Тема: Оплата труда на предприятии

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Оплата труда на предприятии
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:15:02
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Основы оплаты труда (источник: Егоршин А.П., Мотивация  трудовой деятельности: Учеб.пособие. 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006, 464 с.

  Введение

  Глава 1. Теоретические подходы в организации оплаты труда

  1.1. Принципы и функции оплаты труда

  1.2. Структура оплаты труда

  1.3. Системы оплаты труда

  1.4. Определение и цели поощрительных денежных выплат

  Глава 2. Исследование системы оплаты труда на предприятии

  2.1 Краткая характеристика фирмы

  2.2. Действующая система оплаты труда

  2.3. Предложения по оплате труда

  Заключение

  Литература

  Введение

  
  

  Заработная плата - часть валового национального продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяет­ся в рыночной экономике между отраслями народного хозяйства, предприятиями и отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложения то­варов.

  В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития произ­водства и составляет предмет функции управления трудом и зара­ботной платой.

  Заработная плата — цена рабочей силы, соответствующая сто­имости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и ду­ховные потребности работника и членов его семьи.

  
  

                         1. Принципы и функции оплаты труда

  
  

  В основе оплаты труда лежит множество принципов, которые зависят от преобладающей формы собственности, политики го­сударства в обеспечении минимальной заработной платы, уров­ня развития национальной экономики, национального богатства страны и др.

  В настоящее время нет единой классификации функций и принципов заработной платы. Часто в экономической литерату­ре они путаются или дублируются. Поэтому в данный вопрос не­обходимо внести четкое разграничение. Принципы — основное, исходное положение теории, науки. Применительно к заработной плате принципы — исходные положения ее формирования. Функ­ции. — круг деятельности, присущие данной экономической кате­гории. Функции и принципы теснейшим образом взаимосвязаны между собой.

  Функции заработной платы. В рыночной экономике обычно выделялись шесть функций заработной платы:

  1. Воспроизводственная функция предполагает обеспечение ра­ботников, а также членов их семей необходимыми жизненными благами для воспроизводства рабочей силы без увеличения состав обеспечиваемой семьи. Данная функция впервые была выявлена Л. Смитом и описана в его работе «Исследование о природе и причинах богатства народов».

  2. Стимулирующая функция — установление зависимости заработной платы работника от его трудового вклада, от результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия,

  Большой вклад в обоснование функции стимулирования внес Л. Маршалл своей работой «Принципы экономической науки».

  3. Функция формирования платежеспособного спроса населения. Поскольку платежеспособный спрос формируется  под воздей­ствием потребностей и доходов общества, то с помощью заработной платы в условиях рынка устанавливаются необходимые пропорции между товарным предложением и спросом. Данная функция явля­ется одной из основных в механизме саморегуляции рынка.

  4. Социальная функция. Заработной плате отводится роль реализации принципа социальной справедливости. Эта функция в Рос сии в настоящее время работает в наименьшей степени, так как в основном зависит от силы влияния государства на процесс формирования заработка трудящегося.

  5. Измерительно-распределительная функция раскрывает то, что посредством заработной платы определяется индивидуальная доля в фонде потребления каждого участника производственного про­цесса в соответствии с его трудовым вкладом. Кроме того, она оп­ределяет меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

  6. Ресурсно-разместительная функция. Указывает на то, что через установление определенного уровня заработной платы воз­можна оптимизация размещения трудовых ресурсов по регионам, отраслям экономики, предприятиям.

  Принципы оплаты труда

  В основе оплаты труда лежит много принципов, которые за­висят от преобладающей формы собственности в общественном производстве, политики государства в обеспечении минимальной заработной платы, уровня развития национальной экономики, на­ционального богатства страны и др.

  В качестве основных принципов оплаты труда для отдельной организации могут быть названы следующие:

  -        гибкая тарифная система как нормативная основа оплаты труда;

  -        определение размера средней оплаты труда работников выше
  минимальной оплаты труда, установленной государством;

  -        максимальная самостоятельность в вопросах организации и оплаты труда;

  -        опережающие темпы роста производительности труда по срав­нению с темпами роста заработной платы;

  -        оплата по конечным результатам производства и в соответ­ствии с количеством затраченного труда;

  -        поощрение высокого качества продукции, труда, работ и ус­луг;

  -        материальная заинтересованность работников в росте произ­водительности труда;

  -        обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;

  -        обеспечение соотношений в оплате труда отдельных профес­сий, категорий и групп;

  -    индексация заработной платы в соответствии с темпами роста инфляции;

  -        обеспечение рационального удельного веса заработной платы в себестоимости продукции, создающего условия для прибыль­ности;

  - анализ средней заработной платы по аналогичным организа­циям и планирование ее превышения;

  -        анализ средней заработной платы одного работника в регионе (районе) и планирование ее превышения;

  -        выбор рациональной системы оплаты труда (сдельной, повре­менной) для отдельных категорий работников;

  -        обеспечение социальной защищенности работников организа­ции с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;

  -        анализ динамики роста заработной платы и отдельных ее компонентов (оклады, тарифные ставки, вознаграждения, пре­мии);

  -        оценка стоимости рабочей силы (число членов семьи, умноженное на бюджет прожиточного минимума в регионе).

  
  

  2. Структура оплаты труда (источник: Мишурова И.В., Кутелев П.В., Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2004 Г, 240 с.

  
  

  Структура оплаты труда позволяет определить, ка­кие составляющие элементы входят в оплату труда ра­ботника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемен­та в общей величине заработной платы. В общем виде структура оплаты труда работника предприятия или организации может быть представлена следующим образом: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за конечный результат, премия за основные результаты, материальная помощь.

  Основная заработная плата обеспечивает ми­нимальный размер оплаты труда при условии отработ­ки необходимого рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалифи­кации работника. Метод начисления основной заработ­ной платы зависит от системы оплаты труда. При сдель­ной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расцен­ку по видам работ. При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется путем умноже­ния часовой тарифной ставки на фактически отработан­ное время в отчетном месяце. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения норма­тивного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц.

  Дополнительная заработная плата включает раз­личные виды доплат, надбавок и компенсаций за диф­ференцированные условия труда и квалификацию ра­ботника. К ней относятся:

  -        доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

  -        доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

  -        надбавки за совмещение профессий и выполне­ние дополнительных обязанностей;

  -        доплата за работу в вечернюю и ночную смены;

  -        доплата бригадирам и звеньевым за руководство;

  -        надбавки за классность водителей и машинистов;

  -        надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленные государством;

  -        персональные надбавки руководителям и специ­алистам за квалификацию;

  -        доплата за ненормируемый рабочий день;

  -        оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

  -        доплата за время выполнения государственных обязанностей;

  -        другие индивидуальные стимулирующие вып­латы.

  Перечисленные выше надбавки, доплаты и компен­сации чаще всего начисляются в виде определенных, установленных государством или предприятием, процентов к основной заработанной палате, выплачиваются из фонда оплаты труда и также относятся на себестоимость продукции.

  Вознаграждение за конечный результат выплачива­ется из фонда оплаты труда за достижение определен­ных результатов деятельности организации (предприя­тия), а также отдельных структурных подразделений. Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в достижении конечных ре­зультатов производства и чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада. На практике вознаграждения выплачиваются за следующие результаты:

  -        увеличение объема товарной продукции, работ и услуг;

  -        рост производительности труда (выработки);

  -        повышение качества продукции, работ и услуг;

  -        своевременный и досрочный ввод объектов в экс­плуатацию;

  -        внедрение изобретений и рационализаторских предложений в НИИ и на предприятиях;

  -        экономию ресурсов (материальных, техничес­ких, финансовых, энергетических);

  -        другие виды достигнутых результатов.

  Премия за основные результаты так же, как и воз­награждение, стимулирует достижение конечных ре­зультатов предприятия в целом, однако выплачивает­ся из прибыли предприятия. Выплата премий по перечисленным выше результатам напрямую увязыва­ется с получением прибыли, а в случае отсутствия пос­ледней, может идти речь только о вознаграждении.

  В современный период, когда имеет место фискаль­ная система налогообложения, многие предприятия, и особенно коммерческие фирмы, искусно «прячут при­быль», и реальный фонд оплаты труда выше за счет проведения наличных денежных расчетов через собственные магазины, ларьки, оптовые базы и даже через отделы сбыта. Поэтому четкое разделение премии за основные результаты и вознаграждение за конечный результат носит условный характер и, в лучшем слу­чае, известно только директору и главному бухгалте­ру. В будущем, с развитием легальной рыночной экономики и «мягкого налогообложения», роль премии будет возрастать.

  
  
  

  3. Системы оплаты труда ( источник: Широкова М.В., Заработная плата: расчет и учет. – М.: издательство « Альфа-Пресс», 2005. – 224 с.

  1. Общее положение

  Существуют следующие системы оплаты труда:

  1)      повременная (тарифная) — оплачивается то время которое работник фактически отработал:

  а)       простая;

  б)      повременно-премиальная;

  2)      сдельная (оплачивается то количество продукции, которое работник изготовил):

  а)       простая;

  б)      сдельно-премиальная;

  в)      сдельно-прогрессивная;

  г)       косвенно-сдельная;

  д)      аккордная;

  3) бестарифная (труд оплачивается из ходя из трудового вклада конкретного работника в деятельность предприятия);

  4) система плавающих окладов (труд оплачивается из ходя из суммы денежных средств, которую предприятие может напра­вить на выплату заработной платы);

  5) система выплат на комиссионной основе (размер оплаты тру­да устанавливается в процентах от выручки, полученной пред­приятием).

  Предприятие может устанавливать самостоятельно приемлемую для него систему оплаты труда. Установленные системы оплаты тру­да отражаются в коллективном договоре, Положении об оплате тру­да или трудовых договорах с конкретными работниками.

  3.2. Разновидности систем

  Повременная (тарифная) оплата труда

  Общее положение

  При повременной (тарифная) оплате труда — оплате подле­жат только реально отработанные часы. При этом оплата осуществ­ляется:

  1)  исходя из количества отработанных часов;

  2)  исходя из количества отработанных дней;

  3)  исходя из утвержденного оклада.

  Принятая на данном предприятии повременная (тарифная) опла­та труда утверждена в Положении об оплате труда и отражена в штат­ном расписании.

  Штатное утверждается приказом руководителя предприятия. Для учета времени, фактически отработанного работниками на предприятиях существуют табели учета, в которых фиксируется ко­личество отработанных часов и т. д.

  Простая повременная оплата труда

  Простая повременная оплата труда — это когда организация оплачивает сотрудникам реально отработанное время. При почасо­вой оплате заработная плата начисляется исходя из того количества часов, которые были выработаны за данный период:

  количество часов, фактически отработанных работником,

  умножается на часовую ставку в итоге получаем сумму заработной платы.

  При подневной оплате труда заработная плата начисляется исхо­да из того количества дней, которые были выработаны сотрудником за данный период:

  дневная ставка умножается на количество дней, фактически

  отработанных работником в итоге получаем сумму заработной платы.

  В случае если работнику установлен месячный оклад. Если сотрудник отработал все рабочие дни за данный период, то заработная плата начисляется полностью без учета количества рабочих дней или часов за данный период.

  Если сотрудник отработал за данный период не все дни, то зара­ботная плата начисляется исходя из количества реально отработанных дней:

  оклад работника делится на количество рабочих дней в месяце

  и умножается на количество фактически отработанных дней

  в результате получается сумма заработной плате.

  Повременно-премиальная оплата труда

  При повременно-премиальной оплате труда оплата складывает­ся из заработной платы и премии. Премии могут начисляться в виде фиксированной суммы или составлять процент от оклада. При по­временно-премиальной оплате труда заработная плата начисляется по той же формуле, что и при простой повременной оплате труда. Премиальные суммы выписываются вместе с оплатой труда.

  Сдельная оплата труда

  Общее положение

  Сдельная оплата труда — когда заработная плата зависит от ко­личества проделанной работы (товаров, услуг), которое он произвел. Сдельная система оплаты труда может быть следующих видов:

  1)  простая;

  2)  сдельно-премиальная;

  3)  сдельно-прогрессивная;

  4)  косвенно-сдельная;

  Простая сдельная оплата труда

  Простая сдельная оплата труда — при начислении заработной платы учитываются расценки, установленные в организации и коли­чество проделанной сотрудником работы (товаров, услуг).

  Заработная плата исчисляется следующим образом:

  сдельная расценка на единицу изготовленной продукции

  умножается на количество изготовленной продукции

  в итоге получается сумма заработной платы.

  Сдельная расценка рассчитывается следующим образом:

  часовая (дневная) ставка

  делится на часовую (дневную) норму выработки

  в результате получается сдельная расценка.

  Норма выработки — это количество проделанной работы (товаров, услуг), за единицу рабочего времени (например, 5 изделий за 3 часа). Норма выработки утверждается руководством предприятия. Размер часовой (дневной) ставки устанавливается в Положение об оплате труда и штатном расписании.

  Сдельно-премиальная оплата труда

  При сдельно-премиальной оплате труда оплата складывается из заработанной платы и премии. Как указывалось выше премии могут начисляться в виде фиксированной суммы или составлять процент от оклада. Расчет сдельно-премиальной оплаты труда осуществляется так­же, как и при простой сдельной оплате труда. Премиальные суммы выплачиваются вместе с заработной платой.

  Сдельно-прогрессивная оплата труда

  При сдельно-прогрессивной оплате труда расценки могут повышаться или понижаться в зависимости от количества проделанной работы за данный отрезок времени. Чем больше сотрудник проделал работы, тем выше расценка.

  Косвенно-сдельная оплата труда

  Косвенно-сдельная оплата труда применяется, как правило, для оплаты труда работников обслуживающих и вспомогательных про­изводств. При такой оплате труда сумма заработной платы работников об­служивающих производств зависит от заработка работников основ­ного производства, получающих зарплату по сдельной системе.

  При косвенно-сдельной оплате труда заработная плата работни­ков обслуживающих производств устанавливается в процентах от общей суммы заработка работников того производства, которое они обслуживают.

  Аккордная оплата труда

  При аккордной оплате труда рассчитывается заработная плата Сотрудников, работающих в бригаде. При данной оплате труда нескольким сотрудникам дается задание, устанавливается сроки его исполнения. Расценки за каждое задание устанавливается администрацией и соглашается с бригадой. За проделанную работу выплачивается денежная сумма, которая делится между сотрудниками, составляющими бригаду. При этом учитывается время, отработанное каждым работников в бригаде.

  Бестарифная оплата труда

  Бестарифная оплата труда применятся в организациях, где можно учесть трудовой вклад каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия. Коэффициент должен соответствовать вкладу работника в конечный результат деятельности предприятия. Сумма заработной платы одного работника рассчитывается следую­щим образом:

  фонд заработной платы делится

  на общую сумму коэффициентов трудового участия

  и умножается на коэффициент трудового участия

  в итоге получается сумма заработной платы.

  Фонд заработной платы определяется ежемесячно по результатам работы всего трудового коллектива.

  Размер коэффициента устанавливается на общем собрание ра­ботников предприятия и утверждается в Положение об оплате труда либо в Система плавающих окладов

  При начислении заработной платы по системе плавающих окла­дов учитывается прибыль организации, заданный период, работа сотрудников и объем денежных средств, предназначенных на оплату труда работников.

  Заработная плата может ежемесячно увеличиваться или умень­шаться на определенный коэффициент.

  Система плавающих окладов может быть утверждена с согласия работников организации и указывается в коллективном (трудовом) договоре. Сумма заработной платы работника рассчитывается следующим образом:

  оклад работника умножается

  на коэффициент повышения (понижения) заработной платы в итоге получаем сумму заработной платы.

  Коэффициент повышения или понижения заработной платы определяется администрацией предприятия. Коэффициент рассчиты­вается следующим образом:

  сумма средств направляема на выплату заработной платы

  делится на фонд оплаты труда,

  установленный в штатном расписании в итоге получается коэффициент повышения или понижения заработной платы.

  Оплата труда на комиссионной основе

  Оплата труда на комиссионной основе составляет процент от вы­ручки организации, которую оно получает в результате трудовой де­ятельности сотрудника.

  Данная система оплаты труда применяется по отношению к сотрудникам, осуществляющим сбыт и продажу продукции (товаров, работ, услуг). Сумма заработной платы сотрудникам определяется следующим образом:

  выручка полученная по результатам деятельности работника

  умножается на процент от выручки в итоге получаем сумму заработной платы.

  Администрация предприятия устанавливает процент от выручки, который выплачивается сотруднику.

  Помимо процента от прибыли предприятия работник может по­лучать фиксированный минимальный размер оплаты труда, закрепленный в трудовом договоре и не зависимый от объема продаж.

  
  

  4. Определение и цели поощрительных денежных выплат (источник: Мишурова И.В., Кутелев П.В., Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2004 Г, 240 с.

  Многие из применяющихся на российских пред­приятиях форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных возна­граждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечива­ют ожидаемую результативность. В то же время серь­езные изменения, происходящие в планировании, орга­низации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых под­ходов в мотивации работников с помощью экономичес­ких стимулов. Кроме этого, подобная тенденция обус­ловливается и целесообразностью использования ши­рокого спектра применяемых методов и приемов стимулирования организационной активности из-за не­которых психологических особенностей личности и трудовых коллективов, о которых говорилось выше. В этой связи представляется целесообразным рас­смотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

  Поощрительные денежные выплаты — это сред­ства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельнос­ти рабочего или служащего.

  Поощрительные денежные выплаты являются со­ставляющей частью оплаты практически на любой должности, от уборщицы до главного менеджера, од­нако типы систем поощрительных выплат и степень их использования различаются в зависимости от типа ра­боты и от руководства компании.

  Поощрительные выплаты на основе роста прибы­лей — это система поощрительных денежных выплат на основе «участия» служащих компании в «росте прибы­лей» при увеличении эффективности производства. Этот термин обычно служит для обозначения систем, обеспе­чивающих выплату итоговой заработной платы с учетом результатов некоторых всеобщих показателей, таких как прибыльность или производительность.

  Можно сказать, что практически все поощритель­ные выплаты являются в некотором роде участием в ро­сте прибылей. Например, поощрительная премия, выплачиваемая сотрудникам, предлагающим новые идеи, также является участием в росте прибылей, по­скольку работодатель делится с сотрудником, предлага­ющим новые идеи, частью прибыли, полученной в результате реализации этих идей. С этой же точки зрения можно рассматривать поощрительные денежные выпла­ты за сдельную работу, поскольку работодатель делит с сотрудником прибыль, полученную в результате увели­чивающегося в таком случае объема продукции.

  
  

  Цели поощрительных денежных выплат

  Поощрительные денежные выплаты служат четы­рем основным целям:

  1.      Увеличению производительности труда.

  Система поощрительных денежных выплат предус­мотрена для увеличения производительности. Что касается частных компаний, то под этой целью также подразумевается рост средств акционеров компании в результате роста производительности и снижения рас­ходов на производство одной единицы товара в среднем. В общественных и некоммерческих организациях поощрительные денежные выплаты имеют целью уве­личение отдачи от реализации товаров или услуг и пред­ставляют собой составляющую часть оплаты труда.

  2.      Повышению качества обслуживания.

  Второй целью, которой служат поощрительные де­нежные выплаты, является совершенствование каче­ства товаров и услуг, предлагаемых покупателям и потребителям. Эта цель также включают в себя сокра­щение издержек на производство товаров и услуг, рас­ширение ассортимента, расширение сферы практичес­кого применения этих товаров и услуг, а также расши­рение и производство новых товаров и услуг для удовлетворения будущих потребностей.

  3.      Повышению степени удовлетворенности со­трудников своей работой.

  Главной целью поощрительных денежных выплат является повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства от повышения удовлетворенности сотрудников условиями своей рабо­ты включают в себя сокращение текучести кадров, про­гулов и несчастных случаев на производстве, а также увеличение результативности работы сотрудников. Система поощрительных денежных выплат также способствует привлечению более квалифицированных специалистов при приеме на работу. Повышение удовлетворенности сотрудников условиями работы так­же помогает сохранить организационные ресурсы, ко­торые в противном случае могли бы быть использова­ны при решении трудовых конфликтов или дисциплинарных проблем на производстве. Поощрительные денежные выплаты способствуют достижению постав­ленной цели, обеспечивая работникам дополнительные возможности оплаты труда, которые, в свою очередь, конкурируют на рынке труда.

  4. Выполнению социальных обязательств.

  Поощрительные денежные выплаты являются фак­тором, благоприятствующим применению и развитию формы свободного предпринимательства в рыночной экономике. Одним из аргументов в пользу этого явля­ется усиление национальной экономики при производ­стве товаров и услуг, конкурентоспособных на мировом рынке. Сторонники системы поощрительных денеж­ных выплат также полагают, что некоторые типы систем поощрительных выплат, такие как система учас­тия сотрудников в прибылях компании или выплата дивидендов работникам — держателям акций компа­нии, также укрепляют рыночную экономику за счет допуска сотрудников компании к участию в росте эко­номических прибылей. Другой практический метод, способствующий выполнению поставленных задач при помощи поощрительных выплат, представляет собой взаимосвязь денежного вознаграждения и вклада каж­дого работника. Конкуренция является фундаментом для свободного предпринимательства, и именно поощрительные выплаты, представляющие собой оценку вклада каждого работника, благоприятствуют здоровой и честной конкуренции.

  Цели системы поощрительных выплат не будут реа­лизованы, если не будут соблюдаться некоторые основ­ные условия.

  Во-первых, нужно соответствующим образом организовать деятельность на любом рабочем месте, давать четкие указания по выполнению работы и при­менять результативные методы работы. Поскольку эти факторы являются главными для введения системы поощрительных выплат, отдел организации труда дол­жен досконально разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения уровня эффективности кадрового обеспе­чения. Кадровое обеспечение является важным факто­ром, поскольку для получения дополнительных поощ­рительных выплат работники должны иметь возмож­ность выполнять достаточный для этого объем работы. Например, в одной организации была применена сис­тема выплат в зависимости от производительности тру­да, но она не дала ожидаемого эффекта, поскольку ока­залось слишком много желающих исполнять любую доступную работу для получения премии.

  Во-вторых, при найме на работу, отборе и обучении сотрудников необходимо применять наиболее опти­мальные методы работы с ними, поскольку они при­нимаются на определенную должность. После того как сотрудников принимают на работу, необходимо опре­делить, могут ли они должным образом справляться со своими обязанностями. Для того чтобы успешно функционировала система поощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

  В-третьих, система поощрительных выплат не бу­дет способствовать конкурентоспособности компании на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности или если характеристики выпускаемого продукта не будут удовлетворять нужды потребителей.

  К примеру, премиальные системы и системы участия и прибылях, применяемые в американских компаниях, специализирующихся на производстве оборудования, не ставят целью сохранение рабочих мест, поскольку зара­ботная плата рабочих на таких предприятиях по срав­нению с зарплатой на иностранных конкурирующих предприятиях достаточно высока. При соблюдении необходимых условий, как, например, высочайшее качество продукции и уровень производительности труда, высокие тарифные ставки заработной платы сотрудников при одновременном функционировании си­стемы поощрительных выплат могут сопровождаться низкими расходами на единицу продукции в среднем.

  В-четвертых, следует исходить из того, что поощ­рительные выплаты — это не заменитель стратегий уп­равления, направленных на улучшение положения компании на рынке товаров посредством большей квалификации персонала, качественных особенностей проекта, эффективной рекламы и специализации. Поощрительные выплаты наиболее эффективны в ком­паниях, которые действуют в благоприятной нише на рынке.

  В-пятых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения подчинены капризным прихотям управления или где возможнос­ти получать награду ограничены барьерами, находящи­мися вне контроля работника. Например, сдельные нормы выработки не должны повышаться руковод­ством, если не имеется адекватного оправдания типа существенных изменений в методах работы или техно­логии. В противном случае стимулы приложения допол­нительных усилий для получения вознаграждения рез­ко снижаются.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2. Исследование системы оплаты труда на предприятии

  2.1 Краткая характеристика фирмы

  На примере предприятия ООО «РС Айсберри»

  Айсберри (бывшая группа компаний «Рамзай» - торгово-производственный холдинг, сферой деятельности которого являются производство и продажа мороженого. Компания занимает лидирующее положение на рынке Москвы и в целом по России. Это развитая инфраструктура бизнеса, современные производственные мощности и эффективная система управления.

  Айсберри - это управляющая компания, где работает команда профессионалов во главе с лучшими менеджерами страны. Управляющая компания эффективно координирует и развивает различные направления – сеть розничных продаж, сеть оптового сбыта продукции, логистическое подразделение и заводы по производству мороженого.

  На сегодняшний день в управлении компании находятся более 800 объектов розничной торговли в Москве, а в ближайшее время более 100 объектов появятся на улицах Санкт-Петербурга.  В ежедневном ассортименте сети – 45 сортов упаковочного мороженого и 80 наименований сопутствующих товаров. Через розничную сеть компании ООО « РС Айсберри» продается до 25% всего порционного мороженого столицы.

  Компания успешно работает с многочисленными дистрибьюторами и успешно развивает как оптово-региональные продажи мороженого собственного производства, а также такие направления, как доставка мороженого в сетевые супермаркеты, в розничные магазины, в гостиницы, рестораны и кафе. 

  В Айсберри  входят фабрики по производству мороженого. Компании принадлежат крупнейшие российские предприятия по производству мороженого – фабрика «Сервис-Холод» (Хладокомбинат №10) и ОАО «Айс-Фили» (Хладокомбинат №8).

  Рыночные приоритеты Айсберри - качество, ГОСТ, натуральность, польза, забота о потребителе, социальная ответственность. Будет проводиться техническое переоснащение фабрик для выпуска «ГОСТированного» мороженого. Основные усилия будут направлены на сохранение и развитие традиционных рецептур и технологий производства, в которых применяется исключительно натуральное сырье. Будет введена практика работы с независимыми лабораториями, гарантирующими высокое качество поступающего сырья, усилены службы внутреннего контроля качества продукции и поставлена система повышения квалификации.

  ООО «РС Айсберри»  входит в состав компании Айсберри. Основной вид деятельности предприятия - это розничная торговля.  В структуру предприятия входят следующие подразделения: финансовое управление, управление розничных продаж., управление по работе с персоналом, управление технического обеспечения. управление информационных технологий.

  Провести анализ оплаты труда персонала управления розничных продаж (начальники управлений, менеджеры-супервайзеры, продавцы)

  
  

  2.2. Действующая система оплаты труда

  
  

  Позиция руководителя в области человеческих ресурсов должна быть достаточно активной, компенсационная политика должна строиться не по принципу "снизу вверх", а по принципу "сверху вниз".
  Организация заработной платы в условиях многообразия форм собственности предполагает два основных уровня отношений между работниками и работодателями.
  Первый уровень - это взаимодействие на рынке труда, где определяется цена рабочей силы (в марксистской терминологии) или цена трудовой услуги, предоставляемой работником работодателю (в терминологии экономистов, не разделяющих марксистскую теорию). С точки зрения экономического содержания понятия "рабочая сила" и "трудовая услуга" идентичны: под ними понимается способность работника к выполнению определенных видов работ (в виде продукции или услуг). Цена рабочей силы (трудовой услуги) представляет собой денежное вознаграждение, которое работодатель готов заплатить, а работник согласен получить за использование в течение определенного времени имеющихся у него названных способностей на предприятии или в организации, принадлежащих определенному собственнику (государству, акционерному обществу, частному лицу и так далее). Наряду с денежной формой законодательство многих стран допускает также вознаграждение в натуральной форме (продукцией), однако границы его очень узки и чаще всего оговариваются законом. О цене рабочей силы работодатели и работники в современных условиях договариваются или через своих представителей путем коллективных переговоров на различных уровнях (чаще всего), или непосредственно, без представителей на основе заключения индивидуальных договоров (в отдельных случаях).
  Второй уровень отношений работников и работодателей - это взаимодействие внутри предприятия. Чтобы способности первых были реализованы, а труд их был эффективным, то есть чтобы работодатель и работник получали то, на что каждый из них рассчитывал, работа на предприятии должна быть определенным образом организована, а между ценой рабочей силы (трудовой услуги) и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии.
  Ключевой принцип компенсационного менеджмента и компенсационного моделирования в капиталистическом обществе - обществе свободного предпринимательства - можно сформулировать так: оплата труда сотрудников по результатам их работы должна быть оптимальной, так как компания, неэффективно действующая в условиях свободного предпринимательства, утрачивает конкурентоспособность и умирает.
  Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также умело увязывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника.
  На практике это сделать нелегко. Чтобы реорганизовывать систему оплаты труда внутри компании, необходимо выделить ключевые пункты, на которые необходимо опираться. Прежде всего, следует определить, какой смысл вкладывается в понятие "результат работы" того или иного сотрудника.
  Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.
  Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы. Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени - то повременная.
  Поощрительная оплата - это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.
  Решающее влияние на соотношение составных частей заработной платы оказывает уровень организации производства на предприятии и свойственное ему качество нормирования труда. Практика показывает, что чем ниже эти два показателя, чем неопределеннее круг обязанностей работника, тем ниже доля тарифной оплаты и выше - поощрительной.
  Трансформируя систему оплаты труда, прежде всего необходимо вызвать доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и если сотрудники не доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть. Особенно это касается введения новой системы оплаты. Эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым даже для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.
  Следующее, чего важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам, - чтобы этот результат мог контролироваться сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, и скорее всего следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.
  О факторах, влияющих на систему оплаты труда
  При трансформации системы оплаты труда нельзя не учитывать воздействия внешних и внутренних факторов.
  Внешние факторы. Особенности национальной культуры и особенности законодательства, внешнеэкономическая политика и ситуация на рынке труда.
  Внутренние факторы. Стратегия фирмы, организационная культура, стадия жизненного цикла организации, типы культуры организации, пространственное положение организации, корпоративная культура, возрастной потенциал, средний уровень квалификации, активность/пассивность профсоюзов, позиция собственников (акционеров), стиль руководства.
  Несомненно, стратегия компании, от которой зависит система оплаты труда, в немалой степени зависит от ее лидера. Необходимо уделить особое внимание различным стилям руководства.
  Авторитарный стиль. Для руководителя такого типа характерны следующие "показатели": всю ответственность за предпринимаемые действия он берет на себя, боится квалифицированных работников и часто старается от них избавиться; сам редко идет на повышение квалификации. В отношениях с подчиненными проявляет жесткость, в компаниях с таким руководством царит формально-жесткая дисциплина. Наказание в такой фирме - основной способ стимуляции.
  Демократический стиль. Такой руководитель обычно перед принятием решения советуется с коллегами; он не приказывает, а просит; поощряет инициативу. Старается подбирать в компанию высококвалифицированный персонал, приветствует повышение его квалификации и в этом плане сам не отстает от подчиненных. Для такого руководителя характерна ровная манера поведения и дифференцированный подход к людям. На практике использует различные способы поощрения и наказания.
  Либеральный стиль. Руководитель с таким способом руководства обычно уповает на решение "сверху" (совет директоров, собрание акционеров и т. д.) и практически всегда перекладывает ответственность на своих подчиненных. Подбором кадров практически не занимается. На контакт с подчиненными идет исключительно по их инициативе, в общении с ними мягок. Такой руководитель терпим к нарушениям дисциплины и часто прибегает к вознаграждениям.
  Естественно, очень трудно отыскать руководителя первого, второго или третьего вида в чистом виде. Наиболее часто встречается смешанный стиль руководства компанией, а вот в какой пропорции распределяются свойства, характерные для того или иного стиля руководства, - вопрос очень индивидуальный.
  Для того чтобы грамотно разработать систему оплаты труда, в первую очередь необходимо провести оценку:
  n внешней среды и понять, какова ваша фирма по отношению к конкурентам, то есть сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты, корпоративные культуры и так далее;
  n внутренней среды и попытаться определить, каким образом будет изменяться потребительская корзина, какие могут возникнуть инфляционные процессы и тому подобное.
  После этого полезно будет проделать следующее:
  n разделить фонд оплаты труда на две составляющие (первая, которая выплачивается за счет себестоимости, и вторая, которая выплачивается за счет прибыли) и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится на себестоимость;
  n абсолютно точно разделить весь персонал по категориям (руководители, ИТР, служащие и так далее) и определить удельный вес каждой группы;
  n определить, было ли произведено нормирование труда, есть ли нормативы, и если да, то когда производилось последнее нормирование. Следует отметить, что наибольшая проблема в нормировании труда - это определение нормы для управленца. Конечно, известны случаи, когда последних заставляют отчитываться в том, сколько было ими сделано телефонных звонков, отправлено факсов, сколько времени было потрачено на переговоры; но эффективность такой оценки труда управленца - дело весьма спорное. Скорее всего, в данном случае было бы разумно говорить об оценке по достижении определенного результата;
  n определить, производилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры;
  n оценить, насколько развита сама корпоративная культура в плане различного рода мотиваций;
  n и главное, что необходимо сделать перед разработкой системы оплаты труда, - оценить персонал компании. Критерии оценки, конечно же, разные: это и возраст, и образование, и соотношение количества мужчин и женщин в организации, и другое.
  Об оценке персонала
  Оценка персонала необходима по той простой причине, что незнание потенциала сотрудника часто ведет к его нулевой эффективности. Основными методами оценки являются:
  n анкетирование;
  n проведение собеседования, по результатам которого будут выявляться те или иные проблемы;
  n социологический опрос, который помогает выявить личностные качества сотрудников, проведение которого возможно, только если у вас имеется соответствующая подготовка;
  n наблюдение;
  n тестирование;
  n экспертная оценка, для которой предварительно группой экспертов составляется портрет "идеального" работника и впоследствии оценивается соответствие ему того или иного сотрудника;
  n создание "критического инцидента", в процессе которого выявляется поведение сотрудников в критической ситуации;
  n деловая игра, в ходе которой может проводиться либо анализ знаний, либо, посредством "мозгового штурма", выявление генераторов, инициаторов и исполнителей;
  n анализ действий в конкретной ситуации, в процессе которого проверяется способ решения поставленной задачи;
  n и, наконец, программированный контроль, в ходе которого с помощью системы вопросов оцениваются интеллект, способности сотрудника и тому подобные вещи.
  После того как определены место и возможности всех сотрудников, необходимо переходить к формированию системы оплаты труда. Можно говорить о двух формах, таких как традиционная и нетрадиционная. Большинству импонирует вторая. Однако, рассмотрев их в сравнении, важно понять, что в большей степени подходит для данной компании (табл. 1).
  При традиционной системе оплаты труда оцениваются работа, должность, профессия, против вклада в конечный результат - при нетрадиционной. Приоритеты компаний распределяются следующим образом: выгода, польза, прибыль в первом случае против участия, заинтересованности и отношении к делу - во втором. В традиционном варианте - от работника ожидается исполнительность точно в срок, в нетрадиционном - критическая предварительная оценка, обсуждение и поиск оптимального решения. В первом случае оплачиваются заслуги, стаж и лояльность, во втором - компетенция. И, в отношении целей и задач индивида, поддержание порядка, соблюдение правил и процедур против достижения целей и задач компании.
  Результатом проделанной работы будет то, что, сочетая сдельную, повременную и поощрительную оплаты, предприятие сможет привести свою систему к совершенству.
  Параметры переменной части оплаты труда представлены в таблице 2.
  Поощрительные системы
  Практика хозяйственной деятельности как в прежней экономической модели, так и в нынешней, переходной к рыночным условиям, выработала большое разнообразие поощрительных систем, которые можно применять в конкретных производственных условиях: либо каждую в отдельности, либо в сочетании друг с другом.
  Чтобы активнее использовать накопленный в практической деятельности опыт, необходимо классифицировать все многообразие имеющихся систем, то есть сгруппировать их по определенным признакам.
  1. Системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника.
  Их исключительная особенность состоит в том, что они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю.
  2. Системы, увязывающие основную оплату с деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, отношением к работе. К ним относятся прежде всего доплаты и надбавки стимулирующего характера: за профессиональное мастерство, за совмещение профессий (должностей), за расширение норм (зон) обслуживания, за выполнение прежнего или большего объема работ (услуг) меньшей численностью работников.
  3. Системы, увязывающие основную заработную плату работника (группы работников) с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год).
  Отличительная особенность таких видов поощрения состоит в их гибкости, взаимосвязь системы представлена в таблице 3.
  Премии за основные результаты работы
  В соответствии с действующим законодательством положение о премировании той или иной категории работников предприятия и коллективов внутрипроизводственных подразделений разрабатывается работодателем и после согласования с профсоюзным комитетом (если таковой имеется) доводится до сведения работников и включается в коллективный договор.
  При разработке премиальной системы необходимо предусмотреть показатели и условия премирования; размеры премий; круг премируемых работников; периодичность премирования.
  Доплаты, надбавки и единовременные
  вознаграждения
  Отличительная особенность доплат и надбавок как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четких количественных зависимостей между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения.
  Сегодня перечень применяемых доплат и надбавок к заработной плате насчитывает свыше 50 наименований.
  Все действующие виды компенсационных доплат и надбавок необходимо разделить на две группы: доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности, и доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда.
  В первую группу входят доплаты: за работу в выходные и праздничные дни; за работу в сверхурочное время; несовершеннолетним работникам в связи с их сокращенным рабочим днем; рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда, и тому подобное.
  Все остальные виды выплат имеют ограниченную сферу премирования, и их также целесообразно, в свою очередь, разделить на три группы.
  Первая группа: доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются: за совмещение профессий (должностей); за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; за выполнение обязанностей отсутствующего работника; рабочим - за профессиональное мастерство; специалистам - за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и тому подобное.
  Вторая группа: доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы: за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику; за ненормированный рабочий день; за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов; за многосменный режим работы.
  Третья группа: доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, - за работу с тяжелыми (вредными) и особо тяжелыми (особо вредными) условиями труда рабочим, начальникам участков и цехов, другим специалистам и служащим.
  Структура заработной платы представлена в таблице 4.
  Определение экономической эффективности систем премирования
  Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить ее экономическую эффективность для предприятия.
  При оценке эффективности системы премирования прежде всего необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого необходимо выявить:
  n соответствие установленных показателей премирования задачам предприятия или его подразделений и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых условий работников;
  n правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Оценка правильности этой базы должна вестись с учетом срока действия системы премирования;
  n заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы премирования;
  n особенность установления размеров поощрения. Эффективная система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника;
  n правильность выбора круга премируемых работников. В значительной степени этот круг определяется показателями премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение.
  Во-первых, необходимо выявить и исключить из круга премируемых профессии и виды работ со слабым уровнем влияния на показатели премирования.
  Во-вторых, изучение круга премируемых даст возможность дифференцированно подходить к установлению исходных баз, условий премирования и размеров премий по отдельным профессиям и видам работ с учетом влияния на изменение показателя премирования.
  Оценка с позиций выгодности ее премирования для работодателя предполагает определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности.
  Периодичность оценки эффективности и выплаты премий приведены в таблице 5.
  Обучение менеджмента системе оплаты труда
  Важным шагом является обучение менеджмента (то есть менеджеров компании) конкретной компенсационной системе, которую предприятие собирается внедрить. Речь идет о том, чтобы обучить менеджеров методам измерения результатов. И очень важно, чтобы менеджеры сумели объяснить сотрудникам принципы новой системы оплаты.
  Трудно предсказать со стопроцентной уверенностью, что произойдет, когда будет модернизирована компенсационная система, главное - оценить возможности компании платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Иногда количество комиссионных при отсутствии условий ограничения может достигать такой суммы, что руководству отдела или компании становится неловко платить такие деньги менеджерам, и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты соглашения.
  Как правило, при введении новых систем и особенно при введении оплаты по результатам нужно обязательно принять во внимание те принципы и уровень выплат, которые использовались в предыдущей системе оплаты труда. В любой компенсационной системе надо учитывать стоимость жизни, стаж работы сотрудника в компании и так далее.
  Информационное обеспечение
  Необходимо помнить об информационном обеспечении сотрудников, о политике в области оплаты труда. Можно изобрести замечательную компенсационную политику, которая будет отлично работать на бумаге, но надо помнить о том, что в процессе передачи часть информации теряется или искажается. Поэтому разработка механизма информирования может отнять больше времени и сил, чем разработка самой системы оплаты труда.
  Система передачи информации должна содержать как минимум три этапа. Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй этап - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации. Допустим, моделируется ситуация для отдела продаж. Необходимо расписать эту ситуацию так, чтобы персонал ясно представлял все возможные выплаты: сколько и почему получит начальник отдела, какие расходы пойдут на развитие компании, какие бонусы получат сотрудники. И, наконец, третий этап - это постоянная консультативная поддержка сотрудников. Естественно, что у них постоянно будут возникать какие-то вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать по компенсационной политике. Если не ввести такие полномочия, то "консультанты" могут объявиться стихийно, и нет никакой гарантии, что в их интерпретации компенсационная политика будет выглядеть такой, какова она на самом деле. Понятно, что последствия таких толкований предсказать невозможно.
  Проведение информирования сотрудников важно еще и потому, что ряд выплат может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу. Какие-то бонусы, выплаты, премии могут быть помесячными, а какие-то осуществляться по итогам года. А система вознаграждений должна сработать неоднократно, прежде чем человек начнет осознавать механизм ее действия и направлять свою деятельность в то русло, которое необходимо компании.
  Если запланированы какие-то годовые бонусы, сотрудник должен проработать в компании как минимум два года, и лишь тогда он придет к пониманию того, что бонус - это полезная вещь. При недостаточно ясном информировании сотрудников о том, как и когда платится бонус, они не будут уверены в его получении. Другими словами, чем более агрессивными, доступными и последовательными будут акции по информированию и обучению, тем больше вероятность, что удастся сократить время отдачи от новой компенсационной системы.
  И еще один важный момент. При изменении компенсационной системы, которая в известном смысле ломает многие сложившиеся стереотипы, необходимо постараться сохранить и реализовать определенные цели и принципы, которые компании необходимы. Например, при смене систем оплаты труда нельзя терять обороты компании, не должны уйти ключевые сотрудники. Если составить ряд таких ограничений - а они всегда найдутся, если внимательно отнестись к процессу нововведений, - то возникнет необходимость корректировки проекта новой компенсационной политики, чтобы переход прошел в более мягкой конструктивной форме. Возможно, следует ввести временные переходные правила.
  Решение вопроса о том, сразу ли во всей компании или постепенно и последовательно вводить новую систему компенсаций, зависит от многих факторов. Плюсы и минусы есть как в том, так и в другом подходе.
  Если есть возможность локальной реорганизации, лучше это делать локально. Но тут важно понимать, какие именно изменения требуются спецификой данной структуры. Возможно, придется производить изменения в области премий, комиссионных. Это очень важно, потому что если в одном отделе изменить базовый оклад - остальные сотрудники будут обижены. А если будут введены, например, премии от продаж - к этому отнесутся с пониманием.
  Иногда удается создать систему, удовлетворяющую сотрудников на достаточно продолжительный срок. Но даже если найдена более-менее оптимальная система оплаты, все равно через какое-то время ее необходимо будет менять. Наиболее предпочтительный срок - от одного до пяти лет, это связано с темпами развития компании и успешностью нововведений.
  Чаще обновлять пакет компенсаций в наших условиях вряд ли имеет смысл, так как надо учитывать фактор определенной инерции. Введение новой системы оплаты может занимать не менее трех месяцев. При этом изменения затрагивают не только структуру организации, но и сознание человека. И в это время компания, как правило, не только не учитывает оборот и продажи, а даже несет потери. Ей надо отработать не менее трех кварталов, чтобы заработать деньги на новой системе.
  Ожидаемая оплата труда
  Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно для того, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, бонусов, премий с целью конкретной отдачи - повысить объем продаж, объем прибыли.
  Можно выделить три составляющие, которые необходимо увязать. Это результат, который интересует, вознаграждение, которое дается сотруднику, и, наконец, его удовлетворенность. Исследования показали, что вознаграждение оказывает положительное влияние на удовлетворенность, но интерес представляет связь между удовлетворенностью и результатом труда. Дело в том, что удовлетворенность не повышает результативность прямо, она может повышать ее конкретно. Каким образом? Известно, например, что неудовлетворенные сотрудники создают неблагоприятную атмосферу в коллективе. Если же человек удовлетворен, это не означает, что он не нуждается в подкреплении достигнутых результатов. Сама по себе удовлетворенность не увеличивает отдачу. Но если существует система вознаграждения, оплата труда, напрямую связанная с теми результатами, которых сотрудник достиг, - он и в дальнейшем будет стремиться к достижению этих результатов.
  Ожидаемая оплата - это восприятие сотрудником личного вклада и вклада остальных, это характеристика работы, в которую этот вклад был сделан, и результаты, которые нельзя измерить деньгами. Это так называемая история выплат. История выплат - это пункт, который важно использовать. Не менее важный пункт - компенсационные биографии сотрудников. Причем компенсационная биография сотрудника должна быть рассмотрена не только внутри компании, но и вне ее, то есть в тот период, когда сотрудник работал в другой организации. Это важно знать, так как если прежде его зарплата каждый год увеличивалась, то он будет ожидать того же. История выплат - это достаточно важная переменная в определении и прогнозировании ожиданий сотрудника.
  Что такое личный вклад в восприятии сотрудника? Личный вклад включает в себя: возраст, навыки, прошлые заслуги, опыт, стаж, текущие результаты, обучение, усилия, лояльность. Сотрудник может рассуждать таким образом: "Я давно работаю - мне нужно за это платить. Я много чего умею - мне нужно за это платить. Я лоялен, я стараюсь - за это тоже нужно платить".
  Воспринимаемый вклад других может выражаться следующими умозаключениями: "Я работал больше других; я работал меньше других; я работаю, как другие. Соответственно, так и буду получать".
  Воспринимаемые характеристики работы включают уровень, сложность, продолжительность, ответственность работы. Уровень воспринимается как статусный уровень: я старше, ты младше, соответственно, я больше буду получать. Сложность работы - то есть чем работа сложнее, тем больше навыков она требует. Продолжительность работы: один сотрудник работает пять часов в день, а другой - десять часов в день, а получают одинаково. Ответственность. Я несу материальную ответственность, он не несет материальную ответственность. Я несу ответственность в размере оклада, а он - "в размере" Уголовного кодекса. Безопасность. То есть я работаю в безопасных условиях или подвергаюсь риску.
  Все эти составляющие достаточно субъективны, потому что речь идет о внутренних ощущениях человека, о том, какая у него внутренняя компенсационная политика. Компания называет свою политику, а у него свои внутренние счеты, и он на них начинает "щелкать": "Я больше всех работаю, я несу ответственность, я вношу вклад, и мне за это положено не меньше тысячи долларов".
  Реальные выплаты связаны с текущими выплатами. Это не просто деньги, которые получает человек, - это деньги, которые он получает в соотношении с теми деньгами, которые получают другие люди, и в соотношении с тем, что он получал раньше. При введении новой системы оплаты труда необходимо доказать сотруднику, что если он будет работать лучше других, то и получать будет больше других.
  Имеет смысл учитывать мнения как исполнительного персонала, так и среднего управленческого звена относительно того, как они видят структуру своих компенсаций. Потом эти мнения надо соотнести с целями и задачами, а также и возможностями компании. И тогда решить, что возможно дать и чего нет. Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель не согласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые у него работают. Он сочтет это посягательством на его власть.
  Об участии персонала в разработке системы оплаты труда
  После того как разработана система, следует вовлечь максимум сотрудников в ее обсуждение, потому что их предложения позволят максимально удовлетворить их интересы. Но надо иметь в виду определенные ограничения. Первое ограничение связано с компетентностью сотрудников.
  Естественно, не весь персонал обладает достаточной компетентностью в таких вопросах, сколько компания тратит на зарплату и на остальные выплаты, далеко не все сотрудники компетентны в области налогообложения. К тому же сотрудники не всегда понимают, что вносимые ими предложения могут негативно повлиять на управляемость отдела или управляемость продажами. Рядовой сотрудник, как правило, не обладает всей информацией, используемой для принятия решения об оплате труда.
  Информация об объеме выплат, которые могут идти на вознаграждение от оборота компании, находится за пределами компетенции рядового сотрудника - это компетентность совета директоров или учредителей. На своем уровне он может высказаться о том, какой размер выплаты считает для себя оптимальным.
  Второе ограничение связано с разочарованием сотрудника относительно неоправдавшихся ожиданий. Естественно, когда человек проявляет какую-либо инициативу, выступает с предложением, он внутренне рассчитывает на то, что они будут удовлетворены. И если его предложение отклоняется или не принимается во внимание (что не исключено хотя бы потому, что предложений очень много и увязать их в одной системе сложно), возникает разочарование и неприятие всей новой системы.
  Поэтому привлечение сотрудников к обсуждению компенсационной политики - это достаточно тонкий, можно даже сказать, дипломатичный акт. И прежде всего это обсуждение должно касаться общих принципов компенсационной политики.
  О позиции администрации
  Позиция администрации в лице руководителя в области человеческих ресурсов или генерального директора должна быть достаточно активной, даже активно-агрессивной. То есть нельзя допускать того, чтобы снизу пошло недовольство: "Давайте изменим систему оплаты - она нам не нравится". Администрация должна опережать возможные предложения, создавать компенсационные пакеты таким образом, чтобы они действительно стимулировали сотрудников. То есть компенсационная политика должна строиться не по принципу "снизу вверх", а по принципу "сверху вниз".

  
  

  1.Начальники управлений розничных продаж – оклад. 

  2.Менеджеры- супервайзеры % от выручки  торговых точек своей торговой зоны. % устанавливается в зависимости от рейтинга торговой зоны. Чем выше выручка, тем выше рейтинг, тем ниже % ставка.

  3.Продавцы % от выручки по рейтингу киоска. Ежемесячно % меняется, т.к. меняется рейтинг (чем выше выручка, тем выше рейтинг и меньше % ставка) и сезонно меняется выручка( летом выручки выше в 2-4 раза, чем зимой, специфика предприятия - сезонный товар мороженое). Соответственно зимой  % выше, летом ниже. В случае, если среднедневной заработок продавца, рассчитанный как % от сданной выручки   за   отработанный   продавцом   период,    составит   менее   300   руб\день, осуществлять доплаты продавцам до среднедневного заработка 300 руб\день

  Недостатки в существующей оплате труда.

  1.   Объемы продаж не увеличиваются, прибыль не увеличивается.Нет смысла увеличивать объем продаж, т.к. при увеличении рейтинга киоска и  торговой зоны уменьшится % ставка и заработная плата не увеличиться.

  2.   Низкий уровень оплаты труда по сравнению и оплатой  схожих профессий на рынке труда.

  3.   Отсутствие поощрительных выплат

  4.    Высокая текучесть кадров (продавцы, менеджеры-супервайзеры).

  5.   Низкая производительность труда.

  6.   Не эффективная работа менеджеров и продавцов.

  2.3. Предложения по оплате труда

  Система  расчета  заработной  платы  Начальников  управлений розничных продаж

  1.   Зарплата начальников УРП рассчитывается по следующей формуле:

  Зарплата = С + A1*P+A₂

  где С - постоянная часть зарплаты, равная 30 000руб/мес.;

  Р - процент выполнения плана управлением;

  A1 , A2 - коэффициенты, зависящие от процента выполнения плана.

  2.   Процент   выполнения   плана   и   коэффициенты   рассчитывать   по   следующим
  формулам:

  P= Выручка/ (План-Амнист)

  
  

  где Выручка - выручка управления за отчетный период; Амнист - часть плана, приходящаяся на амнистированные точко - смены, которые были потеряны не по вине управляющих.

  Коэффициенты A1 и А₂ установливаются в соответствии со следующей таблицей:

  
  

  Р                       <70%                  <100%                  <200%  A1                         0                       50000                   22500 А2                          0                      -35000                   -7500

  
  

  В целях повышения эффективности работы менеджеров-супервайзеров

  1. Зарплата менеджеров-супервайзеров рассчитывается по следующей формуле:

  Зарплата = А1*Nточек+А2*V+(А3+А4*ΔR)-A5*ДЗтек-А6*ДЗневозвр

  где N_точек- количество торговых точек, за которые менеджеру начисляется

  постоянная часть зарплаты;

  V - выручка торговой зоны за расчетный период (рассчитывается по данным

  инкассации);

  ΔR -  отклонение  фактического  рейтинга торговой  зоны  от  планового

  значения;

  ДЗтек - средние текущие долги продавцов торговой зоны в расчетном

  месяце, вычисляются, как сумма долга на начало и конец месяца, деленная

  пополам;

  ДЗневозвр - долги продавцов, списанные в расчетном месяце в долговую

  книгу;

  2. Фактический рейтинг торговой зоны расчитыыается по следующей формуле:

       R= Средняя выручка с точко-смены торговой зоны / Средняя выручка с точко-смены всей сети

  где средняя выручка с одной точко-смены вычисляется по следующей формуле:

                                                       
  Средняя выручка с точко-смены = Выручка за расчетный период/ (ТСМ план-ТСМамнист)  ,

  
  

  ТСМплан - плановое количество точко-смен, вычисляется, как количество торговых точек, за которое начисляется постоянная часть зарплаты, умноженное на количество дней в расчетном месяце.

  ТСМамнист - амнистированные точко-смены, которые были потеряны не по вине    менеджера-супервайзера    (потеря    торгового    места,    отключение

  электроэнергии,      закрытие      киосков      внешними      контролирующими организациями согласно уведомлений).

  
  

  4.       Установлены следующие коэффициенты в формуле расчета зарплаты:

  A1 (оплата за торговые точки) - 400 руб/месяц;

  А2 (процент от выручки торговой зоны) - 0,33%;

  А3 (постоянная часть оплаты за рейтинг) - 7000руб/месяц;

  А4 (переменная часть оплаты за рейтинг) - 35000руб при положительном

  изменении рейтинга (фактический рейтинг больше планового),  17500руб

  при  отрицательном  изменении  рейтинга  (фактический  рейтинг  меньше

  планового);

  А₅ (штраф за текущие долги продавцов) - 1,25%;

  Аб (штраф за невозвратные долги продавцов) - 5%.

  Плановые рейтинги торговых зон на январь, февраль 2007г

  Плановый Торговая зона            рейтинг  Восток-1                    1,19 Восток-2                            1,02 Восток-3                                       1,17 Восток-4                                      0,88 Восток-6                                      0,71 Восток-7                                      0,78 Восток-9                                       1,01 Восток-10                                     1,50 Восток-11                                     0,89 Запад-1                                         0,77 Запад-2                                         1,01 Запад-4                                         0,96 Запад-5                                         1,12 Запад-7                                         1,30 Запад-8                                         1,00 Запад-9                                       1,08 Запад-10                                       1,14 Север-2                                        0,63 Север-3                                        0,81 Север-5                                         1,22 Север-6                                         1,20 Север-7                                        0,98 Север-8                                         1,05 Север-10                                       1,02 Север-11                                       0,79

  В целях повышения уровня продаж, качественного изменения состава продавцов, уменьшения текучести и количества вакансий среди продавцов, уменьшения продаж «левого» товара

  1.       Зарплата продавцов всех торговых точек розничной сети рассчитывается как единый фиксированный процент от выручки, равный 14,2 %.

  2.   Для продавцов всех торговых точек гарантированный минимум оплаты,
  равный 400 руб\день (эквивалент 5 600 руб. за 14 рабочих дней).

  3.   В случае, если среднедневной заработок продавца, рассчитанный как % от сданной выручки   за   отработанный   продавцом   период,    составит   менее   400   руб\день, осуществлять доплаты продавцам до среднедневного заработка 400 руб\день.

  4.   Осуществляются  единовременные выплаты продавцам розничной сети  из премиального фонда. Единовременные выплаты производятся по окончании календарного года  в  зависимости от категории и  стажа работы в  компании,  в  соответствии  с  Приложением  .

  5.   Премиальный фонд формируется по каждому продавцу нарастающим итогом в течение календарного года в размере  2  %  от выручки. средства,    накопленные    в    страховом    фонде, используются в течение года   на    доплаты    до гарантированного минимума (см п.2 и п.3) продавцу розничной сети.

  
  

  Категории продавцов в зависимости от стажа работы в компании

  
  

  Стаж работы в компании	1 год	2 года	3 года	4 года	5 лет	6 лет	7 лет	8 лет	9 лет	10 лет
  Категория	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1

  
  
  
  

  Проценты выплат продавцам из премиального фонда в зависимости от категории продавца.

  
  

  Категория	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
  %выплаты	26,2	49,1	66,7	79,1	87,3	92,3	95,5	97,3	98,4	99,1

  
  
  

  Предполагаемый подход к определению показателей эффективности труда работников

  Определим показатели эффективности труда работников на примере деятельности предприятия, занятого торгово-закупочной деятельностью, которое централизованно приобретает товары у производителя и реализует их через сеть своих розничных магазинов.

  Для определения показателей эффективности труда работников необходимо определить цель и планы предприятия, а также основных исполнителей этих планов. Затем на основе анализа всех величин, характеризующих труд исполнителей, определить показатели, которые бы отражали связь между степенью выполнения плана, долевым участием и размером заработной платы каждого исполнителя.

  Известно, что главной целью коммерческих предприятий является получение прибыли. Для достижения данной цели на предприятии формируются поэтапные планы для каждого исполнителя, обеспечивающие получение запланированной прибыли. В табл. 1 представлены ежемесячные запланированные и фактические объемы выполненных работ, а также размер заработной платы каждого исполнителя планов предприятия.

  Таблица 1

  Объем выполненных работ и оплата труда на анализируемом предприятии

  №№ п.п.	Ответственные исполнители	Фонд заработной платы		Выручка в январе		Выручка в феврале		Выручка в марте
  		План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
  1	Коллектив работников всего предприятия, в т.ч.	33900	32200	240000	268000	266000	284000	590000	680000
  2.	Коллектив магазина №1	8000	8000	100000	96000	110000	100000	250000	280000
  3.	Коллектив магазина №2	4200	3800	60000	76000	64000	86000	150000	170000
  4.	Коллектив магазина №3	6500	6100	80000	96000	92000	98000	190000	230000
  5.	Отдел кадров	2000	2000	0	0	0	0	0	0
  6.	Бухгалтерия	1500	1200	0	0	0	0	0	0
  7.	Плановый отдел	3500	3500	0	0	0	0	0	0
  8.	Аналитический отдел	2200	2000	0	0	0	0	0	0
  9.	Отдел закупок	2500	2100	0	0	0	0	0	0
  10.	Служба безопасности	3500	3500	0	0	0	0	0	0

  
  

  Из табл. 1 следует, что исполнителями планов предприятия являются не отдельные работники, а коллективы работников, а именно:

  1.   Коллектив работников всего предприятия, чей труд оценивается и оплачивается в соответствии с общим фондом заработной платы всего предприятия.

  2.   Коллектив работников каждого структурного подразделения, чей труд оценивается и оплачивается в соответствии с фондом заработной платы каждого подразделения.

  Отдельные работники являются исполнителями планов структурных подразделений. Естественно, что заработная плата каждого работника должна определяться в соответствии с фактической эффективностью работы того подразделения, в котором он трудится.

  Из табл. 1 также видно, что по функциональной деятельности все подразделения предприятия можно условно разделить на две группы: основные и вспомогательные. К основным подразделениям можно отнести магазины, которые непосредственно осуществляют реализацию товаров и обеспечивают доход предприятия. Все другие подразделения можно объединить в одно условное подразделение – вспомогательное, чей труд будет оцениваться общим фондом заработной платы вспомогательного подразделения.

  Для определения показателя эффективности труда вышеуказанных коллективов рассмотрим зависимость прибыли предприятия от величин, которые характеризуют труд этих коллективов, т.е.

  , (1)

  где: П - прибыль предприятия;

  В_п - общая выручка предприятия от реализации товаров;

  В_м1, В_м2 и В_м3 - выручки каждого магазина от реализации товаров;

  Ф_п - общий фонд заработной платы работников предприятия;

    Ф_м1, Ф_м2, Ф_м3 – фонды заработной платы работников каждого магазина;

  Ф_вп - общий фонд заработной платы всех вспомогательных подразделений.

  Разделив все величины, входящие в уравнение (1), на Фп и произведя соответствующие преобразования с безразмерными переменными, уравнение (1) можно представить в следующем виде:

  , (2)

  где - рентабельность фонда заработной платы предприятия, т.е.

  .

  Таким образом, уравнение (2) показывает, что рентабельность фонда заработной платы работников предприятия определяется совокупностью вышеуказанных безразмерных параметров, характеризующих результаты труда и оплату труда на предприятии.

  Рассмотрим экономический смысл вышеуказанных параметров.

  Экономический смысл безразмерных параметров, определяющих рентабельность фонда заработной платы предприятия, заключается следующем:

  1) - характеризует производительность труда всего коллектива работников предприятия и определяет выручку предприятия, приходящуюся на каждый рубль зарплаты всего коллектива предприятия, т.е. удельную выручку коллектива предприятия. В частности:

  .

  2) Аналогичным образом, , , - характеризуют производительность труда коллектива работников в каждом из трех вышеуказанных магазинов и определяют удельную выручку коллектива каждого магазина.

  3) - характеризует производительность труда общего коллектива работников вспомогательного подразделения и отражает общую выручку предприятия, приходящуюся на каждый рубль зарплаты работников вспомогательного подразделения.

  4) и - критерий долевого участия каждого подразделения, который характеризует долю фонда заработной платы каждого подразделения в общем фонде заработной платы предприятия.

  Таким образом, анализ экономического смысла параметров, входящих в уравнение (2) показывает, что рентабельность фонда заработной платы труда предприятия зависит не только от производительности труда каждого коллектива, но и от их долевого участия.

  Для удобства решения поставленной задачи целесообразно производительность труда и критерий долевого участия каждого коллектива объединить в один критерий, который будет определять долю фонда заработной платы в удельной выручке каждого коллектива, т.е.

  , (3)

  где   p _э - критерий эффективности труда отдельного коллектива предприятия

  В_к – выручка от реализации товаров каждого конкретного коллектива работников.

  Ф_к - фонд заработной платы коллектива работников.

  Ф_п – общий фонд заработной платы предприятия.

  Для коллектива работников всего предприятия, для которого Ф_п=Ф_к, критерий эффективности труда p _э будет иметь следующий вид:

  , (4)

  где (p _э)_п – критерий эффективности труда на предприятии.

  Из формулы (4) следует, что общая эффективность труда предприятия определяется общей производительностью труда его работников.

  Для каждого подразделения предприятия, которое рассматривается нами в качестве примера, критерии эффективности труда будут иметь следующий вид:

  , (5)

  где (p _э)_м1, (p _э)_м2, (p _э)_м3 и (p _э)_вп - эффективности труда в каждом их трех магазинов и во вспомогательном подразделении.

  Аналогичным образом можно показать, что эффективность труда отдельных работников внутри каждого подразделения предприятия отражает следующий критерий:

  , (6)

  где (p _э)_р – эффективность труда отдельного работника в коллективе;

  В_к - выручка коллектива, в котором работает данный работник;

  Ф_к - фонд заработной платы коллектива, в котором работает данный работник;

  О_р - должностной оклад данного работника.

  Более подробно остановимся на эффективности труда работников при повременной системе оплаты труда. При повременной системе оплаты труда на предприятии формируется бюджет, в котором, в частности, планируется объем реализации товаров (выручка) и фонды заработной платы коллективов предприятия. Из уравнения (2) следует, что вместе с бюджетом на предприятии одновременно формируются запланированная производительность труда и долевое участие каждого структурного подразделения. Это означает, что дополнительные вознаграждения (премии) работники могут получать только в том случае, если фактическая производительность труда на предприятии будет выше чем запланированная. В данном случае на предприятии образуется дополнительный фонд заработной платы, который может быть распределен между всеми коллективами предприятия в соответствии с эффективностью их работы. Далее дополнительный фонд заработной платы каждого коллектива может быть распределен между работниками данного коллектива в соответствии с эффективностью их труда.

  Условие, при котором работники предприятия могут получить премиальные вознаграждения, можно записать в следующем виде:

  , (7)

  где индексами “ф” и “пл” обозначены фактическая и запланированная эффективности труда работников.

  Разделив обе части неравенства (7) на запланированную эффективность труда, условие (7) можно выразить в следующем виде:

  , (8)

  где - коэффициент выполнения плана подразделения;

  - коэффициент использования запланированного фонда заработной платы в каждом подразделении;

  - коэффициент использования запланированного фонда заработной платы предприятия.

  Комплексная безразмерная величина, которая отражает отношение фактической эффективности труда к запланированной, является критерием эффективности труда при повременной системе оплаты, т.е.:

  . (9)

  Численное значение критерия (p _э)^по> 1 показывает, что фактическая эффективность труда коллектива предприятия превышает запланированную эффективность. Чем выше значение критерия (p _э)^по относительно единицы, тем выше эффективность труда коллектива по сравнению с плановой.

  Для отдельных работников, работающих в подразделениях предприятия, использующего систему окладов, критерий эффективности труда будет иметь следующий вид:

  , (10)

  где - эффективность труда отдельных работников в коллективе.

  - коэффициент использования запланированного должностного оклада;

  О_рф - фактический оклад работника;

  - максимальный должностной оклад, запланированный в штатном расписании.

  По предложению Г.Гребера [ Гребер Г., Эрк С., Григуль У. Основы учения о теплообмене. - М.: Иностранная литература, 1958г. - 566с.] , комплексным безразмерным переменным типа критерия эффективности труда p _э, присваиваются имена выдающихся ученых. Учитывая значительный вклад, который внес Форд в теорию управления предприятием при изучении производительности труда работников, представляется целесообразным назвать данный критерий именем Форда. Обозначив данный критерий двумя буквами из фамилии Форда, критерий Форда будет иметь следующий вид:

  . (11)

  Основные требования к системе оплаты труда и способы их достижения

  Рассмотрим некоторые основные требования, которым должна удовлетворять система оплаты труда работников предприятия. Система оплаты труда должна:

  1.   Стимулировать работников на увеличение эффективности их труда.

  2.   Обеспечить возможность руководителю предприятия управлять и поддерживать необходимую эффективность труда при неконтролируемых изменениях доходов предприятия, вызванных как изменениями во внешней среде предприятия, так и при недобросовестном отношении к труду его работников.

  Вышеуказанные требования можно обеспечить при оплате труда в соответствии с фактической эффективностью труда работников. В частности, рассмотрим условия, которые обеспечивают постоянство запланированной эффективности труда при неконтролируемых изменениях выручки предприятия на следующем примере.

  Предположим, что фактическая выручка предприятия (В_п)_ф изменяется ежемесячно относительно запланированного значения (В_п)_пл. Требуется обеспечить постоянство запланированной эффективности труда на предприятии.

  Из условия (4) следует, что эффективность труда работников предприятия определяется производительностью труда его коллектива.

  Обозначив запланированную производительность труда работников предприятия индексом “пл”, а фактическую индексом “ф”, запишем условие постоянства запланированной производительности труда в следующем виде:

  . (12)

  Из условия (12) можно определить фактический фонд заработной платы, при котором будет иметь место постоянство запланированной производительности труда на предприятии, т.е.:

  . (13)

  Таким образом, для того, чтобы поддерживать ежемесячно постоянство запланированной производительности труда при неконтролируемом изменении выручки, необходимо ежемесячно изменять фактический фонд заработной платы в соответствии с условием (13).

  Если на предприятии для оплаты труда работников используется система окладов, то размер дополнительного (премиального) фонда, при котором будет иметь место постоянство запланированной производительности, можно определить по формуле:

  , (14)

  где (Ф_п)_пр - премиальный фонд заработной платы предприятия.

  Аналогичным образом можно обеспечить постоянство эффективности труда каждого подразделения предприятия и каждого работника.

  Из вышеизложенного следует, что применение критерия Форда позволяет не только проводить сравнение и анализ эффективности труда в различных подразделениях и на всем предприятии, но и управлять и поддерживать постоянство необходимой эффективности при неконтролируемых изменениях доходов предприятия. С другой стороны, оплата труда в соответствии с фактической эффективностью, обеспечивает условие для стимулирования труда работников.

  Предлагаемая система оплаты труда работников предприятия, основана на применении критерия эффективности труда Форда.

  Основная суть предлагаемой системы заключается в том, что в ней, по аналогии с гибкой системой оплаты труда, заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированный оклад, а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает и доли его участия в общих результатах коллектива. Отличительная особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

  В качестве примера рассмотрим оплату труда работников предприятия, которое использует систему окладов. Основные показатели данного предприятия представлены в табл. 1.

  В предлагаемой системе запланированный фонд заработной платы распределяется в коллективах в соответствии с должностными окладами работников. Премиальный фонд предприятия, который образуется в результате увеличения производительности труда, распределяется между коллективами и работниками вышеуказанного предприятия в соответствии с эффективностью труда каждого из них по нижеуказанной схеме (рис.1).

  Рис.1 Схема распределения премиального фонда между подразделениями и работниками предприятия

  Премиальный фонд предприятия определяется из условия постоянства запланированной производительности труда по формуле (14) и изменяется ежемесячно в зависимости от изменения коэффициента выполнения плана и коэффициента использования запланированного фонда заработной платы предприятия.

  Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями предприятия в соответствии с эффективностью труда каждого из них, которая определяется формулой (9).

  Численные значения вышеуказанных фондов для всех подразделений предприятия приводятся в табл. 2.

  Таблица 2

  Расчет фонда заработной платы и премиального фонда по подразделениям предприятия

  №№ п.п.	Коллектив	( ФОТ)пл	( ФОТ)ф	Премиальный ФОТ
  				Январь	Февраль	Март
  1	Общий коллектив работников предприятия	33 900	32 200	5 655	3 994	6 871
  2	Коллектив магазина №1	8 000	8 000	0	0	1 763
  3	Коллектив магазина №2	4 200	3 800	1 950	1 508	1 614
  4	Коллектив магазина №3	6 500	6 100	1 917	1 240	1 788
  5	Коллектив вспомога-тельного подразделения, в том числе	15 200	14 300	1 788	1 246	1 707
  	- Отдел кадров	2 000	2 000	250	174	239
  	- Бухгалтерия	1 500	1 200	150	105	143
  	- Плановый отдел	3 500	3 500	438	306	418
  	- Аналитический отдел	2 200	2 000	250	174	239
  	- Отдел закупок	2 500	2 100	263	183	251
  	- Служба безопасности	3 500	3 500	438	305	418

  Премиальный фонд каждого подразделения распределяется между его работниками в соответствии с эффективностью труда каждого работника. Эффективность труда каждого работника определяется по формуле (10). В качестве примера распределения премиального фонда коллективов между его работниками в табл. 3 представлены размеры премиального вознаграждения для работников магазина №1 и магазина №3.

  Таблица 3

  Распределение премиального фонда между работниками

  № п.п.	Должность работника	Месячный оклад	Размер премии
  			Январь	Февраль	Март
  	Коллектив магазина № 1, в т.ч.
  1.	Продавец	2 000	0	0	441
  2	Продавец	1500	0	0	331
  3	Продавец	1 200	0	0	264
  4	Кассир	1 000	0	0	220
  5	Кладовщик	1 300	0	0	286
  6	Грузчик	500	0	0	110
  7	Грузчик	500	0	0	110
  	Коллектив магазина № 3, в т.ч.
  1	Продавец	1 500	471	305	440
  2	Продавец	1 500	471	305	440
  3	Продавец	1 200	377	244	352
  4	Кассир	1 000	314	203	293
  5	Кладовщик	8 000	126	81	117
  6	Грузчик	500	157	102	147

  Следует отметить, что в рассматриваемом примере для упрощения расчетов распределение премиального фонда каждого коллектива между работниками производилось в соответствии с критерием эффективности труда работников, выраженным в виде (10). Однако, если учесть, что критерий эффективности труда работников представляет собой безразмерную величину, то, используя вышеуказанный методологический подход, можно в структуру данного критерия ввести дополнительные величины, отражающие отработанное время за отчетный период, объем выполненной работы каждым работником, сроки выполнения работы, профессиональную квалификацию и т.д.

  Анализ отличительных особенностей критерия эффективности труда, представленных в данной статье, а также системы оплаты труда работников, в сравнении с используемыми в настоящее время показателями и системами оплаты труда показывает, что:

  1.   В отличие от других показателей критерий эффективности труда (критерий Форда) является комплексным параметром, представляющим собой произведение производительности труда коллектива и критерия долевого участия каждого исполнителя в фонде заработной платы коллектива, в котором работает данный исполнитель. Экономический смысл вышеуказанного критерия заключается в том, что он отражает долю фонда заработной платы в удельной выручке, полученной каждым коллективом. Данный критерий, являясь безразмерным параметром, позволяет проводить сравнение и анализ эффективности труда не только на различных участках одного и того же предприятия, но и на различных предприятиях независимо от профиля выпускаемой или реализуемой продукции.

  2.   Присутствие фонда заработной платы (оклада работника) в структуре критерия позволяет контролировать необходимое соответствие между объемом выполненной работы и зарплатой каждого исполнителя (работника).

  3.   Система оплаты труда, основанная на применении вышеуказанного критерия позволяет не только стимулировать труд работников предприятия, но и оперативно управлять и стабилизировать необходимую эффективность труда как на предприятии в целом, так и в различных коллективах предприятия.

  
  

  Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий// Менеджмент в России и за рубежом, 2002. - № 1.

  
  

                                               Заключение

  Известно, что оплата за труд является одним из важнейших стимулов для работников при реализации намеченных планов предприятия. Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который формируется за счет себестоимости выпускаемой или реализуемой продукции. Это означает, что увеличение заработной платы путем увеличения размера вышеуказанного фонда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности выпускаемой или реализуемой продукции.

  В последнее время широкое распространение получили гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях или доходах предприятия. В данных системах заработная плата работников состоит из двух основных частей: постоянной и переменной. Постоянная часть представляет собой базовый оклад работников, который регламентируется запланированным фондом заработной платы, а переменная часть представляет собой доплату, размер которой зависит от общей эффективности работы (прибыли) всего предприятия.

  Известно, что применение гибких систем оплаты труда на многих предприятиях позволило значительно повысить производительность труда работников, что способствовало увеличению прибыли предприятия и, соответственно, заработной платы работников.

  В то же время следует отметить, что гибкие системы оплаты труда, наряду с преимуществами, имеют и существенные недостатки. В частности, известно, что многие предприятия имеют сложную инфраструктуру, в которой работают различные по функциональному назначению, по численности и по квалификации коллективы и работники. Ясно, что вклад каждого отдельного работника в получении доходов предприятия за каждый отчетный период времени будет различным. Поэтому одна из главных задач руководителей предприятия заключается в том, чтобы распределить как запланированный, так и дополнительный фонды оплаты труда между всеми работниками предприятия в соответствии с фактической эффективностью их труда.

  Для оценки труда работников в настоящее время имеется большое множество показателей, на основе которых формируются как базовые оклады, так и различные виды доплат и премий к ним. В частности, широкое распространение получили показатели, отражающие квалификацию работников, степень сложности и ответственности выполняемой работы, объем реализованной продукции, производительность труда и т.д. По сути, каждый из вышеуказанных показателей является отдельной составляющей для определения результирующей эффективности труда каждого работника и, соответственно, заработной платы. С другой стороны, хорошо известно, что эффективность труда работников определяется не cтолько количеством вложенного труда или количеством поступающих доходов и т.д., а прибылью, которая, в свою очередь, зависит от многих других факторов. Поэтому метод определения результирующей эффективности труда работников путем сложения всех ее составляющих является сложным и малоэффективным.

  Отличительной особенностью гибких систем оплаты труда является то, что в качестве результирующей эффективности труда каждого работника в ней используется обобщенный коэффициент трудового участия каждого конкретного работника в полученной прибыли предприятия. Введение такого коэффициента существенно упростило решение задачи. Однако, используемый в данной системе способ определения коэффициента трудового участия, основанный на субъективном мнении отдельных членов коллектива может не всегда правильно отражать реальную действительность. Кроме того, данный способ становится малоэффективным для предприятий со сложной инфраструктурой, в которой без объективных показателей сложно оценить и стимулировать труд как отдельных коллективов, так и работников.

  Целью настоящей статьи является поиск наиболее эффективных показателей для оценки труда работников предприятий и построение на их основе системы оплаты труда.

  Анализ используемых показателей эффективности труда работников

  В настоящее время для оценки эффективности труда работников наибольшее распространение получили следующие показатели: объем реализованной продукции, производительность труда работников, прибыль предприятия, должностной оклад и коэффициент трудового участия работников в реализации планов предприятия. Рассмотрим преимущества и недостатки каждого из вышеуказанных показателей.

  При использовании объема реализованной продукции в качестве показателя эффективности труда работников проводится сравнение фактически выполненного объема работы с запланированным. При выполнении запланированных работ работники получают запланированные должностные оклады. При перевыполнении объемов работники получают премиальные вознаграждения. Важным преимуществом данного показателя является то, что он является наиболее простым по структуре и в использовании. В то же время, он не только не отражает долевое участие каждого исполнителя, но и не позволяет даже проводить сравнение эффективности труда исполнителей, которые производят одинаковые изделия в различных подразделениях одного и того же предприятия. В частности, один и тот же план может быть выполнен разным количеством работников.

  Наибольшее распространение для анализа эффективности труда работников получили показатели, характеризующие производительность труда: выработка и трудоемкость продукции. Однако, если данные показатели достаточно эффективны для сравнения, анализа и поиска резервов для увеличения производительности труда в отдельных цехах и на всем предприятии, то они малоэффективны для оценки и стимулирования труда работников, т.к. в них не отражена в явном виде связь между выполненной работой и размером заработной платы.

  Наиболее точно эффективность труда работников отражает прибыль предприятия. Однако, данный показатель, аналогично вышеуказанным, отражает общую эффективность труда всех работников предприятия.

  Из вышеизложенного следует, что общим недостатком рассмотренных показателей является то, что они отражают общую эффективность труда всех работников предприятия без учета их долевого участия и, соответственно, не отражают связи между эффективностью труда каждого исполнителя и его заработной платой.

  Долевое участие каждого работника определяют следующие показатели: должностные оклады, а также коэффициент трудового участия каждого работника.

  Известно, что должностные оклады отражают не фактическую, а запланированную эффективность, из-за чего данный показатель является необходимым, но не достаточным условием для стимулирования труда работников. Для оценки фактической эффективности используется коэффициент трудового участия. Однако, недостатком данного показателя является то, что он зависит от субъективного мнения отдельных членов коллектива и не всегда может соответствовать реальной действительности.

  Таким образом, используемые в настоящее время показатели эффективности труда работников малоэффективны для стимулирования труда работников, т.к. в них не отражена в явном виде связь между фактическим объемом выполненной работы и зарплатой каждого исполнителя в соответствии с его фактическим долевым участием.

  Есть ряд правил, которые помогут вам вкладывать ваши средства в сотрудников наиболее эффективно. Правила эти — не книжные, они были сформулированы в ходе работы консультантов ЗАО «Решение» на предприятиях Санкт-Петербурга.

  Итак, правила хорошей зарплаты...

  Правило первое

  Денежное вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудников, достижения поставленных перед ними задач.

  Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность этого правила, выполнить его не всегда легко. Такая связь между результатами и оплатой бывает непосредственной только лишь при сдельной форме оплаты труда, введение которой возможно обычно лишь на немногих должностях или для внештатных сотрудников. В других системах оплаты труда функцию дифференциации заработной платы выполняет премия.

  Но здесь кроется и другая сложность: критерии оценки. Ведь если достаточно легко можно установить критерии оценки для менеджера по продажам, курьера, для бригады строителей, то для секретаря, администратора, бухгалтера выявить их достаточно сложно. Хотя результаты их работы в не меньшей степени зависят от их старания и приложенных усилий.

  В этом случае возможны два решения:

  · все-таки попытаться выделить основную задачу сотрудника и критерии ее выполнения. Например, для секретаря это будет экономия времени директора, напоминание обо всех встречах и запланированных мероприятиях;

  · использовать не индивидуальные, а коллективные премии. При этом критерием будет общая результативность отдела. Например, для бухгалтерии это своевременная сдача отчетности, отсутствие санкций со стороны налоговых органов.

  
  

  Правило второе

  Изменения заработной платы в пределах менее 10 процентов неэффективно для стимулирования.

  Попытки вводить премии и изменения зарплаты в размере нескольких процентов не принесут заметной отдачи ни предприятию, ни работникам. Подобные нововведения в лучшем случае могут быть просто не замечены сотрудниками. В худшем — сочтены за мелочность руководства.

  Следовательно, правила определения величины премии должны быть такими, чтобы повышение результативности труда работника на определенное, существенное для предприятия значение вознаграждалось значительными денежными суммами. И наоборот, ощутимое для предприятия снижение результативности труда работника лишало бы его значительных денежных сумм.

  Правило третье

  Как и любой другой стимул, денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени.

  Сделал - получи. Конечно, ваши сотрудники - не собаки Павлова, жившие в строгой последовательности: звонок - пища. Но на самом деле принципы поведения людей не особо отличаются в этом плане от поведения собратьев меньших. Память имеет свойство забывать. Поэтому премия за год будет оценена скорее как хорошее расположение начальника, чем как награда за отличные результаты в первом квартале, о которых работник может уже особо и не помнить.

  Это означает, что необходимо стараться сократить время между получением результата и выплатой премии. Например, премии за достижение результатов, которые получены в течение месяца, насколько это возможно, должны выплачиваться по итогам этого месяца.

  Но результаты деятельности некоторых работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять, но тогда это будет, скорее всего, уже премия по итогам года. В любом случае делать это необходимо с четким напоминанием о причине поощрения.

  Правило четвертое

  Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим.

  Речь идет о переменной части денежного вознаграждения. Если некоторые сотрудники выполняют достаточно много разнородных задач, то возникает соблазн оценивать и, соответственно, оплачивать каждую из них в отдельности.

  Однако подобный подход имеет значительные недостатки. Во-первых, не во всех случаях можно сделать полный перечень действий сотрудника и «прейскурант» по ним. В то же время по ходу работы всегда возникают дополнительные задачи, и у работника будет соблазн отказаться от их выполнения в пользу задач, внесенных в «прейскурант».

  Во-вторых, подобный подход больше ориентирует работника на процесс, чем на результат. В-третьих, возможна потеря самого главного — взаимосвязи труда и вознаграждения. Ведь получив расчетный листок с полутора десятками строчек начислений за каждый вид работ, не каждый сотрудник будет подробно вникать в его суть, сопоставляя выполненную работу и ее оплату.

  Это означает, что должно быть ограничено количество задач, к которым привязан размер денежного вознаграждения. А все виды премий необходимо стремиться увязать с конечными результатами работы сотрудника за определенный период.

  Правило пятое

  Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты.

  С экономической точки зрения существование предприятия имеет смысл до тех пор, пока его сотрудники работая вместе производят больше, чем если бы они трудились порознь (эффект синергии). Сохранению именно этого эффекта и помогают премии за общие результаты.

  Почему его необходимо сохранять? Интересы структурных подразделений объективно могут вступать в конфликт (например, сбытовики хотят быстрее доставить товар, а транспортники — подождать, когда полностью загрузится машина, чтобы эффективнее ее использовать). Аналогичная картина и с интересами отдельных работников.

  Общекорпоративные премии снимают подобные проблемы. Они способствует сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений

  В идеальном случае работник должен получать три премии:

  ·   за индивидуальные результаты, что стимулирует его личную производительность труда;

  ·   за результаты работы его подразделения, что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда;

  ·   за результаты работы предприятия в целом, что способствует принятию работником целей предприятия.

  При этом необходимо донести до сотрудников простую истину: при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег, чтобы вознаграждать высокие индивидуальные результаты труда.

  Правило шестое

  При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный и равный подход к оценке труда на различных рабочих местах.

  Отношения в коллективе, а следовательно, и производительность труда зачастую определяются не столько абсолютным размером заработной платы, сколько его «справедливостью» — отношением к оплате других сотрудников с учетом сложности и условий работы.

  Умножьте тарифную ставку на время, потраченное коллективом на обсуждение справедливости оплаты труда, и вы получите оценку лишь части потерь от необъективной системы вознаграждений. Худшим последствием может стать потеря работниками, «обиженными» оплатой по сравнению с коллегами, стимулов к работе.

  Выходом в данном случае могут стать проведение аттестации и установление системы оплаты труда по ее результатам.

  Правило седьмое

  Работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать.

  Заработная плата является стимулом только при условии, что работник знает о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и о всех правилах, определяющих его вознаграждение. То есть — сколько и за что он получает.

  В противном случае работник будет трудиться в соответствии с собственными субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда. А это в свою очередь приводит как минимум к рассогласованию целей работника и предприятия.

  Решением должно стать четкое информирование сотрудников о критериях оплаты их труда.

  Правило восьмое

  Все хорошо в меру.

  Говорят - денег много не бывает. Но... Существует закон снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста: при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда. А следовательно, бесконечное повышение зарплаты не будет приводить к положительному эффекту.

  В 30-е годы прошлого века Леоном Фестингером в одном из провинциальных городков Америки было проведено исследование. Одних испытуемых просили сначала откручивать, а затем закручивать гайки. Им обещали за это 1 доллар. По окончании работы их просили рассказать следующему участнику об интересном занятии, которое они выполняли. Другим испытуемым предлагали выполнять ту же работу за 20 долларов. Через месяц оказалось, что воспоминания участников из первой группы о выполненной работе гораздо более позитивны, чем у участников из второй. Надо учитывать, что в то время на 20 долларов в небольшом городке Америки можно было прожить месяц.

  Поэтому, если работник «перерос» свою должность и поднимать зарплату дальше не имеет смысла, то стоит подумать о переводе его на более сложную или более квалифицированную работу, где по его способностям и условиям работы можно будет назначить более высокое вознаграждение.

  И самое главное: сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы.

  В любой бочке меда можно обнаружить ложку дегтя, но иногда неприятные «мелочи» могут перевесить всю радость от полученной заплаты. А вариантов подобных «мелочей» не так уж и мало: негативное отношение коллег, неприемлемый стиль руководства, используемый начальником, высокие психические или физические нагрузки, слишком продолжительная рабочая неделя и необходимость внеурочной работы, не оставляющие времени на семью и отдых, и т.п.

  Все это может восприниматься сотрудником как прямой «убыток», и, соответственно, любую премию или повышение зарплаты он будет расценивать уже не как поощрение за труд, а как компенсацию за неприятные для него условия работы. Как результат: заработная плата теряет свою главную роль стимула.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
Скачать дипломную работу