Тема: Организация труда персонала на примере ООО

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Организация труда персонала на примере ООО
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:15:07
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  тем а: Организация труда персонала на примере ООО «ВИП-СК»

  СОДЕРЖАНИЕ

  ВВЕДЕНИЕ. 2

  Глава 1. Теоретические аспекты организации труда персонала. 4

  1.1 Методы формирования трудового персонала. 4

  1.2 Методы поддержания трудоспособности работников. 11

  1.3 Дисциплина труда в системе организации труда. 18

  Глава 2. Анализ организации труда персонала на примере ООО «ВИП-СК». 26

  2.1 Общая характеристика деятельности предприятия. 26

  2.2 Характеристика методов формирования трудового персонала. 31

  2.3 Исследование методов поддержания трудоспособности трудовых ресурсов  38

  2.4 Анализ дисциплины труда на предприятии. 46

  Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации организации труда персонала  54

  3.1 Предложения по решению проблем в системе организации труда предприятия  54

  3.2 Внедрение конкурса как метода привлечения персонала. 56

  3.3 Улучшение дисциплины труда. 61

  3.4 Эффективность предложенных мероприятий. 74

  Заключение. 77

  Список использованных источников. 81

  Приложение. 83

  
  

   

   

   

  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  Вхождение России в мировую экономическую систему и устране­ние искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприя­тий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет фун­кционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой адми­нистративно-командными методами.

          Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономи­ческая политика государства, законодательство и система налогооб­ложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприя­тий, стратегии и организационная структура многих компаний, техно­логические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки пер­сонала к работе в новых условиях.

  Меняются также и принципы, на основе которых реализуется уп­равление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элемен­том процесса управления персоналом. Многие организации столкну­лись с необходимостью искать наиболее действенные пути повыше­ния производительности и эффективности труда.

  Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

  Целью дипломной работы является разработка мероприятий по оптимизации организации труда персонала .

  Объектом исследования выступает система организации труда строительной фирмы ООО «ВИП-СК»

          Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

  · рассмотреть теоретические основы организации труда персонала;

  · изучить основные аспекты организации труда персонала ;

  · сформировать предложения по совершенствованию организации труда.

  Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников :

  первая глава посвящена теоретическим аспектам рассматриваемой проблемы;

  вторая – анализу существующей системы управления персоналом;

  в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию существующей системы организации труда персонала предприятия; рассмотрена эффективность от внедрения предложенных мероприятий.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Теоретические аспекты организации труда персонала

  1.1 Методы формирования трудового персонала

  В крупных организациях   набор   персонала осуществляет отдел по управлению персона­лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту­пать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме­неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны­ми менеджерами.

  Рис. 1.1 Процесс подбора персонала.[1]

  
  

  На процесс подбора персонала могут оказывать влияние факторы внешней и внутренней среды. К факторам внешней среды чаще всего относятся: законодательные ограничения, специфика рынка и состав рабочей силы, месторасположение организации. Факторами внутренней среды могут выступать имидж организации и ее кадровая политика.

  Основные источники удовлетворения потребности в персонале можно разделить на внутренние и внешние.

  1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале  объявлять  внутренний  конкурс на  замещение  

  должности из числа своих сотрудников и только за­тем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир­мах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[2].

  Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

  1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

  Некоторые французские фирмы[3] внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

  • при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

  •   при перераспределении персонала;

  • при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

  2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

  3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

  • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;

  • повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

  • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

  Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

  2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожида­ния), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

  1) Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для ос­воения новой специальности.

  2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.

  3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

  Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

  Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Сравнение преимуществ и недостатков этих методов приведены в табл. 1.1

  Таблица 1.1.

  Преимущества и недостатки методов подбора персонала

  Преимущества	Недостатки
  Внутренние
  ·   формирование идеологии «продвижения» ·   возможности оценки ·   низкие издержки по поиску ·   мотивация работников ·   набор только на низшие должности	·   вероятность «вырождения» ·   проблемы с другими работниками ·   нежелательные связи внутри организации ·   необходимость комплексной программы развития персонала
  Внешние
  ·   «свежая кровь» ·   снижение издержек на обучение ·   отсутствие нежелательных связей в организации ·   привнесение предыдущего опыта	·   высокая вероятность несовместимости ·   моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов ·   длительный период адаптации

  Содержание процесса отбора персонала. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Весь процесс отбора персонала можно разбить на следующие основные этапы (рис. 1.2).

  
  

  Рис. 1.2  Процесс отбора персонала.

  На первом этапе сотрудник кадровой службы, ответственный за набор, получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции.

  Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личном деле. Полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.

  После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, целесообразно провести первичное собеседование.

  Следующий этап – интервью, которое проводит руководитель подразделения. Одновременно, если это необходимо, могут быть проведены необходимые тесты или профессиональные проверочные работы.

  Замещение некоторых отдельных вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требует обязательного медицинского освидетельствования. Однако требование медицинского заключения о состоянии здоровья на все без исключения вакантные должности незаконно.

  На этапе окончательного подбора целесообразно собрать небольшое совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированного списка предпочтительных кандидатов. В последующем при обсуждении проекта контракта и компенсационного пакета задачей менеджера по персоналу будет максимальное достижение баланса «притязания кандидата – возможности компании».

  Следует помнить, что подбор и отбор персонала достаточно затратные мероприятия и поэтому прежде чем их осуществлять необходимо четко просчитать предстоящие затраты.

  Затраты на привлечение персонала. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. [4]С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

  Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору[5].

  По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала.

  Временный найм. Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, – добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности, в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

  Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

  1.2 Методы поддержания трудоспособности работников

  
  

  Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы. [6]

  Когда говорят о работоспособности конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность — те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность — те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

  Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства[7].

  Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:[8]

  · оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

  · снизить затраты на обучение;

  · поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

  · организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

  · разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

  Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

  · установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

  · выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

  · обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

  · вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

  · обсудить оценку с работником;

  · принять решение и документировать оценку.

  Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки ( табл.1.2)

  Таблица 1.2

  Три основных уровня оценки персонала[9]

  	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
  1.	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
  2.	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
  3.	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

  Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

  Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами.

  Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

  Формирование кадрового резерва

  Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку[10].

  Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 1.3).

  Рис. 1.3. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом[11]

  Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

  По виду деятельности.

  Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий)[12]. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

  Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

  По времени назначения:

  группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

  группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

  При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

  Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:[13]

  · руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

  · главные и ведущие специалисты;

  · специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

  · молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

  Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.[14]

  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

  Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

  Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

  Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

  o вертикальной карьеры — должностной рост;

  o горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

  o центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

  Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей 1.4

  
  
  
  
  
  

  Таблица 1.4.

  Этапы карьеры[15]

  Этап карьеры	Возрастной  период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
  Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
  Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
  Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
  Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
  Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

  Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. [16]

  Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

  Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.[17]

  1.3 Дисциплина труда в системе организации труда

  
  

  Дисциплина труда — обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором, локальными нормативными актами организации.

  Правовое регулирование трудовой дисциплины в организации имеет особое значение, так как применение совместного труда невозможно без ее соблюдения.

  Трудовая дисциплина основана на обязанности работника добросовестно выполнять свою трудовую функцию и подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка, а также на обязанности работодателя создать для работника надлежащие условия труда, необходимые для соблюдения работниками трудовой дисциплины. Основные обязанности сторон определены в Трудовом кодексе. Конкретизированы обязанности в Правилах внутреннего трудового распорядка, должностных инструкциях и в трудовом договоре. Индивидуальные обязанности работника закрепляются в трудовом договоре.

  Основные обязанности работодателя сформулированы в ст. 22 Трудового кодекса РФ и конкретизируются в правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о дисциплине и других нормативных актах. К числу таких основных обязанностей относятся: обязанность правильно организовать труд работников, создавать условия для повышения эффективности труда, обеспечивать трудовую и производственную дисциплину, соблюдать законодательство о труде и правила по охране труда.

  К локальным нормативным актам, регулирующим трудовую дисциплину, относятся правила внутреннего трудового распорядка, а также положение о рабочем времени и отдыхе, положение о премировании и заработной плате. В принятии правил внутреннего трудового распорядка в организации заинтересованы не только работники, но и работодатель, так как в случае их нарушения работник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

  Правила внутреннего трудового распорядка организации — локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации.

  Правила внутреннего трудового распорядка организации утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации.

  На состояние трудовой дисциплины влияют следующие факторы: [18]

  1) характер взаимоотношений между работниками и подчиненными, личность руководителя,

  2) размер зарплаты,

  3) состояние системы премирования,

  4) престижность работы,

  5) вид деятельности организации,

  6) уровень квалификации и культуры работника и т. д.

  Трудовая дисциплина в организации обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной работы, сознательным отношением к труду, методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд.

  Под поощрением следует понимать публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельным работникам в форме установленных действующим законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.

  Важным элементом организации труда является четкое оп­ределение функции каждого работника. В правовых отношени­ях функция конкретизируется в форме прав, обязанностей, от­ветственности.

  На уровень дисциплины, прежде всего, влияет личность руко­водителя. От первого руководителя во многом, если не во всем, зависят и дисциплина в организации, и ее эффективность, и уровень прибыльности. Собственник ставит перед руководите­лем определенные цели. Если руководитель их не достигает, его заменяют. Такая замена необходима и тогда, когда он, проработав определенное время, исчерпал запас идей, которые позво­ляли повышать эффективность работы.[19]

  Важнейшим условием нормальной дисциплины является ор­ганизация рабочего времени.

  Экономические условия включают прежде всего выбор спо­собов материальной заинтересованности работника в качест­венном результативном труде. Один из привлекательных спосо­бов состоит в установлении такой системы оплаты труда, при которой каждый на своем рабочем месте получает возможность заработать в 2 и 3 раза больше, чем работник, затративший минимум усилий.

  Важнейшим условием высокой дисциплины является уро­вень управления. Очевидно, что если система управления пред­приятием эффективна, то высока и дисциплина, и наоборот.

  На уровень дисциплины влияет и подготовка кадров. От не­подготовленных работников невозможно добиться образцового исполнения обязанностей, качественного труда. При всем их старании они профессионально не в состоянии их исполнить.

  Развивая и совершенствуя эти условия, мы косвенно спо­собствуем повышению уровня дисциплины.

  Организационные условия включают выбор цели организа­ции, определение ее функций, способов установления трудовых отношений, уровень нормирования труда, организацию рабо­чих мест и т. д.

  Существуют различные методы управления дисциплинарны­ми отношениями — экономические, психологические, право­вые и др.

  Экономические методы позволяют создать ситуацию, даю­щую возможность работнику удовлетворить свои экономиче­ские потребности, интересы, обеспечить реализацию принципа социальной справедливости. Экономические отношения, проявляют себя, прежде всего, как интересы, которые играют решающую роль в производстве. Чтобы экономические интересы были удовлетворены, деятельность людей должна со­ответствовать экономическим законам. При вступлении в про­тиворечие с экономическими законами производство не будет эффективным.[20]

  Очевидно, что человек максимально заинтересован в труде тогда, когда возникают возможности удовлетворить, кроме про­чего, его растущие материальные интересы.

  Каждый менеджер, работник отдела персонала должен нау­читься в совершенстве владеть методами управления дисципли­нарными отношениями. Правовых методов управления дисци­плинарными отношениями четыре:[21]

  1) убеждение;

  2) поощрение;

  3) принуждение;

  4) организация труда.

  Убеждение — основной метод управления дисциплинарны­ми отношениями, подразумевающий воздействие на сознание работника с целью вызвать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки.

  Убеждение является сильнейшим мотивом поведения работ­ника. Убеждение отличается от знания, которое лежит в основе убеждения, тем, что знания — это отражение действительности, а убеждение — форма оценки этих знаний и ситуаций.

  Процесс переубеждения, в котором приходится принимать участие работникам всех отделов персонала, состоит в коррек­ции взглядов, в изменении оценок, установок.

  Среди методов укрепления трудовой дисциплины убеждение занимает особое место. В соответствии со ст. 189 ТК РФ трудовая дисциплина на предприятиях, в уч­реждениях, организациях обеспечивается мерами поощрения и взыскания.

  Администрация обязана обеспечить трудовую и производст­венную дисциплину. Использовать все методы укрепления тру­довой дисциплины и прежде всего убеждения — это обязан­ность мастера, начальника цеха, отдела, руководителей всех рангов.

  Если руководитель не способен обеспечить надлежащую дисциплину на порученном ему участке работы, т. е. не владеет этими методами, его деятельность расценивается как несоот­ветствующая занимаемой должности. Таким образом, метод убеждения является главным средством управления дисципли­ной любого руководителя.

  И все же на практике этот метод используется еще слабо. Одна из причин такого положения — его недостаточное осве­щение в юридической литературе, в частности в изданных в разные годы учебниках по трудовому праву.

              Поощрение как метод управления дисциплиной труда - признание заслуг работника перед коллективом пу­тем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа. У каждого человека есть по­требность в признании (в материальных ценностях). На реали­зацию этой потребности и направлено поощрение.[22] Несправед­ливым применением поощрения можно рассорить весь коллек­тив. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учитывать правила эффективности поощрения:[23]

  Первое правило — поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом.

  Второе правило — поощрение должно быть значимым, подни­мать престиж добросовестного труда. Каждый работник должен четко представлять, что работать максимально хорошо очень вы­годно, так как тогда предоставляются все льготы и преимущества.

  Третье правило — гласность поощрения. Иногда работник уз­нает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после этого события, что сводит действие поощрения к нулю.

  Четвертое правило (дополняет правило третье) — при примене­нии поощрения необходимо использовать определенную процедуру, обычаи, традиции.

  Пятое правило — отрицательные традиции должны быть вы­теснены только положительными традициями, а не приказом.

  Шестое правило — чем ближе момент получения поощрения, тем активнее человек работает. Если работнику обещают полу­чение поощрения через год, два, а может быть, и через не­сколько лет, то его активность вряд ли будет высокой.

  Седьмое правило — доступность поощрения. Как известно, с точки зрения здоровья коллектив можно разделить на три груп­пы: I) сильные работники — люди, которые могут рабо­тать в максимальном режиме длительное время, не уставая и не снижая темпа; 2) средние — те, которые не могут долго вы­держивать максимальную нагрузку; 3) слабые — те, которые быстро устают, которым часто требуется отдых. Иногда коллек­тиву устанавливаются такие показатели, которых могут достичь только сильные и средние работники. Понятно, что поощрение в данном случае недостижимо для слабых.

  Как показывает практика многих российских предприятий[24], целесообразно установить показате­ли, достигнув которые работник получает юридическое право на поощрение. Таким образом, формируются очевидные, доступные дополнительные цели в труде для каждого работника, и эти це­ли являются еще одним эффективным средством управления трудом и дисциплиной в коллективе.

  Виды поощрения установлены в ст. 191 ТК РФ, а также в Правилах внутреннего трудового распорядка (ПВТР):

  •  объявление благодарности;

  •  выдача премии;

  •  награждение ценным подарком;

  •  награждение почетной грамотой;

  •  представление к званию лучшего по профессии.

  В ст. 191 ТК РФ установлено, что правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, уставом или положением о дисциплине могут быть предусмотрены и другие поощрения.

  На практике применяются допол­нительные оплаты, повышение по службе, присвоение необыч­ных званий, предоставление особого статуса и более комфорт­ных условий на работе. Все эти меры доказали свою эффектив­ность.

  Наряду с убеждением и поощрением довольно эффективным методом укрепления трудовой дисциплины является принуждение, то есть привлечение работника к дисциплинарной ответственности.

  Условия привлечения к дисциплинарной ответственности можно выделить исходя из признаков дисциплинарного проступка. Привлечение к дисциплинарной ответственности допускается при наличии:

  а) вреда, причиненного трудовой дисциплине;

  б) противоправности;

  в) вины;

  г) причинно-следственной связи между противоправным поведением и вредом, причиненным трудовой дисциплине.

  Причиненный вред не всегда может быть выражен в наличии материального ущерба. Вред причиняется самому порядку в организации, то есть трудовой дисциплине, и заключается в возникновении негативной мотивации у других работников. Противоправность заключается в том, что работник в результате своего действия или бездействия не выполнил трудовые обязанности или нарушил правила внутреннего трудового распорядка. Наличие противоправности в действиях работника обосновывает работодатель. В приказе о привлечении к дисциплинарной ответственности следует указать, в чем конкретно выражена противоправность, то есть какие нормы права были нарушены.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2. Анализ организации труда персонала на примере ООО «ВИП-СК»

  2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

  
  

  ООО «ВИП-СК» является коммерческой организацией, уставный капитал который разделен на определенное число акций. В основном организационном документе ООО «ВИП-СК» – Уставе определены основные цели и виды деятельности общества. ООО специализируется в строительстве жилых домов в Москве и Подмосковье. Помимо строительства фирма ведет операции на первичном рынке недвижимости в Москве — в области реализации квартир в домах-новостройках.

  ООО «ВИП-СК»  является юридическим лицом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Компания несет ответственность  по своим обязательствам в пределах принадлежащего ей имущества.  Фирма имеет круглую печать, содержащую фирменное наименование, организационно-правовую форму, вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак, самостоятельный  расчетный и иные счета.

  Целью деятельности является извлечение прибыли, предметом деятельности – строительство и реконструкция, проведение проектных работ.

  Основными направлениями деятельности ООО являются: [25]

  · строительство зданий и сооружений;

  · проектирование зданий и сооружений;

  · риэлтерская деятельность;

  · послепродажное сервисное обслуживание клиентов;

  · проведение работ по реконструкции зданий г. Москвы;

  · эксплуатация инженерных инфраструктур городов и других населенных пунктов;

  · инвестирование в строительство жилых домов, гаражей, объектов культурно-массового назначения.

  Высшим органом управления ООО «ВИП-СК» является общее собрание участников, действующих на основании надлежаще  составленной и удостоверенной доверенности.

  Возглавляет ООО директор. Он является единоличным исполнительно-распорядительным лицом Общества, который возглавляет дирекцию, представляет во вне интересы Общества и действует от его имени без доверенности. В компетенцию директора входит совершение всякого рода сделок; выдача доверенностей; утверждение структуры, штатного расписания, должностных инструкций сотрудников фирмы,  подписание приказов и указаний, обязательных для исполнения всеми работниками.

          На рисунке 2.1 приведена  организационная структура

  рис.2.1 Организационная структура предприятия

  Чтобы понять насколько ООО эффективно ведет свою деятельность, необходимо рассмотреть его финансовые показатели. ( таб. 2.1)

  Таблица 2.1

  Основные экономические показатели финансово-хозяйственной

  деятельности ООО «ВИП-СК» за 2004 – 2005 гг[26]

  Показатели	2004г.	2005 г.	Темп роста  по годам (%)
  			2004г.	2005г.
  1	3	4	7	8
  Объем выполненных работ, тыс. руб.	105258	182842	+ 6,04%	+73,71%
  Издержки обращения, тыс. руб.	51576,4	85935,8	+27%	+40%%
  Прибыль до налогообложения,       тыс. руб.	53681,6	95906,2	+29%	+44%
  Балансовая прибыль, тыс. руб.	37577	68093,5	+38%	+45%
  Рентабельность       по балансовой прибыли, %	35,7%	37,2%	+ 2%	+1,5%

   

            Финансовые результаты деятельности свидетельствуют. что в 2005 году было получено прибыли на 45% больше, чем в предыдущем году, что объясняется  большим объемом выполненных работ, увеличение которого за год составило 73,7%.       

           Таким образом, оценивая результаты деятельности ООО «ВИП-СК»,можно сказать, что предприятие является современным, конкурентоспособным, наращивающим год от года реализацию услуг. Финансовое положение довольно устойчиво. Анализ финансовых результатов показал, что фирма работает рентабельно, что позволяет наращивать прибыль.

   

            Общая численность работников предприятия - 770 человек, в управлении работают 31 сотрудник, из них,  11 чел – мужчины, остальные работники - женщины. 

            Большая часть работников  управления,  имеет высшее  образование  и нуждается  в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

           Большинство сотрудников «ВИП-СК» находятся в возрасте от 31 г до 40 лет ( 41%) , вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 41 г до 50 лет (32%)  , остальные возрастные группы очень представлены незначительно[27].

          Наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 1 года до 3 лет (40%), сотрудников, отработавших на предприятии более от 3 до 5 лет – 35%, при менее года работает на предприятии только 5 % . Тех, кто работает в ООО «ВИП-СК» более 5 лет в организации 20%. [28]

  Предлагаемый ООО «ВИП-СК» сотрудникам мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:

  1. Материальная;

  2. Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)

  3. Имиджевая

  Материальное обеспечение  представляет из себя следующие составляющие : заработная плата, состоящая из должностного оклада  и  премии по итогам работы за определенный период ( месяц, квартал, год). Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от  вклада каждого в получение прибыли.

  Сотрудники получают разовую премию по случаю юбилея, свадьбы или рождения ребенка.

  Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

  Сотрудники имеют право на очередной оплачиваемый отпуск в размере 28 календарных дней.

   По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

  Все работники ООО «ВИП-СК» обязаны подчиняться руководству организа­ции, наделенным административно-вла­стными полномочиями либо осуществляющим распорядитель­ные функции, выполнять их указания, связанные с трудовой деятельностью, а также приказы и предписания, доводимые с помощью служебных инструкций или объявлений.

  Работники, независимо от должностного положения, обяза­ны проявлять взаимную вежливость, уважение, терпимость, со­блюдать служебную дисциплину.

  Сохранять вне организации в тайне информацию обо всех промышленных, торговых, финансовых, технических или иных операциях, о которых им стало известно по работе или в связи с исполнением своих обязанностей, в особенности все, что ка­сается секретов и способов, применяемых в деятельности орга­низации и ее клиентов.

  
  
  
  
  
  
  
  

  2.2 Характеристика методов формирования трудового персонала

  
  

  Одной из важнейших задач руководителя предприятия является создание дееспособного коллектива сотрудников. Подбор и рас­становка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:

  · назначение на должности квалифицированных работников;

  · нахождение для каждого из них соответствующей его про­фессиональным данным сферы трудовой деятельности.

  Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностыо и умением строить взаимоотно­шения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и по­слепродажному сервису качественного  продукта они создают не­обходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.

  Формирование профессиональных требований к потенциальным работникам должно основываться на установлении специфи­ческих особенностей выполнения работы на соответствующей должности. При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными.

  В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, предприятие использует различные методы, в том числе:

  · личные контакты руководителя и других сотрудников;

  · размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;

  · подготовка собственных кадров;

  · привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.

  На практике наиболее часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам работников предприятия. В этом случае поиск кандидатов происхо­дит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность дан­ного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополни­тельных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего набора персонала, а в случаях, когда нового квалифици­рованного сотрудника необходимо найти быстро, но этот способ не всегда дает необходимый результат.

  Еще одним недостатком данного метода является то, что ответственность за правильное оп­ределение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель предприятия, который не всегда обладает необходи­мыми знаниями и опытом для объективной оценки кандидатур.

  Действенным, часто используемым в «ВИП-СК» методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа  «Ищу работу» или «Предлагаю работу».

  В помещаемых предприятием объявлениях указываются все необходимые сведения: вакантная должность (работа), основные требования к претенденту, время работы, форма и раз­мер оплаты, а также адрес предприятия, номер телефона, требо­вание к претендентам выслать в организацию свои резюме, ука­зав в них возраст, образование, занимаемые должности, опыт ра­боты и домашний адрес.

  Второй возможностью в подборе кадров для «ВИП-СК» является публикация рекламного объяв­ления в изданиях, которые читают специалисты, поиском которых в данный момент занята организация. При этом газета или жур­нал, как правило,  не  принадлежат к рекламным или ориентирован­ным на услуги по подбору кадров изданиям, а имеют определен­ную профессиональную направленность. Само объявление  содержит конкретную информацию о предприятии и требованиях к кандидату. Информация о предприятии  играет роль рекламы, а конкретные требования к претендентам позволяют со­кратить количество обращений тех кандидатов на вакансию, кото­рые не обладают необходимыми качествами.

  Для подбора высококвалифицированного сотрудника предпри­ятие иногда может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агент­ства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зре­ния его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала, в связи с чем, «ВИП-СК» редко использует этот канал подбора персонала - большие финансовые затраты. В данном случае важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне предприятие рискует принять на работу неквали­фицированного сотрудника.

  Как правило, подбор сотрудников для работы осуществляется на конкурсной основе.

  Структура  вариантов подбора кадров на примере 2006 года приведена на рис. 2.2 . Всего на работу в «ВИП-СК» было принято 138 сотрудников, из них в управление -1.

  Из аналитических данных ( рис. 2.2)[29] следует, что наиболее часто подбор персонала  в 2005 г происходил по объявлению в  СМИ ( 44 чел), службой занятости направлены на работу в «ВИП-СК» - 40  чел, 1 чел принят на работу по окончании ВУЗа и 2 через кадровое коммерческое агентство, по рекомендации на работу принято 39 работников, 9 человек были приглашены кадровой службой по данным собственной базы, 3 человека пришли сами в поисках работы.[30]

  
  

                   Рис. 2.2  Структура  источников  подбора персонала  в 2006 гг

  
  

  Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:

  §инспектор по кадрам;

  § юрист

  § начальник службы, где имеется вакансия;

  Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности является инспектор по кадрам.

  На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев  выбирают  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, как правило основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

  Основными методами, к которым прибегает предприятие для отбора кандидатов, являются:

  · анкеты

  ·   интервью (собеседование);

  Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., используются для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

  Интервью (собеседование) - способ, наиболее часто используемый при отборе кандидатов. Положительной стороной этого метода является личное общение, в результате которого мо­жет сформироваться достаточно точное представление о кандида­те. Недостатком является возможность представления претенден­том на вакантную должность неверной информации о себе.

  Испытательный срок - также широко практикуемая форма выяснения способностей претендента на вакантную должность.

  Работая в течение испытательного срока, кандидат демонстрирует свои профессиональные навыки и знания. Этот метод позволяет снизить возможность ошибки до минимума, потому что дает воз­можность руководителю предприятия уволить претендента, при несоответствии его профессионального уровня предъявляемым тре­бованиям.

  Иногда для того, чтобы избежать ошибок при отборе кадров и получить более объективные оценки, предприятием одновременно используются не­сколько методов оценки кандидатов.

  Особой тщательности требует отбор тех сотрудников, которые общаются с заказчиками, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и го­сударственным органам.

  Рассмотрим (рис. 2.3), насколько часто   различные  варианты отбора использовались в  «ВИП-СК»  в 2006 г.

  Из данных кадровой отчетности следует, что 123 принятых на работу сотрудников (89%), были приняты на основании собеседования ( все – рабочий персонал); 9 новых работников ( 7%) приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца ( это касалось линейных инженерно-технических служащих); 3 работника были приняты на основании анкетирования (2%) – работники после окончания строительного университета на должности линейного инженерно-технического персонала, 2 сотрудника прошли оценку в кадровом агентстве  и 1 сотрудник был принят на работу посредством испытания в деловой игре ( эта процедура касалась принятого на работу юриста).

  
  
  

                                 рис. 2.3  Виды отбора персонала в 2006 г[31]

  Таким, образом, основным видом отбора сотрудников для работы в «ВИП-СК» за  предыдущий год было собеседование, которое прошли большинство вновь принятых, вторым по частоте оказался вариант, когда  принимали на работу  в результате анкетирования. испытательный срок использовался 9 раз, 2 раза обратились в центр оценки персонала и 1раз была использована деловая игра.

  Собеседование часто является эффективным , так как преследует несколько целей, кроме знакомства и визуальной оценки соискателя, руководство гостиницей хочет узнать и оценить насколько коммуникабелен будущий сотрудник, сможет ли он выполнять несколько функций, сможет ли работать в команде, насколько велико желание совершенствоваться.

  Как отрицательный момент в работе по подбору кадров, следует отметить отсутствие какого-либо нормативного документа по процедуре подбора и отсутствие такого эффективного метода подбора как конкурс.

  Не эффективность процедуры подбора кадров подтверждается большим потоком принимаемых и увольняемых сотрудников. Так принятые в 2006 году работники общим количеством 138 человек, приняты на освободившиеся места, так как увеличения численности сотрудников не было. То есть текучка кадров составила – 18%, что значительно больше норматива в 5-7%.

  По данным службы кадров в 2006 г , в первый год работы было уволено по инициативе работодателя 114 человек, то есть 83% от вновь принятых, в том числе 11 руководителей среднего звена ( прорабы -4, начальники участков – 3. мастера -4).

  Оценивая масштабы увольнения по инициативе работодателя, можно сделать следующий вывод : подбор кадров ведется не верно.

  
  

  2.3 Исследование методов поддержания трудоспособности трудовых ресурсов

  
  

                Методами поддержания трудоспособности  персонала в «ВИП-СК» являются:

  ·   ежегодная аттестация управленческих кадров и инженерно-технических работников;

  ·   формирование кадрового резерва на замещение;

  ·   разработка программ индивидуального карьерного роста.

                            Характеристика процесса аттестации в ООО «ВИП-СК»

  Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала  регламентирует Положение об аттестации персонала.

  Аттестация персонала осуществляется с целью:[32]

  ·   повышения профессионального уровня специалистов;

  ·   оптимизации деятельности структурных подразделений;

  ·   совершенствования процессов управления персоналом.

  Задачи аттестации персонала:

  Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.

  Выявление потенциала развития сотрудников.

  Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.

  Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.

  Оценка квалификационного уровня работника осуществляется комплексно (профессиональные, деловые и личностные качества) и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.

  Аттестация персонала проводится на основании распоряжения директора. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры  аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.

  При проведении текущей аттестации учитываются результаты всех предыдущих аттестаций.

  При утверждении графика проведения аттестаций структурных подразделений компании утверждается состав аттестационных комиссий на каждое структурное подразделение с учетом специфики его работы.

  Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются Приказом директора и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.

  Основанием для начала проведения аттестации служит Приказ директора , где закрепляются цели и задачи, график и сроки проведения  аттестации.

  Служба персонала назначает ответственных исполнителей из числа сотрудников; определяет состав аттестационной комиссии для каждого структурного подразделения и контролирует подготовку всех этапов аттестации.

  Ответственные исполнители службы персонала готовят все необходимые материалы для организации процедуры аттестации; организуют и проводят все, закрепленные за службой персонала  этапы процедуры аттестации; собирают и обрабатывают информацию; готовят итоговые отчеты.

  В рамках процедуры аттестации руководители структурных подразделений или руководители отделов ежеквартально осуществляют оценку текущей деятельности сотрудников структурного подразделения; постановку целей для каждого сотрудника на предстоящий период (3 месяца). Результаты оценки передаются ответственным исполнителям службы персонала.

  Отчеты по результатам ежеквартальной оценки, предоставляются ответственными исполнителями в аттестационную комиссию для вынесения заключений по аттестации и утверждения квалификационных разрядов.

  Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются  директору предприятия; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

  Результаты  аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

  § об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).

  § о повышении сотрудника в должности;

  § по оптимизации работы структурных подразделений компании;

  Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу. 

  На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

  Характеристика системы управления кадровым резервом

  
  

  Цели, принципы и порядок формирования Кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

  Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях:[33]

  · обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих Кадров;

  · организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;

  · повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

             Формирование Кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:

  · объективность процедуры формирования Кадрового резерва;

  · системность и последовательность подготовки кандидатов;

  · добровольность включения кандидатов в Кадровый резерв.

  Формирование списка Кадрового резерва  службой  персонала происходит на основе:

  · анализа структуры компании;

  · анализа результатов аттестации персонала, оценки;

  · рекомендаций директора ООО «ВИП- СК»;

  · индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

  Пересмотр списка Кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение Кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

  На основании утвержденного списка сотрудников Кадрового резерва службой персонала и инспекторами по персоналу в компании  разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

  Служба персонала разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:[34]

  §  утвержденный список сотрудников, входящих в состав Кадрового резерва;

  §  индивидуальные программы развития  резервистов;

  §  программу обучения сотрудников Кадрового резерва;

  §  сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов

  Оценка сотрудников Кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

  Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

  §  выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

  §  выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;

  §  пересмотра численности и структуры кадрового резерва;

  §  результатов ежегодной оценки персонала;

  §  результатов промежуточной оценки резервистов;

  §  выбытия резервистов по иным причинам.

  Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:

  §  о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;

  §  о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;

  §  о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

    Данная схема работы с кадровым резервом внедряется впервые, и находится сейчас   на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована  личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста,  разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития.

  Планирование карьерного роста

  Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

  Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

  Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата помогает спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

  Цели  системы управления карьерным процессом ООО «ВИП- СК» включают: [35]

  ·   формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

  ·   обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

  ·   достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;

  ·   создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

  Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «ВИП-СК» соответственно целям являются:

  ·   исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

  ·   планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

  ·   организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

  ·   активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

  ·   регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

  ·   координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

  ·   контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

  В текущей ситуации более реальной в «ВИП-СК»  представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

  Для этого в обязанности службы персонала  включены услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования  затрагивает личные интересы, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители подразделений готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

  Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии.  ООО «ВИП-СК»  использует публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме:[36]

  ·   сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

  ·   информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

  ·   правила избрания открыты и обязательны для всех;

  ·   стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

  ·   каждый имеет возможность попробовать свои силы:

  ·   работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

          

  2.4 Анализ дисциплины труда на предприятии

  
  

  Для управления дисциплиной необходимо, прежде всего, нау­читься ее измерять, для того чтобы можно было определить, как те или иные меры, факторы, условия воздействуют на дис­циплину, на чем нужно остановить внимание, какое звено в этой работе выделить,  прежде всего. Измерение уровня необхо­димо и для того, чтобы можно было сравнить дисциплину в различных структурных подразделениях коллектива.

  Сегодня в организациях еще не могут достаточно точно из­мерять уровень трудовой дисциплины. Более того, на практике измеряется не уровень трудовой дисциплины, а лишь ее часть, уровень отклонений. Например, в специальной литературе от­мечается, что одной из основных характеристик дисциплины является отношение числа лиц, чьи поступки противоречат требованиям дисциплины труда, выраженным в социальных нормах, к общему числу участников отношений дисциплины труда. Эту характеристику называют уровнем трудовой дисципли­ны[37]. Уровень трудовой дисциплины определяют по формуле:

  У_д = Н

         М

  где Н — количество нарушителей или нарушений;

  М — общее число работающих или 100 работающих и т. д. Предлагаются и другие способы измерения уровня дисцип­лины. Например, за основу берется уровень рабочего времени. В этом случае:

  У_д = 1 -  П

               РВ

  где У_д — уровень дисциплины;

  П — сумма потерь рабочего времени из-за нарушений; РВ — сумма отработанного рабочего времени.

  В соответствии с другим способом, применяют формулу:

  У_д = Т_нф –T_нп . 100%

              Т_нф

  где Т_нф — абсолютный фонд рабочего времени работников; Т_нп — непроизводительные потери.

  Такие формулы долгое время удовлетворяли практику, но сегодня они уже не обеспечивают необходимого ускорения ра­боты по укреплению трудовой дисциплины. В литературе в на­чале 80-х гг. XX в. был сделан значительный шаг в понимании дисциплины. Учет только отрицательных отклонений от норм считается уже недостаточным. Оценка уровня дисциплины от­ражает уже как положительные, так и отрицательные отклоне­ния от норм[38].

  В соответствии с одним из современных подходов к измере­нию уровня трудовой дисциплины уровень выражает все сторо­ны и отношения трудовой активности.

  Приводится и класси­фикация активности:

  ·   высокая — присуща лицам, не имеющим нарушений, активно участвующим в борьбе против нарушений в товарищеских судах, комиссиях по трудовым спорам, в борь­бе с пьянством, наркоманией, токсикоманией и т. д.;

  ·   средняя — присуща лицам, не допускающим нарушений;

  ·   низкая — вклю­чает лиц, допускающих нарушения.

  К показателям трудовой активности обычно относят: уровень выполнения норм выра­ботки, планов, качество продукции, состояние трудовой дисци­плины, взаимопомощь в труде, участие в соревновании, уча­стие в техническом творчестве и т. д.

  Отношение к труду определяется с трех сторон: как элемент производственных от­ношений; элемент идеологии; комплекс установок и действий ин­дивидов.

  Отношения к труду включают: эффективность труда, участие в принятии новых решений, инициативу в проведении интен­сификации в рамках соревнования и движении новаторов, тру­довую дисциплину в ее различных аспектах, отношения в кол­лективе[39]. Из этого можно сделать вывод: дисциплина труда — это один из показателей отношения к труду. Учитывая отклоняющееся и активное поведение, авторы од­ной из последних работ по проблеме измерения уровня дисци­плины построили формулы ее измерения[40]: одна из них выгля­дит следующим образом:

  
  

  У_д = 1 -   М        .           

                 Н-М+n

  где М — число всех нарушений;

  Н — величина, характеризующая нормативное поведение коллектива;

  n — число всех поощрений.

  По этой формуле, 1 — это эталон, когда все работники соблюда­ют дисциплину. Отклонения от нее характеризуют существую­щий уровень.

  Другие формулы учитывают значимость каждого взыскания и поощрения. В предложенных формулах есть недостатки, ко­торые при определенных условиях делают измерение невоз­можным. Прежде всего, формулы не учитывают лиц с право­мерным поведением, так называемых середняков. При увеличе­нии в коллективе числа лиц с отклоняющимся поведением коэффициент уменьшается слишком быстро. Не установлена нижняя граница коэффициента. Она равна минус бесконечно­сти. Формула не дает возможности сравнить дисциплину в раз­личных трудовых коллективах, особенно если в одном из кол­лективов значительно больше работников. Учет только поощ­рений и взысканий, объявленных администрацией, не дает представления об уровне трудовой дисциплины, так как многие нарушения и активность не фиксируются на бумаге. Целесооб­разно учитывать не взыскания, а все нарушения, тем более что в любом коллективе они на виду, на виду и все случаи проявле­ния активности.

  Исходя из теоретической модели и с учетом анализа сущест­вующих методов измерения трудовой дисциплины был разрабо­тан альтернативный подход к измерению уровня дисциплины[41]. При этом уровень дисциплины измеряется по пятибалльным шкалам. По каждой шкале измеряется определенная сторона или качество дисциплины. Коэффициент уровня трудовой дисциплины позволяет учесть в показателе разнокачественные явления, из которых складыва­ются наши представления о дисциплине.

  Уровень дисциплины измеряется по шкале от 1 (самая низкая дисциплина) до 5 (са­мая высокая дисциплина). Средний уровень дисциплины — 2,5.

  Показатель носит открытый характер. Его при необходимо­сти можно дополнить показателями, полученными при исполь­зовании других шкал, измеряющих другие дополнительные и значимые для данного коллектива признаки, свойства. Это, на­пример, экономия сырья и материалов и т. д.

  Сумма результатов по каждой шкале делится на количество шкал. Это и будет среднестатистический уровень трудовой дис­циплины.

                                                                                                   Таблица 3.1

  Шкалы разных видов поведения работников для измерения уровня трудовой дисциплины[42]

  Номер группы	Виды шкал
  	1 -я шкала	2-я шкала	3-я шкала	4-я шкала	5-я шкала
  1. Отклоняющееся                            поведение	Имеет два и более нарушений за от­четный период	Постоянно не вы­полняет план, не справляется со своими обязанно­стями (личная ви­на работника)	Злоупотребляет своими правами, составляет жало­бы на коллектив, одобряет и под­держивает нару­шителей	Постоянный брак, систематические ошибки для служа­щих по личной ви­не работника	Потери рабочего времени в форме прогулов, а также отсутствие на ра­боте более трех часов по различ­ным причинам
  2. Отклоняющееся поведение	Имеет одно нару­шение	Отдельные случаи невыполнения плана по личной вине	Разводит интриги в коллективе, ме­шает нормальной работе	Периодически до­пускает брак, у служащих перио­дические ошибки по их вине	Все нарушения, повлекшие потери рабочего времени, менее трех часов в день за каждое
  3. Правомерное поведение	Нет нарушений, но и не проявляет ак­тивности	План выполняет на 100%	Пассивен к недос­таткам в коллекти­ве	Продукция соот­ветствует низшим требованиям к ка­честву. Служащий справляется с ра­ботой	Нет потерь рабо­чего времени, но и нет его экономии
  4. Активное пове­дение	Активен в преде­лах трудового кол­лектива. Образцы активности пере­числены в ст. 191 ТКРФ	План выполняет на 100—110%	Встретившись с нарушениями, бу­дет добиваться их искоренения, но только в пределах трудового коллек­тива	Продукция соот­ветствует качеству или могла бы соот­ветствовать	За счет экономии рабочего времени план перевыпол­няется на 10%
  5. Активное поведе­ние	Проявляет трудо­вой героизм. Об­разцы перечислены в ст. 191 ТКРФ	План перевыполня­ет более чем на 110%	Встретившись с на­рушениями, будет добиваться их иско­ренения и за преде­лами коллектива	Высочайшее каче­ство работы	За счет экономии рабочего времени план перевыполня­ется на 20% и более

  
  

  Данный способ достаточно прост. Он не требует спе­циальной подготовки. Любой мастер, бригадир, нормировщик, начальник участка легко могут им пользоваться. Особенностью метода является его на­глядность. В каждом коллективе можно для наглядности на видном месте вывесить листок с расчетом уровня трудовой дис­циплины, чтобы было видно, как поведение каждого отдельно­го работника отразилось на общем уровне дисциплины.

  Анализируя шкалы, необходимо учитывать, что первые две груп­пы — это виды отклоняющегося поведения, третья группа — правомерное поведение, четвертая и пятая группы — активное поведение.

  В соответствии с классификацией шкал видов поведения работников для измерения уровня трудовой дисциплины, приведенной в таблице 3.1, представляется возможным распределить работников ООО «ВИП-СК» по пяти группам и определить уровень дисциплины по пяти шкалам. В оценке дисциплины труда рассмотрены данные , полученные службой персонала по анализу дисциплины в трех строительных бригадах, общей численностью 156 человек.

   Таблица 3.2

  Оценка дисциплины труда  по шкалам

  	1 шкала	2 шкала	3 шкала	4 шкала	5 шкала
  1 группа сильно отклоняющееся поведение	16	15	17	2	10
  2 группа отклоняющееся поведение	15	20	13	7	20
  3 группа правомерное поведение	79	85	70	41	84
  4 группа активное поведение	30	15	40	89	32
  5 группа очень активное поведение	6	21	16	15	10

  Определим  уровень дисциплины по первой шкале. К первой группе относится 16 человек, ко вто­рой — 15, к третьей — 79, к четвертой — 30, к пятой — 6. Со­ставим на основе данных уравнение, в котором количество ра­ботников в каждой группе соотносим с общим количеством ра­ботающих и умножаем полученное отношение на номер группы:

  Д = 16 х 1 + 15 х 2 + 79 х 3 + 30 х 4 + 6 х 5 = 2,78

        156        156         156        156       156

  Затем измеряем уровень дисциплины по второй шкале:

  Д = 15 х 1 + 20 х 2 + 85 х 3 + 15 х 4 + 21 х 5 = 3,044

        156        156         156       156       156

  К первой группе относятся 15 человек, ко второй — 20, к третьей — 85, к четвертой — 15, к пятой — 21.

  Проведем измерение по третьей шкале:

  Д =  17  х 1 +13  х 2 + 70 х 3 + 40  х 4 + 16 х 5 = 3,16

        156        156         156            156        156

  К первой группе относится  17 человек, ко второй — 13, к третьей — 70, к четвертой — 40, к пятой — 16.

  Измеряем по четвертой шкале:

  Д =  2  х 1 + 7  х 2 + 41  х 3 + 89 х 4 + 15 х 5 =  3,65

        156        156        156        156            156

  К первой группе относятся 1 человека, ко второй-7, к третьей — 41, к четвертой — 89, к пятой — 15.

  Измеряем по пятой шкале:

  Д = 10 х 1 + 20 х 2 + 84 х 3 + 32 х 4 + 10 х 5 = 3,07

        156        156         156        156        156

  К первой группе относятся 10 человек, ко второй — 20, к третьей — 84, к четвертой — 32, к пятой — 10.

  Затем все показатели складываем и полученную сумму де­лим на количество шкал:

  Д = (2,78+3,044+3,16+3,65+3.07) : 5 = 3,14-существующий уровень дисциплины

  Как следует из таблицы, первая шкала учитывает активное поведение, правомерное, отклоняющееся, вторая — трудовую активность — выполнение плана, третья — активность в осу­ществлении своих прав, по защите интересов коллектива, зло­употребление своими правами во вред коллективу, четвер­тая — качество труда или отношение к нормам о качестве, пя­тая — тяжесть или вес отдельных нарушений.

  В четвертую, пятую группы первой шкалы включаются ли­ца, проявившие активность. Они могут быть поощрены в соответствии со ст. 191 ТК РФ за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучше­ние качества труда и продукции, продолжительную и безупреч­ную работу, экономию сырья, материалов, энергии и т. д. Пя­тая группа — это лица, проявившие трудовой героизм.

  Таким образом, проанализировав дисциплину на предприятии, приходим к выводу, что дисциплина чуть выше средней нормы и требует укрепления.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации организации труда персонала

  3.1 Предложения по решению проблем в системе организации труда предприятия

  
  

  В «ВИП-СК» являющейся строительной организацией, где много руководителей различного уровня необходим особый отбор претендентов на замещение вакантных должностей. Так от начальников строительных участков, прорабов и мастеров  порой зависит исход всего дела, и они являются в строительных организациях  тем элементом, от которого зависит порой больше, чем от руководителя  более высокого уровня. Они должны обладать не только технической подготовкой, но и уметь ладить с заказчиками, разбираться в новых материалах, знать новые технологии, быть грамотными во многих вопросах от экономики до психологии , кроме этого они непосредственно руководят строительными рабочими и должны  иметь навыки руководителя. Поэтому считаем необходимым уделить этой категории работников особое внимание и принимать на эти должности людей не по собеседованию, а по конкурсу.

  Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи.     

  Задача мотивации подчинённых должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.

  Таблица 3.2

  Факторы влияющие на трудовую мотивацию персонала[43]

  Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
  · Пол · Возраст · Образование · Квалификация · Стаж работы в организации · Трудовые ценности · Установки · Ведущие потребности	· Сложность и ответственность выполняемой работы · Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель · Степень ответственности за конечные результаты · Наличие обратной связи относительно рабочих результатов · Степень разнообразия выполняемых заданий	1.   Организационный контекст: ·   система стимулирования ·   система информирования ·   оргкультура ·   сложившаяся практика управления ·   обучение и развитие персонала ·   условия труда 2.   Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению) подчиненные руководство

  
  

  Исследовав существующую на ООО «ВИП-СК» систему мотивации невольно приходишь к выводу, что способы поощрения, принятые на предприятии и отраженные в правилах внутреннего распорядка   явно не достаточны.

  Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

  
  

  3.2 Внедрение конкурса как метода привлечения персонала

  
  

  Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

  Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.). [44]

  Преимущества выборного метода — быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
    Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

  При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.
   Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
          Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.[45]

  Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

  Рассматривая  различные варианты конкурса, мы предлагаем использовать наиболее привлекательный способ  выбора кандидатов посредством – подбора.

  Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

  Этапы конкурса

  Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.
   В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

  На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.
   На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

  Подготовительный этап

  Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.
             Конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

  В подготовке подготовительного этапа важно уделить внимание кадровому обеспечению : персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
             Для проведения конкурса используем менеджерскую концепцию В. К. Тарасова , которая  ориентирована на пять необходимых управленческих блоков: [46]
   1) составление деловых документов, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

  2) техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;
   3) техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;
   4) организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;
   5) коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.
          Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.
   Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур.
   Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

   Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения.

   Под конкурсом понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.

   Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объективности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления человеческими ресурсами, внедрению новых технологий кадровой работы, более качественному сбору персональной информации о сотрудниках, а также формированию команд.

   Для использования технологии конкурса необходимо: иметь претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс, создать конкурсную комиссию, которой предоставляется право выбрать приемы и методы проведения конкурса, разработать механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятия решений по итогам конкурса, определить способы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

   Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива, недостатки — субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки.

   Метод подбора может использоваться для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер.[47]
           Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

  Необходимо понимать, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для ООО «ВИП-СК».

  3.3 Улучшение дисциплины труда

  
  

  Очень важно понимать, что ООО может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

  Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой организации, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд.

  Создание имиджа компании является серьёзнейшим мотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за её пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя её частью.[48]

  Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

            Самое простое , что можно сделать для создания корпоративного духа – ввести рабочую форму с символикой предприятия, доставлять людей на работу на транспорте ООО, также обозначенной символикой предприятия.

  Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании.

  Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри предприятия. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьёзнейшей задачей мотивации.

  Перечисленные выше условия являются желательными для создания атмосферы заинтересованности в работе. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

  Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплочённости коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

  n оплату транспортных расходов

  n медицинское обслуживание

  n помощь в получении дополнительного образования

  n программы страхования

  n проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

  n организация совместных поездок

  Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от ООО в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек.

  Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берёт на себя предприятие, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что ООО легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от ООО тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе на предприятии, то есть серьёзно мотивирует его.

  Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

  При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

  Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересо­ванность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

  На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работ­ников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

  1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

  2. законченность выполняемых работником задач;

  3. значимость, важность, ответственность заданий;

  4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

  5. обратная связь.

  Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна:[49]

  n иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату. Оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной. Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия. Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

  n приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

  Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

  Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы:

           Использование разнообразных  умений и навыков.

  Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

  Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

  Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

  Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

  Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

  Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

  Для стимуляции развития навыков необходимо предусмотреть оплату за увеличение навыков, то есть если работник помимо свой основной профессии владеет еще какими-либо умениями, то их необходимо выявить и использовать. Повышая свой образовательный уровень, даже если новые навыки не требуются по основной деятельности, работник повышает свой потенциал, а это в конечном итоге все равно скажется на результате его работы. К примеру в Японии платят не за то, что человек может заменить коллегу по работе, а за то, что работник имеет несколько профессий, даже не связанных одна с другой, то есть за то, что работник продолжает развиваться.

           Целостность работы.

  Этот параметр оценивает завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны руководителя.

  Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

  Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

  При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных продуктов можно придать целостность, если упаковки укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

  Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

  Для того, чтобы руководители участков, отделов, подразделений могли владеть и понимать принципы целостности работы необходимо проводит для этой категории работников тренинги на рабочем месте. Тренинги помогут руководителям стать профессионально грамотнее, что, безусловно, отразиться на процессе работы и конечном результате труда.

            Важность работы.  

  Важность работы - степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.[50]

           Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

  Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

  Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу предприятия в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

          Автономия.

  Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата.        Если   решения     принимаются      другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

  При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности, невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

  Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

  Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий  начальника на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

  Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

  При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, руководитель может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в  процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать  ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

  Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

  В случае, когда начальник определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

  Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

  Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

            Обратная связь.

  Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

  Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.[51]

  Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

  Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

  Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.        

  Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

  Модель мотивирующего воздействия характеристик выполняемой работы представлена в Приложении.

  Экономические поощрения.

  Из положений Правил внутреннего трудового распорядка  ООО «ВИП-СК» четко не следует, какие материальные поощрительные выплаты и в каких случаях производятся. На мой взгляд, материальная стимуляция должна быть четко зафиксирована, чтобы работники понимали в каком случае  и при каких условиях их заработок может быть больше.

  Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом случае уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала предприятия.

  Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые являются универсальными:

  n Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

  n Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

  n Должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности.

  n Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

  n Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

              Учитывая, что конечной целью работы является получение прибыли предприятием, целесообразно разработать Положение о премировании работников, где были бы четко указано какая премия платиться в каких случаях: для основных производственных рабочих ввести премию за превышение нормы выработки продукции, разумеется, установленного качества. Работу служащих увязать с объемами продаж продукции, пропорционально увеличивая премию, если увеличивается объем реализованной продукции.

              Материальный стимул по-прежнему остается самым важным в работе любого работника и условия денежного стимулирования должны быть каждому работнику от директора до вахтера ясны и понятны.

  
  
  

  3.4 Эффективность предложенных мероприятий

  
  

  На основании анализа ситуации, сложившейся на предприятии ООО «ВИП-СК»,  представляется возможным утверждать, что серьезное внимание к проблеме управления дисциплиной способно существенно повысить эффективность труда.

  В работе современного предприятия  важным представляется правильный, налаженный процесс управления трудовыми ресурсами и здесь разработка мотивации выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами.  Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России. Когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки, совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

  Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

             Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству ООО «ВИП-СК» действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и укреплению дисциплины труда, а в конечном счете  развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

  Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

  Предлагая мероприятия по улучшению организации труда, мы предполагаем, что они принесут организации экономический эффект, который должен трансформироваться в получении дополнительной прибыли для предприятия.

  Таблица 3.2

  Смета расходов на предлагаемые мероприятия

  Наименование мероприятия	Объем средств на финансирование мероприятия	Всего , тыс руб
  Внедрение конкурсной процедуры при подборе кадров	На размещение материалов в СМИ        12 мес х  1000 р	12 т р
  Мотивация персонала  ( оплата транспорта, медицины, программы страхования, совместный отдых	770 чел Х 10 000	7,7 млн руб
  Повышение качества выполняемой работы	Не требуется
  ВСЕГО на все мероприятия		7,712 млн р

  Предположим, что все предлагаемые мероприятия в комплексе дадут общий экономический эффект в 15% увеличения объема выполненных работ. На основе  имеющихся финансовых данных рассчитаем предположительную прибыль, которую предприятие при прочих равных условиях и увеличении издержек на 6% получит  в 2007 году.

  Таблица 3.2

  Основные экономические показатели финансово-хозяйственной

  деятельности ООО «ВИП-СК»

  Показатели	2004г.	2005 г.	2007	Изменение 2007 к 2005
  1	3	4	5	6
  Объем выполненных работ, тыс. руб.	105258	182842	210268	+13,1%
  Издержки обращения, тыс. руб.	51576,4	85935,8	91092	+5,7%
  Прибыль до налогообложения,       тыс. руб.	53681,6	95906,2	119176	+19,6%
  Балансовая прибыль, тыс. руб.	37577	68093,5	84615	+19.6%
  Рентабельность       по балансовой прибыли, %	35,7%	37,2%	40,2%	+3%

  
  

  Как видно из расчетных данных, увеличение объема выполненных работ на 15% даст конечный результат в виде увеличения прибыли предприятия на 19,6% . что в абсолютных цифрах составляет – 16,52 млн руб, если учесть расходы, требуемые на внедрение мероприятия, то чистая прибыль от внедрения предложений составит в конечном итоге:

  16,52  млн р - 7,712 млн р = 8,808 млн руб

  Таким образом, даже при достаточно больших вложениях, ООО «ВИП-СК» будет иметь дополнительную прибыль более 8 млн руб.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

   

   

   

  
  

  Заключение

  В работе современного предприятия  важным представляется правильный, налаженный процесс управления трудовыми ресурсами и здесь разработка мотивации выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами.  Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России. Когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки, совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

  Исследование организации труда проведено на примере строительной фирмы ООО «ВИП-СК». Общая численность работников предприятия - 770 человек Большинство сотрудников «ВИП-СК» находятся в возрасте от 31 г до 40 лет ( 41%) , вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 41 г до 50 лет (32%)  , остальные возрастные группы очень представлены незначительно. Наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 1 года до 3 лет (40%), сотрудников, отработавших на предприятии более от 3 до 5 лет – 35%, при менее года работает на предприятии только 5 % . Тех, кто работает в ООО «ВИП-СК» более 5 лет в организации 20%.

            На практике в предприятии наиболее часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам работников предприятия и путем подбора сотрудников через использование средств массовой информации.

  Основными методами, к которым прибегает предприятие для отбора кандидатов, являются: анкетирование и собеседование. Как отрицательный момент в работе по подбору кадров, следует отметить отсутствие какого-либо нормативного документа по процедуре подбора и отсутствие такого эффективного метода подбора как конкурс.

  Не эффективность процедуры подбора кадров подтверждается большим потоком принимаемых и увольняемых сотрудников. Так принятые в 2006 году работники общим количеством 138 человек, приняты на освободившиеся места, так как увеличения численности сотрудников не было. То есть текучка кадров составила – 18%, что значительно больше норматива в 5-7%. По данным службы кадров в 2006 г , в первый год работы было уволено по инициативе работодателя 114 человек, то есть 83% от вновь принятых, в том числе 11 руководителей среднего звена ( прорабы -4, начальники участков – 3. мастера -4).

  Оценивая масштабы увольнения по инициативе работодателя, можно сделать следующий вывод : подбор кадров ведется не верно.

            Методами поддержания трудоспособности  персонала в «ВИП-СК» являются ежегодная аттестация управленческих кадров и инженерно-технических работников; формирование кадрового резерва на замещение; разработка программ индивидуального карьерного роста.

  Большое место в организации работы отводится дисциплине труда персонала. Для управления дисциплиной необходимо, прежде всего, нау­читься ее измерять, для того чтобы можно было определить, как те или иные меры, факторы, условия воздействуют на дис­циплину, на чем нужно остановить внимание, какое звено в этой работе выделить,  прежде всего. Измерение уровня необхо­димо и для того, чтобы можно было сравнить дисциплину в различных структурных подразделениях коллектива. В работе проведен анализ  дисциплины труда на предприятии, который выявил, что дисциплина чуть выше средней нормы и требует укрепления.

  В третьей главе дипломной работы даются рекомендации по улучшению организации труда на основе выявленных в ходе исследования факторов.

  Предложено подбирать инженерно-технических персонал посредством проведения конкурса  Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объективности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления человеческими ресурсами, внедрению новых технологий кадровой работы, более качественному сбору персональной информации о сотрудниках, а также формированию команд.

  Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи.     

  Исследовав существующую на ООО «ВИП-СК» систему мотивации невольно приходишь к выводу, что способы поощрения, принятые на предприятии и отраженные в правилах внутреннего распорядка   явно не достаточны.

  Понятно, что ООО может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

  Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой организации, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд.

  Среди тех форм стимулирования, которые рекомендованы для применения:

  n оплата транспортных расходов

  n медицинское обслуживание

  n помощь в получении дополнительного образования

  n программы страхования

  n проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

  n организация совместных поездок

  Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным.

  Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для ООО «ВИП-СК».

  Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересо­ванность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

  В третьей главе дипломной работы также рассмотрена эффективность внедряемых мероприятий, которая для коммерческой фирмы должна выражаться в дополнительной прибыли.  Условно приняли, что все предложенные мероприятия увеличат объемы производимых работ на 15%. Расчеты показали, что ООО «ВИП-СК» в течении  года произведя вложения  в размере 7,712 млн руб на улучшение организации труда по всем предложенным мероприятиям , получит в итоге дополнительной прибыли более 8 млн руб в год.

               Таким образом, произведенные денежные затраты не только окупятся, но и принесут дополнительную прибыль, а это значит, что все предложенные мероприятия – эффективны.

  
  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  

  1. Анисимов В. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. – М., Прима, 2003

  2. С Белых О. В., Пашков А. С, Шишкина Л. И. К вопросу количе­ственной оценки уровня дисциплины труда // Правовое обеспечение договорной и трудовой дисциплины. Вильнюс, 1984

  3. Герасимов Б.Н.Г Морозов ВЛ, Яковлева HS. Оценка профессиона-лизма в процессе развития компетентности специалиста: Метод, пособие. Самара: МУЦ, 2002

  4. Данные бухгалтерской отчетности за 2004-2005 гг

  5. Данные кадровой отчетности ООО «ВИП-СК» на 1.1.2006 г

  6. Магура М. «Организационная культура как средство успешной    реализации организационных изменений» // "Управление       персоналом" №1, 2002 

  7. Магура М., Курбатова М. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

  8. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.. Москва. Юриспруденция, 2004 г

  9. Микушина М. Н. Дисциплина труда. - М., 2003

  10. Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. – М., Дело, 2003

  11. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эф-фективности., М., Экзамен, 2004

  12. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002

  13. Положение об аттестации персонала

  14. Положение о работе с кадровым резервом, утв. 12..04.2004 г

  15. Положение о карьерном процессе в ООО «ВИП-СК», утв. 02.10.2005г

  16. Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г

  17. Старыгина И.К. Методы подбора персонала в организации., Н.Новгород, ИВЦ, 2004г

  18. Трудовая дисциплина и меры по ее укреплению. Сборник статей. – М., Мир, 1997

  19. Трудовая дисциплина как объект социального планирования в производственных коллективах. Л., Известия, 1971

  20. Труханович Л.В., Глушко В.И. Дисциплинарные взыскания. Отстранение от работы. – М., Дело, 2003

  21. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997

  22. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2002

  23. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004

  24. Устав ООО «ВИП-СК»

  25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003

  26. Федоренко Г.В. Дисциплина труда на производственных предприятиях. – М., Экзамен, 2004.,

  27. Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995

  28. Цыпкин ЮА. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. --М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001

  29. Штольберг Р. Социология труда. М., Знание, 1982

  30. Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение.

           Характеристики                                   Восприятие работы                  Характеристики                    Характеристики

    выполняемой работы                            исполнителем                    трудовой мотивации                   рабочего поведения

  
  

  
  
  
  

  
  

  
  

  ---

  [1] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997, с.86

  [2] Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992, с.71

  [3] Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995, с.112

  [4] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, с59

  
  

  [5] Там же

  [6] Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г, с.64

  
  

  [7] Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г, с.64

  [8] там же

  [9] Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эф-фективности., М., Экзамен, 2004 г, с.68

  
  

  [10] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.. Москва. Юриспруденция, 2004 г, с.219

  [11] Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эф-фективности., М., Экзамен, 2004 г, с.117

  
  

  [12] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.. Москва. Юриспруденция, 2004 г, с.223

  
  

  [13] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.. Москва. Юриспруденция, 2004 г, с.214

  [14] там же с.215

  [15] Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002 , с.49

  [16] Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002 г, с.55

  [17] там же с.56

  [18] Микушина М. Н. Дисциплина труда. - М., 2003, с.77

  [19] Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. – М., Дело, 2003, с.138

  
  

  [20] Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. – М., Дело, 2003, с.231

  
  

  [21] Федоренко Г.В. Дисциплина труда на производственных предприятиях. – М., Экзамен, 2004., с.171

  
  

  [22] Федоренко Г.В. Дисциплина труда на производственных предприятиях. – М., 2004., с.175

  
  

  [23] Анисимов В. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. – М., Прима, 2003, с.93

  [24] Трудовая дисциплина и меры по ее укреплению. Сборник статей. – М., Мир, 1997, с.74

  [25] Устав ООО «ВИП-СК»

  [26] Данные бухгалтерской отчетности за 2004-2005 гг

  [27] Данные кадровой отчетности ООО «ВИП-СК» на 1.1.2006 г

  [28] Данные кадровой отчетности ООО «ВИП-СК» на 1.1.2006 г

  [29] данные кадровой отчетности  ООО «ВИП-СК» за 2006 г

  [30] Там же

  [31] Данные кадровой отчетности  ВИП-СК за 2006 г

  
  

  [32] Положение об аттестации персонала ООО «ВИП-СК»»

  [33]Положение о работе с кадровым резервом, утв. 12..04.2004 г

  [34] Положение о работе с кадровым резервом, утв. 12.04.2004 г

  [35] Положение о карьерном процессе в ООО «ВИП-СК», утв. 02.10.2005г

  [36] Положение о карьерном процессе в ООО «ВИП-СК», утв. 02.10.2005г

  [37] Трудовая дисциплина как объект социального планирования в производственных коллективах. Л., Известия, 1971, с.83

  [38] С Белых О. В., Пашков А. С, Шишкина Л. И. К вопросу количе­ственной оценки уровня дисциплины труда // Правовое обеспечение договорной и трудовой дисциплины. Вильнюс, 1984, с.51

  
  

  [39] Штольберг Р. Социология труда. М., Знание, 1982., с.49

  
  

  [40] Белых О. В., Пашков А. С, Шишкина Л. И. К вопросу количе­ственной оценки уровня дисциплины труда // Правовое обеспечение договорной и трудовой дисциплины. Вильнюс, 1984, с.82

  [41] Федоренко Г.В. Дисциплина труда на производственных предприятиях. – М., 2004, с.211

  [42] Труханович Л.В., Глушко В.И. Дисциплинарные взыскания. Отстранение от работы. – М., Дело, 2003, с.98

  
  

  [43] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003, с.311

  [44] Старыгина И.К. Методы подбора персонала в организации., Н.Новгород, ИВЦ, 2004г, с.91

  [45] Старыгина И.К. Методы подбора персонала в организации., Н.Новгород, ИВЦ, 2004г, с.99

  [46] Старыгина И.К. Методы подбора персонала в организации., Н.Новгород, ИВЦ, 2004г, с.107

  [47] Старыгина И.К. Методы подбора персонала в организации., Н.Новгород, ИВЦ, 2004г, с.126

  [48] Магура М. «Организационная культура как средство успешной    реализации организационных изменений» // "Управление       персоналом" №1, 2002 

  
  

  [49] Магура М., Курбатова М. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001, с.68

  
  

  [50] Магура М., Курбатова М. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001, с. 235

  [51] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М., Юриспруденция, 2004, с.341

  
  
Скачать дипломную работу