Тема: Лидерские качеств у менеджера среднего звена

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Лидерские качеств у менеджера среднего звена
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:14:53
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение ……………………………………………………………………..	3
  Глава 1. Основные теории лидерства ………………………………………	5
  1.1. Обзор теорий лидерства ………………………………………………..	5
  1.2. Опыт формирования лидерских качеств в компании ………………...	9
  Глава 2. Стили руководства………………………………………………….	16
  2.1 Современные стили руководства……………………………………….	16
  2.2 Анализ стилей руководства менеджера компании…………………….	18
  Глава 3. Принятие управленческих решений руководителем организации…………………………………………………………………..	27
  3.1 Принятие и оценка управленческих решений………………………….	27
  3.2 Оценка качества принимаемых управленческих решений менеджерами фирмы   (описать случаи из практики)……………………..	33
  3.3 Экономическая эффективность решений принятых руководителем…	45
  Глава 4. Особенности формирования и развития лидерских качеств у менеджера среднего звена строительной компании ООО «Концерн Союзвнештранс»……………………………………………………………	48
  4.1 Формы, способы и методы формирования лидерских качеств у менеджера среднего звена…………………………………………………...	48
  Заключение……………………………………………………………………	67
  Список литературы …………………………………………………………..	70
  Приложение

  Введение

  Сегодня среди основных и самых важных проблем общественного развития в современном мире, особенно в России, на первом месте стоит проблема лидерства - поиска и выдвижения лидера, как в малых организациях, так и на больших предприятиях.

  Говоря о проблемах лидерства в России нужно особо отметить то, что до недавнего времени в обществе, в науке и политике провозглашался тезис о "решающей роли народных масс". Из этого можно сделать вывод, что роль политического лидера является "вторичной". Следовательно, в "социалистическом" обществе лидер должен был подчи­няться интересам рабочего класса, крестьянства и интеллигенции.

  Лидеры существуют везде - в больших и малых организациях, в бизнесе и в религии, в профсоюзах и благотворительных организациях, в компаниях и универ­ситетах. Они существуют в неформальных организациях, в уличных шайках и массовых демонстрациях. Лидерство, по всем своим намерениям и целям, есть признак номер один любых организаций. Для того, чтобы существовало лидерство, необходимо наличие групп, и везде, где возника­ют группы, появляется лидерство.

  Следует отметить, что нет общепринято­го определения понятия лидерства, точно так же как не суще­ствует характеристики, которая применялась бы к лидер­ству вообще. Недавние работы по политологии также не дают ясной ориентировки. Отсутствует однозначное опре­деление политического лидерства.

  В нашей работе мы предпринимаем попытку рассмотреть подходы разных авторов понятие лидерства.

  Объектом нашего исследования является  лидерство. Предметом  наших изучений является закономерности формирования лидерство в России.

  Широкое, подлинно генеральное изучение данного вопроса невозможно без попытки обозначить как можно более точно его границы. Так, должно быть найдено определение лидерства, даже если оно, в силу своего обоб­щающего характера, будет довольно туманным и потребует дальнейшей разработки через какое-то время. Кроме того, лидерство необходимо для того, чтобы прояснить различия между сердцевинным, центральным аспек­том лидерства и его второстепенными, зависимыми аспектами. Мы должны четко разграничивать, что такое политическое лидерство сегодня и каковы его корни или истоки; различные способы лидерства и последствия его осуществления. Часть трудностей, с которыми исследователи данного вопроса столкнулись в последние годы, вызвана, видимо, тем, что эти различия не были достаточно проанализированы; причи­ны, способы осуществления и результаты лидерства обсужда­лись в той же плоскости, что и феномен лидерства сам по себе.

  Цель дипломной работы – раскрыть понятия лидерства и руководства в отечественной психологии и способы формирования лидерских качеств о менеджерах.     

  Задачи дипломной работы:

  - изучить основные теории лидерства;

  - раскрыть стили руководства;

  - рассмотреть принятие управленческих решений руководителем организации;

  - определить особенности формирования и развития лидерских качеств у менеджера среднего звена ООО «Концерн Союзвнештранс»

  В условиях рыночной экономики, быстро меняющихся внешних условий существования предприятий, тема данной курсовой работы, роль и значение лидерства в управлении организацией, является актуальной.

  Методологической основой при подготовке к написании курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных специалистов  в области психологии, социологии, менеджмента, таких авторов: Герчиковой И.Н., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. , Кнорринг В. И.

  Глава 1. Основные теории лидерства

  1.1. Обзор теорий лидерства

  
  

  Лидерство — способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группы, направляя уси­лия всех на достижение целей организации. [3, с. 65]

  В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».

  Группа, решающая значимую проблему, всегда выдви­гает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

  Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. По­нятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с поня­тием «цель». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели. [6, с. 87]

  Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку — недостаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного после­дователя. Роль лидера заключается в умении повести лю­дей за собой, обеспечить существование таких связей меж­ду людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер — это элемент упорядочивания системы людей.

  В современном менеджменте лидерство характеризует­ся неоднозначно: [2]

  1) лидерство есть разновидность власти, спецификой ко­торой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая группа лиц — «лидерство-власть, осуществ­ляемая одним или несколькими индивидами» (Ж. Блондель);

  2) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководя­щая должность. Общество есть сложная, иерархически организованная система социальных статусов и соответ­ствующих им социальных ролей. Социальный статус руко­водителя предполагает и даже, требует выполнения соци­альной роли в манере лидера; лидерство — это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занима­ющего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов» (Л. Даунтон);

  3) лидерство — это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не любое, а отвечающее следующим усло­виям: а) постоянство влияния — это не разовое кратков­ременное воздействие (террорист, захвативший самолет, не может считаться лидером), б) широта влияния — воздей­ствие осуществляется на всех членов труппы; в) явный при­оритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асиммет­ричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г) организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на признание право­мерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не мелеет считаться лидером (тюрем­ный надзиратель). С этим согласны не все исследователи (Блондель допускает использование системы принуждения);

  4) лидерство — естественный социально-психологичес­кий процесс в группе, построенный на влиянии личного ав­торитета человека на поведение членов группы. Под влия­нием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого чело­века. Влияние можно оказывать через идеи, устное и пись­менное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

  5) лидерство есть неформальное явление, это символ эмо­ционально-психологической общности группы и образец по­ведения для ее членов. Позиция широко распространена в отечественной психологии. Кричевский отмечает, что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных расписани­ях, лидерство — феномен психологический, тогда как ру­ководство — социальный.

  Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с каче­ствами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситу­ацией, в которой находится данная группа.

  С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют: [5, с. 97]

  1) бытовой тип лидерства (и школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

  2) социальный тип лидерства (на производстве, в проф­союзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

  3) политический тип лидерства (государственные, обще­ственные деятели).

  Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

  Жесткое противопоставле­ние едва ли правомерно — понятия близки, руководство вы­ступает в качестве общей категории, не случайно в англий­ском, немецком и ряде других европейских языков руко­водство и лидерство обозначаются одним и тем же словом leadtrship (англ.) и Fuhrungue-M.). В социологии и полито­логии различают формальное и неформальное лидерство, отмечая связь терминов с понятием руководства. Формаль­ное лидерство рассматривается как приоритетное влияние определенного лица на членов организации, основывающе­еся на руководящем положении данного лица в обществен­ной иерархии. Руководство — это всегда формальное ли­дерство. Неформальное лидерство интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны группы. Неформальный лидер далеко не всегда является руководителем по статусу.

  В западной литературе традиционно различают эти понятия по следующим параметрам: 1) со­держание управленческих проблем — менеджер заботится об эффективном выполнении персоналом текущих задач, решает отдельные частичные проблемы, лидер постигает вызовы времени, развивает инновационные идеи, заклады­вает основы решения задач будущего; 2) воздействие на персонал — «менеджеры заставляют лю­дей делать то, что нужно, лидеры вызывают у людей жела­ние сделать то, что нужно». [23, с. 94]

  «Лидеры — это люди, которые способны выявить все лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, лидеров всегда мало». Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять зада­ми, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора со­стоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит п том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресур­сы для преодолении этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

  Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему ли­деру. Доверие к лидеру — это признание его высоких дос­тоинств, заслуги полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внут­реннее согласие с носителем авторитета, готовность действо­вать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди нахо­дятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

  Структура механизмов воздействия лидеров на массу за­висит от свойств последователей. Лидер находится в силь­нейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, — требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требует­ся способность выражать интересы группы. Только при со­блюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. Подходит ли че­ловек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. ка­честв, которые внушают им веру в него, побуждают их при­знать его влияние на себя. Естественное лидерство — ког­да влияние исходит из признания другим и личного превос­ходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники счита­ют, будто он обладает этими качествами.

  Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более вы­сокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться час­тичным основанием для лидерства. Обычно важное значе­ние имеет склонность к доминированию, а именно — уме­ние проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, спо­собность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти. [10, с. 74]

  Значение лидера не исчерпывается лишь формировани­ем новых групп. Он также выполняет важную задачу под­держания сплоченности в уже существующих группах.

  Лидер — это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно. [27, с. 512]

   

  1.2.  Опыт формирования лидерских качеств в компании

   

  Из опыта хорошо известно, что одни люди успешнее справляются с разными видами деятельности, другие — нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием у человека способностей к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Например, так называемые технические способности включают в себя специфически развитую наблюдательность, пространственное воображение и особый склад мышления. Способности к изобразительной деятельности обусловлены высокой чувствительностью зрительного анализатора, образной памятью и рядом сенсорных качеств, выражающихся в координации движений рук. В общем виде способность можно определить как систему индивидуально-психологических качеств человека, отвечающих требованиям данного вида деятельности и являющихся условием успешного ее выполнения.

  Остановимся на таких специальных способностях лидера, как организаторские способности. Как показали исследования российского психолога Л. И. Уманского, эти способности характеризуют психологическая избирательность, практически-психологическая направленность ума, психологический такт, социальная энергичность, требовательность, критичность и склонность к организаторской деятельности.

  С точки зрения профессиональных психологов, в результате долгих обследований современных руководителей были выявлены основные качества, необходимые для эффективного руководства коллективом. [23]

  1. Воля. Способность проявлять препятствия на пути к цели.

  2. Настойчивость. Умение разумно рисковать. Терпеливость и готовность долго и кропотливо выполнять поставленную задачу.

  3. Инициативность и предпочтение работать без опеки. Независимость.

  4. Психическая устойчивость. Не желание увлекать себя нереальными предложениями.

  5. Умение приспосабливаться к новым условиям и требованиям.

  6. Самокритичность и трезвая оценка не только своих успехов, но и неудач.

  7. Требовательность к себе и к другим. Умение спросить за полученную работу.

  8. Критичность. Способность видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.

  9. Надежность. Умение держать слово.

  10.   Выносливость. Умение работать даже в условиях перегрузок.

  11.   Восприимчивость к новому. Склонность решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.

  12.   Стрессоустойчивость. Умение не терять самообладание и работоспособности даже в экстремальных ситуациях.

  13.   Оптимистичность и отношение к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.

  14.   Решительность и способность самостоятельно и своевременно принимать решения. В критической ситуации брать ответственность на себя.

  15.   Способность менять стиль поведения в зависимости от условий.

  Чувство обстановки и подчинение эмоций делу помогает грамотному руководителю включать нужные качества своевременно. Даже в случаях, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатий.

  Основные трудности заключаются еще и в том, что лидеру необходимо совмещать в себе противоположные качества, такие как: [23]

  ·   широко мыслить, оставаясь в точных рамках знания предмета;

  ·   понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верным своим принципам;

  ·   не поддаваться чужому нажиму, и в тоже время не терять соратников;

  ·   не соглашаться, сохраняя нормальные отношения с противниками;

  ·   принимать новые идеи, не занимаясь при этом прожектерством;

  ·   рисковать – и как можно меньше ошибаться;

  ·   быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.

  Современному руководителю нужно быть хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а нужно четко знать свой коллектив, потребности и возможности каждого сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко представлять себе его качества, такие как:

  ·   степень общительности, способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;

  ·   манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;

  ·   деловые и профессиональные качества;

  ·   потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.

  Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации в большей или меньшей степени учитывает возможности формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения. Для развития лидерства используется ряд нижеследующих процедур:

  ·   выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, осознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т. п. Эта группа качеств характеризует различные параметры активности лидера. Процедуры индивидуальной самомотивации достаточно разработаны в соответствующей литературе и широко используются в практике менеджмента;

  ·   развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся, прежде всего, профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и совсем невозможно завоевать авторитет, развитый интеллект, проявляющийся в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели, и т. д.;

  ·   обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т. п.;

  ·   приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Эта идея достаточно ярко выражена в рекомендациях по развитию лидерства американской Национальной организации женщин: «Лидерство не является таким процессом, в ходе которого вы выбираете тех женщин и мужчин, с которыми хотите работать, и «избавляетесь» от остальных. Более того: человек, которого заставили замолчать, не обратится в вашу веру. Старайтесь вовлечь всех!» Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности недостижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

  Исследователи лидерства считают, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем уровне топ-менеджмента. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят «справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие». Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих критериев:

  ·   непрерывное самосовершенствование. Вы ищете способы самосовершенствования — читаете, задаете вопросы, проходите дополнительный курс обучения. По мнению С. Кови, для большинства людей характерна тенденция к ограничению вчерашними знаниями, а не воспитанию в себе духа непрерывного самосовершенствования. Однако если вы сами не совершенствуете себя, то вам трудно побудить других заняться этим;

  ·   ориентация на служение другим. Вы ориентированы на предоставление услуг независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь. Иными словами, вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только, что нужно вам;

  ·   излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

  ·   вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и потенциальные возможности;

  ·   рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

  ·   внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения;

  ·   самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение. Вы цените различия. Вы понимаете, что ваш метод не является «единственно правильным» и рассматриваете новые альтернативы как захватывающие, а не как угрожающие вам;

  ·   забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии. Вы следите за своим физическим состоянием с помощью упражнений, чтобы сохранить здоровье, за интеллектуальным — с помощью чтения; за духовным — с помощью медитирования/молитвы, умственного сосредоточения и психологического настроя на что-либо при полном отрешении от всего остального; о вещах, способных вызвать вдохновение

  Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, являются лидерские процессы управляемыми или стихийными в своей основе. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?

  Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить о лидерских способностях, однако возникает вопрос о границах, или пределах, этих способностей.

  Выявление людей с прирожденными и/или сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций чрезвычайно актуально. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

   

  Глава 2. Стили руководства

  2.1 Современные стили руководства

  
  

  Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

  Существует три стиля руководства: [33]

  1. авторитарный;

  2. демократический;

  3. либеральный.

  Сущность стилей руководства.

  1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.
  Положительные моменты:

  1. не требует особых материальных затрат:

  2. позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

  Отрицательные моменты:

  1. подавляет инициативу;

  2. требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

  3. повышает степень бюрократизма.

  В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.

  2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

  Положительные моменты:

  1. стимулирует творческую деятельность;

  2. снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

  3. повышает мотивацию труда;

  4. улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

  Отрицательные моменты:

  1. не осуществляется жесткого централизованного контроля;

  2. ответственность за выполнение может долго перекладываться;

  3. затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

  3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

  Особенности.

  1. Данный стиль управления, возможно, использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

  2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

  Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель), иначе такого менеджера вскоре "подсидят" его подчиненные.
  Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются.
  
  

  2.2. Анализ стилей руководства менеджера компании

  Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

  Таблица 1. Матрица базовых стратегий

  
  

  Руководство	Лидерство
  1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации	1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе
  2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)
  3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры	3. Возникает стихийно
  4. Явление более стабильное	4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
  5. Более определенная система различных санкций	5. Менее определенная система различных санкций
  6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой	6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности
  7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

  
  

  Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

  Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. [23]

  Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

  Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

  Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

  Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

  Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

  Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. [27]

  Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

  Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

  Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

  Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

  Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

  На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

  Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

  ·   авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

  ·   демократический (или коллегиальный);

  ·   попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

  Авторитарный стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

  За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

  Однако недостатков больше, чем достоинств: [39, с. 74]

  ·   высокая вероятность ошибочных решений;

  ·   подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

  ·   неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

  ·   неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

  Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

  Демократический стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

  Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

  Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

  Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

  Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего: [33]

  ·   результаты работы обычно низкие;

  ·   люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

  ·   нет никакого сотрудничества;

  ·   нет стимула добросовестно трудиться;

  ·   разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

  ·   подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

  ·   идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

  Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

  Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

  Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

  ·   доминантность — умение влиять на подчиненных;

  ·   уверенность в себе;

  ·   эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

  ·   креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

  ·   стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

  ·   ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

  ·   независимость, самостоятельность в принятии решений;

  ·   гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

  ·   общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

  Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

  В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру: [10]

  1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

  2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

  3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

  4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

  5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

  6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

  7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

  8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

  М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).

  При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

  Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

  Слабые навыки руководства

  Высокие навыки руководства

  ·   не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; ·   избегает действий, связанных с наказанием; ·   следует устаревшему стилю руководства; ·   не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей ·   роли; ·   вызывает отрицательное отношение окружающих; ·   не стремится к ясности; ·   пускает работу подчиненных на самотек; ·   терпит посредственность; ·   недостаточно системно подходит к анализу работы; ·   мало делегирует полномочия; ·   обладает излишне негативным стилем; ·   пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; ·   часто не справляется с «трудными» людьми; ·   не защищает собственную группу; ·   терпит минимальный вклад в работу; ·   не способен установить критерий успеха.

  ·   принимает во внимание поведение подчиненных; ·   устанавливает дисциплину, если это требуется; ·   приспосабливает стиль руководства к переменам; ·   понимает, что воздействует на выполнение им своей роли; ·   развивает добрые отношения с окружающими; ·   дает четкие указания; ·   регулярно анализирует работу подчиненных; ·   поощряет наилучшие примеры; ·   системно подходит к анализу работы; ·   квалифицированно передает полномочия; ·   избегает слишком частого применения негативного подкрепления; ·   создает позитивную обратную связь; ·   устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми; ·   защищает свою группу, если возникает угроза; ·   ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников; ·   устанавливает критерии успеха.

  
  
  
  

  Глава 3. Принятие управленческих решений руководителем организации

  3.1 Принятие и оценка управленческих решений

  Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказов, распоряжений. Однако множество решений доводятся до работников в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т п.

  На этом этапе также составляется план мероприятий, обеспечи­вающих выполнение решения. Определяется расстановка исполните­лей, распределяются права и ответственность, разрабатываются меры по усилению заинтересованности людей в выполнении решений.

  Главное назначение анализа и контроля выполнения решения состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы, установлении причин этих отклонений. На дан­ном этапе действует система отслеживания отклонений, выявляются ошибки и успехи в действиях по выполнению решения.

  Еще одним этапом в реализации решений являются обратная связь и корректировка действий по выполнению решения. Контроль обеспечивает обратную связь между управляющей и управляемой системами и даст информацию о подлинном состоянии дел, о дости­жении организацией поставленных целей. Эта информация служит основой для корректировки действий, что помогает полностью реали­зовать принятое решение.

  Рассмотрим на конкретном принтере две первые стадии процес­са принятия решения, которые должны приниматься своевременно и быстро. Из-за того, что менеджер ООО «Союзвнештранс» не примет правильного решение и своевременно, то предприятие может понести большие убытки.

  Признание проблемы. Цех выполняет плановое задание на 70%. Плановый выпуск (В_пл) равен 393 изделиям, фактический вы­пуск (Вф) - 275 изделиям. Такое положение дел признается проблемой. Возникают непредвиденные простои и ухудшается использование производственных мощностей в смежных складах (цехах), предприятие нару­шает договорные обязательства. Возможны штрафные санкции и раз­рыв связей с деловыми партнерами, в том числе устойчивых и долго­срочных. Спрос превышает предложение (фактический и даже плано­вый выпуск), что приводит к реальным потерям.

  Формулирование проблемы. Основная трудность на этом этапе - выявление причин невыполнения плана цехом. Причины ООО «Союзвнештранс» мо­гут быть самые разнообразные: недопоставка материалов и комплектующих, перебои с электроэнергией; плохое состояние оборудования, вызывающее частые поломки и простои; несвоевременное обеспече­ние конструкторско-технологической документацией, ее невысокое качество; несоответствие сложности работ квалификации работников; дефицит рабочих и специалистов по ряду профессий; нарушения тру­довой дисциплины; нездоровый социально-психологический климат; невысокое качество выпускаемой продукции и др. Из этого множества причин следует выделить реально существующие. После такого отбо­ра можно определить проблему как низкий уровень объема выпуска продукции цехом из-за плохого состояния оборудования, несвоевре­менной поставки сырья и комплектующих, их низкого качества, не­достаточной квалификации рабочих - ремонтников и наладчиков, а также отдельных рабочих основных профессий.

  На этом этапе проводится ранжирование проблем предприятия. Наряду с вышеуказанной проблемой существует и другая - более вы­сокая себестоимость продукции по сравнению с предприятиями-конкурентами. Обе проблемы являются важными, требующими сроч­ных решений, т. к. ущерб от их не решения будет стремительно воз­растать. Ни одна из проблем не имеет преимуществ в плане поддерж­ки извне или ресурсного обеспечения. Ранжирование проблем должно идти через оценку последствий их решения (не решения). Не приводя специальных расчетов, примем, что обе проблемы значимы, наряду с первой нужно решать и вторую.

  Критерии и ограничения при принятии решения. Критери­ем решения проблемы является обеспечение прироста объема выпус­каемой продукции.

  Ограничения: объем выпуска не должен превышать спрос (В_ф<О_в); себестоимость единицы продукции не должна превышать определенной величины (Ci<Oc); единовременные затраты не должны превышать имеющиеся в распоряжении финансовые ресурсы (К<О,).

  Определение альтернатив. В качестве альтернатив высту­пают:

  - приобретение нового оборудования (А₁);

  - модернизация действующего оборудования и его капиталь­ный ремонт (А₂);

  - поиск других поставщиков сырья и комплектующих (А₃);

  - перенос планово-предупредительного ремонта на ночное вре­мя (А₄);

  - повышение квалификации (обучение) рабочих - ремонтников

  и наладчиков (A₅);

  - обучение части рабочих основных профессий (А₆);

  - замена рабочих, не справляющихся с плановыми заданиями и другими задачами, путем перевода на другие рабочие места в другие подразделения, увольнения и приема новых рабочих (А₇).

  Оценка альтернатив. Оцениваем каждую из предложен­ных альтернатив в соответствии с выше сформулированным критери­ем и системой ограничений.

  В базовом варианте В_ф = 275, В_пл = 393, С₁ = 34 000.

  На первый взгляд, лучшей альтернативой является альтернати­ва А₁. Новое оборудование обеспечивает выпуск продукции, равный 600 единицам. Выпуск превышает фактический на 325 единиц и при­ближается к величине спроса, себестоимость единицы продукции - 30 500 р., она меньше допустимой, равной 33 000. Однако данная аль­тернатива не может быть реализована, т.к. на закупку и установку оборудования требуется 5500000 руб., а финансовые ресурсы, которые предприятие может использовать на эти цели, составляют 1250000 руб. Из-за высокой себестоимости не проходит и третья альтернатива. Вес остальные альтернативы по ограничениям проходят (см. табл. 3).

  Таблица 3 Оценка альтернатив

   

  Альтерна-тивы	Параметры альтернативы			Ограничения
  	В, шт.	С,р.	К, р.	Q, шт.	Ос, р.	Ок, р.
  А1 А	600 (+ 325)	32 500	5 500 000	625	33 000	1 250 000
  А2	400 (+125)	32900	400 000	«	«	«
  Аз	550 (+ 275)	35000	-	«	«	«
  А4	325 (+ 50)	32500	-	«	«	«-
  А5	375 (+ 100)	32700	200 000	«	«	«
  А6	350 (+ 75)	32 700	150000	«	«	«
  А7	300 (+ 25)	30900	-	«	«	«

  
  

  Выбор альтернативы. Если критерием решения проблемы принять обеспечение прироста выпуска продукции до плановой вели­чины

  ДВ = 393-275 =118 шт., то могут быть использованы альтерна­тивы А₂, А₄ и А₆; А₅ и А₇. Лучшей будет та комбинация, которая обеспечит более низкую себестоимость продукции.

  Если критерием решения проблемы принять прирост выпуска продукции до величины спроса, равной 625 единицам, то целесооб­разно реализовать альтернативы А₂, А₄, А₅, А₆. Прирост продукции составит в этом случае:

  В = 125 + 50 + 100 + 75 = 350 шт. Единовременные затраты К = 400 000 + 200 000 + 150 000 = 750 000 р. Себе­стоимость единицы продукции d = 32 800 р.

  В = О,,         d < Ос,             К < О, ,
  т. е. выбранные альтернативы проходят по ограничениям.

  Следует отметить, что, для индивидуальных решений, принимаемых отдельным человеком, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых, приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

  Своевременные принимаемые решения  менеджером являются важными, чем  те принятые решения, которые были приняты по истечению определенного времени.

  В настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т. д.).

  Однако, групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это, прежде всего, более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину, как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения.

  Очень важен также сам факт создания группы для принятия решений, имеющих жизненно важное значение для организации. Участие в работе группы повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.

  Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также много вариантность разработок.

  Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором является  то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы (нелишне напомнить всем известную реплику — «Мы тут посоветовались, и я решил»). В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

  Выбор группового или индивидуального подхода к принятию решений зависит от ситуации и возможностей формирования многофункциональных групп, члены которых совместно разрабатывают проблемы.

  Практика свидетельствует, что не все работники организации стремятся принимать участие в процессе принятия решений. Чаще всего желание сотрудничать возникает у тех, кто обладает соответствующими знаниями и надеется своим участием ускорить изменения, которые они считают для себя предпочтительными. Кроме того, важным фактором формирования таких групп является отношение к ним в организации.

  
  
  

  3.2 Оценка качества принимаемых управленческих решений менеджерами фирмы   (описать случаи из практики)

  Образование и развитие системы транспортно-экспедиторского обслуживания в России совпадает по времени с возрождением экономики страны после гражданской войны. Как известно, обслуживание внешнеторговых грузов началось в ноябре 1922 года с создания «Первого Акционерного Транспортного Общества», которое и считается прародителем Союзвнештранса.

  Первое Акционерное Транспортное Общество, впоследствии АО «Транспорт», вскоре стало одним из крупнейших акционерных обществ с весьма разветвленной сетью транспортно-экспедиторских предприятий на территории СССР. В 1930 году предприятия и имущество АО «Транспорт» передаются Всесоюзному объединению «Совфрахттранспорт». В свою очередь, в 1932 году В/О «Совфрахттранспорт» переименовывается в В/О «Внешторгтранс» с одновременным образованием объединения «Совфрахт». Внешторгтранс осуществлял транспортно-экспедиторское обслуживание внешнеторговых грузов в системе Наркомата внешней торговли, позднее, Минвнешторга.

  В июне 1951 года все транспортно-экспедиторские конторы были реорганизованы в единое Всесоюзное объединение по транспортно-экспедиторскому обслуживанию грузов внешнеторгового грузооборота «Союзвнештранс». Одновременно образовываются конторы и отделения Союзвнештранса во всех портах и пограничных пунктах Советского Союза. В/О «Союзвнештранс» по поручению внешнеторговых предприятий осуществляло организацию перевозок экспортно-импортных грузов и транспортно-экспедиторское обслуживание этих перевозок. В 1962 году в Союзвнештранс вошли все отделения В/О Совфрахта.

  С 50-х годов прошлого столетия торговая марка Союзвнештранса «СВТ» постепенно завоевывает широкую известность и уважение в транспортно-экспедиторском мире. Этот брэнд стал означать надежность и качество доставки грузов всеми видами транспорта в любую страну.

  Перестройка в стране коснулась и Союзвнештранса. В 1987 году он переведен на полный хозяйственный расчет и самофинансирование, а в 1990 году — становится Концерном и преобразовывается в совместное предприятие: СП «Концерн Союзвнештранс». Участниками СП стали известные западноевропейские транспортно-экспедиторские фирмы: «Асотра», «Весотра», «Италсотра», «Данзас» и др.

  В настоящее время ООО «Концерн Союзвнештранс» продолжает занимать ведущие позиции в России, СНГ, Европе и Азии. В составе Концерна насчитывается более 50 дочерних компаний и фирм с участием капитала СВТ, которые обеспечивают транспортно-экспедиторское обслуживание грузов в большинстве регионов мира.

  База механизации (ООО «Концерн Союзвнештранс») насчитывает свыше 160,0 единиц техники (Камазы, автофургоны, автотранспортная техника и т.д.).

  В настоящее время в фирме ООО «Союзвнештранс» работают более 650 высококвалифицированных специалистов, которые оснащены специализированной техникой, оборудованием, оснасткой и приспособлениями для выполнения работ.

  Имеется большой опыт выполнения функций технического заказчика. На все виды работ имеются соответствующие лицензии

  Современный ТОП – менеджер много учится, постоянно получает новые теоретические знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не говоря об остальных стилях. А кто-то, может быть, попытается определить свой индивидуальный стиль управления самостоятельно и пожелает его скорректировать на основе теоретических знаний. На практике, даже в случае, когда руководитель увидел свои промахи в работе и попытался скорректировать свои методы управления, он сталкивается с проблемой: сила привычки персонала и годами сложившиеся правила взаимодействия внутри компании таковы, что их последствия сказались уже на результатах предприятия, в целом. [9, с. 110]

  Так, ООО «Союзвнештранс» спустя 7 лет довольно успешной работы на рынке столкнулись с «пустяком»: с неожиданно взявшейся проблемой отсутствия понимания со стороны персонала. Для них казалось нормальным, что фирма растет, что требования к качеству всех бизнес процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования, как им казалось, - все это понимают - были продиктованы временем!.. Но не тут-то было.

  Со слов руководителей ООО «Союзвнештранс», с тех пор, как фирма стала претендовать на лидирующие позиции в отрасли, внутри компании воцарился хаос: резко снизилась исполнительность, не соблюдается дисциплина, идет саботаж новых поставленных задач, требования воспринимаются в штыки, стали падать продажи. Такое ощущение, будто сотрудники только делали вид, что приходят на работу, и это в такой момент, когда ТОП -менеджеры компании уже дышали в спину первому и второму лидеру на рынке.

  Собственники ООО «Союзвнештранс», реально действующие управленцы этой фирмы, попробовали, навести порядок. Но после первых же двух-трех строгих выговоров, производительность труда части сотрудников упала на 30%, начались увольнения без причины, на эмоциональной почве.

  Руководители пригласили консалтинговую компанию и провели для себя лично индивидуальный ассессмент (оценку) своих профессиональных качеств и управленческих навыков. Шесть часов четверо учредителей, управляющих директоров компании, втайне от своих сотрудников решали кейсы, играли в деловые игры, смоделированные на основе производственных ситуаций в их компании.

  На выходе каждый из них получил отчет с анализом имеющихся профессиональных качеств, и к ним - внушительный список навыков, которые им необходимо выработать (со списком подходящих для этих целей тренингов). При этом все четверо оказались перед лицом совершенно неожиданного открытия.

  Как выяснилось, все они были приверженцами сопричастного стиля управления. А, как известно, этот стиль успешно функционирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов: «сели по душам и поговорили». Такое еще как-то возможно, когда численность компании не превышает 12 человек (любая компания численностью до 12 человек может успешно функционировать по «семейному» принципу), но тут количество персонала превысило 40 человек и сразу же наметились сбои в «программе». [23, с. 554]

  Если раньше сотрудники эмоционально и открыто обсуждали личные дела и проблемы, приведшие к некачественному исполнению задач, могли подолгу рассказывать руководителю о «жизни вообще» и получали за это свою долю сочувствия и внимания, то теперь ТОП- менеджеры физически не успевали каждому уделить время и внимание.

  Другая проблема. Сотрудники привыкли, как они думают, к «демократичному» стилю управления. А тут стали предъявляться больше деловые требования, при постановке задач сотруднику коммерческий директор уже не мог себе позволить тратить время на разговор по душам. Задачи стали ставиться строго по-деловому. Демократичный стиль всегда подразумевает высокую долю ответственности рядовых сотрудников за конечный результат в труде, а то, к чему привык персонал, управляемый данными руководителями ООО «Союзвнештранс», - аналог так называемого либерального или сопричастного стиля управления, когда «добрый» ТОП-менеджер тянет лямку один. Теперь потребовалась энергичная, командная, эффективная работа каждого. А в компаниях, подразделениях и отделах, управляемых по сопричастному типу сотрудники привыкают сначала поговорить о работе, потом ее делать. Тут все вопросы нужно было долго обсуждать, изменения происходили редко, и только с согласия персонала.

  Другая проблема, с которой столкнулась компания ООО «Союзвнештранс» на этапе роста. Раньше сотрудники не успевают чихнуть, как слышат от руководителя: «Может, тебе лучше отдохнуть? Ты, кажется, неважно себя чувствуешь?» Нисколько не мучаясь совестью, и, главное, не испытывая благодарности (и большого уважения) к руководителю, - с откуда ни возьмись возникшим чувством, что «переработал», сотрудник получал освобождение. А вместо него до ночи в офисе задерживался босс-трудоголик (кому-то же надо выполнить всю работу?) Теперь одному, даже четверым управленцам, новый объем работы не потянуть. [23, с. 545]

  Когда численность персонала превысила 40 человек, руководители начали жаловаться на катастрофическую нехватку времени и психологическую усталость. В нашем примере, с тех пор, как учредители основали свой бизнес, прошло 16 лет, они все еще вынуждены были работать до 22.00 часов ежедневно. Теперь – даже тогда, когда стали лидерами рынка. Слово «тайм – менеджмент» им казалось чем-то научным, придуманным какими-то консультантами, изредка их внимание привлекали интервью владельцев других компаний, в которых те признавались, что как минимум, 2 раза в неделю занимались спортом, а главное - бывают в отпуске.

  В итоге через несколько лет неэффективного управления персоналом здесь выяснилось, что учредители столкнулись лицом к лицу с проблемой, которую сами же себе создали. Благодаря реализованному стилю управления, они приучили свой коллектив относиться к ним, как к «родным отцам», с которыми достаточно было «по-человечески», «по совести» поговорить, все объяснить, и получить прощение за невыполненную работу, а значит, ее – эту работу – можно было делать не совсем качественно, и не в срок. Главное – сделать. Но работа, качественно выполненная после указанного срока, на языке бизнеса означает упущенную прибыль. Основная ошибка сопричастного стиля управления – вера руководителей в то, что сотрудники, будучи людьми взрослыми, сами все поймут, и, мол, будут работать «по совести».

  В компаниях или отделах персонала, управляемых руководителями, придерживающимся сопричастного стиля отбор персонала осуществляется по принципу - принимаются на работу симпатичные и на вид порядочные хорошие люди, которыми управлять можно такими же «симпатичными» методами. Главный принцип – был бы человек хороший, а обучить работе можно, на практике превращается в следующий: «был бы руководитель добрый, и учиться работать не надо».

  Поэтому цена управленческих решений, и прежде всего стратегических решений, принимаемых сегодня в России, как и ответственность за них, намного выше, чем в странах со сложившейся экономикой.

  Сегодня, наряду с задачами повышения конкурентоспособности и качества, производимой российской промышленностью продукции, повышения ее интеллектоемкости и технологичности, не менее остро и весомо стоит задача повышения качества принимаемых управленческих решений.

  В то же время необходимо отметить, что уровень требований к профессионализму современного управленца в условиях резко возросшей сложности принимаемых решений стратегического характера и возросшей неопределенности и риска, в которых они принимаются, существенно вырос.

  С другой стороны появление принципиально новых возможностей, предоставляемых интенсивно развивающимися технологиями подготовки, принятия и реализации управленческих решений, развивающимися информационными технологиями и, в первую очередь, интегрированными системами управления, технологиями стратегического управления, также повышает требования к профессионализму управленца.

  Сегодня без преувеличения можно сказать, что будущее страны и перспективы ее развития в значительной степени определяются эффективностью функционирования системы управления.

  Теперь непосредственно об управленческих технологиях, которые используются или, по крайней мере, могут оказаться полезными при выработке и принятии стратегических управленческих решений.

  Это, прежде всего, технологии стратегического управления, предусматривающие как выработку стратегии, так и обеспечение ее реализации. Внедрение технологий стратегического управления включает следующие основные этапы:

  1 Анализ состояния объекта управления

  На этапе анализа состояния объекта управления предусматривается оценка его текущего состояния, включая определение и анализ основных факторов и закономерностей, влияющих на его функционирование и развитие. Для отрасли или отдельного предприятия это оценка конкурентоспособности продукции, работ или оказываемых услуг на рынках сбыта, анализ издержек, ценовой политики, качества, безопасности и т.д.

  Для проведения анализа предполагается использование адаптированных к специфике деятельности объекта управления технологий ситуационного анализа, анализа узких мест, SWOT – анализа, включающего анализ слабых сторон, сильных сторон, существующих угроз, перспектив и возможностей развития, анализа бизнес-процессов и т.д.

  Вос­пользуемся техникой SWOT-анализа на примере ООО «Союзвнештранс», представив его в следующем виде:

  Таблица 4

  Анализ возможностей/угроз и анализ сильных/слабых сторон  предприятий

  Возможности/угрозы*	Оценка		Сильные/слабые стороны**	Оценка
  Расширение    сег­мента          рынка (возможности выхода на новые рынки)	7		Длительное   при­сутствие    фирмы на рынке	8
  Диверсификация продукта       (воз­можность   выпус­ка нового продук­та)	6		Верность    посто­янных   покупате­лей	8
  Привлечение   до­полнительного капитала   (креди­ты)	8		Самая низкая це­на на продукцию	6
  Увеличение   объ­емов реализации	8		Новое оборудова­ние,   как  следст­вие,   более   ста­бильное  качество продукции	7
  Сохранение имиджа фирмы	9	Наработанные схемы       товаро­движения		9
  Сохранение    уже существующего рынка    за    счет расширения     ас­сортимента	6	Распространение в области		10
  		Широкий    ассор­тимент     продук­ции		8
  Появление новых конкурентов	2	Отработанность технологии    про­изводства		7
  Форс-мажор	5	Узнаваемая, «рас­крученная»    тор­говая   марка   (в г. Москва)		10
  Ухудшение    эко­номической     си­туации	4	Обеспеченность собственным транспортом		7

  
  

  Баллы проставлены на основе мнения экспертов ООО «Союзвнештранс».

  * - более высокие баллы означают более благоприятные возможности

  ** - более высокие баллы означают более прочные позиции

  За счет сформированного положительного имиджа, стабильных цен на про­дукцию, постоянного контингента покупателей, развитой дистрибьюторской сети удерживает позицию лидера ООО «Союзвнештранс» довольно продолжительное время.

  В результате проведенного анализа общего состояния ООО «Союзвнештранс» определяются

  • критические точки;

  • ключевые проблемы, цели, ресурсы, технологии, которыми располагает объект управления;

  • возможные точки роста;

  • ключевые факторы успеха;

  • прогноз и сценарии развития объекта управления;

  • показатели, характеризующие эффективность функционирования объекта управления;

  • точки контроля и упреждающего контроля хода реализации стратегии развития объекта управления.

  Проведенный анализ способствует определению приоритетов, безотлагательных и первостепенных задач, стоящих перед объектом управления, стратегических целей его развития, путей и технологий их достижения.

  2. Выработка стратегии

  Реализация этапа выработки стратегии предполагает определение перспективных тенденций развития объекта управления, приоритетных направлений его развития, стратегических целей развития, ключевых факторов успеха для достижения стратегических целей. Важен выбор технологий, способных обеспечить достижение поставленных стратегических целей, расчет ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей развития отрасли, в соответствии с выбранными технологиями. На этом этапе определяются принципы функционирования системы управления, соответствующие стратегическим целям, стоящим перед объектом управления.

  При разработке стратегии предполагается использование адаптированных к специфике объекта управления технологий экспертного оценивания (метода сценариев, мозговой атаки, Делфи, ПАТТЕРН), экспертного, изыскательского и нормативного прогнозирования, многокритериального оценивания эффективности альтернативных вариантов развития, включая экономическую составляющую, финансового анализа и т.д.

  Разработанная стратегия развития объекта управления является основой, стержнем технологий стратегического управления, на базе которой с учетом происходящих изменений и хода выполнения принятых решений вырабатываются и реализуются принятые стратегические решения.

  3 Разработка сбалансированной системы показателей

  Один из основных принципов современного стратегического управления – реально управлять можно только тем, что измеримо. Да и опыт использования технологий стратегического управления подтверждает: выполняется то, что измеряется. Здесь следует оговориться, что речь идет не только о количественных измерениях, но и об измерениях качественного характера, то есть неколичественных измерениях, технологии которых сегодня широко используются в управленческой практике. Эффективным инструментарием, используемым при стратегическом управлении, сегодня все больше становятся технологии сбалансированной системы показателей.

  При использовании сбалансированной системы показателей осуществляется

  • Определение групп показателей, характеризующих состояние объекта управления и степень достижения стратегических целей;

  • Определение состава показателей в каждой из сформированных групп показателей;

  • Разработка оценочной системы для расчета значений сбалансированной системы показателей;

  • Разработка форм представления информации для расчета значений сбалансированной системы показателей.

  Для выработки сбалансированной системы показателей предполагается использование адаптированных технологий факторного анализа, многомерного шкалирования, многокритериальных экспертных оценок, технологий обработки количественной и качественной (неколичественной) экспертной информации, стратегических карт.

  В результате этого этапа разрабатывается система показателей, на основании которых становится возможным определение степени достижения стратегических целей развития объекта управления.

  4 Стратегическое планирование

  Особое значение при использовании технологий стратегического управления приобретает планирование. Особенно в условиях управления развитием сложного комплексного объекта управления. К числу наиболее широко используемых технологий стратегического планирования относятся, в первую очередь, программно-целевое планирование, на уровне отдельных предприятий используется бизнес-планирование.

  Для реализации этого этапа стратегического управления предполагается использование адаптированных к специфике отрасли технологий программно-целевого метода, управления проектами, финансового анализа, автоматизированных систем оценки экономической эффективности инвестиционных проектов и т.д.

  В результате этапа стратегического планирования разрабатывается план мероприятий, необходимый для реализации разработанной стратегии развития объекта управления. Подчеркнем, что не сначала план, а затем стратегия его реализации. А наоборот, сначала стратегия, а затем план ее реализации.

  5 Мониторинг состояния объекта управления и хода реализации стратегических планов

  Реализация разработанной стратегии развития объекта управления, осуществляемой в рамках стратегического управления, требует непрерывного или периодического контроля за ходом реализации стратегии, включая изменение внешних условий, при которых происходит ее реализация. Только мониторинг, адекватно отражающий и ход реализации стратегии, и происходящие изменения, позволяет принимать в случае необходимости корректирующие управленческие решения. При этом в случае необходимости корректировке подлежат не только решения оперативного или тактического характера, но и стратегические решения. Возможна и корректировка разработанной ранее стратегии развития. Если дорога сделала поворот на 90 градусов, то бессмысленно продолжать движение в прежнем направлении.

  Реализация мониторинга состояния объекта управления требует соответствующей информационной поддержки, включая использование современных компьютерных технологий и, прежде всего, автоматизированных интегрированных систем управления.

  Таковы основные этапы стратегического управления, без владения которыми принятие эффективных управленческих решений проблематично.

  Естественно, что только лишь формальное выполнение последовательных этапов стратегического управления еще недостаточно для решения сложных проблем стратегического характера. Необходимо четкое понимание сложившейся управленческой ситуации, глубинных механизмов, оказывающих влияние на ее развитие, факторов, способных обеспечить достижение поставленных стратегических целей.

  Профессионализм, обоснованность и качество принимаемых стратегических решений становятся сегодня факторами, во многом определяющими экономическое и социальное развитие страны.

  Многие руководители, приверженцы, так называемого человеческого подхода в управлении, впоследствии кусают локти, но быстро преломить создавшуюся в компании ситуацию невозможно, особенно, если не быть последовательным или начать закручивать гайки резко и жестко. Нужен постепенный и системный подход. [23, с. 564]

  Когда самое время начать приучать персонал компании к тому, что «семейные» подходы в управлении – вчерашний день? В каждой фирме, в каждом отделе или подразделении компании есть своя «точка кипения». Но лучше не дожидаться кризиса и начать формализацию бизнеса и внедрение сугубо делового подхода задолго до того, как компания вырастет. Если сегодняшний предприниматель хочет завтра управлять средним и крупным бизнесом, не увольняя людей, которые всегда были с ним рядом, каждому вновь нанятому на работу сотруднику вместе с инструктажем дяди Вани важно выдать должностную инструкцию в письменном виде и предложить ему под ней расписаться. Если не начинать формализовать все бизнес-процессы вовремя, то бизнес, который перестал быть «малым», так никогда и не станет «средним» или «большим».

  
  

  3.3 Экономическая эффективность решений принятых руководителем

  При единовременных инвестициях вложенных в исходный год (Ко), а также постоянных во времени результатах затрат и норме дисконта чистый дисконтированный доход определяется выражением

  Э = (R – З / Е ) – Ко,   

  Где R – годовой результат,

  З – годовые затраты.

  
  

  Таблица 4 Показатели инвестиционных вложений

  Показатели	Года
  	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  Коэффициент дисконтирования	0,86	0,73	0,63	0,54	0,47	0,40	0,34	0,29	0,24	0,20	0,17	0,14
  Для реализации данного проекта, тыс. руб.	805,0
  Чистый дисконтированный доход	787,6	574,9	362,2	195,59	919,2	36,7	12,5	3,6	0,87	0,17	0,029	0,004

  
  

  Другим показателем общей экономической эффективности инвестиций может служить индекс рентабельности инвестиций или его еще называют индекс доходности (ИД).

  ИД определяется как отношение суммы приведенной разности результата затрат к величине капитальных вложений. Если, как в нашем случае, капитальные вложения осуществляются за многолетний период, то они также должны браться в виде приведенной суммы. В общем случае индекс доходности инвестиционных вложений определяется зависимостью

                                                               

  Индекс доходности инвестиционных вложений связан с ЧДД., если ЧДД положителен, то и ИД наоборот. При Эк > 1 инвестиционный проект считается экономически эффективным. В противном случае (Э к <1) проект неэффективен. При инвестициях в исходный год Ко и при постоянных во времени результатах затрат и норме дисконта индекс доходности определяется выражением

  Эк = R- З / Е х Ко (10)

  Эк = (805,0 - 694,154) / 0,17*805,0 = 0,80

  Величина дисконтированных единовременных капиталовложений, связанных со строительством моечного комплекса, включает в свой состав следующие составляющие затрат в t-ый месяц расчетного периода:

  Таким образом, коэффициент доходности больше 1, значит данный проект  будет эффективным, если бы было меньше 1,  то дальнейшие расчеты были не нужны.

  Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капиталовложений. Показатель ВНД имеет также другие названия: норма рентабельности инвестиций (Ер)

  Иными словами Евн (ВНД) является решением уравнения:

                                    

  Внутренняя норма доходности проекта определяется в процессе расчета  и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

  В случае, когда внутренняя норма доходности равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции на капитал оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (вариантов проекта) по чистому приведенному доходу и внутренней норме доходности приводят к противоположным результатам, предпочтение следует отдавать чистому дисконтированному доходу.

  Норма рентабельности инвестиций единовременных капитальных вложений равна:

  Ер = R- З/Ко,                 

  Где R годовой результат,

  З – годовые затраты,

  Ко – инвестиционные вложения

  ВНД = 0,13 или 13 % 

  Таким образом, внутренняя нома  доходности является  высокая, что свидетельствует о высокой эффективности проекта.

  Срок окупаемости –  временный интервал от начала осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами – это период (измеряемый в месяцах, кварталах и годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, осуществляются с дисконтированием и без него. Соответственно получится два различных срока окупаемости.

  Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования:

                       

  Т = 7,2 года, что  достаточно для окупаемости инвестиций.

  Итак, мы видим, что капитальные вложения в данное строительство являются эффективным.

  
  
  

  Глава 4. Особенности формирования и развития лидерских качеств у менеджера среднего звена строительной компании ООО «Союзвнештранс»

  4.1 Формы, способы и методы формирования лидерских качеств у менеджера среднего звена

  
  

  Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

  ·   формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

  ·   информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

  ·   выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

  ·   должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

  Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

  1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

  В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

  2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

  3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

  4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

   Лидерами становятся не только на руководящих постах. Они есть на всех ступенях организационной лестницы, даже на нижних.

  Считается, что человек становится лидером, только заняв высокий пост. Именно так чаще всего и бывает, хотя, конечно, не всегда. Лидеров немало на любом уровне организации, даже на самом нижнем.

  Только тогда и менеджеры и рядовые сотрудники будут с полной отдачей трудиться на благо компании и получать удовлетворение от работы, а компания сможет достичь своих стратегических целей и создать условия для формирования будущих руководителей, в том числе тех, кто однажды займет самые высокие посты. Простой кассир, придумавший, как проще отрезать чеки, проявляет качества лидера точно так же, как генеральный директор, который руководит масштабной реорганизацией предприятия.

  Условия для развития лидерского потенциала (или их отсутствие) часто определяются историческими факторами. Для России, в которой лидерство традиционно исходило сверху, характерны вертикальные структуры. Такое «иерархическое» отношение к лидерству сложилось в значительной степени под влиянием командно-административной системы и сохранилось впоследствии, поскольку появившиеся капиталисты стремились держать свои предприятия под жестким контролем. В результате в России доминирует тип лидерства, определяющийся значительной концентрацией власти в руках собственника.

  Однако в последнее время, модель лидерства в России изменяется. Данный момент можно констатировать и для компании ООО «Союзвнештранс». Отчасти это происходит под влиянием транснациональных корпораций, приносящих в страну новую деловую культуру. Чтобы вывести свои организации на другой уровень развития, крупный бизнес привлекает в компании новое поколение управленцев, в том числе менеджеров-иностранцев. С появлением новых менеджеров корпоративная культура все больше приближаться к западной, предполагающей культивирование лидерства на всех уровнях организации.

  Западная культура подразумевает создание условий для развития лидерских навыков сотрудников. Однако подлинные навыки лидера во всех их проявлениях оттачиваются всю жизнь. Тут природа никому не дает никаких преимуществ. Этими навыками нужно и можно овладеть. И любая организация просто обязана предоставить каждому сотруднику шанс стать лидером.

  В компании ООО «Союзвнештранс» могут по-разному помочь сотрудникам развить свои лидерские качества, например, поощряя их изучать биографии известных руководителей, внимательно наблюдать за лидерами, с которыми они сталкиваются по работе, постоянно учиться, искать собственный путь к совершенствованию. Наверное, самое важное, что могут компании, это таким образом направлять людей, чтобы они не боялись выходить из привычной им «зоны комфорта» и браться за решение новых задач.

  Хотя все сотрудники могут проявлять лидерские навыки, конечно же, менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники будут это делать для достижения других целей и другими способами, чем генеральный директор и высшее руководство. Понятно, например, что влияние менеджера среднего звена и высокопоставленного руководителя на выбор стратегического направления развития компании будет принципиально разным. Однако любой сотрудник может добиться того, чтобы его влияние на компанию стало ощутимым.

  Существует некий набор навыков и способностей, необходимых для работы на нижнем уровне предприятия. Эти навыки и способности человек реализует при взаимодействии с коллегами своего уровня и в условиях командной работы.

  Лидерство на нижних ступенях иерархии мы понимаем широко: оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей и улаживать конфликты. Сотрудники с задатками лидеров очень нужны, ведь благодаря им обеспечивается успешное функционирование компании на всех уровнях.

  Желательно, чтобы все сотрудники обладали качествами, обязательными для руководителя высшего звена: имели сильный характер, были честными, решительными, исполнительными, умели мыслить стратегически, общаться с людьми и убеждать их. Однако эти качества по-разному проявляются и воздействуют на деятельность всей компании – тем «камернее», чем ниже должность сотрудника.

  Схожесть и отличие высших руководителей и менеджеров среднего звена очень наглядно проявляется в такой сфере, как «связи с общественностью». Задача руководителей высшего уровня – доносить суть общей стратегии компании до инвесторов, биржевых аналитиков, политиков и других внешних групп интересов, а в самой компании – до персонала. Поэтому они должны уметь легко общаться в любой обстановке и в любой форме: и отправить электронное письмо отдельному сотруднику, и выступить перед многотысячным коллективом предприятия.

  Что касается менеджеров среднего звена, то им почти не приходится встречаться с политическими лидерами или финансовыми аналитиками. Их публичный имидж, если о нем вообще можно говорить, не имеет значения, поскольку, как правило, они общаются только с небольшим количеством коллег в самой компании. И тем не менее, основополагающие качества лидера – умение подать себя, ясно и убедительно излагать мысли и стремление к инициативе – должны проявлять и они.

  Лидеры осознают вклад собственной деятельности в общее дело. Они интересуются принципами работы всей организации, наблюдают за тем, как разные подразделения взаимодействуют ради достижения лучших результатов. Лидеры ставят четкие цели развития бизнеса и стараются вдохновлять тех, с кем работают. Настоящие лидеры редко бывают удовлетворены достигнутым. Они постоянно думают о том, как работать лучше.

  Менеджеры среднего звена и другие сотрудники также могут проявлять лидерские качества, «ведя руководителя». Это, значит, предлагать новые идеи и новые направления тем, кто занимает более высокие должности. Лидерство не определяется количеством подчиненных. Потребность помогать организации двигаться в верном направлении – вот что такое лидерство.

  Чем увереннее в себе становится руководитель, тем больше обязанностей он берет на себя, и в какой-то момент становится ясно, что необходимо готовить себе преемника. Хотя это одна из прямых обязанностей руководителей, они очень редко делают это. Почему-то многие ошибочно считают, что искать и выращивать таланты должны исключительно специалисты по работе с персоналом».

  У многих крупных компаний есть официально утвержденные программы подготовки руководителей, и они на первый взгляд весьма эффективны. Но сотрудникам, которые хотели бы со временем занять руководящие посты и для которых важно, чтобы в компании оценили их лидерские качества, не следует возлагать слишком большие надежды на эти программы.

  Сотрудники, находящиеся на нижних и средних ступенях служебной лестницы, часто сопротивляются и даже возмущаются, когда на них возлагают руководящие функции. Считается, что руководить должны те, кто занимает более высокие посты. Считаю, что чем ниже должность сотрудника, тем меньше его вклад в работу всей организации. Поэтому-то ему и меньше платят. Тем не менее лидерские качества обязательно должны проявлять все.

  Компании, которые хотят усовершенствовать свою работу и шагать в ногу со временем, часто сталкиваются с сопротивлением менеджеров среднего звена: они не только не способствуют реформам, но даже препятствуют им – не сознательно, а просто из-за инертности мышления и явного нежелания думать и действовать по-новому.

  Как ни странно, но если в ходе программы изменений возникает проблема и ее необходимо решить, то часто руководители высшего звена и рядовые служащие с их непосредственными начальниками быстро находят взаимопонимание, минуя среднее звено управления.

  Менеджеры среднего звена блокируют многие инициативы обеих сторон. Генеральный директор старается изменить ситуацию сверху, рядовые служащие – снизу, а менеджеры среднего звена пресекают все эти попытки. Именно они чаще всего оказываются противниками серьезных перемен.

  Чтобы избежать этого, компании должны знать, что менеджеры среднего звена бывают двух типов и оба, скорее всего, трудятся у них. Менеджеров первого типа не интересует карьера, и у них нет соответствующих задатков, но они играют важную роль в компании, поскольку обладают обширным опытом и досконально знают свою работу. Менеджеры второго типа – это люди, которые стремятся сделать карьеру и которые, вероятно, однажды займут высшие посты в организации.

  Компании нужны менеджеры обоих типов, но как первые, так и вторые могут препятствовать переменам, если это будет в их интересах. И какие бы реформы ни затеяло руководство, следует создать особую рабочую группу, в которую войдут и рядовые сотрудники, считающие реформы необходимыми. Эти сотрудники должны отчитываться непосредственно перед высшим руководством, а не менеджерами среднего звена – хотя бы до тех пор, пока задача не будет выполнена.

  Нужно наладить партнерские отношения между руководством и рядовыми сотрудниками и предоставить им соответствующие полномочия. Если они будут работать на менеджеров среднего звена, у них не будет никаких полномочий. Хорошие плоды может принести и устранение среднего уровня управления.

  Менеджеры среднего звена, приветствующие перемены, проявляют свои лидерские качества тем, что подают пример коллегам и непосредственным подчиненным. Кроме того, они повышают свои шансы на карьерный рост.

  По мере приобретения опыта лидерства многие начинают понимать, что умение вести за собой других нужно облекать в более сложные формы и не стоит действовать слишком прямолинейно. Нужно выработать собственный стиль управления и вдохновлять людей своими идеями. Затем нужно конкретизировать эти идеи и сформулировать основополагающие ценности корпоративной культуры. Кроме того, вы должны понимать, что подотчетные вам руководители сами отлично управляют своими подчиненными (это понимание очень важно развивать в себе, хотя это и непросто). Таким образом, распространяете свое влияние за рамки непосредственного окружения и действуете исподволь.

  В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

  Ведущие отечественные компании, в том числе и ООО «Союзвнештранс» постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.

  С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

  В компании создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

  Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

  Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.

  Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

  Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

  На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

  На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»).

  Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

  Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

  Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

  На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

  Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

  Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

  Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

  Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

  Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

  В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

  Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.

  Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле» и затем вокруг них вырастали города, в которых 80% населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.

  Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

  Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

  Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

  Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

  ·   развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

  ·   укрепление положительного имиджа «резервистов»;

  ·   придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

  Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

  Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

  При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

  Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.

  Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

  На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

  1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

  2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.

  Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

  Достижение стратегических целей компании. Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.

  Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

  Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

  Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

  Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

  Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

  1) топ-менеджеры;

  2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

  3) менеджеры низшего звена;

  4) рабочие производственные (или основные);

  5) рабочие вспомогательные.

  Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

  Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

  
  
  

  
  

  Заключение

  
  

  Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

  В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера. Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним.

  Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

  Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

  Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не завалить дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

  Внутри предприятий  люди являются важным решающим фактором, определяющим  соответствие конкретной задачи и содержание операций конкретной технологии. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без участия людей.       

  Руководство достигает целей организации через других людей.  Люди   являются центральным  фактором в  любой  модели управления.       

  Проблема лидерства в организации и управлении занимает большое место при исследованиях организационного поведения  в современной поведенческой науке.

  При использовании власти менеджерами в компании, одной из основных задач менеджера, как можно более четко понять структуру и параметры проекта, за который он отвечает. Другими словами, успех проекта в значительной мере зависит от того, насколько четко будут описаны работы проекта, их трудоемкость, ограничения и риски, а также потребности в ресурсах. Т.к. в процессе реализации проекта менеджер сталкивается с необходимостью согласования и планирования изменений, а управлять изменениями гораздо проще если есть четкая структура проекта.

  Менеджер должен не только обладать хорошими техническими навыками, но и уметь создавать благоприятную рабочую обстановку, а также вдохновить людей, на вклад в общее дело.

  ООО «Союзвнештранс» постепенно начинают внедрять систему работы с кадровым резервом, внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

  Мероприятия, которые необходимо провести для решения задач: полноценная работа с кадровым резервом. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

  Для решения следующих задач в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Для проверки знаний и навыков «резервистов», значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе.

  Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

  
  
  

  
  

  Литература

  1. Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М.: «Сомитэк», 1997. 256 с.

  2. Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Платонова Ю.П. СПб: Делком, 1997. 250с.

  3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова. Управление персоналом. М: ЮНИТИ, 2000. 224 с.

  4. Бабаев Б. Д. Гурьева О. В. Экономика  Ивановской области: состояние, проблемы, развитие. Иваново: Издательство «Иваново-Вознесенск» , 2002.  150 с.

  5. Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия.  М: 1996. 360 с.

  6. Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практическое пособие.  М.: ТД Элит,  2000. 450 с.                                                       

  7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебн. для студентов и аспирантов вузов по спец. «Менеджмент». М.: МГУ, 1995. 460с.

  8. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 2005.

  9. Герчикова В.Н. Менеджмент, М., Юнити, 2005 г.

  10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145с.

  11. Галенко В. П., Страхова О. А., Фагушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий: СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.  360 с.

  12. Ефимов Г. И. Экономика  Ивановской области: состояние, проблемы, развитие  Иваново: Издательство «Иваново-Вознесенск», 2002. 230 с.

  13.  Журавлев П.В., Карташов С. А, Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.  М.: «Экзамен», 1999. 576 с.

  14. Захаров Д.  Кадровый маркетинг // Служба кадров. 2002.  № 6. С. 2-7.

  15. Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим признакам // Управление персоналом. 2000. № 6. С. 6-7.

  16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1996. 320 с.

  17. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов ВУЗов. М.: Издательство «Экзамен», 2003. 360 с.

  18. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2002. 380 с.

  19. Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс. М., СПб, Киев, 2006

  20. Кочкина Н. В.  Количественная оценка содержательности труда. М.: Экономика, 1987.  470 с.

  21. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов.  М.: Русская деловая литература, 1998. 480 с.

  22. Менеджмент: Учеб. Пособие по направлению Менеджмент в 4-х частях, / В. М. Кафидов. Калининград.:БИЭФ.,2005

  23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Москва, 2006.

  24. Основы менеджмента и маркетинга: Учеб. Пособие/В. Б. Зубик, А. И. Ильин, Г. Я. Кожекин и др.; Под общ. Ред. Р. С. Серегова.-Мн.:Выш. Шк.,2004

  25. Менеджмент организации. Учеб пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1995. 432 с.

  26. Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М. 1999. 230 с.

  27. Сурков С. А. Обеспечение отбора и найма персонала // Управление персоналом. 2002. № 12. С. 5-9

  28. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие.  М.: Дело, 2001. 470 с.

  29. Торичко Р. Миф-новый язык брендинга // Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations. 2002. №5. С. 2-8.

  30. Управление организацией:  энциклопедический словарь.  М.: ИНФРА-М, 2001. 480 с.

  31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова.  М.: ИНФРА-М, 2002. 512 с.

  32. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред.  А. Я.  Кибанова. М.,1998. 480 с.

  33. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г. А. Рахманина.  М.: Междунар. Отношения, 1997.  664 с.

  34. Хлопова Т. Трудовой потенциал страны.// Служба кадров. 2002. № 3. С. 5-9.

  35. Чепик А.  Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. 2002. № 7. С. 5-7.

  36. Цветаев В.М. Управление персоналом.  СПб.: «Питер», 2001. 192 с.

  37. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА – ИНФРА- М, 1998. 560 с.

  38. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ. Пособие. М.: Интел-Синтез, 1998. 490 с.

  39. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. 1998. № 12. С. 5-11.

  40. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.  М.: Издательская группа Норма – Инфра  М, 1999. 362 с.

  41. Экономика труда Учеб. пособие для вузов / Под ред. Н. А. Иванова и Г. И. Мечковского. М.: Высшая школа, 1976.  346 с.

  42. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под ред. Анисимова В.М.  М.: 1999. 590 с.

  
  

  Собрание акционеров

  Приложение

   Структура управления

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
Скачать дипломную работу