Тема: Совершенствование кадрового и документационного обеспечения системы

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Совершенствование кадрового и документационного обеспечения системы
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:15:33
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  Глава 1 Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом  5

  1.1. Роль документооборота в системе управления персонала. 5

  1.2. Оптимизация кадрового и документационного обеспечения в системе управления персоналом предприятия. 16

  Глава 2 Оценка и анализ деятельности сотрудников кадровой службы.. 23

  2.1. Общая характеристика ООО «Лидер-М». 23

  2.2. Аудит деятельности кадровой службы.. 26

  2.3. Оценка документационного обеспечения кадровой службы.. 40

  Глава 3 Регламентация деятельности сотрудников. 47

  3.1. Описание процесса разработки локального нормативного акта. 47

  3.2. Разработка документа «Кадровый учет и отчетность». 53

  Заключение. 61

  Список использованной литературы.. 63

  
  
  

  Введение

  
  

  В настоящее время серьезное внимание уделяется корпоративному (локальному) законодательству, так как организации расширяются, обрастают дочерними компаниями, следовательно, собственник нанимает руководящий персонал и хочет контролировать его деятельность. Для этого необходимы определенные регламенты (документы, закрепляющие как в определенной ситуации должен поступить нанятый руководящий персонал).

  Бизнес все больше выходит из тени, и организации показывают в учете полученную прибыль. Учредители (участники) организации желают участвовать в распределении прибыли. Вопросы созыва общего собрания, увеличения или уменьшения капитала, распределения прибыли, передачи доли, выхода из общества должны быть закреплены в нормативных документах организации для того, чтобы не возникало споров между участниками организаций или в случае возникновения спора, он протекал  безболезненно в рамках принятых документов. 

  Необходимо выделить так же, что сотрудники становятся более грамотными и больше разбираются в своих правах, а, следовательно, требуют их исполнения от работодателя. И в данном случае создание локальных нормативных актов о труде поможет избежать споров, если в данном акте вопросы труда и иных связанных с ним отношений будут четко урегулированы.

  Помимо этого, бухгалтерское и налоговое законодательство требует в определенных случаях наличия нормативных документов организации, таких как, например: учетная политика, ценовая политика, положение по оплате труда и премированию и т.д.

  Учитывая вышеизложенное, актуальность выбранной темы определяется растущей необходимостью фиксации основных процессов и процедур деятельности компании в локальных нормативных актах, тем более что возможности локального нормотворчества значительно расширились за счет изменений, произошедших в федеральном законодательстве.

  Объектом изучения в настоящей работе является кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

  Предметом исследования являются возможности совершенствования системы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом предприятия с использованием системы локальных нормативных актов.

  Целью данной работы является изучение кадрового и документационного оборота на примере системы локальных нормативных актов.

  Исходя из заявленной цели для выполнения работы был определен следующий круг задач:

  1.   проанализировать место локальных нормативных актов в системе управления персоналом, определить состав и виды ЛНА

  2.   проанализировать возможности регламентации деятельности сотрудников развивающейся компании, используя в качестве примера данные ООО «Лидер-М»

  3.   проанализировать процесс разработки регламента работы персонала компании на примере  рамочного документа «Кадровый учет и отчетность»

  Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение и список литературы

  Во введении определена актуальность выбранной для дипломного исследования темы, определена цели и задачи работы.

  В первой главе рассмотрены теоретические основы и место ЛНА в системе права и системе управления персоналом.

  Во второй главе рассмотрены особенности регламентации деятельности сотрудников рассматриваемой компании.

  В третьей главе рассмотрен процесс разработки ЛНА и рассмотрен состав и структура документа «Кадровый учет и отчетность»

  В заключении подведены основные итоги работы.

  ГЛАВА 1 КАДРОВОЕ И ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

  
  

  1.1. Роль документооборота в системе управления персонала

  
  

  На сегодняшнем этапе развития экономики окончательно оформилась смена приоритетов относительно важности ресурсов предприятия. Одним из самых важных ресурсов предприятия становится человеческий, который приобретает основополагающее значение в хозяйственной деятельности некоторых отраслей экономики.

  Одним из основных мотивирующих факторов для персонала предприятия  является четкое закрепление прав и обязанностей сотрудников, системы бонусов и вознаграждений, рамок ответственности персонала. К этому же обязывает и изменение Трудового кодекса Российской федерации, в который было внесено свыше 300 поправок, регламентирующих и упорядочивающих взаимоотношения работников и работодателей. 

  В этой связи документационное и кадровое обеспечение системы управления персоналом приобретает огромное значение в вопросах эффективной деятельности службы управления персоналом.

  Здесь необходимо определить следующие моменты, имеющее важное значение для логического построения настоящей дипломной работы:

  Кадровое обеспечение системы управления персонала представляет собой планомерную  и целенаправленную работу с персоналом кадровой службы, включающую в себя найм грамотных специалистов, подготовку и переподготовку их для соответствия изменяющимся условиям и другую необходимую деятельность. Этот аспект необходим для построения сбалансированной системы управления персоналом, которая будет вестись силами этих сотрудников.

  Документационное обеспечение системы управления персоналом следует описать более подробно.

  Документационное обеспечение системы управления персоналом (кадровое делопроизводство) – это, во-первых, совокупность документов организационно-распорядительного, информационно-справочного и  учетного   характера по персоналу организации и, во-вторых, их создание (или  получение  извне), обработка и организация движения по всем уровням вплоть до передачи в другие подразделения.

  Часть кадрового делопроизводства, непосредственно связанная с созданием названных документов в соответствии с установленными  требованиями,  называется  документированием. Вопросы движения и учета документов  (получение, обработка, регистрация, контроль исполнения, текущее хранение, отправка) охватываются понятием документооборот. Деятельность по организации  долговременного хранения документов (экспертиза ценности документов, оформление дел, передача в архив, архивное  хранение) относятся к архивному делу.

  Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются:

  ●   своевременная обработка поступающей кадровой документации;

  ●   регистрация, учет и текущее хранение документов по персоналу;

  ●   разработка, согласование, печатание документов по кадровым вопросам;

  ●   доведение кадровой документации до соответствующих работников для исполнения;

  ●   контроль за исполнением требований документов;

  ●   размножение документов по кадровым вопросам и др.

  Требования к оформлению документов базируются на нормативно-правовой базе делопроизводства, которую представляет совокупность законодательных актов Российской Федерации, правовых и нормативных  актов и методических документов, регламентирующих вопросы создания,  технологию обработки и хранения деловых документов, а также регулирующих работу служб делопроизводства на всех уровнях управления.

  В дальнейшем соответствующе положения, требования, правила,   оговоренными законодательными и нормативными актами, методическими документами,  будут  реализовываться со ссылкой на них.

  В системе управления персоналом организации, предприятия обращаются  следующие  виды документации:

  ●    организационно-кадровая документация – устав организации, штатное  расписание, правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале), положения о структурных подразделениях, положения (инструкции,  стандарты предприятия) о выполнения  отдельных видов работ (например, инструкция по кадровому делопроизводству), должностные инструкции;

  ●   организационно-распорядительная документация, которую условно можно подразделить на два вида:

  а) распорядительная документация – приказы, постановления,  распоряжения,  указания, решения;

  б) информационно-справочная документация –  письма, телеграммы,    факсы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и объяснительные записки;

  ●   документация по личному составу – приказы (распоряжения) по  кадрам,  трудовые договоры, личные и учетные карточки, автобиографии,  резюме, рекомендации, заявления, характеристики, трудовые  книжки, обязательства о неразглашении коммерческой тайны, разного рода справки и т. д.

  Кроме того, в системе управления персоналом обращается плановая,   отчетно-статистическая документация, документация по социальному  обеспечению.  В структурных подразделениях организации  разрабатывается и   используется ряд других документов внутреннего характера, связанных с управлением персоналом. В связи с большим и зачастую  неоправданным  разнообразием используемых в системе управления персоналом документов отдельные их виды (например, учетные формы) подверглись унификации, требования к оформлению других видов, в частности к оформлению организационно-распорядительной документации, - стандартизированы.[1]

  Особым видом документов в системе управления персоналом выступают локальные нормативные акты предприятия, которые по праву занимают особое место в формировании эффективной системы управления персоналом. Для целей настоящей дипломной работы необходимо подробно проанализировать этот вид документов и его место в системе управления персоналом предприятия.

  Создание внутренних документов осуществляется самой организацией в соответствии с принципами и правилами, имеющимися в законодательстве, с учетом собственного понимания путей и способов достижения легитимных целей своей деятельности.

  Для целей настоящей дипломной работы определим, что локальные нормативные акты -  юридические документы, содержащие нормы трудового права, регулирующие трудовые и иные, связанные с ними отношения, принятые работодателем в установленном порядке в пределах своей компетенции в соответствии с действующим законодательством, коллективными договорами и соглашениями, в целях развития и конкретизации общих правил применительно к специфике соответствующей организации.[2]

  Локальные нормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда, характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работников предприятия. Документация по личному составу всегда "привязана" к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальные нормативные акты следует разработать до "встречи' с желающим поступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этой "встрече" путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадут организационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками. [3]

  Локальное нормотворчество субъектов предпринимательства не является новеллой рыночного этапа развития российской экономики. Убедительными примерами тому служат утверждавшиеся в период плановой социалистической экономики в государственных предприятиях правила внутреннего трудового распорядка, принимаемые ими Положения об оплате труда. Наличие указанных документов на предприятиях и в организациях было требованием действующего союзного законодательства; их разработка происходила на основании принятых уполномоченными органами типовых стандартных форм. Творческое начало при создании этих документов было в значительной степени ограничено.

  Законы Российской Федерации "О предприятиях и предпринимательской деятельности", "О собственности в РСФСР" и другие нормативные акты, утвержденные в период начала рыночных преобразований, расширили полномочия субъектов предпринимательской деятельности по принятию локальных актов, регулирующих производственно-хозяйственные, трудовые, организационные и иные отношения. В настоящий момент в силу демократизации российского законодательства, проявляющейся, в частности, в расширении применения дозволительного метода правового регулирования, возможности организаций в создании собственных нормативных актов, регулирующих различные сферы их внутренней деятельности, существенно расширились.

  Указанная тенденция российского законодательства закономерна, поскольку отличие рыночной экономики от административной проходит не только по уровню господства той или иной формы собственности, но и по степени свободы усмотрения субъектов предпринимательской деятельности, заложенной в правовых нормах.

  Диспозитивные нормы действующего законодательства и иных правовых актов позволяют коммерческим организациям в пределах законных средств урегулировать отношения по своему усмотрению, в рамках дозволенного конкретизировать права и обязанности свои и субъектов, вступающих с ними в отношения, детализировать содержание правоотношений. Разновидностью диспозитивных норм являются, в частности, альтернативные нормы, предоставляющие предпринимателям возможность выбрать один из обозначенных в законодательстве и иных правовых актах вариантов решения (поведения), факультативные нормы, позволяющие при определенных условиях отступить от главного варианта поведения, выбирая второстепенный (запасной). По методу правового регулирования современные специалисты в области теории права выделяют также рекомендательные нормы,[4] которые устанавливают варианты желательного, с точки зрения законодателя, способа урегулирования общественных отношений, для обеспечения реализации которых субъекты предпринимательской деятельности проводят соответствующие их компетенции действия с учетом собственных возможностей и резервов. При усилившейся тенденции развития корпоративного законодательства и демократизации трудового законодательства в современной юридической литературе пока отсутствует глубокое исследование правовой природы и сущности локальных актов юридических лиц и их места в структуре правового регулирования деятельности организации, иногда отсутствует и само упоминание о них как об одной из форм (источников) позитивного права. Там, где локальные акты упоминаются в перечне форм (источников) права они выделяются в отдельную группу по субъекту правотворчества и понимаются как нормативные акты, регулирующие отношения внутри какой-либо организации, предприятия, учреждения. "Локальные акты издаются администрацией для решения своих внутренних вопросов. Они распространяют свое действие только на членов данного конкретного коллектива людей. Локальные акты касаются, например, дисциплины труда, его организации, взаимоотношений между различными подразделениями"[5]. Такие "скромные" определения локальных нормативных актов в современных учебниках по теории права и их места в системе источников правового регулирования деятельности коммерческих организаций отражают неисследованность данной проблемы, придавая ее рассмотрению еще большую актуальность.

  Положительными новеллами Трудового кодекса РФ является, на наш взгляд, признание локальных нормативных актов частью системы трудового законодательства (в широком смысле как совокупности правовых актов, содержащих нормы трудового права) — ст. 5 ТК РФ, а также признание за работодателем права в пределах своей компетенции, в соответствии с законами и иными нормативно-правовыми актами, коллективным договором и соглашениями принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права — ст. ст. 8, 22 ТК РФ.

  Важно отметить, что Трудовой кодекс РФ, в отличие от ранее действующего КЗоТа РФ, уже не относит коллективный договор к локальным нормативным актам организации, выделяя его наряду с трудовыми договорами и соглашениями, в отдельную группу источников трудовых норм, принятых в договорном порядке (ст.9 ТК РФ).

  Возможности урегулирования трудовых отношений коллективным договором значительно расширены: Трудовым кодексом предусмотрено принятие в организациях Правил внутреннего трудового распорядка (ст. 189 ТК РФ), также установлено, что для коммерческих организаций системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций. Здесь, конечно, имеются в виду традиционно принимаемые в организациях Положения об оплате труда или о мотивации персонала.

  Независимо от организационно-правовой формы в коммерческих организациях целесообразно иметь иные Положения, обеспечивающие социально-трудовую сферу и развитие персонала организации - об обучении, об адаптации, об аттестации, о социальных гарантиях и льготах персонала; Положения, обеспечивающие деятельность структурных подразделений организации - о порядке создания, реорганизации и ликвидации филиалов (представительств), о внутреннем коммерческом расчете; Положения, регулирующие выполнение тех или иных функций, распространяемых на все или многие подразделения организации - о договорно-правовой, о претензионно-исковой работе и пр. При отсутствии указанных выше документов деятельность коммерческой организации в определенных сферах не будет эффективной.

  В корпоративном законодательстве, обеспечивающем правовое регулирование хозяйственных обществ и товариществ, значение локального нормотворчества существенно возрастает. В ГК РФ и Законах о хозяйственных обществах содержится большое количество диапозитивных норм и определяющее значение в правовом регулировании тех или иных отношений в этом случае имеет усмотрение самой коммерческой организации в лице компетентных органов управления.

  Устав хозяйственного общества, имеющий статус учредительного документа, при отсутствии развитой системы локального нормотворчества не сможет обеспечить адекватное правовое регулирование деятельности общества. Во-первых, излишняя детализация устава неудобна для его пользователей, к числу которых относятся не только сами акционеры (участники), но также и государственные органы и организации, банки и другие кредитные организации, контрагенты по договорам: поставщики, потребители и пр. Во-вторых, законодательство предусматривает определенный правовой режим принятия и государственной регистрации изменений учредительных документов. Необходимость внесения изменений в устав потребует, как правило, созыва общего собрания, которое квалифицированным большинством должно принять соответствующее решение. Внесение изменений в учредительные документы, в отличие от внутренних документов, требует государственной регистрации, которая хотя и осуществляется теперь в упрощенном порядке, но все равно влечет за собой организационные и материальные затраты.[6]

  Чтобы освободить себя от ненужных проблем, на наш взгляд, не следует перегружать устав излишней детализацией, большим количеством процедурных норм; оптимальным представляется разработка системы локальных нормативных актов хозяйственного общества. Обеспечивая упорядоченность всей деятельности хозяйственного общества — управленческой, производственно-хозяйственной, финансовой, социальной, развития персонала и пр., локальное нормотворчество становится механизмом организации корпоративного управления. При этом следует внимательно относиться к положениям федеральных законов о хозяйственных обществах о возможности свободы усмотрения общества и способе ее выражения: если в законодательстве содержится право хозяйственного общества урегулировать какой-либо вопрос только в уставе общества, то этот вопрос должен быть "прописан" именно в уставе, а не во внутренних документах.

  Принимаемые хозяйственными обществами не противоречащие законодательству внутренние документы имеют обязательную силу для таких групп субъектов отношений, как органы управления общества, акционеры (участники), структурные подразделения, администрация, работники. Внутренние документы организации, принятые в соответствии с законодательством, должны иметь обязательную силу и для судов общей юрисдикции, арбитражных судов, в частности, при рассмотрении любых споров, вытекающих из внутренней деятельности общества, например, из взаимоотношений органов управления и акционеров (участников), администрации и работников.

  Пока хозяйственным обществом не разработана система локальных нормативных актов, правомерность и защищенность его деятельности находится под вопросом. Всякая неполнота, недостаточная детализация, непроработанность процедур может повлечь за собой негативные последствия в виде отмены решений органов управления общества, признания сделок недействительными и пр. К сожалению, понимание этого обстоятельства приходит, как правило, в критических обстоятельствах или конфликтных ситуациях. Помня об этом, необходимо заблаговременно создать адекватную систему внутреннего регулирования деятельности организации.

  Можно предположить, что адекватность системы локального нормотворчества определяется, на наш взгляд, ее непротиворечивостью, последовательностью, самодостаточностью, распространением на все сферы деятельности организации, учетом и соблюдением прав и законных интересов как субъектов правотворчества, так и его адресатов.

  Одной из значимых причин разработки и применения внутренних документов является обеспечение баланса интересов различных субъектов, принимающих участие в деятельности организации.

  Существенное значение для эффективности правового регулирования имеет как организация процесса локального нормотворчества — привлечение всех заинтересованных лиц для разработки документов и учет их мнения, так и практика применения имеющихся правовых норм. "Некачественные", противоречивые правовые нормы или нормы, не содержащие механизма реализации, создают ситуацию, когда в процессе их применения субъекты соответствующих отношений вынужденно нарушают существующие предписания. В результате этого у персонала организации может формироваться негативная установка на игнорирование нормативных документов.

  Для обеспечения эффективного применения многие внутренние документы организации, касающиеся правового регулирования социально-трудовой сферы, целесообразно принимать после широкого обсуждения в трудовых коллективах, профсоюзной организации. Ряд локальных нормативных актов в соответствии с требованиями действующего законодательства должен быть принят с учетом мнения или согласован с представительным органом работников. К числу таких документов, в частности, относятся Правила внутреннего трудового распорядка, Положения об оплате труда, об аттестации персонала, о подготовке персонала. Перечень документов, принимаемых с учетом мнения представительного органа работников, может быть расширен по усмотрению самой организации, в рамках развития социального партнерства.

  Важно отметить, что Трудовой кодекс РФ содержит отдельную статью 372, регулирующую порядок учета мнения выборного профсоюзного органа, представляющего интересы работников организации при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

  Таким образом, эффективность системы локального нормотворчества определяется целым рядом обстоятельств, в том числе заинтересованностью, квалификацией, активностью лиц, осуществляющих разработку и обеспечивающих применение внутренних документов в организации. Работа конкретного субъекта предпринимательской деятельности над созданием собственной системы локальных нормативных актов и ее совершенствование является длительным процессом, по существу не заканчивающимся никогда, требующим в пределах предоставленной законодательством свободы усмотрения, творческого подхода и новаторства.

  Все выше изложенное позволяет нам определить место локальных нормативных актов коммерческой организации в иерархии других нормативных актов, т. е. включить их в систему правового регулирования предпринимательской деятельности и обозначить их существенные черты.

  Внутренние документы или локальные нормативные акты:

  — основаны на законодательстве и иных правовых актах и не могут противоречить им;

  — обеспечивают исполнение законодательства и иных правовых актов;

  — принимаются в рамках диспозитивного дозволения и не в противоречие законодательному императивному запрету;

  — принимаются компетентными органами управления коммерческой организации в установленном порядке и не нуждаются в утверждении или одобрении какими-либо иными, в том числе органами государственного управления, если для определенных организационно-правовых форм в части правового регулирования соответствующих отношений не предусмотрено иное (например, для государственных и муниципальных унитарных предприятий в ряде случаев необходимо согласование с собственником имущества);

  ·   распространяются на всех субъектов, участвующих во внутренних отношениях организации: органы управления, акционеры (участники), работники, администрация, структурные подразделения;

  ·   в ряде случаев (в основном это касается социально-трудовой сферы и вопросов социального партнерства) принимаются с учетом мнения или по согласованию с представительными органами работников;

  ·   учитываются судебными и иными правоохранительными органами при рассмотрении споров, вытекающих из внутренней деятельности организации.

  Локальные нормативные акты организации могут определять правовой статус органов управления, должностных лиц и структурных подразделений общества, порядок взаимоотношений между ними, правовой режим уставного капитала, вопросы распоряжения имуществом, распределения прибыли общества, управления персоналом, образования и использования фондов и резервов, и иные вопросы организации и деятельности компании.

  
  

  1.2. Оптимизация кадрового и документационного обеспечения в системе управления персоналом предприятия

  
  

  В рамках рассмотрения заявленной темы необходимо сделать следующее предположение, касающееся оптимизации кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом предприятия: по настоящему эффективно система управления персоналом функционирует только тогда, когда каждый ее элемент функционирует на основании четкой регламентированной последовательности действий  («принцип разумного бюрократизма»). И здесь важное значение для системы управления персоналом приобретает система локальных нормативных актов,  которую в этом контексте можно рассматривать как элемент документационного обеспечения системы управления персоналом, направленного на регламентацию исполнения своих непосредственных обязанностей персоналом предприятия, регламентацию обеспечения предприятия человеческими ресурсами и других аспектов деятельности организации.

  Подтверждая высказанную идею, рассмотрим основные цели системы локальных нормативных актов в рамках обеспечения системы управления персоналом:

  ·   эффективное руководство и управление персоналом;

  ·   заинтересованность сотрудников в продолжительной и продуктивной работе в компании;

  ·   эффективное распределение финансовых ресурсов;

  ·   интерактивное владение ситуацией (ежедневное отслеживание затрат, доходов и экономии средств, прогнозирование возможных расходов и не только на содержание персонала).

  О составе локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации, говорится в ТК РФ:

  - определяя потребность в кадрах и организуя поиск будущих работников, специалисты кадровых служб должны руководствоваться наименованиями должностей, специальностей, профессий (с указанием квалификации), включенными в штатное расписание организации (ст. 57 ТК РФ);

  - заключив трудовой договор с работодателем, работник обязан соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56, 189, 190ТКРФ);

  - работники организации должны быть под расписку ознакомлены с документами, устанавливающими порядок обработки персональных данных работников, а также об их правах и обязанностях в этой области (п. 8 ст. 86 ТК РФ);

  - при сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности (ст. 103 ТК РФ);

  - очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков (ст. 123ТК РФ).

  ТК РФ предусмотрено также закрепление в локальных нормативных актах организации порядка решения следующих вопросов:

  - об установлении системы заработной платы, размеров тарифных ставок, окладов, различного вида выплат (ст. 135ТКРФ);

  - об установлении системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (ст. 144 ТК РФ);[7]

  - о введении, замене и пересмотре в организации норм труда (ст. 162 ТК РФ).

  Наряду с прямо предусмотренными ТК РФ локальными нормативными актами работодатель, осуществляя локальное нормотворчество, может принимать и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимые для решения возникающих проблем во взаимоотношениях с работниками, например: положение о персонале, положение о комиссии по трудовым спорам, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работникам организации и др.

  Весьма условно локальные нормативные акты, объединенные в систему, можно подразделить на следующие подгруппы.

  Документы, системно связанные с контрактом (типовым трудовым договором) между работодателем и сотрудником:

  1. Должностные инструкции (типовые).

  2. Трудовые договоры / контракты.

  Документы, системно связанные с общими правилами компании (правилами внутреннего трудового распорядка или положением о дисциплине):

  1. Кодекс поведения сотрудников компании.

  2. Положение о персонале компании.

  3. Положение о подготовке персонала компании.

  4. Положение об аттестации персонала компании.

  5. Положение о системе найма сотрудников компании.

  6. Положение о мотивации и оплате труда персонала компании.

  7. Положение о бенефициях персонала компании.

  8. Положение о коммерческой тайне компании и режиме ее соблюдения.

  Документы вспомогательного характера, используемые в работе кадровой службы компании:

  1. Договор с рекрутинговым агентством по поиску и подбору персонала.

   2. Договор о даче объявлений в СМИ (в том числе и электронные) по поиску и подбору персонала.

  3. Шаблоны анкет кандидата, сотрудника компании.

  4. Некоторые образцы кадровой документации, которую необходимо вести на предприятии (например, воинский учет).

  5. Примерный список вопросов, задавая которые кандидату на замещение вакантной должности, можно выяснить максимум информации о данном человеке.

  6. Различные методики проверки информации о кандидатах.

  7. Документы (акты сдачи-приемки и/или приемки-передачи дел), регламентирующие механизм получения материальных ценностей, сдачи материальных ценностей, исключения задолженности по различным направлениям работы (особенно в случае увольнения и ухода в отпуск).[8]

  Таким образом, логично будет применять систему, состоящую из отдельных локальных нормативных актов. Думается, что изменять отдельные документы, внося коррективы, вызванные жизнью, значительно проще (не надо делать многочисленные редакции общего документа и, соответственно, каждый раз заново знакомить всех сотрудников с ним под личную роспись), быстрее (можно более оперативно реагировать на происходящее) и дешевле (меньше затраты на разработку, согласование и распечатку).

  Определяя виды локальных нормативных актов необходимо упомянуть такой важный аспект, как право принятия локального нормативного акта

  Как уже отмечалось выше, работодатель принимает локальные нормативные акты единолично (через органы управления организацией) или с учетом мнения представительного органа работников.

  Единолично (без учета мнения представительного органа работников) принимаются: штатное расписание, должностные инструкции, приказы, распоряжения, имеющие нормативное содержание.

  Акты, устанавливающие условия труда, по общему правилу принимаются с учетом мнения представительного органа работников. К ним относятся:

  локальные акты, устанавливающие нормы труда, независимо от их наименования (ст. 162 Кодекса[9]);

  графики сменности, которые, как правило, являются приложением к коллективному договору (ст. 103 Кодекса);

  локальные нормативные акты об оплате труда (положения об оплате труда) (ст. 135 Кодекса);

  локальные нормативные акты о стимулирующих выплатах (положения о премировании, надбавках, вознаграждении по итогам работы за год, за выслугу лет и т. п.) (ст. 144 Кодекса);

  правила внутреннего трудового распорядка, которые, как правило, являются приложением к коллективному договору (ст. 189, 190 Кодекса).

  По решению работодателя могут приниматься и другие локальные нормативные акты, например положение о персонале, положение о порядке ведения коллективных переговоров в организации, положение об участии работников в управлении организацией, положение о комиссии по трудовым спорам и т. д.

  Надо отметить, что участие представительных органов работников в осуществлении локального правотворчества может рассматриваться как одна из форм социального партнерства, поэтому даже при разработке локальных нормативных актов, не указанных в Кодексе, целесообразно информировать представителей работников о намерениях работодателя и учитывать их мнение.

  Если постоянно действующий представительный орган работников в организации не сформирован, проект локального нормативного акта должен быть направлен представителям работников, избранным в соответствии со ст. 31 Кодекса.

  В том случае, когда работники не воспользовались своим правом избрать представителей, работодатель имеет право принять соответствующий локальный акт единолично.

  В отличие от коллективных договоров и соглашений, которые заключаются после проведения коллективных переговоров и действуют в течение определенного срока (до трех лет), локальные нормативные акты принимаются обычно по инициативе работодателя, процедура их принятия не определена (за исключением указания об учете мнения представительного органа работников), они могут быть как срочными (с указанием срока действия), так и постоянными (без указания срока действия).

  В системе источников трудового права локальные нормативные акты занимают низшее положение. Они не должны содержать норм, ухудшающих положение работников по сравнению с трудовым законодательством, подзаконными нормативными актами (указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, актами федеральных органов исполнительной власти), законами и подзаконными актами субъектов РФ, нормативными актами органов местного самоуправления, а также соглашениями и коллективными договорами.

  Локальные акты, принятые с нарушением этого требования, являются недействительными и не подлежат применению с момента их принятия.

  Резюмируя первую главу настоящей дипломной работы необходимо сделать следующие выводы:

  Оптимизация кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом предприятия невозможна без системного подхода к этому вопросу.

  Как представляется системно вопросы обеспечения системы можно решить с помощью комплекса локальных нормативных актов регламентирующих все аспекты кадровой работы на предприятии и объединенных в систему.

  Даже краткий обзор вопросов, подлежащих локальному регулированию в рамках конкретной организации, показал, что их решение требует большого внимания, осторожности и специальных правовых знаний. Поэтому будет рациональным распределить огромный объем работы, которую надо для этого проделать, между кадровой службой организации и юристами

   Правовое регулирование вопросов принятия локальных нормативных актов модернизировалось, усложнилось и требует оперативных и продуманных решений по оптимизации системы и содержания этих актов у конкретных работодателей.

  Количество и объем обязательных к принятию для любого работодателя локальных нормативных актов с принятием нового Трудового Кодекса РФ увеличились. Соответственно, увеличились возможности организации к упорядочиванию своей деятельности.

         ГЛАВА 2 ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ

                                                 КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

   

   

  2.1. Общая характеристика ООО «Лидер-М»

  
  

   

  Следуя логике построения работы, предваряя аудит деятельности кадровой службы, необходимо дать краткое описание анализируемого предприятия.

  Общество с ограниченной ответственностью «Лидер-М». учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

  Полное фирменное наименование Общества:

  Общество с ограниченной ответственностью «Лидер-М».

  Сокращенное наименование: ООО «Лидер-М».

  Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральным Законами, если это не противоречит предмету и деятельности, определенно ограниченным Уставом общества.

  Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и ее пределами. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

  Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

  Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные правительством Российской Федерации, включая, но, не ограничиваясь следующими:

  - добыча нефти, газа и другого минерального сырья;

  - переработка нефти, газа и продуктов их переработки;

  - хранение нефти, газа и продуктов их переработки;

  - реализация нефти, газа и продуктов их переработки;

  - переработка нефтешламовых отходов;

  - утилизация, складирование, перемещение, размещение, захоронение, уничтожение промышленных и иных отходов;

  - проведение на территориях хозяйственных и природных объектов рекультивационных и иных восстановительных работ;

  - поиск, разведка и разработка нефтяных и газовых месторождений;

  - строительство скважин всех видов назначения;

  - строительство объектов обустройства месторождений нефти и газа;

  - строительство объектов по переработке, хранению нефти, газа и продуктов их переработки;

  - строительство объектов по переработке нефтешламовых отходов;

  - оказание сервисных услуг и работ в поиске, разведке, строительстве, добыче, переработке, хранении нефти и газа и продуктов их переработки;

  - оказание транспортных услуг и услуг специальной техникой и механизмами;

  - создание сети автозаправочных и газозаправочных станций и оказание услуг по заправке автотракторной техники;

  - сбор, закупка, реализация вторичного сырья и деловых отходов производства;

  - выполнение других видов деятельности не запрещенных законодательством Российской Федерации.

  Согласно уставу сфера деятельности предприятия достаточно обширная, однако основой его функционирования является утилизация нефтепродуктов и торгово-посредническая деятельность, связанная с реализацией нефтепродуктов.

  Штат общества состоит из 117 человек и классифицируется на работников административного аппарата и работников производства. Последние включает как работников непосредственно участвующих в производстве, так и участвующих в эксплуатационных работах (работники вспомогательной сферы).

  Охарактеризуем организационную структуру управления общества, которая наглядно представлена на рисунке 1.

  Анализируя действующую организационно-функциональную структуру исследуемого предприятия, следует отметить: во главе его организационной структуры, как и любого предприятия, отдельным звеном выделен руководитель – Генеральный директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов связанных с ней.

  Организационная структура управления ООО «Лидер-М» относится к линейно-функциональному типу. Особенностью данной структуры управления является наличие комбинаций линейных и функциональных связей. В организации данного типа каждый работник подчиняется только одному руководителю.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

      Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Лидер-М»

  
  
  

  Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

  При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

  Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

  
  

  2.2. Аудит деятельности кадровой службы

  
  

  Состояние кадровой работы в современных условиях неоднозначно. Следует сказать, что кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей предприятий. Зачастую отсутствует четко сформулированная кадровая политика предприятий и организаций, кадровая работа не носит системного характера. Определенные проблемы создает низкий организационный статус служб управления персоналом;

  Работа с кадрами рассредоточена, в основном, между различными службами и подразделениями.

  Учитывая вышеописанное, представляется перестройка деятельности кадровых служб (служб управления персоналом) должна осуществляться в следующих направлениях:

  o Признание работы с персоналом приоритетным направлением в деятельности организаций и сферой работы специалистов-профессионалов;

  o Целенаправленная, базовая подготовка специалистов для служб управления персоналом;

  o Оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу;

  o Научно-методическое обеспечение кадровой работы с учетом требований рынка;

  o Рассматривание сферы деятельности служб управления персоналом путем пересмотра целей, задач, функций и направлений их деятельности;

  o Определение положения службы управления персоналом в организационной структуре предприятия и совершенствование строения самой службы.

  Концепция "человеческих ресурсов" признает необходимость капиталовложений в формирование, использование людских ресурсов, исходя из этих экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Следовательно, главные задачи кадровой службы:[10]

  o обеспечение организации квалифицированными кадрами

  o создание условий эффективности их исполнения

  o совершенствование оплаты и мотивации

  o совершенствование методов оценки персонала, управление карьерой сотрудников

  o предоставление работникам возможностей для развития, профессионального роста, стимулирования творческой активности

  o участие в разработке стратегии организации

  o повышение удовлетворительности трудом всех категорий персонала.

  
  

  o Современные функции служб по управлению персоналом [11]

  Современная работа с персоналом должна базироваться на следующих принципах:

  o Эффективность работы.

  o Справедливость в оплате труда и мотивации.

  o Продвижение сотрудников в соответствии с

  o результатами труда

  o способностями

  o квалификацией

  o личными интересами и потребностями предприятия

  К сожалению, в настоящее время, работа кадровых служб стала критическим фактором для процесса развития многих организаций. Причина этому - работа по- старому, при которой кадровые службы в основном занимаются оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением. Кадровые службы не выполняют многих функций и в силу этого их работа не соответствует потребностям новых экономических отношений.

  Современные функции служб персонала

  o Контролинг персонала. Изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными изменениями в ней; создание информационной базы персонала.

  o Кадровый маркетинг. Основная задача - обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделению различных категорий персонала и реализации в отношении их специальных кадровых подходов); анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах и возможностях повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых специалистов.

  o Мониторинг персонала. Это постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.

  o Кадровый консалтинг. На основе результатов исследований разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой работы; выявление влияния квалификации персонала на эффективность работы организации; определение профессионально важных качеств, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные функции; предоставление консультаций по вопросам содержания и методов осуществления программ поиска, отбора, подготовки, использования и повышения квалификации кадров.

  o Как правило, существующие отделы кадров не выполняют этих функций, либо выполняют их частично. Структура служб по управлению персоналом

  Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот. Представим систему функций службы управления персоналом графически. (см. рис.2)

  Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

  ·   отраслевая принадлежность предприятия;

  ·   место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);

  ·   уровень централизации управления;

  ·   тип предприятия (локальная компания, холдинг);

  ·   определяющие экономические показатели;

  ·   количество работников предприятия;

  ·   концепция управления персоналом;

  ·   кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);

  ·   состояние регионального рынка труда;

  ·   наличие региональной образовательной инфраструктуры;

  ·   пол и возраст работников;

  ·   технологические особенности производства;

  ·   уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.[12]

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

           Рис. 2. Система функций управления человеческим ресурсом[13]

   

  В контексте рассмотрения заявленной темы уместно проанализировать основные сферы управления персоналом и их соотношение

  Управление персоналом - деятельность по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования сотрудников для достижения эффективности организации.

  Основная цель - обеспечение эффективной организации людских ресурсов в пределах предприятия формирование личности, обладающей высокой ответственностью, квалификацией, коллективной психологией, развитым чувством сохозяина на предприятии.

  Эта деятельность состоит из двух главных областей:

  o руководство персоналом;

  o кадровая работа (работа с персоналом).

  Основные мероприятия в каждой области представим в таблице 1:

  Таблица 1. Основные мероприятия

  Руководство персоналом	Работа с персоналом
  Деятельность по повседневному непосредственному управлению людьми.	Совокупность взаимосвязанных конструктивных действий в области подготовки, отбора, распределения, повышения квалификации, оценки деятельности и т.п. персонала.
  Объект работы - персонал предприятия	Объект работы - персонал предприятия, а также действующие кадры в различных отраслях, лица, которым предстоит трудится, компоненты самой технологии работы с персоналом: обучение, подбор, оценка и др.
  Постоянство и непосредственность общения с работниками.	Фрагментарность, эпизодичность работы с каждым отдельным сотрудником.
  Основополагающий характер управленческих функций.	Преимущественно вспомогательный характер деятельности.
  Относительно большой объем властных полномочий.	Ограниченность властных полномочий.

  Основываясь на принципах и задачах определим структурные подразделения службы управления персоналом:

  o Сектор условий труда. Отвечает за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды.

  o Сектор трудовых отношений. Осуществляет анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профсоюзами.

  o Сектор по оформлению и учету движения кадров. Найм, перемещение, увольнение; информационное обеспечение; тарификация; поддержание занятости.

  o Сектор планирования и прогнозирования персонала. Занимается разработкой стратегии управления персоналом, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.

  o Сектор развития персонала. Организует техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

  o Сектор анализа и развития средств стимулирования труда. Осуществляет нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты труда, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управление мотивацией.

  o Сектор, оказывающий правовые услуги персоналу. Регулирует вопросы трудовых отношений, с нм согласуются распорядительные документы по кадрам.

  o Сектор социального обслуживания. Организация питания, быта и отдыха работников, детских учреждений, развитие физической культуры и спорта, разрешение социальных конфликтов.

  Представим графически взаимосвязь между функциями и уровнями управления в процессе управления человеческими ресурсами:

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  
  
  

  Рис. 3. Управление человеческими  ресурсами[14]

  
  

  Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления персоналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

  В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов.[15]

  Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

  Рис. 4. Структура кадровой службы вариант 1[16]

   

  Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

   

  Рис. 5. Структура кадровой службы вариант 2[17]

   

  Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

  Рис. 6. Структура кадровой службы вариант 3

   

  Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

  Рис. 7. Структура кадровой службы вариант 4[18]

  
  

  К кадровой службе ООО «Лидер-М» скорее применителен вариант 3, где кадровая служба является равнозначной подсистемой в системе управления и руководитель службы управления персонала находится в непосредственном подчинении у генерального директора

  Деятельность службы в ООО «Лидер-М» регламентируется «Положением о службе по управлению персоналом»

  Роль Положения состоит в создании взаимодействия кадровой службы (СУП) со всеми структурными подразделениями, исключения дублирования в их работе. Положение о СУП содержит следующие разделы: [19]

  Общие положения. В данном разделе отражены:

  Ø  место подразделения в структуре предприятия (самостоятельное структурное подразделение)

  Ø  порядок создания и ликвидации подразделения подчиненность подразделения

  Ø  руководство подразделением (содержит указание должностного лица - руководителя службы управления персоналом, а также квалификационные требования к руководителю(образование, стаж, квалификационная категория), заместителей –1, порядок распределения между ними обязанностей)

  Ø  основополагающие организационно-правовые документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности

  Ø  иное

  Структура и штатная численность подразделения.

  Определен состав подразделения(перечень блоков, секторов для выполнения различных видов работ). Порядок ее формирования и утверждения.

  Задачи подразделения.

  Перечисляются основные проблемы, решаемые подразделением и определяющие направление деятельности подразделения. (организация оплаты и стимулирования труда, адаптация, управление системой наставничества, подбор, отбор и увольнение персонала и прочее.)

  Функции подразделения.

  Перечислены основные действия или виды работ, которые подразделение должно выполнять для решения поставленных перед ним задач.

  Права подразделения.

  Приведен перечень прав как самого подразделения, так и его руководителя.

  Взаимоотношения (служебные связи) подразделения с другими подразделениями предприятия.

  Указывается не только с кем и по каким вопросам взаимодействует с другими подразделениями, но и в чем выражается это взаимодействие:

  Ø  в совершении совместных действий (совместная разработка документов, проведение работ)

  Ø  в совершении согласованных действий (проект разрабатывается в одном подразделении, а для согласования передается в другое)

  Ø  в совершении встречных действий

  Ответственность подразделения.

  Оценка деятельности подразделений управления персоналом [20]

  В положении прописан систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

  Здесь хотелось бы остановиться подробней. Следует отметить, что оценка деятельности подразделений службы управления персоналом базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Количественная оценка эффективности деятельности СУП предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. В состав затрат на разработку и реализацию мер по УП целесообразно включать:

  o Заработную плату и премиальные выплаты персонала;

  o Оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций для формирования кадровой политики;

  o Затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по УП (например, ссуды молодым семьям, оплата счетов за оказание медицинских услуг ,Виды материальной помощи, абонементы на посещение спортивно-оздоровительных комплексов, частичная или полная оплата жилищно-коммунальных услуг, оплата доставки работников предприятия к месту работы и обратно и проч.)

  o Затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, работающих в тяжелых и вредных условиях, предусмотренные мероприятиями по УП, страхование здоровья и жизни сотрудников);

  o Дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по УП ( оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводившим занятия по повышению квалификации, оплата обучения сотрудников в специальных центрах, за участие в семинарах и конференциях)

  o Иные расходы (бумага. Представительские расходы, обусловленные работой с ВУЗами и проч.).

  Субъективные критерии оценки деятельности СУП:

  o Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.

  o Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.

  o Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при разрешении проблем и разъяснениями политики фирмы.

  o Доверительность взаимоотношений с работниками.

  o Быстрота и эффективность реакции на адресуемые отделу вопросы.

  o Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.

  o Оценка качества информации и советов, выдаваемых высшему руководству.

  o Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников. [21]

  Объективные критерии оценки деятельности СУП:

  o В какой степени отдел реализует стратегию поддержки руководства в отношении людских ресурсов.

  o Положительные действия по достижению целей.

  o Среднее время выполнения заявок, требований.

  o Отношения бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

  Специфика оценки результатов деятельности СУП. Связана со спецификой оценки эффективности принимаемых и реализуемых кадровых решений.

  o Многие результаты деятельности СУП трудно оценить количественно или трудно установить прямую связь результатов работы СУП и экономических показателей. Поэтому приходится ограничиваться качественной оценкой.

  o Результаты деятельности СУП иногда могут быль оценены не сразу, а лишь спустя определенное время (например, обучение персонала. Иногда эффект ощущается спустя годы.)

  И здесь определены следующие показатели экономической эффективности деятельности службы по управлению персоналом ООО «Лидер-М» и показатели степени соответствия

  Показатели эффективности

  o соотнесение затрат на персонал к стоимости произведенной продукции

  o уровень производительности труда в целом по предприятию и работников СУП в частности

  o доля затрат на персонал в общей структуре затрат

  o затраты на отдельные направления и программы деятельности СУП в расчете на одного работника

  Показатели степени соответствия.

  o численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность), а также сопоставление фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием;

  o соответствие профессионально-квалификционного уровня, профиля образования, практического опыта работы требованиям занимаемых должностей (качественная укомплектованность)[22]

  
  

  2.3. Оценка документационного обеспечения кадровой службы

  
  
  

  Предметом нашего рассмотрения во второй главе настоящей дипломной работы является локальное нормотворчество и соответственно оценка документационного обеспечения деятельности кадровой службы  в части локального нормотворчества. Как уже неоднократно подчеркивалось выше, процесс локального нормотворчества играет значительную роль в деятельности  современной компании, позволяя упорядочивать бизнес-процессы и регламентировать деятельность сотрудников как службы управления персонала, так и сотрудников компании в целом

  Потребность в регламентации деятельности появляется тогда, когда увеличивается количество правил в бизнесе, который ведет организация. Другими словами, компания развивается, число управляемых объектов – сотрудников, продуктов, процессов – растет, и высшему руководству все труднее справляться с таким объемом управленческой работы. Исследования показывают, что руководитель может эффективно управлять пятью-семью заместителями и вдохновлять своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Если не установлен четкий порядок распределения обязанностей и ответственности, управленческие воздействия остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных поручений и всегда есть возможность воспользоваться недоговоренностями.

  Регламентация деятельности – это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

  Правила – самый жесткий способ регламентации. Правила – это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут регулироваться технологические области деятельности, например технология производства, за которой следят менеджеры по качеству (ОТК). Кроме того, правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников.

  Нормы – неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники организации, которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами (формальными или неформальными).[23]

  Традиции – максимально мягкие требования к поведению сотрудников, при которых существует некоторая модель поведения, которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет (по принципу «нравится – не нравится»). Согласуясь с целью настоящей работы, нас наиболее интересуют модель поведения «правила» как объект регламентации, что и будет рассмотрено далее.

  Для того чтобы деятельность организации была управляемой, необходимо регламентировать субъекты деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для ее успешного ведения.

  Субъекты деятельности – сотрудники, выполняющие работу. Субъекты деятельности могут быть индивидуальными (должностные позиции, рабочие места) и коллективными (подразделения). Для регламентации деятельности субъектов обычно используются организационные документы: должностные инструкции, положения о подразделениях или должностных лицах. В создании именно таких документов наиболее сильны кадровые специалисты. Как правило, кадровики и руководят всем процессом разработки и мониторинга организационных документов.[24]

  Процессы деятельности – это части деятельности, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Для регламентации деятельности процессов используются нормативные документы (положения о направлении деятельности, рабочие инструкции, методические рекомендации). При разработке и мониторинге нормативных документов HR-специалисты могут иметь ведущую роль как сотрудники, умеющие проводить анализ деятельности и разрабатывать грамотные и понятные тексты. Ресурсы – это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают деятельность компании. Распределение ресурсов обязательно нужно регламентировать, и наиболее удобно это делать с использованием планово-учетных документов (планов, нормативов).

  Так как люди – один из ключевых ресурсов, необходимых в деятельности практически любой организации, регламентация деятельности персонала – одна из самых важных задач крупных компаний. Роль HR-специалистов при работе с планово-учетными документами заключается в разработке хороших планов по управлению персоналом, а по возможности и справочников по кадровым аспектам для менеджеров компании, например справочника по уровню зарплат в других организациях.

  Еще один тип регламентирующих документов – распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т. п.). Они применяются для передачи краткосрочных, не терпящих отлагательств поручений руководства – когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия. Такими документами можно регулировать и субъекты, и процессы, и ресурсы. [25]

  Отметим, что объем действия распорядительных документов при регулярном менеджменте очень мал, и когда мы говорим о регламентации, то имеем в виду в первую очередь регламентирующие документы долговременного действия: организационные, планово-учетные и нормативные.

  Грамотная система документационного обеспечения управлением (ДОУ) полезна для всех категорий персонала в организации – топ менеджеров и менеджеров среднего звена, линейных руководителей и исполнителей. Уместно будет проанализировать, что же дает регламентация деятельности персонала для каждой категории сотрудников применительно к структуре ООО «Лидер-М».

  Топ менеджеры. Для высшего руководства регламентирующие документы – инструмент, который позволяет не отвлекаться на текущие и незначительные проблемы управления. При поставленной системе регламентации топу достаточно один раз установить набор правил – и он может быть уверен в том, что они будут правильно выполняться.

  Руководителям среднего звена регламентация деятельности позволяет представлять систему управления организацией комплексно: где заканчивается и начинается очередная зона ответственности, правильно ли поделены функции, кто руководит тем или иным процессом и как оцениваются результаты этой деятельности.

  Для бригадиров, перед которыми уже поставлены конкретные задачи, регламентация деятельности – это руководство к действию, где должны быть описаны способы (технологии) достижения намеченных целей. На практике во время реализации многих проектов те линейные руководители, которые изначально были настроены против лишних бумажек, получив на руки регламент, со временем осознают, что работать стало гораздо проще и удобнее.

  Исполнители. Данная категория персонала является, пожалуй, основным пользователем регламентирующих документов. Одним из признаков хорошо составленного регламентирующего документа является то, что он понятен исполнителю. Основная причина непринятия большинством сотрудников регламентирующих документов не в том, что они не доработаны или плохо оформлены, а в том, что эти документы недостаточно отражают деятельность конкретного сотрудника. Есть, правда, еще одна причина неприятия – правильная регламентация всегда усиливает нагрузку на сотрудника (повышает его уровень эксплуатации), но не всегда это повышение приводит к росту оплаты труда. [26]

  Специалисты по регламентации и управлению персоналом. Поскольку такие специалисты выполняют самую ответственную роль в регламентации деятельности, для них важно, чтобы регламентирующие документы были достаточно технологичными и на их разработку затрачивалось как можно меньше ресурсов.

  В рассматриваемой компании присутствуют только необходимые, определенные требованием законодательства документы: совокупность документов организационно-распорядительного, информационно-справочного и учетного характера по персоналу организации;

  Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом в ООО «Лидер-М» являются:

  o   своевременная обработка поступающей кадровой документации;

  o   регистрация, учет и текущее хранение документов по персоналу;

  o   разработка, согласование, печатание документов по кадровым вопросам;

  o   доведение кадровой документации до соответствующих работников для исполнения;

  o   контроль за исполнением требований документов;

  o   размножение документов по кадровым вопросам и др.

  В системе управления персоналом ООО «Лидер-М» обращаются следующие виды документации:

  организационно-кадровая документация – устав организации, штатное  расписание, правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале), положения  о структурных подразделениях, положения (инструкции,  стандарты  предприятия) о выполнения  отдельных видов работ (например, инструкция по кадровому делопроизводству), должностные инструкции;

  организационно-распорядительная документация, которую условно можно подразделить на два вида:

  а) распорядительная документация – приказы, постановления,  распоряжения,  указания, решения;

  б) информационно-справочная документация – письма, телеграммы, факсы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и объяснительные записки;

  документация по личному составу – приказы (распоряжения) по  кадрам, трудовые договоры, личные и учетные  карточки, автобиографии,  резюме,  рекомендации, заявления, характеристики,  трудовые  книжки,  обязательства  о  неразглашении коммерческой тайны, разного рода справки и т.д.

  Кроме того, в системе управления персоналом обращается   плановая, отчетно-статистическая документация, документация по  социальному  обеспечению. В  структурных подразделениях  организации разрабатывается  и   используется ряд других документов внутреннего характера, связанных с управлением персоналом.

  Следует выделить следующее: вся вышеуказанная документация разрабатывалась в разное время, наблюдается несогласованность документации между собой. В качестве примера можно привести противоположные положения в трудовых договорах сотрудников, должностных инструкциях и положении об оплате труда. 

  Также необходимо отметить разнородность документов и отсутствие системного подхода к подготовке документов. Функции персонала как кадровой службы, так и персонала организации в целом недостаточно прописаны и регламентированы, что зачастую приводит к разного рода осложнениям, включая судебные процессы с неверно уволенными сотрудниками

  Необходимо подчеркнуть, что регламентация деятельности персонала не требует дополнительных капиталовложений и доступна абсолютно любой организации. Она позволяет систематизировать работу персонала, сделать ее более эффективной, повысить ее значимость. Однако для успешного управления компанией необходимо не только структурное описание регламентов деятельности персонала, но и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов. Поскольку социальные аспекты локального нормотворчества не являются предметом рассмотрения в настоящей работе, далее будут рассмотрены технология разработки локальных нормативных актов, а также необходимые, учитывая специфику работы компании, моменты, которые должны быть учтены в итоговых документах.

  
  
  
  

  ГЛАВА 3 РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ

   

  3.1. Описание процесса разработки локального нормативного акта

  
  

  К процессу регламентации деятельности сотрудников компании путем создания системы локальных нормативных актов необходимо подходить осторожно. Нельзя бросаться в крайности: либо работать вообще без регламентов, либо регламентировать все подряд. Компания должна успевать за изменениями внешней среды, и скорость изменений также должна быть разумной. Вариант системы регламентации компании представлен на рис. 8.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 8. Система регламентов компании[27]

  
  

  Здесь система регламентации строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации. Регламент верхнего уровня может в себе содержать агрегированную функциональную и структурную модель компании, а также взаимосвязь функций и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне. Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются «полоски», содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. рис. 8). Далее, детализировав описание данного объекта, можно получать Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции. Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали (см. рис. 8). В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья, соответственно, здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций. Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

  Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные (см. рис. 9). Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения. Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения. Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов. (См. рис. 9)

  
  
  
  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

               Рис. 9. Пример классификации регламентов на верхнем уровне[28]

  
  

  Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т. д. отдать руководителю подразделения. Если подразделение работает эффективно в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то, в принципе, генеральному директору может быть все равно, как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет – уже не важно. Но если такого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан. При этом руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах и они решат все проблемы подразделения сами, без посторонней помощи, и тем более без регламентов, либо винят во всем смежные подразделения, которые «мешают» им качественно и результативно выполнять свои функции.

  Для создания функциональных регламентов подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп, т.е. создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющих функцию, которую планируется регламентировать.

  Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу несколько подразделений и функций. Например, если речь идет о таком проектном регламенте, как Положение о проектах развития, то в нем определяется, каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании. Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т.д. Реализация данных проектов отражается как на структурной, так и на функциональной модели компании.

  Таким образом выделим последовательность действий при разработке системы регламентации деятельности сотрудников компании посредством разработки системы локальных нормативных актов можно представить в виде следующей последовательности этапов, целью которых является разработка базовых документов регламентирующих деятельность предприятия посредством решения следующих задач:

  ·   Определение  направлений и степени регламентации деятельности предприятия. Разработка архитектуры системы локальных нормативных актов

  ·   Разработка процессных и структурных регламентов для выбранных процессов и структурных подразделений компании[29]

  Этапы проекта:

  
  

  Работы по разработке базовых документов, регламентирующих деятельность предприятия согласно сформулированным задачам разбиваются на следующие 2 этапа:

  Этап 1

  Определение направлений и степени регламентации деятельности предприятия. Разработка архитектуры системы регламентирующих документов (регламентов)

  Этап 2

  Разработка процессных и структурных регламентов для выбранных процессов и структурных подразделений компании

  Описание этапов:

  Этап 1. «Определение направлений и степени регламентации деятельности предприятия. Разработка архитектуры системы регламентирующих документов (регламентов)»

  1. Анализ существующей степени формализации и системы регламентации предприятия

  1.1. Анализ полноты и актуальности системы процессных регламентов, существующих на предприятии:

  ·   Положения о внутрифирменных видах деятельности

  ·   Положений о процессах и прочих документов, регламентирующих процессы и процедуры предприятия

  1.2. Анализ полноты и актуальности системы структурных регламентов, существующих на предприятии:

  ·   Положения об организационной структуре

  ·   Положений о подразделениях

  ·   Должностных инструкций

  1.3. Анализ полноты и актуальности других форматов формализации и описания деятельности предприятия:

  ·   Схем описания бизнес-процессов

  ·   Схем организационной структуры

  ·   Схем распределения ответственности

  ·   Схем взаимодействия структурных подразделений

  2. Определение направлений регламентации деятельности предприятия

  2.1. Определение бизнес-процессов, подлежащих регламентации

  2.2. Определение структурных подразделений, подлежащих регламентации

  2.3. Определение должностей, подлежащих регламентации

  3. Разработка архитектуры системы регламентирующих документов

  3.1. Разработка формата положения о внутрифирменных видах деятельности

  3.2. Разработка перечня и формата положений о бизнес-процессах

  3.3. Разработка формата положения об организационной структуре

  3.4. Разработка перечня и формата положений о подразделениях

  3.5. Разработка перечня и формата должностных инструкций

  3.6. Разработка иерархии и архитектуры процессных и структурных регламентов

  4. Разработка плана работ по сбору и представлению информации о деятельности компании, необходимой для разработки регламентов

  Этап 2. «Разработка процессных и структурных регламентов для выбранных процессов и структурных подразделений компании»[30]

  Таблица 2 Организация работы по разработке регламента

  №	Работы	Результаты
  1.	Организация работ по проекту
  1.1.	Определение состава и формирование координационной рабочей группы проекта	Приказ о создании координационной рабочей группы проекта
  1.2.	Разработка календарного плана работ по проекту	Календарный план работ по проекту
  1.3.	Разработка регламента проведения работ по проекту	Регламент проведения работ по проекту
  2.	Изучение и анализ предоставленной информации о деятельности компании, необходимой для разработки регламентов	Отчет с результатами анализа для представления руководству компании
  3.	Разработка процессных регламентов
  3.1.	Разработка положения о внутрифирменных видах деятельности	Положение о внутрифирменных видах деятельности
  3.2.	Разработка положений о бизнес-процессах (согласно перечню процессов, подлежащих регламентации)	Положения о бизнес-процессах
  4.	Согласование и корректировка процессных регламентов	Согласованные и скорректированные регламенты
  5.	Разработка структурных регламентов
  5.1.	Разработка положения о об организационной структуре	Положение об организационной структуре
  5.2.	Разработка положений о подразделениях (согласно перечню структурных подразделений, подлежащих регламентации)	Положения о подразделения
  5.3.	Разработка должностных инструкций (согласно перечню должностей, подлежащих регламентации)	Должностные инструкции
  6.	Разработка положения о контроле исполнения и актуализации процессных и структурных регламентирующих документов	Положение о контроле исполнения и актуализации регламентов

  
  

  3.2. Разработка документа «Кадровый учет и отчетность»

  
  

  Основными целями системы локальных нормативных актов компании являются:

  ·   эффективное руководство и управление персоналом;

  ·   заинтересованность сотрудников в продолжительной и продуктивной работе в компании;

  ·   эффективное распределение финансовых ресурсов;

  ·   интерактивное владение ситуацией (ежедневное отслеживание затрат, доходов и экономии средств, прогнозирование возможных расходов и не только на содержание персонала).

  Думается, логичнее было бы применять систему, состоящую из отдельных локальных нормативных актов, так как изменять отдельные документы, внося коррективы, вызванные жизнью, значительно проще (не надо делать многочисленные редакции общего документа и, соответственно, каждый раз заново знакомить всех сотрудников с ним под личную роспись), быстрее (можно более оперативно реагировать на происходящее) и дешевле (меньше затраты на разработку, согласование и распечатку).

  Весьма условно локальные нормативные акты, объединенные в систему, можно подразделить на следующие подгруппы.[31]

  Документы, системно связанные с контрактом (типовым трудовым договором) между работодателем и сотрудником:

  1. Должностные инструкции (типовые).

  2. Трудовые договоры / контракты.

  Документы, системно связанные с общими правилами компании (правилами внутреннего трудового распорядка или положением о дисциплине):

  1. Кодекс поведения сотрудников компании.

  2. Положение о персонале компании.

  3. Положение о подготовке персонала компании.

  4. Положение об аттестации персонала компании.

  5. Положение о системе найма сотрудников компании.

  6. Положение о мотивации и оплате труда персонала компании.

  7. Положение о бенефициях персонала компании.

  8. Положение о коммерческой тайне компании и режиме ее соблюдения.

  Документы вспомогательного характера, используемые в работе кадровой службы компании:

  1. Договор с рекрутинговым агентством по поиску и подбору персонала.

  2. Договор о даче объявлений в СМИ (в том числе и электронные) по поиску и подбору персонала.

  3. Шаблоны анкет кандидата, сотрудника компании.

  4. Некоторые образцы кадровой документации, которую необходимо вести на предприятии (например, воинский учет).

  5. Примерный список вопросов, задавая которые кандидату на замещение вакантной должности, можно выяснить максимум информации о данном человеке.

  6. Различные методики проверки информации о кандидатах.

  7. Документы (акты сдачи-приемки и/или приемки-передачи дел), регламентирующие механизм получения материальных ценностей, сдачи материальных ценностей, исключения задолженности по различным направлениям работы (особенно в случае увольнения и ухода в отпуск).

  Учитывая потребности и параметры рассматриваемой компании и применительно к сегодняшним реалиям можно рекомендовать разработку  единого документа “Кадровый учет и отчетность”.

  Содержание документа “Кадровый учет и отчетность”

  1. Основные принципы, понятия и определения.

  2. Основные принципы взаимоотношений администрации и сотрудников компании.

  3. Принципы поиска и системы отбора сотрудников.

  4. Оформление приема на работу новых сотрудников.

  5. Контракты с сотрудниками.

  6. Испытание при приеме на работу.

  7. Адаптация.

  8. Рабочее время.

  9. Время отдыха.

  10. Отпуска.

  11. Командировки.

  12. Материальная ответственность.

  13. Договоры о полной материальной ответственности.

  14. Удержания из заработной платы сотрудников.

  15. Трудовая дисциплина.

  16. Система бенефиций.

  17. Дисциплинарные взыскания.

  18. Порядок наложения взысканий.

  19. Обучение и карьерный рост сотрудников компании.

  20. Охрана труда.

  21. Оплата труда.

  22. Система оплаты труда и премирования.

  23. Расчет ежемесячного вознаграждения сотрудников компании.

  24. Система бюджетирования подразделений компании.

  25. Мотивация персонала.

  26. Табельный учет сотрудников компании. Учет рабочего времени.

  27. Система личных номеров сотрудников компании.

  28. Социальное страхование. Пособия. Порядок назначения и выплаты.

  29. Назначение и выплата пособий.

  30. Увольнение.

  31. Увольнение по инициативе сотрудника.

  32. Увольнение сотрудника по инициативе администрации компании.

  33. Взаимодействие руководства с персоналом компании.

  34. Недопущение конфликта интересов.

  35. Кадровая работа.

  36. Корпоративный стиль и нормы поведения сотрудников компании.

  37. Коммерческая тайна.

  Каждый документ приведенного перечня должен удовлетворять требованиям законодательства РФ и регионального законодательства места регистрации предприятия. Приведенная система представляет собой достаточно полный перечень документов, регламентирующих все аспекты деятельности по управлению персоналом компании.

  Безусловно, подготовка всех документов не нужна, для небольшой компании уместно будет объединить некоторые документы в один, как например документы «Принципы поиска и системы отбора сотрудников», «Оформление приема на работу новых сотрудников», «Контракты с сотрудниками», «Испытание при приеме на работу», «Адаптация» могут быть объединены в единую инструкцию о порядке приема новых сотрудников.

  Вышеописанная система локальных нормативных актов компании основана на следующих принципах.

  1. Все сотрудники компании разделены на условные подгруппы, критериями отнесения к которым являются, во-первых, цель работы данного сотрудника (или прибыль компании, или обслуживание подразделений/отдельных сотрудников, приносящих прибыль компании), во-вторых, квалификационный уровень, соотносимый с уровнем оплаты труда.

  2. В непосредственном подчинении генеральному директору находятся (без приоритетов): юрист, главный бухгалтер, кадровая служба, административно-хозяйственный отдел, служба безопасности, секретариат (канцелярия), департамент проектов (развитие тех или иных видов, направлений деятельности), департамент маркетинга (включая PR и рекламное подразделение).

  Департамент проектов:

  ·   разрабатывает каждый проект (индивидуально под конкретного клиента);

  ·   заказывает во “вспомогательных” подразделениях необходимую помощь – услуги/работу, контролируя их предоставление в определенные сроки и с соответствующим качеством;

  ·   ведет отчетность по реализации проектов (как процессуальную, так и итоговую);

  ·   непосредственно отвечает за успешную реализацию конкретных проектов.

  С сотрудниками департамента заключаются типовые (для данного департамента) контракты, где одним из существенных условий труда является прямая зависимость между конечным результатом (реализацией проекта, “закрытия счета”) и 70 % зарплаты (дохода). Естественно, что эти 70 % выплачиваются только после “закрытия счета”. Примером здесь могут служить следующие моменты:

  Кадровая служба подбирает сотрудников на замещение вакансий в том или ином подразделении только тогда, когда руководитель этого подразделения обоснует и докажет необходимость принятия нового сотрудника под уже имеющийся и/или планируемый (реально) объем работ с указанием срока, на который нужен данный сотрудник, и затрат на его содержание (зарплата).

  Отдел логистики запрашивает нового сотрудника тогда, когда есть объем работы, ясны сроки – периоды времени его возможного использования, четко определены функции.

  3. Остальные подразделения – “вспомогательные”:

  ·   работают в целях реализации основных проектов компании, предложенных департаментом проектов, предоставляя качественные услуги (каждый в своей области) в четко оговоренные сроки (согласно плану реализации проекта, составленному департаментом проектов);

  ·   каждый сотрудник каждого “вспомогательного” подразделения четко знает свои обязанности и ответственность. Распределение объема работ между сотрудниками “вспомогательных” подразделений, учет и отчетность по реализованным работам/услугам – задача непосредственных руководителей этих подразделений;

  ·   непосредственно подчинены департаменту проектов, хотя по вопросам обеспечения своей работы могут напрямую выходить на генерального директора и в пределах установленного бюджета – сразу на бухгалтерию;

  ·   заработок (доход) сотрудников “вспомогательных” подразделений также складывается из оклада и премий, однако соотношение размеров этих частей 50 : 50. Причем главным критерием получения премии является четкое исполнение своих обязанностей (в срок и с отличным качеством). Конечный результат реализации всего проекта отражается только на одной составляющей – “корпоративной” части премии.

  С учетом использования предлагаемой системы основными функциями генерального директора являются:

  ·   мониторинг работы всех подразделений по обеспечению деятельности компании;

  ·   непосредственный контроль работы:

  o   А – руководителя департамента маркетинга, отвечающего за расширение клиентской базы,

  o   Б – руководителя департамента проектов, отвечающего за реализацию проектов (т. е. наличие прибыли у компании).

  От суммарного учета этих и иных сведений об открывшейся вакансии кадровой службе, бухгалтерии и генеральному директору сразу становится ясно следующее:

  ·   какой договор подписывать с сотрудником (трудовой – по ТК РФ или гражданско-правовой, например договор подряда, – по ГК РФ) и какие условия будут для такого договора существенными;

  ·   для реализации какого проекта берется новый сотрудник (временной диапазон);

  ·   какой вариант оплаты труда наиболее применим к данному сотруднику (с точки зрения бухгалтерии – по налогам, и кадровой службы – по ориентации сотрудника на конечный результат);

  ·   сколько “стоит” реализация того или иного проекта (т. е. сумма всех реальных затрат на реализацию проекта, включая стоимость рабочих мест сотрудников, участвующих в том или ином проекте).

  Деление сотрудников на подгруппы, присвоение им индивидуальных коэффициентов оплаты труда, четкое обозначение прямой зависимости премий от конкретных результатов труда каждого сотрудника и всего коллектива в целом резко повышают управляемость любой компании, способствуют снижению себестоимости продукции (работ, услуг), благоприятно сказываются на внутренних взаимоотношениях между сотрудниками и администрацией. Применение коэффициентов при расчете заработной платы сотрудникам автоматически требует определенной формулы расчета оплаты труда и премирования. Каждый сотрудник должен четко знать и понимать, от чего зависит его заработная плата, а также иметь четко обозначенный стимул для роста (в том числе и профессионального).

  Применение формулы расчета оплаты труда и премирования увязывает в единое целое и систему бенефиций, столь необходимую для предоставления сотрудникам определенного набора нематериальных благ, с одной стороны, и сокращения издержек предпринимателя по оплате труда – с другой. Немаловажное значение имеет и борьба за снижение издержек путем постоянной, но в то же время обоснованной системы экономии средств, выделяемых на “жизнеобеспечение деятельности” компании. Это – система бюджетирования, достаточно хорошо известная на Западе, однако пока еще мало применяемая у нас.

  Таким образом, система сама себя регулирует. Более того, сотрудники, постепенно “втягиваясь” в общую борьбу за экономию, не только по-хозяйски начинают относиться к чужой частной собственности, но и экономически в этом заинтересованы.

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  Резюмируя настоящую дипломную работу, можно сделать следующие выводы:

  Для каждой современной коммерческой организации, независимо от ее организационно-правовой формы и сферы предпринимательской деятельности, важнейшее значение имеет создание собственной корпоративной культуры - совокупности ценностей, принципов и правил деятельности, которые бы разделялись всеми сотрудниками, администрацией, органами управления организации. В создании и поддержании корпоративной культуры организации существенное значение имеет локальное нормотворчество.

  Локальные нормативные акты организации могут определять правовой статус органов управления, должностных лиц и структурных подразделений общества, порядок взаимоотношений между ними, правовой режим уставного капитала, вопросы распоряжения имуществом, распределения прибыли общества, управления персоналом, образования и использования фондов и резервов, и иные вопросы организации и деятельности компании.

  В целом работодателю предоставлена большая свобода формирования содержания актов, в первую очередь это касается введенного правомочия в одностороннем порядке принимать правила внутреннего распорядка.

  Уместно повториться, что регламентация деятельности персонала не требует дополнительных капиталовложений и доступна абсолютно любой организации. Она позволяет систематизировать работу персонала, сделать ее более эффективной, повысить ее значимость. Однако для успешного управления компанией необходимо не только структурное описание регламентов деятельности персонала, но и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов.

  Думается, что система регламентации деятельности персонала для небольшой развивающейся компании должна строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации.

   Регламент верхнего уровня должен в себе содержать агрегированную функциональную и структурную модель компании, а также взаимосвязь функций и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне. Необходимо выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются «полоски», содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом. Детализировав описание данного объекта, можно получать Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции.

  Для компаний, подобных рассматриваемой логично  применять систему, состоящую из отдельных локальных нормативных актов, так как изменять отдельные документы, внося коррективы, вызванные жизнью, значительно проще, быстрее  и дешевле.

  Учитывая вышеизложенное, представляется, что наиболее оправданно в плане локального нормотворчества для рассматриваемой компании будет разработка рассмотренного в третьей главе работы единого документа “Кадровый учет и отчетность»

  Список использованной литературы

  
  

  1.   Федеральный закон РФ "О государственной регистрации юридических лиц" № 129-ФЗ от 8.08.2001г. //РГ, №153—154, 10.08.2001 г. 

  2.   Федеральный закон от. 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.06 № 90-ФЗ) «Трудовой кодекс Российской Федерации»

  3.   ГОСТ Р 6.30-97. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов.

  4.   Федеральный закон «О внесении изменений в законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием федеральных законов «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» и «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 22.08.2004 № 122-ФЗ

  5.   Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. М., 2003.

  6.   Андреева В.И. Документирование деятельности кадровых служб, #"#" target="_blank">Справочник кадровика, 2000. – № 8, С. 16-18

  16. Материалы системы Гарант

  17. Материалы сайта www.betec.ru

  18. Материалы сайта  www.kadrovik.ru

  19. Маслов Е.В.М 316 Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

  20. Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011-93. М., 1999.

  21. Общая теория права и государства под ред. Лазарева В.В., М., 2000, с. 179.

  22. Организация работы с документами: Учебник / В.А.Кудрявцев и др. М., 1998.

  23. Овчинникова Т.И.  Место службы управления персоналом в структуре организации. \\ «Кадры предприятия» № 11 - 2003

  24. Стяжкина Т.А. Делопроизводство предприятия. М., 2002.

  25. Теория государства и права. Курс лекций под ред. Матузова Н.И., Малько А.В., М., 2000 г

  26. Типовая инструкция по делопроизводству в министерствах и ведомствах Российской Федерации: Утверждена распоряжением правительства РФ от 24.06.92. 11118-Р. М., 1994.

  27. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001.

  28. «Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие» под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.

  29. «Управление персоналом: Учебник для вузов» под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

  30. Формирование отечественной системы управления персоналом организации: опыт и проблемы: Материалы Всероссийской научно-практической конференции 17 мая 2005 г./ Под общ. Ред. А.И. Турчинова, А.А. Москаленко – М.: Изд-во РАГС, 2005.

  31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: ИНФРА-М, 1998.,Яркина Т.В.  Основы экономики предприятия (Учебное пособие).

  
  
  

  
  

  ---

  [1]Вялова Л.М. Документационное обеспечение деятельности кадровой службы. М.: Академия 2006 г. - 176 с.

  [2]Формирование отечественной системы управления персоналом организации: опыт и проблемы: Материалы Всероссийской научно-практической конференции 17 мая 2005 г./ Под общ. Ред. А.И. Турчинова, А.А. Москаленко – М.: Изд-во РАГС, 2005. С. 160

  [3]В.И. Андреева Документирование деятельности кадровых служб, #"#_ftnref4" name="_ftn4" title="">[4]Теория государства и права. Курс лекций под ред. Матузова Н.И., Малько А.В., М., 2000 г., с.370—371.

  [5]Общая теория права и государства под ред. Лазарева В.В., М., 2000, с. 179

  [6]Ст. 19 Федерального закона РФ "О государственной регистрации юридических лиц" № 129-ФЗ от 8.08.2001г. //РГ, №153—154, 10.08.2001 г.

  [7]Федеральный закон от. 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.06 № 90-ФЗ) «Трудовой кодекс Российской Федерации»

  [8]Локальные нормативные акты предприятия (на примере документов по оплате труда) //Справочник кадровика, 2000. – № 8, С. 16-18

  [9] Федеральный закон от. 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.06 № 90-ФЗ) «Трудовой кодекс Российской Федерации»

  [10] «Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие» под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.

  [11] «Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие» под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-

  [12] Гутгарц Р.Д. «Стратегия»   по материалам сайта //www.kadrovik.ru

  [13] Материалы сайта  www.kadrovik.ru

  [14] Материалы сайта  www.kadrovik.ru

  [15] Овчинникова Т.И.  Место службы управления персоналом в структуре организации. \\ «Кадры предприятия» № 11 - 2003

  [16] Там же.

  [17] Овчинникова Т.И.  Место службы управления персоналом в структуре организации. \\ «Кадры предприятия» № 11 - 2003

  [18] Овчинникова Т.И.  Место службы управления персоналом в структуре организации. \\ «Кадры предприятия» № 11 - 2003

  [19] материал предоставлен компанией «Лидер-М»

  [20] материал предоставлен компанией «Лидер-М»

  [21] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

  [22] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

  [23] Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2000., 198 с.

  [24] Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2000., С. 100

  [25] Там же. С. 101

  [26] Формирование отечественной системы управления персоналом организации: опыт и проблемы: Материалы Всероссийской научно-практической конференции 17 мая 2005 г./ Под общ. Ред. А.И. Турчинова, А.А. Москаленко – М.: Изд-во РАГС, 2005.

  [27] По Гордеев М. Регламентация деятельности персонала Кадровое дело № 11- 2004

  [28]По Гордеев М. Регламентация деятельности персонала Кадровое дело № 11- 2004

  [29] Материалы сайта www.betec.ru

  [30] [30] Материалы сайта www.betec.ru

  [31] Локальные нормативные акты предприятия (на примере документов по оплате труда) // "Справочник кадровика", № 8-2000

Скачать дипломную работу