Тема: Планирование бюджета предприятия (подразделения)

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Планирование бюджета предприятия (подразделения)
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:15:14
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  Введение. 3

  1. Технология формирования бюджета. 6

  1.1. Концептуальная схема формирования бюджета. 6

  1.2. Методика расчета бюджета. 20

  1.3. Информационная база бюджетного планирования. 29

  2. Обоснование бюджетных факторов. 31

  2.1. Планирование производственных параметров. 31

  фаза планирования. 33

  2.2. Определение ресурсоемкости выполнения производственного плана. 36

  3. Формирование планового бюджета подразделения. 42

  3.1. Расчет операционного бюджета затрат. 42

  3.2. Оценка сбалансированного бюджета. 47

  заключение. 55

  список использованной литературы.. 57

  ВВЕДЕНИЕ

  Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина “Бюджетирование”. Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли. Существенно отметить, что в качестве конечного результата рассматривается не прибыль, а чистый денежный поток.

  Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности ОАО «Сибирский научно-аналитический центр» в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов ОАО «СибНАЦ» для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

  В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами ОАО «СибНАЦ» решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления. 

   Для того чтобы построить на ОАО «СибНАЦ» систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета ОАО «СибНАЦ», структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами ОАО «СибНАЦ». Первым шагом в нелегком пути построения системы формирование бюджета ОАО «СибНАЦ» может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов ОАО «СибНАЦ» по вопросам постановки и автоматизации формирование бюджета ОАО «СибНАЦ». Для этих целей разработана специальная программа обучения.

  В итоге, финансовые потоки ОАО «СибНАЦ» становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности ОАО «СибНАЦ» в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы ОАО «СибНАЦ»; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности ОАО «СибНАЦ» и отдельных ее бизнесов. ОАО «СибНАЦ» получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

  Цель исследования – определить сущность и методику планирования бюджета предприятия на примере ОАО «СибННАЦ».

  Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  - Рассмотреть технологию формирования бюджета: схему, методику и информационную базу формирования бюджета;

  - Произвести обоснование бюджетных факторов;

  - Произвести анализ формирования планового бюджета подразделения.

  Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

  1. ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА

  1.1. Концептуальная схема формирования бюджета

  Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

  С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

  ·   Подготовка операционного бюджета;

  ·   Подготовка финансового бюджета.

  Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

  ·   бюджет продаж;

  ·   бюджет производства;

  ·   бюджет производственных запасов;

  ·   бюджет прямых затрат на материалы;

  ·   бюджет производственных накладных расходов;

  ·   бюджет прямых затрат на оплату труда;

  ·   бюджет коммерческих расходов;

  ·   бюджет управленческих расходов;

  ·   прогнозный отчет о прибыли.

  К числу финансовых бюджетов относятся

  ·   инвестиционный бюджет;

  ·   бюджет денежных средств;

  ·   прогнозный баланс.

  Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

  Рис. 1. Блок-схема формирования основного бюджета

  При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.

  Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”[1]. Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

  доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

  доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

  доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

  Объем реализованной продукции определяется в разрезе у.е., включая прочие работы и услуги, производимые в соответствии с заключенными договорами.

  Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества ОАО «СибНАЦ», доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.

  Отличительной чертой данной модели формирование бюджета ОАО «СибНАЦ» является обоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибкого развития привлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясь на теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняют недостаток средств от реализации продукции в определенные сроки планируемого периода. В связи с этим модель формирование бюджета ОАО «СибНАЦ» предусматривает в рамках кредитной политики ОАО «СибНАЦ» разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются[2]:

  необходимая кредитная масса и число кредитов;

  сроки получения и погашения кредитов;

  сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.

  Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость ОАО «СибНАЦ», а слишком малый объем заемных средств не позволяет ОАО «СибНАЦ» развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на ОАО «СибНАЦ» научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами ОАО «СибНАЦ» проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств[3].

  Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе формирование бюджета ОАО «СибНАЦ» предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов ОАО «СибНАЦ», показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР ОАО «СибНАЦ» следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.

  Одним из таких вариантов, относимых в системе формирование бюджета ОАО «СибНАЦ» к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международного сотрудничества, хозяйственных договоров, заключенных с другими организациями, ОАО «СибНАЦ». Размер этих поступлений определяется по итогам участия в конкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службой ОАО «СибНАЦ» договоров с фондодержателями.

  Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств по цеховой себестоимости, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов по у.е. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

  Затраты на производство товарной продукции рассчитываются исходя из себестоимости товарного выпуска по ОАО «СибНАЦ» и изменения (прирост или снижение) незавершенного производства по изделиям в разрезе у.е. согласно разработанным в ОАО «СибНАЦ» методическим материалам.

  Сумма оборотных средств по незавершенному производству может быть фактическая, т.е. по состоянию на определенную дату и расчетная (нормативная)[4]. Кроме этого для повышения достоверности расчетов необходимо учитывать особенности формирования оборотных средств на конкретном ОАО «СибНАЦ», а также влияние внешних факторов. Примером определения такого влияния может служить расчет инфляционных ожиданий. К возмущениям со стороны внешних источников для ОАО «СибНАЦ» можно отнести и требования поставщиков о закупках материалов определенными партиями, часто превышающими нормативные потребности ОАО «СибНАЦ». В связи с влиянием указанных факторов необходимо корректировать нормативы на коэффициенты инфляции и партионности, применение которых снижает риск ошибки при формировании расходов бюджета.

  Общехозяйственные (управленческие) расходы - это расходы на содержание работников аппарата управления и прочего общезаводского персонала ОАО «СибНАЦ», транспортное обслуживание их деятельности; эксплуатационные расходы по содержанию зданий, сооружений, оборудования, инвентаря общезаводского назначения; командировочные расходы; расходы на содержание охраны, на подготовку кадров, на охрану труда; расходы по оплате консультационных, информационных, аудиторских, банковских услуг, услуг других сторонних организаций; отчисления во внебюджетные фонды; установленные законодательством налоги, сборы и другие обязательные платежи.

  Коммерческие (внепроизводственные) расходы — это расходы по сбыту продукции (упаковка, хранение, транспортировка до станции или порта отправления и погрузка, если это включено в условия поставки), представительские и рекламные расходы.

  Общая потребность в средствах на выпуск установленного объема товарной продукции рассчитывается с учетом оборотных средств, имеющихся на начало периода и запланированных на его конец.

  Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности ОАО «СибНАЦ» без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.

  К обязательным платежам, отражаемым в бюджете ОАО «СибНАЦ», относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.

  Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных. Инструменты, используемые рассматриваемой технологией формирование бюджета ОАО «СибНАЦ», позволяют в сжатые сроки провести вариантный анализ привлечения “горячих кредитов” с учетом различных ситуаций развития конъюнктуры рынка и внутренних возможностей ОАО «СибНАЦ»[5].

  Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль ОАО «СибНАЦ» с учетом действующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.

  Общая сумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушение сроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, а также штрафов и пеней за различные нарушения.

  Согласно устава ОАО «СибНАЦ» в бюджете резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям за прошедший период (если такой резерв не был ранее создан) и средств на выплату дивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.

  Бухгалтерией ОАО «СибНАЦ» предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние ОАО «СибНАЦ», по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете ОАО «СибНАЦ».

  Капитальные вложения ОАО «СибНАЦ» и расходы на НИОКР и освоение, также нашли свое отражение в рассматриваемом бюджете. Прогнозируемая величина капитальных вложений определяется исходя из потребности ОАО «СибНАЦ» в капитальных затратах в планируемом периоде, которая рассчитывается в соответствии с теорией гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении ОАО «СибНАЦ». Для взаимоувязки указанных показателей методикой предусмотрен анализ капитальных затрат с учетом первоочередности и фактора времени.

  При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на ОАО «СибНАЦ» классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность ОАО «СибНАЦ» в новом оборудовании.

  Анализируя структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние ОАО «СибНАЦ» и возможности альтернативного финансирования (дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели.

  По результатам анализа затрат на содержание и развитие социальной сферы за прошедший период и, учитывая прогнозируемую прибыль ОАО «СибНАЦ» и льготы, установленные на содержание жилья и объектов социально-культурной сферы, рассчитывается возможная величина средств на покрытие расходов на планируемый период. На основе стратегического плана развития ОАО «СибНАЦ» составляется смета на подготовку и переподготовку кадров, расходы по которой в соответствии с финансовыми возможностями вносятся в бюджет ОАО «СибНАЦ» на планируемый период.

  В бюджет ОАО «СибНАЦ» включается сумма средств, направляемая на поощрения и социальные льготы из фонда потребления, исходя из величины планируемой прибыли и сметы на предстоящие в планируемом периоде расходы на поощрения и социальные льготы, в соответствии с разработанным на ОАО «СибНАЦ» Положениями.

  Представительские расходы и величина прочих расходов (уплаченные предприятием денежные средства за ведение реестра акционеров, госпошлина, списание дебиторской задолженности и другие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных сумм в прошедшем периоде[6].

  При составлении бюджета ОАО «СибНАЦ» предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.

  При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли ОАО «СибНАЦ», т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении ОАО «СибНАЦ», и производится плановое распределение прибыли по фондам.

  Далее на этапе формирования бюджета разрабатываются задачи минимизации налогов, начисляемых в федеральный и местный бюджеты.

  К величине начисленного износа предъявляются два, противоречащих друг другу требования: с одной стороны, необходимо ее увеличивать, чтобы покрыть в полной мере расходы ОАО «СибНАЦ» на капитальные вложения, с другой стороны, необходимо эту величину снижать, чтобы обеспечить конкурентоспособный спрос на производимую продукцию за счет снижения себестоимости, — при формировании бюджета встает задача выбора соответствующей амортизационной политики[7].

  Проводимая предприятием амортизационная политика должна учитывать следующие аспекты формирования бюджета:

  обеспечение конкурентоспособности изделия;

  создание фонда на обновление и реконструкцию основных фондов;

  своевременность замены оборудования.

  Управленческие решения по реализации сформулированных проблем принимаются на основе результатов, полученных при проведении расчетов по разработанным в ОАО «СибНАЦ» научно-обоснованным принципам определения амортизационных начислений, учитывающим кроме указанных аспектов и льготы на прибыль. Это позволяет решить вопрос о необходимости применения консервации (расконсервации) имущества, а, следовательно, увеличить или уменьшить планируемую величину амортизационного фонда.

  Кроме того, предприятие может применить метод замедленной амортизации или произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а, следовательно, на уровень внереализационных расходов и налогооблагаемую прибыль ОАО «СибНАЦ»[8]. Однако, снижение стоимости основных фондов в результате переоценки или использование понижающих коэффициентов к амортизационным отчислениям влечет снижение себестоимости продукции, что приводит к росту суммы налога на прибыль.

  Таким образом, применение на ОАО «СибНАЦ» амортизационной политики, проводимой согласно разработанным методическим материалам, позволяет определить оптимальный размер амортизационного фонда, с одной стороны, достаточного для покрытия капитальных затрат ОАО «СибНАЦ», с другой стороны, не приводящего к убыточности производимой продукции.

  С учетом всех перечисленных факторов сверстывается итоговая форма бюджета ОАО «СибНАЦ». Следующим шагом является корректировка остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств. Первая группа рисков — это общеэкономические риски, связанные с экономическим и политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности ОАО «СибНАЦ», налоговая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов. Вторая группа рисков — коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно с объектом: это отсутствие прибыли у ОАО «СибНАЦ», невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки от снижения цен и т.д.

  По итогам сформированного бюджета для увеличения наглядности сопоставления планируемых доходов и расходов в процессе формирования бюджета заполняется матрица, позволяющая выявить остаток или дефицит денежных средств, проанализировать расходы по статьям затрат, их очередности, а также наметить мероприятия по снижению затрат с учетом их важности для поставленной предприятием цели и рассчитать эффективность этих мероприятий.

  Сводный бюджет проходит согласование со службами ОАО «СибНАЦ», участвующими в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение Совету директоров.

  Следующей стадией планирования финансово-хозяйственной деятельности ОАО «СибНАЦ» является процесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством ОАО «СибНАЦ» бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором ОАО «СибНАЦ» и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами на ОАО «СибНАЦ», а значит обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли на обновление), без чего невозможно гибкое развитие ОАО «СибНАЦ».

  Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и управление. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

  Контроллинг — это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю его деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета ОАО «СибНАЦ», как в части доходов, так и расходов, проведение анализа выявленных отклонений от запланированных показателей.

  Контроллинг исполнения бюджета ОАО «СибНАЦ» осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на ОАО «СибНАЦ» осуществляется оперативный и периодический контроллинг финансово-хозяйственной деятельности. Оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений ОАО «СибНАЦ» и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности ОАО «СибНАЦ» (объем реализации, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета ОАО «СибНАЦ» на год с конкретизацией основных статей.

  В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей от подразделений ОАО «СибНАЦ» на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1-2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором ОАО «СибНАЦ». Утверждение плана доходов и расходов является основанием для осуществления платежей и обязательств для всех служб ОАО «СибНАЦ». Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей ОАО «СибНАЦ» о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

  В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

  Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство ОАО «СибНАЦ» принимает решения о корректировке годового бюджета ОАО «СибНАЦ» по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

  Таким образом, бюджетный метод, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:

  в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса ОАО «СибНАЦ», регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

  в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на ОАО «СибНАЦ»; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

  в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на ОАО «СибНАЦ», и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

  в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

  в области общей стратегии развития ОАО «СибНАЦ» этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству ОАО «СибНАЦ» о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

  
  

  1.2. Методика расчета бюджета

  
  

  В современных условиях хозяйствования эффективность работы ОАО «СибНАЦ» зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами ОАО «СибНАЦ» с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчетов ОАО «СибНАЦ» с государством. Управленческий учет - это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

  В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется "черным". На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируется "белый учет". Сегодня перед менеджерами стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения - предприятие продавало произведенную продукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была в состоянии определить - не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность ОАО «СибНАЦ».

  Дело  в  том,  что  в  странах  с  рыночной  экономикой существуют два вида  бухгалтерского  учета   -  финансовый  и производственный (управленческий).  Это  деление  обусловлено тем,  что  ОАО «СибНАЦ»,  имеющая  свои  филиалы  и  ОАО «СибНАЦ», разбросанные по всему миру, в своей  штаб-квартире  вынуждена вести  финансовый  учет,  т.е.  учет  внешних   расчетов   (с поставщиками, покупателями, банками,  страховыми  ОАО «СибНАЦ»ми, пенсионными фондами и налоговыми органами), а также  расчетов со  своими  подразделениями.  Между  тем   на   ОАО «СибНАЦ»х, подчиненных этой ОАО «СибНАЦ», ведется  производственный  учет  с целью  контроля  затрат  и   калькулирования   себестоимости, контроля за уровнем запасов,  использованием  оборудования  и рабочей   силы.  Центральная  бухгалтерия связана  с бухгалтериями на ОАО «СибНАЦ»х через счета  взаимных  расчетов (подобно  счету  78   "Расчеты   с   дочерними   (зависимыми) ОАО «СибНАЦ»ми" в российском   плане   счетов). Сводную (консолидированную) финансовую отчетность,  которая  является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время  как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если  в  некоторых   стандартах   и говорится об оценке товарно-материальных запасов,  о  методах начисления  амортизации,  списании  затрат  по капитальным вложениям  и  т.п.,  то лишь   в той  части,  которая непосредственно  затрагивает  финансовую  отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего  не  сказано  о  методах учета и  контроля  затрат,  о  калькулировании  себестоимости продукции, о так называемом учете ответственности (responsibility accounting), когда с целью усиления  контроля над уровнем затрат, прибыли и  рентабельности  создаются  так называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли  с ответственными лицами во главе. Так какой метод разнесения затрат нам нужен сегодня? Очевидно такой, какой эффективен в условиях рынка.

  Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

  В условиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции ОАО «СибНАЦ» могут "не вписаться" в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Например, ОАО «СибНАЦ» ведет несколько бизнесов: торговля полиэтиленом, бензином и капролактамом. Какой принцип разнесения общефирменных затрат выбрать: поровну, по обороту, по численности сотрудников, по рентабельности товара, по группе показателей, экспертно? Предположим, что оборот бизнеса бензина в 10 раз выше, чем капролактама. В этом случае разнесение общефирменных затрат поровну приведет к тому, что бизнес капролактама станет низкорентабельным или даже убыточным, а руководитель подразделения справедливо потребует пересмотра базы распределения. Распределив общефирменные расходы по обороту, ОАО «СибНАЦ» устраняет недостатки предыдущего метода и, на первый взгляд, получает объективный результат. Предположим, что бизнесы полиэтилена и капролактама имеют одинаковые величины оборота. Однако первый бизнес - розница, второй - крупный опт и соответственно усилия и затраты, предпринимаемые в том и другом подразделении, различны, как различны и затраты труда аппарата управления, например бухгалтерии на обработку первичных документов по реализации товара. Может быть, распределение общефирменных расходов по численности работающих станет оптимальным? Но один бизнес ориентирован на продажу через собственные сбытовые структуры, а другой -- на передачу товара на реализацию в смежные сбытовые структуры, сторонним фирмам или распространителям[9].

  Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т. п., а также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение. Факторы и условия могут иметь противоположную направленность. В результате - неизбежное использование сложных методов распределения в ущерб точности, объективности и прозрачности определения финансовых результатов ЦФО. В данной ситуации неизбежны столкновения интересов и конфликты между ЦФО в борьбе за более выгодные условия распределения. И дело здесь в большинстве случаев не в отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принять конкретный метод разнесения общефирименных затрат, а в экономической целесообразности и эффективности применения данного метода, а также финансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенный сегмент рынка.

  Другой пример. ОАО «СибНАЦ» по проекту «N»  закупает прямогонный бензин, перерабатывает его в бензол, затем часть этого продукта реализует, а оставшуюся часть перерабатывает в капролактам и поставляет его для реализации своей сбытовой структуре. По проекту «Z» ОАО «СибНАЦ» закупает бензол (который в этом случае выступает как сырье), перерабатывает его в капролактам и сама реализует. При этом поставщики сырья, перерабатывающие заводы, условия переработки, транспортировки, закупочные цены и цены реализации товара могут быть различны. Какая база распределения общефирменных расходов будет объективной при определении полной себестоимости реализованного конечного продукта? Любой из вариантов в данном случае будет иметь положительные и отрицательные стороны и не обеспечит необходимой объективности.

  [10]Как показал анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса  не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила  искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов ЦФО. Выход можно найти в применении системы контроллинга.

  Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью ОАО «СибНАЦ», это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности ОАО «СибНАЦ» в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли.

  Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.

  Контроллинг не предусматривает необходимости планирования и учета полной себестоимости продукции. Как система управления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расходов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллинг базируется на системе учета затрат "директ-костинг" и оперирует суммами покрытия. Система "директ-костинг" предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек  было выделено три группы:

  ·   производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);

  ·   расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности ОАО «СибНАЦ» (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);

  ·   расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности ОАО «СибНАЦ» (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

  Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.

  Маржинальный доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.

  По каждой ОАО «СибНАЦ» и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль ОАО «СибНАЦ» определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов.

  В соответствии с принятыми группировками издержек разработаны формы (таблицы) бюджетов и отчетов, алгоритмы расчета показателей для каждого уровня управления. Такой подход позволил нам:

  ·   эффективно управлять затратами;

  ·   избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;

  ·   с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по ОАО «СибНАЦ» в целом;

  ·   оперативно контролировать постоянные расходы;

  ·   управлять прибылью;

  ·   сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;

  ·   снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;

  ·   оперативно принимать управленческие решения.

  Производим планирование

  Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться ОАО «СибНАЦ».

  Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.

  Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.

  Однако прежде чем включить тот или иной проект в план ОАО «СибНАЦ», проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы[11].

  По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.

  Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.

  Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.

  Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.

  В этих целях в систему формирование бюджета ОАО «СибНАЦ» введены и натуральные показатели[12]. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежных средств, по срокам; но и в натуральном выражении - объемам закупок, отгрузок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планирования и анализа - проект в рамках одной фирмы.

  Система «Бюджетное управления» ориентирована на выявление и "расшивку" "узких мест" в деятельности ОАО «СибНАЦ». Отклонение фактических показателей от запланированных является сигналом для внесения корректировок и принятия управленческих решений. Однако не каждое отклонение имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющие значительные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям формируется оперативная таблица существенных отклонений фактических показателей от запланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную информацию о ходе выполнения контрактов и проектов, о возникновении "узких мест" в деятельности ОАО «СибНАЦ». По выявленным "узким местам" проводится анализ причин их возникновения и разрабатывается план мероприятий, направленных на их ликвидацию.

   

  1.3. Информационная база бюджетного планирования

  В настоящее время бюджет ОАО «СибНАЦ» представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния ОАО «СибНАЦ» и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. При формировании бюджета расчеты ведутся как в сопоставимых условиях текущего года, так и с учетом метода дисконтирования денежных потоков и теории рисков.

  Данная система не только содействует повышению эффективности работы ОАО «СибНАЦ», обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

  выявить и проконтролировать все финансовые потоки ОАО «СибНАЦ»;

  эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

  оптимизировать налогообложение;

  управлять документооборотом внутри ОАО «СибНАЦ»;

  осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

  Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие “верхов” и “низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование “снизу” и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

  В связи с тем, что формирование проекта бюджета осуществляется в условиях нестабильности и неполноты информационных потоков с целью повышения обоснованности расчетов экономической службой ОАО «СибНАЦ» для определения основных показателей деятельности ОАО «СибНАЦ», с учетом присущих для них особенностей разработаны методические материалы по расчету оптимального уровня кредитной массы и эффективности привлечения средств; расчету оборотных средств; определению финансового результата работы ОАО «СибНАЦ»; расчету базовых (нормативных) показателей, используемых при анализе рентабельности продаж; расчету оборачиваемости активов и рентабельности активов; расчету амортизационных отчислений.

  2. ОБОСНОВАНИЕ БЮДЖЕТНЫХ ФАКТОРОВ

              2.1. Планирование производственных параметров

  Производство организуется в соответствии с планом, разработанным в фазе планирования и отражающем модель выпускаемой продукции. В процессе функционирования производства на него оказывают влияние внешние возмущающие воздействия U, что приводит к отклонению от параметров, заданных планом.

  Можно выделить несколько фаз управления производством (рис. 2).

  Рис. 2. Фазы управления производством

  
  

  Фиксация текущего состояния производства производится в фазе учета. На фазе анализа определяется степень отклонения производства от заданного плана и вырабатывается стратегия устранения возникшего отклонения. Непосредственное воздействие на производство, регулирование его параметров осуществляется в фазе регулирования, которая позволяет вернуть производство на заданную траекторию движения.

  На разных фазах управления производством приходится решать многочисленные функциональные задачи управления, которые агрегируются в комплексы функциональных задач (КФЗ). При решении функциональных задач средствами информационной технологии (СИТ) они должны быть преобразованы в вычислительные задачи, запрограммированы и введены в ЭВМ. Функциональные задачи формируются на основе информационных моделей управления.

  Общая математическая модель управления дает комплексы взаимосвязанных функциональных задач, определяющих проблематику фаз управления. Частные математические модели управления (ЧММУ), вытекающие из общей, порождают функциональные задачи (ФЗ)Ю выделяемые из комплексов.

  На основе концептуальной модели (КМ) решения и функциональной модели формируется вычислительная задача (ВЗ), пригодная к решению средствами информационной технологии. Однако для решения задачи управления на ЭВМ необходимо иметь алгоритм (А) её решения, который разрабатывается на основе логической модели (ЛМ). Эта взаимосвязь моделей и задач управления показана на рис. 3.

  Рис. 3. Модели и задачи управления

  
  

  Каждая фаза управления производством включает ряд комплексов задач, описываемых соответствующими математическими моделями. Решение этих задач дает информацию, необходимую для следующей фазы.

  Фаза планирования

  На этой фазе управления в различных временных режимах решается несколько комплексов функциональных задач планирования: перспективное планирование (на 3-5 лет), годовое и оперативное (менее года). Комлексы задач и соответствующие им модели приведены на рис. 4.

  Математические модели перспективного планирования призваны описать стратегию развития и состояние производственного предприятия через 3-5 лет. Такие планы являются прогнозными, и для их создания привлекаются математические методы и модели, позволяющие анализировать поведение управляемого объекта при различных прогнозируемых параметрах как самого объекта, так и окружающей среды.

  В качестве внутренних параметров прогнозируются ресурсы производства, его организационная структура и т.д. На разработку перспективного плана сильнейшее влияние оказывает прогноз состояния внешней среды: спрос на производимую продукцию, рынки сбыта продукции, состояние конкуренции, политическая и экономическая ситуация в стране, изменение вкусов и обеспеченности потребителей и т.п. Точно спрогнозировать значение внешних параметров на перспективу в 3-5 лет невозможно, поэтому используются вероятностные методы и методы математической статистики, позволяющие выявить тенденции изменения параметров внешней среды, влияющих на состояние предприятия. При этом широко пользуются производственными функциями как аппаратом моделирования и имитационными моделями[13].

  В комплексе задач годового планирования используются детерминированные модели, поскольку определить значения производственных параметров и параметров внешней среды на ближайшую перспективу можно с достаточной степенью точности.

  Для разработки годового плана производства используются модели производственного баланса и математического программирования.

  Стратегической входной информацией этого комплекса является перспективный план. Результатом решения комплекса задач годового планирования является бизнес-план предприятия, в котором должны быть представлены в сбалансированном виде ресурсные, производственные и маркетинговые возможности предприятия, объединенные сквозной целью.

  Если комплекс задач перспективного планирования решается в основном для предприятия в целом и оперирует агрегированной информацией, то комплекс задач годового планирования решается в различных модификациях как для предприятия в целом, так и для его производственных подразделений. На оперативном уровне планирования производства используются модели календарного планирования, управления запасами, теории массового обслуживания, сетевые модели, модели математического программирования. Результатом решения задач этого комплекса являются планы и графики работ производственных подразделений.

  
  
  

  Рис. 4. Комплексы задач и модели фазы планирования

  
  

  Параметры производства, заданные в фазе планирования, неизбежно испытывают возмущающее воздействие окружающей среды и отклоняются от запланированных значений. Для того, чтобы возвратить производство  в очерченные планом рамки, необходимо его оперативное регулирование. Оно возможно лишь при наличии резервов производственных ресурсов. Содержание резервов (запасов) ресурсов приводит к издержкам, увеличивая себестоимость продукции, поэтому точность решения комплексов задач годового и особенно оперативного планирования имеет большое значение.

  Для эффективного регулирования производства требуется знание направления и степени воздействия на производство, поскольку как недорегулирование, так и перерегулирование приводит к неустойчивости производственного процесса. Поэтому в управлении предприятием важное значение приобретают фазы учета и анализа.

  Фаза учета необходима для определения истинного состояния параметров производства. Фаза анализа позволяет определить размер и направление отклонений значений этих параметров, а также предугадать тенденции изменений.

  
  

  2.2. Определение ресурсоемкости выполнения производственного плана

  
  

  До сих пор на многих ОАО «СибНАЦ» оценка ресурсоемкости осуществляется на основе традиционного калькулирования полной ресурсоемкости по данным бухгалтерского учета. Причина этого понятна — в условиях "ручного" учета иная, более оперативная, технология контроля за ресурсоемкости трудноосуществима, поскольку сбор, регистрация и обработка данных производится слишком медленно. Но даже и с применением компьютерных систем, позволяющих автоматизировать процесс решения локальных задач бухгалтерского и оперативно-технического учета, качественно улучшить технологию управления ресурсоемкости часто оказывается невозможным. Дело в том, что при внедрении подобного рода "лоскутных" программных систем обычно консервируется фактически сложившаяся до автоматизации, неэффективная технология решения задач. Плановый отдел в начале каждого периода формирует оценку плановой ресурсоемкости, во многом исходя из нее формируется бюджет, сбытовая политика, цены на продукцию, определяется порядок взаимоотношений с контрагентами. Фактические же оценки могут быть получены только по завершении учетного периода, что предопределяется классической цикличностью работы бухгалтерии. То есть реальный контроль в течении периода не осуществляется. Поэтому бывает трудно вовремя оценить фактические затраты и при низкой рентабельности в результате колебаний цен на материалы может возникнуть ситуация, когда выручка от реализации определенных видов продукции не покрывает ресурсоемкости ее производства.

  На самом же деле компьютерные системы способны дать существенно больший эффект при решении задач управления ресурсоемкости. Благодаря оперативности процедур обработки данных может быть изменен сам характер технологии контроля за ней. Однако для этого система автоматизации должна комплексно увязывать процедуры обработки массивов плановой и фактической информации, формируемые в разных подразделениях системы управления. Программные средства, ориентированные исключительно на решение учетных задач, такой взаимоувязки обеспечить не могут. Именно поэтому их внедрение не дает того эффекта, на который потенциально способны компьютерные системы. А ведь во многом именно благодаря им на ОАО «СибНАЦ» развитых стран вся цепочка сбыт-производство-реализация работает "как часы". И там не жалеют средств на внедрение компьютерных систем организационно-экономического управления, видя в них важный резерв повышения эффективности работы ОАО «СибНАЦ». Достаточно сказать, что по данным многих аналитиков, спрос на специалистов по внедрению сложных систем комплексной автоматизации управления огромен и продолжает расти.
  Каким же образом может быть реализована эффективная технология управления ресурсоемкости? Основа продуктивного подхода к этой проблеме — ориентация на полнофункциональную комплексную систему автоматизации управления, связывающую все подразделения и службы ОАО «СибНАЦ» в единый организм и реализующую концепцию единого информационного пространства ОАО «СибНАЦ»[14].

  Такая система, во-первых, должна развернуто поддерживать решение задач планирования ресурсоемкости по всем или большинству основных видов продукции. Реалистичная оценка ресурсоемкости в сопоставлении с отпускными ценами на нее является отправной точкой для выбора ассортимента производимой продукции или закупаемых товаров. Уже здесь можно выявить те позиции, по которым нужно осуществлять наиболее пристальный контроль, задуматься о правильности выбора поставщиков, взаимозаменяемых материалов и проч. Эти оценки, естественно, должны базироваться на фактических учетных показателях, но и не замыкаться полностью на них. Поэтому система автоматизации должна предоставлять инструменты прогнозирования поведения важнейших составляющих ресурсоемкости с учетом существующих рыночных тенденций. Мы специально говорим об инструментах автоматизации выполнения подобного рода расчетов, поскольку при получении большого числа перспективных оценок затрат материалов не всегда можно полагаться только на оценки специалистов, полученные методом "пристального разглядывания". Тут, что называется, легко попасть пальцем в небо.

  Во-вторых, необходим постоянный мониторинг как фактической, так и плановой ресурсоемкости. К примеру, в системе "Галактика" мониторинг плановой ресурсоемкости реализуется за счет увязки нормативных данных о потребности в различных видах ресурсов в расчете на единицу выпускаемых видов продукции, запланированных объемов производства и цен ресурсов. На основе этой информации постоянно производится оценка плановой ресурсоемкости выпуска и мониторинг уровня затрат по данным о фактическом выпуске. При изменении стоимости ресурсов производится пересчет плановой (прогнозной) ресурсоемкости выпуска, основанный на нормативах ресурсоемкости изделий, с учетом фактически произведенной продукции и уровня текущих запасов каждого вида ресурсов. Без использования комплексной автоматизированной системы управления выполнение подобного рода оперативных расчетов практически неосуществимо вследствие высокой трудоемкости.

  За счет отслеживания динамики стоимости ресурсов система "Галактика" позволяет автоматически проводить пересчет прямой ресурсоемкости на каждый день. Эта информация может быть дополнена оценочными данными по накладным расходам, что дает возможность получения оценки полной ресурсоемкости, которая складывается в результате функционирования ОАО «СибНАЦ» на текущий момент. Благодаря наличию таких оценок создаются предпосылки для оперативной корректировки планов выпуска продукции и согласования цен с ее потребителями. Немаловажно и то, что контроль изменений плановой ресурсоемкости может позволить вовремя задуматься о перспективности перехода к использованию иных видов ресурсов в случае их взаимозаменяемости.

  Комплексная система автоматизации позволяет повысить и оперативность мониторинга фактической ресурсоемкости. В отдельно взятой бухгалтерской программе, при необходимости многоаспектного анализа затрат (по видам выпускаемой продукции, подразделениям, элементам затрат, филиалам, заказам и т.д.) вся затратная аналитика привязывается к синтетическим счетам и подготовкой соответствующей отчетности вынуждена заниматься бухгалтерия. Как уже говорилось ранее, в силу определенной цикличности решения бухгалтерских задач необходимая аналитическая информация обычно может быть получена только по прошествии определенного периода. В комплексной же системе функции аналитического учета затрат для управления ресурсоемкости не скованы рамками технологии бухгалтерского учета.

  Например, в "Галактику" входит модуль "Фактические затраты", который позволяет "собирать" и анализировать затраты в любых необходимых разрезах без привязки к бухгалтерским счетам. В этом случае в модулях бухгалтерского контура можно вести только ту аналитику, которая необходима бухгалтерии, например, для осуществления налогового учета, а детальный управленческий учет затрат можно вести в модуле "Фактические затраты", но аналитику, необходимую для налогового учета не вести - там она не нужна. Это позволяет экономисту анализировать себестоимость сразу по факту получения и вводу в систему первичной информации без необходимости ее обработки бухгалтерией, что дает возможность осуществлять контроль соответствия фактических затрат плановым более оперативно. Еще раз обращаем внимание на возможность оперативного контроля соответствия нормативных затрат плановым. Его наличие позволяет сразу выявлять факты нерационального использования ресурсов, а то и прямые злоупотребления.

  Нужно отметить, что в комплексных автоматизированных системах за счет применения специального инструментария информация оперативной оценки ресурсоемкости сразу же может быть доступна высшим менеджерам ОАО «СибНАЦ». На ОАО «СибНАЦ» создана и введена в эксплуатацию информационная система руководителя, с помощью директор ОАО «СибНАЦ» может мгновенно получать сводную информацию о количестве сырья, поступившего за истекшие сутки и за любой период времени, объеме произведенной продукции, затратах топлива и химикатов на ее производство и других важных параметрах[15].

  Третьим необходимым компонентом оценки ресурсоемкости в компьютерных системах является блок калькуляции полной фактической ресурсоемкости. Это достаточно традиционный компонент компьютерных систем учета. Система должна предоставлять возможность выполнения расчета полной ресурсоемкости по различным методикам, в частности, с использованием различных баз распределения накладных расходов. Большинство тиражных продуктов поддерживают только 2-3 самых распространенных метода. Однако, опыт внедрения информационных систем показывает, что на ОАО «СибНАЦ» различных отраслей порой используются весьма сложные схемы распределения накладных расходов, использующие разную базу. Если программа не поддерживает нужного метода распределения, то бухгалтерия вынуждена выполнять расчет полной ресурсоемкости вспомогательными средствами и потом переносить результаты расчетов в систему. В результате полная себестоимость калькулируется только по окончании периода. Опыт создания отраслевых решений на ОАО «СибНАЦ» позволил встроить в систему самые разные способы распределения. К тому же они являются настраиваемыми и их можно "откатить". Благодаря этому расчет полной ресурсоемкости можно выполнять многократно в течении отчетного периода.

  В заключение еще раз подчеркну, что ключ к решению задачи эффективного Оценка ресурсоемкости выполнения производственной
  программы — в применении полнофункциональной комплексной системы автоматизации управления ОАО «СибНАЦ», связывающей все участки учета в едином информационном пространстве.

  3. ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНОВОГО БЮДЖЕТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

                 3.1. Расчет операционного бюджета затрат

  Для того чтобы выполнить расчет операционных бюджетов предприятия необходимо подготовить следующие бизнес прогнозы:

  1. Индексы изменения цен

  На данном этапе необходимо составить перечень цен по основным статьям бюджета предприятия: готовая продукция; сырье и материалы; энергетика и т.д., а также охарактеризовать прогнозные колебания стоимости вышеуказанных бюджетных статей.

  Наиболее важная задача этапа – определение ценовой политики предприятия, которая должна предусматривать ориентацию на выявление и укрепление его положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом коммерческой деятельности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

  Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:

  - максимизации рентабельности продаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;

  - максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);

  - максимизации рентабельности всех активов предприятия (то есть  отношения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов,  сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);

  - стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть  доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные изменения объемов продаж);

  - достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

  2. Курсы валют и инфляция

  В финансовом менеджменте постоянно приходится считаться с фактором инфляции, которая с течением времени обесценивает сто­имость находящихся в обращении денежных средств.

  Влияние инфляции сказывается на многих аспектах финансо­вой деятельности предприятия. В процессе инфляции происходит отно­сительное занижение стоимости отдельных материальных активов, ис­пользуемых предприятием (основных средств, запасов товарно-мате­риальных ценностей и т.п.); снижение реальной стоимости денежных и других финансовых его активов (дебиторской задолженности, нерас­пределенной прибыли, инструментов финансового инвестирования и т.п.); занижение себестоимости производства продукции, вызываю­щее искусственный рост суммы прибыли и приводящее к росту налого­вых отчислений с нее; падение реального уровня предстоящих доходов предприятия и т.п. Особенно сильно фактор инфляции сказывается на проведении долгосрочных финансовых операций предприятия.

  Стабильность проявления фактора инфляции и его активное воздействие на результаты финансовой деятельности предприятия определяют необходимость постоянного учета влияния этого факто­ра в процессе финансового менеджмента[16].

  3. Складские запасы и незавершенное производство

  Цель данного этапа – определить целесообразность обеспечения остатков на складах по любому наименованию соответствующих бюджетных статей, необходимых для стабильной работы предприятия, а также определить объем ресурсов, отвлекаемых в незавершенное производство.

  Кроме нормируемых запасов необходимо спрогнозировать объем ресурсов, которые будут на складах на начало планового периода.

  Потребность предприятия в нормируемых запасах оборотных средств в течение производственного цикла рассчитывается по следующей формуле:

   Р_о = Н_з + Н_нп +Н_гп,

   где Н_з –  нормативная потребность в материалах;

  Н_нп – норматив незавершенного производства;

  Н_гп – норматив готовой продукции;

   Нормирование материалов.

  Норматив оборотных средств по запасам сырья, основных ма­териалов и покупных полуфабрикатов исчисляется на основании их среднего однодневного расхода (Р) и средней нормы запаса в днях.

  Однодневный расход определяется путем деления затрат на определенный элемент оборотных средств на 90 дней (при рав­номерном характере производства — на 360 дней).

  Средняя норма оборотных средств определяется как средне­взвешенная величина исходя из норм оборотных средств на от­дельные виды или группы сырья, основных материалов и покуп­ных полуфабрикатов и их однодневного расхода.

  Норма оборотных средств по каждому виду или однородной группе материалов учитывает время пребывания в текущем (Т), страховом (С), транспортном (М), технологическом (А) и подго­товительном (Д) запасах.

  Текущий запас — основной вид запаса, необходимый для бес­перебойной работы предприятия между двумя очередными постав­ками. На размер текущего запаса влияют периодичность поставок материалов по договорам и объем их потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе обычно принимается в размере 50% среднего цикла снабжения, что обусловлено постав­кой материалов несколькими поставщиками и в разные сроки.

  Страховой запас — второй по величине вид запаса, который создается на случаи непредвиденных отклонении в снабжении и обеспечивает непрерывную работу предприятия. Страховой запас принимается, как правило, в размере 50% текущего запаса, но может быть и меньше этой величины в зависимости от местопо­ложения поставщиков и вероятности перебоя в поставках.

  Транспортный запас сознаётся в случае превышения сроков гру­зооборота в сравнении со сроками документооборота на предпри­ятиях, удаленных от поставщиков на значительные расстояния.

  Технологический запас создается в случаях, когда данный вид сырья нуждается в предварительной обработке, выдержке для придания определенных потребительских свойств. Этот запас учитывается в том случае, если он не является частью процесса производства. Например, при подготовке к производству некото­рых видов сырья и материалов необходимо время на подсушку, разогрев, размол и т.д.

  Подготовительный запас связан с необходимостью приемки, разгрузки, сортировки и складирования производственных запа­сов. Нормы времени, необходимого для этих операций, устанавли­ваются по каждой операции на средний размер поставки на осно­вании технологических расчетов или посредством хронометража.

  Норматив оборотных средств в запасах сырья, основных ма­териалов и покупных полуфабрикатов (Н), отражающий общую потребность в оборотных средствах по этому элементу производ­ственных запасов, исчисляется как сумма норм оборотных средств в текущем, страховом, транспортном, технологическом и подго­товительном запасах. Полученная общая норма умножается на однодневный расход по каждому виду или группам материалов.

   Н_з= Р * (Т+ С+ М + А + Д).

   В производственных запасах нормируются также оборотные средства в запасах вспомогательных материалов, топлива, тары, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и др.

   Нормирование незавершенного производства

  Величина норматива оборотных средств в незавершенном производстве зависит от четырех факторов: объема и состава про­изводимой продукции, длительности производственного цикла, себестоимости продукции и характера нарастания затрат в про­цессе производства.

  Объем производимой продукции непосредственно влияет на величину незавершенною производства: чем больше производит­ся продукции при прочих равных условиях, тем больше будет раз­мер незавершенного производства. Изменение состава произво­димой продукции по-разному влияет на величину незавершенно­го производства.

  4. Производственные мощности предприятия

  Основное назначение данного этапа – характеристика производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (откорректированных с учетом планируемых остановок), а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий  (конкурирующих продуктов).

  Производственная мощность предприятия (цеха или производ­ственного участка) характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено им в единицу времени при полном ис­пользовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации.

  Производственные мощности можно рассматривать с различ­ных позиций, исходя из этого, определяют

  - теоретическую мощность;

  - макси­мальную мощность;

  - экономическую мощность;

  - практическую мощность.

  Теоретическая (проектная) мощность характеризует макси­мально возможный выпуск продукции при идеальных условиях функционирования производства. Она определяется как предель­ная часовая совокупность мощностей средств труда при полном годовом календарном фонде времени работы в течение всего срока их физической службы. Этот показатель используется при обо­сновании новых проектов, расширения производства, других ин­новационных мероприятий.

  Максимальная мощность — теоретически возможный выпуск продукции в течение отчетного периода при обычном составе ос­военной продукции, без ограничений со стороны факторов труда и материалов, при возможности увеличения смен и рабочих дней, а также использовании только установленного оборудования, го­тового к работе. Данный показатель важен при определении ре­зервов производства, объемов выпускаемой продукции и возмож­ностей их увеличения, наращивания.

                 3.2. Оценка сбалансированного бюджета

  
  

  Сбалансированность бюджета — один из основополагающих принципов формирования и исполнения бюджета, состоящий в количественном соответствии (равновесии) бюджетных расходов источникам их финансирования.

  Этот принцип даже при наличии дефицита бюджета позволяет достичь равенства, (баланса) между суммарной величиной бюджетных поступлений (доходов бюджета и источников покрытия дефицита) и объемом производимых расходов. Отсутствие бюджетного равновесия порождает несбалансированность. Если расходы превышают бюджетные поступления, бюджет в принципе не исполним — несбалансированный бюджет заведомо нереален, несбалансированность делает его фиктивным. Составление бюджета профицитом также нежелательно, поскольку связано с завышенной нагрузкой на экономику и снижением общей эффективности использования бюджетных средств. Отсюда сбалансированность бюджета — обязательное требование, предъявляемое к составлению и утверждению бюджета. Сбалансированность бюджета призвана обеспечить нормальное функционирование органов власти всех уровней. Несбалансированность даже небольшой части бюджетов ведет к задержке финансирования государственных и муниципальных заказов, к сбоям в системе сметно-бюджетного финансирования, порождая неплатежи в народном хозяйстве страны. Именно поэтому сбалансированность бюджета особенно важна для России, где финансовое положение в период проведения реформ характеризовалось острой нехваткой бюджетных ресурсов из-за кризисного состояния экономики.

  Наилучший вариант обеспечения сбалансированности бюджета — разработка бездефицитного бюджета, в котором объем расходов, включая затраты на обслуживание и погашение государственного (муниципального) долга, не превышает величины доходов. Если же избежать дефицита бюджета не удается, даже исчерпав полностью обычные источники финансирования, то для сбалансированности бюджета приходится прибегать к разным формам заимствований, что требует минимизации размеров дефицита бюджета на всех стадиях бюджетного процесса[17].

  Сбалансированность бюджета достигается разными методами; одни из них применяются при формировании бюджета; другие — при его исполнений. К методам сбалансированности бюджета, широко используемым в практике бюджетного планирования, относятся: лимитирование бюджетных расходов с учетом экономических возможностей общества и объема централизуемых доходов; совершенствование механизма распределения доходов между бюджетами разных уровней, адекватного распределению расходных полномочий между ними; выявление и мобилизация резервов роста бюджетных доходов; построение эффективной системы бюджетного регулирования и оказания финансовой помощи в сфере межбюджетных отношений; планирование направлений бюджетных расходов, положительно воздействующих на рост доходов и одновременно обеспечивающих решение стоящих перед обществом социально-экономических задач при минимальных затратах и с максим, эффектом; сокращение масштабов государственного сектора экономики на основе разумной приватизации государственной собственности; жесткая экономия расходов путем исключения из их состава лишних затрат, не обусловленная крайней необходимостью; использование наиболее эффективных форм бюджетных заимствований, способных обеспечить реальные поступления денежных средств с финансовых рынков[18].

  В ходе исполнения бюджета сбалансированность достигается с помощью: введения процедуры санкционирования бюджетных расходов; строгого соблюдения установленных лимитов бюджетных обязательств, ориентированных на реально поступающие доходы; определения оптимальных сроков осуществления расходов; использования механизма сокращения и блокировки расходов бюджета; совершенствования системы бюджетного финансирования на основе постепенного прекращения дотирования предприятий и введения полной имущественной ответственности экономических субъектов за выполнение взятых обязательств перед государством и партнерами; мобилизации дополнительных резервов роста бюджетных, доходов; последовательного проведения финансового контроля за целевым, экономным и эффективным расходованием бюджетных средств; оказания финансовой помощи, в разных ее формах другими бюджетами; использования бюджетных резервов и т.д.

  Сопоставление показателей чистых активов и выручки от продаж в динамике, по нашему мнению, позволяет раскрыть истинную сущность осуществляемой экономическими субъектами политики и качественно определить её эффективность с точки зрения сохранения и приумножения экономического потенциала организации, а также с точки зрения собственников – в среднесрочной перспективе.

  Предлагаемая концепция оценки сбалансированности развития экономического субъекта состоит в интерпретации стратегии (в долгосрочном аспекте) или политики (в краткосрочном и среднесрочном аспекте) через траекторию движения вектора с компонентами – относительный прирост чистых активов и относительный прирост выручки от продаж, на плоскости соответствующих переменных (рис. 5).

  Модель допускает наличие четырех секторов, для которых значения пар внутри секторов (темп прироста чистых активов; темп прироста выручки) принципиально отличаются друг от друга.

  Рис. 5. Модель оценки политики экономических субъектов «Прирост выручки – Прирост чистых активов».

  Тв – темп прироста выручки от продаж; Тча – темп прироста чистых активов

  Экономическая логика функционирования производственной коммерческий организации подразумевает достаточную прибыльность операционной деятельности, позволяющую нести бремя расчётов по заёмным средствам, формируя достаточные источники финансирования воспроизводства экономических ресурсов, в том числе основных средств. В составе выручки от продаж поступают, помимо прочих общеизвестных элементов, прибыль и амортизация основных средств. Поступление прибыли отражается в бухгалтерском балансе как прирост активов (например, денежных средств на расчётном счёте) и одновременно увеличение соответствующей статьи в разделе капитала и резервов бухгалтерского баланса (Для простоты рассуждений, влияние прочих операционных и внереализационных доходов и расходов на финансовый результат предполагается пренебрежимо мало. Также далее в ходе рассуждений принимаются некоторые допущения, способные очистить влияние интересующих нас факторов). Амортизация, поступающая в составе выручки от продаж, приводит только к изменению структуры актива баланса: часть остаточной стоимости амортизируемых внеоборотных активов через амортизационные отчисления превращается в более ликвидную денежную форму (При разнесении во времени момента определения выручки от продаж и момента оплаты амортизация начисленная приводит к сокращению остаточной стоимости основных средств и увеличению дебиторской задолженности покупателей и заказчиков) и пополняет собственный оборотный капитал организации.

  Влияние такой деятельности на чистые активы сводится к их увеличению за счёт прибыли, которая тезаврируется, направляется на покрытие кредиторской задолженности. Использование прибыли на потребление, естественно, никак не способно увеличить стоимость предприятия, по крайней мере, в условиях неразвитого рынка ценных бумаг, на котором решение о выплате дивидендов не обязательно будет встречено ростом котировок акций. По-видимому, в российской экономике парадокс Модильяни-Миллера не существует.

  Таким образом, «естественному» способу функционирования растущей организации, когда источники финансирования операционной деятельности достаточны, соответствует нахождение пары исследуемых параметров в секторе I на рис. 5 – положительный прирост чистых активов и положительный прирост продаж. Различие в соотношении прироста чистых активов и прироста продаж определяется рядом специфических особенностей каждого конкретного экономического субъекта, принципиальным же является совместная положительность приростов выручки и чистых активов, определяющая сбалансированность развития коммерческой организации. При этом есть достаточные основания считать, что организация находится в фазе роста, однако характер роста – интенсивный, экстенсивный или фиктивный (инфляционный) – является предметом специального изучения.

  Поскольку по бухгалтерской отчётности не всегда возможно определить изменение натуральных объёмов продаж, остаётся выяснить, не носит ли рост продаж исключительно инфляционный характер. Например, сравнивая прирост объёмов продаж в стоимостном выражении со средним (или специфическим – по отдельным товарным группам) темпом инфляции, публикуемым официально, можно получить достоверную оценку реальных темпов роста выручки. Однако следует осторожно относиться к специфике отрасли, в которой действует анализируемый экономический субъект, поскольку отраслевые особенности могут вызывать существенные отклонения от средних показателей.

  В рамках сектора II, для которого темп прироста выручки от продаж отрицателен, а темп прироста чистых активов положителен, можно выделить два основных случая[19].

  В первом случае определяющим фактором является увеличение рентабельности продаж при сокращении выручки от продаж и, соответственно, увеличение массы прибыли. Если организация использует заёмные средства как источник финансирования оборота, то следует говорить о наличии явления сильной кредитной эластичности, то есть способности адекватно сбрасывать обязательства, финансирующие оборот, при наличии спада продаж. То есть такие обязательства погашаются своевременно и не «зависают» на балансе организации.

  Во втором случае определяющим фактором является привлечение капитала со стороны в виде, например, размещения ценных бумаг, без существенного изменения выручки от продаж и, соответственно, массы прибыли. Последствия второго случая могут наблюдаться в виде предстоящего осуществления инвестиционной деятельности, в том числе в форме капитальных вложений, а реальное изменение объёмов продаж и прибыли начнёт оказывать влияние по прошествии времени. Для этого необходимо рассмотрение изучаемых параметров в динамике. В рамках этого случая особого внимания требует сокращение выручки от продаж. Факторы, его определяющие, требуют выявления, качественной и количественной оценки.

  Попадание пары значений прироста выручки от продаж и прироста чистых активов в сектор III наиболее вероятно связывается с сокращением масштабов деятельности, влекущим «зависание» обязательств, являющихся источниками финансирования оборота и, в конечном счете, к снижению платежеспособности организации. Производственная и финансовая система не успевают своевременно отреагировать на влияние негативных факторов на рынке сбыта продукции, товаров, работ, услуг. Такая ситуация характерна для организаций производственного сектора экономики, наращивавших до определённого момента продажи за счёт заёмных источников финансирования при недостаточной рентабельности продаж, не способной достаточно покрывать бремя обслуживания долговых обязательств и передерживаемой кредиторской задолженности. Хотя в этом случае обычно хозяйствующий субъект на стадии роста продаж фиксирует в бухгалтерской отчётности положительный финансовый результат, сформировать достаточный собственный оборотный капитал не удаётся, а о наступлении конъюнктурного спада ЛПР (Лица, принимающие решения) обычно не беспокоятся, отдаваясь текущим производственным проблемам.

  Попадание пар приростов чистых активов и выручки от продаж в сектор IV наиболее вероятно связывается с наращивание недостаточно рентабельных продаж за счёт, в основном, заёмных источников финансирования оборота. Предположительно, и это предстоит установить в ходе настоящего исследования, наращивание продаж при условии попадания точки (темп прироста выручки от продаж, темп прироста чистых активов) в сектор IV в фазе роста предшествует дальнейшему попаданию этой точки в сектор III в фазе спада. Очевидно, что наращивание продаж для этого сектора определяется снижением финансовой автономии, ростом финансового риска, связанного с возможными колебаниями продаж и рентабельности.

  Таким образом, все четыре сектора плоскости переменных «Темп прироста выручки от продаж – Темп прироста чистый активов» описывают полное множество ситуаций изменения этих показателей. Однако рассмотренные выше шаблоны, естественно, не могут покрыть весь спектр изменений в имущественном положении, финансовом состоянии и доходности коммерческих организаций, однако, по нашему мнению, отражают основные особенности, связанные с влиянием заёмных источников финансирования оборота на стоимость бизнеса из расчёта чистых активов. Также соотношение темпов прироста чистых активов и прироста выручки от продаж позволяет эффективно получать информацию о характере экономического развития, а именно – наличии роста или спада, где сбалансированному росту соответствует положительность и прироста выручки, и прироста чистых активов.

   

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Итак, ключевые слова при описании формирование бюджета ОАО «СибНАЦ» - это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На ОАО «СибНАЦ» существовали планово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология формирование бюджета ОАО «СибНАЦ». Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей ОАО «СибНАЦ» с помощью маркетингового анализа. В результате формирование бюджета ОАО «СибНАЦ» составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес–процесса ОАО «СибНАЦ», на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово–экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа.

  Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию.

  "Прежде всего план" - это чрезмерный лозунг некоторых менеджеров индивидуалов. Другая крайность - "управление от случая к случаю Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изменению условий. Это вынужденное планирование - вклад, вносимый формирование бюджета ОАО «СибНАЦ».

  Формирование бюджета ОАО «СибНАЦ» - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и ее смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом.

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Бизнес - план. Методические материалы./ Под ред. Р.Г.Маниловского. -М.: Финансы и статистика, 1998. -158 с.

  2. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: “ОЛИМП-БИЗНЕС”, 2004.

  3. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент, в 2-х томах. – СПб.: “Экономическая школа”, 2006.

  4. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 2003.

  5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. -М.: ИНФРА -М, 1999. -392 с.

  6. Гилберт  К. Мастерство: Менеджмент, Пер. с англ. М., 2004. - 704 с.: ил.

  7. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.-334 с.

  8. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. -М.: Информационно - издательский дом “Филинъ”, 1999. - 328 с.

  9. Деловое планирование. Учебное пособие  Под ред. В.М.Попова. - М.: Финансы и статистика, 1997. -368 с.

  10. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. -  М.: ЗАО Бизнес Микро, 2003, - 496 с.

  11. Емцов Е.Г., Лукин М.Ю. Микроэкономика. - М.: ДИС, - 320 с.

  12. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник.- М.: Финпресс, 2006.- 384 с.

  13. Кинг А. Тотальное управление деньгами. – СПб.: “Полигон”, 2002.

  14. Ковалев В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. - 160 с.

  15. Ковалев В.В., Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2001.

  16. Кольвах О.И. Компьютерная бухгалтерия для всех. - Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2005.- 416 с.

  17. Кохман В.Э., Мицкевич В.А., Минеева И.А., Шумов Н.С. Организация, планирование и управление промышленными предприятиями. -М.:Высшая школа, 1982.-287 с.

  18. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: ДИС, 2003, - 320 с.

  19. Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 2003. - 1000 с.

  20. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: Теория и практика. - М.: Финансы и статистика. 2002.- 128 с.: ил.

  21. Новицкий Н.Н. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Задачи и лабораторные работы. - М.: Финансы и статистика, 1998.-208 с.

  22. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного объединения (предприятия)  Под ред. В.В. Осмоловского. - Минск: Вышэйшая школа, 1984. -349 с.

  23. Портер М. Конкуренция, – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.

  24. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. – М.: Издательское объединение “ЮНИТИ”, 2003.

  25. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001.

  26. Финансовые проблемы бюджета 2003 // Финансы, № 27, 2003.

  27. Хорн Дж. К. Основы управления финансами – М.: “Финансы и статистика”, 2001.

  28. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками. – СПб.: Бизнес-Микро, 2002.

  
  

  ---

  [1] Емцов Е.Г., Лукин М.Ю. Микроэкономика. - М., - 320 с.

  
  

  [2] Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. -М.: Информационно - издательский дом “Филинъ”, 1999. С. 128.

  [3] Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. -  М.: ЗАО Бизнес Микро, 2003. С. 201.

  [4] Ковалёв В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. - 160 с.

  
  

  [5] Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. С. 103.

  [6] Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: Теория и практика. - М.: Финансы и статистика. 2002. С. 46.

  [7] Там же. С. 52.

  [8] Ковалёв В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. - 160 с.

  
  

  [9] Деловое планирование. Учебное пособие  Под ред. В.М.Попова. - М.: Финансы и статистика, 1997. С. 258.

  [10] Ковалёв В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. - 160 с.

  [11] Организация, планирование и управление деятельностью промышленного объединения (предприятия)  Под ред. В.В. Осмоловского. - Минск: Вышэйшая школа, 1984. С. 114.

  [12] Ковалёв В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. - 160 с.

  
  

  [13] Финансовые проблемы бюджета 2003 // Финансы, № 27, 2003. С. 26.

  [14] Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 2003. С. 674.

  [15] Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник.- М.: Финпресс, 2006. С. 241.

  [16] Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997. С. 189.

  [17] Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. -М.: ИНФРА -М, 1999. С. 310-311.

  [18] Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П. и др. Экономика и статистика фирм: Учебник. /Под ред. д-ра экон. наук, проф.. Ильенковой С.Д. - М.:Финансы и статистика, 2002. С. 276.

  [19] Новицкий Н.Н. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Задачи и лабораторные работы. - М.: Финансы и статистика, 1998. С. 150.

Скачать дипломную работу