным конфликтам между представителями различных культурных традиций. Но могут воспрепятствовать налаживанию тесного сотрудничества между ними. Так, эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый тон, который, как правило, практикуют французские менеджеры в отношениях со своими подчиненными, затрудняют иностранцам восприятие явно выраженных иерархических структур в корпорации, ориентацию в них, установление важных связей сетевого характера.

  Коммуникационные барьеры зависят также от чувствительности той или иной культуры к «чужому». Заранее сформировавшееся позитивные оценки, как и негативные предубеждения, часто накладывают отпечаток на мысли и поступки людей, причем восприятие технико-экономических достижений (на базе уже сложившихся суждений типа «это процветающая развитая страна, а это отсталая развивающаяся») в значительной мере предопределяет готовность к сотрудничеству с представителями другой культуры.

  Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

  Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на КК. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели.[20]

  Следующий фактор, накладывающий  свой отпечаток на корпоративную культуру -  отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И КК таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.

  Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, КК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

  Структура и размер корпорации. Структура и размер имеют значение. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны[21].

  Для построения КК, которая поддерживала бы стратегию развития корпорации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов внешфирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие процедуры:

  1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:

  - перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу

       внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и

       фактических /по мнению сотрудников/);

  - данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами;

  - данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами;

  - данные, характеризующие отношения корпорации с партнерами,

       поставщиками;

  - данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.

       2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным

           целям и задачам.

       3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач

      декларируемым.

  4. Качественный анализ характера отношений корпорации с клиентами.

  5. Качественный анализ характера отношений корпорации с  

      конкурентами.

  6. Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами,

  поставщиками.

       7. Качественный анализ отношений корпорации с местным населением,

  обществом в целом, регионом, городом, где она находится.

  8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры

      корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не  

      соответствуют требованиям сильной культуры.

  Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:

  1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.

  2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

  3. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

  4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

  5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

  К формированию КК  необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной фирмы (ее миссию, цели,  задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

  КК предприятия в свою очередь подразделяется на ряд частных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями  в решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела, группы), различными целями у различных участников корпорации (топ-менеджеров, акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей КК для избежания дисфункционального, негативного, противоречащего влияния ее на развитие корпорации. Очевидно, что качество функционирования, эффективность деятельности корпорации зависит от характера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех участников и подразделений корпорации. Для того, чтобы определить какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать методы изучения и измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений и эффективности деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.

  Выводы к главе 1.

  В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

  Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

  Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…

  Провозглашаемые ценности

  Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.

  Базовые представления.

  К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

  В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

  - Принцип системности.

  - Принцип комплексности.

  - Принцип националистичности.

  - Принцип историчности.

  - Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

  - Принцип сценарности.

  - Принцип эффективности.

  2 Анализ корпоративной культуры предприятия

  2.1 Характеристика предприятия

  
  

  Открытое акционерное общество "Норильскгазпром" расположено в арктической зоне, на территории Таймырского полуострова. Месторождения и производственные объекты предприятия находятся на территории Таймырского (Долгано-Ненецкого) автономного округа, Норильского промышленного района и Ямало-Ненецкого автономного округа. Период отрицательных температур длится здесь до 9 месяцев. Особенности климата образно можно отразить в выражении: "На Таймыре три месяца холодно, а девять месяцев - очень холодно".

  В этой связи значимость деятельности ОАО "Норильскгазпром" по обеспечению региона энергоносителями трудно переоценить. Годовой объем добычи газа составляет порядка четырех миллиардов кубических метров. Производственные мощности ОАО "Норильскгазпром" достаточны для обеспечения нормального функционирования экономического комплекса региона и жилищной сферы. Вводятся в эксплуатацию новые скважины на уже действующих месторождениях. Их разработка позволит поддерживать оптимальный уровень газоснабжения региона и в дальнейшем.

  В Обществе работает более двух тысяч человек. Образовательный уровень персонала достаточно высок. Около четырехсот человек имеют высшее образование, более двухсот - среднее специальное. Многие работники повышают свой образовательный уровень в высших и средних специальных учебных заведениях.

  Благодаря достигнутым результатам в производственной и финансовой сферах, профессионализму и ответственности наших работников компания имеет репутацию динамично развивающегося предприятия и уверенно смотрит в будущее.

  В октябре 2004 г. поставка газа основному потребителю – ЗФ ОАО "ГМК "Норильский никель" - при плане 290 млн. м³ составила 247,8 млн. м3 (85,4 %). Причиной невыполнения плана стала энергосберегающая политика потребителя. Что касается добычи газа, при плановых показателях 299,82 млн. м³ ОАО "Норильскгазпром" фактически было добыто 256,2 млн. м³. Показатели по добыче газового конденсата - 465 т. при плане 400 т.

  В октябре были завершены работы по подготовке объектов предприятия к зиме. В частности, произведена продувка газопроводов от накопившейся в течение года жидкости (смесь газоконденсата, метанола, воды). Это позволит снизить гидравлические сопротивления при подаче газа. Также на действующих месторождениях был установлен технологический режим работы скважин на зимний период. Его цель - увеличение добычи газа со скважин.

  После промерзания тундрового покрова Управление буровых работ и капитального ремонта скважин приступило к ремонту скважин. В этом направлении на разных промыслах нужно решить разные задачи - так, на Пеляткинском ГКМ производится ввод в эксплуатацию новых скважин (введено 2 скважины), а на Северо-Соленинском ГКМ - ведется плановый ремонт и ввод скважин из бездействующего фонда.

  В октябре было освоено около 35 млн. рублей капитальных вложений. Из них на капитальный ремонт производственных и бытовых объектов компании было израсходовано 23 млн. рублей. Сумма вложений в капитальное строительство составила 11,3 млн. рублей. Из числа значимых объектов стоит отметить завершение строительства склада-ангара в п. Тухард. Склад оборудован необходимыми грузоподъемными механизмами, предназначенными для складирования, сохранения, сортировки ТМЦ, а также для их подготовки к транспортировке по "зимнику". Кроме того, в п. Тухард была капитально отремонтирована вертолетная площадка и причал на р. Большая Хета. Также завершается ремонт столовой ГРС-1.

  В УМТС началась обработка грузов, поступивших в летнюю навигацию. В октябре переработано около 20 тысяч тонн. Товаро-материальные ценности готовятся к транспортировке к месту назначения (промыслы). Кроме того, в октябре начали поступать грузы в рамках зимней навигации через порт Архангельск. Доставлено 65 тонн ТМЦ (запчасти, автошины, кабельная продукция).

  Октябрь для всех подразделений компании прошел под знаком подготовки и формирования бюджета на следующий год. На 2005 год запланирован капитальный ремонт и строительство объектов предприятия, более 120 и 10 соответственно. В их числе - продолжение реконструкции газопроводов и гребенок дюкеров на 68-70 км р. Большая Хета, реконструкция системы телемеханики магистральных газопроводов, конденсатопроводов газопровода Мессояха-Норильск, а также монтаж пожарной охранной сигнализации на 85 объектах компании.

   ОАО "ГМК "Норильский никель" стало владельцем 29,39% акций ОАО "Норильскгазпром". Об этом говорится в сообщении о существенном факте ОАО "Норильскгазпром". Приходная запись по лицевому счету ОАО "ГМК "Норильский никель" была внесена 23 января 2004 г. Ранее ОАО "ГМК "Норильский никель" являлось владельцем 10% акций ОАО "Норильскгазпром".
  Также акционерами ОАО "Норильскгазпром" являлись Министерство имущественных отношений РФ - 38%, International Trading Company Limited - 19,5%, АКБ "РОСБАНК" - 12,2%, ОАО "Норильский горно-металлургический комбинат имени А. П. Завенягина" - 9,39%.

  Вид деятельности: Добыча и транспорт природного газа и газового конденсата; эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин; переработка газа и газового конденсата; осуществление экспортно-импортных операций

  Основные товары: Природный газ и газовый конденсат

  Основные услуги: Эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин, переработка газа и газового конденсата, осуществление экспортно-импортных операций.

  В Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе проживает менее девяти тысяч человек из числа коренных малочисленных народов. Это ненцы, долганы, нганасаны, энцы и некоторые другие народности. Нельзя сказать, что таймырские аборигены живут лучше своих собратьев из Ямало-Ненецкого, Ханты-Мансийского и других национальных округов. Нет, конечно: уровень их жизни в силу объективных причин невысок. Но ситуация на Таймыре складывается таким образом, что существующие здесь два главных работодателя территории - ОАО "Норильская горная компания" и ОАО "Норильскгазпром" - повернулись к проблемам территории доброжелательным заинтересованным лицом. В основном для того, чтобы снизить негативное воздействие кризиса российской экономики и жесткого российского рынка, который способствовал разрушению хозяйственных основ жизнедеятельности коренных малочисленных народов Таймыра и катастрофическому снижению уровня их жизни.

  Много хорошего уже сделано и делается для жителей северных поселков Таймыра - Караула, Усть-Порта, Байкаловска, Воронцова, Носка (на них распространяется сфера интересов газовиков) и так далее.

  Чтобы помочь таким людям - коренным малочисленным северным народам - вернуться к, так сказать, себе самим, под патронажем администрации Таймырского автономного округа, акционерного общества "Норильскгазпром" в ТАО создана некоммерческая организация "Благотворительный фонд развития промыслов Таймыра". В дальнейшем будем именовать эту организацию для краткости и удобочитаемости "Промыслы Таймыра".

  Его задачи сопрягаются с задачами федеральной программы "Экономическое и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера до 2010 года", генеральной целью которой является "создание условий для перехода коренных малочисленных народов Севера к устойчивому развитию на принципах самообеспечения на основе комплексного развития традиционных отраслей хозяйствования, их ресурсной и производственной базы, духовного и национально-культурного наследия, повышения уровня образования и профессиональной подготовки северных народов, обеспечения здоровья населения".

  Некоммерческая организация "Благотворительный фонд развития промыслов Таймыра" - целиком и полностью детище депутата окружной Думы ТАО, генерального директора ОАО "Норильскгазпром" Сергея Михайловича Сокола. Человек с государственным мышлением, Сергей Сокол четко понимает, что такое "корпоративная социальная ответственность", когда любое предприятие, фирма, акционерное общество, работающее на территории, берут на себя ответственность за эту территорию. Норильские газовики выстраивают систему отношений с Таймырским автономным округом с учетом как своих собственных интересов, так и интересов всех проживающих на Таймыре. И, конечно же, коренных малочисленных народов. Им сегодня чрезвычайно трудно вписаться в российский рынок - по объективным причинам современной действительности.

  Фонд "Промыслы Таймыра" со всем спектром своих социально полезных целей, как представляется, вполне может облегчить жизнь коренного населения и повернуть ее к исконному укладу. Который, как показала жизнь, является единственно приемлемым для малых северных народов.

  Из выступления генерального директора "Норильскгазпрома" на съезде коренных малочисленных народов Таймырского АО:

  "Прошлое, настоящее и будущее "Норильскгазпрома" связано с территорией, где живут и трудятся коренные народы. Мы понимаем, что находимся на земле древних народов Севера. Глубокое уважение вызывает их умение выживать в условиях полярной ночи, холода, вечной мерзлоты. Это культурно-исторический фундамент всего Заполярья.

  Руководство организации выступает за то, чтобы остановить процесс обнищания поселков тундры, возродить традиционные промыслы, дать людям надежду и перспективы на лучшие условия жизни. Исходя из этого, мы решили взять линию на материальную поддержку промысловых хозяйств, укрепление их производственной базы. Это долговременный стратегический курс ОАО "Норильскгазпром".

  Для предприятия промысловые хозяйства Таймыра, прежде всего, Усть-Енисейского района - опора для работы газовиков в тундре, своего рода тыл. Чем больше мы будем помогать населению района, тем лучше будут жить люди тундры, тем крепче будет тыл.

  Администрация кровно заинтересована, чтобы в промысловых хозяйствах Таймыра, в поселках была хорошая, благополучная жизнь. Нельзя, чтобы такие опасные техногенные сооружения, какими являются газопроводы с компрессорными и газораспределительными станциями, находились в зоне экономического неблагополучия. Нельзя сейчас ограничиваться разовыми благотворительными акциями - люди ждут кардинальных перемен.

  Промысловые хозяйства, не располагая достаточными ресурсами, не могут самостоятельно реализовать крупные проекты. Выход в одном - создать под эгидой и при прямом участии Ассоциации коренных малочисленных народов ТАО фонд "Промыслы Таймыра", основной задачей которого стала бы организационная работа по централизованной переработке, хранению и сбыту промысловой продукции, продвижении ее за пределы Таймырского автономного округа. С другой стороны, эта структура взяла бы на свои плечи решение проблемы централизованного снабжения промысловых хозяйств средствами производства.

  В основу своих взаимоотношений с промысловыми хозяйствами любой формы собственности было решено положить принцип партнерства, равного отношения друг к другу. Цель организации – помочь создать условия для развития хозяйства района. Сегодня, как никогда, требуется общий план действий, единая стратегия, коллективные усилия. Решать социально-экономические вопросы обустройства северных территорий можно только в единстве всех заинтересованных сторон".

     В “Норильскгазпроме” основа коллектива - это люди с большим опытом работы, прошедшие, как правило, закалку на тысячекилометровой трассе газовых магистралей Крайнего Севера. И предприятие ценит таких людей. Это их трудом добывается газ в нечеловеческих условиях вечной мерзлоты, прокладываются газопроводы, по которым подается голубое топливо. Они достойно выполняют свой профессиональный долг. В экстремальных ситуациях газовики показывают, что их потенциал - профессиональный и физический - безграничен. Именно газовики Заполярья заложили основу, а затем расширили и укрепили газовое хозяйство региона. “Норильскгазпром” завоевал уважение многих, став прочной основой газовой промышленности Таймыра благодаря тому, что в компании работают стойкие и мужественные люди, знающие, что нужно делать в данный момент и на далекую перспективу. Открытое акционерное общество “Норильскгазпром” - сплоченный, дружный коллектив, и с этим не поспоришь. Ему присущ дух корпоративности - не это ли залог будущих успехов компании?

  На традициях, заложенных более 35 лет назад на норильской земле, основанных на взаимовыручке, порядочности, честности по отношению друг к другу, к коллективу и профессии, воспитывалось не одно поколение газовиков. А если есть крепкий коллектив единомышленников, обладающий мощным профессиональным и производственным опытом, то любые внешние и внутренние проблемы можно решить. Впрочем, норильскгазпромовцы всегда были людьми серьезными и ответственными, готовыми вместе преодолевать трудности. Основное богатство “Норильск-газпрома” - люди. В них - весь научно-производственный капитал компании, профессиональный и жизненный опыт, духовные ценности. Когда речь идет о резервах, в первую очередь надеются на людей. Ведь это труба может лопнуть - не дай бог! - а люди выдерживают. Трудом газовика создано все то, чем мы всегда гордились: тепло, согревающее нас в зимнюю стужу, свет, помогающий видеть неповторимость северной природы и лица наших любимых. За свой труд он не требует почета и наград. Но если вы подарите ему тепло своих благородных сердец и свет своих благодарных глаз, уверяю: в вашей жизни появится еще один надежный и верный друг - “Норильскгазпром”.

  21-04-2003 учебно-курсовой пункт ОАО "Норильскгазпром" получил лицензию на ведение образовательной деятельности.

  Лицензия получена в Управлении начального профессионального образования администрации г. Красноярска и дает право на первоначальную подготовку, переподготовку и обучение вторым смежным профессиям, повышение квалификации. Учебно-курсовой пункт и до этого обладал лицензией на подготовку кадров, выданной норильским округом Государственного технического надзора России. Однако она не давала возможности первоначальной подготовки по профессиям, необходимым предприятию. Необходимость получения лицензии Управления начального профессионального образования администрации г. Красноярска была обусловлена и выходом Постановления Правительства, предусматривающим обязательное лицензировании учебных заведений и подразделений (таких, как учебный пункт) на право ведения профессиональной образовательной деятельности. Таким образом, учебно-курсовой пункт получил возможность вести образовательную деятельность по 32 профессиям. Учебные планы и программы предусматривают теоретическое и практическое обучение. К преподаванию теоретической части привлекаются инженерно-технические работники и специалисты, к практическому – высококвалифицированные рабочие и мастера ОАО "Норильскгазпром". По окончании обучения - сдаются итоговые экзамены в комиссиях подразделений или в центральной тарифно-квалификационной комиссии, которую возглавляет главный инженер предприятия. Поскольку основная часть профессий в Норильскгазпроме подконтрольна Госгортехнадзору, на экзаменах часто присутствуют представители норильского округа этого ведомства. При отсутствии возможности обучения в учебном курсе Норильскгазпрома, профессиональная переподготовка проводится в других учебных центрах НПР, а также за его пределами. В г. Норильске это: УКК "ГМК "НН", аттестационный центр, детская школа безопасности дорожного движения. За пределами НПР – это г. Лениногорск, учебный центр "Нефтеавтоматика", г. Москва – учебный центр при университете нефти и газа им. Губкина, г. Уфа ИПК при университете нефти и газа, г. Красноярск. Руководители и специалисты повышают свой квалификационный уровень только в других учебных центрах НПР и за его пределами. Москва – учебный центр при университете нефти и газа им Губкина, ИПК Нефтехим, Консалтинговый центр, институт экономики и управления в промышленности, Российская академия государственной службы при Президенте России, г. Санкт – Петербург, г. Волгоград, г. Красноярск. Кадровая политика предприятия предусматривает ежегодное обучение и повышение своего квалификационного уровня около 1/3 специалистов от общей численности предприятия. (2200 человек). В 2002 году на эти цели предприятием было затрачено около 2 млн. рублей, в 2003 после получения лицензии, будет возможность переобучить за те же деньги на 10-15% персонала больше.

  
  

  2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия

  
  

  Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

  Илья Шуравин, директор по маркетингу корпорации "Баркли", отмечает:
  - Центр корпоративной культуры - безусловно, первое лицо (хозяин бизнеса или менеджер компании). Мы рады, что нам удалось собрать команду управленцев, которая исповедует единую философию. Каждый из руководителей "транслирует" ее сотрудникам более низких уровней иерархии. Активная жизненная позиция работников, являющаяся важной составляющей корпоративной культуры, позволяет компании не только осуществлять на рынке агрессивную политику, но и поддерживать в сотрудниках общее позитивное мировосприятие и лояльность к динамике в развитии самой корпорации.

  То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса. Так, Группа "ЦентрИнвест" состоит из трех независимых компаний. Специфика деятельности накладывает отпечаток на корпоративную культуру каждой из них, предъявляя различные требования к коллективам. Бизнес двух из этих компаний сходен и основывается на предоставлении консалтинговых услуг. Здесь необходимо, чтобы сотрудники обладали аналитическим складом ума и умением творчески подходить к решению задач. Главными достоинствами в этих организациях считаются гибкость, способность к инновациям, демократичность в общении, командный дух. Культуру третьей компании, специализирующейся в продажах, характеризуют динамика и соревновательность. Поэтому ее сотрудникам свойственны напористый стиль работы и предпринимательские качества.

  Компания "DellSystems" также демонстрирует соответствие философии организации и специфики бизнеса. Так как основу ее деятельности составляют продажи, то успех зависит от эффективности работы сэйлз-менеджеров. Поэтому корпоративная культура "DellSystems" строится на необходимости работы менеджеров по продажам в единой команде с остальными сотрудниками. Ольга Рыбакова, HR-директор компании, рассматривает такой подход как залог благополучия предприятия. Следовательно, система ценностей "Dell" базируется на единстве коллектива.

  Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия "единого стержня", с другой. По мнению Дмитрия Рудовского, такое возможно в том случае, если в корпорации заданы общие нормы поведения, но не регламентированы конкретные правила. По такому принципу организована корпоративная культура в "ЮКОСе". Благодаря ему, нормы поведения удается гибко приспособить к конкретным условиям. Отчасти такая система объясняется тем, что в состав компании входят и иностранные предприятия. Внедрение корпоративных правил на них не может производиться в приказном порядке. Подобный подход разделяет также Группа "ЦентрИнвест".

  Так, после приобретения контрольного пакета акций литовской компании "Мажейкю Нафта" "ЮКОС" столкнулся с необходимостью введения своих корпоративных норм и ценностей. Для того, чтобы реформы не вызвали противодействия коллектива, этот процесс распределен по времени. На первом этапе на предприятии действует старый кодекс, а новые правила вводятся постепенно.

  Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость. "При первом разговоре с кандидатом я всегда оцениваю, как он видит свое будущее в компании, какой стиль руководства ему ближе, что мотивирует его", - рассказывает Марина Николаева. "Благодаря этому я получаю возможность отследить возможные несоответствия кандидата сформировавшейся корпоративной культуре и прогнозировать потенциальные конфликты. Если система ценностей сотрудника не соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно быстро будет транслировать свое недовольство "по горизонтали" - осознанно или нет. Такие ситуации, естественно, вряд ли можно назвать конструктивными и способствующими созданию общего позитивного настроя в коллективе".

  Итак, HR-менеджер - главный союзник руководства в совершенствовании корпоративной культуры. Поэтому важно, чтобы его функции не ограничивались только претворением идей топ-менеджеров в жизнь. Специалист по человеческим ресурсам имеет возможность скорректировать направление работы с корпоративной культурой с учетом специфики коллектива. "Центр нашей корпоративной культуры - глава компании", - отмечает Ольга Рыбакова, "но соответствующие вопросы обсуждаются также на совете директоров, в который входит и руководитель HR-отдела. Мы стараемся использовать все идеи и предложения, которые пойдут на пользу общему делу".

  Во многих компаниях корпоративная культура тем или иным образом документирована. Это может быть сделано как в форме объемного корпоративного кодекса, так и частных правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, в первую очередь, новые, чувствовали идейную основу бизнеса компании. Если принципы корпоративной культуры формализуются в виде кодекса, то в него, помимо норм поведения, обычно включаются разделы, посвященные истории и современности компании, ее философии и деятельности.

  В практике западных корпораций, представленных на российском рынке, чаще всего используется кодекс, единый для всех подразделений. Примером такой организации является и компания "DellSystems". Это российское предприятие, сотрудничающее с корпорацией "Dell", поэтому кодекс Dell здесь адаптирован к специфике компании.

  Корпорация "ЮКОС" при разработке кодекса изучала опыт Запада, но, по словам Дмитрия Рудовского, результат работы отличается от зарубежных образцов. "В мире уже давно существуют общие правила создания подобных документов, которые применяются и в России. Наш кодекс в этом смысле более "индивидуальный". На Западе основная часть корпоративного кодекса, как правило, составляется для менеджеров и касается вопросов корпоративного управления и поведения. Мы же большее внимание уделяем философии и идеологии компании. Мы не стремились внедрить жесткие правила поведения. Это дало возможность каждому подразделению компании, независимо от его географического положения, принять кодекс без дополнительной адаптации".

  В арсенале каждого руководителя и HR-менеджера есть методы для управления корпоративной культурой. Часть из них универсальна для всех предприятий и направлена на создание позитивного образа компании в глазах сотрудников, а также на сплочение коллектива. Сюда входит проведение общих праздников (обычно, как минимум, Дня рождения компании и Нового года) и коллективных мероприятий (например, поездок на природу, спортивных соревнований). Однако список часто бывает шире. Его состав зависит, главным образом, от возможностей организации. Так, компания "DellSystems" отмечает дни рождения сотрудников, а в "ЮКОСе" проводится ежегодный "Праздник поколений" для молодых специалистов и наставников со всех своих предприятий. При этом на эффективность мероприятий влияет не столько количество вложенных средств, сколько то, как детально была продумана вся система ценностей организации.

  Эта система, как и сама культура компании, не может быть неизменной в течение многих лет. Каждый этап развития бизнеса предъявляет свои требования и ставит новые задачи, которым она должна соответствовать. От того, насколько верно руководство и менеджер по персоналу оценят и учтут их, зависит успех компании.

  
  

  2.3 Персонал предприятия и корпоративная культура

  
  

  Важную роль в процессе совершенствования предприятия играет корпоративная культура фирмы. Вопросы формирования корпоративной культуры, или культуры организации, рассматриваются в литературе по социальному управлению уже два десятка лет. Поиск ответа на вопрос о месте организации в современном мире обусловливает необходимость тщательного изучения корпоративной культуры как в теории, так и на практике – в конкретных организациях.

  Изучению корпоративной культуры предприятия «Норильскгазпром» посвящено исследование, проведенное отделом прогнозирования и развития в 2004 г.

  Рабочая гипотеза исследования состояла в предположении, что корпоративная культура организации находится на невысоком уровне развития и требует совершенствования, в частности посредством улучшения системы повышения квалификации персонала.

  Цель исследования – изучить и описать все составляющие корпоративной культуры в организации: представления коллектива о миссии фирмы, о ресурсах предприятия, посредством которых осуществляется достижение конкретных целей; представления работников о своей роли и месте в процессе достижения целей; отношение к истории, традициям; работу с персоналом. В задачи исследования входила выработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры, в частности оптимизации системы повышения квалификации персонала.

  Исследование проведено методом анкетирования работников.

  На 01.01.2004 г. в «Норильскгазпроме» работали 2054 человек. Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей (заведующих отделами). Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 964 анкет, т.е. в исследовании приняли участие 46,9% от общего числа работников, или примерно каждый второй.

  Образование. Большинство опрошенных –59% – имеют высшее специальное образование, 24,6% – высшее неспециальное, 3,3% – неоконченное высшее, 4,9% – среднее специальное, 3,3% – среднее неспециальное, 1,6% – среднее, 2 человека не ответили.

  Стаж работы на предприятии. Большинство опрошенных – 41% – работают в библиотеке от 5 до 15 лет, 24,6% – 15–30 лет, 11,5% – более 30 лет, 6,6% – менее года, 3,3% – 1–3 года, 8,2% – 3–5 лет, 4,9% не ответили. Таким образом, в опросе приняли участие и сотрудники, проработавшие достаточное количество лет на предприятии, и более молодые.

  Формирование корпоративной культуры начинается с формулировки миссии организации, или основной идеи, ради которой она существует и развивается, целей перспективных и сиюминутных. Мы попытались выяснить, как наши коллеги понимают, что такое миссия организации в современном мире, какова миссия нашей фирмы.

  На вопрос о миссии организации в современном мире ответили почти все – 98,4%. Мы предложили 5 вариантов ответов (формулировки, приблизительно соответствовали основным функциям организации), а также возможность дать иной, свой ответ. Большинство опрошенных (72,1%) считает, что современная организация – это коммерческое учреждение; другая, тоже довольно многочисленная группа (52,5%) полагает, что миссия современной организации – производство, хранение и реализация продукции. (На этот и некоторые следующие вопросы респонденты имели право дать несколько ответов, поэтому сумма процентов не равна 100.) Пятеро видят миссию организации в совокупности всех предложенных нами вариантов. Чуть более трети опрошенных (36,1%) воспринимает организацию как официальное учреждение; 19,7% – как место работы; 14,8% – как центр интеллектуального общения.

  Интересно было проследить взаимосвязь между осознанием каждым респондентом конечной цели своего труда и его представлением о миссии организации в современном мире. Действительно ли раздробленность технологии влияет на понимание работниками общей цели? Большинство опрошенных (49,2%) считает своей целью удовлетворение потребительских запросов; на втором месте (42,6%) – ответы тех, кто видит цель своего труда в выдаче потребителю продукции; 14,8% ответили, что их цель – редактирование каталогов товаров.

  Условно связав ответы о цели труда с предполагаемыми должностными функциями респондента, мы попытались выстроить ассоциативные связи между тем, какие функции выполняет анкетируемый, и тем, как он понимает миссию современной организации. Предположение о том, что характер труда накладывает неизменный отпечаток на видение миссии организации, нашло свое подтверждение в результатах исследования.

  Итак, большинство (73,3%) тех, кто считает целью своего труда удовлетворение потребительских запросов, миссию организации в современном мире видят как официальную. 60% респондентов этой группы считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции; при этом не отрицаются и официальные функции организации, что отметили 30% респондентов.

  Группа респондентов, «выдающих потребителю продукцию», в большинстве своем (84,6%) склонна видеть в организации официальное учреждение; 50% считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции.

  Работники, формирующие каталоги продукции, на первое место поставили миссию производства, хранения и реализации продукции (88,9 и 87,5% соответственно). Официальная функция оказалась на втором месте в ответах этой категории респондентов – ее отметили 77,8 и 71,4%. Вероятно, это связано с тем, что данная группа общается непосредственно с потребителем гораздо реже, чем две предыдущие. И в этой связи процитируем Э.Р. Сукиасяна, который считает, что «сущностью организации как общественного института… было и всегда будет удовлетворение потребительских потребностей. Для профессионала первичным является потребитель – он работает в организации для потребителя».

  Видимо, возможность непосредственного общения с потребителем помогла первой и второй группам респондентов быстрее и острее осознать, что современная организация и организация ближайшего и отдаленного будущего – это прежде всего учреждение. Хотя здесь необходимо сделать оговорку – окончательного ответа на вопрос о миссии организации пока не существует. Эта проблема является предметом постоянного обсуждения, полемики, рождает великое множество мнений. Представление о миссии во многом зависит от масштаба организации, регионально-этнической специфики.

  Одним из важнейших составляющих корпоративной культуры является осознание персоналом миссии организации как в широком смысле (глобальное понимание роли организаций в обществе), так и в более узком, применительно к конкретной организации. Поэтому мы задали нашим сотрудникам вопрос открытого типа о миссии «Норильскгазпрома».

  Почти каждый четвертый респондент затруднился с формулировкой. Мы попытались обработать ответы, разбив их по тем же пяти основным функциям организации, что были использованы в вопросе о миссии организации в современном мире.

  Выяснилось, что лидирует коммерческая миссия организации, но возможность свободного ответа позволила выделить производственную миссию в самостоятельную функцию. Это вполне логично, так как реализационная функция присуща нашей организации несколько опосредованно: в той части, в какой она обеспечивает продукцией пользователей, использующих продукцию организации для дальнейшего производства. Коммерческим учреждением «Норильскгазпром» считает 26,2% респондентов; 21,3% ответивших полагают, что «Норильскгазпром» – просто производственное учреждение; 21,3% относят к ее миссии функции рабочего характера; 19,7% видят в своей организации место производства, хранения и реализации продукции.

  Приведу некоторые, наиболее интересные, на мой взгляд, варианты ответов: оказывать помощь в развитии личности, для этого стать крупным производственным центром, объединяющим множество работников; производить, хранить, предоставлять пользователям продукцию; быть информационным центром в различных областях, в частности особенности технологии; миссия организации состоит в том, чтобы наиболее полно, быстро удовлетворить потребности каждого потребителя, по индивидуальному запросу, чтобы ни один потребитель не ушел из стен организации не удовлетворенным обслуживанием.

  Продукция сама по себе не представляет никакой ценности, если не является востребованной. Главные ее потребители в организации – это покупатели, заказчики. Кто же, по мнению опрошенных, является основным пользователем нашей организации? Каковы его основные потребности и ожидания? По мнению большинства (75,4%), основные пользователи нашей организации – предприятия, использующие газ и газовый конденсат в качестве сырья для своего производства. Названы и другие категории пользователей: население, использующее газ в быту, другие потребители.

  По мнению работников, пользователи ждут от организации высокого качества продукции, быстрого и культурного обслуживания, помощи в выборе продукции и определении объемов закупок, быстрого получения информации. Без специальных исследований по изучению потребителей, потребительского спроса оценить такие высказывания сложно, но работники, непосредственно общающиеся с потребителем, несомненно, имеют представление о том, кто он и чего хочет.

  Отвечает ли организация предъявляемым ей требованиям, располагает ли необходимыми для этого ресурсами? Для выяснения мнений работников по этому поводу был задан вопрос о степени соответствия ресурсов организации потребностям основных групп потребителей. При этом предложены 4 ответа: «соответствуют полностью», «соответствуют в какой-то мере», «совершенно не соответствуют», «затрудняюсь ответить». Абсолютное большинство (83,6%) склонны думать, что ресурсы соответствуют потребностям пользователей лишь в какой-то мере, четверо затруднились с ответом; трое считают, что ресурсы организации совершенно не соответствуют потребностям пользователей; двое, наоборот, уверенно отвечают, что соответствуют полностью. Один респондент не дал ответа.

  Был задан и вопрос об удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания в организации, с предложенной шкалой оценок («да», «нет», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем да»). 55,7% опрошенных предполагают, что потребители в большей степени удовлетворены, нежели не удовлетворены обслуживанием. Вместе с тем немалая доля сотрудников (29,5%) считает, что потребители скорее не удовлетворены тем, как их обслуживают. Твердо уверены, что потребители не удовлетворены уровнем обслуживания (8,2%). Твердое «да» сказал только один человек. Таким образом, сотрудники организации явно не отягощены «звездной болезнью» и подозревают, что обслуживать потребителей нужно все-таки немного лучше. Более точную картину отношения потребителей к организации могут дать, конечно, только отклики самих потребителей, для чего необходимо проводить мониторинг имиджа организации. В задачи данного исследования входило определить отношение работников к вопросам, являющимся составляющими корпоративной культуры.

  Специалистами по менеджменту доказано, что имидж организации, эффективность и успешность ее деятельности во многом зависят от осознания важности своего вклада в общее дело каждым участником производственного процесса. Поэтому в задачи исследования входило изучить, по возможности, отношение работников к своему труду, к его результатам, к организации, к профессии в целом.

  Поэтому участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию?». 78,7%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 14,8% не испытывают гордости за организацию, 6,6% не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей организацией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее.

  На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ «высокий профессионализм сотрудников» (его отметили 36,1% респондентов); на втором (29,5%) – гордость дружным, сплоченным коллективом и возможностью заниматься интересным делом. На третьем месте (27,9%) – «общение с широким кругом людей»; 26,2% гордятся историей, традициями организации; 23% считают, что организация получила общественное признание.

  Однако нам хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов, которые не были указаны респондентами. Ни один человек не считает поводом для гордости за организацию возможность реальных перспектив продвижения по службе; только четверо гордятся наличием в организации условий для творческого и профессионального роста, и лишь двое отметили вариант «качество и культура обслуживания потребителей». На мой взгляд, это весьма тревожные симптомы, на которые обязательно нужно обратить внимание.

  Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились почти равномерно: 37,7% ответили положительно, 31,1% – отрицательно, 27,9% сомневаются (ответили «не знаю»). Твердое «нет» ответили только те, кто проработал в организации практически всю жизнь – более 30 лет. Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в организации от 5 до 15 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая возможность, имеют высшее специальное образование, а 21,7% – другое высшее, то сам собою напрашивается вывод: в организации создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе.

  В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в организации: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Абсолютное большинство опрошенных (65%) указали несомненную необходимость изменений в организации. Один человек считает, что ничего менять не надо; 32% не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (59%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 36% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 26% считают, что изменения в организации – дело совета директоров, 18% – инициативной группы, 11,5% не ответили; чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в организации, каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в организации уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.

  Среди удачных изменений названы (ответы приведены в авторской редакции): разработка новых технологий; автоматизация, рекламная деятельность, дополнительные услуги; создание единого центра прикладных исследований, центральной справочной службы, сектора по связям с общественностью, видеостудии; реструктуризация; автоматизированный контроль на входе-выходе; повышение имиджа компании.

  Неудачными изменениями признаны: создание некоторых локальных БД, которые остались невостребованными; попытки объединения коллектива, обучения и культурного развития.

  На вопрос: «Какие результаты Вы ожидаете от изменений, которые, по Вашему мнению, необходимо провести в организации?» – наиболее интересны следующие ответы: повернуться лицом к потребителю; чтобы организация соответствовала своей миссии; оптимизация производственной технологии и технологии обслуживания потребителей; больше внимания уделять повышению квалификации; информированность населения области о работе и услугах компании; новые стандарты обслуживания потребителей; улучшение комфортности обслуживания потребителей (в скорости предоставления информации, полноте охвата источников информации); улучшение условий (комфортности) в производственных цехах; больше самостоятельности в финансировании и решении социальных вопросов работников, что улучшит качество обслуживания потребителей; автоматизация процессов.

  На вопрос о том, какой коллеги видят нашу организацию через пять лет, получены 196 ответов. Приведем примеры наиболее интересных (как одиночных, так и повторяющихся) ответов: организация будет более автоматизированной, но еще менее человечной; работа с машиной исключает общение; будут созданы новые производства; больше молодых кадров; надежное техническое оснащение; комфортность и удобство; подготовленные и полные достоинства работники; новые стандарты обслуживания потребителей и др.

  Как видно из ответов, мнения полярные: кто-то очень оптимистичен (таких все же больше), кто-то, наоборот, пессимистичен. Некоторые полагают, что ничего не изменится.

  Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа организации является понятие ее видимости для местного сообщества – ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях организации. По мнению коллег, «Норильскгазпром» улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как организация выставок (54,1%); поддержание связей со СМИ (44,3%); дни открытых дверей (39,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных буклетов (26,2%); проведение презентаций (24,6%); проведение обзоров (9,8%); публикация в местной печати ежегодного отчета о работе (9,8%); издание собственной газеты или журнала (8,2%); выпуск пресс-релизов (6,6%); контакты с творческой интеллигенцией (указал один человек); участие в конференциях, проведение конференций, семинаров (один человек).

  В анкете был задан вопрос о необходимости повышения квалификации. Только 65,6% респондентов считают, что их повседневный труд требует повышения квалификации, но о желании повышать свою квалификацию заявили 78,7%.

  Какие же формы повышения квалификации наиболее предпочтительны для наших работников? На первом месте – компьютерные курсы, их отметили 54,1%; на втором (37,7%) – лекции, семинары при Учебно-методическом центре по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников; 18% предпочитают «круглые столы». Кроме того, названы стажировки, командировки в другие города России, за рубеж, обучение в аспирантуре. В изучении иностранных языков нуждаются 36%.

  Очевиден тот факт, что система повышения квалификации в организации требует незамедлительных перемен. Это подтверждают и оценки этой системе, выставленные участниками анкетирования по пятибалльной шкале: «1» – 13,1%, «2» – 18%, «3» – 26,2%, «4» – 19,7%, «5» – не поставил никто, 23% не ответили.

  На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов – 29 человек (47,5%) участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 16 (26,2%) никогда не участвуют в принятии решений, 8 (13,1%) не испытывают такой потребности; только один респондент участвует в принятии решений систематически и трое (4,9%) – всегда. Если вспомнить, что в опрос не попал «высший эшелон власти» организации, то можно констатировать, что показатель «эпизодически» слишком высок, а показатели «систематически» и «всегда» – слишком низки. И достаточно высок (что неприятно) показатель «не испытываю такой потребности». Наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

  Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами, и способы «добывания» такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

  Чтобы получить более точное представление о степени и характере информированности коллектива компании о событиях, происходящих в газовой промышленности, были заданы вопросы о том, как часто и каким образом информация поступает в распоряжение коллектива. Ответы на вопрос: «Интересуетесь ли Вы событиями, происходящими в газовой промышленности?» – распределились следующим образом: «всегда» – 29,5%; «да, если это касается моей организации» – 59%; «нет» – 4,9%; «иногда» – 4,9%, «нет ответа» – 1,6%.

  Как видно, интерес большинства опрошенных не выходит за рамки узкоорганизационных проблем, и все, что происходит в газовой промышленности, по-видимому, никак не отражается на их повседневных заботах. Такая «ограниченность» (в географическом смысле), несомненно, оказывает влияние на всю деятельность. Интересоваться только работой своей организации – это, по сути, «вариться в собственном соку», что неизбежно ведет к застою.

  Тем не менее интерес все же есть, и важно выяснить, какими путями он удовлетворяется. С этой целью мы задали вопрос об источниках соответствующей информации. Лишь 18% респондентов указали, что информацию о событиях в газовой промышленнности они получают от руководства организации, из чего можно предположить, что коллективу не хватает общения с руководством. Большинство (50,8%) получают информацию от сослуживцев и из профессиональной печати (44,3%). Получают работники информацию и от непосредственных начальников (41%), и из средств массовой информации (41%), и на семинарах и совещаниях (4,9%).

  Большинство опрошенных считают уровень информированности коллектива недостаточным (44,3%) или средним (36,1%). Достаточным его считают только 6,6%. 4,9% оценили уровень информированности коллектива как нулевой. В ходе исследования было предложено высказать соображения по улучшению системы информирования коллектива. Приводим наиболее интересные: выделять сотрудникам время для ознакомления с новой информацией либо проводить еженедельные или ежемесячные занятия, на которых сотрудники могли бы знакомиться с новостями газовой промышленности; сделать доступной информацию о деятельности организации, планах переустройства и ожидаемых результатах; проводить ежеквартальные встречи с бухгалтером (о реализации средств от платных услуг); публиковать отчеты о командировках в сборниках; ввести в практику ежегодные публичные отчеты отделов о работе; сделать доступным печатный вариант годового отчета о работе организации; выпускать еженедельные информационные листки; один раз в месяц проводить собрания коллектива «Отчет и план»; регулярно делать обзоры профессиональной литературы.

  Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в организации большинство анкетируемых (72,1%) ответили, что организация имеет свои традиции; 23% затруднились с ответом; 4,9% ответили «нет». Из тех, кто думает, что в организации сложились свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию, сохранению; 16,4% – не стремится; 27,9% не ответили.

  В заключение отметим, что в ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

  Забота о социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от общей стратегии развития ОАО "Норильскгазпром". Поиск и развитие направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и производственных условий всех подразделений, организация их безопасной и высокопроизводительной деятельности является приоритетом для руководства компании. Значительная роль в организации высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной, скоординированной деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную кадровую расстановку персонала, условия эффективной организации труда, его материального стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников, обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников акционерного общества.

  Приоритетными направлениями внутренней социальной политики являются:

  - Установление регулярной обратной связи с производственными подразделениями и службами. Необходимо отметить, что основное производство ОАО "Норильскгазпром" находится в открытой тундре, где работы ведутся вахтовым методом. В этой связи решение вопросов организации быта, досуга и рабочих мест газовиков на промыслах является для руководства компании приоритетными. Сотрудники дирекции по корпоративному и социальному развитию систематически посещают вахтовые поселки с целью контроля за выполнением мероприятий по улучшению социально-бытовых условий. На трассе регулярно проводятся опросы и консультации с работниками, пожелания и предложения которых учитываются в планах работ.

  - Проведение инвентаризации рабочих мест с привлечением специализированных служб, аттестация рабочих мест по вредным факторам с последующим внесением изменений в систему организации и оплаты труда (доплаты, списки на сокращенный рабочий день, списки на льготную пенсию и так далее).

  - В учебно-курсовом пункте (УКП) Норильскгазпрома успешно обучаются и поднялись еще на одну ступень профессионального уровня более тысячи работников Общества. Немаловажен тот факт, что повышают норильскгазпромовцы свою квалификацию не только в стенах УКП, но и в профильных институтах Петербурга, Уфы, Москвы, Казани и других городов.

  Стало доброй традицией проведение конкурсов профессионального мастерства среди рабочих и инженерно-технического персонала. - С целью обновления кадрового состава предприятия молодыми специалистами отраслевых учебных заведений, ОАО "Норильскгазпром" в летний период принимает на практику студентов.

  Осознанная и поощряемая ответственность за общий результат может стать определенным базисом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, в том числе и кадровой политики акционерного общества. Один из вариантов такого подхода к делу - возобновление по решению руководства и профсоюзной организации Норильскгазпрома производственного соревнования. Один раз в квартал определяются "Лучшее подразделение", "Лучший рабочий" и "Лучший руководитель". Церемония награждения проходит в торжественной обстановке с вручением памятных подарков.

  Одно из направлений социальной политики ОАО "Норильскгазпром" - решение жилищных проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным договором предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества выделяются квартиры в Норильском промышленном районе, г. Дудинке и "на материке", например, в поселке городского типа Монино Московской области и в Краснодаре. Другим направлением социальных программ предприятия является предоставление работникам поручительства на получение кредитов в кредитно-финансовых учреждениях для приобретения жилья.

  Физкультурно-оздоровительный центр ОАО "Норильскгазпром" оснащен по всем современным стандартам тренажерный зал, спортивный зал, бассейн и сауна. Для работников Общества работают спортивные секции: волейбольная, баскетбольная, футбольная, настольный теннис, женская и мужская группы здоровья. Регулярно проводятся спортивные соревнования и спартакиады. В летний период организуется отдых на туристических базах.

  В трассовых поселках функционируют комнаты отдыха. В свободное от работы время вахтовики имеют возможность посещать тренажерные залы, играть в и настольные игры, смотреть любимые фильмы.

  3 Совершенствование управления предприятием на основе корпоративной культуры

  3.1 Методы совершенствования корпоративной культуры

  
  

  Корпоративная культура многих российских промышленных предприятий была сформирована в советский период - когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и рабочие основных производственных подразделений в настоящий момент мыслят в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. Ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах предприятия у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

  С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., обычно привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании.

  Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав крупных холдингов, и обычно у руководства управляющей компании существует свое видение желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которая должна связывать между собой все компании, входящие в группу. Это является еще одним значимым фактором, влияющим на корпоративную культуру таких предприятий в настоящий момент.

  В результате текущая культура современных российских промышленных предприятий зачастую не только не способствует реализации целей предприятия и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.

  Однако руководство многих предприятий уже ставит перед собой задачу разрешить создавшуюся ситуацию, сформировав сильную управляемую корпоративную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам предприятия, включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции, и при необходимости интегрированную в культуру группы предприятий.

  Для решения этой задачи мы предлагаем провести диагностику и анализ корпоративной культуры, определить степень контроля менеджмента предприятия над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

  Мы предлагаем проводить работу в два этапа:

  - диагностика культуры

  - разработка рекомендаций по ее изменению

  Перед началом основных работ мы предлагаем провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, продуктово-рыночным портфелем компании, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

  Этап I. Диагностика корпоративной культуры (cбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

  В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру предприятия, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.

  Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:

  1) Качественная характеристика культуры:

  A) Изучение материального рабочего окружения, символики

  · Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда

  · Использование корпоративной символики

  · Язык

  · Истории, мифы

  B) Изучение поведения сотрудников

  · Модели выполнения работы

  · Взаимодействия с клиентами

  · Взаимодействия между руководителями и подчиненными

  · Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками

  · Традиции

  C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

  · Миссия и цели компании

  · Принципы поведения и корпоративный ценности

  · Внутренние регламенты компании

  D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

  · Организационная структура

  · Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

  · Корпоративные политики (в том числе кадровая)

  · Система вознаграждения

  · Система планирования, координации и контроля

  · Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

  В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

  2) Сила культуры

  · Наличие доминантной культуры, ее сила

  · Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

  3) Менеджмент и культура

  · Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой)

  · Влияние менеджмента на культуру

  · Инструменты влияния

  Этап II. Разработка рекомендаций

  1) Определение целевой культуры

  · Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)

  · Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

  · Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

  · Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

  2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой

  · Система внутреннего PR

  · Кадровая политика

  · Система вознаграждения

  · Рабочее окружение

  · Стиль руководства

  3) Создание плана внедрения выбранных изменений
  · мероприятия, сроки, ответственные лица

  Результат работ

  Результатом работы должен стать отчет, включающий в себя:

  1. Анализ корпоративной культуры предприятия.

  2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.

  3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой

  4. Описание желаемой целевой культуры предприятия

  5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой

  6. План мероприятий по изменению корпоративной культуры

  Важным результатом работ является создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям.

  Кроме того, в процессе работы специалисты компании и консультанты смогут совместно создать систему регулярного мониторинга корпоративной культуры.

  Для сбора информации используются следующие инструменты:

  · Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании

  · Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях

  · Анкетирование

  · Изучение документов

  Также используются в подобных проектах такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

  В проектах по совершенствованию корпоративной культуры, как показывает опыт, наибольший эффект и реализуемость планируемых изменений можно обеспечить за счет совместного осуществления работ консультантами и сотрудниками компании Заказчика. Активное участие сотрудников и ключевых лиц Заказчика в аналитической работе, разработке рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры и плана их внедрения обеспечивает принятие сотрудниками компании необходимых изменений и их успешное внедрение. Точное распределение задач между консультантами и сотрудниками Заказчика зависит от индивидуальной ситуации Заказчика (наличие необходимых ресурсов, и т.д.).

  При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих принципов:

  1. Корпоративная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала

  2. Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления корпоративной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).

  3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

  4. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

  Прежде чем приступить к обсуждению программ совершенствования корпоративной культуры, следует сделать шаг назад и познакомиться с основными концепциями, которые используются в любой компании. В основе всей организации лежат четыре фундаментальных понятия:

  · Клиенты

  · Продукты

  · Организационные единицы

  · Проекты

  Между этими четырьмя понятиями имеются следующие взаимосвязи:

  · проекты создают и изменяют продукты;

  · проекты используют ресурсы организационных единиц;

  · организационные единицы организуют ресурсы и содействуют клиентам, проектам и продуктам;

  · клиенты потребляют и заказывают продукты;

  · клиенты обеспечивают рынок и формируют требования к создаваемым продуктам.

  В этой модели отсутствует то, что связывает воедино эти понятия, - это корпоративная культура (см. рисунок 3.1).

  Рис. 3.1 Корпоративная культура составляет инфраструктуру компании-разработчика ПО

  Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также круг ее клиентов.

  Для компаний, бизнес которых связан с газовой промышленностью, корпоративная культура представляет собой сочетание базовой деловой культуры и методики ведения бизнеса, культуры вышестоящей компании, операционных процедур и среды разработки технологий. Последняя включает в себя все то, что нужно для разработки проекта, развертывания и сопровождения продукта, в частности, производственные процессы, инструментальные средства, руководящие принципы, шаблоны и технологии.

  Это также та составляющая, которая напрямую влияет на эффективность компании, работающей в газовой промышленности, и на которую большинство организаций воздействуют, когда пытаются добиться повышения эффективности своей деятельности. Основная мысль состоит в том, что нельзя воздействовать на среду разработки, и, следовательно, на процесс работы предприятия, отдельно от корпоративной культуры. Любое значительное изменение работы организации будет, и должно, оказывать влияние на корпоративную культуру.

  В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности деятельности компании, необходимо:

  · внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы корпоративной культуры;

  · принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование поддержки всех аспектов деятельности компании.

  Наиболее эффективный метод внесения фундаментального изменения в работу организации обычно состоит в изменении основного процесса технологии. Это предполагает наличие программы изменений организационной структуры.

  Почему так трудно изменить организационную структуру?

  Чтобы идти в ногу со временем и реагировать на изменения внешней среды, компании сами должны изменяться. Если отказываться и отгораживаться от перемен, потребность в изменениях будет накапливаться, пока не произойдет кризис. Так почему же организационные изменения настолько трудно осуществить, что дело доходит до кризисов?

  К несчастью, людям свойственно противиться переменам. На деле, то из-за инертности, то из-за страха перед неизвестным, люди часто противодействуют изменениям или, по меньшей мере, замедляют до приемлемого с их точки зрения темпа. Чтобы изменить организационную структуру, нужно представлять себе эти силы и заставлять их помогать, а не мешать изменениям. В своей статье Роджер Хебден сформулировал движущие силы изменений простой формулой:

  неудобство + желание = изменение

  Основной смысл ее заключается в том, что изменение в конечном итоге вызвано эмоциями. Испытываемое неудобство и желание его исправить являются движущими силами для совершения изменения. Неудобство служит катализатором, инициирующим изменение, а желание – той силой, которая ведет нас к цели. Для успешного развития необходимо понимать и уметь управлять уровнем восприятия неудобства и степенью желания. Д. Коннор назвал это "устранением боли и подбором лекарства".

  Устранение боли означает выявление и формулирование ключевой проблемы (как показывает наш опыт, основная проблема часто заключена в процессе, используемом организацией, или в его отсутствии), а также обоснование необходимости изменения. Подбор лекарства предусматривает два действия: предложение решения и планирование изменений. Недостаточно описать идеальную цель. Чтобы обозначить решение, требуется провести весь путь от точки, где вы находитесь, до той точки, куда вы намерены попасть, при этом достаточно четко определяя промежуточные этапы.

  Изменения не происходят по одной лишь указке руководства. Легко рассуждать о проблемах и решениях. Есть одно общее требование к тому, какими должны быть проекты: каждый проект должен следовать методологии Rational Unified Process. Однако само по себе оно мало чем помогает изменениям.

  Чтобы успешно реализовать изменения организационной структуры, компания должна:

  · Определить ответственных за изменения (агентов) на различных уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя осуществление изменений.

  · Сформулировать глубинную природу проблемы. Агенты, осуществляющие изменения, должны понять истинную природу неудобства и донести ее до всех остальных.

  · Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов, описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.

  · Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.

  Если какое-то крупномасштабное организационное изменение завершается неудачей, это может быть обусловлено одной из следующих причин:

  · неумением организовать постепенную реализацию изменений;

  · отсутствием поддержки со стороны руководства;

  · отсутствием поддержки со стороны исполнителей;

  · отсутствием поддержки со стороны партнеров и заинтересованных лиц (клиентов, других подразделений, подрядчиков и поставщиков);

  · отсутствием желания или возможностей для осуществления организационных изменений.

  Именно такие проблемы нетехнического характера препятствуют многим компаниям в их попытках фундаментального изменения среды разработки ПО.

  Изменения производственных процессов оказывают более глубокое воздействие на компании и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар Джейкобсон, подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой структуры работы организации.

  Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования производственных процессов.

  Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:

  · Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.

  · Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

  · Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.

  · Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться.

  · Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.

  Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

  · Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации технологического процесса. Любая программа совершенствования производственных процессов должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать.

  · Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения и как будут доставляться программные продукты.

  · Другие составные части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам политического характера.

  Программа совершенствования процессов является в первую очередь агентом осуществления организационных изменений. Ее основной вклад в осуществление изменений состоит в том, чтобы улучшить процесс разработки ПО и набор соответствующих инструментальных средств поддержки.

  Подход к совершенствованию процессов на основе практического опыта

  Наш опыт показывает, что повысить шансы программы на успех может применение ряда основных принципов:

  · Необходимо запускать программу как коммерческую - думать о возврате инвестиций.

  · Оценить существующую среду.

  · Использовать готовые, проверенные решения - не изобретать велосипед.

  · Добиваться измеримых, постепенных улучшений.

  · Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной структуре.

  · Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать.

  · Распределить ответственность за процесс.

  · Информировать и вовлекать людей.

  Далее каждый из этих принципов будет рассмотрен более детально.

  Запускать программу как коммерческую – думать о возврате инвестиций

  Организовывайте и планируйте действия по совершенствованию производственного процесса так, как вы планируете любые другие действия в бизнесе. Установите промежуточные этапы, выделите ресурсы, руководите и добивайтесь исполнения, как для любой другой программы. При планировании действий думайте о возврате инвестиций, сосредоточьтесь на тех компонентах, для которых отдача превосходит затраты.

  В некоторых программах совершенствования корпоративной культуры до начала реализации проекта слишком много времени и ресурсов тратится на выработку подробных руководящих инструкций, а также на подготовку дополнительных материалов. Здесь можно выделить четыре основные проблемы:

  · Люди редко читают пространные описания.

  · Очень сложно делать все и сразу. Лучше реализовать небольшой фрагмент, настроить и наладить его, а затем уже расширить область работы.

  · Людям, знакомым с сущностью процесса, следует большую часть времени посвятить не написанию пространных инструкций, а устным наставлениям и практическому содействию.

  · Эти действия не дают ощутимой отдачи. Создавая описания процесса, вы ничего не усовершенствуете, если не примените процесс на практике.

  Ни одна компания не согласится ждать несколько лет, пока процесс будет доведен до совершенства и полностью описан. Никто не будет так долго ждать конкретных усовершенствований и отдачи от вложенных средств. Программа совершенствования корпоративной культуры, какую бы конечную цель она ни ставила, должна предусматривать значительную выгоду для затрагиваемых ею проектов.

  Осмысление существующей среды

  Прежде чем приступать к реализации любой серьезной программы по совершенствованию корпоративной культуры, необходимо четко уяснить себе существующую среду разработки, в том числе:

  · действующие процессы и методики;

  · имеющийся набор инструментов;

  · текущие роли и структуры команд разработчиков;

  · поддерживаемые и производимые продукты;

  · степень зрелости организации;

  · динамику развития и политику существующей организационной структуры.

  Без понимания этих основ нельзя принимать решения о расстановке приоритетов по совершенствованию корпоративной культуры и о критериях оценки усовершенствований.

  Использовать готовые, проверенные решения - не изобретать велосипед

  Программа совершенствования корпоративной культуры должна основываться на прочном фундаменте. Для его построения есть три источника:

  · То, что в компании организовано хорошо. Заимствуйте лучшие практические подходы из самых успешных проектов.

  · Методики и продукты, наиболее прогрессивные в отрасли.

  · Опыт людей, участвующих в программе.

  Помните, что целью является не преобразование среды "одним мощным ударом", а постепенное совершенствование. В связи с этим программа совершенствования корпоративной культуры должна быть направлена на основной отдел компании, в котором работают большинство работников, все предложения должны быть проверены применительно к конкретным отделам (департаментам) с целью удостовериться, что они ведут к росту, а не к снижению эффективности бизнеса.

  Добиваться реальных, постепенных улучшений

  Осуществлять изменения среды, процессов и инструментальных средств постепенно, чтобы не перегружать группы разработчиков проектов чересчур большим потоком проблем. Внедрять новую среду по частям, шаг за шагом. Тем самым вы повысите вероятность успеха, а при тщательном анализе организации работ будете знать, какие части процесса следует затронуть в первую очередь. Обычно лучше всего начинать с наиболее проблемных областей.

  Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной структуре

  Во многих инициативах по совершенствованию корпоративной культуры уделять внимание организационной структуре, связанной с поддержкой желаемого процесса, пытаются еще до того, как сам процесс будет проверен или одобрен. При этом рассуждают так: если расставить все компоненты по нужным местам, они автоматически будут правильно работать и выдавать правильные результаты. Другой типичный вариант рассуждений: если построить структуру, все остальное заработает само по себе. Такой подход в лучшем случае является наивным, а в худшем – пагубным.

  Организационная структура должна зависеть от производственных процессов, а не наоборот. Выбираемый процесс должен зависеть от проектов, реализуемых компанией, и от продуктов, производимых ею. Создать оптимальную организационную структуру – что является целью программы совершенствования корпоративной культуры – можно только при наличии процесса. Требуемая организационная структура должна стать органичным выражением общего успеха программы совершенствования корпоративной культуры. Фактически для разработки, создания и внедрения программы совершенствования корпоративной культуры обычно необходим ряд промежуточных переходных организационных структур.

  Критерии оценки эффективности организационной структуры те же, что и для программы совершенствования корпоративной культуры: эффективность проектов, в соответствии с которыми они производятся. Прежде чем приступать к серьезной реструктуризации самой компании, сосредоточьте свое внимание на продуктах и проектах.

  Любой процесс, рекомендованный программой совершенствования, должен закладывать прочную основу для непрерывной эволюции номенклатуры продуктов, производимых компанией. Процесс должен быть масштабируемым, способным к непрерывному совершенствованию и развитию вместе с тем бизнесом, которому он содействует. По мере роста и изменения бизнеса сам производственный процесс начинает диктовать и формировать соответствующую организационную структуру.

  Наиболее успешные программы совершенствования начинаются с небольшой работы, ориентированной на конкретные проекты, при сохранении существующей структуры. Помните: консультанты, центры передового опыта, лучшие команды разработчиков, ударные группы и т.д. - это всего лишь инструменты, которые используются как часть действующей программы совершенствования.

  Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать

  Руководители-наставники - движущая сила изменений. Опыт показывает, что роль наставников крайне важна для успешного внедрения нового процесса. Без этого существует риск, что люди вернутся к старым привычным условиям работы.

  Выделите необходимые ресурсы и тщательно спланируйте руководство. В программе совершенствования необходимо предусмотреть ресурсы и средства для руководящей деятельности и наставничества при принятии проектов и адаптации производственного процесса. Затраты на одобрение нового процесса не должны идти только на принятие проектов. Наряду с поддержкой штата разработчиков проекта важно, чтобы ответственный за процесс работал совместно с руководителем проекта и оказывал ему содействие. Это гарантирует, что изменение процесса и работа над проектом будут положительно влиять друг на друга.

  Руководитель-наставник должен сосредоточиться на передаче знаний и делегировании ответственности участникам команды, работающей над проектом, и в конечном итоге - нивелировании своей роли. Наставники также должны помнить о своей доле ответственности за реализацию программы совершенствования, включая:

  · заимствование лучших практических подходов из поддерживаемых ими проектов;

  · внесение своевременных усовершенствований и изменений.

  · продвижение программы совершенствования применительно к проектам.

  Некоторые компании используют пассивный подход к совершенствованию корпоративной культуры, основанный на критике. Вместо того, чтобы активно работать с проектами для продвижения и освоения новых процессов, они пытаются добиться успеха, применяя критику и угрозы. Такой "принудительный" подход является в корне неверным, поскольку освоение нового процесса в рамках проектов практически всегда запаздывает и в конечном итоге мешает, а не способствует как принятию нового процесса, так и работе над проектом. Во многих случаях без руководителя-наставника вся реализация нового процесса оканчивается неудачей.

  Распределение ответственности за производственный процесс

  Распределение ответственности за осуществление процесса совершенствования среди участников проекта способствует развитию чувства сопричастности, снижает сопротивление изменениям и дает возможность применить опыт сотрудников на благо всей компании. Процесс будет реализован более качественно, если реальные специалисты - люди, которые работают над проектом - сами будут принимать участие в его разработке. Распределение ответственности снижает вероятность того, что проекты будут слишком сильно зависеть от сторонних консультантов, и помогает участникам проекта почувствовать себя частью программы, а не ее потенциальными жертвами.

  Следует как можно скорее исходя из уровня квалификации выделить сотрудникам, работающим над проектами, их собственные зоны ответственности за совершенствование корпоративной культуры. Это должны быть люди, хорошо знающие свою область, способные руководить другими участниками проекта и являющиеся сторонниками применения программы совершенствования процессов к данному проекту.

  Они должны нести основной груз ответственности за формирование и выпуск отдельных составных частей процесса, а также должны помогать тем, кто отвечает за другие части процесса, в определении, настройке и описании процесса.

  Информирование и привлечение людей

  Наиболее серьезная угроза для любого организационного изменения кроется в естественном сопротивлении сотрудников любым переменам. Внедрение новых процессов и инструментальных средств подразумевает необходимость изменения подходов к ведению деятельности и в этой связи в лучшем случае порождают массовое неудовольствие. При этом есть риск возникновения негативной цепной реакции: отрицательное отношение может привести к плохим результатам, что порождает еще более негативное отношение и т.д.

  Для предотвращения такой нежелательной ситуации можно предпринять следующие действия:

  · Сделайте ожидания максимально реалистичными. Не следует переоценивать новый процесс или новые инструментальные средства.

  · Разъясните необходимость изменений. Сделайте так, чтобы люди знали, какие проблемы, нуждающиеся в решении, встают перед компанией.

  · Проинформируйте всех сотрудников компании о том, что происходит. Эта информация не должна быть излишне подробной, но важно, чтобы люди знали о планируемых изменениях.

  · Помните о заинтересованных лицах и партнерах, в особенности, о клиентах и спонсорах.

  · Привлекайте ведущих специалистов к работе над изменениями. Сделайте их ответственными за реализацию составных частей процесса.

  · Проводите необходимое обучение.

  Программа совершенствования культуры как агент изменения

  Программа совершенствования культуры - это механизм для осуществления изменений, а не структурное подразделение компании. Хотя на начальном этапе программа будет отвечать за поддержку формирования технологического процесса и доведение ее до оптимального состояния, она также должна противодействовать чрезмерной централизации и гигантомании.

  Как мы отмечали, основные препятствия на пути успешного осуществления организационных изменений носят политический и личностный характер и не связаны с методологией, образом действий и инструментальными средствами. Руководителям программы следует иметь в виду следующие моменты:

  · Организация или подразделение, осуществляющее поддержку, может уже существовать. В большинстве компаний есть группы специалистов, имеющие необходимые компоненты поддержки для разработки корпоративной культуры. Эти люди обладают знаниями и опытом, которые чрезвычайно полезны для эффективной реализации программы совершенствования культуры, и их следует как можно скорее привлечь к работе.

  · Не пытайтесь внедрить изменения, пока они не будут окончательно одобрены и проверены. Во многих случаях создается большое количество основных групп. Ими пытаются руководить в соответствии с новой культурой.

  · Не увлекайтесь саморекламой. Трансформация компании требует времени. Конечным результатом программы совершенствования корпоративной культуры может быть переход всех групп к разработке ПО на базе компонентов или создание структур для повторного использования компонентов. Однако это возможно только в случае, если такие изменения приведут к общему усовершенствованию процесса, а такое усовершенствование должно достигаться постепенно.

  · Любое централизованное решение является всего лишь каркасом. По мере того, как среда разработки ПО становится все более зрелой, возникает соблазн найти универсальное решение, которое могло бы подойти для всех существующих и будущих проектов. Различные области действия процесса меняются в зависимости от разных обстоятельств. Процесс управления проектом может быть различным в зависимости от масштабности и формальных требований к проекту, структуры и реализации процесса на основе выбранной технологии. Любой централизованный процесс должен предоставлять общую среду для успешного выполнения проектов, в то же время сохраняя автономность, которая позволяет проектам эффективно продвигаться к успеху.

  Для отдельных проектов также будет необходима настройка процессов с учетом ограничений, определяемых корпоративной культурой. Процесс должен учитывать это и предоставлять механизм для обратной передачи отдельных усовершенствований процесса в программу совершенствования, чтобы сделать их доступными для всей компании.

  Пользуйтесь существующей технологической средой (т.е. применяйте то, что у вас есть). Используйте концепции, методы, инструменты и методики предлагаемого решения для создания самого решения.

  Фактически этот совет применим к большинству затрагиваемых программой областей: выполняйте все действия с использованием нового процесса, которому, по вашему плану, должна следовать компания.

  Жизненный цикл совершенствования процесса

  Если удалось преуспеть в реализации программы совершенствования культуры, то совершенствование самого производственного процесса станет одним из важнейших, базовых принципов вашей корпоративной культуры. Программа совершенствования может никогда не завершаться; она будет продолжать функционировать в соответствии с основным итеративным циклом.

  Цикл функционирования программы совершенствования процессов

  Текущий процесс

  1. Оценка текущего положения

  2. Установка (или корректировка) целей

  3. Определение рисков

  4. Планирование реализации процесса

  5. Осуществление реализации процесса

  6. Оценка реализации процесса

  Новый процесс полностью реализован

  Сама программа совершенствования состоит из нескольких фаз, и все они следуют циклу. Каждая фаза предусматривает планирование и реализацию для конкретного набора усовершенствований процесса в рамках основной инфраструктуры процесса, причем с возможностью ее расширения. По мере того, как процесс становится частью корпоративной культуры, вся компания должна двигаться в направлении непрерывного совершенствования (рис. 3.2).

  Рис. 3.2 Непрерывное совершенствование процесса

  На ранних фазах основное внимание уделяется созданию производственной среды. После того, как она полностью реализована, на последующих фазах программы осуществляется настройка, сопровождение и поддержка. Следует постоянно искать возможности совершенствования процесса. Необходимо извлекать уроки из опыта, постоянно развивать и совершенствовать как производственный процесс, так и корпоративную культуру.

  Масштаб, количество, содержание и продолжительность фаз в составе программы зависят от того, насколько детально известна структура компании, состояние текущих процессов и область действия программы совершенствования.

  
  

  3.2 Определение результатов внедрения предложений

  
  

  Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и т.д.).

  Внедрение данного предложения позволит повысить производительность труда работников (данное понятие касается прежде всего производственных рабочих, но в применяемом контексте во многом повысятся и результаты деятельности работников отделов сбыта и маркетинга, т.к., несомненно, улучшатся результаты работы по продвижению продукции).

  Предполагается, что при благоприятной ситуации данное внедрение позволит повысить объемы реализации предприятия на 15% при повышении себестоимости продукции на 10%. В результате произойдет увеличение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия на 3,2%.

  Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно). Это поможет каждому работнику действовать в нужном направлении. Так, если работник неверно понимает миссию организации, то, даже если он желает поступить с пользой для организации, неверное понимание миссии ее может привести к результатам, которые для данной организации нежелательны. Именно с этой точки зрения каждый работник фирмы должен отчетливо себе представлять миссию и цели организации, в которой он работает.

  Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников. Можно высказать предположение о том, что высказанное многими работниками организации желание перейти на другую работу вызвано именно отрицательными мифами в организации.

  Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной. Именно совместный отдых работников позволяет сделать из работников сплоченный коллектив, который может пройти через все трудности и препятствия, создаваемые изменениями внешней среды. Учитывая специфику российской действительности это представляется крайне важным.

  
  
  

  Заключение

  
  

  В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

  Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

  Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…

  Провозглашаемые ценности

  Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.

  Базовые представления.

  К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

  В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

  - Принцип системности.

  - Принцип комплексности.

  - Принцип националистичности.

  - Принцип историчности.

  - Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

  - Принцип сценарности.

  - Принцип эффективности.

  Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

  То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.

  Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия "единого стержня", с другой.

  Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

  Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

  Чтобы добиться долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы организационных изменений.

  Наиболее эффективный метод реализации фундаментальных изменений в среде разработки ПО состоит в изменении основного процесса разработки с помощью программы совершенствования производственного процесса. Программа предусматривает планирование и руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.

  Советы по стратегии достижения успеха:

  • Для успешного начала программы совершенствования сосредоточьтесь на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду.
  • Рассказывайте сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений.
  • Не пытайтесь делать все сразу. Разделите реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализуйте часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточьтесь на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект.
  • Возьмите за основу все лучшее. Не отвергайте то, что ваша компания делает хорошо. Внедрите эти достижения в выбранный вами стандартный процесс.
  • Внедряйте процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
  • Распределите ответственность за процесс между проектными командами.

  Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует:

  • наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
  • работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса;
  • способствовать внедрению в компании нового процесса.

  Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс всегда будет требовать локальной адаптации; при этом он в нем видятся три составляющие:

  • инфраструктура для быстрой конкретизации процесса применительно к проектам;
  • общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов;
  • библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены в проектах.

  Реализация нового производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой технологии делает график выполнения проектов разработки ПО более изменчивым. Позаботьтесь о выделении достаточного времени и ресурсов для реализации процесса, обучения людей и других мероприятий на всех итерациях его жизненного цикла. Помните: при выполнении программы совершенствования процессов необходимо постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу.

  Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и т.д.).

  Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

  Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

  Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

  Список использованной литературы

  
  

  1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996.

  2. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. –

  3. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2001 год

  4. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики,  2002

  5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001.

  6. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

  7. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

  8. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

  9. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.

  10. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

  11. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе», М.: Дело, 1993.

  12. А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры»//РЦБ. Управление персоналом,  № 1, 2001

  13. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.

  14. Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998.

  15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000

  16. Погорадзе.А.А.  Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999

  17. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1999

  18. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2001.

  19. Я.Радченко «Организационная культура руководителя»,  ПТ и ПУ, 1992, №4

  20. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

  21. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995.

  22. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003

  23. Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000

  24. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - С.112

  [2] Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. - С.86

  [3] Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. #"#_ftnref4" name="_ftn4" title="">[4] Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. - С.32

  [5] Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //#"#_ftnref6" name="_ftn6" title="">[6] Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2001. - С.81

  [7] Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1999. - С.81

  [8] Э.Шейн  Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – С.336.

  
  
  

  [9] А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры»//РЦБ. Управление персоналом,  № 1, 2001.-С.6

  
  

  [10] М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организационной культуры»// УП,  №11(53), 2000.С-12

  
  

  [11] Погорадзе.А.А.  Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука.

  Сиб. Отделение, 1999 .С-316

  
  

  [12] В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001.- С.352

  [13] В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. -С.352

  [14] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. –С. 368

  
  

  [15] А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – С.600.

  
  

  [16] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – С.369

  
  

  [17] Я.Радченко «Организационная культура руководителя»,  ПТ и ПУ, 1992, №4

  
  

  [18] Э.Шейн  Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – С.336 .

  
  

  [19] Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1999.-С.12

  [20] О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики,  2002 – С.296

  
  

  [21] А. Кубанейшвили. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры», Управление  компанией./РЦБ.