Тема: Сегментация в гостиничном бизнесе на примере

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Сегментация в гостиничном бизнесе на примере
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:15:31
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ОГЛАВЛЕНИЕ

  
  

  Введение. 4

  Глава 1. Теоретические основы определения перспективного целевого рынка в гостиничном бизнесе. 8

  1.1 Сегментация рынка. 8

  1.2 Выбор целевого рынка. 14

  1.3 Позиционирование продукта. 19

  Глава 2. Исследование  целевого сегмента гостиницы на примере отеля «Шератон-палас»  28

  2.1 Общая характеристика  отеля «Шератон – палас». 28

  2.2 Анализ целевого гостиничного рынка. 37

  2.3 Маркетинговые исследования  целевого сегмента  гостей  отеля. 47

  Глава 3. Совершенствование  процесса сегментирования, как метода выбора клиента  55

  3.1  Выявление  требований целевого сегмента к обслуживанию в отеле. 55

  3.2  Формирование максимально эффективного образа гостиничного продукта «Шератон-палас». 61

  Заключение. 71

  Список использованных источников. 77

  Приложение. 79

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Для успешного функционирования отеля на рынке менеджменту необходимо знать особенности различных групп потребителей и их отношение к конкретным гостиничным продуктам. Умение выделить, найти и полностью удовлетворить потребности рынка значительно повышает эффективность управления продуктами отеля и ведет к получению дополнительных доходов от их продаж.

  Гостиничный рынок, как и многие другие рынки, характеризуется существованием большого числа групп потребителей, отличающихся друг от друга вкусами, предпочтениями, уровнем доходов. И даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одного отеля (или продукта), мотивация приобретения продукта различна. Например, клиентами одного и того же отеля могут являться бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, требования к одному и тому же продукту отеля будут очень сильно отличаться. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем командированные бизнесмены или организаторы мероприятий, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто платит деньги не из собственного кармана, могут заказывать более дорогое размещение, питание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы – телефонная связь и подключение к Интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты, возможность аренды технического оборудования и т.д.

  Существуют два основных подхода к представлению продукта на рынке – недифференцированный и дифференцированный. В первом случае считается, что рынок однороден, покупатели одинаковы и, соответственно, не требуется дифференциация продуктов и системы сбыта. Главное – охватить максимум рынка и потребителей. Очевидно, что при таком подходе усилия менеджмента распыляются на тех потребителей, которые, возможно, и не нуждаются в продукте, и не уделяется достаточно внимания целевой группе потребителей. В настоящее время такой подход к рынку в гостиничном бизнесе практически не используется, к нему прибегают лишь в отдельных случаях на непродолжительное время, например, при выходе отеля или отдельного его продукта на рынок. В условиях жесткой конкуренции каждое предприятие, независимо от его размеров и вида деятельности, для успешного функционирования и удовлетворения спроса рынка использует определенные инструменты маркетинга.

  За рубежом организации, работающие в сфере туризма (гостиницы, туроператоры, турагенты, транспортные компании), широко применяют исследования рынка и часто прибегают к таким традиционным рыночным подходам, какими являются сегментация рынка и позиционирование продукта. При этом ученые, изучающие маркетинг в туризме, а также практики в этой сфере стараются исследовать требования клиента и его поведение.
    Процесс исследования рынка является связующим звеном между организацией и рынком и включает в себя сбор, анализ и интерпретацию данных, которые помогают менеджерам узнать проблемы и возможности маркетинга туристских услуг и соответственно принять разумное решение. Очевидно, что маркетинговое исследование имеет огромное значение при определении финансовой состоятельности фирмы в долгосрочной перспективе, так как с помощью такого исследования туристская компания узнает, что думает, хочет или чувствует турист, и таким образом получает возможность определить вид услуг, которые полностью могут удовлетворить потребности клиентов.

  Маркетинговое исследование применяется на всех стадиях процесса управления, а именно: при выборе стратегии, разработке плана маркетинга, применении этого плана и оценке его эффективности. Это исследование базируется на научных методах. С его помощью определяют характеристики рынка, измеряют его возможности, анализируют составные части и объемы продаж, а также изучают тренды. Компании вовлечены в процесс исследова-ния рынка в разной степени в зависимости от их размеров, но все они нуждаются в тщательно подобранной и аккуратно проанализированной информации, так как в противном случае цена допущенной ошибки при принятии решений будет непомерно высока.

  Целью настоящей работы является исследование целевого сегмента современного гостиничного предприятия.

  В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

  · рассмотрение теоретических основ определения перспективного целевого рынка в гостиничном бизнесе;

  · исследуется целевой сегмент гостиницы;

  ·  выявляются проблемы процесса сегментирования, как метода выбора клиента;

  · предлагаются пути формирования максимально эффективного образа гостиничного продукта.

            Объектом исследования выступает целевой сегмент отеля «Шератон-палас» г.Москва.

            Структурно работа состоит из введения, трех логически взаимосвязанных глав, заключения. списка использованных источников и приложений.

            В первой главе  рассмотрены теоретические основы перспективного целевого рынка в гостиничном бизнесе : теория сегмента рынка, выбор целевого рынка, позиционирование продукта.

           Во второй главе проводится исследование целевого сегмента гостиницы на примере московского отеля  «Шератон – палас».

          В третьей главе проводится выявление проблем в обслуживании целевого сегмента и формирование максимально эффективного образа гостиничного продукта «Шератон-палас».

  Для дипломного исследования будет использована  специальная литература по  теме проекта известных авторов – маркетологов : Дуровича А.П., Котлера Ф., Ополченцева И.И.. а также материалы, опубликованные в профессиональных журналах.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Теоретические основы определения перспективного целевого рынка в гостиничном бизнесе

  1.1 Сегментация рынка

  Определение перспективного целевого рынка является важным этапом управления маркетингом предприятия. Оно проводится в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей отобранных групп потребителей (рыночных сегментов) и включает: [1]

  • сегментацию рынка, посредством которой достигается разделе­ние рынка на отдельные группы потребителей по определенным признакам;

  • выбор целевого рынка, что дает возможность предприятию кон­центрировать усилия на удовлетворении потребностей определен­ных его сегментов;

  • позиционирование продукта, обеспечивающее ему строго опреде­ленное и конкурентоспособное положение на рынке.

  Предприятие, действуя в сложных условиях рынка, должно вни­мательно относиться к вопросам, кого и как обслуживать. Любой рынок состоит из большого числа потребителей, имеющих разные вкусы, желания, потребности, доходы. И даже если это клиенты или потребители одной гостиницы (или продукта), мотивация приобре­тения продукта у них различна. Например, клиентами одной и той же гостиницы могут быть бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их поку­пок, их требования к одному и тому же продукту будут разными. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем бизнесмены или участники конференций, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто оплачивают услуги за счет командирую­щих организаций, могут заказывать более дорогое размещение, пи­тание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы (телефонная связь и подключение к интернету в номере, услуги бизнес-центра, помещения для переговоров и т.д.). Поэтому осуществление гостиницей успешной маркетинговой дея­тельности предполагает учет индивидуальных предпочтений раз­личных категорий потребителей. С точки зрения маркетинга, тер­мин «рынок» используется для обозначения «группы потребителей, объединенных по тому или иному признаку»[2]

   Именно это составляет основу сегментации рынка. С помощью сегментации из общего числа потенциальных потребителей выбираются опреде­ленные типы (рыночные сегменты), более или менее однородные в отношении поведенческих и мотивационных характеристик ..

  Сегментация рынка - деятельность по классификации потенци­альных потребителей в соответствии с качественными и количест­венными особенностями их спроса. [3]

  Главная цель сегментации - обеспечить адресность разрабаты­ваемому, выпускаемому и реализуемому товару, так как он не может отвечать запросам сразу всех потребителей. Посредством ее реали­зуется основной принцип маркетинга - ориентация на потребите­ля. В основе концепции сегментации лежит признание гетероген­ной природы товарных рынков, т.е. рассмотрение их не как единого целого, а как суммы отдельных сегментов - групп потребителей, об­ладающих схожими характеристиками (потребностями, покупатель­ским поведением) и одинаковой реакцией на определенный набор стимулов маркетинга. Сегментация позволяет выявить целевые сег­менты рынка и разработать специально предназначенный для них комплекс маркетинга. Обслуживание целевого сегмента обеспечи­вает предприятию достижение конкурентных преимуществ за счет более индивидуализированного учета характерных потребностей сегмента и уменьшения издержек в связи с концентрацией марке­тинговых усилий.

  Практика маркетинга убедительно свидетельствует, что сегмен­тация рынка: [4]

  · является средством выбора наиболее перспективного для мак­симизации продаж и прибыли целевого рынка;

  · обеспечивает определение сферы деятельности предприятия и идентификацию факторов, ключевых для достижения успеха на целевом рынке;

  · позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности клиентов;

  · помогает выбрать оптимальную маркетинговую стратегию, ос­нованную на анализе и понимании поведения потенциальных по­требителей;          

  · способствует установлению реалистичных и достижимых целей;

  · дает возможность повышать уровень принимаемых маркетинго­вых решений, обеспечивая их обоснование информацией о поведе­нии потребителей на рынке;

  · обеспечивает повышение конкурентоспособности как предла­гаемых продуктов, так и предприятия в целом;

  · предполагает рационализацию и оптимизацию ,маркетинговых затрат предприятия, концентрацию ограниченных ресурсов и уси­лий на самых выгодных направлениях для их более эффективного использования;

  · позволяет уклониться от конкурентной борьбы или снизить ее остроту путем освоения незанятого сегмента рынка.

  Сегментация рынка - один из важнейших инструментов марке­тинга. От того, насколько правильно она проведена, зависит успех в конкурентной борьбе. Чтобы быть эффективной, сегментация должна осуществляться по определенным признакам, наиболее приемлемым для рассматриваемой совокупности потребителей.

  Признаки сегментации рынка, предлагаемые различными авторами и используемые в практике гостиничного бизнеса, в значительной степени сходны между собой. В то же время следует подчеркнуть, что какого-либо универсального подхода к сегментации не сущест­вует. Поэтому целесообразно опробовать варианты сегментации на основе различных критериев (одного или нескольких одновремен­но), учитывая при этом структуру спроса и предложения на рынке. На наш взгляд, наиболее полно отвечает особенностям и специфике индустрии гостеприимства сегментация рынка, базирующаяся на использовании следующих критериев [5]:

  Культурно-географические критерии – это деление рынков потребителей гостиничных услуг по территориальному признаку. В качестве географического рынка могут рассматриваться отдельные страны, группы стран или целые регионы мира, имеющие определенную историческую, политическую, экономическую, этническую и религиозную общность. В соответствии с этими признаками в данной группе критериев принято выделять следующие географические рынки: Северная Америка, Латинская Америка, Скандинавия, Западная Европа, Восточная Европа, Южная Европа (Италия, Испания, Португалия), Россия и страны СНГ, Центральная Азия, Юго-Восточная Азия, Африка, Австралия. Порядок выделения и группировки рынков по территориальному признаку каждому отелю рекомендуется определять самостоятельно для наиболее выгодного и эффективного представления своих продуктов и соответствия стратегическим целям.
  Потребители отдельных географических рынков, как правило, имеют схожие предпочтения и стиль поведения.

  Например, известно, что в настоящее время испанский рынок является одним из наиболее быстро растущих – испанцы славятся страстью к путешествиям. В то же время они достаточно экономны и предпочитают отели среднего класса (3-4 звезды) или не очень дорогие пятизвездные отели. Очевидно, что определяющим фактором при работе с этим рынком является фактор цены. Кроме того, испанцы характеризуются невысокой степенью организации своих поездок и в большинстве случаев планируют их в последний момент – это может позволить отелю формировать специальные предложения для туристических фирм, работающих на испанском рынке в прогнозируемые низкие сезоны. Также большим преимуществом при работе с каким-либо рынком является знание особенностей и перспектив его политического и экономического развития. Обладая подобного рода информацией, менеджмент отеля может наиболее выгодно представлять его услуги и максимизировать продажи.

  Социально-экономические критерии предполагают выделение сегментов потребителей на основе общности побудительных мотивов и целей поездок, социальной и статусной принадлежности, уровня доходов и степени расходования средств. В гостиничном бизнесе данная группа критериев, пожалуй, является наиболее часто используемой при сегментировании рынка.             

  Так, в соответствии с целями поездок выделяют следующие группы (сегменты) туристов:

  · бизнес-туристы (командированные, бизнесмены, коммерсанты);

  · туристы, направляющиеся на отдых и экскурсии (познавательный и поощрительный туризм);

  · конгрессмены и организаторы мероприятий, и т. д. [6]

  Каждая из этих групп потребителей не является до конца определенной. В каждой группе можно выделить потребителей с разным уровнем доходов или командировочных средств, (например, технический персонал, менеджмент низового, среднего и высшего звеньев), различного статуса и социального положения (президенты компаний и рядовые сотрудники, министры и чиновники более низкого ранга, поп-звезды и сопровождающие, футбольные команды и болельщики и т.п.). Можно и далее продолжать сужать получаемые сегменты потребителей по сезонности поездок, длительности пребывания в отеле и т.п. Для каждого из этих рынков потребуются различные варианты одних и тех же гостиничных продуктов по разным ценам, реализуемых через различные каналы сбыта.

  Психоповеденческие критерии объединяют целый комплекс характеристик потребителей, представляющий собой модель жизни и поведения личности, определяемую увлечениями, поступками, интересами, типом отношений с другими людьми и т.д. В основе этих критериев лежит учет различных аспектов поведения потребителя туристических и гостиничных услуг, таких как предпочитаемые средства транспорта (наземные, водные, воздушные) и размещения (новые отели, отели, представляющие историческую ценность и т.д.), степень приверженности конкретному отелю, отношение к рекламе, новинкам рынка, чувствительность к обслуживанию и т.п[7].  Знание такого рода особенностей своих потребителей позволит менеджменту гостиницы правильно представлять свой продукт различным сегментам потребителей и использовать инструменты продвижения наиболее эффективным способом.

  Демографические критерии. Сегментация потребителей по демографическим критериям относится к числу достаточно применяемых в гостиничном бизнесе. Это объясняется устойчивостью данных характеристик во времени и наличием между ними и спросом тесной взаимосвязи. Известно, что молодежь, т.е. молодые люди в возрасте от 15 до 24 лет с низким или средним уровнем доходов предпочитают останавливаться в недорогих отелях класса 2-3 звезды.[8] При этом важным критерием выбора отеля является наличие в нем бара, ночного клуба или дискотеки. Для этого сегмента характерна высокая туристская активность в силу стремления молодых людей к общению, познанию и наличия свободного времени (каникулы). Сегментация может осуществляться также при последовательном применении нескольких критериев. Важно, чтобы в результате сегменты не оказались слишком малочисленными, т.е. невыгодными для массового освоения, а также чтобы их не оказалось слишком много – излишняя детализация критериев сегментации ведет к их «размыванию».

  1.2 Выбор целевого рынка

  
  
  

  Выявленные на базе различных признаков рыночные сегменты должны быть исследованы с.точки зрения выделения наиболее под­ходящих для обслуживания предприятием. Следовательно, сегмен­тация создает основу для выбора целевого рынка.

  Целевой рынок - наиболее оптимальная, выгодная и перспек­тивная группа сегментов (или даже один-единственный сегмент), на которые будет направлена маркетинговая деятельность предпри­ятия, исходя из его целей и возможностей и с учетом факторов внешней среды.[9]

  В процессе формирования целевого рынка предприятия могут ориентироваться на рыночные ниши и рыночные окна.

  Рыночная ниша - это сегмент рынка, потребностям которого наиболее оптимально соответствует продукт данного предприятия. Достаточно часто под рыночной нишей понимается сегмент (сег­менты), уже занятый (занятые) данным предприятием. Размеры ры­ночной ниши непосредственно связаны с его потенциальными внутренними возможностями, стратегическими целями и ресурсной базой.[10] Не на всех сегментах рынка, образующих рыночную нишу, предприятию удается занять значимые позиции. Рыночные ниши нескольких предприятий, как правило, частично или полностью совпадают, что предопределяет конкурентную борьбу за предпочте­ния потребителей:

  Рыночное окно - это незанятый конкурентами сегмент потреби­телей, в котором их потребности в должной мере не удовлетворяют­ся предлагаемыми им продуктами.[11]

  Выбору целевого рынка необходимо уделять серьезное внима­ние, так как от этого в значительной степени зависит эффектив­ность всей последующей деятельности предприятия. Прежде чем принять решение о выборе того или иного сегмента в качестве целе­вого, необходимо ответить на следующие вопросы :

  Каковы нужды и ожидания потребителей?

  В состоянии ли предприятие удовлетворить их?

  Сможет ли предприятие сделать это лучше, чем конкуренты?

  Достигнет ли оно при этом поставленных целей?

  Выбор целевого рынка тесно связан с вопросами позициониро­вания продукта, выявляющего его отличительные черты и особеннocти и определяющего его место на рынке в ряду других аналогич­ных продуктов с точки зрения потребителей. Позиционирование делает продукт узнаваемым на рынке.

  Процедура выбора целевого рынка заключается в комплексной оценке параметров сегментов по определенному набору критериев. Их условно можно разделить на две группы: [12]

  • собственно оценочные критерии, позволяющие определить пред­почтительность тех или иных рыночных сегментов для деятельности предприятия;

  • критерии-ограничения, которые или сразу дозволяют опредедить невозможность работы предприятия на данном сегменте, или дают основания оценивать эту возможность как проблематичную.

  Выбор целевого рынка предполагает определенную последовательность действий: [13]

  1) определение потенциала сегмента рынка;

  2) оценка доступности и существенности сегмента рынка;

  3) анализ возможностей освоения сегмента рынка.

  Потенциал сегмента рынка характеризуется его количественными параметрами, т.е. емкостью. Она показывает, сколько услуг и какой общей стоимости может быть на нем реализовано .

  На основе изучения емкости рынка оценивается его динамика.

  Анализ объемов продаж позволяет сделать вывод о том, каков ожи­даемый характер изменения емкости рынка в перспективе: рынок динамично растет, или его емкость изменяется незначительно, или рынок «сворачивается». Это, в свою очередь, позволяет оценить перспективы работы на конкретном рынке с точки зрения возмож­ного увеличения объемов продаж.

  Сегмент рынка должен быть изначально достаточно емким, чтобы можно было покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на нем, и получить прибыль. Кроме того, он должен иметь перспек­тивы дальнейшего роста. Исходя из этих параметров предприятие должно решить, какие производственные мощности следует ориен­тировать на данный сегмент, каковы должны быть размеры сбыто­вой сети и т.д.

  Оценка доступности сегмента рынка для предприятия предпола­гает анализ информации в том, есть ли принципиальная возмож­ность начать внедрение и продвижение своего продукта на том или ином сегменте рынка. для этого целесообразно оценить рынок с помощью критериев-ограничений, к которым можно отнести: [14]

  • нормативно-правовые акты, действующие на данном рынке и напрямую запрещающие (ограничивающие) деятельность на них конкретных предприятий;

  • технико-технологические нормативные ограничения на данном рынке, определяющие условия функционирования предприятия;

  • ресурсные ограничения, связанные с невозможностью или за­труднительностью получения необходимых ресурсов, без чего выход на данный рынок не возможен или крайне затруднен;

  • специфические требования по качеству, безопасности, экологи­ческим показателям продуктов (в том числе по их сертификации и стандартизации);

  • инфраструктурные и информационные ограничения (отсутст­вие сервисных сетей, каналов сбыта и т.п.), затрудняющие выход и работу на рынке;

  • социально-политические факторы (законодательство, политика государственных и местных органов власти, общественных движе­ний, уровень симпатий общества, принятые правила ведения бизне­са и т.д.).

  Оценка существенности сегмента предполагает определение того, насколько реально ту или иную группу потребителей можно рас­сматривать как сегмент рынка, насколько она устойчива по основ­ным объединяющим признакам. Этот оценочный критерий задается самой идеей сегментации рынка. Главной проблемой является уста­новление того уровня схожести потребительского поведения, при котором можно утверждать, что покупатели, объединенные по дан­ному признаку (признакам), составляют единый сегмент. Выделен­ные сегменты рынка должны существенно различаться по своей чувствительности к маркетинговой активности предприятия. Отсюда следует, что используемые признаки сегментации должны макси­мизировать различия между сегментами (условие неоднородности) и минимизировать различия между потребителями внутри одного сегмента (условие однородности).

  Анализ возможностей освоения сегмента рынка предполагает: [15]

  1) оценку риска. Риск выхода на рынок определяется путем сум­мирования весов факторов риска. Такой подсчет ведется отдельно для различных сегментов, а в итоге выбирается тот, у которого полу­ченная сумма меньше, чем у других;

  2) выявление позиций основных конкурентов. Особенно важно оп­ределить, кто может стать конкурентом в будущем, каковы его силь­ные и слабые стороны. На основе изучения позиций конкурентов определяются ключевые факторы успеха, т.е. те вытекающие из требований рынка факторы, которые могут дать возможность предприятию добиться явных преимуществ перед конкурентами;

  3) определение возможной реакции конкурентов на появление на рынке нового предприятия. Должна быть уверенность, что конкурен­ты не смогут предпринять такие ответные действия, которые вытес­нят предприятие с pынкa. Здесь неоценимую помощь окажет хорошее знание конкурентов. Например, конкурент, не располагающий дос­таточными производственными мощностями, не сможет в ответ на появление нового предприятия провести снижение цен на свои ус­луги; он также не сможет резко снизить издержки производства, если давно не осуществлял капиталовложений в обновление своего производства, и т.д. Предприятие должно также четко представлять, как скажется на его положении тот или иной ход конкурента и чем оно сможет ответить на него, чтобы не быть вытесненным с рынка, по крайней мере в течение определенного отрезка времени;

  4) определение прибыльности сегмента - прогнозирование эко­номической эффективности работы предприятия на данном сег­менте рынка. Обычно для оценки прибыльности того или иного сегмента используются стандартные методы расчета соответствую­щих показателей: нормы прибыли, дохода на вложенный капитал, размера дивидендов на акцию,. величины прироста общей массы прибыли предприятия ..

  При анализе возможностей освоения сегмента рынка необходи­мо принимать во внимание такой оценочный критерий, как цели и ресурсы предприятия. Эффективность работы на выбранном сег­менте рынка определяется способностью предприятия обеспечить на нем гарантированное предложение услуг - в требуемом объеме, с надлежащим качеством, заданной ритмичностью и соответствую­щим сопровождением (рекламно-информационным, сервисным, документальным и т.п.). Это обусловливает необходимость деталь­ного анализа производственного, кадрового, научно-технического, организационно-управленческого, инвестиционного потенциала предприятия, а также его инновационных возможностей.

  Окончательное решение о выборе того или иного сегмента в ка­честве целевого рынка предприятия принимается на основе всесто­ронней оценки того, насколько такое решение соответствует всем вышеперечисленным критериям.

  Для оптимизации числа возможных сегментов рынка целесооб­разно использовать концентрированный и дисперсный методы.

  Концентрированный метод, или «метод муравья», предполагает последовательную, от одного сегмента к другому, поисковую работу (осваивается один сегмент рынка, затем следующий и т.д.). Этот метод не отличается быстротой, однако не требует значительных затрат.

  Дисперсный метод, или «метод стрекозы», реализуется путем проб и ошибок. Он предполагает выход предприятия сразу на мак­симально возможное количество сегментов рынка, чтобы впоследствии постепенно осуществить отбор наиболее выгодных и эффек­тивных из них. Такой метод быстро приносит результаты, однако требует существенных затрат.

  После выбора целевого рынка перед предприятием встает задача проникновения нa него. Обычно это связано с принятием решения о своем месте в этом сегменте, что достигается посредством пози­ционирования продукта.

  1.3 Позиционирование продукта

  
  
  

  Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ и особенностей перед аналогичными характеристиками продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование. Например, в гостиничном бизнесе основными конкурентными преимуществами отеля могут являться его местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен и т.д.[16] Так, например, констатируется, что данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с отелями-конкурентами, если он расположен в центре города, или находится вблизи делового центра с хорошо развитой инфраструктурой, рядом с выставочным комплексом и т.д. Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у конкурентов, имеет ценовое конкурентное преимущество, которое гостиничный менеджмент определил на основе сравнения качества своих услуг с аналогичными показателями отелей-конкурентов, определил модель ценообразования предоставляемых услуг и постоянного совершенствования принятия тактических ценовых решений с учетом анализа имитационных данных моделирования и реализуемых стратегий.

  Основным же источником различий в позиционировании отеля на рынке, как показывает практика, является соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг. Это два ключевых параметра, влияющих на принятие решений потребителем относительно выбора отеля. Их же можно использовать при построении карт позиционирования продуктов различных отелей на рынке.

   Позиционирование обычно проводится в четыре этапа: [17]

  · определение возможных конкурентных преимуществ, на которых можно основывать позицию продукта своего отеля, проведение их ранжирования с целью определения приоритетности;

  · составление перечня конкурирующих гостиничных продуктов, обладающих аналогичными конкурентными преимуществами;

  · выбор оптимального набора конкурентных преимуществ, а также эффективных инструментов информирования о них рынка;

  · продвижение выбранной позиции продукта (набора конкурентных преимуществ) на целевой рынок.

  Для достижения целей правильного позиционирования и завоевания прочных позиций в конкурентной борьбе гостиничному менеджменту необходимо уметь проводить дифференциацию своих продуктов и услуг для выявления характеристик, способных отличить их от конкурирующих. Как показывает анализ функционирования ведущих отелей на рынке г. Москвы, наиболее распространенными направлениями дифференциации в гостиничном бизнесе являются следующие: [18]

  · по местоположению отеля;

  · по исторической ценности здания отеля;

  · по состоянию материально-технической базы отеля;

  · по классу обслуживания и спектру услуг;

  · по персоналу;

  · по качеству питания;

  · по программе поощрения постоянных гостей;

  · по торговой марке или имиджу.

  Дифференциация по местоположению. Местонахождение отеля может являться серьезным конкурентным преимуществом, которым следует пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди отелей конкурентов. Как правило, бизнес-клиенты ценят расположение отелей в центре города, где все «под рукой».

  Московские отели «Балчуг Кемпински Москва», «Националь Ле Меридиан» рекламируют виды на комплекс Кремля из своих окон, « Арарат Парк Хайат» и «Метрополь» – удобство расположения по отношению к Большому театру, торговым и бизнес-центрам как конкурентное преимущество. Гостиница «Золотое кольцо», расположенная напротив МИДа РФ, недалеко от иностранных посольств и представительств, позиционирует себя как отель для приема правительственных делегаций. Гостиницы «Украина» и «Международная» находятся вблизи выставочного центра, – пик их деловой активности приходится на периоды проведения международных выставок в Москве. Гостиница «Новотель Шереметьево» расположена в аэропорту вдали от центра города, – ее бизнес строится на приеме экипажей авиакомпаний и транзитных пассажиров. Если же гостиница не может использовать выгоды от своего месторасположения, ей, как правило, приходится делать акцент на другие преимущества для привлечения клиентуры. Например, расположенным за пределами МКАД гостиницам «Холидей Инн Виноградово» и «Ирис Конгресс Отель», приходится использовать предельно низкий уровень цен в качестве своего конкурентного преимущества.[19]
            Дифференциация по исторической ценности здания. Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и отличаются великолепием своего прошлого. Так, «Националь» и «Метрополь» были построены еще при царской России, им чуть более ста лет. «Националь» рекламирует свой знаменитый номер, где в начале века жил еще Ленин. «Саввой» знаменит своими музейными интерьерами и картинами. Историческая ценность, атмосфера архитектуры прошлого в отеле привлекает иностранцев и почитателей истории, являясь его серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новостройкам перенять или скопировать просто невозможно.

  Дифференциация по состоянию материально-технической базы. Многие отели стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Так, вновь построенные отели стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние своей материально-технической базы, – на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная кампания отелей в первые несколько лет их существования/реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние МТБ гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты – площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть даже казалось бы не самые значительные детали – площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие биде, дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре отеля, степень оснащенности тренажерами фитнес-центра, размер бассейна и т.п. Все эти «детали» в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.

  Дифференциация по классу обслуживания и спектру услуг. Так как аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе, этот тип дифференциации является одним из наиболее популярных. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса – улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д.   

  Такая практика внедрена в работу отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «Аэростар» (этаж Executive), «Шератон Палас» (этаж «Шератон Тауэрс») и многих других. Некоторые отели («Балчуг Кемпински», «Ренессанс», др.) сегодня стараются персонифицировать свой сервис, вводя в свой штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Марриотт Аврора» предлагает на сегодняшний день эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы – службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже.[20] Благодаря работе этой службы любой гость может заказывать дополнительные услуги не через разные службы гостиницы и решать все свои проблемы не через сотрудников службы регистрации, а через обращение к дворецкому на своем этаже. Каждый дворецкий знает постоянных гостей по именам и умеет предвосхитить любые их пожелания. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов. Таким образом, важнейшим конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им наверняка по достоинству оценена.

  Дифференциация по персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача – создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, планирования программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Вместе с тем, существует и проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: «Это теория, а вот на практике все по - другому». А вот на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности и, в конечном итоге, потере отелем доходов.

  Дифференциация по качеству питания. Практически каждый гость, останавливающийся в отеле, пользуется услугами его ресторанов и баров. От того, насколько качественные продукты и ингредиенты использует отель при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация, проводимая отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов, фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д.

  «Аэростар», например, позиционирует себя как отель с лучшей кухней в городе, – его два ресторана в разные года были признаны лучшими в конкурсах, проводимых московским правительством. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, как можно было бы предположить, а вид ресторана и приготовленных блюд[21].

  Дифференциация по программе поощрения постоянных гостей. Значительным конкурентным преимуществом отеля может оказаться программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся в отеле на постоянной основе. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают – дополнительные скидки на услуги отеля или включение в цену ряда дополнительных услуг, возможность бесплатного проживания в любом отеле мира, принадлежащей данной сети, и т.д. Таковы поощрительные программы Starwood Preferred Guest (Sheraton), Private Concierge («Кемпински»), Marriott Rewards («Мариотт»), Hilton Honors («Хилтон») и многие другие.[22] Ряд отелей также является участником бонусных программ международных авиакомпаний, – проживание в отеле добавляет гостю баллы, определенный итог которых можно использовать для бесплатного перелета в какую-либо страну мира. И, наоборот, полученные баллы за пользование услугами какой-либо авиакомпании дает возможность гостю прожить ночь в отеле бесплатно. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ, способны влиять на его решение о выборе отеля. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество.

  Дифференциация по торговой марке или имиджу. Иногда положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность известной международной гостиничной сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию или позицию, отдельные гостиницы могут присоединяться к маркетинговым группам.

  Например, московские гостиницы «Балчуг Кемпински» и «Националь Ле Меридиан», а также петербургские «Гранд Отель Европа», «Астория» и «Галеон Клуб» входят в ассоциацию «Ведущие отели мира».[23] Это членство положительно сказывается на имидже этих отелей, оказывает им определенную маркетинговую поддержку, а также предоставляет дополнительный канал бронирования. В зависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов и возможностей самого отеля он может использовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации для позиционирования. Тем не менее, как показывает практика, наибольшие выгоды при позиционировании отелю дает одно самое сильное конкурентное преимущество. Последнее следует выбирать, если оно отвечает следующему перечню требований[24]:

  · важности - выбранное конкурентное преимущество приносит высоко оцениваемую пользу клиентам отеля;

  · неповторимости – конкуренты не предлагают данное отличие или ваш отель предлагает его наиболее ярким способом;

  · доступности – рекламируемое преимущество можно показать и продемонстрировать потребителю;

  · неподражаемости – отелям-конкурентам невозможно или трудно перенять или скопировать данное конкурентное преимущество;

  · доступности по цене – покупатели могут позволить себе заплатить за данное отличие;

  · прибыльности – гостиница получает прибыль, используя данное отличие.

  Гостиничному менеджменту также следует избегать следующих ошибок при организации позиционирования продукта или всего отеля:

  · недопозиционирование продукта – предоставление рынку недостаточной информации о выгодах приобретения данного продукта или услуги;

  · перепозиционирование – предоставление слишком узкой информации о продукте или всем отеле;

  · неоднозначное позиционирование – формирование у потенциальных покупателей неоднозначного представления о продукте отеля.

  Последним шагом на пути к правильному позиционированию всего отеля или отдельного его продукта является подготовка и проведение необходимых изменений внутри предприятия, информирование персонала о наиболее важных конкурентных преимуществах отеля и способах их реализации в обслуживании, а также продвижение его позиции на рынке.

  
  

  Глава 2. Исследование  целевого сегмента гостиницы на примере отеля «Шератон-палас»

  
  

  2.1 Общая характеристика  отеля «Шератон – палас»

  
  

  Происхождение сети отелей Шератон - относится ко времени 1937, когда основатели компании, Эрнест Хендерсон и Роберт Моор, приобретали свой первый отель в Спрингфилде, Штате Массачусетс. В течение двух лет, они купили три отеля в Бостоне и скоро расширили свои вложения в собственность от Штата Мэн до Флориды.

   В конце своего первого десятилетия, Шератон оказался настолько популярным и стал таким известным и надежным брендом, что это была первая цепочка отелей, которая была выставлена на нью-йоркской Фондовой бирже.

   Шератон расширился и приобрел интернациональный статус в 1949 с закупкой двух канадских цепочек отелей и продолжал расти быстро по всему миру. В 1960-ые первые отели Шератон появились в Латинской Америке и Ближнем Востоке и, к 1965, 100-ый Шератон открыл свои двери.

   Определенная веха в международном признании была в 1985 г., когда Шератон стал первой международной сетью отелей допущенной в Китае. В апреле 1995, Шератон представляет сеть Four Points® by Sheraton® Hotels, новый бренд среднего уровня отели, предлагающие полный комплекс услуг опытный менеджмент по конкурентоспособной умеренной цене.

   В 1998, Starwood - Hotels and Resorts Worldwide, Inc приобретал Шератон. Это одна из ведущих компаний гостиничного бизнеса в мире, включает бренды Sheraton® Hotels & Resorts, Four Points by Sheraton Hotels, St. Regis® Hotels & Resorts, The Luxury Collection®, Le Méridien®, W Hotels®, and Westin Hotels & Resorts®.

   Сейчас сеть отелей Шератон входит более 850 отелей в более чем 95-ти стран мира.

  Пятизвездочная гостиница Шератон Палас Отель была открыта в 1993 году. Гостиница, расположенная в самом центре Москвы, на 1-й Тверской-Ямской улице, особенно подойдет деловым людям.

  Здесь созданы все условия для успешного проведения конференций или бизнес - встреч.

  Удобное расположение гостиницы позволяет гостям быстро добраться до главных достопримечательностей города. Гостям потребуется менее двадцати минут, чтобы добраться пешком до Красной площади и Кремля. Международный аэропорт Шереметьево находится в тридцати минутах езды на машине.

  Отель предлагает высокий уровень сервиса и комфорта, прекрасно сочетающийся со знаменитым русским гостеприимством. Сотрудники Сервисной Информационной Службы отеля являются членами Ассоциации «Золотые Ключи Консьержей».

  В гостинице Шератон Палас Отель 204 просторных, комфортабельных номера, включая 14 номеров класса «Полулюкс» и «Люкс»; обстановка и удобства в номерах отвечают самым высоким современным стандартам.

  Удобства в номерах: кондиционер с индивидуальным контролем; цветное спутниковое телевидение, радио; мини-бар; звуконепроницаемые стекла; телефон с прямым набором, доступом в Интернет и автоответчиком; просторная ванная комната, халат, фен.

  Имеются номера для некурящих гостей и инвалидов. 

  Этаж «Тауэрс» для гостей VIP в гостинице Шератон Палас Отель — это особая атмосфера и высочайший уровень обслуживания. Здесь работает отдельная служба размещения и предоставляются услуги дворецкого. В стоимость номера «Тауэрс» уже включены завтрак — буфет в гостиной этажа, коктейль с горячими закусками, кофе, чай, минеральная вода.
         Услуги и удобства предлагаемые гостиницей Шератон Палас Отель :

       - 24 часа в сутки работает служба «Обслуживание в номере»
  - 24 часа работает служба безопасности
  - 24 часа в сутки открыт бизнес-центр
  - 3 ресторана и бар
  - Этаж «Шератон Тауэрс»
  - Услуги прачечной и химчистки
  - Подземная стоянка
  - Спортклуб и тренажерный зал
  - Джакузи, сауна, массаж
  - Услуги менеджера по организации банкетов и конференций
  - Услуги консьержа
  - Стойка продаж авиабилетов
  - Офис по продаже авиабилетов альянса «Стар»
  - Бутик

      В гостинице Шератон Палас Отель  можно провести деловую встречу за круглым столом, официальное или торжественное мероприятие, коктейль на 250 человек. Наличие современного оборудования и безупречный сервис обеспечат несомненный успех конференции или любого мероприятия, для проведения которого выберут гостиницу Шератон Палас Отель .
  Выбор блюд, предлагаемых в отеле, удовлетворит самый взыскательный вкус: кухня для гурманов, морепродукты, кофе и десерты, «шведский стол». Гостям гарантируется высокое качество продуктов и отличный сервис.

  В гостинице Шератон Палас гости могут провести деловую встречу за круглым столом, официальное или торжественное мероприятие или коктейль на 250 человек. Наличие современного оборудования и безупречный сервис обеспечат несомненный успех конференции или любого мероприятия, для проведения которого избирается гостиница Шератон Палас.

  Конференц-залы гостиницы Шератон Палас:

  Зал «Санкт-Петербург -1» + «Санкт-Петербург -2»

  Просторный зал, который при необходимости можно разделить звуконепроницаемой перегородкой на два отдельных конференц-зала. Зал «Санкт-Петербург» очень удобен для показов и презентаций, в которых используется проекционная техника.

  Габаритные размеры: 13.15 длина х 7.15 ширина х 3.2 высота, используется дневное освещение, галогеновое освещение, люстры, розетки, пульты управления освещением, радио — 4 канала, телефоны.
  Площадь -94 кв.м, кол-во мест – 120, стоимость за день аренды – 950 у.е.

  Зал «Санкт-Петербург -1» или «Санкт-Петербург -2»

  Габаритные размеры: 6.5 длина х 7.2 ширина х 3.2 высота. Могут использоваться: 2 прожектора, галогеновое освещение, люстры, розетки, пульт управления освещением, радио — 4 канала, телефон.
  Площадь -47 кв.м, кол-во мест - 40, стоимость за день аренды – 500 у.е.

  Зал «Москва -1» + «Москва -2» Светлый зал с дневным освещением, идеально подходящий для проведения семинаров и тренингов. При необходимости разделяется звуконепроницаемой перегородкой на два отдельных зала - в одном из них удобно проводить регистрацию участников, перерывы на кофе, фуршеты.

  Габаритные размеры: 13.1 длина х 5.1 ширина х 3.2 высота. Используется: галогеновое освещение, люстры, розетки, пульт управления освещением, радио — 4 канала, телефон.

  Площадь -66 кв.м, кол-во мест - 60, стоимость за день аренды – 600 у.е.
           Зал «Москва -1» или «Москва -2»

  Габаритные размеры: 6.5 длина х 5.1 ширина х 3.2 высота. Используется: галогеновое освещение, люстры, розетки, пульт управления освещением, радио — 4 канала, телефон.

  Площадь -33 кв.м, кол-во мест - 25, стоимость за день аренды – 300 у.е.
           Холл «Эрмитаж».Эрмитаж – элегантное и очень светлое фойе, идеально подходит для организации коктейлей, приемов, самых разных частных и официальных мероприятий. Световое пространство и великолепный интерьер Эрмитажа сделают незабываемым каждое событие, которое здесь произойдет.
  Площадь -60 кв.м, кол-во мест - 70, стоимость за день аренды – 300 у.е.
           Зал «Новгород». Уютный камерный зал, особенность его интерьера: живописные обои с изображением лесного пейзажа и элегантные панели темного дерева. Оптимален для проведения заседаний, частных переговоров или деловых конфиденциальных совещаний.

  Площадь -32 кв.м, кол-во мест - 30, стоимость за день аренды – 300 у.е.
  Габаритные размеры: 6.1 длина х 5.3 ширина х 3.2 высота. Используется: галогеновое освещение, розетки, пульт управления освещением, телефон.

  Зал «Ломоносов». Площадь -227 кв.м, кол-во мест - 250, стоимость за день аренды – 1500 у.е.

  Зал «Ломоносов-2» + «Ломоносов-3»

  Площадь -122 кв.м, кол-во мест - 122, стоимость за день аренды – 600 у.е.
           Зал «Ломоносов-2»

  Площадь -63 кв.м, кол-во мест - 63, стоимость за день аренды – 300 у.е.
           Зал  «Ломоносов-3».

  Площадь -59 кв.м, кол-во мест – 59, стоимость за день аренды – 300 у.е.

  Рестораны гостиницы Шератон Палас

  Выбор блюд, предлагаемых в ресторанах и барах гостиницы "Шератон Палас", удовлетворит самый изысканный вкус – кухня для гурманов, морепродукты, кофе и десерты, "шведский стол". Брэнд "Шератон" является гарантией высокого качества продуктов и отличного сервиса в ресторанах гостиницы Шератон Палас.

  Ресторан «Ломоносов».

  Ресторан рассчитан на 180 мест. Лучшие блюда традиционной русской и интернациональной кухни. Идеальное место для проведения торжественных мероприятий, будь то: праздничный ужин, фуршет, коктейль, банкет или свадьба.
            Ресторан «Якорь»

  Рассчитан на 120 мест. Лучший рыбный ресторан в Москве! Великолепная морская кухня – всегда все самое свежее и изысканное! Живая музыка – трио джаз.

  Ресторан «Ла Террацца» (бывш. «Вена»)

  Небольшой ресторан, рассчитанный на 40 мест. Кухня: кулинарные шедевры средиземноморского побережья. Живая музыка – испанская гитара.
  Часы работы: Понедельник – суббота с 18:00 до 23:30.

  Кафе «Моцарт»

  Рассчитано на 70 мест. Кухня: аппетитные закуски и десерты. Живая музыка – фортепиано.

  Часы работы: Ежедневно с 08:00 до 01:00.

   «Лобби бар»

  Рассчитан на 30 мест. Гостям предлагается широкий выбор кофе, напитков, а также закуски и десерты. Живая музыка – фортепиано.
  Часы работы: Ежедневно с 08:00 до 01:00.

          Завтрак в стоимость номеров, расположенных на всех этажах (кроме «Sheraton Towers») не включен и может быть оплачен дополнительно: «шведский стол» (20 у.е.) или континентальный завтрак (12 у.е.).
  Цены на номера на этаже «Sheraton Towers» включают завтрак, сервируемый на этаже «Sheraton Towers».

           В стоимость номеров входит: пользование оздоровительным комплексом гостиницы (тренажерный зал, сауна, джакузи).
  Дети до 6 лет размещаются бесплатно в номере с родителями на детской кроватке, а дети от 6 до 12 лет размещаются в номере с родителями по цене 46 у.е. включая завтрак («шведский стол»).

  Номерной фонд

  204 просторных, комфортабельных номера, включая 14 номеров класса «Полулюкс» и «Люкс»; обстановка и удобства в номерах отвечают самым высоким современным стандартам: кондиционер с индивидуальным контролем; цветное спутниковое телевидение, радио; мини-бар; звуконепроницаемые стекла; телефон с прямым набором, доступом в Интернет и автоответчиком; просторная ванная комната, халат, фен. Имеются номера для некурящих гостей и инвалидов.

  На 7 этаже отеля располагается эксклюзивный этаж «Тауэрс», где прекрасно совмещаются бизнес и отдых. Специально для гостей «Тауэрс» имеется отдельная стойка размещения и регистрации, завтрак и ежедневный коктейль предлагаются в отдельном зале. В номерах имеются аудио и видеоаппаратура, CD-проигрыватель, факс. Прокат фильмов, кассет и дисков включен в стоимость номера.

  
  

  Superior. Характерные особенности номеров категории «Superior»— дополнительный комфорт и приятная цветовая гамма. Большая часть комнат категории «Superior» расположена на этаже для некурящих. Площадь каждого номера составляет 22 м2.

  Executive. Номера категории «Executive» объединяют стильный современный дизайн и домашний уют в одно целое. Свежие и чистые цвета в интерьере, продуманное сочетание оттенков поддерживают позитивную энергию и улучшают настроение. Благодаря лампам, светлому тону ковра и изысканным портьерам комната наполнена светом. Характерные особенности этих номеров — дополнительный комфорт и приятная цветовая гамма.

  Junior Site. Особое ощущение комфорта и уюта подарят вам светлые и просторные комнаты категории «Junior Suite». Площадь номера данной категории составляет 38 м2. Жилое пространство комнаты удачно разделено на удобную рабочую зону, элегантную гостиную и спальню.

  Executive Suite. Данную категорию представляют улучшенные двухкомнатные номера «Executive Suite» площадью 54 м2. В спальне люкса есть отдельная ванная комната, телевизор и минибар. Большая гостиная номера позволяет принимать посетителей. Функциональное рабочее место оборудовано факсом с прямым городским номером и удобным портом для работы в Интернет.

  Bi Level Suite. Двухэтажные номера люкс категории «Bi Level Suite» удовлетворят требования самых взыскательных клиентов. Все комнаты данной категории расположены на VIP этаже — «Towers». Множество знаменитостей, звезд эстрады и спорта выбирали именно двухэтажные номера отеля Шератон Палас. Площадь комнат данной категории 75 м2.

  Towers standard. В номерах этой категории - двуспальная кровать, телефон с прямым набором и голосовой почтой, цветной телевизор с дистанционным управлением и спутниковыми каналами, розетка для подключения к Интернету, кондиционер, будильник, радиоприёмник диапазонов AM/FM, минибар, ванную комнату, халат, фен, рабочий стол с настольной лампой, музыкальный центр, факс, видеомагнитофон.

  Towers Deluxe. Площадь номеров этой категории составляет 54 м2. В номере находятся: двуспальная кровать, телефон с прямым набором и голосовой почтой, цветной телевизор с дистанционным управлением и спутниковыми каналами, розетка для подключения к Интернету, кондиционер, будильник, радиоприёмник диапазонов AM/FM, минибар, ванная комната, халат, фен, рабочий стол с настольной лампой, музыкальный центр, факс, видеомагнитофон, минеральная вода.

  Bi Levels Suite VIP. На первом этаже этого поистине королевского номера расположена гостиная, в которой находится кондиционер, овальный стол на 6 человек, минибар, плазменный телевизор с дистанционным управлением и спутниковыми каналами, видеомагнитофон, музыкальный центр, рабочий стол, факс, телефон с прямым набором и голосовой почтой, розетка для подключения к Интернету, туалетная комната, радиоприёмник диапазонов AM/FM, минеральная вода. На втором этаже находятся две спальни В каждой из спален  удобная двуспальная кровать, ванная комната, халаты, фен, минибар, телефон с прямым набором и голосовой почтой, цветной телевизор с дистанционным управлением и спутниковыми каналами, будильник, туалетный столик.

  
  

  Позиционирование

  Отель позиционирует себя, как бизнес-отель для состоятельных деловых людей. С целью обеспечения  условий для работы в отеле предусмотрены все условия: имеются конференц залы с новейшими средствами коммутации , которые могут трансформироваться в зависимости от количества участников в большую или меньшую сторону.

  Многие номера также оборудованы  для удобной работы в домашней обстановке, что является серьезным аргументом для деловых людей.

  Местонахождение отеля в центре Москвы позволяет позиционировать себя как  удобно расположенный, вблизи делового центра и основных столичных достопримечательностей. Близость делового центра является значительным конкурентным преимуществом перед другими отелями.

  Кроме этого отель предлагает высокое качество услуг и отличный сервис, отель предлагает питание на высоком уровне, а рыбный ресторан отеля один из самых лучших в Москве.

  Большую роль в обслуживании играет уровень обслуживающего персонала - Сотрудники Сервисной Информационной Службы отеля являются членами Ассоциации «Золотые Ключи Консьержей».

  Существуют программы поощрения постоянных гостей, и отель является участником бонусных программ авиапредприятий.

  Продвижение услуг отеля

  Наружная реклама осуществляется путем  установления рекламных щитов, с помощью размещения информации в телефонных справочниках и журналах. Информация о  «Шератон палас» имеется во всех телефонных справочниках, в Интернет - справочнике. Также информация о гостинице имеется в зарубежных туристических справочниках (например, в Best Eastern Hotels). Телевизионная  реклама не осуществляются. Рекламные ролики и реклама на радио считаются нецелесообразными, так как не будет покрывать средств, затраченных на нее.

  Что касается внутренней рекламы, то внутри гостиницы, различная печатная продукция используется «Шератон палас»  для стимулирования продаж непосредственно в офисе. В тот момент, когда клиент колеблется в выборе класса номера, портфелем оказываемых услуг и т. п. подтолкнуть его к покупке поможет красочный проспект, обрисовывающий все преимущества гостиницы и т.д. Различные календари, стенды, брошюры, журналы и каталоги собственного издания не только привлекают клиента своим внешним видом, но и предлагают более подробную информацию о развлекательных мероприятиях, проводимых в «Шератон палас». Их производство относительно недорого –  зависит от количества печатаемой информации, стоимости бумаги, стоимости печатных средств, зарплаты оформителей.

  «Шератон палас» также осуществляется скрытая реклама. В частности в источниках СМИ периодически печатаются различного рода статьи, проводятся пресс-конференции, на которые приглашаются властные структуры, корпоративные клиенты, журналисты и где им рассказывается о последних достижениях гостиницы.

  Как известно, реклама является двигателем торговли. Эффективной реклама считается тогда, когда с помощью неё увеличивается объём продаж.

  «Шератон палас» имеет свой Интернет-сайт, на котором размещена основная информация о гостинице, информация о дополнительных услугах, новостях компании, есть  фото-раздел. На сайте компании можно в режиме on-line забронировать номер.

  
  

  2.2 Анализ целевого гостиничного рынка

   

  Гостиничное хозяйство столицы отличается большими объемами и высокими темпами нового строительства. Ведутся работы по ре­конструкции гостиничного комплекса. По официальным данным, единовременная вместимость московских гостиниц составляет 18,4%, а число мест - 20% от российской.[25]

  По итогам 2005 года номерной фонд г.Москвы по количеству гостиничных мест составлял цифру 69200 мест , количество гостиничных номеров – на уровне 39800 [26]. В этом объеме гостиницы старой постройки , морально устаревшие и не соответствующие существующим международным и внутрироссийским стандартам качества ( как правило , двухзвездочные ) , составляют примерно 33 % столичного номерного фонда . Качественные пятизвездочные гостиницы – составляют 7 %  от общего числа гостиничных номеров , четырехзвездочные качественные – примерно 20% , трехзвездочные различного уровня – примерно 40% . За период 2006 года в столице планируется ввести в эксплуатацию 4 683 гостиничных номера или 7 441 место , в 2007 году , по заявлению столичного градоначальника будет построено и сдано 50 гостиничных комплексов , а в ближайшем будущем ( до 2014 года ) – еще 248 гостиниц , которые , в большинстве своем , будут построены за счет привлечения средств инвесторов.[27]

  В первую - элитную - категорию попадают отели междуна­родного класса, принадлежащие авторитетным гостиничным це­пям. В них насчитывается более 3000 номеров. Как правило, это совместные предприятия с максимальной долей участия иностранного капитала (до 50% и выше). С российской стороны учре­дителем является либо правительство Москвы, либо те организа­ции, кому оно поручило быть учредителем. Так, гостиница «Па­лас-отель» является совместным предприятием с участием авст­рийской фирмы, Академии наук России и ресторана «Якорь».

  рис. 2.1 Распределение столичных гостиниц и номерного фонда гостиничного комплекса по уровню комфортности ( по состоянию на 1.10.2005г)[28]

  Высококлассные московские отели являются достаточно доро­гими и, следовательно, на массовый туризм не рассчитаны. Тем не менее, их загрузка нередко достигает 90%. Половину из всех приезжающих в Москву иностранных туристов составляют круп­ные бизнесмены, которые и являются основными клиентами 4- и 5-звездочных отелей.

  Ко второй категории относятся отели, предоставляющие доста­точно высокий уровень обслуживания, но предлагающие более де­шевые номера, чем отели международного класса. В основном, это гостиницы муниципальной формы собственности или акцио­нерные общества, что, с одной стороны, объясняет приемлемые цены, а, с другой - отсутствие денег на реконструкцию.

  После дорогих гостиниц сразу же идут «ночлежки». Сущест­вует, пожалуй, лишь несколько исключений - это гостиница «Са­яны» И гостиничный комплекс «Молодежный».

  Ситуация на московском рынке гостиничных услуг характери­зуется нетрадиционным распределением въездного потока между отелями различной категории. многие фешенебельные гостиницы принимают туристов, стремясь максимально расширить круг сво­их клиентов.

  Меняя свой облик, гостиницам приходится учитывать преобла­дание потока бизнес - туризма в Москву. Так, в отелях «Гамма­Дельта», «Вега», «Турист» новые конференц-залы открылись в по­мещениях бывших складов и ресторанов, спрос на которые значи­тельно снизился в связи со снижением загрузки гостиниц и пере­ходом с обязательного трехразового питания на одноразовое по желанию. В гостинице «Белград» один из ресторанов использует­ся в дневные часы как банкетный зал, а после реконструкции под конференц-площади будет отдан целый этаж, где сейчас находят­ся несколько предприятий питания. [29]

  Другой особенностью гостиниц туристского класса является необходимость создания разветвленной инфраструктуры развле­чений за счет передачи части общественных помещений в аренду и их реконструкции на средства арендаторов. Например, в гости­нице «Орленок» почти два этажа занимает развлекательный ком­плекс с казино, боулингом, бильярдом, залами игровых автоматов и 15 ресторанами, благодаря которым отель получил возможность отказаться от собственной кухни. В отеле «Гамма-Дельта» ряд ре­сторанов и баров, оздоровительный клуб, боулинг, казино, торго­вый центр перестраивались на средства арендаторов. Этот подход компенсирует нехватку собственных средств у гостиниц на прове­дение масштабных работ.

  Учитывая значительную изношенность инженерных систем ря­да гостиниц, правительство Мocквы также заинтересовано в под­держке реконструкции гостиниц. Гостиницы сегодня могут пре­тендовать на инвестиционный налоговый кредит для проведения работ по техническому перевооружению.

  Ряд объектов размещения Москвы получают из городского бю­джета средства на восстановление номерного фонда после отселе­ния беженцев «Алтай», «Кузьминки», «Турист» ). Однако наиболее эффективный способ - привлечение к реконструкции объек­та инвесторов - реализован пока лишь для московских гостиниц «Белград» и «Интурист».

  Предполагается ускоренное динамичное развитие отраслевого комплекса городской экономики:

  - новое строительство, реконструкция и модернизация зданий и объектов;

  - развитие транспорта и транспортных узлов;

  - развитие объектов показа, проведение зрелищных, культур­ных, спортивных, научных, выставочных мероприятий;

  - развитие сети общественного питания, средств связи, систем телекоммуникаций, информатизации города;

  - развитие сферы охраны здоровья и улучшение экологичес­кой обстановки в столице;

  - развитие инженерной структуры города;

  - совершенствование форм и методов взаимодействия с пре­фектурами города;

  - усиление кооперации с Московской областью, с субъектами РФ, странами СНГ и дальнего зарубежья.

  В 2000 году правительством Москвы была утверждена Про­грамма развития туризма в мегаполисе на период до 2010 года, а также Генеральный план развития города на период до 2020 года. В этих документах большое внимание уделяется созданию усло­вий для формирования имиджа российской столицы как между­народного туристского, культурного и делового центра. План пре­дусматривает увеличение числа прибывающих в Москву в 2020 году до 40 млн. человек

  По оценке специалистов, столица должна увеличить свой гос­тиничный фонд как  минимум в 2-3 раза, чтобы соответствовать требованиям и финансовым возможностям российских и иност­ранных туристов.

  В последнее время наряду с традиционными полносервисны­ми отелями все больше стали появляться специали­зированные предприятия с сокращенным набором предлагаемых услуг. Специализация предприятий бывает самой разнообразной. Гостиницы могут ориентироваться на обслуживание представите­лей определенного сегмента туристского рынка: например, на кли­ентов, посвящающих свой отпуск игре в гольф, катанию на лыжах, конным турам и т. д., туристов, выезжающих на конгрессы, выс­тавки, ярмарки и т. п.

  Углубление специализации предприятий гостеприимства вза­имосвязано с такой важнейшей тенденцией, как образование меж­дународных цепей, которые играют огромную роль в разработке и продвижении высоких стандартов обслуживания.

  Тенденция образования гостиничных цепей и объединений наблюдается и в России в последние годы. В октябре 1997 года в Москве была создана первая российская гостиничная цепь ­«Норд-отель», представляющая собой добровольное объединение из двенадцати гостиничных предприятий различных организаци­онно- правовых форм Северо - Восточного округа Москвы, таких как «Алтай, «Байкал», «Восток»,.«Заря», «Звездная», «Золотой Колос», ММК«Молодежный», «Шератон палас», «Саяны», «Турист», «Ярослав­ская», ГАО «Москва» (25% гостиничных мест Москвы)[30].

  С начала 90-х годов в строительстве, реконструкции и управ­лении гостиницами России также принимают участие международ­ные гостиничные цепи.

  В России насчитывается почти 3,4 тыс. гостиниц. Лишь 4% из этого количества находится в иностранной и совместной собствен­ности или имеют договоры на управление или франшизу с какой-­либо известной иностранной компанией.[31]

  Именно высококлассные отели в первую очередь притягива­ют иностранных гостей, прибывающих в нашу страну. Не обходят их вниманием и бизнесмены. Отечественных предпринимателей в гостиницах высокого уровня в четыре раза больше, чем тех, кто приезжает на отдых. Среди иностранных гостей этот разрыв состав­ляет приблизительно 20%. А поскольку деловые поездки продол­жают превалировать над другими видами путешествий, роль оте­лей высоких категорий в российской индустрии гостеприимства остается весьма значимой. В основном отели, представляющие в России международные гостиничные сети, сконцентрированы в Москве и Санкт- Петербурге.

  Международные гостиничные корпорации начали свое проник­новение на российский гостиничный рынок в начале 1990-х го­дов. Освоение российского гостиничного рынка, ранее закрытого для иностранного менеджмента, началось с Москвы. Одной из первых московских гостиниц, построенных и управляющихся по американским стандартам, стала гостиница «Славянская», вклю­ченная в гостиничную цепь «SAS Radisson». Первые сто номеров отеля были открыты в октябре 1991 года. Через год все 430 номе­ров «Рэдиссон Славянской» вступили в эксплуатацию. Она стала также одной из первых бизнес-гостиниц столицы, предлагающей не только номера для проживания, но и офисы для работы. Этот гостиничный комплекс включал магазины, бутики, конференц-зал на 800 человек, а также один из лучших в столице баров.

  К 1993 году в Москве были представлены следующие гости­ничные марки: «Intercontinental», «Kempinski», «SAS Radisson», «Ассог», «Магсо Polo», «IMP Group» и «Renaissance». Всего в сто­лице насчитывалось не более 10 гостиниц верхнего сегмента, соответствующих международным стандартам обслуживания.

  В 1997 году к ранее действующим отелям, входящим в между­народные гостиничные цепи, добавились новые участники: «Forte - Le Meridien», «Holiday INN», «Sharaton» и «Mariott». Цепь «Mariott» стала второй американской гостиничной корпорацией, представленной в Москве, и первой гостиничной цепью, имеющей в России сеть гостиниц в одном городе. Марку «Mariott» имеют 4 московские гостиницы: «Тверская» «Пента Ренессанс Москва», «Гранд Отель» и «Роял Аврора». [32]

  Можно ожидать, что следующим этапом деятельности между­народных гостиничных сетей на территории России станет строи­тельство отелей более низких категорий, в частности трехзвездных. На повестке дня также их внедрение в регионы и известные турис­тические центры России.

  Объектов размещения высокой категории и гостиниц турис­тического уровня, отвечающих международным стандартам, в круп­ных российских городах слишком мало. Отдельные островки ка­чественного размещения, такие как пятизвездочный «Atrium Раlасе Нотеl & World Trade Center» в Екатеринбурге и четырехзвездочный «Quality Hotel Туптеп» в Тюмени - погоды не делают. Необходи­мость в хорошем, качественном и рассчитанном на разные вкусы и финансовые возможности. размещении возрастает год от года. И первыми почувствовали необходимость освоения регионов меж­дународные гостиничные компании,

  Известные международные гостиничные компании с успехом начали применять отработанные схемы. Они вполне осознают, что возможность выстраивать собственные цепи дает им неоспоримые преимущества.

  «Radisson Hotel and Resorts Worldwide» в дополнение к строи­тельству в1991 r. гостиницы в столице открыла через два года гости­ничный комплекс в Сочи.

  Американская компания «Best Western» - вторая па величине представленной цепочки в России и других государствах бывшего СССР. «Best Western» также простирает свои интересы на северо-­запад России и Прибалтику.[33]

  Компания «Маrсо Роlо Hotel & Resorts» в период с 1991 па 1993 гг. открыла четыре отеля: два в Москве и по одному - в Санкт-Петер­бурге и Новгороде, таким образом став самой крупной гостинич­ной цепочкой в России. Однако удержаться на рынке не смогла и постепенно ее предприятия перешли в другие системы. Так, гостиницы «Палас Отель» в Москве и Санкт- Петербурге вошли в систе­му «Sheraton». Столичная гостиница «Марко Поло-Пресня» стала ча­стной собственностью и филиалом компании «Visit-Mоscоw». Новго­родская гостиница «Береста- Палас» перешла в систему «BestWestern»[34].

  Английская гостиничная корпорация «Forte / Le Meridien» име­ет договоры с двумя московскими гостиницами - «Националь» и «Country-Club». «Moscow-Соuпtгу-СluЬ» - единственный загородный пятизвездный отель, отвечающий самым строгим международным стандартам. Он уникален, поскольку до его появления в Подмоско­вье существовали лишь пансионаты и дома отдыха, неспособные обеспечить гостя всеми необходимыми удобствами.

  «Моsсоw-Соuпtгу-СluЬ» стал образцам гостиничной культуры, к которой стали подтягиваться и другие российские объекты, зани­мающиеся организацией подмосковного отдыха граждан. Однако до сих пор «Moscow-Country-Club» нет равных. В числе предложений поле для игры в гольф на 18 лунок, а также симулятор, помогающий отработать приемы игры не только любителям, но и профессиона­лам. Загородный отель приспособлен также и к проведению дело­вых встреч, симпозиумов, конференций. Для семейного отдыха на его территории находятся 38 комфортабельных дач[35].

  Международная корпорация «Bass lnternational» управляет еще одним загородным отелем - «Haliday lпп Vinogradovo». Эта четы­рехзвездная подмосковная гостиница ориентирована на транзит­ных пассажиров, поскольку расположена недалеко от «Шереметь­ева-2», и на деловых туристов. В ее ближайших планах - привле­чение туристов, приезжающих на отдых. Это первая ,«ласточка» цепи «Haliday Iпп», а всего в планах кампании - увеличить числа гостиниц в России до десяти[36].

  Кампания «Marriott International» сконцентрировала свое вни­мание пока только на столице. Три гостиницы, «Тверская», «Гранд отель»и «lпtегstаtе Hotels», функционируют на основании франщиз­ного догавора. Гостиница «Ренессанс» имеет прямой договор с компанией, что дает право ее персоналу работать в других отелях этой системы. Все гостиницы компании «Marriott» ориентированы на бизнес-туристов, корпоративных клиентов и индивидуалов.

  Группа «Kempinski» представлена двумя гостиницами в Моск­ве и Санкт-Петербурге, которые одними из первых обрели славу лучших представителей российской индустрии гостеприимства. [37]

  Преимущества построения цепочек очевидны. Эта стратегия показала себя положительно и в российских условиях, при неста­бильном рынке. (Загрузка отелей известных цепочек даже в после­кризисный период оставалась на 10-15% выше, чем других рос­сийских отелей.)

  В России на сегодняшний день представлены практически все известные международные гостиничные системы и большинство их находится в Москве.

  Таблица 2.1

  Гостиницы России, входящие в международные гостиничные цепи или находящиеся в их управлении[38]

  Компания	Название гостиницы	Кате- гория	Город	Кол-во номеров
  Магсо Polo Hotels	Марко Поло Пресня	5*	Москва	68
  апd Resorts	Москва Палас Отель	5*	Москва	22]
  Dusit Тhапi /	Baltschug Кеmрiпski	5*	Москва	234
  Ассог (Франция)	Novotel	4*	Москва	488
  	Sofitel	4*	Москва	195
  Radisson SAS (США)	Radisson S!avianskaya	5*	Москва	430
  Iпtег-Сопtiпепtа	Метрополь	5*	Москва	403
  Hotels
  (Великобритания)
  Forte PLC	Националь	4*	Москва	231
  (Великобритания)	Moscow Country Club	5*	Московская обл.	140.
  			пас. Нахабино	38 дач
  IМP Gi:oup (Канада)	Aerostar Hotel	4*	Москва	413
  New World /	Олимпик Пента	4*	Москва	473
  Renaissance Hotels	Ренессанс
  - (Гонконг)
  Marriot! Hote!s (США)	Marriot Tverskaya Hotel	4*	Москва	162
  	Marriot! Grand Hotel	5*	Москва	390
  	Аигога Marriot! Royal	5*	Москва	230
  	Hotel
  ПТ Sheraton Hote!s	Sheraton Ра!асе Hotel	5*	Москва	204
  н.оlidау INN (США)	Holiday INN Moscow	4*	Московская обл. д. Виноградово	154
  	Vinogradovo

  
  
  

  Знакомство с особенностями гостиничного комплекса Москвы позволяет определить следующее:

  - верхний, «элитный», сегмент гостиничного рынка в начале ХХI века не теряет своей привлекательности для потенциальных инвесторов, как российских, так и иностранных;

  - в Москве продолжается расширение представительств веду­щих международных гостиничных цепей, причем причины этого, как правило, не только экономические, но и политические;

  - усилилась конкурентная борьба, причем не только между гостиницами верхнего сегмента рынка, испытывающих конкурен­цию, но и со стороны отелей среднего класса.

  В результате ситуация в гостиничном комплексе Москвы в ближайшее время может сильно измениться. Усиливающаяся кон­куренция и связанная с ней динамика цен на услуги гостиниц позволяет утверждать, что в гостиничном комплексе Москвы на­чинают преобладать рыночные механизмы функционирования.

  
  

  2.3 Маркетинговые исследования  целевого сегмента  гостей  отеля

  
  

  Рассмотрим целевой сегмент, на котором работает гостиница «Шератон палас».

           В соответствии с анализом клиентской базы за 2006 г выявлены  целевые   группы  потребителей услуг   «Шератон палас»:[39]

  Схематично состав проживающих в   2006 году представлен на рис.2.2

  рис 2.2  Сегментация гостей отеля по  целее проживания в отеле[40]

            Сравнение целевого сегмента гостей отеля за два предыдущих года показывают, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом, численность различных групп гостей изменилась следующим образом : снизилось число участников конференций с 31,7% до 26,4%, но все равно эта группа осталась самой многочисленной; по всем остальным группам гостей   наблюдается увеличение : иностранных туристов в 2006 г было больше, чем в 2005 на 0,8%;  иностранных бизнесменов стало больше на 3,6%; российских туристов на 1,2%; российских бизнесменов на 0,7%.

   

  рис. 2.3 Количество постоянных гостей отеля[41]

  Исследования также выявили следующее: контингент постоянно посещающих  «Шератон палас»  составляет 19%, 81 % гостей  пользовались услугами только один раз.

  Сегментирование гостей по  стране происхождения за два предыдущих года 2005 и 2006 гг показала следующие результаты ( рис 2.4):

  Как и в 2005 г, в 2006 г наибольшее число гостей – это российские граждане – их число увеличилось на 2% по сравнению с предыдущим годом.

  Второй наибольшей группой гостей по удельному весу  от всего количества гостей, составляют граждане стран СНГ и их число увеличилось за 2006 г на 4%. Это самый большой прирост за последний год.

  Увеличился  в 2006 году сегмент гостей из США на 0,5%, на 15 увеличилось количество гостей с Африканского континента; Японии на 0,4%; Китая на 0,2%, иных страны Европы на 1%;

  Но произошло и снижение количества гостей :  в 2006 г совсем не было гостей из Норвегии – снижение 3%, гостей из Швеции стало меньше на 2%,  из Австралии на 0,5%; Финляндия снизила количество гостей, останавливающихся в отеле с 5% до 4%; стало меньше гостей из Германии на 2%; Италии на 0,5%; Франция сохранила численность своих гостей.

  Схематично результаты сегментации по стране происхождения гостей представлены на рис. 2.

  рис. 2.4 Сегментирование гостей отеля по стране происхождения[42]

  Сегментирование рынка потенциальных клиентов представляет собой разбивку рынка на четкие группы, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и услуги и/или комплексы маркетинга. Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.

  Рассмотрим сегментирование гостей по возрасту в 2005 и 2006 г рис.2.5 рис 2.5 Сегментирование гостей отеля по возрастному признаку[43]

  Сравнение сегмента гостей по возрасту за 2005 – 2006 годы дали следующие результаты ( рис.2.5):

  За последний год, сегмент гостей изменился следующим образом: увеличилось число гостей в возрасте от 30 до 40 лет на 2,8%  и от 40 до 50 лет на 2,4%: от 20 до 30 лет на 0,9% Одновременно снизилось число гостей в возрасте от 50 до 60 лет на 3,8% и в возрасте старше 60 лет на 2,1 %, также снизилось число гостей в возрасте до 20 лет на 0,2%.

  Рассмотрим сегментирование по половому признаку.

  рис. 2.6 Сегментирование гостей отеля по половому признаку

  ( внутренний круг 2005 г, внешний – 2006)[44]

  Как видно из данных (рис.2.6) , в 2006 году увеличилось число мужчин – гостей на 2,8%, при этом число женщин на эту же величину.

  Рассмотрим сегментирование гостей по половому признаку в разрезе целей посещения отеля (рис.2.7)

  рис. 2.7 Сегментирование гостей по полу с учетом цели приезда[45]

  Таким образом, сегментирование гостей гостиницы Шератон-палас отель показало, что наиболее устойчивым контингентом гостей являются : иностранные и российские  мужчины – бизнесмены в возрасте  от 50 до 60 лет, цель приезда – участие в конференциях ( симпозиумах, семинарах), причем каждый пятый из них останавливался в отеле не однократно.

  Так описан основной сегмент, на котором работает «Шератон палас» . Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты весь комплекс оказываемых в гостиничном комплексе услуг. Значит, фирма должна стремиться завоевать  их покупательское расположение и доверие.

  Учитывая, что во всем мире  увеличивается число бизнес-туристов, отель сделал верный выбор целевого сегмента. Именно  сегмент деловых людей будет прирастать наиболее быстрыми темпами.

  
  

               Лучшим показателем эффективности деятельности является процент загрузки, который неизменно растет, если в 2004 году он составлял 78%, уже в 2005 году этот показатель возрос до 84%, а в 2006 году до 87%.[46]

   рис. 2.8  Изменение  загрузки гостиницы ( 2004-2006 гг)[47]

    

            Повышение загрузки гостиницы произошло в связи с улучшением обслуживания гостей путем предоставления современных, востребованных услуг -   возможности проводить конференции прямо в здании гостиницы. Открытие конференц - залов , комнат для проведения бизнес- встреч значительно повлияло на процент загрузки гостиницы.

            В гостиничном бизнесе скидка является одним из основных орудий маркетинговой стратегии. Цена, которую объявляет гостиница в своих рекламных проспектах, на практике предъявляется лишь к небольшому числу клиентов, то есть к тем, кто приходит  «с улицы», все остальные клиенты пользуются скидками.

  Гостиница «Шератон палас»  использует программы вознаграждения своих постоянных клиентов, которые основаны на накоплении количества посещений гостиницы в качестве гостя. Для привлечения клиентов в гостинице «Шератон палас» существует система скидок: серебряную карту гость получает после того как останавливался в гостинице 2 раза, эта карта дает пятипроцентную скидку. Золотая карта, дающая десятипроцентную скидку, предоставляется гостю после пяти пребываний.

            Как положительный факт маркетинговой политики гостиницы «Шератон палас» следует отметить ведение компьютерного учета гостей с целью обеспечения повторных визитов, отслеживают дни рождения клиентов. Компьютерная база помогает не только отслеживать частоту посещения, но и может быть подвергнута анализу по различным параметрам, например информация о возрасте или профессиональных интересах позволяет  предложить новые услуги. Так, например, анализ позволил выявить, что достаточно большое количество гостей приезжают по делам бизнеса и в командировки, что в свою очередь подтолкнуло руководство гостиницы на оборудование комнат для бизнеса с полным набором современной техники : телефона, ксерокса, факса, компьютера, доступа в Интернет.

  
  
  

  Глава 3. Совершенствование  процесса сегментирования, как метода выбора клиента

  3.1  Выявление  требований целевого сегмента к обслуживанию в отеле

           Мы определили целевой сегмент гостей, но для того, чтобы лучше понимать потребности и ожидания, необходимо знать их мнение об отеле. качестве обслуживания.

          Для анализа мнений гостей о гостинице, практикуется распространение анкет среди гостей гостиницы с возвратом их после заполнения на стойку администратора. Анкеты обычно лежат в номерах, заполненные анкеты собираются горничными и затем обрабатываются службой маркетинга.

            Источниками информации об удовлетворенности клиентов служит и такой вид информации как наблюдение. Работники всех уровней обязаны постоянно искать признаки неудовлетворенности сервиса. К их числу относятся очереди. время ожидания клиентов необходимой информации ( непосредственно у стойки или по телефону), игнорирование клиентов персоналом, невыполнение обещаний, данных клиенту, грязь, неопрятность персонала. Иногда гостиница нанимает « проверяющего» . который поселяется в гостиницу под видом гостя и затем указывает на недоработки в обслуживании.

            Рынок гостиничных услуг Москвы весьма разнообразен и гости столицы всегда могут подобрать для себя приемлемый вариант проживания. На фоне других гостиничных предприятий Москвы, гостиница «Шератон палас»  имеет одно серьезное преимущество –  хорошо оборудованные номера и залы для деловых людей с высокими доходами,  высокий сервис и качество услуг.

            Но только хорошим сервисом удержать гостей, тем более заставить их вернуться именно в «Шератон палас», гостиница не сможет. Для повышения процента загрузки требуется еще и качество обслуживания, и набор дополнительных современных услуг.

  
  
  
  

  Лучше всего о положении гостиницы на рынке и её конкурентоспособности могут сказать те, кто пользовался услугами предприятия и имеет свое  мнение по этому поводу. С целью выяснения мнения гостей преимуществ гостиницы «Шератон палас» проведен опрос среди гостей. (Анкета в Приложении1).

  Результаты опроса 320 гостей гостиницы «Шератон палас» приведены ниже:

  Как часто Вы бываете  в Москве?

  Таблица 2.2

  Структура ответов гостей о частоте посещения столицы[48]

  	Я здесь впервые	Бываю очень редко	Бываю регулярно
  Кол-во ответов %	32%	21%	47%

  рис. 2.9 Структура ответов респондентов о частоте посещения Москвы

  Анализ ответов гостей гостиницы «Шератон палас» свидетельствует о том, что 47% бывают в Москве регулярно, еще 21% тоже бывают в Москве, но редко, а 32% приехали впервые

  
  
  
  
  

      Для Вас наиболее значимым  фактором при выборе гостиницы является (допускается более 1 ответа)

  Таблица 2.3

  Наиболее значимые факторы при выборе гостиницы[49]

  	Стоимость услуг	Качество услуг	Учет личных особенностей	Наличие комплекса услуг	Уровень обслуживания
  Кол-во ответов %	4%	81%	29%	77%	85%

  рис. 2.10 Структура ответов гостей о  наиболее значимых факторах при выборе гостиницы

         От ответов гостей следует, что при выборе средств размещения, большинство склоняется к выбору в случае, если в гостинице обеспечивается надлежащее  качество услуг (81%) и уровень обслуживании (85%).

          Учитывая, что качество является определяющим фактором, следующий вопрос выяснял отношение гостей  к предлагаемому в гостинице «Шератон палас» качеству.

              Устраивает ли Вас качество обслуживания в гостинице «Шератон палас», получены следующие ответы ( табл.2.4)

  Таблица 2.4

  Структура ответов гостей гостиницы о качестве предоставляемых услуг[50]

  	Устраивает полностью	Устраивает частично	Не устраивает совершенно	Затрудняюсь ответить
  Кол-во ответов, %	56%	24%	15%	5%

  
  

  рис. 2.11 Структура ответов гостей о качестве обслуживания в гостинице «Шератон палас»

  
  
  

            Проанализировав ответы гостей, можно сделать следующий вывод :  большинство гостей (56%) качество обслуживания устраивает, но остается 39% тех, кого качество либо не устраивает вовсе, либо устраивает частично.

   

   

   

   Приехав в наш город ,остановитесь  ли Вы в  «Шератон палас» еще раз ?

  Таблица 2.5

  Структура ответов гостей о возможности повторного посещения гостиницы[51]

  	Да	Нет	Возможно
  Кол-во ответов, %	52%	18%	30%

  
  

  
  

  рис. 2.12 Структура ответов о повторном посещении гостиницы «Шератон палас»

  
  

  Из ответов следует, что  52%  могут повторно посетить гостиницу, если приедут в город еще раз,  эта численность соответствует тому количеству гостей, которых устроило качество услуг, 30 % гостей допускают для себя возможность повторного посещения, а 18% категорически не хотят больше посещать гостиницу.

            Полученные результаты свидетельствуют, что большинство гостей (52%) твердо уверены, что при повторном посещении Москвы они выберут вновь «Шератон палас», а треть гостей (30%) считает для себя такой вариант возможным, то есть скорее «да», чем «нет».

            Чтобы понять что же не устраивает тех, кто категорически не желает больше посещать гостиницу выясняется отношение к качеству и тех обстоятельств, которые не удовлетворили ожидание гостей.

  
  

  Что на Ваш взгляд следует сделать, чтобы повысить качество  обслуживания, улучшить работу предприятия в целом ? Допускалось более 1 ответа.

  Таблица 2.6

  	Повышение  культуры обслуживания	Изменить интерьер	Улучшить материальную базу	Повысить информированность	Ввести пакетные услуги	Повысить безопасность	Внедрить анимационные программы
  Клд-во ответов, %	31%	27%	14%	62%	66%	23%	77%

  Ответы на этот вопрос представлены графически на рисунке   2.13

  рис. 2.13  Структура ответов гостей о направлениях улучшения деятельности предприятия

  
  

  Структура ответов гостей о направлениях повышения качества обслуживания, выявила те направления,  которые должны стать основными  при разработке мероприятий по улучшению качества.

  Гости хотели бы , чтобы в отеле проводились анимационные программы (77%), желают видеть предложения пакетных услуг (66% ) и повысить информированность (62%).

  Таким образом, определились основные направления, которые смогут реально удовлетворить ожидания  основного сегмента гостей.

  
  

  3.2  Формирование максимально эффективного образа гостиничного продукта «Шератон-палас»

  Внедрение анимационных программ

  
  

  Гостиничная анuмация - комплексная рек­реационная гостиничная услуга, основанная на личных контак­тах тураниматора с гостем, преследующая цель реализации новой философии гостиничного обслуживания, повышения ка­чества обслуживания, уровня удовлетворенности туриста отды­хом и используемая в маркетинговой стратегии гостиницы как одна из главных основных привлекательных услуг. Анимацион­ные про граммы различаются при клубной организации отдыха, в гостиничных цепях и гостиницах разной целевой направлен­ности и разной величины[52].

  Гостиничная анимация организуется самой гостиницей, создает соответствующую гостеприимную, ком­фортную, дружескую атмосферу, удовлетворяющую потребно­стям туристов в физическом и духовном развитии, в эмоцио­нальном обогащении через приятные переживания. Кроме того, в гостинице, возможно вовлечение персонала отеля (особенно контактной службы) в определенные анимаци­онные программы, что придает им особый колорит и дружест­венный гостеприимный характер.

  Значение гостиничной анимации для отеля, за­ключается не только в повышении степени удовлетворенности гостя гостиничным обслуживанием, но и в формировании имиджа отеля, расширении активного туристского сезона на периоды межсезонья, в подъеме престижности профессий гос­теприимства. Туристская гостиничная анимация - это интеллек­туальная, эффективная работа талантливых профессионалов, спасательное средство при неблагоприятных погодных условиях, при задержках транспорта и других неприятностях и катаклизмах.

  Процесс преобразования потребностей гостя в удовлетворенность производится на основе и с использова­нием взаимодействующих систем среды гостеприимства: мате­риально-технической базы, природного комплекса, культур­но-исторического комплекса, рекреационной инфраструктуры и обслуживающего персонала.

  Удовлетворенность туриста путешествием, отдыхом опреде­ляется тремя основными взаимозависимыми и взаимообуслов­ленными факторами: [53]

  1) ощущением исполненности желания, мечты, надежды (цели путешествия);

  2) ощущением комфортно­сти среды гостеприимства;

  3) ощущением безопасности среды гостеприимства.

  Гостиничная анимация задумывается, организуется и про во­дится сообразно потребительскому интересу, который изучается на основе анкетных опросов, личного контакта персонала фронт-офиса с гостями, изучения предшествующего опыта об­служивания гостей в своем отеле и в других отелях. При этом учитывается национальность, возраст, пол, и другие особенно­сти категорий и групп гостей, а в идеале учитываются и ин­дивидуальные особенности каждого гостя (на постоянных посетителей отеля в компьютерной базе данных службы приема и размещения ведется постоянно обновляемое даже по мелочам досье). Созданные типовые программы анимации для опреде­ленных категорий (групп) должны таким образом адаптироваться для конкретных условий и конкретного состава групп.

  Только такой подход может удовлетворить потребительский взыскательный интерес и потребности гостей отеля. И это очень важно для гостиничного предприятия, так как анимационная составляющая  занимает по значимости для гостей в общей программе гостеприимства всегда одно из трех первых мест. Это подтверждается и средней мировой статисти­кой: во-первых, в анимационных программах принимают уча­стие до 60 % отдыхающих (процент тем меньше, чем больше стоит анимационная программа); во-вторых, от 25 до 50 % тури­стов, принявших участие в анимационных программах, ставят при анкетных опросах анимационную компоненту выше основных услуг по значимости в концепции гостеприимства.

  Структура анимационной службы должна формироваться как наиболее оптимальный инструмент решения перечисленных задач и реализации основных перечисленных функций анима­ционного менеджмента. Формирование эффективной организа­ционной структуры анимационного менеджмента является од­ной из главных задач главного аниматора отеля.

  У каждого организатора должно быть свое поле деятельности:

  · Организатор спортивно - оздоровительной деятельности отвечает за утреннюю гимнастику, занятия аэробикой, подвижные игры, спортивные соревнования и праздники;

  · Организатор развлекательных программ занимается разработкой сценариев, подготовкой и проведением всевозможных культурно-развлекательных мероприятий;

  · Организатор работы с детьми занимается детскими мероприятиями;

  · Организатор корпоративных анимационных программ

  · Менеджер анимационной службы организует и координирует работу всех отделов.

  Анимационная команда должна проводить ежедневные программы для взрослых и детей, которые включают целый арсенал спортивных игр и развлечений.

  Качество анимационных программ существенно влияет на оценку гостями качества отдыха: аниматоры создают незабываемую атмосферу  отдыха и развлечений для гостей отеля, способствуют укреплению репутации и приносят дополнительную прибыль. Профессионализм и успех гостиничного оператора  оценивается в зависимости от его умения производить впечатление и  создавать приятные ощущения для своих клиентов.

  В настоящее время из анимационных мероприятий можно назвать только живую музыку в кафе и ресторанах отеля. Этого явно не достаточно.

  Необходимо создание полноценной анимационной службы.

  В отеле «Шератон-палас» анимационная служба может создавать развлекательные программы для корпоративных клиентов, поскольку в отеле много участников конференций, бизнес - туристов. Им могут предлагаться выездные мероприятия с посещением подмосковных парков  и усадеб с целью отдыха и развлечений. Могут включаться традиционные русские элементы – русская баня, катание на тройках зимой. празднование масленицы и т.д.

  Могут создаваться молодежные программы, так как в отеле большое количество гостей в возрасте от 20 до 30 лет.

  Для туристов, проживающих в отеле могут организовываться соревнования между группами, им могут предлагаться экскурсионные программы, в том числе индивидуальные.

  Гостиничная анимация становится всё более востребованной, поэтому внедрение анимационных мероприятий необходимо и соответствует ожиданиям клиентов отеля «Шератон-палас».

  Повышение информированности гостей

  
  

  Естественная потребность клиента - понимать происходящее и ощущать, что он контролирует события, для чего ему нужна информация об окружающем его мире гостини­цы. В процессе ее удовлетворения можно выделить две стороны: первая ;- это информация и совместное выполнение работником гостиницы и клиентом какого-то действия (заполнение форму­ляра, размен купюры, подъем в номер); вторая - проявление отношения к клиенту.

  Важным фактором, свидетельствующим об уважении к клиен­ту, является максимальная простота процедур и минимальные затраты времени на их осуществление. Это возможно обеспечить двумя способами:

  1) все действия подробно расписаны в инструкции - пусть клиент читает;

  2) на все вопросы клиента отвечает работник гостиницы.

  Первый способ позволяет клиенту понять, каких действий от него ожидают, но это несколько напрягает клиента - ему необхо­димо разобраться в правилах и действиях самому. В этом случае создается ощущение бюрократического, казенного отношения к клиенту. Второй способ более дружелюбен, он позволяет персона­лу проявить теплое, уважительное отношение к гостю.

  Однако надо иметь в виду, что существуют два типа людей.

  Одни предпочитают спросить другого, а не разбираться в пробле­ме, им проще подойти к незнакомому человеку и поговорить с ним, чем читать объявления и инструкции. Но другие люди (и их тоже немало) стремятся разобраться в ситуации самостоятельно. Для них инструкции и описания желательный и нужный эле­мент жизненной среды. Поэтому создаваемая в гостинице инфор­мационно-психологическая среда должна подходить всем. Гость может получать достаточно информации из объявлений и указа­ний, чтобы без значительных усилий и быстро ориентироваться в пространстве, а каждый работник гостиницы должен быть готов и способен дружелюбно и понятно ответить на любой вопрос гостя. Но иногда работников гостиницы раздражает, что их спрашивают о таких, казалось бы, очевидных вещах: что где находится и каковы порядки и процедуры.

  Благожелательные ответы персонала на вопросы дают доста­точно возможностей для создания психологически комфортной для гостя атмосферы. При этом очевидно: на любой вопрос гость должен получить ответ. Если работник не располагает не­обходимой информацией, он обязан разыскать ее через кого-то. Недопустимо отказывать клиенту, говоря: «Это не входит в мои обязанности» или «Извините, я не знаю». Даже ответ: «Подой­дите, пожалуйста, к старшему по смене» недостаточно дружелю­бен. [54]

  В настоящее время большее внимание уделяется гостям, проживающим в номерах VIP и люкс, при этом  остальным гостям  уделяется меньше внимания.

  Рассмотрим, какие направления информированности требуется внедрить. Для этого сравним возможные варианты информирования гостей  с теми, что в гостинице уже присутствуют.

  Таблица 3.3

  Выявление мероприятий по информированности гостей

  Предлагаемые варианты информирования гостей

  Предоставляемые  информационные возможности

  · Услуги бронирования должны предоставляться на различных иностранных языках. · Если гостиница переполнена, необходимо сообщить приблизительные сроки изменения ситуации. · Одновременно с услугами размещения должны предлагаться до­полнительные услуги: аренда автомашин, трансфер и т. п. · Группы туристов должны регистрироваться отдельно, чтобы не затруднять размещение индивидуальных гостей. · Клиенты должны быть в тактичной форме проинформированы о деталях расчета по кредитным картам или о возможных наличных платежах. · Как только служба приема и размещения ознакомится с данными о клиенте, желательно обращаться к нему по имени. · При расселении гостей провожают до номера, показывают им, как работает оборудование и приборы, рассказывают о часах работы служб гостиницы (прачечная, химчистка и т. п.). · Багаж должен немедленно доставляться в номер и размещаться в местах хранения багажа. · Клиенты должны извещаться о корреспонденции, прибываю­щей на их имя, а информация, полученная после их отьезда, хранится на стойке администратора и по возможности сообщается клиенту. · Нормативная документация технического описания исполнения услуги гостеприимства, принятого в современных классных гости­ницах. · Клиент должен иметь возможность получать информацию о со­бытиях культурной жизни в прилегающем районе. · В холле службы приема должна быть размещена информация о различных мероприятиях, проходящих в данное время в гостинице и прилегающих к ней районах. · В гостиничном холле должны быть газеты, в том числе и на ино­странных языках, а по возможности - и внутригостиничные выпуски. Место для газет должно быть соответствующим образом оформлено. · Магазины и киоски, расположенные в гостинице (цветочные, газетные, сувенирные и т. п.), бутики, лавки должны быть чистыми и хорошо оформленными. · В холлах размещается ин­формация о специальных мероприятиях, и иные важные сведения. · Места для размещения информации об отеле должны быть чис­тыми, информативными и наглядными.

  ·   На каждый телефонный звонок клиента должен быть получен быстрый ответ: служба приема и размещения должна иметь нужные сведения под рукой. ·   Телефонное бронирование должно осуществляться в любое время суток: как днем, так и ночью. ·   По желанию клиента дается описание различных типов номеров и сообщаются соответствующие цены. ·   Даты прибытия и отьезда должны дополнительно подтверждаться. ·   В любое время суток клиента должны встретить на службе приема и размещения (портье), поприветствовать и помочь с багажом. ·   Персонал службы приема и размещения должен информировать клиента о работе ресторана, бара и других служб гостиницы. ·   Накануне отьезда клиента служащий гостиницы должен по его просьбе доставить в указанное время его багаж из номера к подъезду гостиницы. ·   В холле должна содержаться четкая информация о работе бара и ресторана гостиницы.

  
  

  Сравнение приведенное в таблице 3.3, четко определяет те информационные составляющие, которые еще не внедрены в гостинице «Шератон палас» и требуют обязательного присутствия.

  Предложение пакетных  услуг

  
  

          Но гостиница могла бы предоставлять гостям возможность проживания  в гостинице по специальному тарифу «Выходной день»

  Это турпакет с набором минимальных услуг, которые может предложить практически гостиница «Шератон палас». Продаваться он должен по более низким ценам, чем обычные предложения, что теоретически должно вызывать интерес у потребителей, делать его востребованным.

  Время его действия, естественно, рассчитано на два выходных. Путевка выходного дня позволяет гостинице решать проблему с заполняемостью в период «низкого» сезона, так как является наиболее востребованной частными клиентами в этот период.

  Эта же программа отдыха может предлагаться и уже проживающим гостям отеля в период дней, не занятых основной программой пребывания.

  В стандартный набор путевки выходного дня могут войти следующие услуги:

  • проживание;

  • питание;

  • развлекательная или культурная программа;

  • занятия спортом.

  Дополнительно к этому набору необходимо внести специальное предложение - что-то особенное, то, что будет отличать его пакет от предложений других гостиниц. И здесь любая деталь должна привлекать внимание потребителей, выделять его среди других существующих пакетов, например это может быть организация пикника на берегу реки или в живописном уголке леса.

  Цена пакета выходного дня зависит от уровня отеля. Это может быть элитный отдых для обеспеченных людей или путевка по приемлемой цене для человека со средним достатком. Стоит отметить существенные отличия пакетов выходного дня отелей, расположенных в городе и загородных гостиниц: пакет выходного дня городских гостиниц рассчитан, в основном, на приезжих, акцент делается именно на проживание в гостинице.

  Рассмотрим один из вариантов пакета выходного дня:

  Пакеты выходного дня существуют во многих гостиницах, и востребованы они двумя основными категориями потребителей: туристами и бизнесменами. Деловые люди, как правило, в выходные не работают. Они могут возвратиться домой или просто уехать в другой город. В результате, какая-то часть номерного фонда гостиницы на выходные освобождается и пакет создается для того, чтобы привлечь дополнительных постояльцев.

  Кроме этого, можно делать специальные предложения тем же деловым туристам, чтобы они остались на выходные в гостинице, и, пусть, по более низкой цене, но все-таки продать номер.

  Акцент делается именно на проживание в гостинице. Основное — это гостиничные услуги, питание, трансфер, услуги гида — все это входит в пакет. Вряд ли человек, у которого есть квартира в Москве, будет снимать номер в гостинице «Шератон палас», хотя гостиница всегда открыта и для горожан. Учитываются и специальные пожелания гостей. Это может быть нечто такое, что бы приятно удивило человека в номере: корзина с фруктами, цветы, шампанское. Может быть предусмотрены специальные условия для молодоженов, может быть романтический вариант пакета. У консьержа можно купить билет на концерт или заказать автомобиль, всегда открыты ресторан и бар. В пакеты выходного дня можно включить посещение  архитектурных памятников, музеев, прогулки по  живописным природным ландшафтам.

  Для успешной реализации пакетов выходного дня необходимо заняться поиском надежных продавцов данных предложений. Таковыми могут стать турфирмы Москвы и других городов, обслуживающие корпоративных клиентов.

  Если учесть, что в последние несколько лет в нашей стране существуют рождественские и майские каникулы как минимум, а к ним добавляются всевозможные официальные праздники, часто совпадающие с выходными и растягивающиеся дня на три, то такие предложения от гостиницы  можно считать все более актуальными.

  Время действия пакета выходного дня удачно совпадает со скидками в других организациях, работающих на туризм. Может быть предложен один из пакетов  «Пикник»  В него может войти:

  • проживание в гостинице с субботы на воскресенье в номере на выбор;

  • корзина фруктов;

  • ранний заезд и поздний выезд;

  • воскресный завтрак;

  • услуги тренажерного зала, бассейна, сауны

  Особенностью предложения является пикник. Гости располагаются на свежем воздухе и видом на реку, а шеф-повар здесь же, при них, готовит на мангале мясо. Пиво, вино и безалкогольные напитки предлагаются в неограниченном количестве, это входит в стоимость путевки. Пикник продолжается в течение четырех часов.

  Скидка на весь пакет «Пикник» предлагается в размере  10 % в «высокий» сезон  и 20% в «низкий».

  Заключение

  
  

  Гостиничное предприятие, действуя в сложных условиях рынка, должно вни­мательно относиться к вопросам, кого и как обслуживать. Любой рынок состоит из большого числа потребителей, имеющих разные вкусы, желания, потребности, доходы. И даже если это клиенты или потребители одной гостиницы (или продукта), мотивация приобре­тения продукта у них различна.

  С помощью сегментации из общего числа потенциальных потребителей выбираются опреде­ленные типы (рыночные сегменты), более или менее однородные в отношении поведенческих и мотивационных характеристик ..

  Пятизвездочная гостиница Шератон Палас Отель была открыта в 1993 году. Гостиница, расположенная в самом центре Москвы, на 1-й Тверской-Ямской улице, особенно подойдет деловым людям. Здесь созданы все условия для успешного проведения конференций или бизнес - встреч.

  Отель позиционирует себя, как бизнес-отель для состоятельных деловых людей. С целью обеспечения  условий для работы в отеле предусмотрены все условия: имеются конференц - залы с новейшими средствами коммутации , которые могут трансформироваться в зависимости от количества участников в большую или меньшую сторону.

  Многие номера также оборудованы  для удобной работы в домашней обстановке, что является серьезным аргументом для деловых людей.

  Местонахождение отеля в центре Москвы позволяет позиционировать себя как  удобно расположенный, вблизи делового центра и основных столичных достопримечательностей. Близость делового центра является значительным конкурентным преимуществом перед другими отелями.

  Кроме этого отель предлагает высокое качество услуг и отличный сервис, отель предлагает питание на высоком уровне, а рыбный ресторан отеля один из самых лучших в Москве.

  Существуют программы поощрения постоянных гостей, и отель является участником бонусных программ авиапредприятий.

  Знакомство с особенностями гостиничного рынка Москвы позволяет определить следующее:

  - в Москве продолжается расширение представительств веду­щих международных гостиничных цепей, причем причины этого, как правило, не только экономические, но и политические;

  - усилилась конкурентная борьба, причем не только между гостиницами верхнего сегмента рынка, испытывающих конкурен­цию, но и со стороны отелей среднего класса.

  Сегментация клиентов отеля за последние два года выявила следующие изменения сегмента гостей:

  · снизилось число участников конференций с 31,7% до 26,4%, но все равно эта группа осталась самой многочисленной; по всем остальным группам гостей   наблюдается увеличение : иностранных туристов в 2006 г было больше, чем в 2005 на 0,8%;  иностранных бизнесменов стало больше на 3,6%; российских туристов на 1,2%; российских бизнесменов на 0,7%.

  · наибольшее число гостей – это российские граждане – их число увеличилось на 2% по сравнению с предыдущим годом.

  · второй наибольшей группой гостей по удельному весу  от всего количества гостей, составляют граждане стран СНГ и их число увеличилось за 2006 г на 4%. Это самый большой прирост за последний год.

  · увеличился  в 2006 году сегмент гостей из США на 0,5%, на 15 увеличилось количество гостей с Африканского континента; Японии на 0,4%; Китая на 0,2%, иных страны Европы на 1%;

  · произошло и снижение количества гостей :  в 2006 г совсем не было гостей из Норвегии – снижение 3%, гостей из Швеции стало меньше на 2%,  из Австралии на 0,5%; Финляндия снизила количество гостей, останавливающихся в отеле с 5% до 4%; стало меньше гостей из Германии на 2%; Италии на 0,5%; Франция сохранила численность своих гостей.

  · увеличилось число гостей в возрасте от 30 до 40 лет на 2,8%  и от 40 до 50 лет на 2,4%: от 20 до 30 лет на 0,9% Одновременно снизилось число гостей в возрасте от 50 до 60 лет на 3,8% и в возрасте старше 60 лет на 2,1 %, также снизилось число гостей в возрасте до 20 лет на 0,2%.

  · в 2006 году увеличилось число мужчин – гостей на 2,8%, при этом число женщин на эту же величину.

  В соответствии с анализом клиентской базы за 2006 г выявлены  целевые   группы  потребителей услуг   «Шератон палас» : иностранные и российские  мужчины – бизнесмены в возрасте  от 50 до 60 лет, цель приезда – участие в конференциях ( симпозиумах, семинарах), причем каждый пятый из них останавливался в отеле не однократно.

  Так описан основной сегмент, на котором работает «Шератон палас» . Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты весь комплекс оказываемых в гостиничном комплексе услуг. Значит, фирма должна стремиться завоевать  их покупательское расположение и доверие.

  Учитывая, что во всем мире  увеличивается число бизнес-туристов, отель сделал верный выбор целевого сегмента. Именно  сегмент деловых людей будет прирастать наиболее быстрыми темпами.

               Лучшим показателем эффективности деятельности является процент загрузки, который неизменно растет, если в 2004 году он составлял 78%, уже в 2005 году этот показатель возрос до 84%, а в 2006 году до 87%.

  Мы определили целевой сегмент гостей, но для того, чтобы лучше понимать потребности и ожидания, необходимо знать их мнение об отеле. качестве обслуживания.

          Для анализа мнений гостей о гостинице, практикуется распространение анкет среди гостей гостиницы с возвратом их после заполнения на стойку администратора. Анкеты обычно лежат в номерах, заполненные анкеты собираются горничными и затем обрабатываются службой маркетинга.

  Рынок гостиничных услуг Москвы весьма разнообразен и гости столицы всегда могут подобрать для себя приемлемый вариант проживания. На фоне других гостиничных предприятий Москвы, гостиница «Шератон палас»  имеет одно серьезное преимущество –  хорошо оборудованные номера и залы для деловых людей с высокими доходами,  высокий сервис и качество услуг.

            Но только хорошим сервисом удержать гостей, тем более заставить их вернуться именно в «Шератон палас», гостиница не сможет. Для повышения процента загрузки требуется еще и качество обслуживания, и набор дополнительных современных услуг.

  Результаты опроса 320 гостей гостиницы «Шератон палас» :

  · 47% бывают в Москве регулярно, еще 21% тоже бывают в Москве, но редко, а 32% приехали впервые;

  · при выборе средств размещения, большинство склоняется к выбору в случае, если в гостинице обеспечивается надлежащее  качество услуг (81%) и уровень обслуживании (85%);

  · большинство гостей (56%) качество обслуживания устраивает, но остается 39% тех, кого качество либо не устраивает вовсе, либо устраивает частично;

  · большинство гостей (52%) твердо уверены, что при повторном посещении Москвы они выберут вновь «Шератон палас», а треть гостей (30%) считает для себя такой вариант возможным, то есть скорее «да», чем «нет»;

  · гости хотели бы , чтобы в отеле проводились анимационные программы (77%), желают видеть предложения пакетных услуг (66% ) и повысить информированность (62%).

           Таким образом, опрос гостей показал какие направления деятельности отеля для формирования   максимально эффективного образа гостиничного продукта «Шератон палас отель» необходимо внедрить. Именно предложения по этим направлениям и разработаны в третьей главе работы :

    1. Открытие анимационного направления в работе  отеля. Анимационная команда должна проводить ежедневные программы для взрослых и детей, которые включают целый арсенал спортивных игр и развлечений.

  Качество анимационных программ существенно влияет на оценку гостями качества отдыха: аниматоры создают незабываемую атмосферу  отдыха и развлечений для гостей отеля, способствуют укреплению репутации и приносят дополнительную прибыль. Профессионализм и успех гостиничного оператора  оценивается в зависимости от его умения производить впечатление и  создавать приятные ощущения для своих клиентов.

  В настоящее время из анимационных мероприятий можно назвать только живую музыку в кафе и ресторанах отеля. Этого явно не достаточно.

  Необходимо создание полноценной анимационной службы.

  В отеле «Шератон-палас» анимационная служба может создавать развлекательные программы для корпоративных клиентов, поскольку в отеле много участников конференций, бизнес - туристов. Им могут предлагаться выездные мероприятия с посещением подмосковных парков  и усадеб с целью отдыха и развлечений. Могут включаться традиционные русские элементы – русская баня, катание на тройках зимой. празднование масленицы и т.д.

  Могут создаваться молодежные программы, так как в отеле большое количество гостей в возрасте от 20 до 30 лет.

  2. Расширение информационного пространства гостей. В гостинице инфор­мационно-психологическая среда должна подходить всем. Гость может получать достаточно информации из объявлений и указа­ний, чтобы без значительных усилий и быстро ориентироваться в пространстве, а каждый работник гостиницы должен быть готов и способен дружелюбно и понятно ответить на любой вопрос гостя. В настоящее время большее внимание уделяется гостям, проживающим в номерах VIP и люкс, при этом  остальным гостям  уделяется меньше внимания. В работ сделаны конкретные предложения по расширению информированности гостей.

  3. Предложение пакетных услуг. Предлагается ввести услугу – пакет выходного дня. Время его действия, естественно, рассчитано на два выходных. Путевка выходного дня позволяет гостинице решать проблему с заполняемостью в период «низкого» сезона, так как является наиболее востребованной частными клиентами в этот период.

  Эта же программа отдыха может предлагаться и уже проживающим гостям отеля в период дней, не занятых основной программой пребывания.

  В стандартный набор путевки выходного дня могут войти следующие услуги:  проживание;  питание;  развлекательная или культурная программа;  занятия спортом.

  Дополнительно к этому набору необходимо внести специальное предложение - что-то особенное, то, что будет отличать его пакет от предложений других гостиниц. И здесь любая деталь должна привлекать внимание потребителей, выделять его среди других существующих пакетов, например это может быть организация пикника на берегу реки или в живописном уголке леса.

  Цена пакета выходного дня зависит от уровня отеля. Это может быть элитный отдых для обеспеченных людей или путевка по приемлемой цене для человека со средним достатком. Стоит отметить существенные отличия пакетов выходного дня отелей, расположенных в городе и загородных гостиниц: пакет выходного дня городских гостиниц рассчитан, в основном, на приезжих, акцент делается именно на проживание в гостинице.

            Таким образом, в работе на примере  отеля «Шератон палас» рассмотрено сегментирование гостей, определены основные целевые группы гостей, выявлено их отношение к  качеству услуг и намечены пути улучшения обслуживания для лучшего удовлетворения ожиданий основного сегмента гостиницы.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  

  1. Булыгина И. И., Гаранин Н. И. Об анимационной деятельности в туристских и спортивно-оздоровительных учреждениях// Теория и практика физической культуры.-2000.-№11

  2. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация. - К.:ВИРА-Р, 2001

  3. Веселова К.И. Современные направления специализации гостиниц, Р-н-Д.,2004 г, Феникс

  4. Волошин Н.И., Исаева Н.В., Ильина Е.Н., Л.В. Куроило, Н.И. Гаранин, Ю.П.Анискин и др.Менеджмент туризма : Туризм как объект управления, Учебник. М: ФиС, 2004

  5. Гантер Б. Типы потребителей: введение в психографику / Б. Гантер, А Фернхам. СПб.: Питер, 2001

  6. Грачева А. Индустрия гостеприимства: новые тенденции, vitarium.by.ru

  7. Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. Учебное пособие  М:Новое знание, 2006

  8. Дурович А. Маркетинговые исследования в туризме / А Дурович, Л. Анаста­сова. М.: Новое знание, .2002

  9. Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  10. Данные анкетированного опроса гостей гостиницы в 2006 г

  11. данные опубликованы на сайте гостиницы «Шератон палас отель»

  12. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие/Под ред. Н.И. Кабушкина.-М.: Новое знание, 2004

  13. В.В. Иванов, А.Б. Волов. “Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия”. Журнал "Пять звезд», №1, 2004 г.

  14. Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, Минск, Новое знание, 2002 г

  15. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность, М., : МАРТ, 2006 г

  16. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.. “Маркетинг. Гостеприимство. Туризм”. Учебник. Москва, 1998 г

  17. Кривов С.К. Позиционирование в гостиничном бизнесе // Отельный бизнес, № 3, 2006г

  18. Организация туризма / А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др. Мн.: Новое знание, 2003

  19. Ополченцев И.и. Маркетинг в туризме : обеспечение рыночной позиции. Учебное пособие. М: Советский спорт, 2003

  20. Панин А.И. Московские гостиницы // Отельный бизнес, № 3, 2006

  21. Приезжева Е. М. Социально-культурная анимация в туризме.- М.: РИБ Турист, 2003

  22. Райс Э. Позиционирование. Битва за узнаваемость / Э. Райс, Дж. Траут.СПб.: Питер, 2001

  23. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах  М., Альфа-М, 2006 г

  24. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе, М., Экономист, 2003 г

  25. Туризм в цифрах, 2005г, Статистика России, М., 2006 г

  26. Туризм и гостиничное хозяйство. Коллектив авторов под общей ред. Шматько Л.П., М,: ИКЦ МАРТ, 2005

  27. Усенко М. Спрос на гостиничные услуги в Москве.// Турбизнес 29.09.2006 г

  28. Фuлuпповскuй Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова. М.: Финансы и статистика, 2003

  29. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйство: Учебное пособие. М., РДЛ, 2005

  
  

  Приложение

  Уважаемые гости гостиницы «Шератон палас» !

  Мы очень надеемся, что у Вас останутся только положительные эмоции от пребывания в нашем отеле. С целью улучшения обслуживания, просим Вас ответить на следующие вопросы :

   

  Как часто Вы бываете  в  Москве?

  а) я здесь впервые

  б) бываю очень редко

  в) бываю регулярно

   

  Для Вас наиболее значимым  фактором при выборе гостиницы является:

      а) стоимость услуг

      б) качество услуг

      в) учет ваших личных, индивидуальных особенностей

      г) наличие комплекса услуг

      д) уровень обслуживания

      е) иное

   

  Устраивает ли Вас качество обслуживания в «Шератон палас»,

  а) устраивает полностью

  б) устраивает частично

  в) не устраивает совершенно

  г) затрудняюсь ответить

  
  

  Приехав в наш город, посетите ли Вы  гостиницу «Шератон палас» еще раз ?

  а) да

  б) нет

  в) возможно

  
  

  Что на Ваш взгляд следует сделать, чтобы повысить качество обслуживания ,улучшить работу предприятия в целом ?  Допускается более 1 ответа.

  а)  повысить культуру обслуживания

  б)  изменить интерьер

  в)  улучшить материально-техническую базу гостиницы

  г)  организовать пакетные услуги

  д)  повысить безопасность проживания

  е) повысить информированность гостей об услугах  и возможностях гостиницы

  ж) внедрить анимационные программы

  
  

  Большое спасибо. Ваше участие в опросе поможет нам лучше организовать Ваш отдых в гостинице «Шератон палас отель» !

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. Учебное пособие  М:Новое знание, 2006, с.281

  [2] Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.. “Маркетинг. Гостеприимство. Туризм”. Учебник. Москва, 1998 г, с.342

  [3] Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. Учебное пособие  М:Новое знание, 2006, с.281

  [4] Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. Учебное пособие  М:Новое знание, 2006, с.282

  [5] Составлено по : В.В. Иванов, А.Б. Волов. “Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия”. Журнал "Пять звезд», №1, 2004 г.

  [6] В.В. Иванов, А.Б. Волов. “Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия”. Журнал "Пять звезд», №1, 2004 г.

  [7] Гантер Б. Типы потребителей: введение в психографику / Б. Гантер, А Фернхам. СПб.: Питер, 2001, с.62

  [8] Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. Учебное пособие  М:Новое знание, 2006, с.284

  [9] Дурович А. Маркетинговые исследования в туризме / А Дурович, Л. Анаста­сова. М.: Новое знание, .2002, с.87

  [10] там же с.  88

  [11] там же с. 89

  [12] Дурович А. Маркетинговые исследования в туризме / А Дурович, Л. Анаста­сова. М.: Новое знание, .2002, с.93

  [13] Организация туризма / А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др. Мн.: Новое знание, 2003, с.117

  
  

  [14] Фuлuпповскuй Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова. М.: Финансы и статистика, 2003, с.79

  
  

  [15] Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. Учебное пособие  М:Новое знание, 2006, с.288

  [16] Дурович А. Маркетинговые исследования в туризме / А Дурович, Л. Анаста­сова. М.: Новое знание, .2002., с.93

  [17] Райс Э. Позиционирование. Битва за узнаваемость / Э. Райс, Дж. Траут.СПб.: Питер, 2001, с.41

  [18] В.В. Иванов, А.Б. Волов. “Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия”. Журнал "Пять звезд», №1, 2004 г.

  [19] Ополченцев И.и. Маркетинг в туризме : обеспечение рыночной позиции. Учебное пособие. М: Советский спорт, 2003 , с.42

  [20] В.В. Иванов, А.Б. Волов. “Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия”. Журнал "Пять звезд», №1, 2004 г.
  
  

  [21] Панин А.И. Московские гостиницы // Отельный бизнес, № 3, 2006, с.51

  [22] Кривов С.К. Позиционирование в гостиничном бизнесе // Отельный бизнес, № 3, 2006г, с.52

  [23] Кривов С.К. Позиционирование в гостиничном бизнесе // Отельный бизнес, № 3, 2006г, с.52

  [24] Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Учебник. Москва, 1998 г.

  [25] Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйство: Учебное пособие. М., РДЛ, 2005 г с.29

  [26] Туризм в цифрах, 2005г, Статистика России, М., 2006 г, с.43

  [27] Усенко М. Спрос на гостиничные услуги в Москве.// Турбизнес 29.09.2006 г

  [28] Туризм в цифрах 2005 , М., Статистика России, 2006 г с.44

  [29] Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйство: Учебное пособие. М., РДЛ, 2005 г с.30

  [30] Туризм и гостиничное хозяйство. Коллектив авторов под общей ред. Шматько Л.П., М,: ИКЦ МАРТ, 2005 г, с.134

  [31] Туризм и гостиничное хозяйство. Коллектив авторов под общей ред. Шматько Л.П., М,: ИКЦ МАРТ, 2005 г, с. 135

  [32] Туризм и гостиничное хозяйство. Коллектив авторов под общей ред. Шматько Л.П., М,: ИКЦ МАРТ, 2005 г, с.136

  [33]^,21 Туризм и гостиничное хозяйство. Коллектив авторов под общей ред. Шматько Л.П., М,: ИКЦ МАРТ, 2005 г, с.137

  [34],²³Туризм и гостиничное хозяйство. Коллектив авторов под общей ред. Шматько Л.П., М,: ИКЦ МАРТ, 2005 г, с.137

   

  
  

  [36] Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. М., РДЛ, 2005 г, с.25

  [37] Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. М., РДЛ, 2005 г, с.25

  [38] Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. М., РДЛ, 2005 г, с.27

  [39] Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  [40] Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  [41] Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  [42] Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  [43] Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  [44] Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  [45] Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  [46] Данные финансовой отчетности гостиницы за 2005-2006 гг

  [47] Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  [48] Данные анкетированного опроса гостей гостиницы в 2006 г

  [49] Данные анкетированного опроса гостей гостиницы в 2006 г

  [50] Данные анкетированного опроса гостей гостиницы в 2006 г

  [51] Данные анкетированного опроса гостей гостиницы в 2006 г

  [52] Волошин Н.И., Исаева Н.В., Ильина Е.Н., Л.В. Куроило, Н.И. Гаранин, Ю.П.Анискин и др.Менеджмент туризма : Туризм как объект управления, Учебник. М: ФиС, 2004, с.143

  [53] Булыгина И. И., Гаранин Н. И. Об анимационной деятельности в туристских и спортивно-оздоровительных учреждениях// Теория и практика физической культуры.-2000.-№11.-С.26-29

  
  

  [54] Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах  М., Альфа-М, 2006 г, 117

Скачать дипломную работу