8-800-555-05-66 Наши контакты
Ваш город:
Заказ в Вашем городе
8 (495) 987-4136
перезвоните мне
Расширенный поиск    По предметам   Все готовые
Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности
Рубрикатор → Дипломная (ВКР) → Другое

Тема: Механизмы стратегического управления организацией

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР) по теме: Механизмы стратегического управления организацией
  • Предмет:
    Другое
  • Когда добавили:
    27.03.2012 12:14:57
  • Тип файлов:
    MS WORD
  • Проверка на вирусы:
    Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

  • Полный текст:

    СОДЕРЖАНИЕ

    ВВЕДЕНИЕ

    ГЛАВА 1. ОПИСАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ КОМПАНИИ

    1.1 Характеристика современного состояния компании

    1.2  Основные тенденции изменений в среде бизнеса и горизонты стратегии

    1.3 Миссия как основа формулирования стратегических целей фирмы

    1.4 Основные стратегические цели

    ГЛАВА 2. ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

    2.1 Анализ внешней среды

    2.2 Анализ внутренней среды

    2.3 Анализ существующей организационной структуры

    2.4 SWOT  - анализ

    ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

    3.1 Формирование стратегических бизнес-единиц

    3.2 Формирование стратегической структуры

    3.3. Формирование стратегического плана

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

    ВВЕДЕНИЕ


    На сегодняшний день торговый центр «Великан на Павелецкой» представляет из себя достаточно крупный магазин подарков премиум-класса, включая товары для строительства и обустройства дома, мебель, одежду, галантерейные товары. Главным конкурентом (близким и по месторасположению, площадям  и по близости ассортимента) видится  «Галерея Версаль» на Ленинском проспекте.

    Целью настоящей работы является формирование системы механизмов стратегического управления организацией, стратегических целей управления торговым центром.

    Достижение поставленной цели определило необходимость решения следующих научных и практических задач:

    - обоснования концепции формирования системы механизмов стратегического управления организацией в единстве стратегического, тактического и оперативного управления;

    - формирования модели системы стратегического управления организацией;

    - разработки адаптационных механизмов стратегического управления организацией, с помощью которых разрабатывается та или иная стратегия;

    - классификации систем стратегического управления в зависимости от механизма адаптации предприятия к внешней среде;

    - разработки целостного механизма реализации стратегий предприятия, который включает в себя организационные, экономические и мотивационные механизмы.

    - разработки стратегий конкретного предприятия торговый центр «Великан на Павелецкой» на основании интеграционных механизмов стратегического управления в единстве стратегического, тактического и оперативного управления;

    - обоснования подходов к оценке эффективности стратегий торгового центра «Великан на Павелецкой».

    Предметом исследования является процесс формирования механизмов стратегического управления организацией.

    Объектом исследования выступил торговый центр «Великан на Павелецкой».

    Теоретической основой дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам стратегического управления.

    Информационную базу исследования составляют экономические показатели торгового центра «Великан на Павелецкой» и другие источники.

    В работе анализируются конкретные показатели, наиболее адекватно отражающие специфику рассматриваемых вопросов.

    Для решения поставленных задач в дипломной работе использовались методы теории управления, методы логического, экономического и экономико-математического моделирования, методы статистической обработки данных, а также основные положения общей теории систем.

    Структурно работа состоит из введения, трех глав и заключения, списка использованной литературы и приложений.

    ГЛАВА 1 ОПИСАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ КОМПАНИИ


    1.1 Характеристика современного состояния компании



    Торговый центр «Великан на Павелецкой» был создан в 1998 году на базе промышленных помещений бывших обувных цехов фабрики «Парижская Коммуна».  Создателями центра выступили три компании: «Даррос» ( торговля керамической плиткой и сантехникой из Италии), «Аладдин» (торговля ковровыми покрытиями и коврами), «Бауклотц» (торговля строительными и отделочными материалами, а также товарами для дома из Германии). В 1998 году на рынке строительных материалов кроме строительных рынков в городе присутствовали в основном мелкие магазины с достаточно ограниченным ассортиментным рядом товаров. Крупные гипермаркеты, в которые покупатель мог приехать и получить представление обо всех современных предложениях в области отделочных материалов, попросту отсутствовали (Магазины « OBI», «Леруа Мерлен» появились гораздо позже). Опыт по получению «синергитического» эффекта от расположения торговых точек вместе или в непосредственной близости у создателей уже был. Примером может служить «строительный» ряд магазинов в Москве, на улице Балтийская, где были представлены магазины  перечисленных выше компаний. За улицей Балтийская до сих пор, несмотря на открытие больших строительных гипермаркетов, сохранилась репутация «строительной» улицы, где можно подобрать строительно-отделочные материалы на свой вкус. Идее создания крупного строительного гипермаркета торговый центр обязан своим названием «Великан на Павелецкой».

    Первоначально торговый центр планировался следующим образом:

    1этаж – торговый дом «Бауклотц», профиль: товары для строительства и обустройства дома

    2этаж - торговый дом «Даррос» (керамическая плитка и сантехника, гидромассаж) и «Аладдин» (ковровые покрытия и ковры)

    3 и 4 этаж - мебельный центр «Громада»

    5 этаж – «Московские товары», профиль: одежда, галантерейные товары от производителей.

    Кризис 1998 года изменил планы иностранных партнеров («Бауклотц») в отношении торгового центра, но так как основные работы по реконструкции здания под торговый центр были произведены, было принято решение об изменении планировки магазина.

    1 этаж - торговый дом «Даррос»

    3 и 4 этаж – мебельный центр «Громада»

    В отношении 2 этажа было принято решение о создании самостоятельного проекта по интерьерной тематике - ковры, светильники, посуда, шторы, сувениры, напольные и настенные часы, изделия из бронзы.

    Со временем проект показал свою эффективность, вследствие чего произошло постепенное замещение: сантехника и плитка были сжаты до размеров студии по работе с дизайнерами и архитекторами, а интерьерный проект занял в дополнение ко второму этажу большую часть 1 этажа.

    Минусы:

    1. Откровенным минусом торгового центра является маленький паркинг, можно сказать его отсутствие. В будущем это возможно будет частично снивелировано строительством многоярусного паркинга в развлекательном центре, строящемся под площадью Павелецкого вокзала.

    2. Тяжелая транспортная ситуация (трафик сильно затруднен в связи со строительством развлекательного центра под площадью Павелецкого вокзала).

    3. Здание торгового центра – бывшее промышленное помещение. Производственное здание является вытянутым, из-за этого и торговый зал является длинным и вытянутым вглубь, что несколько затрудняет создание классических схем движения покупателей.

    Плюсы:

    1. Близость Садового кольца.

    2. Близость Павелецкого вокзала.

    3. Наличие рядом множества крупных офисных центров. Их количество в ближайшей перспективе еще увеличится.

    4. Достаточно глубокая проработка товарных групп.

    Наиболее показательными в этом отношении являются следующие отделы:

    Отдел ковров – торговая площадь в совокупности составляет около 1000 кв. метров, на которой представлены товарные линейки  всех более-менее значительных игроков на рынке ковров (Карпетхаус, Скорпион, Мир ковров, Юнифлор). Создание аналогичного в Москве предложения ковров только планируется (Гранд – около 2000 кв.м –конец 2007 года., Торговый центр «Тряпка» – 1500 кв. метров (конец 2008 года). В основном же на рынке Москвы представлены отдельные магазины  200-250 метров.

    Отдел посуды от выше-среднего до премиум-класса (Рамо, Радиус, Генлекс, Саксония-фарфор, Топ Стиль Групп, Бауклотц, Монема и т.д). На рынке, естественно, присутствуют и более сильные игроки по посуде и фарфору (Дом фарфора, Фарфор-Хрусталь на Мясницкой, Виллерой и Бох). Но все это, опять же, отдельные магазины только посуды. Аналогичного предложения в совокупности с другими широкими предложениями (те же ковры) не присутствует.

    Отдел таксидермии. (Чучела, шкуры животных, чучела птиц). Отдел является на сегодняшний день одним из самых богатых в Москве. Ассортимент отдельных таксидермических студий иногда превосходит ассортимент магазина, но здесь имеет решающее значение законность приобретения и безопасность приобретения (предоставление документов, таких как лицензии на отстрел; санитарные документы, как гарантия пользователя; разрешение на вывоз, что немаловажно для покупателей, делающих подарки зарубежным партнерам). Кроме того, это преимущество является трудноповторимым, так как работа ведется в основном с частными мастерами, в силу своей профессии трудно идущими на контакт, работающими в основном опять же по рекомендациям. Торговый центр располагает целой базой таких мастеров, кроме этого работа ведется уже длительное время. Единого поставщика по этому товару попросту не существует, а кардинальное увеличение по предложению этого товара, в силу природных факторов и нашего законодательства, невозможно.

    Отдел бижутерии. Торговая площадь зала бижутерии около 300 метров. На ней представлены достаточно высокие бижутерные бренды (Теорема Бижу, Канплотт, AZ коллекшн, Зор, Исида, Иллария, Инесс М Париж и др.). Предложение по бижутерии тоже не является уникальным на рынке Москвы, но в основном это представлено отдельными небольшими бутиками (пусть и более раскрученных марок) во многих торговых центрах, а также как сопутствующий товар в парфюмерных магазинах и салонах красоты. Аналогичного (во всяком случае по широте наименований) ассортимента в городе просто не существует. Идея создания аналога Арбат-престижа, только «бижутерного». Аналогичная работа ведется в ювелирном направлении (Аналог Голд-гросса), правда пока из-за ресурсоемкости этого направления отдел представлен небольшим и отнюдь не уникальным (попросту говоря «как у всех» ассортиментом).

    Отдел напольных и интерьерных часов. В центре представлены все более–менее серьезные производители (Дольд, Хермле, К.Мозер Ховард Миллер).Обычно в торговых центрах (Три Кита, Гранд, Европейский) представлены пусть широкие, но представители одной марки.





    1.2  Основные тенденции изменений в среде бизнеса и горизонты стратегии


    Каковы же цели рассматриваемой организации?

    На сегодняшний день торговый центр «Великан на Павелецкой» представляет собой достаточно крупный магазин подарков премиум-класса. Торговая площадь составляет примерно 3500 квадратный метров (используемые под проект подарков). По нынешним меркам, когда открываются торговые центры 10-20 тысяч кв. м. торговых площадей, эта цифра, возможно, не впечатляет. Важна, на наш взгляд, концепция, уникальность товарной линейки представленных в магазине товаров. В перспективе 2010 года наша организация видит возможность стать самым крупным магазином подарков в Москве. Речь идет прежде всего о создании магазина не сувениров, хотя этот товар представлен в торговом центе достаточно широко, а и о «подарках для твоего дома» в том числе. Во всяком случае, если покупателю необходимо сделать не просто сувенирный подарок (которые широко представлены такими крупными сетями как Мульти, Красный Куб, Ле футур, Багатель, Брюссельские штучки и бороться одному магазину, пусть даже достаточно крупному не представляется возможным), а дорогой, представительский подарок, то «Великан» был бы тем местом, где он бы нашел достаточно глубоко проработанное предложение в разных товарных группах. Достаточно важным в этой связи встает вопрос о том, чтобы не «скатиться» к товарным линейкам, представленным в магазинах «Товары для дома» («Твой дом» и других аналогичных).

    Таким образом, позицию предприятия на современном этапе можно оценить следующим образом:

    Позитивные факторы:

    - близость Садового кольца.

    - близость Павелецкого вокзала.

    - наличие рядом множества крупных офисных центров. Их количество в ближайшей перспективе еще увеличится.

    - достаточно глубокая проработка товарных групп.

    Негативные факторы:

    - маленький паркинг, практически его отсутствие.

    - тяжелая транспортная ситуация.

    - нестандартное (вытянутое) помещение торгового центра, что несколько затрудняет создание классических схем движения покупателей.

    В перспективе торговый центр «Великан на Павелецкой» намерен:

    ·   укреплять позиции в качестве высокорентабельной торговой компании;

    ·   реализовать синергию последних приобретений и повышения эффективности от капиталовложений с целью сохранения позиций торгового центра как одного из рентабельных предприятий;

    ·   расширить ассортимент продукции для укрепления конкурентоспособности торгового центра, чтобы иметь возможность предложить клиентам самую разнообразную продукцию.


    1.3 Миссия как основа формулирования стратегических целей фирмы



    Видение – желаемый образ фирмы – фиксирует общую стратегическую цель и главное направление развития

    В условиях переходной экономики, на начальной стадии развития рыночных отношений руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. К их числу относится стратегический менеджмент, обеспечивающий предприятиям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения внешней среды.

    В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий высшие управленческие структуры ликвидированы. Прежде всего были упразднены плановые органы всех уровней, занимавшиеся сбором информации, анализом состояния отраслей хозяйства, разработкой проектов отраслевых планов и программ развития народнохозяйственных комплексов, т.е., по существу, выработкой долгосрочной стратегии.

    В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

    Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

    В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

    Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

    Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

     четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

    установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

     определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;

    проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

    выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

    вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

    сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

    установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы.

    Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

    Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления, которым уделяется мало внимания в отечественной специальной литературе.

    Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию, сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

    Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

     крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

    миноритарные акционеры - сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

    сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

    потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

     партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

     общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

    Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

    Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

    Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

    Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

     на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);

     желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

     поощряется инициатива работников;

     существует четкое распределение полномочий и ответственности.

    Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.

    Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

    При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

    Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

    Стратегический анализ показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия, возможно только при проведении   стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.

    Сегодня торговый центр «Великан на Павелецкой» представляет собой самофинансирующийся торговый комплекс.


    1.4 Основные стратегические цели



    Одной из стратегических целей компании является использование возможностей, возникающих в связи с экономическим ростом страны. Торговый центр «Великан на Павелецкой» намерен максимально использовать свои ведущие позиции в своем секторе. Компания намерена расширять собственную сеть для сохранения высоких темпов роста продаж продукции и расширения и закрепления доли рынка по отдельным видам изделий.

    Компания намерена продолжать вкладывать средства в улучшение качества и расширение ассортимента отдельных видов продукции с целью сохранения своих доминирующих позиций в секторе.

    Повышение рентабельности и обеспечение бесперебойности поставок также можно обозначить стратегической целью торгового центра «Великан на Павелецкой». Предприятие стремится увеличивать объем продаж для повышения рентабельности.

    Подводя итог выше сказанному, можно отметить, что торговый центр «Великан на Павелецкой» обладает высокопродуктивными продажами, постоянно развивающимся маркетингом, что позволяет оперативно и гибко реагировать на возникающие перемены.

    Миссию компании, как философию, можно определить следующим образом: удовлетворять наших клиентов, предлагая им высококачественную продукцию, расширяя ассортимент, улучшая производительность труда и совершенствуя процессы реализации, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с поставщиками и клиентами.

    ГЛАВА 2 ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

     

    2.1 Анализ внешней среды


    Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области нельзя добиться успеха только настойчиво­стью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследо­вания. В противном случае разработанная стратегия может ока­заться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компа­нии и ее собственная конкурентоспособность. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании пред­полагает изучение ее микросреды.

    При проведении диагностики компа­нии для руководителей необходимо использовать стратегическое мыш­ление. Нужно обратить внимание  на логический  переход от анализа микро- и макросреды компании к разработке альтер­натив при выборе стратегии. Следует иметь четкое представление о микро- и мак­росреде фирмы для того, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформули­ровать цели и задачи, вырабо­тать стратегию развития пред­приятия, направленную на уси­ление его позиций. Без такого понимания ситуации существует риск принятия стратегического плана развития, не соответст­вующего существующим условиям, не обеспечивающего компа­нии создание конкурентных преимуществ и не способного дать толчок развитию компании.

    Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

    Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характери­стикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высоко-дифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли мо­жет быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лиди­рующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлека­тельной, работать с большей отдачей.

    Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно ме­няются с изменением характера влияния отдельных факторов.

    При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется   набор   приемов,   который   позволяет   правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет вырабо­тать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрас­ли и конкуренции в ней - получить ответы на следующие вопросы:

    1.   Каковы основные экономические показатели, характери­зующие отрасль?

    2.   Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

    3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

    4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурент­ные позиции?

    5. Кто скорее всего определяет,  в какой области  пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

    6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

    7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения пер­спектив получения прибыли выше средней?

    Ответы на данные вопросы формируют основу для понима­ния среды, в которой действует фирма, и создают базу для раз­работки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

    Основные экономические показатели, характеризующие отрасль торговли

    Стадия жизненного цикла: зрелость.

    Легкость выхода на рынок и ухода с рынка: умеренные трудности при выходе на рынок в виде жестких требований к величине стартового капитала.

    Технологии/инновации: производственная технология достаточно однородна и изменяется мед­ленно.

    Характеристики продукции: высокая степень стандартизации, марки разных произво­дителей практически идентичны.

    Экономия на масштабах продаж: умеренная, все компании имеют практически одинаковые издержки, однако возможна экономия на транспортиров­ке крупных партий продукции одному клиенту.

    Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

    Прибыльность отрасли: примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе цены растут медленно. Прибыльность сильно зависит от спроса.

    Таким образом, по результатам анализа внешней среды можно сделать следующие выводы:

    ·   широкий размер рынка притягивает внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли:

    ·   быстрый рост рынка облегчает проникновение на рынок;

    ·   умеренная прибыльность отрасли способствует появлению на рынке новых компаний;

    ·   умеренные трудности для выхода на рынок и ухода с него защищают позиции фирм, уже действующих на рынке:

    ·   так как продукция имеет достаточно высокую степень стандартизации, то покупатели имеют преимущество, так как им легче переключаться с одного продавца на другого;

    ·   жесткие требования к размерам необходимых капиталовложений повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка;

    ·   умеренная экономия на масштабах производства увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам;

    ·   относительно медленное обновление ассортимента продукции увеличивает жизненный цикл товара и уменьшает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.

    Конкурентные силы, действующие в отрасли и их влияние

    Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкурен­ции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли кон­курентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

    Профессор Гарвардской школы бизне­са М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

    1.   Соперничество между продавцами внутри отрасли.

    2.   Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

    3.   Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

    4.   Способность поставщиков сырья и деталей, используемых
    фирмой, диктовать свои условия.

    5.   Способность потребителей продукции фирмы диктовать
    свои условия.

    Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно про­ста в применении.

    Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

    Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или не­скольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою дея­тельность.

    Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения то­вара на рынок, выпуск новых товаров. Конкуренция может носить мирный характер, а может вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыль­ность), предпринимает фирма. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся ис­пользовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

    Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компа­нии необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отрас­лей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены.

    Конкурентный анализ торгового центра  приведен в таблице 1. Сначала были отобраны критерии для конкурентного анализа. Из них были отобраны 9 наиболее часто встречающихся критериев (или обобщены разные по звучанию , но одинаковые по сути).

    Затем были составлены анкеты и проведен опрос трех групп:

    1 группа - клиенты магазина (в основном постоянные). Высокие оценки за известность среди них обусловлены брендом "Громада"

    2 группа - сотрудники магазина (продавцы-консультанты) и поставщики.

    3 группа - менеджмент магазина.


    Таблица 1

    Конкурентный анализ предприятия

    Параметры конкурентного анализа:

    1.Широта ассортимента

    2.Глубина проработки ассортимента

    3.Уровень цен

    4.Взаимность скидок

    5.Дополнительные услуги

    6.Месторасположение

    7.Транспортная доступность

    8.Паркинг

    9.Известность среди клиентов














    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    Сумма

    1группа

    Конкуренты




















    Галерея Версаль

    8

    8

    8

    10

    10

    10

    8

    5

    8

    75

    Великан

    10

    10

    10

    10

    10

    10

    5

    8

    8

    81

    ГУМ

    5

    5

    8

    5

    10

    8

    8

    5

    5

    59

    Новинский Пассаж

    5

    5

    5

    3

    10

    5

    8

    8

    8

    57

    Крокус Сити Молл

    10

    10

    10

    10

    5

    5

    10

    10

    10

    80

    Гранд

    10

    10

    10

    10

    5

    5

    10

    10

    10

    80

    Атриум

    5

    5

    3

    3

    10

    10

    10

    5

    5

    56

    Манеж

    5

    5

    3

    3

    10

    10

    5

    5

    5

    51

    Le Futur

    5

    5

    8

    3

    10

    10

    8

    5

    5

    59

    Твой Дом (Север)

    10

    8

    10

    3

    6

    8

    8

    10

    10

    73












    2группа

    Конкуренты




















    Галерея Версаль

    8

    8

    6

    8

    8

    8

    5

    5

    5

    61

    Великан

    9

    7

    7

    8

    8

    8

    3

    5

    5

    60

    ГУМ

    8

    6

    7

    5

    8

    10

    8

    6

    10

    68

    Новинский Пассаж

    7

    6

    6

    5

    3

    7

    7

    8

    6

    55

    Крокус Сити Молл

    7

    6

    5

    5

    3

    6

    5

    10

    9

    56

    Гранд

    7

    6

    6

    3

    6

    6

    10

    5

    10

    59

    Атриум

    6

    5

    5

    3

    8

    8

    8

    4

    8

    55

    Манеж

    5

    6

    6

    3

    3

    10

    8

    5

    7

    53

    Le Futur

    6

    6

    6

    7

    7

    7

    5

    5

    7

    56

    Твой Дом (Север)

    10

    8

    10

    3

    6

    8

    8

    10

    10

    73












    3группа

    Конкуренты




















    Галерея Версаль

    9

    9

    9

    9

    9

    9

    10

    10

    7

    81

    Великан

    8

    8

    9

    8

    7

    8

    8

    4

    5

    65

    ГУМ

    8

    8

    4

    6

    8

    9

    4

    4

    8

    59

    Новинский Пассаж

    8

    7

    7

    6

    6

    10

    8

    7

    7

    66

    Крокус Сити Молл

    6

    9

    4

    9

    8

    8

    8

    10

    9

    71

    Гранд

    9

    7

    8

    6

    8

    8

    7

    10

    9

    72

    Атриум

    6

    6

    6

    3

    3

    6

    8

    7

    10

    55

    Манеж

    5

    7

    6

    3

    3

    6

    4

    4

    9

    47

    Le Futur

    7

    8

    7

    8

    9

    6

    8

    6

    6

    65

    Твой Дом (Север)

    10

    8

    10

    3

    6

    8

    8

    10

    10

    73
























    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    Сумма

    Среднее

    Галерея Версаль

    8,33

    8,33

    7,67

    9,00

    9,00

    9,00

    7,67

    6,67

    6,67

    72,33

    Великан

    9,00

    8,33

    8,67

    8,67

    8,33

    8,67

    5,33

    5,67

    6,00

    68,67

    ГУМ

    7,00

    6,33

    6,33

    5,33

    8,67

    9,00

    6,67

    5,00

    7,67

    62,00

    Новинский Пассаж

    6,67

    6,00

    6,00

    4,67

    6,33

    7,33

    7,67

    7,67

    7,00

    59,33

    Крокус Сити Молл

    7,67

    8,33

    6,33

    8,00

    5,33

    6,33

    7,67

    10,00

    9,33

    69,00

    Гранд

    8,67

    7,67

    8,00

    6,33

    6,33

    6,33

    9,00

    8,33

    9,67

    70,33

    Атриум

    5,67

    5,33

    4,67

    3,00

    7,00

    8,00

    8,67

    5,33

    7,67

    55,33

    Манеж

    5,00

    6,00

    5,00

    3,00

    5,33

    8,67

    5,67

    4,67

    7,00

    50,33

    Le Futur

    6,00

    6,33

    7,00

    6,00

    8,67

    7,67

    7,00

    5,33

    6,00

    60,00

    Твой Дом (Север)

    10,00

    8,00

    10,00

    3,00

    6,00

    8,00

    8,00

    10,00

    10,00

    73,00


















    Рис. 1. Графическое представление данных конкурентного анализа

    Рассматривая внутриотраслевую конкуренцию, можно отметить следующее: основными конкурентами торговый дом «Великан на Павелецкой» являются «Галерея Версаль» и «Гранд». Серьезную конкуренцию торговому дому «Великан на Павелецкой» может составить только «Галерея Версаль».

    Оценим конкурентную силу покупателей продукта.

    Покупателями торгового центра являются:

    - поток покупателей, создаваемый рекламой мебельного центра «Громада»

    - сотрудники ближайших бизнес-центров

    - жители близлежащего района

    - поток людей с Павелецкого вокзала

    Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества,  ассортимента, высокого уровня консультационных услуг.

    В качестве поставщиков используются в основном российские компании (импортеры или производители). Иногда товарные группы, показавшие наилучшую свою привлекательность (хорошая реализация, хорошие наценки) импортируются напрямую через собственную закупочную компанию (существует в структуре холдинга для закупок под собственное производство, которое к торговому центру не имеет никакого отношения). Фактически закупочная компания является таким же российским поставщиком, работа с ней ни чем не отличается от работы с другими поставщиками, за исключением того, что она работает по заказам, сформированным под нужды торгового центра.

    Некоторые поставщики работают на условиях управления площадями (формируется план по доходу с квадратного метра торговой площади, остальные вопросы, связанные с ассортиментом, наличием и подготовкой продавцов, их материальной ответственностью, решаются силами поставщика). Необходимыми условиями работы по такой схеме являются гарантированное выполнение плана, соблюдение розничных цен не выше рынка Москвы, своевременное товарное насыщение). Эта схема является эффективной (быстрое получение квалифицированного персонала, «заточенного» именно под свой товар и заинтересованного в продаже именно своего товара. Кроме этого схема позволяет значительно экономить на затратах по оплате персонала (квалифицированного!). Правда наличие такой схемы влечет проблемы с контролем за недобросовестной конкуренцией (попросту переманивания покупателя от одного товара к другому), хотя в целом схема достаточно эффективна. 

    Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде­ний об относительной привлекательности или непривлекатель­ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

    При определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы:

    потенциал роста отрасли;

    благоприятное   или   неблагоприятное   влияние   на  данную отрасль основных движущих сил;

    возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм (возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке других фирм);

    стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.);

    усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

    серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

    степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;

    рост  или  снижение  прибыльности  отрасли  как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

    По общему положению, если в конкретной отрасли сущест­вует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать при­влекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна. Тем не менее будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле, привлекательность относительна и должна рассматриваться с позиций конкретной фирмы.

    В то время как фирмы, при­нимающие решение о переходе в какую-либо отрасль, могут рассматривать перечисленные факторы и учитывать ответы на первые шесть вопросов, ответы на которые помогут оценить привлекательность отрасли, компании, уже работающие в ней, должны принимать во внимание ряд дополнительных факторов:

    •   конкурентная позиция фирмы в отрасли и вероятное ее изме­нение - усиление или ослабление (явный лидер в малопреуспевающей отрасли может работать достаточно прибыльно);

    •   возможность фирмы пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (т.е. возможность превращать неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную ситуацию для отдель­ной компании);

    •   способность компании защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной;

    •   степень влияния работы фирмы в данной отрасли на возможность достижения успеха в других отраслях, где у фирмы есть деловые интересы.

    Можно сделать вывод, что данная отрасль является привлека­тельной, на вооружение можно взять агрессивную стратегию роста и развития, предполагающую увеличение усилий на разви­тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­водственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.

    Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE - анализа.

    Таблица 2

    Качественный PESTE-анализ

    PESTЕ-факторы

    Что дает возможность?

    Что дает угрозу?

    Политические и правовые факторы

    1. Стабильная политическая ситуация в стране.

    1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования.

    2. Недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства.

    3. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ.

    4. Вероятное падение цены на нефть, а также  потеря Россией части европейского рынка сбыта нефти,  что отрицательно скажется на российской экономике.

    5. Фрагментарность законодательства.

    6. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.

    Экономические         факторы

    1. Существенное замедление темпов инфляции.

    2. Рост покупательной способности рубля.

    3. Снижение ставки рефинансирования с 21% до 18% вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам.

    4. Понижение курса доллара и его стабилизация.

    5. Улучшение деятельности банковской системы.

    1.   Повышение цен на энергоносители.

    2.   Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность.  

    3.   Повышение цен на транспортные перевозки.

    4.   Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль).

    5.   Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам.

    6.   Неблагоприятный деловой климат.

    Социальные              факторы

    1. Рост реальных денежных доходов населения.

    2. Рост склонности населения к организованным сбережениям.

    3. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.

    4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.

    5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.

    1. Социальная незащищённость населения.

    2. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

    Проведём количественный PESTE-анализ

    Таблица 3

    Количественный PESTE-анализ

    Факторы

    Важность для отрасли Х

     

    Влияние на организацию

    Y

    Направ-ленность влияния

    Z

    Степень важности

    S=X*Y*Z

    Политические и правовые факторы

    2

    1

    -1

    +2

    Экономические         факторы

    2

    3

    -1

    -6

    Социальные              факторы

    2

    1

    +1

    +2

    Оценка важности фактора для отрасли (Х):

    3 – большое значение

    2 – умеренное значение

    1 – слабое значение

    Оценка влияния на организацию (Y):

    3 – сильное влияние

    2 – умеренное влияние

    1 – слабое влияние

    0 – отсутствие влияния

    Оценка  направленности влияния (Z):

    +1 – позитивная направленность

    -1 – негативная направленность

    1. Анализ PESTE – факторов  позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

    2. Наибольшую угрозу для торгового дома «Великан на Павелецкой» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

    3. Политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

    Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу.

    Таблица 4

    Матрица профиля внешней среды

    Факторы

    Важность для отрасли Х

    X

    Влияние на организацию

    Y

    Направ-ленность влияния

    Z

    Степень важности

    S=X*Y*Z

    Политические и правовые факторы

    2

    1

    -1

    +2

    Экономические         факторы

    2

    3

    -1

    -6

    Социальные              факторы

    2

    1

    +1

    +2

    Конкуренты

    3

    2

    -1

    -3

    Поставщики

    2

    2

    +1

    +4

    Покупатели 

    3

    3

    +1

    +9

    С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

    Анализ внешней среды предприятия торговый дом «Великан на Павелецкой» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

     В наибольшей степени благоприятное  влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны  покупателей и поставщиков  предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.


    2.2 Анализ внутренней среды


    При оценке конкретной стратегической позиции компании проводится  анализ состояния компании, концентрирующийся на пяти вопросах:

    1. Насколько эффективна действующая стратегия?

    2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу.

    3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

    4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

    5. С   какими   стратегическими   проблемами   сталкивается компания?

    Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании, показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.

    Руководители всех подразделений торгового центра «Великан на Павелецкой» имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает  высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности торгового центра «Великан на Павелецкой».

    Каждый из руководителей высшего и среднего звена имеет опыт работы в вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

    Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.

    В структуре торгового центра «Великан на Павелецкой» имеется 3 уровня управления. В силу этого большинство решений принимается на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций, вопросы долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также координации и контроля деятельности всех подразделений, входящих в состав торгового центра «Великан на Павелецкой».

    На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.

    Необходимая степень мотивации руководителей и рядовых исполнителей достигается за счёт действующей в компании системы мотивирования сотрудников. Основу такой системы составляет выплата премий, что предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. 

    Ряду сотрудников, в частности сотрудникам отделов сбыта и снабжения, выплачивается процент от объёма совершённой сделки.

    Торговый центр «Великан на Павелецкой»  работает на российском рынке уже 9 лет. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне. В глазах клиентов и партнёров торговый центр «Великан на Павелецкой» имеет имидж компании, поддерживающей открытые и обоюдовыгодные отношения с каждым своим заказчиком.

    Финансовые показатели торгового центра «Великан на Павелецкой» вполне устойчивы для рейтинговой категории компании; в настоящее время благоприятное влияние среди прочих факторов на них оказывают хорошая динамика развития отрасли и высокий уровень операционных денежных потоков.

    Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции можно оценить как высокую. На предприятии существует корпоративная организационная культура, основные идеи которой доносятся до каждого работника компании.

    В компании существует маркетинговая служба, силами которой проводятся регулярные маркетинговые исследования.

    Кроме того, следует отметить, что компания осуществляет рекламную деятельность. На рекламу выделяется довольно много средств, причём источники рекламы различны: телевидение, наружная реклама, Интернет-реклама и т.д.

    Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал торгового центра «Великан на Павелецкой» довольно высок. Сильны позиции предприятия  в сбыте, снабжении, кадрах, достаточна мотивация сотрудников, высок уровень руководства компанией.

    В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.


    2.3 Анализ существующей организационной структуры


    Организационная структура - это логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

    Организационная структура торгового центра «Великан на Павелецкой» представляет из себя следующее. Под управлением генерального директора находятся четыре блока:

    1) коммерческая служба, возглавляемая коммерческим директором - заместитель по развитию, 2 управляющих, 8 администраторов (заведующих секций)

    2) финансовая служба, возглавляемая финансовым директором - бухгалтера, технические бухгалтера, кассиры, операционисты

    3) склад, возглавляет зав. складом - (кладовщики 4 человека, рабочие по складу, служба выдачи товара

    4) техническая служба, возглавляемая техническим директором - служба доставки (4 автомобиля с водителями-экспедиторами, рабочие службы доставки), техническая служба (электрик, сантехник, строительная бригада 3 человека), служба клининга (уборщицы 8 человек).

    Охрана, юридические вопросы, вопросы организации парковки решаются с помощью привлеченных самостоятельных организаций (аутсорсинг).

    Для анализа организационной структуры торгового центра «Великан на Павелецкой» вычленим основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность.

    Таблица 5

    Основные функции, выполняемые торговым центром «Великан на Павелецкой»

    Содержание функции

    Название функции

    1. Заключение договоров с поставщиками, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключённых сделок.

    Функция «снабжение»

    2. Организация и координация работы менеджеров по сбыту, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, сопровождение транспортировки товара, прием товара, хранение и отпуск товара, погрузка/разгрузка товара.

    Функция «сбыт»

    3. Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров.

    Функция «человеческие ресурсы»

    4. Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности

    Функция «финансы»

    5. Отражение и учёт количественной и качественной характеристики хозяйственного процесса с целью контроля за ним и руководства им.

    Функция «учёт»

    6.Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и  проведение рекламной кампании, установление цен на продукцию и услуги.

    Функция «маркетинг»

    7. Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов.

    Функция «управление»

    Для характеристики типа организаций по взаимодействию с внешней средой на первом этапе:

    1. Дадим оценку фактических  параметров организации по пятибалльной шкале

    2. Дадим общую оценку типа организационной структуры путем сложения оценок:

    9 – чистый механистический тип

    18 – почти чистый механистический тип

    27 – «переходный» тип

    36 – почти органический тип

    45 – чистый органический тип

    Таблица 6

    Оценка

    Параметры     

                                    

                                 

         1            2             3           4             5

    «Чистый» тип организации

    Механистический тип организации

    Органический тип организации

    1. Специализация

    Узкая

    Широкая

    оценка

    3

    2.Регламентированность работы

    Работа по правилам

    Мало правил и процедур

    оценка

    2

    3. Четкость прав и ответственности

    Четкие права и ответственность

    Амбициозная ответственность

    оценка

    1

    4. Ясность в уровнях иерархии

    Четко выделенные уровни иерархии

    Уровни иерархии размыты

    оценка

    2

    5. Система вознаграждения

    Объективная

    Субъективная

    оценка

    2

    6. Критерии отбора кадров

    Объективные

    Субъективные

    оценка

    2

    7. Служебные отношения

    Формальные, носят официальный характер

    Неформальные, носят личностный характер

    оценка

    4

    8. Мотивация потребностей

    Низшего уровня (пример: заработная плата)

    Высшего уровня

    оценка

    3

    9. Отношение к власти

    Принимается, признается данная власть

    Авторитет власть завоевывает

    оценка

    3

    ИТОГО

    22

    Общая оценка типа организационной структуры торгового центра «Великан на Павелецкой» равна 22. Анализ оценки показывает, что данная структура наиболее близка к типу “почти чистый механистический”. Это обусловлено прежде всего:

    ·   Сравнительно большим количеством уровней иерархии (3 уровня) и негибкостью структуры;

    ·   тем, что на предприятии сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника;

    ·   властью высшего руководства;

    ·   централизованным принятием решений.

    Преимущества:

    1) разделение проблем и задач организации на множество мелких составляющих по отдельным специальностям повышает эффективность их решения;

    2) простая система контроля;

    3) наличие чётких инструкций и правил ведения производственной деятельности и поведения персонала обеспечивает высокий уровень предсказуемости;

    4) продвижение сотрудников на основе их компетенции обеспечивает постоянный приток высококвалифицированных специалистов и административных работников.

    Недостатки:

    1) сложная иерархическая  структура не позволяет быстро доводить решение высшего руководства до рядовых подчинённых;

    2) низкий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации;

    3) чётко прописанные правила и процедуры не позволяют сотрудникам организации быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям;

    4)  менеджеры среднего звена практически отстраняются от процесса принятия решений на уровне организации.

     Следует отметить, что у организации имеются и черты органического типа (например, неформальные отношения между сотрудниками), которые присутствуют в каждой организации.

    На втором этапе:

    1.   дадим оценку условий, в которых существует организация, по пятибалльной шкале;

    2.   дадим общую оценку условий существования организации путем сложения оценок:

    4 – условия, приемлемые для чистого механистического типа

    8 – условия, приемлемые для почти чистого механистического типа

    12 – условия, приемлемые для «переходного» типа

    16 – условия, приемлемые для почти чистого органического типа

    20 – условия, приемлемые для чистого органического типа

    Таблица 7

           Оценка

    Условия



       1            2             3            4            5

    «Чистый» тип организации

    Механистический тип организации

    Органический тип организации

    1. Внешняя среда

    Несложное, стабильное окружение

    Сложное нестабильное окружение

    оценка

    4

    2. Цели и задачи

    Известны

    Не известны

    оценка

    1

    3. Делимость задач

    Поддаются делению

    Не имеют четких границ

    оценка

    1

    4. Простота и ясность задач

    Простые и ясные

    Сложные

    оценка

    2

    5. Измеримость работы

    Измеряема

    Работу измерить сложно

    оценка

    2

    ИТОГО

    10

    Таким образом, общая оценка условий существования структуры торгового центра «Великан на Павелецкой» равна 10, что позволяет сделать вывод о том, что данные условия наиболее приемлемы для почти чисто механистического типа. Налицо явное соответствие условий существования организации и сложившимся на нём типом организационной структуры, что обеспечивает довольно высокий уровень эффективности функционирования предприятия.

    Для характеристики типа организаций по взаимодействию с человеком:

    оценим по пятибалльной шкале следующие характеристики;

    найдём общую оценку типа организации по отношению к человеку:

    5 – чистая корпоративная организация

    10 – почти чистая корпоративная организация

    15 – переходный тип организации

    15 – почти индивидуалистская организация

    20 – чистая индивидуалистская организация

    Таблица 8

    Оценка

    Параметры     

                                    

                              

       1            2             3            4            5

    Чистый тип организации

    Корпоративная организация

    Индивидуалистская организация

    1. Характер объединения людей

    Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям

    Свободное, открытое и добровольное объединение людей

    оценка

    2

    2. Приоритет интересов

    Интересы производства определяют интересы человека

    Интересы производства определяются интересами человека

    оценка

    3

    3. Принятие решений

    Принцип большинства старшинства

    Принцип меньшинства или право вето

    оценка

    1

    4. Согласование интересов, разрешение споров, конфликтов

    Интересы согласовываются лидерами

    Интересы согласовываются всеми членами организации

    оценка

    2

    5. Характер  тактического управления

    Монополия на информацию и стандартизация в деятельности организации

    Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов организации

    оценка

    2

    ИТОГО

    10

    Анализ общей оценки организации по взаимодействию с человеком позволяет отнести торговый центр «Великан на Павелецкой» к типу “почти чистая корпоративная организация”. Это определяется прежде всего:

    ·   стандартизацией в деятельности предприятия, то есть каждый должен заниматься своей работой;

    ·   доминированием иерархии;

    ·   согласованием интересов работника с начальством (работник может принимать решения, связанные с его непосредственной работой; решения, касающиеся работы по отделу и организации принимаются во главе с высшим руководством, то есть действует принцип старшинства).

    Несмотря на это, в организации проявляются и признаки индивидуалистского типа:

    - поощрение развития творчества и инициативы в работе;

    - создание условий труда, позволяющих обеспечить чувство комфорта на рабочем месте.

    Преимущества:

    1) организация отвечает за своих членов;

    2) преобладание целей организационных над индивидуальными способствует движению организации в выбранном направлении;

    3) работа в команде способствует эффективному достижению целей организации.

    Недостатки:

    1) монополия и стандартизация в деятельности организации снижает организационной структуры;

    2) препятствие развитию внутренней конкуренции;

    3) разделение сотрудников по социальному и профессиональному критериям и руководство по принципу “разделяй и властвуй” снижает возможность свободного и открытого взаимодействия между ними;

    4) преобладание целей организационных над индивидуальными способствует проявлению таких корпоративных черт, как ложная солидарность сотрудников, квазипатриотизм и т.п.;

    5) действие принципа “организация всегда права”.

    Практика менеджмента показывает, что, как правило,  существует прямая корреляция между типами организаций по взаимодействию «организация - внешняя среда» и «организация - человек», а именно:

    ü Механистический тип организации коррелирует с  корпоративным типом организации.

    ü Органический тип организации коррелирует с индивидуалистским типом организации.

    Из этого следует соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком:

    Таблица 9

    Механистический / Органический тип организации

    Корпоративная/Индивидуалистская организация

    9 – чистый механистический тип

    5 – чистая корпоративная организация

    18 – почти чистый механистический тип

    10 – почти чистая корпоративная организация

    27 – «переходный» тип

    15 – переходный тип организации

    36 – почти органический тип

    20 – почти индивидуалистская организация

    45 – чистый органический тип

    25 – чистая индивидуалистская организация

    Составим таблицу, отражающую результаты проведённого анализа.

    Таблица 10


    Тип организации по взаимодействию с внешней средой

    Тип организации по взаимодействию с человеком

    20 – почти чистый механистический тип

    10 – почти чистая корпоративная организация

    Таким образом, при анализе организационной структуры торгового центра «Великан на Павелецкой» обнаруживается  полное соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком. Это позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления.

    Организационная структура торгового центра «Великан на Павелецкой» является довольно сложной, чётко выделяются три уровня иерархии. На предприятии сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника. Очень сильна власть руководящего звена, а также велика степень централизации.


    2.4 SWOT  - анализ



    Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

    Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке.

    Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении  с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет.

    Составим для исследуемой компании торговый центр «Великан на Павелецкой» матрицу SWOT-анализа (табл. 11).

    Таблица 11

    Матрица SWOT-анализа

    Сильные стороны

    Слабые стороны

    Полная компетентность в ключевых вопросах

    Определенная уязвимость по отношению к конкурентному давлению

    Адекватные финансовые ресурсы

    Хорошая репутация у покупателей

    Один из признанных лидеров рынка

    Защищенность от сильного конкурентного давления

    Высокое качество продукции

    Угрозы

    Возможности

    Выход на рынок новых конкурентов

    Выход на новые рынки и сегменты рынка

    Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют

    Пути расширения ассортимента продукции с целью удовлетворения больших потребностей клиентов

    Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса

    Жесткая конкуренция

    Возможности

    Угрозы

    Сильные стороны

    Поле

    «Сила и возможности»

    (СИВ)

    Поле

    «Сила и угрозы»

    (СИУ)

    Слабые стороны

    Поле

    «Слабости и возможности»

    (СЛВ)

    Поле

    «Слабости и угрозы»

    (СЛУ)

    Таблица 12

    Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

    Сильные стороны

    Слабые стороны

     

    Полная компетентность в ключевых вопросах

    Адекватные финансовые ресурсы

    Хорошая репутация у покупателей

    Один из признанных лидеров рынка

    Защищенность от сильного конкурентного давления

    Высокое качество продукции

    Уязвимость по отношению к конкурентному давлению

    Угрозы

    Выход на рынок новых конкурентов

    2

    3

    5

    5

    5

    5

    4

    Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют

    1

    4

    1

    1

    1

    2

    1

    Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса

    3

    2

    3

    2

    3

    3

    1

    Жесткая конкуренция

    2

    1

    4

    4

    5

    5

    5

    Возможности

    Выход на новые рынки и сегменты рынка

    4

    5

    5

    5

    4

    5

    3

    Пути расширения ассортимента продукции с целью удовлетворения больших потребностей клиентов

    4

    5

    3

    4

    2

    5

    2








    • Для поля "СИВ" разработать стратегию использования сильных сторон с тем, чтобы получить отдачу от возможностей;

    • Для поля "СЛВ" построить стратегию таким образом, чтобы за счет имеющихся возможностей преодолеть слабые стороны;

    • Для поля "СИУ" стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз;

    • Для поля "СЛУ" необходимо разработать стратегию, которая позволила бы организации избавиться как от слабости, так и от угроз.


    Таблица 13

    Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

    Сильные стороны

    Слабые стороны

    Полная компетентность в ключевых вопросах

    16

    Определенная уязвимость по отношению к конкурентному давлению

    16

    Адекватные финансовые ресурсы

    20

    Хорошая репутация у покупателей

    21

    Один из признанных лидеров рынка

    21

    Защищенность от сильного конкурентного давления

    20

    Высокое качество продукции

    25





    Угрозы

    Возможности

    Выход на рынок новых конкурентов

    29

    Выход на новые рынки и сегменты рынка

    31

    Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют

    11

    Пути расширения ассортимента продукции с целью удовлетворения больших потребностей клиентов

    25

    Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса

    17

    Жесткая конкуренция

    26

    Все эти факторы позволяют сделать вывод о том, что на данный момент организация торговый центр «Великан на Павелецкой» находится на стадии зрелости.

    В этих условия основными задачами, стоящими перед организацией, являются:

    o   обеспечение стратегической дееспособности;

    o   усиление положения на рынке.

    В задачи руководства холдинга входит:

    · своевременно начать работу по обеспечению поставок новой продукции и оказания новых услуг;

    · периодически корректировать структуру управления  предприятием;

    · в первоочередном порядке следить за конкурентами;

    · поддерживать и укреплять интеллектуальный  потенциал компании.


    ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ


    Этапы разработки стратегии:

    1.   Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

    2.   Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом  их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)

    3.   Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы

    4.   Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе

    5.   Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия


    3.1 Формирование стратегических бизнес-единиц


    Несмотря на то, что торговый центр «Великан на Павелецкой» предлагает широкий спектр услуг на торговом рынке, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: торговля мебелью и предметами интерьера и торговля подарками премиум-класса.

    Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).

    Матрица БКГ

    В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

    Для построения матрицы рассмотрим таблицу 14.


    Таблица 14

    Торговый центр «Великан на Павелецкой» в сравнении с другими предприятиями отрасли

     

    Продукты и услуги

    ГУМ

    «Гранд»

    «Галерея Версаль»

    «Великан»

    Доля рынка относи-

    тельно главного конкурента

    Темпы роста

    %

    Продажа подарков премиум-класса

    9,5

    10,2

    12,0

    13,7

    1,14

    17

    Продажа мебели и предметов интерьера

    Н/Д

    Н/Д

    Высокий уровень

    Высокий уровень

     

     

     

    Торговый центр «Великан на Павелецкой» на рынке уже 9 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли.

    Продажа подарков премиум-класса

    В настоящий момент в рассматриваемой отрасли не существует предприятий, которые бы могли сравнится с торговым центром «Великан на Павелецкой» по масштабам и охвату деятельности.

    Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка торговый центр «Великан на Павелецкой» составляет 1,14 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.

                     Рост рынка

     


                                     10%

                                                0

                                   100%

                                                                       50%      Доля рынка по отношению                                                                                             

                                                                                     к главному конкуренту


    Таким образом, по бизнесу продажа подарков премиум-класса торговый центр «Великан на Павелецкой» занимает позицию «звезда».

    В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

    - принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;

    - завоевать большую долю новых потребителей.

    В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли торгового центра «Великан на Павелецкой», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке.

    Продажа мебели и предметов интерьера

    По данному бизнесу торговый центр «Великан на Павелецкой» занимает около 5% рынка. Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию.

    Ориентировочно можно предположить, что по данному направлению торговый центр «Великан на Павелецкой» занимает позицию «звезда».

    В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём интенсификации производства.

    Матрица GE, или МакКинси

    Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа следующих факторов.

    Для оценки сильных сторон компании:

    ● размер рынка;

    ● рост рынка;

    ● доля рынка;

    ● конкурентная позиция;

    ● прибыльность;

    ● технологическая позиция;

    ● деловой образ;

    ● кадровый потенциал.


    Для оценки привлекательности сектора:

    ● размер сектора;

    ● ценовые тенденции;

    ● рост рынка;

    ● диверсификация рынка;

    ● конкурентная структура;

    ● норма прибыли;

    ● технические и инновационные тенденции;

    ● социальные факторы;

    ● экологические требования;

    ● правовые аспекты.

    Деловой экран МакКинси


















    Рис.2. Деловой экран МакКинзи

    Определим позицию каждого направления бизнеса торговый центр «Великан на Павелецкой».

    Продажа подарков премиум-класса

    Продажа подарков премиум-класса в настоящий момент являются достаточно привлекательным направлением бизнеса.

    Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего после 9 лет работы торговый центр «Великан на Павелецкой» является лидером в своей отрасли, сотрудничает со многочисленными партнёрами.

    Таблица 15


    Сильные стороны компании Y

    Важность

    Оценка

    Результат

    Привлекательность сектора экономики X

    Важность

    Оценка

    Результат

    размер рынка

    3

    4

    12

    размер сектора

    2

    4

    8

    рост рынка

    3

    5

    15

    ценовые тенденции

    3

    5

    15

    доля рынка

    3

    5

    15

    рост рынка

    3

    5

    15

    конкурентная позиция

    3

    5

    15

    диверсификация рынка

    2

    5

    10

    прибыльность

    3

    3

    9

    конкурентная структура

    3

    5

    15

    технологическая позиция

    2

    4

    8

    норма прибыли

    3

    4

    12

    деловой образ

    3

    5

    15

    технические и инновационные тенденции

    2

    4

    8

    кадровый потенциал

    3

    4

    12

    социальные факторы

    2

    4

    8

    Итого (максимум 120)

    101

    Итого (максимум 120)

    91

    Оценка важности фактора:       Оценочная шкала:

    3 – очень важно                               5 – очень хорошо

    2 – важно                                         4 – хорошо

    1 – менее важно                              3 – удовлетворительно

                                                              2 – отрицательно

                                                              1 - очень плохо


    У

    в

    ср

    н

    120

    сильн




    80

    ср


    40

    сл


    0

    Х 120

    80

    40

    0

    Таким образом, по бизнесу продажа подарков премиум-класса торговый центр «Великан на Павелецкой» занимает позицию, определяемую квадрантом № 1. Предприятию может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке путём:

    · инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

    · концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

     

    Продажа мебели и предметов интерьера

     

    Данное направление бизнеса также является довольно привлекательным для компании, поскольку таким образом приобретаются дополнительные преимущества на рынке.


    Таблица 17


    Сильные стороны компании Y

    Важность

    Оценка

    Результат

    Привлекательность сектора экономики X

    Важность

    Оценка

    Результат

    размер рынка;

    2

    4

    8

    размер сектора;

    2

    4

    8

    рост рынка;

    2

    4

    8

    ценовые тенденции;

    3

    5

    15

    доля рынка;

    3

    2

    6

    рост рынка;

    3

    5

    15

    конкурентная позиция;

    3

    4

    12

    диверсификация рынка;

    2

    4

    8

    прибыльность;

    2

    2

    4

    конкурентная структура;

    3

    4

    12

    технологическая позиция;

    3

    4

    12

    норма прибыли;

    3

    3

    9

    деловой образ;

    3

    5

    15

    технические и инновационные тенденции;

    3

    4

    12

    кадровый потенциал.

    3

    4

    12

    социальные факторы;

    2

    3

    6

    Итого (максимум 120)

    77

    Итого (максимум 120)

    85





    У

    в

    ср

    н

    120

    сильн



    80

    ср


    40

    сл


    0

    Х 120

    80

    40

    0

    Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать:

    · поддержание способности противодействовать конкурентам;

    · обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.


    Стратегические альтернативы

    Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:

    ·   ограниченный рост;

    ·   рост;

    ·   сокращение;

    ·   сочетание.

    В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.

    Продажа подарков премиум-класса

    Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение торгового центра «Великан на Павелецкой», ставшего всего за 9 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж как своей продукции, так и продукции поставщиков, определяет данный выбор.

    Продажа мебели и предметов интерьера

    В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Руководство  в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на рынке путём интенсификации производства.

    Матрица Ансоффа



    Проникновение                                                                                                Разработка

     на рынок                                                                                                      продукта


    Развитие рынка                                                                                                Диверсификация




    Как в отношении продажи подаркоа премиум-класса, так и в отношении продажи мебели и предметов интерьера, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке.  Данная стратегия позволит торговый центр «Великан на Павелецкой» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.

    Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

    3.2 Формирование стратегической структуры


    Для определения эталонной стратегии по каждому бизнесу воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда, позволяющей осуществить выбор в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

    Согласно данной матрице, направлению бизнеса «продажа подарков премиум-класса» соответствует I квадрант стратегий, определяемый быстрым ростом рынка и сильной конкурентной позицией фирмы. В соответствии с этим, организации можно предложить использование сочетания стратегии концентрации (усиления позиции на рынке, развития продукта) и дальнейшей вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции).

    Стратегия усиления позиции на рынке предполагает концентрацию всех усилий фирмы на то, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать как можно лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

    Стратегия развития продукта предполагает расширение объёмов поставок компании за счёт повышения качества предоставляемой продукции, а также дополнительных услуг, начиная от предпродажного консультирования клиента и заканчивая  предоставлением послепродажных сервисных услуг (консультации по эксплуатации и др.)

     Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это является очень важным для компании, особенно в силу того, что в последнее время наметились негативные процессы, связанные с нестабильностью цен поставщиков, а также с нестабильностью поставок. Реализация стратегии сможет дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимость от колебания цен на поставляемую продукцию и запросов поставщиков.

    Направлению «продажа мебели и предметов интерьера», согласно матрице, соответствует группа стратегий II квадранта, определяемого быстрым ростом рынка и не очень сильной конкурентной позицией компании. Здесь наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке за счёт корректировки маркетинговой  стратегии, улучшения качества  предоставляемых  услуг.


    Конкурентная (маркетинговая) стратегия для каждого бизнеса

    Выбор конкурентной стратегии по каждому бизнесу осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.


    Стратегическая

     цель

    Стратегическое преимущество

     

    Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя

    Преимущества в себестоимости

    Вся отрасль

    Дифференцирование

    Лидерство в области затрат

    Сегмент рынка

    Концентрация на сегменте

    По обоим бизнесам для торгового центра «Великан на Павелецкой» наиболее приемлемым будет избрать стратегию продуктового лидерства или дифференцирования. 

    Основной упор должен быть сделан на то, что фирма осуществляет уникальные поставки услуги, удовлетворяя сразу все потребности заказчика. Следует акцентировать внимание на том, что компания одновременно оказывает консультационные услуги.

    Особое внимание при этом должно уделяться приданию товарам и услугам компании большей потребительской ценности. Должна подчёркиваться марочная принадлежность продукции. При этом имеет смысл создания целого бренда «Великан» как надёжного партнёра, осуществляющего поставки качественной продукции. Именно наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, а также завоевать новые рынки. Это, естественно, влечёт за собой необходимость усилий по достижению:

    Ø известности;

    Ø доверия;

    Ø положительного имиджа.

    И приведёт к росту цен на товары компании. Однако именно высокие цены в сочетании с высокой полезностью продукции торгового центра «Великан на Павелецкой» определяют его рыночные силы. Таким образом, следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность.


    3.3. Формирование стратегического плана



    Разработка функциональных стратегий проводится одновременно по всем направлениям бизнеса (с учётом некоторых отличий, связанных с различиями в выбранных стратегиях), так как степень диверсификации деятельности компании высока.

    Лидирующее положение компании на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, или так называемую атакующую стратегию, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли торгового центра «Великан на Павелецкой». В отношении же продажи мебели и предметов интерьера целесообразнее принять оборонительную стратегию. Поэтому комплекс маркетинговых, производственных и финансовых мероприятий должен учитывать особенности каждой стратегии.


    Маркетинговая стратегия

    Маркетинговая стратегия фирмы представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации.

    Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

    Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

    Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий.

    Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой  стратегией. Как было сказано выше, для обоих бизнесов организации следует принять стратегию дифференцирования.

    В основу маркетинговой стратегии торгового центра «Великан на Павелецкой» следует положить усилия по формированию и усилению бренда «Великан» как надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки качественной продукции. Именно наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, одновременно укрепив позиции по отдельным составляющим бизнеса. При этом важно делать упор на марочной принадлежности продукции.

    Известно, что любой брэнд имеет в своей основе:

    Ø известность;

    Ø доверие;

    Ø имидж.

    На развитие данных составляющих бренда и должна быть направлена маркетинговая стратегия предприятия.

    Product – формирование товарной стратегии

    Организации необходимо принять решения по такому направлению, как конкурентная дифференциация.

    Дифференциация может быть осуществлена путём разработки дифференцированного предложения, способов представления и имиджа.

    Предложение должно включать в себя черты, отличающие предложение данной компании от предложений других фирм.

    Торговому центру «Великан на Павелецкой» следует придерживаться выбранной в данном направлении стратегии, основанной на том, что компании предоставляет своим клиентам широчайший ассортимент продукции, способный удовлетворить сразу все нужды потребителя и исключающий необходимость дополнительного поиска нужной продукции у других фирм.

    В отношении способа предоставления торговый центр «Великан на Павелецкой» разработал и активно осуществляет более совершенный процесс предоставления услуги, чем у других компаний на рынке:

    ·   предоставлении заказчику права выбора способа доставки  товара;

    ·   предоставлении заказчику права выбора формы оплаты товара;

    ·   оказание консультационных услуг.

    Это удобно для клиентов и даёт  возможность компании занимать выгодную позицию на рынке. И именно эти аспекты должны помочь компании добиться поставленных целей. К тому же считается, что наиболее важным фактором, который будет определять позицию российских компаний на рынке, будет конкурентоспособность компании и набор дополнительных услуг.

    Доверие к марке и предприятию – принципиально важный момент в формировании брэнда и проведении дифференциации услуги. Принципиальная важность доверия к продукции предприятия основывается на том, что, во-первых, необходимо длительное время зарабатывать доверие со стороны покупателей и очень легко его потерять, а во-вторых, без доверия покупатели не будут обращаться за продуктами или услугами компании. Фактор доверия сильно связан с фактором имиджа компании и ее марки. Положительный имидже влечет за собой большее доверие к предприятию и реалистичности взятых им на себя обязательств.

    Для российских компаний этот фактор определяется, прежде всего, тем:

    1) насколько своевременно компании осуществляют поставки и точно соблюдают условия договоренности.

    За 9 лет работы к компании торговый центр «Великан на Павелецкой» сформировалось высокое доверие как со стороны поставщиков продукции, так и со стороны потребителей. Строгое выполнение всех обязательств сформировало компании имидж надёжного партнёра. В этих условиях предприятию следует концентрировать свои усилия на поддержании таких своих черт ведения бизнеса, как:

    q  чёткое выполнении всех условий заключаемых договоров, включая сроки поставки и оплаты;

    q  предоставление и выполнение гарантийных обязательств за качество поставленной продукции;

    2) насколько точно решения, предложенные предприятием, отвечают потребности заказчика.

    Поставки продукции, осуществляемые компанией торговый центр «Великан на Павелецкой», а также организация всего процесса деятельности направлены на то, чтобы как можно более полно удовлетворить потребности клиента.

    Очень важно в условиях сформировавшегося доверия к компании и появления приверженцев её услуг осуществлять меры по поощрению этой приверженности. Это должно быть реализовано в следующем:

    ü  постоянное упоминание о долгосрочных клиентах в рекламных объявлениях, статьях и прочих источниках информации о компании;

    ü  проведение совместных мероприятий с представителями фирм-заказчиков;

    ü  предоставление бесплатных консультационных услуг;

    ü  поддерживать доверительные отношения постоянными клиентами, в том числе с поставщиками продукции (предпоставка, предоплата);

    ü  предоставление спецпредложений по закупкам запчастей.

    Помимо названных путей поддержания доверительных отношений с поставщиками продукции и усиления контроля над ними, в качестве ключевых можно отметить также

    q предоставление льготных условий обслуживания,

    q взятие на себя всех обязанностей по доставке продукции от поставщика на предприятие,

    q внедрение выгодной поставщику системы оплаты,

    q делать упор на отличном знании потребителя, на репутации надёжного партнёра и лидера рынка, 

    q значительный опыт функционирования на рынке,

    q наличие высоких темпов роста оборотов,

    q высокая степень охвата рынка,

    q нацеленность на расширение своих лидирующих позиций и высокая степень агрессивности.

    Данные факторы должны помочь организации как сохранить налаженные связи с поставщиками, так и усилить над ними контроль;

    Таким образом, компания должна осуществлять дифференциацию по трём основным направлениям: дифференциация сервиса, персонала и имиджа;

    3) уровнем цены.

    Несмотря на то, что необоснованно высокая цена подрывает доверие к компании, так как покупатель считает, что компания стремиться обмануть его, предприятие должно организовать свою деятельность таким образом, чтобы с одной стороны не назначалась необоснованная цена, а с другой реальные преимущества продукции или услуг компании достигли покупателя. Широкий ассортимент, предоставление возможности комплексной закупки, которые предлагает компания, позволяют ей  держать цены на высоком уровне, оставаясь ценовым лидером. Следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность.

    Price – формирование ценовой стратегии

    В настоящее время торговый центр «Великан на Павелецкой» является лидирующей компанией своей отрасли. Уровень цен на реализуемую предприятием продукцию относительно высок. Спрос на продукцию компании стабилен и по прогнозам сотрудников компании будет расти.

    Поэтому в развитие поставленных целей компании рекомендуется принять стратегию преимущественных цен. Эта стратегия позволит предприятию сохранить свои сравнительные преимущества на рынке по отношению к старым и особенно новым конкурентам, что, соответственно, даст возможность интенсивно развиваться, поскольку предприятие  имеет большую долю рынка. Стратегия даст компании возможность оставаться лидером в ценах, а также послужит эффективных средством сохранения рыночных позиций.

    В сочетании с данной стратегией предприятию следует использовать стратегию договорных цен, предполагающую предоставление клиенту цены со скидкой. При этом рекомендуется применять следующие виды скидок:

    ·   скидка за большой объём закупок в виде процентного снижения прейскурантной цены;

    ·   скидки для постоянных и престижных потребителей.

    Кроме того, внимание следует уделить использованию продажи продукции в кредит. Однако данные маркетинговые мероприятия следует практиковать с учётом перспективной платёжеспособности клиентов, чтобы не образовывалось чрезмерной дебиторской задолженности. В отношении же поставщиков предприятию следует использовать систему оплаты «точно в срок» либо осуществлять предоплату, чтобы как можно более сильно заинтересовать их в продолжении сотрудничества.

    Promotion – формирование стратегии стимулирования сбыта

    Для продукции производственно-технического назначения наиболее эффективными средствами продвижения, помимо названных выше персональных продаж, являются стимулирование сбыта, а также реклама.

    Стимулирование быта – это краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг.

    В рамках реализации стратегии торговый центр «Великан на Павелецкой» рекомендуется использовать следующие виды стимулирования сбыта:

    q  бесплатное предоставление образцов;

    q  участие в регулярно проводимых выставках и ярмарках.

    Реклама – любая оплачиваемая форма неперсональной презентации и продвижения идей, продукции и услуг, осуществляемых конкретным заказчиком.

    Основными механизмами данного направления продвижения является реклама в специализированных изданиях, Интернете, а также участие в выставках и размещение подробной информации по предприятию и его продукции в Интернете.

    В настоящий момент уровень известности торгового центра «Великан на Павелецкой» среди предприятий довольно высок.

    В этих условиях торговому центру «Великан на Павелецкой» для повышения уровня известности компании следует осуществить следующие действия:

    ·   реклама услуг компании в СМИ;

    ·   рассылка проспектов, содержащих коммерческую информацию;

    ·   активизация рекламной деятельности в сети Интернет;

    ·   участие в форумах, группах новостей и досках объявлений.

    Важная особенность рекламы, проводимой компанией, - то, что она должна быть максимально информативна.

    Большое значение для повышения уровня известности компании и привлечения дополнительных клиентов имеет проведение пропаганды – неоплаченного спонсором стимулирования спроса на продукцию и услуги компании путём распространения о них и о предприятии коммерчески важных сведений в СМИ.

    Особое внимание должно быть уделено привлечению новых потребителей продукции.


    Public relations (PR) – формирование имиджа фирмы и ее репутации в глазах общества

    Продвигать промышленную продукцию за счет формирования МАССОВОГО восприятия марки бесполезно. Здесь необходимо больше формировать имидж стабильного предприятия, которому можно доверить решение проблем свое компании, а не привлекательного имени. На связях с общественностью следует делать даже  больший  акцент, чем на агрессивной рекламе.

    Для налаживания хороших отношений с общественностью, формирования благоприятного имиджа предприятия торговому центру «Великан на Павелецкой» необходимо:

    1.   Учитывать мнение общественных организаций.

    2.   Вести активную PR-политику в отношении СМИ, демонстрируя главные принципы работы со СМИ: доступность, открытость и уважение к журналистам. При этом необходимо определить круг печатных и электронных изданий, взаимодействие с которыми, исходя из специфики предприятия, является наиболее важным.

    3.   Оказывать посильную спонсорскую поддержку тем или иным спортивным и культурным мероприятиям.

    4.   Оказывать финансовую поддержку детским учреждениям, государственным структурам, больницам.

    5.   Компания должна работать так, чтобы улавливать, обслуживать и удовлетворять нужды потребителей, улучшить качество их жизни.

    Формируя имидж брэнда торгового центра «Великан на Павелецкой», очень важно осознавать то, что имидж на рынке это больше фактор компании, чем продукта.

    В заключении следует добавить, что формирование имиджа надежного партнера очень важно для компании. Компаниям требуются сейчас, помимо ценовых, иные преимущества - в качестве продукта, сервиса, в том, как компании строят взаимоотношения с клиентом, в том, как они воспринимаются на рынке.

    Однако реализация данной маркетинговой стратеги поможет компании окончательно сформировать бренд надёжного партнёра, что в свою очередь укрепит позиции предприятии на рынке, обеспечив рост поставок и увеличение рыночной доли.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     

    В данной дипломной работе был проведен анализ современных подходов по разработке «задуманной» стратегии. Последовательность всех предпринимаемых действий сведена к трем ключевым этапам: анализ внутренней и внешней среды; определение миссии и целей; выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий.

    Подводя итоги, можно сформулировать следующие основные выводы:

    · стратегический менеджмент является следствием миссии организации;

    · стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

    · стратегия является основой деятельности организации;

    · в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности                        

    Необходимо учитывать роль руководителя предприятия, миссии и цели предприятия в обществе. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования компании, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. 

    На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

    Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

    Интеграционные процессы, происходящие внутри предприятий, укрупняют фирмы, изменяют степень концентрации продавцов на отраслевых рынках. Естественный интеграционный процесс представляет собой естественную основу внутриотраслевой трансформации фирмы. Собственно интеграционные процессы, происходящие при слиянии фирм на рынке предприятий, порождают новые проявления установления контроля, и над собственностью, и над поведением ранее экономически независимых субъектов рынка. Особую роль играют вертикально интегрированные структуры, которые вбирают в себя стадии производства, порой, характерные для других отраслей хозяйствования. Иными словами, активная фирма становится участником не одного, а нескольких рынков. При вертикальной интеграции растет рыночная власть активной фирмы и падает она на отраслевом рынке. Это проявляется двояко: с одной стороны,  увеличивается доля на отраслевом рынке и сокращается сфера рыночного механизма перераспределения ресурсов, а,  с другой, вертикально интегрированная фирма с помощью инструмента вертикальных ограничений, также вмешивается в функционирование рыночного механизма, оказывая на него влияние своим поведением.  Таким образом, рост степени рыночной власти вертикально интегрированных активных фирм осуществляется, как за счет сужения сферы функционирования рыночного механизма, так и вследствие ввода вертикальных ограничений.  Вместе с тем, вертикально интегрированные фирмы хотя и имеют склонность к монополизации рынка, все же на первых этапах своего развития способствуют увеличению выпуска конечной продукции, снижению различных видов издержек.

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

    1. Авельцов Д. Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. - М.: ЮНИТИ, 2002.

    2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2000.

    3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.-  М.: Гардарика, 2002

    4. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах.-  М.: Велби, 2004

    5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.-  М.: ЮНИТИ, 2004.

    6. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Финпресс, 2003

    7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие Изд. 2-е. – М.:ЮНИТИ, 2001

    8. Кононенко П.И. Стратегическое программно- целевое управление производственно- хозяйственной системой.- М.:Дашков и К, 2003.

    9. Кохно П.А.,  Коморов  С.Е. Менеджмент: Учебное пособие. -  М.: Финансы и статистика, 2001

    10.   Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Учебное  пособие.- М.: Культ-Информ-Пресс, 2002.

    11. Любинова Н.Г.  Менеджмент - путь к успеху. - М.: ИНФРА-М,2002.

    12.   Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры.- М.: Финпресс, 2004.

    13.   Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999.

    14.   Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.





    • Скачать дипломную работу
Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Механизмы стратегического управления организацией ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.