Тема: Совершенствование организационной структуры управления

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Совершенствование организационной структуры управления
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:15:34
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  
  

  Введение. 6

  Глава 1.  Сущность и значение организационного проектирования на предприятиях  10

  1.1.  Понятие, значение, принципы и задачи организационного проектирования. Формирование организационных структур. 10

  1.2.  Виды организационных структур управления. 17

  1.3. Оценка эффективности организационной структуры.. 30

  1.4. Корректировка организационных структур. Тенденции в изменении организационной структуры.. 34

  Глава 2.  Анализ маркетинговой деятельности и организационной структуры управления ООО «Топ-книга». 39

  2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности                                    предприятия. 39

  2.2. Анализ рынка. 50

  2.3. Маркетинговая среда и направления по формированию стратегии                                       предприятия. 61

  2.4.  Организационно-управленческая структура предприятия. 70

  Глава 3. Мероприятия по совершенствованию эффективности организационной  структуры управления ООО «Топ-книга». 78

  3.1.  Система анализа маркетинговой информации как необходимое условие  совершенствования структуры управления предприятия. 78

  3.2.  Повышение квалификации персонала и совершенствование кадровой работы предприятия. 81

  3.3.  Совершенствование стратегического управления предприятием. 91

  3.4.  Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия  92

  Заключение. 95

  Библиографический список. 99

  Приложения

  Введение

  
  

  Актуальность темы работы заключается в том, что научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике­­­.

  “Организация” является одним из основных отношений в деятельности и соответственно этому понятие “организации” стоит в одном ряду с такими понятиями как “трансляция” и “реализация”. Это – отношение между двумя системами деятельности, когда одна система становится “объектом” другой системы деятельности; следовательно, родовым для понятия организации является понятие оргтехнического отношения; организация – есть вид оргтехнического отношения. Вместе с тем организация – особый тип организованности деятельности, порожденный этим отношением и оставшийся в квазиестественном виде в той системе деятельности, которая была объектом организационной деятельности.

  Именно в этом, втором, смысле в теории организации говорят об оргструктурах, органиграммах, проектах организации.

  Как и всякая другая организованность, организация является искусственно-естественным образованием.

  Организационная деятельность по своим целям и сущности вынуждена все время связывать и собирать разнородные образования, соотносить разноуровневые элементы и единицы деятельности: акты и ситуации деятельности, эпистемические образования знания, знаки, понятия, термины, цели и средства деятельности человека с его ориентациями, интериоризованными процедурами и средствами, личными знаниями и способностями, установками и ориентациями, группы и коллективы разного типа, институты, места, статусы, роли, позиции, амплуа, процессы деятельности и взаимодействия между людьми, отношения и взаимоотношения.

  В ходе организационного проектирования создается особая действительность, в которой собираются все названные планы: люди, взаимодействия и взаимоотношения, группы, нормы культуры и конвенциональные нормы, кооперативные схемы организации деятельности с соответствующими “местами” для индивидов и т.д.

  Именно в этой действительности строится и “прорисовывается” впервые организационная структура с учетом того факта, что “наполнением” ее будут вполне конкретные коллективы и люди, несущие на себе массу других организационностей деятельности, а главное, саму живую деятельность и мысль, которая либо будет протекать в данной структуре (форме), либо напротив – не будет возникать и вспыхивать, и в этом случае мы будем иметь дело с мертвой организационной структурой.

  Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Поэтому структура организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются  действия этих компонентов.

  Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность (гармония) и соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, используемой технической системе и т.д.

  На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются: внешняя среда, внутренняя среда, выбранная стратегия. Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.

  Эффективной является не какой-то определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям.

  Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления  ООО «Топ-книга».

  Задачи исследования работы:

  1. Раскрыть сущность и значение организационного проектирования на предприятии. Раскрыть понятие и рассмотреть виды организационных структур.

  2. Оценить текущее финансово-экономическое состояние ООО «Топ-книга». Исследовать маркетинговую деятельность предприятия. Провести анализ построения организационной структуры управления ООО «Топ-книга». Выявить существующие проблемы.

  3. Разработать рекомендации по совершенствованию управленческой структуры ООО «Топ-книга».

  Предмет исследования – организационные структуры управления.

  Объект исследования – ООО «Топ-книга» - крупнейшее оптово-розничное книготорговое предприятие России, лидер книжного рынка.

  Теоретическая и информационная база исследования сформировалась в результате изучения: учебных пособий, специальной научно-экономической литературы, монографий, а также публицистических и справочных пособий.

  Проблеме формирования организационных структур управления в условиях рынка посвящены труды следующих ученых, практиков: Алексеева Н., Балашова В.Г., Заложнева А.Ю., Новикова Д.А., Курочкина А., Кочетковой А., Минцберг Г., Федоровой Н.Н. и многих других.

  В работе использованы данные финансовой и маркетинговой деятельности ООО «Топ-книга».

  В каждой главе теоретический мате­риал дополняется таблицами, схемами, рисунками.

  Практическая значимость исследования определяется сформулированными на его основе выводами и рекомендациями.

  В работе использованы следующие методы исследования: сравнительный, осмысление факторов, выявление основных зависимостей, шкалирование, классификации, факторный анализ. 

  Структура работы определена характером исследуемых в ней проблем. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

  Во введении обосновывается актуальность работы, определены цели, задачи, объект и предмет.

  В первой главе рассмотрены теоретические вопросы сущность и значения организационного проектирования на предприятиях.

  Во второй главе проведен анализ организационной структуры управления ООО «Топ-книга».

  В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Топ-книга».

  В заключение сформулированы основные выводы по работе, в конце приведен библиографический список из 35 источников.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1.  Сущность и значение организационного проектирования на предприятиях

   

  
  

  1.1.  Понятие, значение, принципы и задачи организационного проектирования. Формирование организационных структур

  
  

  Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

  Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

  Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

  Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

  Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

  В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

  В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

  При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответсвующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

  Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

  Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

  Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

  a) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

  b) Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

  c)   Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

  d) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

  Рассмотрим общие принципы организационных структур предприятий, обеспечивающие эффективную организацию. Они в основном сводятся к следующему.

  - Функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) - первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик, проектирующий систему управления и структуру фирмы. Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства.

  - Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и часто ведет к неожиданным (для них) неудачам.

  - Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.

  - Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.

  - Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный. Такой подход позволяет сравнить вариант создания собственных промышленных и сервисных подразделений в составе фирмы с возможностью покупки комплектующих материалов, изделий и услуг у существующих предприятий данного профиля.

  - Разработчик организационного проекта предприятия должен учитывать, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх.

  - Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые - отражать функциональные связи, информационные - кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

  - Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Если же последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из "погонял", коих разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.

  - При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов.

  - В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни).

  - При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться "эффектом отсутствия". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство.

  - Количество подразделений компании или лиц, подчиненных одному управляющему (норма управляемости). Существуют две широко распространенные точки зрения:

  1) нормативов быть не может;

  2) в качестве ориентиров можно рекомендовать лишь интервалы, внутри которых должны учитываться индивидуальные качества руководителя.

  - Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем:

  • управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);

  • не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);

  • недоступен снизу (лично или по средствам связи);

  • не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).

  Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

  Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

  Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

  Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

  Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

  Методы проектирования структур

  Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

  Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

  Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

  
  
  

  1.2.  Виды организационных структур управления

  
  

  Работники, участвующие в управлении, составляют аппарат управления. Он подразделяется на  две категории.

  1.   Аппарат линейного управления: директор и его заместитель, начальники цехов и их заместители, старшие мастера и мастера участков. Он осуществляет общее руководство предприятием, цехами и участками и наделяется для этого необходимыми правами.

  2.   Аппарат функционального управления – охватывает функциональные подразделения заводоуправления и цехов:  отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел главного механика, экономические службы, бюро, группы или отдельные исполнители в цехах и на участках  (например, экономист цеха). Он способствует осуществлению управления линейным аппаратом путем переработки разнообразной информации и подготовки необходимых решений в рамках его компетенции.

  В вертикальном направлении аппарат управления делится на уровни управления:

  -   управление предприятием,

  -   управление цехом,

  -   управление участком

  В горизонтальном направлении аппарат управления подразделяется на звенья (отделы, бюро, или группы).

  Характеристики бюрократических структур организации

  Организация стремится к формализации поведения с тем, чтобы:

  · снизить вариативность поведения сотрудников, а, в конечном счете, – чтобы прогнозировать его и управлять им;

  · гарантировать  машиноподобное постоянство поведения, содействующее эффективности производства (специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций и формализация привносит максимум рациональности в выполнение задач);

  · обеспечивать непредвзятое отношение к клиентам и т.д.

  Организации, которые для достижения координации полагаются преимущественно на формализацию поведения, принято относить к бюрократиям.

  Первая часть слова бюрократия происходит от французского bureau, т.е. «стол», «конторка». На рубеже XIX-XX веков великий немецкий социолог Макс Вебер стал употреблять его для описания особого типа организационной структуры, используя его в смысле «строгий», «чистый», выделяя следующие основные черты бюрократической структуры:

  1. Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, т.е. законами или административными установлениями:

  · регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей;

  · право отдавать распоряжения, необходимое для их выполнения, распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства;

  · для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и для реализации соответствующих прав необходима методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.

  2. Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения.

  3. Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.

  4. Руководство ведомством, по крайней мере, все специализированное руководство, обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.

  5. Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным  и исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил – это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления.

  Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции.

  Бюрократию (в хорошем смысле этого слова) часто называют классической или традиционной организационной структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий, но имеют отрицательные черты:

  -   абсолютизация стандартизированных правил и процедур приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив;

  -   отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации;

  -   отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

  В свою очередь, органическая структура определяется по отсутствию стандартизации в организации. Адаптивные структуры управления, – это структуры, приспособленные к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии; организационные условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностям самой организации. Сложные инновации требуют совершенно особой структуры, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc (специальные)  проектные команды. Адхократия – самая сложная из структур, хотя порядка в ней немного. Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают неожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующих реорганизациях. В адхократии разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта. Адхократия использует матричную структуру и одновременно функциональные и рыночные принципы группирования.

  Бюрократическая и органическая структуры оказываются на двух концах континуума стандартизации (см. табл. 1.1).

  Таблица 1.1

  Характеристики и условия применения бюрократической и органической форм структуры организации

  	Бюрократическая структура	Органическая структура
  Характеристики	Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
  	Работа по правилам	Мало правил и процедур
  	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
  	Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
  	Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
  	Объективные критерии отбора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
  	Отношения формальный и носят официальный характер	Отношения неформальные и носят личностный характер
  Условия	Несложное стабильное окружение	Сложное нестабильное окружение
  	Цели и задачи известны	Неопределенность целей и задач
  	Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
  	Задачи простые и сложные	Задачи сложные
  	Работа измеряема	Работу измерить сложно
  	Оплата труда мотивирует	Мотивирование потребностей верхнего уровня
  	Признается данная власть	Авторитет власти завоевывается

  
  

  Чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более забюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. Формализация поведения наиболее характерна для операционного ядра организации. Деятельность стратегической вершины, которой обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами – преимущественно с внешней средой, - запрограммирована в меньшей степени, поэтому здесь часто создается органическая структура.

  Бюрократические формы структуры организации:

  o   линейная;

  o   функциональная;

  o   линейно-функциональная (штабная);

  o   дивизиональная.

  Линейная структура управления

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1 Схема линейной структуры управления

  
  

  Достоинства:

  -   однозначность воздействия субъекта на объект управления;

  -   отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным;

  -   возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий;

  -   высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива;

  -   обеспечение единства руководства сверху донизу.

  Недостатки:

  -   выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также  недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций;

  -   медленное и искаженное циркулирование информации;

  -   сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

  Линейная структура управления используется либо как фрагмент в композиции крупной структуры, либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней.

  Функциональная организационная структура управления

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2 Схема функциональной организационной структуры управления

  
  

  Достоинства:

  1.   Разделение управленческого труда по функциям.

  2.   Специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию.

  3.   Квалифицированное принятие решений.

  Недостатки:

  1.   Нарушение единства распорядительства.

  2.   Нарушение приоритетности отдельных команд.

  3.   Затруднение межфункциональной координации.

  4.   Усложнение взаимоотношений между руководителями и подчинанными.

  5.   Создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями.

  6.   Сужение роли линейного руководителя.

   Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура

  Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура управления – предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д.

  При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 3 Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура

  
  

  Достоинства:

  1.   Разделение труда между линейным и функциональным руководителями.

  2.   Повышение оперативности и качества принимаемых решений.

  3.   Привлечение высококвалифицированных специалистов  по отдельным функциям.

  4.   Более квалифицированная подготовка управленческих решений.

  Недостатки:

  1.   Возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления.

  2.   Переполнение каналов коммуникаций с целью координации  линейных и штабных элементов.

  3.   Возрастание расходов на содержание аппарата управления.

  4.   Удлинение процесса выработки команд управления.

  5.   Отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности.

  6.   Возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам.

  Дивизиональную структуру управления (division – подразделение) используют большинство крупных фирм

  В 50-х годах  идет процесс  укрупнения предприятий  и децентрализации управления, т.е.предоставление оперативно-производственной  и финансовой самостоятельности производственным единицам, которые могут формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя. Подразделения помимо линейной получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.). Управленческие подразделения верхнего эшелона решают стратегические задачи.

  Преимущества:

  -   гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде);

  -   оперативность принятия решений;

  -   междисциплинарный подход при решении проблем;

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                              Подразделения

  Рис. 4 Дивизиональная структура управления

  -   междисциплинарный подход при решении проблем;

  -   ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.

  Недостатки:

  - интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают;

  -   растут затраты а управленческий персонал;

  -   уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

  Дивизиональная структура  была разработана специалистами крупнейших фирм таких, как «Проктер&Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 60-х годах проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. В соответствии с этой структурой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого- либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

  Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель - удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах. 

  Региональная организационная структура применяется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими- либо другими структурами.

   Для фирм, действующих на международных рынках выделяется структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

  Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается  структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

  Органические формы организационных структур

  - проектная;

  - матричная и др.

  Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 5  Схема проектной структуры управления

  
  

  Недостатки:

  -   возможна психологическая несовместимость работников этих временных  творческих коллективов;

  -   возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений.

  В матричной структуре члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролирует его выполнение, распоряжается всеми видами ресурсов, выделенные под проект.

  Недостатки:

  -   нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры;

  -   необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями;

  -   высокие накладные расходы;

  -   возможность принятия несвоевременных решений.

  Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам. «Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации». Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой - функциональная, в третьей - проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

  
  

  1.3. Оценка эффективности организационной структуры

  
  

  Проблемы неэффективной организационной структуры приводят к следующим негативным факторам в компании:

  §   Отсутствие налаженных связей между отделами.

  §   Отсутствие четкой иерархии.

  §   Отсутствие разработанной системы должностных прав и обязанностей сотрудников.

  §   Волокита в принятии деловых решений и их реализации.

  §   Несовершенство коммуникаций между руководством и сотрудниками.

  §   Случаи выражения недовольства политикой фирмы.

  §   Неудовлетворенность сотрудников системой служебного роста и т.п.

  §   Не ждите, пока все в Вашей компании будет именно так.

  Никогда не рано найти слабые места в организации трудового процесса: провести оценку эффективности организационной структуры и информационных каналов.

  Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

  Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

  Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

  Оценка эффективности организационной структуры включает в себя:

  1. Оценку соответствия структурной организации особенностям деятельности и стратегическим задачам предприятия:

  §   оценку распределения функций, ответственности и полномочий персонала

  §   оценку механизма контроля над выполнением поставленных задач.

  2. Оценку эффективности деятельности отдельных управленческих единиц (отделы, должности) с позиций:

  §   целесообразность существования функций.

  §   соотношение количества выполняемых функций.

  §   пересечения функций или зоны «безответственности».

  Оценка эффективности информационных каналов дает ответы на следующие вопросы:

  §   соответствует ли существующая система информирования стратегическим задачам организации и специфическим особенностям коллектива сотрудников.

  §   достаточно ли адекватно Ваши сотрудники понимают, что делать и зачем делать (проходимость информации вниз).

  §   достаточно ли Вы, как руководитель, информированы о том, что происходит на Вашем предприятии, о чем Вас информируют, а о чем нет, и каким образом Вы получаете эту информацию (проходимость информации вверх).

  §   и, наконец, насколько хорошо происходит горизонтальный обмен информацией между отделами и сотрудниками.

  При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

  К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

  Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработонной в процессе управления информации.

  Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

  Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

  Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

  Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

  Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

  В группе показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её технико-организационной уровень относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

  Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информации, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

  Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

  
  

  1.4. Корректировка организационных структур. Тенденции в изменении организационной структуры

  
  

  В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные мероприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

  Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

  Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

  Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

  Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия должна существовать внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

  Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

  Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

  Увеличение разнообразия.  Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

  Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.

  Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

  Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

  Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

  Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

  Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

  принимаются необоснованные стратегические решения;

  предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

  не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

  фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

  Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

  Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

  Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре.

  Таким образом, в заключение данной главы можно сказать, что организационную структуру предприятия можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

  Выводы:

  1.   Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.

  2.   На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

  3.   Существуют следующие типы структур управления: бюрократические (линейная, иерархическая), функциональная, линейно-функционльная, дивизиональная и адаптивная (проектная, матричная, конгломератная).

  4.   Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях — это простое сочетание перечисленных форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

  
  
  

  Глава 2.  Анализ маркетинговой деятельности и организационной структуры управления ООО «Топ-книга»

  
  

  2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности                                    предприятия

  
  

  ООО «Топ-книга» - крупнейшее оптово-розничное книготорговое предприятие России, лидер книжного рынка.

  ООО «Топ-книга» является обществом с ограниченной ответственностью, основным видом деятельности которого являются  оптовая и розничная книжная торговля

  На рынке книжной продукции «Топ-книга» работает с 1992г. Сегодня «Топ-книга» является крупнейшей книготорговой фирмой за Уралом. Всей своей историей развития  «Топ-книга» показала высокую степень адаптации фирмы к меняющимся условиям рынка.

  Миссия «Топ-книги» - довести каждую книгу от издателя до конечного покупателя быстро, по приемлемым ценам, с хорошим уровнем сервиса.

  В настоящее время ООО «Топ-книга» находится на стадии роста, сопровождающаяся расширением филиальной сети предприятия.

  Сегодня ООО «Топ-книга» - это более 30 розничных и мелкооптовых магазинов по всей России, 14 из них  в г. Новосибирске, среди последних крупнейший в Сибири «Сибирский дом книги», с ассортиментом книг не менее 10000 наименований, работающих по универсальной электронной системе учета товаров «Топ-штрих. Все магазины фирменной розничной сети работают в режиме свободного доступа, без перерыва и выходных.

  Развитая розничная сеть позволяет предприятию максимально охватить рынок Зауралья и тем самым заметно повысить объем реализации книжной и канцелярской продукции.

  ООО «Топ-книга» работает с более чем 1000 оптовых клиентов. Работа с «Топ-книгой» привлекательна для клиентов»:

  -низкими ценами;

  -самым большим ассортиментом книг среди книготорговых фирм России;

  -развитой системой скидок, отсрочек платежей;

  -возможностью предварительных заказов, в т.ч. по тем позициям, которых нет в данный момент на складе;

  -отлаженными книготорговыми технологиями, бесплатным комплектом программного обеспечения;

  -отправкой заказов авто-, авиа- или железнодорожным транспортом в любую точку России,  ближнего и дальнего зарубежья;

  -дополнительным развитым сервисом для партнеров: консалтингом, тренингом в Учебно-кадровом центре «Топ-книги».

  ООО «Топ-книга» предлагает своим клиентам более 50 тысяч наименований книг по различным тематикам и 6 тысяч наименований канцтоваров, открыток и игр со склада в г. Новосибирске.

  «Топ-книга» предлагает полный спектр учебников и учебно-методической литературы.

  Для нужд розничной торговли специалистами «Топ-книги» на основе разработанных в фирме программных и логистических технологий был создан программно-аппаратный комплекс учета товаров «Топ-штрих». Программно-аппаратный комплекс «Топ-штрих» базируется на технологии штрих-кодирования и подразумевает автоматический заказ и завоз проданных книг после получения от магазина отчета о продажах.

  Универсальная электронная система учета товаров позволяет клиентам делать электронные заказы книг непосредственно в магазинах по базе данных со склада «Топ-книги».

  В настоящее время «Топ-книга» продолжает активно развивать как оптовое, так и розничное направление, создавая систему оптовых складов, магазинов формата cash&carry и книжные магазины современного формата с широким ассортиментом. Ежемесячно «Топ-книга» продает более 3 млн. книг и обслуживает более 1 000 оптовых клиентов во всех регионах России, странах СНГ и Дальнего Зарубежья.

  Фактором развития сибирской компании в предприятие национального масштаба стала ориентация на максимально полное удовлетворение потребителей, а значит – на широкий ассортимент и развитие сервисов. Сейчас ассортимент компании – самый широкий в России - более 100 тысяч наименований, что составляет 80% книг, представленных на российском рынке. Ассортимент книг каждого магазина фирменной розничной сети почти в 3 раза больше, чем средний по рынку.

  Причинами успеха стали использование высоких технологий (штрих–кодирования – в то время первого в Новосибирске, разработанных программ заказа и учета движения товара на местах), налаженная система доставки и активная работа с дополнительными группами товаров (канцелярские товары, открытки, периодика, игрушки, аудио и видео). «Топ-книга» постоянно ведет аналитику книжного рынка у нас и за рубежом, в результате чего экспертному мнению компании доверяют крупнейшие представители книжного рынка.

  Огромное значение предприятие придает продвижению в средние и малые города России.

  В результате многолетней работы и постоянных исследований доказано, что приход на рынок подобных городов таких крупных предприятий, как «Топ-книга» способствует развитию в них книжного рынка, появлению новых отраслевых ритейлеров и оптовых фирм, увеличивает общую емкость рынка, потенциал которого очень высок.

  Развитие книжного рынка и широкие возможности для увеличения его потенциала диктуют необходимость дополнительных вложений в создание новых розничных и оптовых представительств, системы складов в каждом регионе России.

  Все это обеспечивает рыночный успех ООО «Топ-книги». Только за 2002г. почти в полтора раза выросли объемы реализуемых книг, значительно увеличилось количество фирменных магазинов (см. рис. 6).

   

  Выручка от продаж, млн. руб.

  З

  Затраты, млн. руб.

  П

  Прибыль от продаж, млн. руб.

  
  

  Рис.6  Динамика основных показателей ООО «Топ-книга» в 2003г., млн. руб.

  
  

  Имущество  предприятия в 2003 г. увеличилось на 10 805,5 млн.. руб., или на 65,5%, в т.ч.

  - за счет увеличения объема основного капитала на 16,6 млн. руб., или на 1,2%; и

  - прироста оборотного капитала на 10 562,3 млн. руб., или на 64,4%.

  При этом материальные оборотные средства увеличились на 4 451,9 млн. руб., или на 33,7%, а денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 18,4 тыс. руб., или на 1,4%.

  Увеличение имущества предприятия на 41,2% было вызвано ростом производственных запасов и на 58,8%  увеличением дебиторской задолженности. Учитывая, что в рассматриваемый период времени произошло ускорение оборачиваемости производственных запасов и сокращение времени оборота дебиторской задолженности, можно сделать вывод о  наращивании предприятием производственного потенциала и формировании им круга покупателей, вследствие чего предприятие вынуждено было отвлекать часть текущих активов на кредитование потребителей продукции.

  В целом, следует отметить, что структура совокупных активов предприятия характеризуется значительным превышением в их составе доли оборотных средств, которые составляют 98,7% всех активов предприятия и их доля незначительно (на 0,65%) уменьшилась в течение 2003 г.

  За анализируемый период претерпела изменения и структура источников средств предприятия. В составе источников средств возросла доля собственных источников - с 14,6% в начале года до 43,8% в конце года, главным образом, за счет нераспределенной прибыли прошлых лет и отчетного года. Доля собственных средств в обороте возросла на 28,6%, что также положительно характеризует деятельность предприятия.

  Положительным фактом является и снижение доли кредиторской задолженности в общей сумме источников с 82,6% до 54,4%, или на 28,14%. В целом на заемный капитал предприятия приходится к концу года 56,2% (рис. 7).

  Увеличение удельного веса собственных средств и снижение доли заемных средств свидетельствуют о повышении финансовой устойчивости предприятия.

  Рис.7 Структура источников финансирования ООО «Топ-книга»                                     на конец 2003 г., %

  
  

  К концу 2003г. финансово-хозяйственная деятельность предприятия примерно наполовину финансируется за счет собственных средств и на половину за счет заемных. Так, если в начале 2003 г. на 1 рубль собственных средств предприятия приходилось 5,83 рублей заемных, то в конце года уже 1,28 рублей. На 43,5% оборотные средства финансировались за счет собственных источников.

  Уровень финансовой независимости (автономии) предприятия от заемных источников финансирования на конец года составил 0,439 и практически соответствует уровню, принятому в развитых странах. В большинстве стран принято считать финансово независимой фирму с удельным весом собственного капитала в общей его величине в размере 0,5.

  В таблице 2.1 и 2.2 приведены коэффициенты финансовой и рыночной устойчивости.

  Таблица 2.1

  Классификация типа финансового состояния ООО «Топ-книга», млн. руб.

  
  

  Показатели	На начало 2002 г.	На конец 2002 г.
  1	2	3
  1. Общая величина запасов и затрат	5 568, 9	10 020, 7
  2. Наличие собственных оборотных средств	2 313, 0	11 641, 8
  3. Собственные и долгосрочные заемные источники формирования запасов и затрат	2 778, 0	12 224, 3
  4. Общая величина собственных и долгосрочных заемные средства, краткосрочные кредиты и займы для формирования запасов и затрат	2 778, 0	12 224, 3
  5. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	- 3 255, 8	1 621, 1
  6. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	- 2 790, 8	2 203, 6
  7. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины собственных и долгосрочных заемных средств, краткосрочных кредитов и займов для формирования запасов и затрат	- 2 790, 8	2 203, 6

  
  

  Таблица 2.2

  Показатели рыночной устойчивости ООО «Топ-книга»

  Показатели	Нормальное ограниче-ние	На начало 2002 г.	На конец 2002 г.	Изменение (+;-)
  1		2	3	4
  1. Коэффициент финансового риска (соотношения заемных и собственных средств)	не более 1	5,832	1,278	- 4,554
  2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	не менее 0,1	0,14	0,435	0,295
  3. Коэффициент финансовой независимости	не менее 0,5	0,146	0,439	0,293
  4. Коэффициент финансирования	не менее 1	0,171	0,782	0,611
  5. Коэффициент финансовой устойчивости	оптимальное 0,8-0,9 тревожное 0,75	0,175	0,456	0,281
  6. Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат	-	0,415	1,162	0,747

  
  

  В 2003 г. возросла и эффективность использования финансовых ресурсов. В течение года ускорилась оборачиваемость всех и текущих активов предприятия на 107,6 дня.  Вместе с тем, в 2003 г. наблюдается снижение показателей рентабельности - во втором полугодии предприятие с каждого авансированного рубля имело 38,87 коп. чистой прибыли, что на 12,45 коп. меньше, чем в первом полугодии. Негативное влияние на динамику рентабельности активов оказало снижение рентабельности продаж – на 5,03 п.п.

  В таблице 2.3 приведены коэффициенты, характеризующие платежеспособность ООО «Топ-книга».

  Таблица 2.3

  Коэффициенты, характеризующие платежеспособность ООО «Топ-книга»

  Показатели	Нормальное ограничение	На начало 2002 г.	На конец 2002 г.	Изменение (+;-)
  1		2	3	4
  1. Коэффициент абсолютной ликвидности	больше 0,2-0,7	0,0175	0,0176	0,001
  2. Коэффициент быстрой ликвидности	допустимое 0,7-0,8 желательно 1,5	0,795	1,140	0,345
  3. Коэффициент текущей ликвидности	необходимое значение 1; оптимальное не менее 2	1,204	1,823	0,619
  4. Величина собственных оборотных средств		2313,0	11759,3	9446,3
  5. Доля собственных оборотных средств в общей их сумме
  6. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	не менее 0,1	0,141	0,434	0,293
  7. Коэффициент маневренности функционирующего капитала		0,103	0,0202	-0,0828
  Коэффициент восстановления платежеспособности	не менее 1	-	1,246

  
  

  За период 31.12.2000-31.12.2003 (см. табл. 2.4) выручка от реализации ООО «Топ-книга» увеличилась в 4,3 раза, что является следствием стратегии роста, проводимой компанией: открытие новых магазинов, расширение перечня наименований книг и ассортимента дополняющей книги продукции (канцелярия, сувениры, игрушки), кроме того, высокий уровень обслуживания в магазинах компании, способствует росту числа постоянных покупателей.

  Таблица 2.4

  
  

  Динамика выручки ООО «Топ-книга» за период 2001-2004 гг.

  Период	Выручка поквартально (без НДС) в тыс. руб.	прирост к предыдущему периоду
  1	2	3
  1 кв. 2001	125 991
  2 кв. 2001	126 289	0,20%
  3 кв. 2001	219 254	73,60%
  4 кв. 2001	207 600	-5,30%
  1 кв. 2002	224 149	8,00%
  2 кв. 2002	200 109	-10,70%
  3 кв. 2002	342 082	70,90%
  4 кв. 2002	320 506	-6,30%
  1 кв. 2003	337 808	5,40%
  2 кв. 2003	312 512	-7,50%
  3 кв. 2003	514 185	64,50%
  4 кв. 2003	486 263	-5,40%
  1 кв. 2004	562 505	15,70%
  2 кв. 2004	490 942	-12,70%

  
  

  Из таблицы видно, что деятельность компании имеет сезонный характер: большая доля выручки от продаж приходится на второе полугодие. Первое полугодие в 2001-2003 годах приносило 37-39% годовой выручки.

  
  

  Сезонный пик продаж в компании – третий квартал. Хорошо отражает сезонность показатель «Прирост по отношению к предыдущему период», в динамике наблюдаются «провалы» во втором и четвертом квартале, неяркий рост продаж также наблюдается в первом квартале каждого года. По сравнению с аналогичным периодом 2002 годом в III кв. 2003 выручка выросла на 50%, в периоды спадов (II и IV) рост в 2003г. составил 56% и 51%, соответственно.

  
  

  
  

  Рис. 8  Динамика выручки ООО «Топ-книга» поквартально

  
  

  Рассмотрим показатели прибыли и рентабельности.

  Как видно из данных таблицы 2.5, в 2002 году произошло существенное увеличение чистой прибыли по сравнению с 2001 годом. Это объясняется значительным ростом географии продаж компании в этом периоде, при этом все открываемые объекты являлись плательщиками ЕНВД.

  Рост географии продаж и агрессивная политика компании в отношении количества торговых точек оказали свое влияние и на снижение прибыли в 2003 году по сравнению с 2002 годом. Компания несла затраты по новым магазинам, но окупаемость некоторых из них в 2003 году еще не наступила.

  
  

  Таблица 2.5

  Прибыль и убытки ООО «Топ-книга»

  
  

  Показатель	Методика расчета	31.12.00	31.12.01	31.12.02	30.06.03	31.12.03	30.06.04
  1	2	3	4	5	6	7	8
  Чистая прибыль, тыс. руб.	= ф.2гр.3стр.160	1 966	4 778	134 525	2 531	15 303	3 758
  Прибыль от продаж, тыс. руб.	= ф.2гр.3стр.050	2 750	5 530	142 962	4 496	22 829	7 486
  Уплаченный налог на прибыль, тыс. руб.	= ф.2гр.3стр.150	503	752	5 998	1 333	5 527	1 606
  Рентабельность деятельности	= ф.2гр.3стр.190 / ф.2гр.3стр.010	0,5%	0,7%	1,2%	0,4%	0,9%	0,4%
  Оборачивае-мость собственного капитала	= ф.2гр.3стр.010 / (ф.1гр.4стр.490 - ф.1гр.4стр.450 + ф.1гр.4стр.640 - ф.1гр.4стр.244 - ф.1гр.4стр.252)	186,74	142,00	8,06	4,83	11,35	7,08
  Оборачиваемо-сть собственного капитала, дн.		1,93	2,54	44,65	74,48	31,72	50,83
  Рентабельность собственного капитала	= ф.2гр.3стр.190 / (ф.1гр.4стр.490 - ф.1гр.4стр.450 + ф.1гр.4стр.640 - ф.1гр.4стр.244 - ф.1гр.4стр.252)	95%	100%	10%	2%	11%	3%
  Рентабельность продаж	= ф.2гр.3стр.050 / ф.2гр.3стр.010	1%	1%	13%	1%	1%	1%
  Оборачиваемость активов	ф.2гр.3стр.010 / ф.1гр.4 стр.300	9,27	10,27	4,15	2,02	4,31	2,00
  Рентабельность активов	= ф.2гр.3стр.050 / ф.1гр.4 стр.300	7%	7%	55%	1%	6%	1%
  Отношение валовой прибыли к выручке	= ф.2гр.3стр.029 / ф.2гр.3стр.010	0,11	0,13	0,28	0,23	0,23	0,29
  Доля коммерческих расходов в валовой прибыли	= ф.2гр.3стр.030 / ф.2гр.3стр.029	94%	95%	53%	97%	94%	98%

  
  

  Сравнивая же 2003 год с 2000-ым и 2001-ым годами, нетрудно видеть, что компания кратно увеличила как чистую прибыль, так и прибыль от продаж. На 2004 год можно прогнозировать показатель чистой прибыли на уровне – более 20 млн. рублей, а показатель прибыли от продаж – более 25 млн. рублей, тем более что за первое полугодие 2004г. уже получено чистой прибыли на 48,5% больше чем по сравнению с тем же периодом прошлого года, а выручки от продаж на 62%, соответственно.

  Оборачиваемость активов предприятия измеряет общую оборачиваемость, или интенсивность использования, активов. Отношение выручки к общей стоимости активов характеризует эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов независимо от источников их образования, то есть показывает, сколько раз за год (анализируемый период) совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующих эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов. Показатель оборачиваемости активов достаточно «общий», но его рост, с учетом положительной динамики прочих показателей, трактуется как благоприятная тенденция.

  В 2003 году показатель рентабельности собственного капитала составил 10,5%, что значительно меньше 94-100% - уровня этого показателя в 2000-2002 годах. Снижение этого показателя произошло в основном под влиянием снижения (а точнее нормализации) уровня оборачиваемости собственного капитала до 11,3 оборотов в год. Рентабельность деятельности 2003 года (0,9%) уступает рентабельности 2002 года (12,4%), но превышает рентабельность 2000 и 2001 годов. На 2004 год прогнозируется рентабельность собственного капитала в интервале 12-15%.

  
  

  2.2. Анализ рынка 

  
  

  Современному российскому книжному рынку 10 лет. По результатам исследований, на книжном рынке России сегодня постепенно складываются негативные тенденции. Это особенно заметно при сравнении многих параметров западного и российского книжных рынков, разница между которыми заставляет задумываться о необходимости приближения многих западных стандартов книжного рынка к российской действительности для того, чтобы наш книжный рынок мог расти и развиваться дальше

  В таблице 2.6 приводятся сравнительные характеристики российского и американского книжного рынков.

  Таблица 2.6

  Сравнительные характеристики российского и американского книжного рынков

  2003 г.	США	Россия
  Покупок книг на человека в год	7,4	3,6
  Население, млн. чел.	281	145
  Цена книги, $	13	2,25
  Оборот, $ млн.	26874	1183
  Тираж всего, млн. экземпляров	2067	591
  На рисунках 9 и 10 приведена динамика продаж на книжном рынке США и России.

  Рис. 9 Динамика продаж на книжном рынке США

  Рис. 10. Динамика продаж на книжном рынке России

  
  

  Начиная с 2000г. наблюдается стремительный рост российского книжного рынка по многим параметрам, таким, например, как суммарный тираж и количество наименований. Ежегодно в стране появляется до 70 тысяч новых наименований, а всего  их сейчас на рынке около 150 тысяч, количество новых издательств, книжных магазинов и т.д.

  Однако это развитие в значительной степени сдерживает такая негативная тенденция, как невысокие темпы прироста цен на книжную продукцию. Цена книги в долларовом исчислении до сих пор не достигла уровня своей стоимости  до кризиса 1998г., хотя и плавно поднималась, усилив свой рост после введения НДС. При том, что НДС на книжном рынке России оказался в два раза выше, чем у европейских стан, где он составляет в среднем 5% и при средних темпах инфляции в 15%, рост цен на книги в 2002г. на 5% можно считать недостаточным.

  Главное, что отличает российский книжный рынок от западного – это средняя цена на книгу, которая в 5-10 раз ниже уровня цен в странах Западной Европы и США, и в 3-5 раз ниже, чем в странах Восточной Европы. Так, средняя стоимость издания в США составляет $13, в России – только $2,25. При этом интересна разница в стоимости разных типов книг. Так, средняя цена издания в твердом переплете в США - $16, в России - $3; так называемая «массовая» книга, аналогичная изданию в твердой обложке, например, pocketbook, в США оценивается в $5,5, в России – в $0,8. Однако самая большая разница содержится в ценах на книжную продукцию в мягкой обложке, не имеющей аналогов в твердой. Это - $13 и $1 соответственно. Получается, что в США «мягкая» книга. Например, уникальная научная монография, будет стоить в 11,8 раз больше.

   Ситуация с уровнем цен стала бы нормальной для российского рынка, если бы структур книжной цены была бы приближена к мировой. Однако до сих пор в структуре цены на российскую книгу отмечается перекос в отношении расходов на бумагу и полиграфию.

  Структура российской цены зачастую не учитывает интересы всех участников цепи распространения (издатель – оптовик - конечный продавец), не дает возможности издательствам повышать качество издания, а книготорговым предприятиям – налаживать цивилизованные каналы сбыта, расширять географическое присутствие и увеличивать возможность выбора для конечного покупателя. Низкая розничная цена позволяет удовлетворять существующий покупательский спрос, но не реформировать его.

  С тем, что дальнейший рост средней цены на книги необходим для дальнейшего развития рынка, согласно большинство его участников. Спорный момент в следующем: признавать или не признавать население России способным купить  книжную продукцию в случае, если темпы роста цен увеличатся. Уже немало тех, кто считает, что российский покупатель уже готов к европейским ценам. Так, по результатам исследований, проведенных в конце 2001г. журналом «Эксперт», уже сейчас 80% покупок книг делается  20% представителями среднего класса. Это люди, чей доход сейчас превышает $500 в месяц. Толщина этой социальной прослойки продолжает увеличиваться. «Практика показывает, что при росте цен на книги в последние годы объемы покупок не только соответственно не уменьшились, но и, наоборот, плавно растут».

  Проблема, усложняющая вопрос о стоимости российской книги – это значительный разброс цен в разных регионах и городах России и стремление некоторых книготорговых компаний и магазинов к демпингу. Подобная ситуация диктует книжному рынку необходимость установления издательством единой розничной цены на книгу. Это могло бы дисциплинировать предприятия, занимающиеся книжной торговлей, не позволяя им неоправданно снижать ли завышать цены. Система скидок от рекомендованной розничной цены и отсрочек также может быть приближен к западной модели.

  В перспективе наилучшим выходом было бы обозначение рекомендованной цены на обложке книги. Это позволило бы повысить доверие покупателя к предлагаемой стоимости издания. Однако при слабо предсказуемом поведении российской экономики цена не обязательно должна обозначаться на обложке: она может быть «каталожной», рекомендованной для продаж в розницу, с которой и назначаются скидки, либо зафиксированной в договоре или иных отраслевых документах. В США, например, рекомендуемая розничная цена обозначается на обложке книги, но служит только ориентиром, никоим образом не обязывая участников рынка продавать издание по одинаковой цене, как это закреплено в Германии, где единая розничная цена позволяет купить за одни и те же деньги книгу в сельской местности и в крупнейшем супермаркете столицы.

  Другая проблема книжного рынка состоит в том, что книготорговля становится все менее прибыльным бизнесом в России. Одна из негативных тенденций, которая снижают конкурентоспособность книжного рынка относительно других рынков – это продолжающийся рост арендной платы, который идет почти во всех городах России, за исключением, может быть, Москвы с ее активным строительством, где в последнее время наметилась тенденция к снижению арендной платы. Арендная плата уже составляет более 40% расходов книжного магазина. Беспокоит книготорговцев и сильная конкуренция на рынке аренды в большинстве городов. Магазины продуктов и промышленных товаров повышают уровень арендной платы, предлагая за торговые площади цену более высокую, чем это привычно для регионального рынка, и более высокую заработную плату для персонала, чем «книжная».

  Для книжного магазина существует свой предел стоимости аренды квадратного метра. Он диктуется максимальным количеством книг, которые на этом квадратном метре можно эффективно разместить – это количество в среднем составляет около 200 экземпляров. При средних продажах в 60 экземпляров книг с одного квадратного метра в месяц этот «потолок» составляет около $20. Однако стоимость аренды в центральных районах многих городов уже поднялась до $25-30.

  Таким образом, затратная часть магазинов растет вместе с уровнем инфляции в стране (с повышением ставок  арендной платы и увеличением общего уровня заработной платы). При стабильном количестве продаваемых книг это означает, что магазины балансируют на уровне безубыточности или даже постепенно становятся убыточными. Если инфляция будет по-прежнему опережать рост цен на книги, а стоимость аренды повышаться, книжные магазины будут продолжать закрываться, что снизит, в конечном итоге, представленность изданий на рынке.

  Замедление же развития книжных сетей не только влияет на доходы книготорговцев. Прежде всего, оно сужает каналы сбыта и лишает покупателя возможности выбирать из максимально возможного ассортимента изданий и получать высокий уровень сервиса в книжном магазине. Ведь книготорговые сети – это элемент цивилизованной торговли, чем ближе – тем лучше.

  Таким образом, «в результате происходящих тенденций, и ввиду разобщенности  субъектов книжного рынка, отсутствия общественных организаций, объединяющих участников отраслевых структур, скорее всего, в ближайшие год-два мы не приблизимся к состоянию западного рынка. Для того, чтобы это произошло, нужно, прежде всего, чтобы цена на книжную продукцию позволяла рынку развиваться. Книготорговцы и издатели не должны экономить на персонале и авторах, уходить с центральных улиц и перемещаться в подвальные помещения. Постоянная ссылка на бедность покупателя, никогда не приведет к тому, что российский автор станет богатым, не причислит нас к разряду цивилизованных стран» .

  И если издателям есть чем гордиться – в 2001 г. по количеству названий они превзошли все советские показатели – современная система книгораспространения еще крайне неэффективна и не справляется с нуждами рынка. Более того, она гораздо слабее того, что у нас было до перестройки.

  Ранее в стране было крупнейшее в мире книготорговое предприятие – ВГО «Союзкнига», благодаря которой обслуживалось более 18 тыс. магазинов и около 50 тыс. киосков в Советском Союзе. К примеру, в США в 80-е гг. было менее 12 тыс. книжных магазинов. Фактически это была интегрированная логистическая система с промежуточными складами и с эффективной системой изучения спроса и формирования коммерческого предложения на базе изучения этого спроса. Она, к сожалению, не пережила переходного периода экономических преобразований в стране и была разрушена.

  И, сегодня российским книготорговцам приходится строить все заново. Причем, начав с изучения зарубежного опыта, российские книготорговцы открывают для себя мир советской книжной торговли, приходят к пониманию того, как все хорошо было устроено в советской книжной торговле: прописаны все основные технологические аспекты функционирования склада, магазина, технология информационного обеспечения розницы, опта и рынка в целом, система заказооборота, принципы формирования ассортимента и многое другое.

  Сегодня на российском рынке, вообще, и на книжном, в частности, происходят революционные изменения в организации торговли. Рынок постепенно проходит этапы повального строительства киосков, павильонов, базаров,  и переходит к организации книжных супермаркетов и созданию книжных сетей.

  Книжный супермаркет - это определенный комплекс атрибутов торговли, характеристик магазина, в который входят объемно-планировочное решение, дизайн, размер торгового зала, метод торговли, способы мерчендайзинга и обслуживания покупателей, маркетинговые стратегии и многое другое. Весь этот набор принято называть «магазинной формулой». «Супермаркет» - это сегодня наиболее популярная «магазинная формула». Хотя активно развиваются и дискаунты, «удобные магазины», гипермаркеты, моллы (торговые центры) и др.

  Российский книжный рынок, научившись делать супермаркеты, года два назад перешел к следующему этапу – строительству сетей. Сегодня сети – самый эффективный формат стационарной розничной торговли в мире.

  Что такое сеть? Сеть – это, прежде всего, единый центр управления, который, так или иначе, разрабатывает стратегию развития всей группы магазинов. Это главный признак. Далее сеть – это единый брэнд – торговая марка. На практике отличие сети от некой группы магазинов, объединенных для решения какой-либо задачи, заключается в модели управления. Сегодня можно условно выделить четыре типа сетевой организации розничной торговли.

  Из всех  типов сетевой организации розничной  книготорговли наиболее прогрессивный и эффективный – «централизованный» метод управления торговой сетью с тотальным контролем за всеми объектами сети. Преимущества «централизованного» метода управления очевидны, и теоретические и технические предпосылки для его развития есть. Однако, практически очень сложно реализовать эту модель, поскольку территория России очень велика, а коммуникации недостаточно развиты. Поэтому для построения национальных сетевых компаний оптимальным методом управления будет «гибридный» метод с распределительно - централизованной архитектурой информационной системы.

  Практически все крупные игроки отечественного книжного рынка заявляют о своих планах строительства розничных сетей. Издательский бизнес приносит неплохие доходы. На рынке появились инвестиционные ресурсы, есть свободная «ниша». Почему бы не создать цепь магазинов? Но на пятом-шестом магазине начинают возникать проблемы. Резко возрастают логистические ошибки, растут издержки на управленческий персонал. Возникает необходимость создания распределительного центра, некоего единого складского и транспортного хозяйства, обслуживающего магазины. И получается, что надо заниматься уже двумя бизнесами, потому что распределительный центр – это, по сути, оптовое подразделение, а магазины – розница. Причем между этими двумя разными бизнесами начинают возникать конфликты, которые тоже необходимо разрешать. На выстраивание «технологии общения» уходит несколько лет. И «строить» параллельно два бизнеса – очень непростая задача. Поэтому создание сети магазинов без параллельного создания серьезного современного распределительного центра вызывает скепсис.

  Книжный рынок сегодня представлен не более чем десятью четями. Самая крупная, безусловно, ГУП «ОЦ МДК» в Москве, насчитывающая около 40 магазинов. Из-за отсутствия распределительного центра в сети применяется «инвестиционно-холдинговая» модель управления. Безусловно, создание такого центра или активное сотрудничество с появляющимися предприятиями, оказывающими услуги по складской и транспортной логистике, могло бы помочь сети перейти на более эффективную «холдингово»-«централизованную» модель управления.

  В Санкт-Петербурге за последние 5 лет возникла и прочно встала на ноги сеть городского масштаба «Снарк», объединяющая 16 магазинов.

  Но, пожалуй, наиболее интересно развиваются и будут развиваться три сети, которые станут претендовать на роль национальных книготорговых сетей. Это сеть магазинов «Топ-книги», сеть издательско-книготорговой группы «АСТ» и сеть магазинов «Библиосфера». Все эти три игрока располагают самыми необходимыми условиями для строительства сети: у всех трех есть распределительные центры с более-менее отлаженной технологией складской и транспортной логистики, это позволяет им стремиться к самой прогрессивной «централизованной» модели управления сетью; у всех трех есть богатый опыт книжного бизнеса, вообще, и оптовой торговли, в частности; все трое входят в десятку крупнейших компаний на книжном рынке, т.е. имеют возможность финансировать развитие сети, и все уже построили более 20 магазинов, а значит, смогли преодолеть первый управленческий кризис, который обычно наблюдается при появлении в сети свыше 7-9 объектов управления.

  Таким образом, есть надежда наблюдать в ближайшее время процесс возрождения розничной торговли на всей территории России.

  Сетевые методы в России активно развиваются, а что будет с независимыми магазинами. Они, безусловно, будут бороться за выживание  в условиях все большей конкуренции со стороны розничных сетей. Сегодня уже очевидно, что там, где появляются сетевые магазины «большой тройки», независимые магазины  начинают работать гораздо более эффективнее.

  Вместе с тем, в России одним из существенных тормозов для развития всего книгораспространения является низкая цена на книжную продукцию. О чем упоминалось ранее. Проблема книжного бизнеса – дешевый товар. Чтобы заработать более или менее приличные деньги – инвестиционный ресурс необходимо продать миллионы экземпляров.

  Дешевизна товара, к сожалению, влияет  на развитие книжного бизнеса. Возникает сразу же комплекс проблем. Трудности с привлечением специалистов: финансистов, юристов, логистиков и др. И поэтому внедрение передовых методов управления предприятиями еще долго будет оставаться серьезной проблемой и сказываться, прежде всего, на развитии книжной торговли. Например, оптовых книготорговых предприятий полного цикла. Так называемых Regullar wholesaler», которые умеют работать со всеми видами потребителей (розница, е-торговля, библиотеки, «cash&carry», мелкий опт, лотки, киоски сегодня в России не существует. У нас есть отдельные форматы оптовой торговли. Но, чтобы создать подобную мощную оптовую структуру, нужны средства, а для того, чтобы заработать инвестиционные необходимо повысить цены на книжную продукцию.

  По свидетельству Российского книжного союза, уже сейчас российские покупатели книг недополучают в среднем до 40% выпущенных в свет наименований. И чем отдаленнее регион, тем печальнее эта ситуация.

  На рынке в данный момент при наличии около 100 млн. читателей присутствует более 4500 издательств и всего около 10 крупных оптовых фирм с ассортиментом от 10 до 100 тыс. наименований. Более мелких оптовиков - около 1000. Розничных магазинов - около 2 тыс. В городах с населением менее ста тысяч трудно найти магазин, ассортимент которого насчитывал хотя бы пять тысяч наименований. Проблема представленности российских книг успешно решается лишь в столице, где тем не менее осталась лишь четверть магазинов от их "доперестроечного" количества.

  Из всего ассортимента в 150 тыс. наименований, присутствующих в данное время на книжном рынке, его инфраструктура делает доступным розничному потребителю лишь небольшую часть. Так, ассортимент лотков составляет до 5000 наименований и представляет лишь первую десятку издательств. Отделы и так называемые "традиционные" магазины, чаще всего муниципальные, поддерживают ассортимент до 10 000 наименований (также первая десятка, иногда встречаются книги других издательств). "Независимые" магазины делают дступным ассортимент в 10 - 15 тыс. наименований от 100 - 200 издательств. Важнейшим конкурентным преимуществом "сетевого" книжного магазина является как его большой ассортимент, так и возможность быстро довозить необходимые позиции с оптового склада своего предприятия. Так, магазины оптово-розничной компании в среднем содержат 25 - 30 тыс. наименований, представляя от 300 до 1000 издательств. По прогнозам, число выпущенных в 2004 году книг может достичь 90 тыс., однако средний ассортимент даже такого сетевого магазина не превысит 30 тыс. наименований.

  При этом потребности рынка гораздо больше. Лучше всех обеспечены книжными магазинами мегаполисы и "миллионники", в них живет 13% городского населения России (самые активные покупатели книг). В городах с населением более 1 млн. -12%, от 1 млн. до 500 тыс. -14%. Самый большой процент проживающих - в городах с населением от 500 до 200 тыс. (это 19%). Однако в городах с населением менее 200 тыс. живет 41% городского населения, и этот рынок практически не освоен.

  Несмотря на то, что количество российских книжных магазинов растет и в некоторых городах, например, в Новосибирске, уже достигло уровня 1990-го года (в том числе и по совокупной площади), каналов распространения книг в России до сих пор недостаточно. Что мешает российскому читателю получать достаточный объем ассортимента? Многие участники книжного рынка называют основной причиной высокие транспортные расходы. Однако генеральный директор компании "ТОП-КНИГА" Георгий Лямин приводит такой пример: "Килограмм проданных в розницу книг стоит около 250 рублей, тогда как тариф перевозки самолетом от Москвы до Новосибирска составляет 15 - 20 рублей за килограмм, автомобилем - до 3 рублей, железной дорогой - до 2 рублей. Сейчас в более чем сотню наших магазинов в 58 городах мы возим книги поездами, машинами и даже самолетами, но тем не менее расходы по перевозке укладываются в 5- 10% от розничной цены".

  Другой причиной считается якобы высокая цена на книгу, которая не позволяет населению в регионах купить ее. Однако контраргументом может служить тенденция 2002 года, когда был введен 20%-ный НДС. Цена книги поднялась в среднем на 50%. Через полгода рынок "отвоевал" 10% налога, но цены не упали, а продолжали плавно расти.

  Многие игроки опасаются повышать цены на книги, хотя исследования показывают, что чувствительность к цене на книгу высока только у малообеспеченного населения, где доход на члена семьи менее 2500 руб. Но и покупательская активность таких людей незначительна: в среднем 2-4 книги за полгода. Покупатели более активные, и потому представляющие больший интерес, в среднем имеют доход более 5000 руб. на члена семьи; цена на книгу для них не является фактором, определяющим совершение покупки. Более того, проведенные интервью позволяют с уверенностью утверждать, что решение купить конкретную книгу проходит после анализа, в котором покупатель сравнивает цену на книгу с качеством текста, полиграфии, иллюстраций, с толщиной книги и с качеством переплета. Таким образом, при условии роста доходов населения (на 2004 г. прогнозное значение этого показателя составляет более 5000 руб.) сохранится покупательская ориентация в большей степени на качество книги, чем на ее цену.

  Третья причина в том, что на книжном рынке России труднее, чем в каком-либо секторе торговли, развиваются розничные сети. Издатели и оптовики сталкиваются со следующей ситуацией: они ежегодно наращивают ассортимент, а магазину просто негде его выставлять. В возникновении этой ситуации владельцы магазинов и книжного ритейла винят непрекращающийся рост арендной платы при низких темпах прироста цен на книги. Затраты на аренду и персонал становятся непропорционально велики к стоимости книги, и у книготорговцев практически не остается средств на собственное развитие.

  В такой ситуации самый большой риск составляет отсутствие системы возврата книг издательствам. Георгий Лямин отмечает: "Книга - скоропортящийся товар. Снижение цены на слабо продаваемую книгу даже в 2 - 3 раза ниже себестоимости увеличивает спрос не более чем на 50%. Во всем цивилизованном мире издание книг - риск издателя. У нас книжная торговля - это риск либо оптовой книготорговой фирмы, либо книжного магазина". В результате книготорговцы предпочитают закупать лишь самый "ходовой" ассортимент.

  Для рынка в целом необходимо, чтобы розничная цена на книгу была рекомендована издательством. Георгий Лямин отмечает: "Наш опыт работы на книжном рынке Сибирского региона позволяет с уверенностью сказать, что рекомендованная розничная цена помогает приподнимать и удерживать уровень цен без его неоправданного занижения или завышения".

  Подобное развитие рынка может содействовать увеличению количества каналов распространения книг и, в конечном счете, решить проблему представленности книжной продукции на всей территории России. Однако для этого требуются объединенные усилия всех участников цепи распространения - от издателей до конечных продавцов.

  
  

  2.3. Маркетинговая среда и направления по формированию стратегии                                       предприятия

  
  

  Миссия «Топ-книги» - донести каждую книгу от издателя до конечного покупателя быстро, по приемлемым ценам, с хорошим уровнем сервиса.

  При формировании стратегии ООО «Топ-книга» были учтены результаты SWOT- (S – strengst, W – weaknesses, O – opportunities, T – threats), PEST – (P – policy, E – economy, S – society, T – technology),  SNW – (S – сильная, N – нейтральная, W – слабая позиция) анализа, а также результаты исследования методом 5х5.

  Как показывают результаты анализа (см. табл. 2.7-2.9) стратегия ООО «Топ-книга» должна быть направлена на расширение собственной региональной розничной сети, для чего предприятие имеет возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов. При реализации данной стратегии ООО «Топ-книга» должна учитывать угрозу нарастания организационных проблем, вследствие расширения розничной сети и недостаточный уровень квалификации персонала, что может служить существенным ограничением при завоевании доминирующих позиций на рынке книжной продукции.

  Таблица 2.7

  Pest – анализ тенденций, имеющих существенное значение                                       для ООО «Топ-книга»

  Политика, P	Экономика, Е
  1. Изменение законодательства в части налогообложения НДС книжной продукции. Рост ставки НДС может сказаться на динамике цен на книжную продукцию и привести к снижению объемов продаж (до 2002г. книжная продукция была освобождена от обложения НДС, введение в 2002г. НДС на книжную продукцию – учебную – 10%, прочую – 20% привело к росту розничных цен в среднем более, чем на 50% и сокращению объема продаж в натуральном выражении)	1. Улучшение экономической ситуации в стране: а) подъем экономики; б) снижение уровня инфляции; в) рост уровня доходов населения. 2. Замедленный рост тарифов на железнодорожные перевозки окажет благоприятное влияние на развитие книжного рынка
  Социум, S	Технология, Т
  1. Изменения в базовых ценностях, а именно принятие того, что «книга – источник знаний». 2. Рост материального и культурного  уровня жизни. 3. Рост ценности образования, и профессионализма.  окажет благоприятное влияние на развитие книжного рынка	1. Появление новых технологий, в частности, Internet-торговли может повлиять на объем продаж предприятия  в сторону его снижения.

  Таблица 2.8

  SWOT анализ ООО «Топ-книга»

  Сильные стороны: 1.Широкий «ассортимент» предлагаемой продукции и дополнительных услуг. 2.Опыт работы в сфере книжной торговли. 3.Наличие собственных перспективных разработок в области книжной торговли. 4.Налаженные связи с партнерами.	Поле «СИВ» - «сила и возможности» Возможности: 1.Возможность привлечения необходимых финансовых ресурсов для дальнейшего развития.	Угрозы: 1.Замедление темпов роста рынка. 2.Усиление организационных проблем расширения региональной сети. 3. Усиление конкуренции.
  Слабые стороны: 1.Слабая региональная сеть. 2. Относительно высокие по сравнению с конкурентами цены на продукцию 3.Недостаточный квалификационный уровень персонала	Поле  «СЛВ» - «поле слабости и возможности» 1.Слабая региональная сеть. 1.Возможность привлечения необходимых финансовых ресурсов для дальнейшего развития.	Поле  «СЛУ» - «поле слабости и угроза» 1.Слабая региональная сеть. 1.Замедление темпов роста рынка. 3.Недостаточный квалификационный уровень персонала. 2.Усиление организационных проблем расширения региональной сети.

  Таблица 2.9

  Стратегический SNW – анализ внутренней среды ООО «Топ-книга»

  № п.п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
  		S	N	W
  1.	Стратегия организации			х
  2.	Бизнес-стратегия	х
  3.	Организационная структура		х
  4.	Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.
  4.1.	Финансы как состояние текущего баланса			х
  4.2.	Финансы как уровень бухгалтерского учета	х
  4.3.	Финансы как финансовая структура	х
  4.4.	Финансы как доступность инвестиционных кредитов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.п.)	х
  4.5.	Финансы как уровень финансового менеджмента			х
  5.	Продукт как конкурентоспособность	х
  6.	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу			х
  7.	Дистрибуция как система реализации продукта, в т.ч.	х
  7.2.	как материальная структура
  7.3.	как умение торговать	х
  8.	Информационная технология	х
  9.	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
  10.	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.:
  10.1	Способность к лидерству 1-го лица	х
  10.2	Способность к лидерству всего персонала			х
  11.	Уровень производства, в т.ч.
  11.1	Качество материальной базы	х
  11.2	Как качество ключевых специалистов			х
  11.3	Как качество основных рабочих			х
  12.	Уровень маркетинга	х
  13.	Уровень менеджмента			х
  14.	Качество торговой марки	х
  15.	Качество персонала в целом			х
  16.	Репутация на рынке	х
  17.	Репутация как работодателя			х
  18.	Отношение с органами власти, в т.ч.
  18.1	с федеральным Правительством
  18.2	с правительством субъекта Федерации		х
  18.3	с органами местного самоуправления		х
  18.4	с системой налогового контроля		х
  19.	Отношения с профсоюзами (не имеется)
  20.	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
  21.	Инновации как исследования и разработки	х
  22.	Степень вертикальной интегрированности	х
  23.	Корпоративная культура			х
  24.	Стратегические альянсы		х

  В соответствии с состоянием рынка книжной продукции, тенденциями и перспективами его развития, рыночным положением ООО «Топ-книга» основные усилия предприятия будут направлены на:

  · Завоевание доминирующего положения на российском рынке книжной продукции  за счет конкурентных преимуществ;  в т.ч.

  -развитие розничной сети предприятия;

  -совершенствование технологии и методов продаж;

  -повышение профессионального и квалификационного уровня персонала.

  · Укрепление и расширение клиентской базы за счет создания ориентированной на потребителя системы сервисного обслуживания

  Рост и развитие предприятия будет обеспечиваться за счет следующих преимуществ:

  1.Предыдущий позитивный опыт работы на рынке книжной продукции

  2.Лучшее знание клиентов, конкуренции и отраслевых тенденций;

  3. Корпоративная структура, обеспечивающая согласованную работу всех служб: производства, сервисного обслуживания, распространения и работы с клиентами;

  4. Создание корпоративных ценностей и культуры, обеспечивающих высокую лояльность персонала;

  5. Эффективная система стимулирования труда;

  6. Эффективная система рыночного мониторинга для своевременного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры адекватными изменениями в «ассортименте», ценах, методах стимулирования продаж и т.п.

  Достижение поставленной цели в качестве необходимого элемента предусматривает создание мощной сети розничных книжных магазинов, под торговой маркой «Книгомир».

  Под торговой маркой «Книгомир» работают книжные магазины следующего формата:

  -торговая площадь – 100-300 кв. м.

  -форма торговли – магазины самообслуживания (свободный доступ к товару)

  -основной ассортимент 25000 наименований книг равномерно по всем ассортиментным группам (учебная, деловая, художественная, детская, досуг)

  -дополнительный ассортимент – канцелярские товары, открытки; соотношение основного и дополнительного оборота  - 80% и 20%.

  Сеть магазинов «Книгомир» развивается за счет переоборудования помещений, которые ранее не использовались для книготорговли, т.е. обычно это совсем новые магазины.

  ·   Рациональные преимущества

  большой ассортимент – 5-10 тысяч наименований;

  постоянное подержание эффективного ассортимента гарантирует, что запросы 97% посетителей будут удовлетворены;

  достаточно высокая плотность – количество книг на один квадратный метр;

  удобная «навигация» - торговое оборудование, планировка, кодификатор, поисковая система – помогают посетителю быстрее и легче найти нужную книгу и гарантируют, что нужная книга будет найдена;

  высокая оперативность поступления новых книг.

  ·   Эмоциональные преимущества

  «Книгомир» - магазин для тех, кто себя ценит, кто привык делать покупки в удобной, комфортной обстановке;

  «Книгомир» - магазин для тех, кто умеет правильно оценить где выбирать книги (удобнее, быстрее. гарантия найти нужную книгу и т.п.);

  ·   Имидж марки

  «Книгомир» - это магазин для тех, кому важен результат – найти нужную книгу, но при этом совершать покупки они предпочитают без дополнительных сложностей, в комфортной, удобной обстановке.

  «Книгомир» - современный книжный магазин, использующий в своей работе самые передовые технологии для поддержания ассортимента, для облегчения поиска книг, для организации обслуживания покупателей.

  «Книгомир» - успешный, динамично развивающийся бизнес. По многим показателям – это самая большая сеть книжных магазинов России, ориентированная на средние и небольшие города. «Книгомир» - это столичный ассортимент  и уровень сервиса для средних и небольших городов.

  ·   Конкуренты

  На российском рынке книжной продукции за исключением г. Москвы и Санкт-Петербурга, в основном в городах с населением 200-500 тысяч человек можно выделить следующие основные группы, составляющие наиболее заметную конкуренцию магазинам сети «Книгомир»:

  -сеть магазинов «Мастер-книги»;

  -сеть магазинов «Библиосферы»;

  -«старые» магазины.

  Есть общие сильные и слабые стороны, объединяющие их (см. табл. 2.10).

  Таблица 2.10

  Сильные и слабые стороны конкурентов

  Сильные стороны	Слабые стороны
  -место – обычно «старые» местные магазины имеют более выгодное расположение; -лояльность – высокая лояльность покупателей к привычному месту покупки книг; -персонал – среди персонала «местных» магазинов больше более опытных продавцов; -цены (воспринимаемые) – сеть магазинов «Книгомир» позиционируется как более дорогая и сознательно держит цены на 10-20% выше, чем у конкурентов	-ассортимент; -плотность; -вероятность найти нужную книгу; -навигация; -оперативность

  
  

  Таким образом, у магазинов «Книгомир» практически все преимущества связаны с повышением вероятности найти нужную книгу. И в основном эти преимущества актуальны для тех групп потребителей, кто в основном совершает плановое посещение книжного магазина:

  -учащиеся – и их родители, ищущие учебники конкретных авторов;

  -специалисты – покупающие литературу по определенной тематике для выполнения своих непосредственных обязанностей;

  -дарители – выбирающие книгу для подарка;

  -коллекционеры – покупающие все книги определенных серий или определенных авторов;

  -профессионалы – покупающие книги по определенной тематике для повышения собственного профессионального уровня;

  -хобби – отслеживающие и покупающие все книги по теме своего хобби;

  -родители – покупающие книги для домашнего чтения;

  -читатели – покупающие книги для проведения своего досуга.

  Формирование ассортимента осуществляется с учетом следующих факторов

  1.   Формат магазина

  2.   Необходимое количество книг на остатке магазина

  3.   Коэффициент цены для магазина («поясной» коэффициент) (учет фактора «платежеспособный спрос»)

  4.   Желательное распределение тематик 1-го уровня на остатке магазина:

  a.   Стандартное

  b. С усилением, или, наоборот, уменьшением представленности отдельных тематик (желательно, до 2-го уровня).

  5.   Дополнительные ограничения по завозу отдельных групп книг (не завозить книги каких-то поставщиков и т.д.)

  6.   Региональная принадлежность магазина для обязательного завоза книг для данного региона

  При формировании ассортимента учитывается следующее:

  1. Ассортимент должен быть максимально большим

  2. Экземплярность должна быть минимальной

  3. Необходимо иметь стандартное помесячное тематическое распределение для разных магазинов

  4. Необходимо иметь помесячное стандартное (оптимальное) соотношение цены продажи и цены предложения для каждой тематики 2-го уровня для разных магазинов.

  5. Возможно, для каждой тематики 2-го уровня стоит выделить список поставщиков, чьи книги должны максимально представлять данную тематику.

  6. Вероятно, для каждой темы 2-го уровня (особенно в ассортименте специальной литературы) необходимо иметь перечень авторов, чьи книги должны быть обязательно представлены в данной тематике. Ежемесячные top-100 (или больше, в зависимости от широты ассортимента тематики) для каждой тематики 2-го уровня.

  Вышеперечисленное обеспечит:

  -минимизацию процента нулевых позиций активного ассортимента (позиции, продающиеся 1 или более раз за период их подвоза в магазин) на остатке магазина до 10% в любое время;

  -оптимальный запас позиций активного ассортимента в магазине (не более чем на 1 месяц торговли);

  -минимизация экземплярности по позициям пассивного ассортимента (позиции, продающиеся  менее 1 раза за период их подвоза в магазин), экземплярность должна стремиться к 1;

  -постоянное присутствие в магазине книг, входящих во внутрисетевой рейтинг Топ100, не более 5% нулевых рейтинговых позиций на остатке магазина.

  И в конечном итоге обеспечит рыночный успех компании.

  
  

  2.4.  Организационно-управленческая структура предприятия

  
  

  ООО «Топ-книга» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 11 в Приложение к работе).

  Выбор линейно-функциональной структуры управления обусловлен:

  а) относительной простотой подбора руководителей каждого из уровней управления;

  б) оперативностью принятия и реализации управленческих решений;

  г) относительно однородным характером реализуемой продукции.

  Интегральная (линейно-функциональная) структура управления ООО «Топ-книга характеризует:

  - быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся руководителями, чему способствует иерархичность структуры управления.

  - предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

  - разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

  - происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

  - создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителя.

  Каждый элемент организационной структуры выполняет свою функцию, которая в той или иной мере оказывает влияние на деятельность ООО «Топ-книга». Например, без денег учредителя невозможна организация деятельности любой фирмы, особенно на начальном этапе.

  Высшим органом управления является общее собрание его участников, текущее руководство деятельностью осуществляет генеральный директор.

  Генеральный   директор   координирует   деятельность   всей организации на разных ее ступенях, получая внутреннюю информацию из отчетов исполнительного директора и  бухгалтерии. Он так же уполномочен принимать решения, касающиеся работы любого подразделения и ответственен за работу каждого из них перед учредителем, так как ежемесячно отчисляет определенный процент прибыли, а также является подотчетным лицом в налоговых органах.

  Генеральный директор - обладает полномочием заверять все договора фирмы с заказчиком и курировать наиболее значительные заказы. На время своего отсутствия генеральный директор может делегировать право подписи исполнительному директору.

  В компетенцию директора входят:

  -заключение сделок;

  -оперативное руководство;

  -подготовка и реализация мероприятий по финансированию и кредитованию;

  -составление отчетов.

  Административное руководство предприятием осуществляет директорат: исполнительный и коммерческий директора.

  Исполнительный   директор   работает   непосредственно   с внутренней   структурой  фирмы,  курирует  работу  каждого подразделения, корректирует деятельность их деятельность, как в целом, так и на личностном уровне (конкретного члена персонала).

  В аппарат управления ходят коммерческий директор, руководители отделов и служб предприятия.

  Коммерческую службу возглавляет коммерческий директор. В данном подразделении решаются вопросы по реализации целевой функции предприятия – продаже книжной продукции потребителю. Именно поэтому в ее состав входят два подразделения:

  1) отдел поставок (служба снабжения);

  2) отдел продаж (служба сбыта).

  Первый осуществляет поставку товара на склад, откуда затем продукция поступает непосредственно к потребителю. Для этого в штат отдела поставок входят несколько менеджеров по закупкам, за каждым из которых закреплена определенная группа поставщиков.

  Ключевая функция отдела продаж совпадает с целевой функцией предприятия – удовлетворение спроса в книжной продукции. Отдел продаж также, как и отдел поставок, состоит из менеджеров по продажам, каждый из которых занимается курированием одного или нескольких направлений реализуемой ООО «Топ-книга» книжной продукции.

  Финансовая служба предприятия обеспечивает решение всех вопросов, связанных с жизнедеятельностью торгового предприятия и состоит из:

  1) бухгалтерии;

  2) финансового менеджера.

  В бухгалтерии предприятия производится учет и контроль всех операций, производимых предприятием, также осуществляется взаимодействие с государственными контролирующими и прочими органами, такими как налоговая инспекция, различные социальные фонды и т.п.

  В функции финансового менеджера входит управление финансовыми ресурсами предприятия, его кредитной историей, отношениями с дебиторами и т.п.

  Следующим самостоятельным подразделением является складская служба, основной задачей которой является организация жизнедеятельности складского хозяйства, т.е. координирование товарных потоков предприятия.

  Директор службы маркетинга подчиняется непосредственно исполнительному директору ООО «Топ-книга». Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом.

  Штат службы маркетинга состоит из:

  - специалистов по маркетингу

  Задачи группы ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе: 

  внутренняя первичная и вторичная информация (объемы продаж, ассортимент услуг и т.д.);

  внешняя первичная и вторичная информация (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);

  приведение информации в формализованный вид;

  формирование отчетов по следующим направлениям: оперативная информация;  тактическая информация;  стратегическая информация;  определение размера и направлений расходования средств для получения необходимой информации.

  - отдел рекламы

  Задачи группы:

  • Исследование процесса продажи рекламных услуг;
  • Исследование конкурентов (на основе отчетов Группы анализа информации)
  • Исследование потребителей рекламных услуг: "Устный" опрос; Опрос техническими средствами.
  • Определение размера и направлений расходования средств для проведения исследований.
  • Исследование новых книжных товаров.

  - Группа по рекламе и Public Relations: специалист по рекламе и/или PR.

  Задачи группы:

  • Определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях;
  • Организация рекламной деятельности;
  • Определение размера и направлений расходования средств, для осуществления рекламной деятельности;
  • Выбор средств и методов рекламы;
  • Подготовка содержательной части рекламы;
  • Координация рекламной деятельности;
  • Измерение и контроль эффективности рекламы.
  • Разработка и внедрение имиджа ООО «Топ-книга».

  Как бы не была организована служба маркетинга, взаимодействие ее с другими от­делами и службами необходимо и определяется степенью развития са­мой маркетинговой службы.

  К сильным сторонам руководящего звена ООО «Топ-книга» следует отнести наличие успешного опыта организации книжной торговли и быстрый темп роста предприятия.

  Благодаря опыту и эрудиции во многих ключевых для данной сферы деятельности областях руководству предприятия удается проводить достаточно широкую и гибкую постановку целей, что особенно важно в условиях динамично развивающегося рынка, требующего четких, быстрых решений и инновационного мышления.

  Следует отметить, что система управления компанией не является «нечто застывшим», в компании происходят структурные изменения. Организационная структура предприятия рассматривается руководством с позиций целевого подхода. Поскольку система целей динамична и подчинена изменяющимся для данного предприятия внешним и внутренним условиям, то и его организационная структура управления не является некой неизменной конструкцией. В целом, организационная структура обладает определенной гибкостью, свойством адаптации к изменяющемуся ранжированию целей, изменяющейся стратегии предпринимательской деятельности.

  Изменения в управлении рассматриваются на предприятии, во-первых, с точки зрения изменений в составе производственных звеньев, поскольку меняются должностные позиции линейных руководителей и, во-вторых, с точки зрения появления новых специальных функций, изменения содержательной стороны прежних специальных функций – применительно к новым условиям хозяйствования и соответствующим этим условиям целевым установкам предприятия.

  Формирование отделов в соответствии с выполняемыми функциями (распределение совокупности общих и специальных функций, выполняемых при управлении предприятием, между функциональными подразделениями с соответствующим закреплением за ними прав и ответственности) способствует эффективному использованию ресурсов, централизует принятие решений, что позволяет менеджерам высшего звена поддерживать единое направление деятельности.

  При управлении экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы применяются в комплексе.

  В качестве основных рычагов экономических методов используются заработная плата, различные премии и доплаты в зависимости от успехов работника в труде, достижении поставленных перед ним целей и задач.

  Особое место среди методов управления занимают организационно-распорядительные методы и инструктивные методы направленные на обеспечение стабильности функционирования организации:

  -распорядительные: общеорганизационные, определяющие общие принципы устройства организации; структурные, определяющие структуру органов власти, т.е. набор звеньев и уровней управления; должностные, регламентирующие должностной статус каждого лица, обладающего властью; функциональные, устанавливающие порядок функционирования и взаимодействия различных властных структур компании.

  -инструктивные: разъяснение, ознакомление, совет при принятии  и реализации управленческих решений.

  Социально-психологические методы управления основываются на  значимых для работников морально-этических  категориях и ценностях. Важнейшее значение имеет ориентация руководства фирмы на личное достоинство работников, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль отводится моральному поощрению работников, признанию их успехов в труде.

  Действенность социально-психологических методов обеспечивается за счет  тщательного выполнения процедур подбора кадров, расстановки и закрепления кадров, определения перспектив удовлетворения потребностей каждого отдельного работника.

  Таким образом, в целом организационная структура управления ООО «Топ-книга»:

  -выражает субординацию органов управления, которая закреплена в положениях об отделах и должностных инструкциях; 

  -выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур;

  -органически связывает структуру и функции управления, т.е. никакие управленческие действия на предприятии не исходят от элементов, находящихся вне ее структуры управления;

  -осуществляет интеграцию вертикального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.

  Однако, не смотря на все положительные качества управления организационная структура имеет существенные недостатки.

  Так, существенным недостатком является отсутствие в структуре управления ООО «Топ-книга» информационной системы.

  За счет того, что темп роста предприятия и увеличение его оборота с каждым годом увеличивается, фирма не успевает должным образом обеспечивать всей необходимой информацией работающий персонал.

  Таким образом, ООО «Топ-книга» на данный момент нуждается в открытии информационного отдела - маркетинговой информационной систе­мы (МИС), так как в процессе анализа, планирования, реализации и контроля за ходом выполнения плана маркетинга требуется информация о потребителях, конкурентах, возможностях предприятия, дилерах и других силах действующих на рынке.

  Одной из острейших проблем в управлении фирмой является текучесть кадров, а также проблема подбора и обучения персонала. Это связано с тем, что в ООО «Топ-книга» отдел кадров не нацелен и не выполняет функцию организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала.

  В фирме такого уровня необходимо открытие дополнительного подразделения как учебный центр, который будет отвечать за организацию системы переподготовки и повышения квалификации персонала

  Учебный центр  - должен быть весьма мощным подразделением ООО «Топ-книга» и состоять из разветвленной сети специальных курсов.

  Существенным недостатком действующей организационной структуры управления ООО «Топ-книга» является отсутствие в структуре службы маркетинга подразделения – стратегический отдел - разрабатывающего стратегии маркетинговой деятельности предприятия и контролирующего их выполнение.

  Таким образом, в заключение данной главы работы можно подвести следующие выводы:

  1)  ООО «Топ-книга» имеет линейно-функциональную структуру управления. Каждый элемент организационной структуры выполняет свою функцию, которая в той или иной мере оказывает влияние на деятельность ООО «Топ-книга»;

  2) Организационная структура управления ООО «Топ-книга»:

  -выражает четкую субординацию органов управления, которая закреплена в положениях об отделах и должностных инструкциях; 

  -выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур;

  -органически связывает структуру и функции управления, т.е. никакие управленческие действия на предприятии не исходят от элементов, находящихся вне ее структуры управления;

  -осуществляет интеграцию вертикального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.

  3) К сильным сторонам руководящего звена ООО «Топ-книга» следует отнести наличие успешного опыта организации книжной торговли. 

  4) Организационная структура ООО «Топ-книга» обладает определенной гибкостью, свойством адаптации к изменяющемуся ранжированию целей, изменяющейся стратегии предпринимательской деятельности.

  5) Недостатками управленческой структуры ООО «Топ-книга» являются:

  - отсутствие информационной системы;

  - быстрый темп роста предприятия и увеличение оборота: фирма не успевает должным образом обеспечивать всей необходимой информацией работающий персонал;

  - текучка кадров, проблема подбора и обучения персонала;

  - слабая организация службы маркетинга, не отвечающая функциональным потребностям предприятия.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Мероприятия по совершенствованию эффективности организационной  структуры управления ООО «Топ-книга»

  
  

  3.1.  Система анализа маркетинговой информации как необходимое условие  совершенствования структуры управления предприятия

  
  

  Своеобразным измерителем эффективно­сти взаимоотношений службы маркетинга с другими службами может служить хорошо налаженная маркетинговая информационная систе­ма (МИС), позволяющая ускорять принятие управленческих решений в быстро изменяющейся среде и повышать их эффективность.

  Система маркетинговой информации для ООО «Топ-книга» может быть представлена следующим образом (см. рис. 12).

  
  

  Рис. 12 Система маркетинговой информации

  Таким образом, подразумевается, что система маркетинговой информации - постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приёмов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования её распорядителями сферы маркетинга с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля за использованием маркетинговых мероприятий.

  В любой фирме существует внутренняя отчётность, к ней относятся показатели: текущего сбыта, суммы издержек, объёмы материальных запасов, движения денежной наличности, данные о кредиторской и дебиторской задолженности. Применение ЭВМ позволяет создать эффективные системы внутренней отчётности. Так при наличии такой системы торговый агент может из любой точки по телефону запросить необходимые ему сведения, например о наличии товара на складе и получить ответ не только о наличии бумаги на складе, но и при её отсутствии, ответ на вопрос, когда и каким комбинатом она будет произведена. Это даёт ему большие преимущества перед конкурентами.

  Система сбора внешней текущей маркетинговой информации обеспечивает руководителей информацией о самых последних событиях и представляет набор источников и методических приёмов, посредством которых руководители получают повседневную информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде. Руководители фирм применяют следующие методы сбора такой информации: чтение газет, книг, специальных изданий, беседы с поставщиками и другими лицами, не являющимися штатными работниками фирмы; обмен сведениями с другими управляющими и сотрудниками фирмы; обучение продавцов фиксировать события и сообщать о них (это "глаза и уши" фирмы); назначение специалистов по сбору внешней маркетинговой информации (особенно о конкурентах); покупка сведений у сторонних поставщиков внешней текущей информации (существуют специальные фирмы по сбору информации о ценах на товар, доле рынка, подборе рекламы конкурентов), организация специальных отделов по сбору и распространению текущей маркетинговой информации, в которых сотрудники просматривают наиболее важные издания в поисках новостей, составляют обзоры и рассылают их управляющим по маркетингу. В этих отделах ведут досье интересующих фирму сведений. Это резко повышает качество информации, поступающей к управляющим по маркетингу.

  Система анализа маркетинговой информации представлена в виде схемы (см. рис. 13).

  
  

   

  Рис. 13 Система анализа маркетинговой информации.

  
  
  

  Таким образом, предлагаемая для ООО «Топ-книга» система маркетинговой информации состоит из четырех вспомогательных систем (см. рис. 14 Приложения):

  ·   Система внутренней отчетности.

  ·   Система сбора внешней текущей маркетинговой информации.

  ·   Система маркетинговых исследований.

  ·   Система анализа маркетинговой информации.

   

  
  
  
  

  3.2.  Повышение квалификации персонала и совершенствование кадровой работы предприятия

  На предприятии ООО «Топ-книга» особо остро стоит проблема подбора и обучения персонала.

  Обучающая деятельность предприятия должна быть представлена достаточно разнообразными ее видами:

  -по видам обучения – внутри фирменное обучение, вне фирмы и самообучение, самоподготовку;

  -по формам обучения - с отрывом от производства и без отрыва от производства;

  -по целевому назначению - подготовка новых рабочих, повышение квалификации, переподготовка;

  -в зависимости от места обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

  Во внефирменном обучении роль предприятия должна сводиться к определению требований не только к количеству, но к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. При этом сам процесс обучения осуществляется в специальных учебных центрах при предприятии, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов должно влиять на самообразование (самоподготовку) своих работников.

  В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия должна проявляться, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

  Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте должно носить оперативный характер, быть всегда конкретно, т.к. ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. В свою очередь, оно не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения должны использоваться такие методы, как работа  течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение заданий, ротация (смена рабочих мест, делегирование части функций ответственности и др.

  Обучение на рабочем месте должно быть характерно, прежде всего, для рабочих и служащих простых должностей.

  Обучение вне рабочего места (как правило, осуществляется с отрывом от производства) более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат.

  Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере должно применяться для руководителей, специалистов и служащих.

  Основными целями деятельности предприятия в области организации переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии  должны быть:

  -обеспечение надлежащего уровня подготовки работника соответствующего требованиям рабочего места (должности);

  -обеспечение условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

  -обеспечение возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворения трудом.

  Переподготовка кадров, повышение квалификации – важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

  В целом, перед системой управления персоналом на предприятии должны стоять следующие задачи в области переподготовки и повышения квалификации работников:

  1)выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

  2)определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

  3)правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

  4)выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

  5)изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

  Рассмотрим основные направления по организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала на ООО «Топ-книга».

  А) Формы и методы переподготовки и повышения квалификации рабочих

  Кадровая политика предприятия в части переподготовки и повышения квалификации кадров  может иметь различную направленность – от ориентации на подготовку узкоспециализированных рабочих, служащих и специалистов, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, или специализирующихся в одной области до ориентации на долгосрочные интересы (переподготовка рабочих широкого профиля и повышение их квалификации, переподготовки и повышения квалификации специалистов на базе серьезной теоретической подготовки).

  Переподготовка кадров рабочих означает освоение последними новой профессии. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

  Переподготовка касается не только высвобождаемых работников, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма – это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации руда как важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости.

  Особенность переподготовки кадров – в контингенте, которых она охватывает. Это, в основном, рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: низкий уровень среднего образования и давность его получения.

  Управление процессом переподготовки должно учитывать:

  -определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

  -выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

  -проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессии как условия выработки программы и метода обучения.

  Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.

  Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

  Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

  Именно структура вакантных рабочих мест и требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации должны определять характер переподготовки. Возможны следующие варианты сочетания этих требований (см. табл. 3.1).

  
  

  Таблица 3.1

  
  

  Основные направления переподготовки рабочих в ООО «Топ-книга»

  Новые рабочие места	Высвобождаемые рабочие
  	Квалифицированные	Неквалифицированные
  Предъявляют требования к квалификации рабочих	Необходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела навыков  знаний по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным планам и срокам	Необходима переподготовка по типовым учебным программам.
  Не предъявляют требования к квалификации	Переподготовка не обязательна (вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий труда на более благоприятные)	Переподготовка не обязательна

  
  

   При этом следует учитывать, что профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разумную интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда. По-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих.

  Сравнение прежней и новой профессий позволит оценить, прежде всего, степень родства, их генетическую близость и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволит выявить складывающиеся здесь тенденции, оценить их, что будет способствовать принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса.

  Большую помощь могут оказать социологические опросы рабочих после обучения и определенного срока работы на новом рабочем месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использовании формы обучения.

  Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной  деятельности. Специально организованное обучение позволит достичь этой цели за более короткий срок.

  Повышение квалификации должно быть направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства у работников профессии.

  Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными  знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, необходимо для производственной деятельности.

  Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, должно служить наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставания разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая структура рабочих кадров.

  Другим индикатором может быть рост бракованной продукции.

  Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена  рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

  Система повышения квалификации, сложившаяся в ООО «Топ-книга», включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения  по изучению новых  технологий, форм и методов продаж, организации складского хозяйства, школы по изучению передовых методов труда.

  Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

  Необходимость  повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный  на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

  Отсюда управление процессом повышения квалификации рабочих (работников) на производстве должно быть связано с определением объемов (масштабов) охвата ими работников на основании результата анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов  сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

  Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию должна использоваться не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в прфессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

  Б) Основные направления переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов

  Современный этап развития предприятия предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала.

  Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

   Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – должен стать переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

  Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих может осуществляться в различных формах: это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях  использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

  Более глубокое повышение квалификации по широкому кругу вопросов можно получить на специальных факультетах при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах, семинарах, тренингах, устраиваемых консультационными фирмами, специализирующимися  на обучении и консультировании. Большое внимание в настоящее время следует уделять тренинговым программам. Отличие тренинговых программ от учебных мероприятий состоит в том, что они осуществляются в форме максимально приближенной к практике (деловые игры, психологический тренинг, ситуационный анализ и т.д.),  на основе практических знаний преподавателей-консультантов, накопленных в процессе исследования и решения проблем на других предприятиях. Кроме того, помимо осуществления обучающей функции тренинг способствует налаживанию контактов между самими участниками тренинга.

  Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Для повышения ответственности и заинтересованности кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

  Работа по повышению квалификации должна стать составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находить отражение в системе планирования на предприятии.

  Одним из направлений кадровой работы должно стать совершенствование деятельности созданного на предприятии комплексного учебного центра. Учебный центр должен быть оснащен всем необходимым оборудованием, иметь штат квалифицированных преподавателей, осуществляющих теоретическое обучение, а также инструкторов (руководителей структурных подразделений ООО «Топ-книга», специалистов предприятия), руководящих практикой. В учебном центре создаются условия для синтеза преимуществ вне- и внутрифирменной форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров: высокий удельный вес фундаментальной и теоретической подготовки сочетается с достаточной долей практических занятий, максимально приближенных к реальному производству. Результатом такого сочетания является подготовка в относительно сжатые сроки рабочих, владеющих самыми современными профессиональными знаниями.

  Одно из очевидных преимуществ учебного центра состоит в том, что здесь возможна эффективная подготовка по новым профессиям, обучение которым по объективным причинам не может быть налажено в учебных заведениях вне производства.

  Учебный центр  - должен быть весьма мощным подразделением ООО «Топ-книга», состоять из разветвленной сети специальных курсов. Такое количество курсов связано с тем, что в центре должны существовать самые разные виды и уровни подготовки: первичное освоение навыков и их отработка для рабочих средней квалификации; учеба без отрыва от производства в целях совершенствования в уже имеющейся специальности и овладения навыками смежных профессий для рабочих высокой квалификации, система «ступенчатого образования», в которой сосуществуют различные уровни. (на основании постоянного прогнозирования квалифицированной структуры) . Все они обособлены друг от друга и не являются переходными.

  Учебный центр должен реализовывать ряд разной продолжительности программ для специалистов. Организация их подготовки должна отражать основные цели внутри корпоративного обучения: обеспечение специализации, обновление знаний, стимулирование роста производительности труда. При этом должны быть выделены два основных направления подготовки - ориентация работников, т.е. обучение вновь принятых на работу сотрудников по программе специализации, и повышение квалификации.

  В рамках первого направления должно практиковаться последовательное назначение на ряд различны должностей, работа на которых проводится под наблюдением опытных специалистов. В результате вновь принятые сотрудники получают возможность изучить функционально связанные участки предприятия. Одновременно выявляется, какой тип работы позволят наиболее полно использовать способности данного специалиста. Оценка деятельности молодых сотрудников должно заноситься в специальное досье и храниться в карточке учебного центра.

  Что касается повышения квалификации специалистов, то оно должно осуществляться на протяжении всей трудовой деятельности. По оценкам  специалистов области управления персоналом считается, что для того, чтобы уровень знаний находился в соответствии с требованиями дня, каждый специалист должен затрачивать на обучение не менее 15-20% фонда рабочего времени.

  Повышение квалификации специалистов реализуется по трем направлениям: 1) углубление и совершенствование знаний тех, кто остается на прежнем месте работы; 2) подготовка специалистов к занятию управленческих должностей; 3) переквалификация и получение новой специальности.

  Главное превратить систему подготовки кадров в стимул к повышению производительности труда. Для этого должна устанавливаться зависимость между результатами производственной деятельности каждого сотрудника и предоставлением ему возможности повышения квалификации. Чем более ценным для предприятия считается тот или иной  сотрудник, тем больше средств должно выделяться для дальнейшего совершенствования его квалификации и обновления знаний.

  Учитывая зарубежный опыт учебной деятельности корпораций, следует отметить, что обязательным направлением совершенствования корпоративного менеджмента должно стать повышение уровня централизации выполнения функций обучения кадров по дисциплинам, связанным с реализацией важнейших долгосрочных общекорпоративных программ. Обучение кадров по управленческим и фундаментальным дисциплинам также может выполняться централизованно на уровне центральной компании - материнской фирмы) или с привлечением дееспособных отраслевых учебных центров и высших учебных заведений.

  Далее, разработку обучающих программ следует считать одним из важнейших элементов долгосрочной стратегии развития предприятия. Целенаправленная подготовка и повышение квалификации кадров должны рассматриваться как фактор реализуемости и снижения рисков программ корпоративного развития.

  Неотъемлемым элементом системы регулирования деятельности дочерних фирм со стороны материнской компании корпорации призваны стать целевые ежегодные задания по внутрифирменному и централизованному обучению рабочих и управленческих кадров.

  Целесообразно последовательно использовать программы обучения и ротации перспективных менеджеров. Только после такой «ротационной» переподготовки целесообразно назначать высших менеджеров предприятия.

  
  

  3.3.  Совершенствование стратегического управления предприятием

  
  

  Как было отмечено во второй главе работы существенным недостатком действующей организационной структуры управления ООО «Топ-книга» является слабая организация службы маркетинга, а точнее отсутствие в структуре маркетинговой службы стратегического отдела.

  Раскроем необходимость и важность внедрения данного отдела в организационную  структуру предприятия.

  Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды. Стратегическое управление — это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации.

  Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических макроустановок организации: на рост, защиту и развитие. В зависимости от среды возможно преобладание той или иной установки.

  Теория стратегического управления основывается на общих методологических подходах к управлению: системном, организационном, процессном и других.

  Стратегический план как результат стратегического планирования должен рассматриваться в общей системе планирования организации (стратегический план — тактический план, долгосрочный план — среднесрочный план — краткосрочный план). В этом контексте, исходя из общего определения плана стратегический план содержит стратегические цели организации, наиболее эффективные способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

  Чтобы выработать стратегическую программу предприятия, необходимо определить основные этапы процесса ее разработки.

  Каждая конкретная стратегия предприятия – это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия. Формирование стратегии становиться жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии, неожиданное появление новых конкурентов, изменение социальных и экономических условий и т.п.

  Быстрый рост предприятия обуславливают необходимость реализации принципиально нового подхода к решению задач в системах стратегического планирования управлением фирмы. Эта новизна заключается в необходимости обеспечения тесной взаимной целевой и ресурсной увязки деятельности предприятия, применения адекватных систем оценочных экономических и финансовых показателей, использования современных подходов к решению оптимизационных плановых, управленческих, предпринимательских, коммерческих, финансовых и инвестиционных задач, а также в обосновании их экономической эффективности.

  Таким образом, в целях совершенствования маркетинговой и финансовой деятельности предприятия предлагается в подразделение службы маркетинга включить стратегический отдел, отвечающий за постановку стратегических целей организации, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

  
  

  3.4.  Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия

  
  

  Таким образом, для совершенствования организационной структуры ООО «Топ-книга» предложены следующие мероприятия:

  - открытие в ООО «Топ-книга» информационного отдела - маркетинговой информационной систе­мы (МИС);

  В состав информационного отдела необходимо влючите вспомогательные системы: система внутренней отчетности; система сбора внешней текущей маркетинговой информации; система маркетинговых исследований; система анализа маркетинговой информации.

  - внедрение в состав отела кадров Учебного центра по организации эффективности отбора и обучения персонала в ООО «Топ-книга»;

  Обучающая деятельность предприятия должна быть представлена достаточно разнообразными ее видами:

  -по видам обучения – внутри фирменное обучение, вне фирмы и самообучение, самоподготовку;

  -по формам обучения - с отрывом от производства и без отрыва от производства;

  -по целевому назначению - подготовка новых рабочих, повышение квалификации, переподготовка;

  -в зависимости от места обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

  Основные направления по организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала на ООО «Топ-книга».

  1) Формы и методы переподготовки и повышения квалификации рабочих.

  2) Основные направления переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

  Повышение квалификации специалистов реализуется по трем направлениям: 1) углубление и совершенствование знаний тех, кто остается на прежнем месте работы; 2) подготовка специалистов к занятию управленческих должностей; 3) переквалификация и получение новой специальности.

  Учебный центр  - должен быть весьма мощным подразделением ООО «Топ-книга», состоять из разветвленной сети специальных курсов.

  - организация стратегического отдела в подразделение службы маркетинга.

  Целью организации стратегического отдела является  постановка стратегических целей ООО «Топ-книга» на перспективу, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

  Таким образом, все принятые мероприятию по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Топ-книга» существенно повлияют на дальнейшую маркетинговую и финансовую деятельность.

  На рисунке 14 (Приложения) представлена обновленная организационная структура ООО «Топ-книга».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  В заключение проведенного исследования сформулируем ряд обобщающих выводов.

  Итак, организационные структуры — структуры объекта управления (систе­мы, организации), отражающие взаимодействия между его элементами. Организационные структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функцио­нальные, проектные, матричные и др.

  Специфика проблемы проектирования организационной струк­туры управления состоит в том, что она не может быть адекватно пред­ставлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта ор­ганизационной структуры по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, реша­емая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем и деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

  Процесс проектирования структуры фирмы состоит в последова­тельности приближения к модели рациональной структуры управле­ния, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Про­ектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: ана­логий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.

  Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятия, сложностью технологии, необходимостью владения управленче­скими навыками. В современных условиях все решения по финансовым, ор­ганизационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.

  Объектом исследования работы являлось торговое предприятия на рынке книжной продукции «Топ-книга».

  В процессе исследования сформировались следующие выводы:

  1)  ООО «Топ-книга» имеет линейно-функциональную структуру управления.

  Выбор линейно-функциональной структуры управления обусловлен: относительной простотой подбора руководителей каждого из уровней управления; оперативностью принятия и реализации управленческих решений; относительно однородным характером реализуемой продукции. Каждый элемент организационной структуры выполняет свою функцию, которая в той или иной мере оказывает влияние на деятельность ООО «Топ-книга».

  2) В целом организационная структура управления ООО «Топ-книга»:

  -выражает четкую субординацию органов управления, которая закреплена в положениях об отделах и должностных инструкциях; 

  -выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур;

  -органически связывает структуру и функции управления, т.е. никакие управленческие действия на предприятии не исходят от элементов, находящихся вне ее структуры управления;

  -осуществляет интеграцию вертикального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.

  3) К сильным сторонам руководящего звена ООО «Топ-книга» следует отнести наличие успешного опыта организации книжной торговли.  Благодаря опыту и эрудиции во многих ключевых для данной сферы деятельности областях руководству предприятия удается проводить достаточно широкую и гибкую постановку целей, что особенно важно в условиях динамично развивающегося рынка, требующего четких, быстрых решений и инновационного мышления.

  Следует отметить, что система управления компанией не является «нечто застывшим», в компании происходят структурные изменения. Организационная структура предприятия рассматривается руководством с позиций целевого подхода.

  4) Организационная структура ООО «Топ-книга» обладает определенной гибкостью, свойством адаптации к изменяющемуся ранжированию целей, изменяющейся стратегии предпринимательской деятельности.

  Изменения в управлении рассматриваются на предприятии, во-первых, с точки зрения изменений в составе производственных звеньев, поскольку меняются должностные позиции линейных руководителей и, во-вторых, с точки зрения появления новых специальных функций, изменения содержательной стороны прежних специальных функций – применительно к новым условиям хозяйствования и соответствующим этим условиям целевым установкам предприятия.

  5) Недостатками управленческой структуры ООО «Топ-книга» являются:

  - отсутствие информационной системы;

  - быстрый темп роста предприятия и увеличение оборота: фирма не успевает должным образом обеспечивать всей необходимой информацией работающий персонал;

  - текучка кадров, проблема подбора и обучения персонала;

  - слабая организация службы маркетинга, не отвечающая функциональным потребностям предприятия.

  6) Для совершенствования организационной структуры ООО «Топ-книга» в работе были предложены следующие мероприятия:

  - открытие в ООО «Топ-книга» информационного отдела - маркетинговой информационной систе­мы (МИС);

  В состав информационного отдела необходимо влючите вспомогательные системы: система внутренней отчетности; система сбора внешней текущей маркетинговой информации; система маркетинговых исследований; система анализа маркетинговой информации.

  - внедрение в состав отела кадров Учебного центра по организации эффективности отбора и обучения персонала в ООО «Топ-книга»;

  Обучающая деятельность предприятия должна быть представлена достаточно разнообразными ее видами:

  -по видам обучения – внутри фирменное обучение, вне фирмы и самообучение, самоподготовку;

  -по формам обучения - с отрывом от производства и без отрыва от производства;

  -по целевому назначению - подготовка новых рабочих, повышение квалификации, переподготовка;

  -в зависимости от места обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

  Основные направления по организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала на ООО «Топ-книга».

  1) Формы и методы переподготовки и повышения квалификации рабочих.

  2) Основные направления переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

  Повышение квалификации специалистов реализуется по трем направлениям: 1) углубление и совершенствование знаний тех, кто остается на прежнем месте работы; 2) подготовка специалистов к занятию управленческих должностей; 3) переквалификация и получение новой специальности.

  Учебный центр  - должен быть весьма мощным подразделением ООО «Топ-книга», состоять из разветвленной сети специальных курсов.

  - организация стратегического отдела в подразделение службы маркетинга.

  Целью организации стратегического отдела является  постановка стратегических целей ООО «Топ-книга» на перспективу, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

  Таким образом, все принятые мероприятию по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Топ-книга» существенно повлияют на дальнейшую маркетинговую и финансовую деятельность.

  
  
  
  
  
  
  

  Библиографический список

  
  

  1. Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование //
  Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. С. 11-14

  2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2002

  3. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2004.

  4. Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование //
  Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. С. 11-14

  5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М., 2004

  6. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. - М.: ИПУ РАН, 2003

  7. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М., 2002

  8. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004

  9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: «Фирма Гардарика», 2002 

  10. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М: Изд-во Московского  Университета, 2002.

  11. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2003 

  12. Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1. С. 18-22

  13. Кочеткова А. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. – М.,  2003 

  14. Крылов Э.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – СПб., 2004

  15. Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Д. Методы и модели совершенствования организационных структур. М.: Наука, 2002

  16. Лямин Г. «Топ-книга» - аналитик рынка // Книжное обозрение. – 2003. - №1.

  17. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2003

  18. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З.и др.- М.: ИНФРА-М, 2004  

  19. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации/ Пер.с англ.под ред.Ю.Н.Каптуревского.- СПб: Питер, 2001.

  20. Основы управления / Под ред. В.П.Радукина. М.: Высшая школа, 2003.

  21. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебн. пос. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2003.

  22. Реклама книги // Книжный бизнес. – 2003. - №1.

  23. Синянсий В. Как поймать читателя в сеть // Книжный бизнес. – 2002. - №2.

  24. Рынок деловой литературы // Книжный бизнес. – 2003. - №3.

  25. Рынок детской литературы // Книжный бизнес. –  2002. - №12.

  26. Рынок художественной литературы // Книжный бизнес. – 2003. - №4.

  27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М., 2004

  28. Синянский В. Как поймать читателя в сеть? // Книжный бизнес. – 2003. - №1.

  29. Стратегическое планирование и управление / Учебн. пос. - СПб.: СПбУЭФ, 2003.

  30. Томпсон А. Экономика фирмы.  М., 2004

  31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М., 2004

  32. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. Учебное-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 1997. - 352 с.

  33. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М., 2003

  34. Шеметов П.В. Практический менеджмент. Учебное пособие.- Новосибирск: НИНХ, 1993.

  35. Экономика предприятия. В 2-х ч. Ч. 2. / Под ред. А.Н. Асаул. – СПб, 2003

Скачать дипломную работу