Введение
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере
определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой
структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной
цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе
определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата
управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и
разработки систем принятия решения.
Человеческие ресурсы являются ключевым фактором деятельности организации.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни
предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие
«управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от
экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование
методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной
науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей
и других владельцев предприятия заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений
субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и
формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования их.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления
предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим
понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели
деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и
другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных
категорий персонала.
Стратегия управления персоналом организации ориентирована на поиск
оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций,
что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней
среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на
всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить
оперативность принимаемых решений.
В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование
управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим
прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла
необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного
хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных
предприятиях одна из важнейших задач.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между
различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных
действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления -
его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их
полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы
организации.
В связи с вышеперечисленным очевидна актуальность рассматриваемой темы.
Ключевым критерием эффективности деятельности организации является грамотно выстроенная
система управления персоналом. Поэтому в дипломной работе уделяется большое
внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления
персоналом, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия
решаемым задачам.
Основная цель данной дипломной работы – анализ кадровой политики и
разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента на примере ЗАО
«Вe free».
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретические кадрового менеджмента, влияние
мотивации на эффективность труда;
рассмотреть методические подходы к организации работы
кадровой службы;
провести анализ системы управления ЗАО «Вe free»;
разработать рекомендации по совершенствованию кадрового
менеджмента.
Объект исследования – ЗАО «Вe free».
Предмет исследования – система управления персоналом.
Теоретической и методологической базой дипломной работы стали работы
отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам кадрового
менеджмента.
В работе проведен детальный анализ теоретических и методологических основ
управления организацией, что определяет ее теоретическую значимость.
Глава 1. Значение кадровой
политики в повышении эффективности работы организации
1.1.
Влияние структуры работ на эффективность деятельности организации
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной
производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено
как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно
взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем
может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
В управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление
деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из
планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы
измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление
людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового
коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и
другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие
находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые
определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки,
уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как
объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава
работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс
квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и
т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на
структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является
коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом
(кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и
другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление
кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором,
кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой
деятельности человека, управлению его поведением на производстве[1].
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной
терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто
встречаются такие термины, как:
personnel administration — управление кадрами (набор,
контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия),
отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие
отношения" в промышленности;
personnel management — руководство кадрами (включая подбор,
подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые
отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
personnel relations — управление кадрами и т.д.
Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того
или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению,
стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми
ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории,
которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны
общества на стадии формирования, распределения и использования в
территориальном разрезе.
Особый интерес представляет понятие "управление персоналом
(кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал"
употребляются как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам
традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия:
управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую
профессиональную подготовку.
Персонал (трудовой персонал) предприятия – основной состав
квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации[2].
Обычно трудовой персонал предприятия подразделяют на производственный
персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях. Производственный
персонал – работники, занятые в производстве и его обслуживании, - составляет
основную часть трудовых ресурсов предприятия.
Работники производственного персонала подразделяются на две основные
группы: рабочие и служащие.
Самая многочисленная и основная категория производственного персонала –
рабочие предприятия (фирмы) – лица (работники), непосредственно занятые
созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных
услуг и перемещению грузов. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.
К основным относятся работники, непосредственно создающие товарную
(валовую) продукцию предприятий и занятые в технологических процессах, то есть
изменяющие формы, размеры, положение, состояние, структуру, физические,
химические и другие свойства предметов труда[3].
К вспомогательным относятся рабочие, обслуживающие оборудования и рабочие
места в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и
хозяйств.
В свою очередь, вспомогательные работники могут подразделятся на функциональные
группы: транспортную и погрузочную, контрольную, ремонтную, инструментальную,
хозяйственную, складскую и т.п.
В группе служащих выделяют такие категории работающих, как руководители,
специалисты и собственно служащие.
К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей
предприятий, их структурных подразделений и их заместители: директора,
начальники, управляющие, менеджеры, главные специалисты (главный бухгалтер,
главный механик и т.д.).
К специалистам относятся работники, занятые инженерно–техническими,
экономическими работами, в частности инженеры, нормировщики, экономисты,
бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.
Служащие – работники, составляющие подготовку и оформление документов,
учёт и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры,
табельщики, учётчики и т.д.
Соотношение различных категорий работников в их общей численности
характеризует структуру кадров (персонала) предприятия, цеха, участка.
Структура кадров также может определяться по таким признакам, как возраст, пол,
уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.
Профессионально – квалификационная структура персонала складывается по
принципу профессионального и квалификационного разделения труда[4].
Под профессией понимают вид трудовой деятельности, требующий определённых
знаний и практических навыков. С пределах профессии выделяют специальности -
вид деятельности, требующий дополнительных знаний и навыков для выполнения
работы на конкретном участке производства (например, профессия токарь, а
специальность – токарь – расточник, токарь - карусельщик, токарь –
фрезеровщик).
Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем
квалификации. Квалификация характеризует меру овладения работниками данной
профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных)
разрядах, категориях[5].
Тарифные разряды и категории также являются и показателями, характеризующими
уровень сложности работ.
По уровню квалификации рабочие делятся на неквалифицированных,
малоквалифицированных, квалифицированных и высоко квалифицированных.
Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3 –
й категории и без категории.
Руководители распределяются по структурам и звеньям управления.
По структурам управления руководители подразделяются на:
линейных;
функциональных.
По звеньям управления руководитель подразделяются:
высшего;
среднего;
низшего.
К менеджерам разного уровня относятся руководители всех звеньев
управления, а так же специалисты управленческих служб:
менеджеры по рекламе;
персоналу;
сбыту и др.
Под влиянием научно – технического процесса происходит изменение
численности и удельного веса отдельных профессий и профессиональных групп
производственного персонала. Численность инженерно – технических работников и
специалистов увеличивается более быстрыми темпами по сравнению с ростом
численности рабочих при относительной стабильности удельного веса руководителей
и технических исполнителей[6].
Рост числа этих категорий работников обусловлен расширением и совершенствованием
производства, его технической оснащенности, изменением отраслевой структуры,
появлением рабочих мест, на которых необходима инженерная подготовка, а также
возрастающей сложностью выпускаемой продукции. Очевидно, что подобная тенденция
сохранится и в будущем[7]
Схема состава кадров предприятии приведена на рис. 1.
Рис. 1. Схема состава кадров предприятия[8]
Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к
понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом
случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в
специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала
логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как
составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми,
материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией
развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо
увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости)
сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части
(интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи
управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так,
одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью
человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала,
а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих
мест[9]
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности
инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного
подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления
человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется
внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности
предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление
персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.
В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)"
приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее
целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с
целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации
осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия
лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на
возможности человека, его интересы.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части
менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода — технократический и
гуманистический[10].
При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде
всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана
и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой
техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма
производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом,
управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и
сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными
характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и
труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких
условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень
отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.
Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное —
его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от
соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей
силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников,
степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету
интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения
условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о
месте работы среди жизненных целей и т.д.
Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления
технократического подхода к человеку как к машине, подключения его
мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности
труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как
личности.
Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного
управления, такие как использование научного анализа для определения способов
выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы,
обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное
использование материального стимулирования и др.[11]
Для достижения стоящих перед ними целей, организации используют имеющиеся
в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие. Реализация стратегических
задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее
персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями.
Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он
включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере,
знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту,
способность работать с большой нагрузкой) навыки. Конкретное производственное
поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных
ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется
организационными целями. Чем ближе производственное поведение сотрудников
организации к обеспечивающему достижение ее целей ("образцовому"),
тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих
ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в
обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого
сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект
управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации
своих цепей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами
сводится к обеспечению организации- необходимым числом работников, выполняющих
требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом
определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования
каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые
функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может
быть представлено математически следующим образом:
Результат = F (способность, прилежание).
Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника
необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной
физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.[12]
Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и
сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и
развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации
целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение,
вознаграждении персонала за его усилия (см. рис. 2).
Рис. 2. Модель управления человеческими ресурсами[13]
Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и
отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в
процессе функционирования организации.
Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом:
административные, экономические и социально-психологические (табл. 1).
Таблица 1
Методы управления персоналом
|
Административные
|
Экономические
|
Социально-психологические
|
|
Установление госзаказов
Формирование структуры органов управления
Утверждение административных норм и нормативов
Правовое регулирование
Издание приказов, указаний и распоряжений
Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров
Утверждение методик и рекомендаций
Разработка положений, должностных инструкций, стандартов
организации
Разработка другой регламентирующей документации
Установление административных санкций и поощрений
|
Технико-экономический анализ
Технико-экономическое обоснование
Технико-экономическое планирование
Экономическое стимулирование
Мотивация трудовой деятельности
Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование
Участие в прибылях и капитале Участие в собственности Налогообложение
Установление экономических норм и нормативов Страхование
Установление материальных санкций и поощрений
|
Социально-психологический анализ
Социально-психологическое планирование
Создание творческой атмосферы
Участие работников в управлении
Социальное и моральное стимулирование
Удовлетворение культурных и духовных потребностей
Формирование коллективов, групп, создание нормального
психологического климата
Установление социальных норм поведения
Развитие у работников инициативы и ответственности
Установление моральных санкций и поощрений
|
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и
известны в истории как методы кнута. Административные методы ориентированы на
такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство
долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура
трудовой деятельности.
Экономические методы основываются на правильном использовании
экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника.
Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и
морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
1.2.
Мотивация труда и лояльность персонала
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных
действий[14].
Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же
неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными
силами и действиями человека опосредована очень сложной системой
взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному
реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того,
поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут
влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как
степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим
воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более
детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних
и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают
границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на
поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и
может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности
человека.
Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или
психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или
создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или
вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в
значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во
взаимоотношении между ними[15].
На рис. 3 графически показан процесс мотивации. Потребности создают
побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и
заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается
из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.
Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается
физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность
существует, когда клетки тела лишены пищи и воды, или когда человеку не хватает
общества других людей, которые были бы его друзьями или компаньонами. Хотя
психологические потребности могут основываться на неком дефиците, иногда это
бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь
успеха может отражать непрерывную цепь достижений.
Побуждение. За редким исключением побуждения, или мотивы (оба термина
часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично
удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как
ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения
ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению
вознаграждения. Они составляют сердцевину мотивационного процесса. Например,
потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а
потребность в друзьях – мотиву принадлежности.
Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение,
определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение.
Поглощение пищи, питье воды, и приобретение друзей приведут к восстановлению
баланса и уменьшению соответствующих побуждений. В этих примерах пища, вода и
друзья представляют собой вознаграждение.
Рис. 3. Основной процесс мотивации
Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию
целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из
способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую
должность в компании – это другой тип целенаправленного поведения,
направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.
Для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен
направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели.
Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать работников,
заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные
потребности в обмен на качественную работу. Кроме этого, менеджер должен помочь
подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта
компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение
целей компании.
Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства
облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание
выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо
проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно
ощущают чувство удовлетворения.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения»,
вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать
отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и
возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть
предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить
в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не
обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не
поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому
сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не
реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда
практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки
в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в
управлении людьми.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей
называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В
практике управления одной из самых распространенных его форм является
материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно
велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное
стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его
возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему
потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого
отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью
которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития
отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми
применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как
один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации
сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя
необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего
воздействия.
Каждого человека привлекает определенный набор целей. Для того чтобы
предсказать с определенной точностью поведение служащего, менеджеру необходимо
иметь определенные сведения о целях служащего и о действиях, которые служащий
должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследования по
мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов.
Теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и
процессуальные[16].
Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые
дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они
пытаются определить специфические потребности, мотивирующие людей.
Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает
импульс, направляется, поддерживается и прекращается. Обе эти теории имеют
важное значение для менеджеров, которые по самой природе своей включены в
мотивационный процесс. В табл. 2 кратко обобщены основные черты содержательных
и процессуальных теорий с точек зрения менеджмента. Содержательные теории
сосредоточены на изучении личных потребностей для объяснения удовлетворения от
работы, поведения рабочего и систем вознаграждения. Эти теории предполагают,
что «нехватка» в личных потребностях обусловливает внутреннюю напряженность
индивида, что ведет к соответствующей поведенческой реакции. Менеджерам для их
эффективной работы содержательные теории предполагают:
Определять, какие потребности вызывает требуемое поведение индивида и
группы.
Быть в состоянии предложить значительное вознаграждение, которое поможет
служащему удовлетворить свои потребности.
Уметь определять момент для предложения соответствующего вознаграждения,
чтобы оптимизировать требуемое поведение.
Не считать, что «нехватка» в личных потребностях индивида является
характерной для всех. Люди изменяются вследствие приобретенного опыта,
жизненных событий, взросления, культурных сдвигов, изменений в окружающей среде
и под воздействием других факторов.
Таблица 2
Перспективы содержательных и процессуальных теорий мотивации
|
Теоретическая база
|
Теоретические изыскания
|
Основатели теорий
|
Применение в менеджменте
|
|
Содержательные теории
|
Фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают
импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Только эти
факторы подразумеваются в качестве переменных
|
Маслоу – 5-уровневая иерархия потребностей
Альдерфер – 3-уровневая иерархия (ERG)
Герцберг – два главных фактора: «гигиенические и мотивационные»
Макклеланд – три вида потребности, приобретаемых на основе
культуры: достижение, участие и власть
|
Менеджерам необходима осведомленность о различиях в потребностях,
намерениях и целях вследствие того, что многие индивиды по-своему уникальны
|
|
Процессуальные теории
|
Описывают, объясняют и анализируют процессы импульса,
направления, поддержания и прекращения данного поведения
|
Врум – вероятностная теория выбора
Скиннер – теория «навязывания», связанная с обучением, вытекающим
из данного поведения
Адамс – теория равновесия, базирующаяся на сравнениях, которые
делает индивид
Локк – теории системы целей, согласно которым сознательные цели и
намерения определяют поведение
|
Менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как
индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и
достижении цели
|
Работодатели признаются: несмотря на огромный рынок труда, крайне сложно
найти тех, кто соответствовал бы высоким современным профессиональным
требованиям, имел адекватное образование и достаточный уровень общей культуры.
То есть компаний на развивающемся российском рынке становится все больше, давно
созданные — разрастаются, а классных специалистов по-прежнему не хватает,
и борьба за них обострена. Поэтому привлечь нужного человека извне, перекупив у
конкурентов, или вырастить внутри «под себя» — только полдела. Важно еще и
уметь удерживать. Путем продуманной мотивации персонала, которая становится
ежедневной работой для любой — как развивающейся, так и сложившейся
организации.
Без мотивации просто не существует прогресса и развития. Если не
заниматься этими вопросами, происходит отток наиболее ценных сотрудников,
падают продажи, тормозятся инновации. Поэтому руководитель должен заниматься
этим постоянно и не умозрительно, а всегда видя за схемой мотивации реальных
людей, их сильные стороны и слабости, устремления и сомнения. Собственники
поняли, что стимулирование трудового энтузиазма сотрудников, создание для них
комфортных рабочих условий, предоставление возможностей профессионального и
карьерного роста напрямую ведут к улучшению качества работы и соответственно к
развитию бизнеса[17].
Сегодня недостаточно предложить только конкурентную зарплату, нужно иметь
дополнительные программы переменного вознаграждения (премии, бонусы, опционы),
а также социальные льготы. И сама корпоративная культура, существующая в
организации, может быть мощным стимулирующим фактором. При грамотно выстроенной
мотивации из компании уходят слабые менеджеры, временщики, так называемые
попрыгунчики, которые и дальше «прыгают» по рынку. Приходят же новые люди с
интересными идеями, новациями, ориентированные на долгосрочную и серьезную
работу. При неправильно выстроенной мотивации все ровно наоборот.
Самые сильные сотрудники покидают коллектив, а оставшиеся, потеряв
интерес к работе, занимают позицию «иждивенцев», пытаясь сделать меньше, а
получить больше. И вот в такой ситуации переключить людей с денег на
нематериальные стимулы невероятно сложно. Последствия недооценки
«мотивационной» проблемы — повышенная текучесть кадров, что может
негативно сказаться на репутации компании, снижение качества работы, ухудшение психологического
климата в коллективе.
1.3.
Организация работы кадровой службы
Управление персоналом компании следует рассматривать с двух сторон.
Во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной
компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и
их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью,
динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.
Во-вторых, управление персоналом есть система отношений между различными
экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность
объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и
методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий. Данная система
отношений может иметь следующий вид:
Рис. 4. Система управления персоналом
Система управления персоналом рассматривается как одна из подсистем
менеджмента любой организации. Она создается с целью обеспечения эффективной
работы предприятий, входящих в компанию, рационального использования ее
материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Поэтому на входе данной
системы генеральным менеджментом компании определяются основные требования к
управлению персоналом и ожидаемый результат. На выходе получается реальный
результат. В случае явного несоответствия планируемого и реального результатов
возникает необходимость в корректировке деятельности субъекта управления,
уточнении функциональных обязанностей соответствующих должностных лиц,
повторной оценки их работы и т.п.
Система управления персоналом компании строится и функционирует с учетом
определенных принципов:
Принцип обусловленности функций управления персоналом целями компании. Он
предполагает приоритетность целей. Сначала определяются общие цели компании и
вытекающие из них задачи, а затем определяются функции управления персоналом,
необходимые для достижения целей.
Принцип экономичности. Его реализация предполагает оптимальные затраты,
связанные с созданием организационной структуры управления персоналом и ее
содержанием.
Принцип научности и прогрессивности. Он обеспечивает соответствие
создаваемой системы управления персоналом передовым отечественным и зарубежным
аналогам.
Принцип специализации обеспечивает структурное построение службы
управления персоналом с учетом разделения труда специалистов, отвечающих за
конкретный участок работы.
Принцип прозрачности и простоты предполагает формирование структурных
звеньев управления персоналом на условиях очевидных и понятных всему персоналу.
Принцип комфортности требует заблаговременного создания механизма
обеспечения работников службы управления персоналом всем необходимым для
выполнения своих обязанностей.
Принцип концентрации требует сосредоточения усилий всех работников службы
управления персоналом на решение конкретных задач, их тесного синхронного
взаимодействия.
Принцип адаптивности (гибкости) предполагает высокую степень
приспособляемости службы управления персоналом к изменяющимся условиям работы
всех предприятий, входящих в состав компании. 9). Принцип преемственности
требует от руководителей учета накопленного положительного опыта работы с
персоналом их предшественников.
Принцип непрерывности и ритмичности предполагает каждодневную работу всех
подразделений службы управления персоналом с целью оказания эффективного
управленческого воздействия на всех работников компании[18].
Служба управления персоналом занимает определенное место в
организационной структуре компании. Оно определяется многими факторами и,
прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы,
предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе
управления, степенью развитости и особенностями данной компании. Есть несколько
вариантов местоположения службы управления персоналом в общей системе
управления компанией.
Вариант 1.
Рис. 5.
Служба управления персоналом структурно подчинена менеджеру по
администрированию, который непосредственно подчиняется высшему руководителю
организации. В данном случае служба работает в качестве одного из
функциональных подразделений предприятия, и ее не выделяют среди них с точки
зрения особой значимости.
Вариант 2.
Рис.6.
Служба управления персоналом структурно подчинена генеральному
менеджменту организации в лице руководителей, отвечающих за производство, финансы,
маркетинг и иную деятельность. В данном случае на работу службы может
неблагоприятно сказаться необходимость выполнения ей противоречивых указаний
различных руководителей высшего звена. Очевидным недостатком такого
местоположения службы управления персоналом является определенное принижение ее
роли в решении общефирменных задач. По сути, данной службе отводится
второстепенная роль.
Вариант 3.
Рис.7.
Служба управления персоналом структурно подчинена высшему руководителю
организации в качестве его штабного органа. В данном случае этой службе
придается особое значение: она призвана играть ведущую роль в деятельности
предприятия. Этот вариант является наиболее оптимальным в условиях становления
компании, когда наиболее остро стоит вопрос подбора персонала. Поэтому в
отдельных случаях его могут использовать вновь создаваемые компании.
Вариант 4.
Рис.8.
Данный вариант предполагает организационное включение службы управления
персоналом в состав генерального менеджмента организации. Этот случай наиболее
типичен, как свидетельствует мировой опыт, для крупных диверсифицированных
компаний, в том числе международных. В первую очередь, это относится к
американским и японским транснациональным компаниям. В них управлению
персоналом придается первостепенное значение. Лиц, отвечающих за данный участок
работы, как правило, ставят на должность вице-президента компании. Они
подчиняются непосредственно президенту (генеральному директору). В их
обязанности входят организация и координация работы по управлению персоналом
руководителей линейных и функциональных подразделений головной компании и
дочерних предприятий, оказание им повседневной практической помощи. Служба
управления персоналом выступает в данном варианте в качестве равнозначной
подсистемы управления компанией в ряду других ее подсистем и принимает
непосредственное участие в разработке деловой стратегии всех предприятий,
входящих в состав компании, принятии ключевых управленческих решений
общефирменного характера.
Служба управления персоналом компании имеет соответствующую
организационную структуру. Процесс ее формирования включает ряд этапов:
структуризация целей;
формирование состава структурных подразделений;
определение функций применительно к каждому подразделению;
формирование связей между подразделениями;
определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;
определение численности структурных подразделений с учетом
трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;
построение конфигурации подразделений, входящих в службу
управления персоналом, определение их состава и названия.
С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав
организационной структуры данной службы могут входить следующие подразделения:
условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров,
юридических услуг, развития социальной инфраструктуры. Каждое предприятие
формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики
деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды. Так,
например, в состав организационной структуры японских транснациональных
компаний, как правило, входят два отдела, которые не характерны для западных
фирм. Это отдел общих вопросов, решающий в основном проблемы юридического
характера, документооборота и его совершенствования, координации внутренних и
внешних связей. Второй отдел занимается непосредственно управлением персонала.
Он так и называется. В некоторых российских компаниях (на примере московского
завода “Энергоприбор”) в состав службы управления персоналом входят следующие
подразделения: отдел кадров и технического обучения, отдел режима и охраны,
административно-хозяйственный отдел, отдел социального развития. Каждое
предприятие, входящее в состав компании, стремится создать оптимальную
организационную структуру управления персоналом с целью сокращения издержек,
связанных с ее созданием и функционированием. Основные признаки оптимальной
структуры[19]:
наличие четко сформулированных целей, их
взаимообусловленность и непротиворечивость;
простота построения. Чем проще данная структура, тем легче
персоналу понять ее, приспособиться к ней, принять активное и осмысленное
участие в достижении общефирменных целей и решении вытекающих из них задач.
Высокая коммуникационная эффективность. Она предполагает систематический и
достаточно полный обмен информацией как по вертикали (по уровням управления),
так и по горизонтали (между подразделениями). При этом важно обеспечить наличие
обратной связи “персонал - руководитель”.
Единство подчинения. Исполнитель должен получать указания
только от одного руководителя, которому он подчинен непосредственно. Это необходимое
условие, обеспечивающее единство действий всего персонала, координацию сил,
сложение усилий в достижении общефирменных целей.
Ограниченность числа подчиненных у конкретного менеджера. В
отдельных случаях, как свидетельствует мировой опыт, их должно быть не более
4-5 человек.
Количество структурных подразделений в составе службы
управления персоналом не должно быть слишком большим. В противном случае
снижается эффективность управления персоналом, в частности, замедляется процесс
передачи информации, не исключается и возможность ее искажения, что, в конечном
счете, может привести к принятию запоздалого и, что опаснее всего, ошибочного
управленческого решения.
Функции отдельных структурных подразделений должны быть
четко очерчены, разграничены и скоординированы.
Организационная структура службы управления персоналом не остается
неизменной, данной раз и навсегда. Она подвержена влиянию множества факторов
внутреннего и внешнего порядка. Поэтому на определенном этапе деятельности
предприятий, входящих в состав компании, возникает необходимость в оперативном
изменении его организационной структуры, приспособлении последней к новым
условиям хозяйствования. Так, например, руководители ведущих японских
транснациональных компаний ежегодно оценивают рациональность своей
организационной структуры управления персоналом и в случае необходимости вносят
коррективы. Это может касаться структуры в целом, ее отдельных подразделений,
выполняемых ими функций. Сделан особый акцент не на разделение функций, а на объединение
усилий, на постоянное внедрение “ноу-хау”. Американская транснациональная
корпорация “Хьюлетт-Паккард”, специализирующаяся на производстве и реализации
электронно-измерительных приборов и компьютеров, проводя политику
децентрализации, пришла к выводу, что число постоянных работников в ее дочерних
предприятиях не должно превышать 1500 чел. В противном случае появляются
трудности в управлении такими предприятиями и их персоналом. Поэтому, если
число работающих превышает 1500, то такое предприятие реорганизуется. Оно
расчленяется на ряд самостоятельных подразделений с наделением их
соответствующими правами и обязанностями.
Служба управления персоналом компании призвана решать многие проблемы
организационного и психологического характера. Решение этих проблем
предполагает ответ на 2 вопроса: во-первых, как найти нужных работников,
организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее
благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала. Для решения этих
проблем и ответа на возникшие в связи с ними вопросы служба управления
персоналом наделена соответствующими функциями. Основными являются следующие:
анализ кадрового потенциала компании и потребности в новых работниках; поиск
кандидатов на вакантные должности, их оценка и набор; профессиональная
ориентация и социально-психологическая адаптация новых работников; планирование
деловой карьеры персонала и ее контроль; управление трудовой мотивацией;
социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и
межличностных взаимоотношений; управление конфликтными ситуациями; решение
правовых вопросов трудовых отношений; организация обучения персонала, повышения
его квалификации; управление процессом увольнения работников. Подразделения
службы управления персоналом в соответствии с возложенными на них задачами и
функциями призваны выполнять достаточно широкий объем работ, требующих
значительных временных затрат. По опыту ведущих зарубежных компаний, в
частности, американских, типовая структура этих работ с объемом времени на их выполнение
выглядит следующим образом: учет персонала и делопроизводство - 10%, управление
трудовыми отношениями - 17%; организация оплаты труда - 16%; соблюдение условий
труда и мер безопасности - 18%; обучение персонала - 9%; разработка целевых
программ управления персоналом и организация их выполнения - 24%; другие
работы - 6%. Таким образом, центральное место в деятельности службы управления
персоналом занимает разработка и организация выполнения целевых программ. Они
предусматривают прогнозирование и планирование потребности в кадрах, их деловой
карьеры, совершенствование процесса обучения персонала, улучшение условий
труда, повышение качества трудовой жизни, совершенствование межличностных
отношений и т. д. В большинстве российских предприятий большую часть времени
занимает учет кадров и делопроизводство. На остальные мероприятия времени, как
правило, не остается. Это, безусловно, снижает эффективность работы с
персоналом, негативно сказывается на деятельности предприятия в целом.
Основным структурным подразделением службы управления персоналом является
отдел кадров. Он исполняет роль методического, информационного и
координирующего центра работы с персоналом. В связи с этим он должен иметь
достаточно высокий организационный статус, то есть занимать достойное место в
организационной структуре управления предприятием. В условиях России кадровый
орган, как правило, не является таковым. Он зачастую структурно разобщен с
другими подразделениями, имеет достаточно низкий организационно-правовой
статус, укомплектован недостаточно квалифицированными кадрами, которые не
способны решать эффективно стоящие перед ними задачи. Такой отдел кадров может
заниматься только учетом персонала, делопроизводством. Всю остальную работу с
персоналом вынуждены проводить руководители соответствующих линейных и
функциональных подразделений. За неимением достаточного опыта и знаний многие
из них оказываются неспособными эффективно руководить своими подчиненными.
В управлении персоналом компании используются различные методы, в частности,
к ним относятся, во-первых, организационно-административные методы. Они
основаны на знании и четком исполнении требований юридических законов и
подзаконных актов, принятых в странах приложения их капитала, издании приказов,
распоряжений, инструктивно-нормативных документов и т.д. Во-вторых,
экономические методы: премирование отличившихся работников, единовременные
выплаты, льготы, дополнительные отпуска, подарки, участие в прибылях и т. д.
В-третьих, социально-психологические методы: моральное стимулирование, участие
в управлении, формирование корпоративного духа, социальное развитие трудового
коллектива, улучшение условий труда, формальное и неформальное общение,
профессиональный рост и карьера. Иерархия этих методов, их приоритетность и соподчиненность
определяются, прежде всего, тем, какую роль отводит высшее руководство компании
своему персоналу. К примеру, японский опыт управления, прежде всего, ценен тем,
что человеческому фактору отводится центральное место в деятельности
предприятия. Поэтому приоритет в управлении персоналом отдается не
административным, а социально-психологическим методам. Главной задачей японских
менеджеров всех уровней является оказание помощи своим работникам в
использовании имеющихся ресурсов, решении конкретных задач, создании
гармоничных взаимоотношений. Все это, в конечном счете, позволило японцам
обеспечить высокую производительность труда персонала, его ответственность за
качество продукции. Функция контроля качества находится в основном в
компетенции простых рабочих - членов производственных коллективов. Многие из
них принимают активное участие в работе кружков качества.
Глава 2. Исследование системы
управления персоналом ЗАО «Вe free»
2.1. Общая характеристика
организации
«Be Free» — мультибрендовый магазин модной женской одежды европейских
марок "Келлерман" (Дания), "Си Ми" (Швеция) и "Ди
Пиу" (Россия). Магазин представляет одежду, к которой приятно прикасаться
и хочется увидеть на себе.
Интерьер магазина функционален, ассортимент представлен таким образом,
чтобы покупателю было легко воспринимать коллекцию и комбинировать модели.
Магазины "Be Free" всегда выглядят привлекательно и в них создана
атмосфера, способствующая возникновению у посетителей положительных эмоций.
Для постоянных покупателей предусмотрены накопительные дисконтные карты.
На сегодняшний день у сети "Be Free" более 2000 постоянных клиентов.
В компании существует отдел по персоналу, который проводит поиск, отбор и
прием персонала в организацию.
Поиск персонала осуществляется в основном через внутренние источники, а
также через Internet.
Отбор персонала проходит в 3 этапа:
составление резюме – отправка по факсу или почтой
собеседование с директором отдела по персоналу
собеседование с руководством магазина
При положительном результате собеседований, происходит оформление в
магазин.
Обязательный испытательный срок – 3 месяца, в течение которых
ненормированная з/п:
1 месяц – 50%
2 месяц – 75%
3 месяц – 100%
В случае плохой работы при испытательном сроке организация вправе
отказаться от услуг работника.
К кандидату предъявляются следующие требования:
возраст – от 18 до 35 лет
внешние данные
стаж работы
опыт работы в данной отрасли
коммуникабельность
знание англ. яз.
Be free определяет качество следующим образом: «Качество - это
способность характеристик продукции, системы или процесса удовлетворять
потребности клиента или других заинтересованных сторон» (ISO 9000:2000). Это
значит, что продукция (услуга) качественна настолько, насколько она
соответствует запросам и ожиданиям потребителя. И если мы удовлетворим или, еще
лучше, превысим эти ожидания, тогда можно рассчитывать, что посетитель станет
нашим клиентом.
Для улучшения качества сервиса были разработаны и введены единые принципы
обслуживания. Это стандарты деятельности, поведения и внешнего вида, а также
информационный стандарт.
Стандарты деятельности - оптимизация последовательности действий в процедуре (т.е.
что должен делать сотрудник: например, правила приема товара, проведения
инвентаризации).
Стандарт поведения - образец обязательного или желательного
поведения в типичной ситуации (т. е. как должен делать сотрудник).
Стандарты внешнего вида - точное описание внешнего вида сотрудника на работе.
Информационный стандарт -количественные и качественные
характеристики информации, необходимые для успешного выполнения
определенного вида работы (т. е. что нужно знать сотруднику, занимающему
определенную должностную позицию в данной ситуации, например: ассортимент,
правила торговли, возврата товара, работы с возражениями клиента или с раздраженным
клиентом).
Основополагающими для стандартов качества обслуживания Be free являются
четыре принципа:
1.
самый главный человек - посетитель;
2.
задача сотрудника - формирование лояльности посетителя за счет качества
обслуживания;
3.
весь персонал действует как единая команда;
4.
сотрудники дают исчерпывающую информацию о товаре, помогают посетителям
сделать выбор, но не навязывают товар.
Тем не менее, несмотря на внедрение стандартов и регулярное проведение
обучения, в одном месте покупателя ждет внимательный консультант, чистый пол,
быстрое облуживание, а в другом приходится долго привлекать внимание
сотрудника. На деле одних стандартов мало, нужен постоянный контроль и оценка
качества обслуживания.
На сегодняшний день методика «тайный покупатель» является наиболее
эффективной для оценки качества обслуживания. Специально обученный человек
совершает покупку, а выйдя, заполняет стандартную анкету. Оценивается внешний
вид сотрудников, их поведение по отношению к клиентам, знание товара, владение
базовыми навыками продаж, соблюдение правил работы. Делая оценку, Be free
ставит перед собой несколько задач.
1.
Контроль качества работы персонала. Постоянный мониторинг качества
обслуживания позволяет усиливать дисциплину персонала (эффект Хоторна:
сотрудники лучше работают, если знают, что в любой момент их могут проверить).
2.
Диагностика недостатков и проблем в обслуживании клиентов. Результаты
измерения сервиса помогают направить обучение персонала на устранение
выявленных недостатков.
3.
Укрепление имиджа компании за счет устных рекомендаций клиентов,
удовлетворенных качественным обслуживанием.
Департаментом по управлению персоналом была проведена большая
подготовительная работа по данному проекту: определена процедура проверок,
организованы пробные исследования и корректировка документации.
После анализа данных был сделан вывод: худшие показатели получены по
параметрам, зависящим непосредственно от персонала, таким как уровень владения
техникой установления контакта с покупателем, соблюдение стандартов продажи продукта,
уровень сервиса в целом.
По результатам анализа данных, полученных на первом этапе исследования,
был определен цикл действий и составлен план мероприятий по улучшению качества
обслуживания.
При приеме в компанию нового сотрудника на первичном собеседовании стали
особое внимание обращать на клиентоориентированность кандидата на должность.
Был разработан специальный тест, позволяющий определить эту компетенцию,
поскольку Be free может научить процедурам, но не может научить человека
эмпатии.
Отдел обучения и развития усовершенствовал тренинги по установлению
контакта с покупателями. Было решено открыть специальную рубрику в ежемесячной
корпоративной газете, в которой публиковались результаты очередного этапа
исследования. Для того чтобы узнать, понимают ли наши сотрудники запросы
потребителя, было проведено анкетирование персонала учреждений. Поставив себя
на место клиента, сотрудники распределили требования с точки зрения их важности
следующим образом:
профессионализм персонала;
ассортимент товара;
внимание, вежливость персонала;
культура обслуживания;
цена товара.
Ставя столь немаловажный критерий, как цена товара, лишь на пятое место,
персонал компании показал понимание важности своей роли в улучшении качества
обслуживания. Для компании это означает повышение удовлетворенности клиентов,
увеличение числа покупателей, рост объема продаж, укрепление имиджа. Для самого
персонала позитивный опыт общения с клиентами, повышение удовлетворенности
своей работой и статусности профессии, увеличение заработной платы.
После проведения плановых мероприятий был начат второй этап проекта,
результаты которого продемонстрировали, что:
средний показатель качества обслуживания повысился;
лидеры Be free сохранили и превысили свои
показатели;
уменьшился разрыв между лидерами и остальными магазинами;
все магазины значительно улучшили свои показатели;
повысилось внимание административного и рядового персонала к
вопросу удовлетворенности клиентов;
персонал стал активно интересоваться результатами проверок,
появился дух соревнования;
показатели, которые зависят от персонала и которые на первом
этапе были низкими, повысились, хотя все еще остаются ниже прочих.
Эти результаты подтверждаются данными исследования удовлетворенности
клиентов, проведенного компанией. Исследование показало высокий уровень
удовлетворенности посещением магазинов Be free покупателями в целом: более 80%
клиентов говорят о том, что довольны совершенной покупкой.
Основные причины позитивных оценок Be free - широкий выбор качественных
товаров, производство только из лучших материалов, большой объем ручной работы,
лимитированные коллекции, возможность пошива на заказ (с выбором фасона,
материала) - как первый фактор удовлетворенности; доброжелательность
сотрудников, высокий уровень сервиса - как второй. Также респонденты упоминали
быстрое обслуживание. Что касается оценки отдельных параметров оформления
магазинов Be free
(месторасположение, оформление, выкладка, работа продавцов-консультантов),
везде преобладают позитивные оценки, однако наибольшее количество положительных
откликов получило именно доброжелательное отношение и компетентность
продавцов-консультантов.
С момента внедрения проекта «Тайный покупатель» в компании произошло
значительное улучшение качества обслуживания. Когда сотрудники смогли
посмотреть на себя глазами клиента и оценить свою работу, одни остались
довольны, другие - нет, но равнодушных не было, и это стало движущей силой,
позволившей добиться желаемых результатов. Реализация проекта продолжается,
поскольку работа над повышением удовлетворенности клиентов должна быть
непрерывной. Запросы потребителя растут гораздо быстрее, чем уровень сервиса и
качество продуктов, которые ему предлагают. Задача Be free - чтобы покупатель выбрал
именно нас, а для этого необходимо не только обеспечить ожидаемое клиентом
качество обслуживания, но и превысить его.
Когда компания вовлекает персонал в процесс работы, а не просто спускает
сверху вниз распоряжение, он становится союзником и готов сделать все
возможное.
Только зная, каково реальное положение дел в организации, можно понять,
что нужно предпринять, чтобы качество сервиса было стабильным и компания стала
лучшей в своей области.
2.1. Характеристика
численности, состава и движения персонала
На сегодняшний день численность персонала составляет 512
человек. (таблица 3
Таблица 3
Среднесписочная численность работников
|
Показатель
|
Среднесписочная численность всех работников
|
Число постоянных работников
|
|
Всего
|
Изменение
|
Всего
|
Изменение
|
|
На 01.01.05
|
458
|
|
448
|
|
|
На 01.01.06
|
496
|
+38
|
491
|
+43
|
|
На 01.01.07.
|
512
|
+16
|
505
|
+14
|
При этом средний возраст сотрудников равен 39 лет. Самому младшему сотруднику
18 лет, а старшему 65 лет. (таблица4
Таблица 4
Распределение работников по полу и возрасту
|
Показатель
|
Значение показателя
|
|
На 1.01.2007
|
На 1.01.2008
|
Отклонение
|
|
Мужчины, чел.
|
263
|
268
|
5
|
|
- до 20 лет
|
6
|
5
|
-1
|
|
- от 20 до 30 лет
|
82
|
87
|
5
|
|
- от 30 до 45 лет
|
107
|
112
|
5
|
|
- от 45 до 60 лет
|
49
|
53
|
4
|
|
- свыше 60 лет
|
19
|
11
|
-8
|
|
Женщины, чел.
|
233
|
244
|
11
|
|
- до 20 лет
|
3
|
4
|
1
|
|
- от 20 до 30 лет
|
70
|
71
|
1
|
|
- от 30 до 45 лет
|
131
|
132
|
1
|
|
- от 45 до 60 лет
|
27
|
34
|
7
|
|
- свыше 60 лет
|
2
|
3
|
1
|
|
Всего, чел.
|
496
|
512
|
16
|
Сотрудники имеют достаточно высокий уровень образования ( Таблица 5)
Таблица 5
Состав работников по уровню образования
|
Уровень образования
|
На 01.01.06
|
На 01.01.07
|
Отклонение
|
|
Всего,
чел
|
%
к общ.числу
|
Всего,
чел.
|
%
к общ.числу
|
Всего,
чел.
|
|
Среднее
|
10
|
2,0
|
11
|
2,1
|
1
|
|
Среднее профессиональное
|
68
|
13,7
|
78
|
15,3
|
10
|
|
Неполное высшее
|
43
|
8,7
|
48
|
9,4
|
5
|
|
Высшее
|
373
|
75,2
|
373
|
72,8
|
0
|
|
Степень МВА
|
2
|
0,4
|
2
|
0,4
|
0
|
|
Общая численность работников
|
496
|
100
|
512
|
100
|
16
|
Из таблицы следует, что 73 % работников имеют высшее образование .Далее
проведем анализ кадрового состава по стажу работу в организации (таблица 6.
Таблица 6
Распределение работников по стажу работы на 01.01.2008 г.
|
Стаж работы , года
|
Значение показателя
|
|
На 01.0.1.2007
|
На 01.01.2008
|
Отклонение , чел.
|
|
Количество человек
|
Удельный вес,%
|
Количество человек
|
Удельный вес,%
|
|
До 1 года
|
84
|
16,9
|
68
|
13,3
|
-16
|
|
От 1 года до 3 лет
|
289
|
58,3
|
305
|
59,6
|
16
|
|
От 3 до 5 лет
|
86
|
17,3
|
97
|
18,9
|
11
|
|
Более 5 лет
|
37
|
7,5
|
42
|
8,2
|
5
|
|
Итого
|
496
|
100
|
512
|
100
|
16
|
Данные таблицы 2.4. показывают, что более 8 % персонала работает в
компании более 5 лет. 19% сотрудников имеет стаж работы в данной компании от 3
до 5 лет, а 60% работает уже в течении 3 лет. Оставшиеся 13,3% сотрудников
работают в компании менее 1 года.
Общий вывод по анализу кадрового состава:
1.
На сегодняшний день численность персонала составляет 512 чел. При этом
средний возраст сотрудников равен 39 лет. Самому младшему сотруднику 18 лет, а
старшему 65 лет.
2.
75 % работников имеют высшее образование и 2 сотрудника – степень МВА.
3.
Более 40 % персонала работает в компании более 5 лет. 19% сотрудников
имеет стаж работы в данной компании от 3 до 5 лет, а 60% работает уже в течении
3 лет. Оставшиеся 13,3% сотрудников работают в компании менее 1 года. Данные
показатели распределения работников по стажу характеризуют кадровую ситуацию
как стабильную.
2.3. Характеристика
системы управления персоналом
Главный потенциал организации заключен в кадрах. Без нужных
квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и
выжить в конкурентной борьбе.
В ЗАО «Вe free» функции по управлению персоналом осуществляет генеральный
директор (см. Таблицу 7). Из этой таблицы можно видеть, что управление
персоналом в Обществе сводится в основном к реализации функции найма.
Таблица 7
Функции управления персоналом, возложенные на сотрудников
отдела кадров в настоящее время
|
Название функций
|
Описание функций
|
Исполнители
|
|
Подбор специалистов
|
При поиске используют только
внутренние источники, так как продвижение по службе своих работников
обходится гораздо дешевле.
|
Менеджер по
персоналу
Начальники
соответствующих подразделений
|
|
Оценка
соответствия
|
Анализ документов
претендента, собеседование
|
Менеджер по
персоналу
|
|
Отбор кандидатов на
замещение
вакантных должностей
|
Отбор кандидатов
осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе
набора. При отборе кадров директор определяет цели отбора, профессиональные и
личные качества кандидатов, методы отбора.
|
Начальник
отдела персонала
Менеджер по
персоналу
Начальники
соответствующих подразделений
|
|
Оформление трудовых
правоотношений.
|
Заключение, изменение,
расторжение трудовых контрактов.
Заключение контракта
происходит в письменной форме на срок не менее 1 года. Если по истечении
этого срока не заключается новый договор или не продляется срок действия
старого, то сотрудник автоматически увольняется. Контракт составляется в 3-х
экземплярах.
|
Менеджер по
персоналу
|
|
Мотивация и
стимулирование труда
|
Нормирование
и тарификация трудового процесса.
Разработка
систем оплаты труда
Разработка
моральных форм поощрения
|
Начальник
отдела персонала
Менеджер по
персоналу
|
|
Регулирование
условий труда
|
Охрана труда
и техника безопасности
Обеспечение
условий труда
|
Начальник
отдела персонала
Менеджер по
персоналу
Начальники
подразделений
|
|
Организация
движения кадров
|
Повышение в
должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность.
Перемещение,
когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (отдел) в силу
производственной необходимости или изменения характера труда.
Понижение,
когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более
низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для
рабочего.
Увольнение с
предприятия
|
Начальник
отдела персонала
Начальники
подразделений
|
|
|
|
|
|
При формировании систем мотивации
персонала компании руководствуется тем, что мотивация персонала осуществляется
в рамках следующих ограничений:
Внутренняя справедливость – внешняя
конкурентоспособность.
Общество обеспечивает равный уровень оплаты для одинаковых участков работ при
условии одинаковой эффективности работников на этих участках. При этом
стремится к тому, чтобы оплата труда в компании была конкурентной по отношению
к соответствующим рынкам труда.
Бюджетные рамки и финансовые
возможности Компании. Оплата труда в осуществляется строго
в рамках ограничений соответствующего бюджета затрат.
Оплата труда формализована системой
грейдов и призвана обеспечивать следующие показатели:
Сбалансированность между выплатами постоянного характера
(оклад) и переменными выплатами (премии, бонусы, и.т.д).
Мотивацию на достижение общего результата деятельности
компании;
Мотивацию на демонстрацию личной эффективности и принятие
личной ответственности за достижение результатов;
Привлечение, удержание и мотивация высококвалифицированного
персонала;
Учёт тенденций оплаты труда на рынке при формировании
структур заработных плат и общей системы оплаты труда в Компании;
Обеспечение конкурентной системы предоставления льгот.
Основной акцент в системе
стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные
правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда
работников ЗАО «Be free», утверждаемым приказом Генерального директора. Все
вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке подлежат
ознакомлению с данным Положением.
Компания ведет политику
гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный
законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении
установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2
месяца.
Предприятие использует оплату труда
как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные
заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом,
качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы
и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется
тарифная система оплаты труда.
В целом заработная плата работников
складывается из:
должностного оклада,
доплат,
премий
Заработная плата выплачивается два
раза в месяц.
Тарифная часть заработной платы
формируется следующим образом:
Должностные оклады руководителям,
специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором компании на
основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией
работника.
К должностным окладам работников ЗАО
«Be free» установлены следующие доплаты:
доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны
обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по
соглашению между администрацией и работником;
доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и
порядке, предусмотренных законодательством о труде;
доплата за сверхурочную работу;
доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат
устанавливаются администрацией в зависимости от конкретных условий (объема
работы, ее важности для фирмы, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников
осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и
своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости
в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных
планов реализации туров для отдела сбыта. Основным условием начисления премий
работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей,
предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка,
должностными инструкциями и техническими правилами.
Размер премии составляет 25-50%
должностного оклада, согласно заключенным договорам.
В компании также действуют и
признаются нематериальные виды поощрения: присвоение звания «Лучший сотрудник
компании», вручение нагрудного серебряного значка с десятилетием работы в
компании, вручение нагрудного золотого значка с пятнадцатилетием работы в
компании. Предоставление социальных гарантий и льгот, таких как,
различные виды материальной помощи, компенсации затрат на лечение и отдых
работников и членов их семей.
Характер и
количество предоставляемых льгот и компенсаций зависят
от финансовых возможностей компании, представленности (популярности)
конкретных услуг на рынке соответствующей территории и осуществляются
в соответствии с Положением о социальных программах Общества. Положение о
социальных программах Общества определяет порядок обеспечения работников
Добровольным медицинским страхованием и Негосударственным пенсионным
обеспечением, использование корпоративной сотовой связи и корпоративного автомобильного транспорта,
устанавливает покрытие расходов при командировании работников и переезде
их на работу в другую местность.
Обучение и
развитие обеспечивает эффективное решение комплексных задач в рамках стратегии
бизнеса. В настоящий момент обучение в компании осуществляется, но оно не
формализовано.
Не определяются потребности в обучении;
Не формируется бюджет;
Не составляются учебные планы, учебные
программы;
Не проводится оценка процесса обучения.
В связи с этим
функцию управления персоналом в компании необходимо совершенствовать, так как
обучение и развитие направлено на обеспечение уровня компетенций персонала компании,
необходимого для решения текущих и перспективных задач, стоящих перед
компанией.
Подбор и ротация
персонала
Подбор и ротация персонала в компании
осуществляется в соответствии с целями и стратегией компании с учетом имеющихся
ресурсов и направлен на удовлетворение потребностей подразделений в
привлечении новых сотрудников.
Подбор персонала осуществляется на
следующих принципах:
Принцип конкурсного отбора;
Принцип приоритета внутреннего найма перед привлечением
персонала извне;
Обеспечение справедливости и объективности при приёме за счёт
чёткой регламентации процесса отбора, а также многоуровневого подхода к отбору
персонала;
При замещении вакансий из внутренних
источников используются такие подходы, как:
Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих
на основании формальных характеристик
Формирование кадрового резерва
Привлечение работников компании по конкурсу на замещение
вакантных должностей
Для достижения оптимального
результата при подборе персонала проводится следующая работа:
Разработка стратегии подбора персонала компании, а также
процедур, методов и инструментов отбора различных категорий персонала;
Взаимодействие с руководителями подразделений компании с
целью определения их потребностей в персонале с учетом перспектив развития
соответствующих подразделений;
Определение источников привлечения и найма персонала,
проведение первичного интервьюирования и тестирование кандидатов на вакантные
должности;
Оценка результатов собеседований и тестирования соискателей
на соответствие требований компании, отбор соискателей;
Формирования кадрового резерва компании. Разработка и
внедрение технологий проведения внутренних конкурсов на заполнение вакантных
позиций.
Учёт и администрирование персонала – это система регулирования
взаимодействия работника и компании в процессе трудовых правоотношений, а также
ведение кадровых документов, с помощью которых оформляются трудовые отношения
между работниками и компанией. Регулирование трудовых отношений осуществляется
в соответствии с требованиями применимого законодательства, в том числе
Трудового кодекса РФ и других нормативно-правовых актов и внутренних документов
компании, регламентирующих трудовые отношения.
Кадровый учёт и администрирование включают в себя кадровое
делопроизводство (ведение кадровой первичной учетной документации; ведение,
учет, хранение и выдачу трудовых книжек работников; формирование и ведение
личных дел работников; оформление приема, перевода, увольнения работников;
оформление поощрений и дисциплинарных взысканий; составление и соблюдение
графиков отпусков, оформление предоставления отпусков работникам; оформление
командирований; выдачу справок и копий документов о трудовой деятельности
работников и пр.), статистический учёт, штатно-должностной учёт.
В процессе управления компанией учёт
и администрирование персонала играют особую роль, так как позволяют вести
мониторинг таких важных показателей, как коэффициент текучести кадров,
возрастной состав, уровень образования и квалификации персонала, а также делают
возможным получение необходимых данных для экономического анализа эффективности
трудовых ресурсов компании.
2.4.
Негативные стороны деятельности организации и системы управления персоналом
Вместе с тем, проведенный в процессе дипломного проектирования анализ
функционирования существующей системы управления организацией и персоналом ЗАО
«Вe free» позволил выявить следующие недостатки, свидетельствующие о
необходимости ее совершенствования:
На предприятии отсутствуют документы, регламентирующие процесс подбора и
отбора кадров для замещения вакантных рабочих мест.
Поиск и наем сотрудников в ЗАО «Вe free» производится за счет
продвижения своих работников, или в крайнем случае, через объявления в газетах,
поэтому функции найма и учета персонала представлены минимальным набором.
Нет отлаженной детальной процедуры анализа работ и составления требований
к должностям, в связи с этим отсутствуют четкие официальные критерии отбора
персонала на каждую конкретную должность и соответствующие организационные
документы.
Из-за отсутствия научно обоснованных должностных требований оценка
потребности в персонале носит субъективный характер.
Имеет место недостаточное использование внешних источников найма
персонала.
Мало применяются современные методы поиска и отбора персонала
необходимых профессий и квалификации.
На предприятии отсутствует рационально обоснованная система материального
и нематериального стимулирования, позволяющая должным образом учитывать
трудовую мотивацию сотрудников.
Функция управления персоналом в целом недостаточно дифференцирована и
упорядочена. Не определен состав функций, детализированные задачи, их
приоритетность, персональная ответственность за выполнение, порядок выполнения,
критерии качества и способы стимулирования.
Выявленные недостатки системы управления персонала указывают на
необходимость разработки организационного проекта совершенствования системы
управления персоналом.
2.5.
Задание на разработку организационного проекта
Разработка и внедрение Системы управления персоналом, соответствующей
современным требованиям, дает возможность компании организовать эффективную
работу по основным направлениям деятельности Службы управления персоналом,
таких как:
Поиск, подбор и наем персонала
Адаптация персонала
Стимулирование и мотивация персонала
Деловая оценка и аттестация персонала
Формирование и работа с кадровым резервом
Поддержание необходимой дисциплины труда
Развитие персонала (обучение, должностное перемещение и
продвижение, карьерный рост)
Увольнение персонала
Состав общих требований к построению системы управления персоналом
организации и перечень выявленных недостатков действующей системы управления
персоналом ЗАО «Вe free», позволяет сформулировать следующие основные задачи,
которые должны быть решены в процессе разработки организационного проекта
системы управления персоналом данной организации:
Разработать систему функциональных связей системы управления персоналом,
ориентированную на эффективное выполнение целевой функции организации.
Разработать Стандарт предприятия - «Управление персоналом ЗАО «Вe free».
Разработать Стандарт предприятия «Политика ЗАО «Вe free» в области найма
персонала»
Разработать Положение об адаптации персонала в ЗАО «Вe free»
Разработать Техническое задание на разработку комплексной системы
стимулирования сотрудников.
Разработать Положение по стимулированию работников ЗАО «Вe free»,
обеспечивающих управление персоналом.
Нормативно-методическое обеспечение проекта:
Трудовой кодекс Российской Федерации;
Федеральный Закон «Об основах охраны труда в Российской
Федерации» от 17.07.1999 г. № 181-ФЗ;
Устав ЗАО «Вe free»
Положения об отделах, приказы и распоряжения руководства, данные
управленческого учета.
Предполагается, что проект может быть разработан и внедрен в течение 3
мес.
Сметная стоимость проекта – 50 тыс. руб.
Источники финансирования – собственные средства ЗАО «Вe free».
Источники социально-экономической эффективности:
Повышение мотивации персонала;
Повышение стабильности кадрового состава;
Облегчение процесса адаптации персонала;
Повышение производительности труда.
Глава 3. Разработка
организационного проекта совершенствования системы управления персоналом ЗАО «Вe free»
3.1.
Разработка схемы функциональных связей системы управления персоналом
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего
состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы
управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии
кадровой политики и методов управления персоналом.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется
характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В
мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют
преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные
структурные подразделения по реализации функций.
Служба управления персоналом занимает определенное место в
организационной структуре компании. Оно определяется многими факторами и,
прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы,
предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе
управления, степенью развитости и особенностями данной компании.
Для ЗАО «Вe free» целесообразно предложить такую структуру подчинения
службы персонала.
Рис. 9.
Служба управления персоналом структурно подчинена менеджеру по
администрированию, который непосредственно подчиняется высшему руководителю
организации. В данном случае служба работает в качестве одного из
функциональных подразделений предприятия, и ее не выделяют среди них с точки
зрения особой значимости.
Функции службы управления персоналом ЗАО «Вe free» будут реализованы
через следующие виды кадровой работы:
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала, которые включают в
себя:
разработку стратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала организации;
анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на
рынке труда в отрасли или регионе;
планирование и протезирование потребности в персонале;
оценку кандидатов на вакантную должность;
текущую, периодическую оценку
кадрового потенциала организации.
Разработка структуры управления персоналом организации, которая включает
в себя:
анализ имеющейся структуры управления и выявление ее
недостатков на данном этапе развития организации;
проектирование новой структуры управления, более подходящей
текущему моменту;
составление штатного расписания организации;
построение новой организационной структуры управления.
Развитие кадрового потенциала, которое включает следующие
элементы:
техническое и экономическое обучение персонала;
переподготовка работников и повышение их квалификации;
подготовка кадрового резерва руководства;
планирование деловой карьеры сотрудников;
профессиональная и социально-психологическая адаптация новых
работников.
Оформление и учет движения кадров, которые предполагают решение следующих
задач:
оформление и учет приема, увольнения и перемещения
работником;
информационное обеспечение системы управления кадрами;
профориентация и профотбор работников;
обеспечение полной занятости па рабочем месте.
Регулирование трудовых отношений в организации, которое достигается путем
решения следующих задач:
анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
между работниками;
анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
между работниками и руководством;
управление персоналом и решение конфликтов, возникающих в
процессе производства;
социально-психологическая диагностика персонала;
регулирование этических норм во взаимоотношениях членов
трудового коллектива;
управление взаимодействием с профсоюзами.
Мотивация и стимулирование труда, которые включают следующие направления:
нормирование и тарификация трудового процесса;
разработка систем оплаты труда персонала;
разработка форм медицинского страхования работников;
разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;
разработка форм участия членов трудового коллектива в
прибылях и капитале;
управление трудовой мотивацией работников путем
удовлетворения их основных потребностей и интересов.
Регулирование условий труда, которое осуществляется посредством
соблюдения требований
психофизиологии труда;
эргономики;
технической эстетики;
охраны труда и техники безопасности;
охраны окружающей среды.
Оказание юридических услуг персоналу, которое состоит в следующем:
разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;
согласование распорядительных документов по управлению
персоналом;
решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
консультации персонала при решении юридических вопросов, не
связанных с производственной деятельностью.
Развитие социальной инфраструктуры организации, которое включает в себя:
организацию питания работников в процессе трудовой
деятельности;
управление жилищно-бытовым обслуживанием;
развитие физкультуры и спорта среди членов трудового
коллектива;
обеспечение охраны здоровья посредством проведения
профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;
обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.
Существующая структура службы персонала, включающая начальника отдела
персонала и менеджера по персоналу, оптимальна для ЗАО «Вe free».
Целесообразно расширить функции начальника отдела персонала.
Основной целью деятельности начальника отдела по управлению персонала
является обеспечение конкурентных преимуществ Общества за счет создания
эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду
высококвалифицированных специалистов, развивать и мотивировать персонал к
рациональному и эффективному труду.
Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;
Подбор, адаптация, расстановка, закрепление персонала;
Повышение профессионального уровня сотрудников;
Мотивация персонала;
Обеспечение эффективного использования персонала;
Постановка и контроль системы учета движения персонала;
Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;
Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства;
Начальник отдела по управлению персоналом назначается на должность и
освобождается приказом Генерального директора Общества.
Функции:
Маркетинговые исследования рынка труда
Стратегическое развитие
Планирование персонала
Кадровое обеспечение деятельности Общества
Организация труда и планирование рабочего времени
Адаптация персонала
Обеспечение повышения уровня квалификации персонала
Управление трудовой дисциплиной
Мотивация персонала и оплата труда
Формирование корпоративная культура
Правовое обеспечение кадровой работы.
Высвобождение персонала
Управление деятельностью отдела
Обеспечение сохранности имущества
Охрана труда и техника безопасности
Начальник отдела персонала осуществляет мониторинг рынка труда на
территории нахождения Общества, его подразделений, в том числе мониторинг:
уровня заработных плат в аналогичных организациях по
аналогичным профессиям, должностям и специальностям (не реже 1 раза в
полугодие);
специфики предложений на рынке труда (не реже 1 раза в год);
уровня квалификации торгового персонала предприятий
конкурентов (не реже 1 раза в квартал);
Начальник отдела персонала:
Ежегодно, до 15 декабря текущего года организует мероприятия по анализу
эффективности кадровой политики предприятия, в том числе:
анализ текучести кадров;
анализ социально – психологического климата;
анализ удовлетворенности трудом и заработной платой;
Вносит предложения на рассмотрение руководства по
корректировки кадровой политики Общества;
Разрабатывает (вносит изменения) кадровую политику на
следующий год и передает на утверждение Генеральному директору Общества не
позднее 15 января текущего года;
Анализирует потребность в персонале с учетом развития
организации;
Обеспечивает своевременное внесение изменений в документ
«Структура и штатная численность», в том числе готовит проект приказа о
внесении изменений и передает на утверждение Генеральному директору;
Осуществляет контроль над соблюдением штатной дисциплины;
Ежемесячно осуществляет анализ обеспеченности предприятия
персоналом;
Определяет требования к кандидатам на открытые вакансии;
Организует мероприятия по поиску и подбору кадров:
Осуществляет взаимодействие с центрами занятости, кадровыми
агентствами;
Организует процесс размещения информации об открытых
вакансиях в СМИ;
Осуществляет анализ резюме (анкет) соискателей на вакансию на
предмет соответствия требованиям;
Осуществляет первичное собеседование с кандидатами и
организует дополнительное собеседование с руководителем подразделения, имеющего
открытую вакансию;
Обеспечивает проверку наличия и достоверности документов,
необходимых для оформления трудовых отношений;
В случае необходимости организует конкурсный отбор,
тестирование кандидатов;
Руководит работами по разработке должностных инструкций;
Осуществляет контроль над исполнением функциональных
обязанностей;
Контролирует (не позднее 1 числа текущего месяца)
своевременность и правильность составления плана – графика работы сотрудников
подразделений;
Контролирует сроки завершения испытательного срока и вносит
предложения по досрочному завершению испытательного срока либо о расторжении
трудового договора в случае несоответствия должности;
Контролирует своевременность и правильность оформления
документации по завершению испытательного срока либо об оценке сотрудника,
являющейся основанием для признания несоответствии должности;
Организует работу по оценке (аттестации) уровня квалификации сотрудников:
Организует и контролирует процесс обучения;
Руководит работами по учету рабочего времени;
Разрабатывает и внедряет утвержденные Генеральным директором
предложения и программы нематериального стимулирования сотрудников, конкурсов
на определение лучших по профессии и др.;
Контролирует соблюдение положений корпоративной политики.
Менеджер по персоналу:
Организует работу с персоналом в соответствии с общими
целями развития организации и конкретными направлениями политики для достижения
эффективного использования и профессионального совершенствования работников.
Обеспечивает укомплектование организации работниками
необходимых профессий, специальностей и квалификации. Изучает рынок труда с
целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с
нанимающимися на работу с целью комплектования штата работников.
Организует своевременное оформление приема, перевода,
перемещения, командирования и увольнения работников в соответствии с трудовым
законодательством, положениями, инструкциями и приказами Генерального директора
организации; учет личного состава.
Производит выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой
деятельности работников, производит подсчет трудового стажа, хранение и
заполнение трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения
трудовых книжек. Своевременно вносит в трудовые книжки записи о переводах,
перемещениях, поощрениях и т.д.
Ведет установленную документацию по кадрам, а также
подготавливает материалы для представления персонала к поощрениям и
награждениям.
Оформляет больничные листы на всех работающих.
Формирует и ведет личные дела работников, своевременно вносит
в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.
Организует табельный учет, составление и выполнение графиков
отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях
организации и соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка,
анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по укреплению
трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени.
Обеспечивает составление установленной отчетности по учету
личного состава и работе с кадрами.
Проводит систематический анализ кадровой работы в
организации, разрабатывает предложения по ее улучшению.
Таблица 8
Схема функциональных взаимосвязей внутри подразделения
|
Наименование этапа
|
Наименование функции
|
|
|
|
Генеральный директор
|
Начальник отдела персонала
|
Директора/менеджеры других отделов
|
Менеджер ОУП
|
|
Определение потребности в персонале
|
Планирование качественной и количественной потребности в
персонале
|
С
|
Р
|
АО
|
ПО
|
|
Обеспечение потребности в персонале
|
Поиск кандидатов, размещение рекламы в СМИ
|
|
Р
|
|
ОР
|
|
Отбор кандидатов (уровень ст. специалиста и выше)
|
С
|
Р
|
У
|
ОА
|
|
Отбор кандидатов (технический персонал)
|
|
Р
|
У
|
О
|
|
Сбор рекомендаций на финалистов
|
|
|
|
О
|
|
Принятие решения по финалистам
|
С
|
С
|
Р
|
О
|
|
Обеспечение процесса поиска и подбора персонала
|
Разработка новых правил, процедур, инструкций
|
С
|
Р
О
|
|
О
У
|
|
Ведение статистики по закрытию вакансий (сроки, источники,
стоимость)
|
|
П
|
|
О
Р
|
|
Проведение тендера и заключение договоров с агентствами на
оказание услуг по подбору персонала
|
С
|
Р
О
|
|
У
А
|
|
Анализ эффективности работы агентств по подбору персонала
|
|
Р
О
|
|
УП
|
|
Ведение БД агентств по подбору персонала, лизинговых агентств
|
|
П
|
|
О
|
|
Оформление счетов за услуги по подбору персонала
|
|
Р
П
|
|
О
|
|
Создание и поддержание внутренней БД кандидатов
|
|
Р
П
|
|
О
|
|
Адаптация персонала
|
Разработка и обновление структуры и содержания программы
|
|
Р
О
|
У
|
У
П
А
|
|
Проведение ориентационной программы
|
|
С
|
У
|
П
А
|
|
Организация и проведение ознакомительных экскурсий
|
|
С
|
С
|
Р
|
|
Использование персонала
|
Адаптация персонала
|
|
Р
С
|
У
|
О
|
|
Оценка деятельности работников
|
С
|
Р
|
У
|
О
|
|
Проведение инструктажей
|
|
П
|
У
|
О
|
|
Сбор и анализ статистики
|
П
|
П
|
У
|
О
|
|
Подготовка отчета по текучести персонала
|
П
|
П Р
|
П
|
О
|
|
Развитие персонала
|
Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений
|
Р
|
С
|
У
|
О
|
|
Организация и проведение обучения
|
С
|
П О
|
С
|
У
|
|
Планирование потребности в обучении
|
|
С
|
У
|
О Р
|
|
Освобождение персонала
|
|
С
|
С
|
О
|
У
|
Использованные условные обозначения:
О – организует исполнение функции, отвечает за ее выполнение;
П – передает, получает информацию и т.д.;
У - участвует в выполнении данной функции;
С – согласовывает;
Р – руководит, принимает решение, утверждает, подписывает документ;
А – анализирует
3.2. Разработка Стандарта
предприятия «Управление персоналом ЗАО «Вe free»
Стандарт предприятия «Управление персоналом» является одним из основных
локальных нормативных документом, при разработке и согласовании отдельных его
пунктов необходимо участие руководителей структурных подразделений. Кроме того,
к работе подключаются различные профильные специалисты отдела оплаты труда,
отдела кадров. Возглавляет комиссию, как правило, начальник отдела персонала.
Разработка Положения о персонале должна осуществляться системно:
необходимо предусмотреть все — от идеологии компании (как в отношении целей
создания, так и в отношении своего персонала) до средств на ее реализацию. Вот
почему к работе на подготовительном этапе подключаются различные профильные
специалисты — отдела организации и оплаты труда, отдела кадров, юридического
отдела и иных подразделений организации. Возглавляет группу, как правило,
директор по развитию или заместитель руководителя организации по управлению персоналом.
Разработка начинается с определения субъектов, на которых распространяет
свое действие Положение о персонале. Так, по общему правилу, персоналом
признается совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе
заключенных с организацией трудовых договоров. То есть Положение о персонале не
распространяется на лиц, выполняющих работу (оказывающих услуги) на основе
гражданско-правовых договоров. Другим субъектом является работодатель. Чаще
всего, в силу сложившихся традиций, его обозначают понятием «администрация». В
Положении о персонале желательно четко определить, что понимается под
администрацией организации. Администрация (от лат. administratio — управление)
с точки зрения трудового права — это совокупность должностных лиц,
осуществляющих функции организации труда и управления персоналом и обладающих
властно-распорядительными полномочиями. В свою очередь, под
организационно-распорядительными полномочиями понимаются функции по
осуществлению руководства трудовым коллективом, участком работы, производственной
деятельностью отдельных работников (подбор и расстановка кадров, планирование
работы, организация труда подчиненных, поддержание трудовой дисциплины и т.п.).
Понятие администрации включает как руководителя организации, так и других
должностных лиц (заместителя руководителя, главных специалистов, руководителей
структурных подразделений), которым делегированы управленческие полномочия.
Вместо «администрации» можно использовать термин «руководство».
В числе субъектов, на которых распространяется действие Положения о
персонале, могут быть указаны учредители организации, а также члены семей
работников.
Формулирование основных принципов и правил взаимоотношений персонала и
компании. В регулировании социально-трудовых отношений основными принципами являются:
соблюдение норм законодательства;
равноправие сторон;
добровольность принятия обязательств;
недопущение принудительного или обязательного труда и
дискриминации в сфере труда;
стабильность трудовых отношений.
Определение структуры Положения и формулирование содержания разделов. Для
ЗАО «Вe free» предложен следующий вариант структуры Положения:
Таблица 9
Структура Стандарта предприятия «Управление персоналом ЗАО
«Вe free»
|
Название раздела
|
Содержание раздела
|
|
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
|
Определяются субъекты, на которые распространяется действие
положения
|
|
2. ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛА
|
Определяются понятие «персонал»
|
|
3. ПРИНЦИПЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ АДМИНИСТРАЦИИ И ПЕРСОНАЛА
|
Формируются основные принципы социально-трудовых отношений
|
|
4. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
|
Указываются формы и порядок осуществления развития персонала
|
|
5. КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА НАЙМА ПЕРСОНАЛА
|
Определяется порядок поиска и отбора персонала
|
|
6. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
|
Определены основные параметры системы повышения квалификации
|
|
7. ПРАВО ПЕРСОНАЛА НА ВЫБОР ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
|
Определены права работников на выбор формы организации
|
|
8. ГАРАНТИРОВАННОСТЬ ЗАНЯТОСТИ ПЕРСОНАЛА
|
Закреплены гарантии занятости персонала
|
|
9. СОЦИАЛЬНЫЕ ГАРАНТИИ ПЕРСОНАЛА
|
Указан основной и дополнительный социальный пакет
|
|
10. АДМИНИСТРАЦИЯ, ПЕРСОНАЛ И ПРОФСОЮЗ
|
Закреплены взаимоотношения администрации, персонала и профсоюза
|
|
11. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ АДМИНИСТРАЦИИ И ПЕРСОНАЛА
|
Закреплена ответственность администрации и персонала в рамках
трудового договора
|
|
12. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
|
Указывается обязательность исполнения положения и порядок
рассмотрения трудовых споров
|
Согласование и подписание документа. Положение обязательно содержит визы
согласования членов комиссии, ответственной за разработку положения. Положение
подписывает руководитель комиссии и утверждает руководитель компании. Если в
компании действует профсоюзная организация или существует иной представительный
орган сотрудников, то Положение о персонале необходимо согласовать с ними в
порядке, установленном Трудовым кодексом РФ.
Персонал компании должен быть ознакомлен с Положением о персонале под
расписку. Вновь принимаемых сотрудников знакомят с Положением под расписку при
подписании трудового договора.
Положение о персонале ЗАО «Вe free» приведено в Приложении 1.
3.3.
Разработка Стандарта предприятия «Политика в области найма персонала»
Положение
разрабатывается, прежде всего, с целью формирования прозрачной технологии
подбора сотрудников. В этом процессе должен участвовать не только менеджер, отвечающий
за рекрутмент, но и руководитель, в подразделение которого подбирается
работник. Между ними нередко возникают споры, в основном из-за сроков закрытия
вакансии, т. к. довольно часты случаи, когда новый специалист нужен был «еще
вчера». Распространена и такая ситуация: начальник самоустраняется от участия в
подборе сотрудника в свой отдел, а кадровый менеджер при этом не в состоянии
составить четкое описание вакансии и разработать критерии отбора. Положение о
подборе персонала позволяет закрепить зоны ответственности менеджера по кадрам
и линейных руководителей в этом процессе.
Положение готовит кадровая служба компании. Однако к разработке документа
можно привлечь и начальников других структурных подразделений, например –
юридического департамента (для учета всех требований трудового
законодательства), финансового управления (для контроля бюджета, выделяемого на
подбор новых сотрудников) и т. д. Концепцию положения необходимо обсудить с
руководством компании.
Содержание этого документа, описываемые в нем технологии полностью
зависят от специфики организации, ее кадровой политики. Но в любой компании
положение должно четко регламентировать бизнес-процесс подбора персонала и
отвечать на следующие вопросы:
Как производится подбор персонала?
Кто осуществляет поиск и отбор?
Кто отвечает за отбор кандидатов?
Структура документа может иметь множество вариантов. Например, если в
компании не утвержден регламент адаптации новых работников, то правила,
регулирующие эту процедуру, можно зафиксировать в Положении о подборе
персонала. Одним из важнейших источников заполнения вакансий являются
сотрудники, уже работающие в организации. Поэтому положение может включать
раздел о порядке проведения внутреннего рекрутмента. Самостоятельной частью
документа может быть и описание процесса бюджетирования расходов на подбор
персонала.
Положение может содержать приложения – формы документов: заявку на подбор
сотрудника, анкету соискателя, бланк оценки результатов собеседования и т. д.
Положение о подборе персонала подписывает начальник отдела персонала и
утверждает первый руководитель компании. Оно может содержать визы согласования
начальников структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении
документа на стадии его разработки и обсуждения. Контролирует надлежащее исполнение
процедур, зафиксированных в документе, начальник отдела персонала.
Таблица 10
Структура Стандарта предприятия «Политика в области найма
персонала»
|
Раздел
|
Содержание
|
|
Общие положения
|
Указываются назначение документа, основные цели (например, привлечение
специалистов высокой квалификации), задачи, решаемые в процессе подбора
(разработка критериев отбора кандидатов и др.)
|
|
Технология подбора персонала
|
Перечисляются все элементы процедуры заполнения вакансии: от
поступления в службу персонала заявки на подбор сотрудника до принятия
решения о найме. Указываются этапы, используемые процедуры и сроки подбора.
Например: оценка потребности в персонале (получение заявки) →
разработка комплекса требований к кандидату на должность → размещение
объявления о вакансии → первичный отбор → собеседование с
менеджером по подбору персонала → собеседование с линейным
руководителем → решение о найме
|
|
Ответственные за подбор персонала
|
Подбор персонала осуществляется чаще всего при взаимодействии
менеджера кадрового отдела, сотрудников службы безопасности, психолога,
руководителей структурных подразделений, заинтересованных в заполнении
конкретной вакансии. Каждый из них отвечает за определенный этап работы по
подбору в рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность за
соблюдение предусмотренных положением процедур поиска и отбора несет директор
по персоналу
|
Положение о подборе персонала – необходимый элемент в фундаменте
эффективной системы управления персоналом. Серьезной опасностью при реализации
процедур и технологий, закрепленных документом, является их непоследовательное,
искаженное исполнение, когда нарушается принцип единого подхода ко всем
кандидатам.
Структурированная процедура заполнения вакансий позволяет избежать многих
ошибок и поставить заслон на пути в организацию представителям групп риска,
некомпетентным и немотивированным соискателям.
Стандарт предприятия «Политика в области найма персонала» приведен в
Приложении 2.
Схема поиска и отбора кандидатов, предлагаемая к внедрению в ЗАО «Вe
free»
При возникновении вакансии руководитель подразделения (ответственный
сотрудник) заполняет заявку по существующей форме. Форму необходимо заполнить
по всем указанным критериям. Указывая «основные должностные обязанности» и
«навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей»,
руководитель подразделения (ответственный сотрудник) должен понимать, что чем
четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена
заявка[20].
Заявку на подбор персонала необходимо заполнять в присутствии менеджера по
персоналу.
По указанным в заявке критериям формируется рекламное объявление.
Средства размещения рекламы: СМИ, Internet, при необходимости кадровые
агентства.
Сбор, анализ и отбор резюме.
1.
собеседование с менеджером по персоналу, при этом кандидаты заполняют
анкету (разработанную специально для Службы персонала). По итогам менеджером по
персоналу заполняется оценочный лист и лист согласования.
При необходимости проводится тестирование.
2.
собеседование с руководителем подразделения (ответственным сотрудником),
направленное на оценку профессионального уровня.
В случае если предоставленный кандидат подходит по всем критериям поиска,
с ним оговариваются условия приема и подписанный руководителем Лист
согласования возвращается в Службу персонала, которая готовит пакет документов
для Отдела кадров.
По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу. При
отсутствии положительного результата, следует возврат к пункту 3
Рис.9 Процесс отбора персонала
Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Анализ
деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
сколько времени необходимо работнику для выполнения основных
производственных операций;
какие производственные операции можно сгруппировать в более
общее понятие рабочего места;
как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить
производительность труда;
какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник
для выполнения данной производственной операции;
как может использоваться информация, полученная в результате
анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом[21].
Только когда характеристика работы уже готова, Можно думать об отдельном
служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во
внимание:
физические данные,
квалификацию,
ум (интеллект),
особые склонности,
интересы,
характер,
мотивацию,
обстоятельства.
Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно
конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление
о человеке, который требуется[22].
Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое
рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы
выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие
работают успешно.
Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг
публикация объявления о работе.
При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.
Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что
привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех,
кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела
кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы.
Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один
разумный выбор из соответствующих ответов.
В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает
один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской
причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых
ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое.
Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется
резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством
информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть. Канцелярскую работу,
например, следует предлагать в конкретном районе, где это требуется, а
должность главного управляющего - рекламировать в масштабе всей страны. Газета
всегда остается самым лучшим выбором. Агентства занятости, радио и телевидение
все могут сыграть свою роль в рекламе. Определяющим фактором будет доступность
потенциальным претендентам, а также цена.
Методы подбора кандидатов на вакантные должности.
Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство
организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее
распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном
месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах,
специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений
с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников
с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не
требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета
руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто
наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений,
стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того,
при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом
ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может
обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться
неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот
метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением
довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их
тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не
формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области
подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте,
вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает
письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы.
Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто
отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих
людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание
таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой
представительный резерв кандидатов.
Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в
прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват
населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной
стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут
привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут
обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для
подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для
возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в
специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая
сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов,
обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает
последующий отбор[23]
Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации
постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в
учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя
выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации,
отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками,
заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным
для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же
время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо
отправится искать генерального директора в институт.
Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных
государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для
этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью
граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро
по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро
имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к
этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность
провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако
данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов[24].
Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за
последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в
том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся
в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет
специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные
агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие
требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс
отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение
данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и
специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать
простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода,
поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для
привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации
поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:
всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
использовать, по меньшей мере, два метода привлечения
кандидатов со стороны.
Как только начался поиск претендентов, сведения о них поступают из разных
источников: заявлений, рекомендаций, собеседований, тестов и т.д. План из 8
пунктов представляется полезным средством суммирования информации по мере того,
как она собирается на каждого претендента под одними и теми же заголовками, что
и квалификационные требования. Таким образом, в конце этого процесса можно
легко сделать выбор, сравнив квалификационные требования с планом, состоящим из
8 пунктов. Посредством сравнения квалификационных требований к персоналу и
материала, обобщаемого планом из 8 пунктов, мы можем исключить тех, кто имеет
противопоказания, и выбрать тех, кто отвечает всем необходимым требованиям, для
их последующего изучения. Если этот краткий перечень содержит большое
количество претендентов с желательными параметрами, мы можем исключить как обладающих
необходимыми чертами, так и противопоказаниями для этой работы. Цель
подготовить список претендентов для процесса непосредственного отбора, включив
в него тех, кто по письменным данным может выполнять эту работу.
Физическое состояние.
Есть ли какие либо недостатки в состоянии здоровья или телосложения,
имеющие значение для занятия профессией?
Насколько привлекательны внешность, манера держаться и речь?
Квалификация.
Основные сведения об образовании и достигнутых успехах.
Профессиональные успехи по сравнению с коллегами, равными вам по
положению, возрасту и опыту.
Общий интеллект.
Каков общий интеллект?
Выдающиеся способности.
Есть ли явные технические способности? Ловкость рук?
Способность к использованию цифр или вербальные способности?
Талант к рисованию или музыке?
Интересы.
В какой степени имеющиеся интересы являются интеллектуальными,
практическими, творческими, художественными, социальными? Связаны ли они с
физической активностью?
Характер.
Сотрудничество с другими?
Умение влиять на других и работать в команде?
Надеетесь только на себя?
Мотивация.
Какое удовлетворение и какие требования и вознаграждения ожидаются от
работы?
Условия
Существуют домашние трудности? Они имеют отношения к этой
работе?
Основные
источники информации о претенденте.
Анкета.
Из заявления обычно
становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как
оно составлено. Формы заявлений дают работникам отдела кадров информацию,
которая, по их мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к
претендентам. Формы заявлений должны быть тщательно составлены, чтобы не
исключать мнения претендентов, их чувства, ожидания и амбиции, если это будет
иметь значение для будущей работы. Иногда заявление-письмо более полезно, чем
форма, если, например, вы хотите проверить способность претендента к
письменному выражению мыслей. Если же важен голос, это предпочтительнее, чтобы
претендент больше разговаривал по телефону, чем писал (по крайней мере
вначале), для выяснения того, какое влияние он может оказывать на других,
разговаривая по телефону. Иными словами, заявление следует составлять таким
образом, чтобы оно могло предоставить самую полезную информацию о претенденте. Рекомендации и отзывы.
Другие источники
письменных сведений включают рекомендации (для претендентов со стороны) или
результаты аттестации (для своих). Отрицательной стороной письменных
рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра
(того, кто их пишет) неизвестны, аналогичные проблемы возникают с ежегодными аттестациями
в крупных организациях. Но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены
или заменены разговором по телефону, который, возможно, может быть более
полезным.
Предварительный
отбор претендентов.
Собеседования и/или
объективные тесты самые распространенные методы, используемые для
окончательного выбора. Их точное соотношение должно быть выработано в
соответствии с их возможностями обеспечить самую полезную информацию о
претендентах. Сложность и точность процесса отбора зависят от цены ошибки, допускаемой
при этом. Если цена ошибки высокая и имеется очень мало претендентов для
выбора, то тогда должно быть использовано самое точное сочетание тестов и
собеседований. Если же стоимость ошибки не значительна, не стоит вкладывать
слишком много денег в процесс отбора, так как эту ошибку можно легко исправить.
Объективные
тесты[25].
Ко всем тестам нужно подходить внимательно. При использовании любого
теста нужно соблюдать следующие принципы.
Качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено. Например,
умение печатать на машинке нельзя определить словами "печатает
хорошо", нужно выразить оценку этого умения с позиций точности, скорости,
правильности понимания, орфографии, расположения материала, способности
печатать в шумной комнате.
Тест должен быть стандартизированным, т.е. он должен быть апробирован на
какой-то группе людей, аналогичных тем, кого нужно тестировать. Результаты
должны быть:
надежными, т.е. они должны повторяться, а очки должны
отделять нужных претендентов от ненужных; достоверными, т. е, высокие очки,
полученные при выполнении теста, должны соответствовать высокой
производительности труда и наоборот (например, некоторые машинистки хорошо
выполняют тест в тихой комнате, но они беспомощны в напряженной атмосфере);
Тест должен проводиться в стандартных условиях. Если тест дается в
различных условиях различным людям, тогда нужно давать каждому различный тест
(например, если каждому претенденту на работу машинистки давать различные
инструкции о пунктуации это сделает любую попытку сравнить их способности в
области пунктуации несостоятельной).
Собеседование
с целью отбора претендентов
Собеседование все еще
сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора
персонала[26].
Проведение
собеседований критиковалось на том основании, что оно носит характер
субъективности. Утверждалось также, что степень его достоверности невысока. Нет
сомнений, что общий уровень проведения собеседования низкий, а результаты часто
неудовлетворительны. Однако так не должно быть. Если проводящий собеседование
как следует обучен и достаточно готовился к нему, уровень проведения
собеседования может быть значительно повышен. Более того, какими бы полезными
ни были объективные тесты, они оценивают только отдельные стороны личности, в
то время как собеседование, если оно проводится надлежащим образом, позволяет
оценить личность претендента в целом.
Собеседование
является средством коммуникации, таким, как выступление, проведение собрания
или написание доклада, оно должно подчиняться тем же самым общим правилам
Собеседования.
При выборочном
собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность.
Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть
выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе,
чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают. Помните, что
вовремя проведения отборочных собеседований в тесные отношения с вашим банком
вступит большое количество людей, и то, как вы с ними будете обращаться, на
долгое время определит их отношение к вашей организации. Другими словами, у вас
есть возможность сформировать хорошее или плохое впечатление о своей фирме, в
зависимости от того, насколько хорошо будут относиться в нем к претендентам.
Удивительно, но иногда самые элементарные вещи не принимаются во внимание.
Претендентов часто извещают о времени и дате собеседования непосредственно
перед его проведением. В течение значительного периода времени их заставляют
ждать своей очереди в неудобной обстановке. Собеседование проводится быстро и
никогда не приводит к удовлетворительному выводу, а претендентов заставляют
ждать неделями перед тем, как сообщат результаты. Иногда этого не делают
совсем.
Подготовка.
Второй этап успешного
проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий
собеседование встретил претендента, имея четкий план.
Хорошим источником
сведений о претенденте служит форма или письмо-заявление. Они должны быть
изучены внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов.
Что означает, например, тот факт, когда кто-то говорит, что работал
руководителем? Какие у него были полномочия для принятия решений? Насколько
большой был коллектив, которым он руководил? Какой управленческий опыт приобрел
он на этой работе? Если у него было продвижение по службе, то можно ли его
объяснить, или оно происходило случайно? Какая у него была квалификация? Как он
приобрел эту квалификацию? Учился на дневном, вечернем отделении или ЗАОчно?
Ответы на эти и другие вопросы становятся очевидными в результате изучения
заявлений претендентов.
Для того, чтобы
собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и
легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно.
Первые несколько минут собеседования имеют важное значение для установления
конфиденциальности и доверия между проводящим собеседование и претендентом.
Другой причиной изучения формы-заявления является попытка проводящего
собеседование найти что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было
бы начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии.
Конечно, не всегда
можно легко рассчитывать на темы, представляющие взаимный интерес. Но
удивительно, как часто проводящий собеседование и претендент обнаруживают
что-то общее, например, происхождение из одного региона страны, общее в
процессе учебы.
Планирование собеседования.
Приняв решение о
направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план
собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Существует важное различие
между планированием выступления и планированием собеседования. Выступая, вполне
разумно думать, что при достаточно цивилизованном поведении вам позволят
развивать свою аргументацию и не будут перебивать. Не так обстоит дело с
собеседованием. Ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собой
другой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. И
если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос
сразу а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст
собеседованию естественный характер, что заслуживает внимание. Важность плана
заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не
обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость
должна быть основным принципом планирования собеседования[27].
Как только план
отрегулирован, проводящий собеседование должен распределить все количество
времени, предназначенного для собеседования, между главными сферами
деятельности претендента, которые он хочет изучить. Слишком часто собеседования
терпят неудачу из-за плохого хронометража. Очень много времени можно затратить
на общественную деятельность и школьные дела претендента, и проводящий
собеседование вскоре может обнаружить, что он оставил слишком мало времени для
изучения стажа и опыта работы.
И еще одна, самая
последняя деталь подготовки к собеседованию, которой нужно уделить внимание, -
это комната, где оно должно проводиться. Убедитесь, что в ней достаточно тихо,
избегайте прерывания собеседования телефонными звонками и посетителями.
Удостоверьтесь, чтобы претендент сидел так, чтобы с ним можно было нормально
разговаривать. Попытайтесь также сделать так, чтобы стол не служил барьером при
собеседовании. Позаботьтесь о том, чтобы была комната, где претенденты могли бы
удобно расположиться и почитать, чтобы свести напряжение до минимума в случае
ожидания собеседования.
Проведение собеседование и
отбор.
О важности создания
на собеседовании такой атмосферы, чтобы претендент чувствовал себя
непринужденно, уже упоминалось. Вероятно, первоначальная напряженность между
проводящим собеседование и претендентом может создать трудности для них обоих,
поэтому, чем скорее напряжение снизится, тем лучше. Один из способов, который
уже предлагался, - найти общую тему для беседы с претендентом. Если такой нет,
тогда несколько фактических вопросов, на которые почти наверняка претендент
знает ответы, они помогут ему стать более уверенным в себе. И роль проводящего
собеседование будет тогда заключаться в том, чтобы руководить и умело направлять
собеседование с целью выявления сведений, нужных для принятия решения.
Очевидно, что хорошо сформулированные вопросы будут играть существенную роль, и
именно в этом многие проводящие собеседование терпят неудачу. Знаменитое
стихотворение Киплинга: "Я держу 6 честных слуг (они научили меня всему,
что я знаю); их зовут "Что?", "Почему?", "Когда",
"Как?", "Где?" и "Кто?" , - напоминает нам об
одном важном ориентире для формулировки хороших вопросов. На такие вопросы
нельзя ответить словами "Да" или "Нет". Претендент будет
вынужден выражать свое мнение, описывать, что с ним произошло, объяснять
действия, которые он предпринял, а его ответы будут вызывать новые вопросы и
это будет способствовать успешному развитию собеседования.
Имеет также смысл задавать и общие вопросы типа "Какой предмет вы
больше всего любили, когда заканчивали школу?". Этот вопрос более
предпочтителен, чем "Вам нравилось изучать историю?". На последний
вопрос можно ответить: "Да", "Нет", тогда незадачливому
интервьюирующему придется задавать подобные вопросы по всем предметам учебного
плана без особого успеха. Однако первый вид вопроса выявит важные предметы,
которым претендент отдает предпочтение, и позволит их дальнейшее выяснение
посредством уточняющих вопросов.
Иногда вопросы бывают слишком прямые. Прогнозируемый ответ на: "Вы
интересуетесь вопросами подготовки кадров?" - слишком очевиден. "Как
вы подходите к решению вопросов подготовки кадров?" выявит степень, с
которой увлечение подготовкой кадров сменяется принятием конструктивных решений.
О чем бы вы ни говорили, самое лучшее избегать обсуждения практических вопросов
на абстрактном уровне. Вместо "Как важно стимулировать людей, которые
работают у вас?", предпочтительнее спросить "Как вы это
делаете?", "Как вы это делали на новой работе?". Всегда
обращайте пристальное внимание на то, что было сделано в прошлом, каковы
запросы и амбиции претендента, потому что анализ прошлой деятельности служит
лучшим ориентиром для перспектив в будущем.
Дела человека более важны, чем теоретические рассуждения и личное мнение.
В вопросах нужно всегда обращаться к этому; "Что вы сделали? Как вы
реагировали в этих обстоятельствах?". Наводящие вопросы, которые
подсказывают претенденту ответ, бесполезны: "Вы ничего не будете иметь
против, если вам придется бывать в разъездах трое суток в неделю, так
ведь?" Вопросы, которые дублируют уже имеющуюся информацию, также пустая
трата времени.
Претендент, конечно, общается с вами не только при помощи слов. О
внешности уже упоминалось. Нервное состояние будет проявляться по-разному и
здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне понятно , что в ситуации
определенного стресса в процессе собеседования некоторые признаки нервного
состояния будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Если эти признаки
не очень велики, будет вполне разумным рассматривать их как нормальные для
эмоционального напряжения.
Одна опасность, которую нужно устранить, - выбор одного аспекта личности
или прошлого опыта претендента не должны заслонить другие факторы, в равной
степени, если не более, важные.
О значении разрешения претенденту задавать столько вопросов, сколько он
хочет, уже говорилось. Важно также завершить собеседование выяснением таких
деталей, как расходы, и назначить претенденту время, в пределах которого
решение будет ему сообщено. Опытные интервьюеры согласятся, что после встреч
более чем с 10 претендентами, часто трудно помнить характерные черты каждого из
них. Следовательно, важно, чтобы прошло определенное время после собеседования,
чтобы освежить все в вашей памяти, добавить сведения, накопившиеся по каждому
из претендентов, перед принятием окончательного решения. Как только решение
будет принято оно должно быть сообщено всем претендентам так быстро, как только
это будет возможно.
3.4
Разработка Положения об адаптации сотрудников
Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую
приходится решать службе по работе с персоналом в организации.
Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не
связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная
процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры
управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры
адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций,
т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.
Процесс адаптации компании необходимо четко спланировать как по времени,
так и по содержанию. За каждый этап должны быть определены ответственные.
Достижению перечисленных задач служит Положение об адаптации или иной подобный
локальный нормативный документ (инструкция), который разрабатывается для
регламентации необходимых мероприятий и процедур. Внедрение системы адаптации
может встретить противодействие со стороны линейных руководителей, которые
зачастую не понимают целей, задач и значения этой системы, ее влияния на
формирование кадрового состава, имидж компании на рынке труда и эффективность
работы предприятия в целом. Другая возможная причина сопротивления менеджеров
среднего звена заключается в том, что участие в процессе адаптации накладывает
на каждого руководителя дополнительные обязательства (ознакомление новичка с
подразделением, введение в должность и т. д.) и ответственность за успешность
мероприятий, участие в которых требует также и временных затрат.
Таблица 11
Структура Положения об адаптации
|
Раздел
|
Содержание
|
|
Общие положения
|
Назначение документа, основные цели (уменьшение стартовых
издержек, снижение текучести кадров и т. п.) и задачи (например, проведение
специальных мероприятий), решаемые с помощью адаптационной программы
|
|
Описание технологии адаптации
|
Этапы, задачи (каждого из этапов), процедуры, сроки. Например,
основной задачей ориентационной программы, которую реализует менеджер по
персоналу, является ознакомление новичка с организацией. Ему предоставляют
базовую информацию о компании (история фирмы, продукция, организационная
структура, основные элементы корпоративной культуры, документы и процедуры,
регулирующие трудовые отношения). Программа введения в должность направлена
на то, чтобы ознакомить новичка с функциями и особенностями работы
подразделения, стандартами исполнения обязанностей и уровнем ответственности,
правилами организационного поведения, требованиями к отчетности. Введение в
должность осуществляется линейным руководителем, который также представляет
нового сотрудника его коллегам. На предприятии могут использоваться различные
виды адаптационных программ в зависимости от категорий персонала (например,
рабочие, молодые специалисты без опыта, менеджеры среднего звена,
топ-менеджеры). Специальные технологии требуются при адаптации сотрудников
при переходе в ранг руководителей
|
|
Контроль процесса адаптации
|
Описание мероприятий по контролю промежуточных и итоговых
результатов адаптации. Цель таких процедур – выявление и своевременное
разрешение проблем, возникающих у новичков, и устранение факторов, негативно
влияющих на успешность адаптационных программ. Например, анкетирование
сотрудника по истечении периода адаптации, оценка результатов, достигнутых им
за это время, характеристика нового работника, которая составляется его
непосредственным руководителем
|
|
Распределение ответственности при проведении адаптационных
программ
|
В мероприятиях по адаптации принятых сотрудников участвуют как
менеджер по персоналу, так и линейный руководитель. Если в компании
функционирует психологическая служба, то ее специалист также привлекается к
участию в процедурах адаптации. В процессе введения в должность может
потребоваться обучение новичков, его проводит внутренний тренер или
преподаватель учебного центра. Каждый из них отвечает за определенный этап
(процедуру) в рамках своей компетенции. Общий контроль осуществляет
руководитель службы персонала, он же несет ответственность за соблюдение
предусмотренных положением процедур адаптации
|
Положение об адаптации готовит кадровая служба. К разработке документа
следует привлечь руководителей структурных подразделений, а также юриста (для
учета требований трудового законодательства).
Положение может содержать различные приложения и формы документов: план
работы сотрудника в период адаптации, лист оценки, адаптационный лист и т. д.
Положение об адаптации персонала подписывает начальник отдела персонала и
утверждает руководитель компании. Оно может содержать визы согласования начальников
структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии
его разработки.
Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника
в коллективе:
организационный;
социально-психологический;
профессиональный.
Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым
сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и
существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому
сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о
клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной
структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки
должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным
начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить
его с процедурой эскалации проблем.
Социально-психологическая адаптация сотрудника – это принятие новых норм
взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму.
Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию
компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить
его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он
будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен
быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических
условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет
смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на
формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.
И, наконец, профессиональная адаптация – это постепенная доработка
профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня,
необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей
на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в
должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть
разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения
испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.
На наш взгляд, большое внимание стоит уделять организационной адаптации
сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам,
для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное
предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые
не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них
обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного
подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для
работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по
работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся
корпоративной культуре организации, системе документооборота компании,
служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует
свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между
сотрудниками.
Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно
создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый
сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило,
может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного
подразделения, положительно зарекомендовавший себя.
На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной
адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации.
Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны
контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо
ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в
коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по
работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы,
тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник
– наставник».
В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника
в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус
руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это
освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования
определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает
достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.
При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует читывать,
что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше,
нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника.
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание
эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий
результат:
Снижение издержек по поиску нового персонала;
Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих
испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному
желанию;
Формирование кадрового резерва (наставничество – это
возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых
сотрудников.
Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки
получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат,
то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.
Положение об адаптации сотрудников приведено в Приложении 3.
Глава 4. Определение
экономической эффективности проекта
4.1. Расчет
экономической эффективности реализации проекта
В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание проекта
совершенствования системы управления персоналом должна получить определённый
экономический результат:
Повышение мотивации персонала;
Повышение стабильности кадрового состава;
Облегчение процесса адаптации персонала;
Повышение производительности труда.
Для реализации предложенного проекта необходимы финансовые затраты, которые
представлены в Таблице 12Основные затраты будут связаны с разработкой
стандартов в области управления персоналом.
Таблица 12
Финансовые затраты
|
Название
|
Стоимость в тыс. руб.
|
|
1. Разработка и внедрение Стандарта «Управления персоналом»
|
15
|
|
2. Разработка и внедрение Положения об адаптации
|
10
|
|
3. Разработка и внедрение Стандарта предприятия «Политика в
области найма персонала»
|
25
|
|
5. Общая величина издержек
|
50
|
В дальнейшем планируется ежемесячно выделять расходовать на организацию
управления персоналом 10 тыс. руб. (данные расходы включают в себя затраты на
поиск и адаптацию персонала и пр.)
Таблица 13
Экономические результаты внедрения проекта совершенствования
(тыс. рублей)
|
месяц
|
1-й
|
2-й
|
3-й
|
4-й
|
5-й
|
6-й
|
|
|
месяц
|
месяц
|
месяц
|
месяц
|
месяц
|
месяц
|
|
|
Доходы от проекта
|
20
|
25
|
30
|
34
|
38
|
38
|
|
|
|
Издержки
|
50
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
|
|
Прибыль
|
-30
|
15
|
20
|
24
|
28
|
28
|
|
|
|
Аккумулированная прибыль
|
-30
|
-15
|
5
|
29
|
57
|
85
|
|
|
Экономическую эффективность проекта целесообразно оценить по следующим
показателям:
Чистый дисконтированный доход (интегральный экономический
эффект);
Индекс доходности;
Рентабельность инвестиций;
Расчет начинается с обоснования величины дисконта.
Формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):
d = (1 + a / 100) (1 + b / 100) (1 + c / 100) * 100 % - 100 %;
где
а – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность
альтернативных проектов вложения финансовых средств, a = 8 %;
b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с
классификацией инновации), b = 5 %;
с – уровень инфляции, c =15 %.
Таким образом, d = 8% + 5% + 10% = 28%
Далее составим таблицы потоков денежных средств.
Таблица 14
Поступления от проекта
|
Ед.изм.
|
1-й месяц.
|
2-й месяц
|
3-й месяц
|
4-й месяц
|
5-й месяц
|
5-й месяц
|
|
Выручка
|
тыс. руб.
|
17,2
|
22
|
26,4
|
29,5
|
32,6
|
32,6
|
|
Амортизация
|
тыс. руб.
|
2,8
|
3
|
3,6
|
4,5
|
5,4
|
5,4
|
|
Итого поступления
|
тыс. руб.
|
20
|
25
|
30
|
34
|
38
|
38
|
Таблица 15
Затраты
|
Ед.изм.
|
1-й месяц
|
2-й месяц
|
3-й месяц
|
4-й месяц
|
5-й месяц
|
6-й месяц
|
|
Единовременные
|
тыс. руб
|
50
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Текущие затраты
|
тыс. руб
|
0
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
Итого
|
тыс. руб
|
50
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
Метод денежного потока (поток реальных денег) Cash Flow
Исходными данными для последующих расчетов служат расчеты денежного
потока (ДПi), представляющего собой разность чистых доходов и затрат на
реализацию проекта:
ДПi = ЧДi – Кi = Рi – Si – К,
где
ЧДi – чистый доход i–го периода,
Кi – единовременные затраты i–го периода,
Рi – выручка от реализации i–го периода,
Si – текущие затраты i–го периода.
Таблица 16
Потоки денежных средств
|
Ед.изм.
|
1-й месяц
|
2-й месяц
|
3-й месяц
|
4-й месяц
|
5-й месяц
|
6 месяц
|
7 месяц
|
8 месяц
|
|
Приток
|
тыс. руб
|
20
|
25
|
30
|
34
|
38
|
38
|
38
|
38
|
|
Отток
|
Тыс. руб.
|
50
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
Сальдо
|
тыс. руб
|
-30
|
15
|
20
|
24
|
28
|
28
|
28
|
28
|
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) и чистая текущая стоимость (ЧТС)
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как разность
накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных
единовременных затрат.
где Di – доходы i-го периода (сальдо),
Ki – единовременные затраты i-го периода;
n – количество периодов реализации проекта;
d – дисконт.
Чистая текущая стоимость (ЧТС) – представляет собой накопленный
дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом.
α = 1/(1 + d)
Таблица 17
Расчет чистого дисконтированного дохода
|
Месяц
|
D
|
К
|
α
|
D*а
|
К* α
|
ЧДД
|
ЧТС
|
|
1
|
-30
|
50
|
1
|
-30
|
50
|
-80
|
-80
|
|
2
|
15
|
0
|
0,86
|
12,9
|
0
|
12,9
|
-67,1
|
|
3
|
20
|
0
|
0,71
|
14,2
|
0
|
14,2
|
-52,9
|
|
4
|
24
|
0
|
0,62
|
14,88
|
0
|
14,88
|
-38,02
|
|
5
|
28
|
0
|
0,51
|
14,28
|
0
|
14,28
|
-23,74
|
|
6
|
28
|
0
|
0,4
|
11,2
|
0
|
11,2
|
-12,54
|
|
7
|
28
|
0
|
0,31
|
8,76
|
0
|
8,76
|
-3,78
|
|
8
|
28
|
0
|
0,25
|
7
|
0
|
7
|
3,06
|
|
Итого
|
85
|
50
|
|
37,46
|
|
3,22
|
|
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является
положительное значение ЧДД.
ЧДД = 3,22 > 0
Индекс доходности
Индекс доходности проекта (ИД) – это отношение суммарного
дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.
= 3,22 / 3,06= 1,052
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является
значение индекса доходности, превышающее единицу.
ИД = 1,052 > 1
Таким образом, данный проект является выгодным.
Рентабельность
Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) –
является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации
проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль
инвестиций.
Р = = [(1,052 –1)
/4]*100%= 1,3 %
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является
положительная рентабельность проекта.
Определим основные показатели экономических результатов по проекту.
Таблица 18
Стоимостная оценка экономических результатов (Ру1)
мероприятий по формированию системы управления персоналом
|
№ п/п
|
Непроизводственные
Факторы
|
Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в
сфере управления (годовая экономия)
|
Показатели, составляющие формулу
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Снижение затрат на управленческий персонал в результате
совершенствования оргструктуры управления
|
[(1800/1510-1) * 7] * 73500 = 98811,2 руб
|
Ф1;Ф2 – годовой фонд рабочего времени всех управленческих
работников до и после мероприятий, ч.;
Чр – численность управленческих работников до мероприятий, чел.;
Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого
работника, руб.;
Ру1;Ру2 – расходы на управления до и после мероприятий, руб.
.
|
|
Повышение производительности труда управленческих работников за
счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации
|
4 * 210 * [2,5/2 + 15280 * ( 1 – 100 /100+0,25)] = 33049,5
руб.
|
Ч – численность управленческих работников, прошедших обучение,
чел.;
Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.;
То – время ускорения обучения, мес.;
Тн – планируемое время обучения, мес.;
Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч.;
- повышение
производительности труда, %.
|
|
Снижение текучести работников
|
98500 * ( 1 – 4/7,49) = 45896,5 руб.
1500 * 15 * 7=157500 руб.
|
- фактический
и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб.;
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или
обучением вновь принятого работника;
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;
|
|
Улучшение использования персонала
|
98811,2 * 0,32= 31619,58 руб.
|
Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от
улучшения использования персонала. Определяется экспертным путем.
|
Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (Ку)
включают составляющие:
Ку1 – предпроизводственные затраты;
Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с
внедрением мероприятий;
Ку3 – сопутствующие капитальные вложения в производство,
вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании
продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4=23600+26400+0+0=50000 руб.
Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на
научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по
совершенствованию управления персоналом. В данном случае работы организация
выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле
=
1*15000*1*1,2*1,2+2000=23600 руб.
где Зi – месячный оклад i-го работника, занятого
разработкой оргпроекта, руб.;
Мi – количество месяцев работы в году i-го работника,
занятого разработкой оргпроекта;
n – количество работников, занятых разработкой
оргпроекта;
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную
плату;
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального
налога;
Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением
оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские,
типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по
использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на
повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий
(Ку2), определяются по формуле
Ку2 = Кт.с.у. + Кт.м.н. + Ки + Кс.р.з. + Кп.к. + Ко.с. –
Кв=0+0+0+15000+11400-0=26400 руб.
где Кт.с.у. – затраты на приобретение вычислительной
техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования,
оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);
Кт.м.н. – затраты на транспортировку, монтаж, наладку
и пуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются
равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);
Ки – затраты на покупку производственно-хозяйственного
инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);
Кс.р.з. – затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений
и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления
персоналом:
, - не требуются
где С – стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.;
П – площадь здания, помещения, м2;
Н – высота этажа здания, помещения, м;
Кп.к. – затраты на переподготовку и повышение квалификации
работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий.
Включают затраты на создание материально-технической базы организации по
повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно
предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного
оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку
инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и
контрольно-обучающей техники;
Ко.с. – затраты на пополнение оборотных средств (приобретение
новых бланков и других средств документального оформления и носителей
информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств
управления);
Кв – сумма реализации высвобожденных в результате
внедрения оргпроекта технических средств управления.
Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку3), обусловленные
мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение
или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим
затратам на покупку или производство соответствующих фондов:
Ку3 = Кзд + Кс + Коб + Ки + Косн + Ко – Кл= 0+0+0+0+0+0-0=0 руб.
где Кзд – капитальные вложения в производственные
здания;
Кс – капитальные вложения в сооружения и передаточные
устройства;
Коб – капитальные вложения в машины, оборудование и
транспортные средства;
Ки – капитальные вложения в производственно-хозяйственный
инвентарь;
Косн – капитальные вложения в технологическую оснастку и
инструмент;
Ко – капитальные вложения в оборотные фонды;
Кл – сумма реализации высвобождаемых в результате
внедрения мероприятий производственных фондов.
Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (Ку4)
определяются по формуле
Ку4 = Ки – Кил=0-0=0 руб.
где Ки – капитальные вложения при использовании этой продукции;
Кил – сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при
использовании этой продукции.
Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления
персоналом (Зу), определяются как
= 60000+2500*4+0+5000+10000+0+10000+15000+0+10000
= 120000руб.
где З1 – основная и дополнительная заработная плата;
З2 – отчисления на социальное страхование;
З3 – расходы на командировки;
З4 – расходы на служебные разъезды;
З5 – расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и
амортизация);
З6 – канцелярские и типографские расходы;
З7 – почтово-телеграфные и телефонные расходы;
З8 – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и
инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);
З9 – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники
(ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);
З10 – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации
управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации,
осуществляю-
щей обучение. Сюда входят заработная плата
профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на
социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы.
Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают
расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за
все время обучения;
З11 – прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные
статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение
спецодежды и другие расходы).
Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются
по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.
Расчет экономического эффекта в сфере управления:
где – экономические
результаты – экономия текущих расходов на управление в t–м квартале расчетного
периода в результате осуществления мероприятий;
– затраты –
капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий в t–м
году расчетного периода.
1ый год: доход = 417 000 руб.; затраты = 170 000 руб.
2ой год: доход = 500 000 руб.; затраты = 140 000 руб.
(417000*0,89 -170000*0,89)+(420000*0,79 - 140000*0,79)= 441030 руб.
Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала
осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект
становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок
окупаемости определяется исходя из условия: Ток = min t, при котором
1ый год: 417000*0,89 -170000*0,89 = 219830
2ой год: 420000*0,79 - 140000*0,79= 221200
В 1м году затраты меньше дохода, следовательно Ток – менее 1 года.
4.2.
План график-мероприятий по внедрению проектных предложений
С целью повышения эффективности функционирования ЗАО «Вe free» на базе
предложенных проектных решений, необходимо составить план внедрения проектных
предложений.
Таблица 19
План мероприятий по внедрению проектных предложений
|
№ п/п
|
Мероприятие
|
Срок исполнения
|
Ответственное лицо
|
|
1
|
Разработка Стандарта «Управления персоналом»
|
2 недели
|
Начальник отдела персонала,
Менеджер по персоналу
|
|
2
|
Внедрение стандарта «Управление персоналом»
|
1 мес.
|
Начальник отдела персонала,
Менеджер по персоналу
|
|
3
|
Разработка и внедрение Положения об адаптации
|
2 недели
|
Начальник отдела персонала,
Менеджер по персоналу
|
|
4
|
Проведение пробной адаптации новых сотрудников
|
3 недели
|
Менеджер по персоналу
|
|
5
|
Разработка Стандарта предприятия «Политика в области найма
персонала»
|
2 недели
|
Начальник отдела персонала,
Менеджер по персоналу
|
|
6
|
Проведение пробного отбора персонала по новой системе
|
2 недели
|
Менеджер по персоналу
|
|
7
|
Разработка и внедрение Положения о стимулировании персонала
отдела продаж
|
2 недели
|
Генеральный директор
Начальник отдела персонала,
Начальник отдела продаж
|
|
8
|
Внедрение Положения о стимулировании персонала отдела продаж
|
3 недели
|
Менеджер по персоналу,
Начальник отдела продаж
|
Настоящий план должен быть согласован руководителем отдела персонала и
главным бухгалтером и утвержден директором фирмы.
Заключение
Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на ней. Именно
поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из
большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая
связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом
предприятия.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность
рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы,
определяющие эффективность использования персонала.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на
воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на
организационно распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно
сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по
целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих
субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические
подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация
партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и
др.
В рамках данного дипломного проекта был разработан организационный проект
совершенствования системы управления персоналом ЗАО «Вe free».
Анализ системы управления персоналом позволил выявить следующие
недостатки:
На предприятии отсутствуют документы, детализирующие и описывающие
процесс подбора и отбора кадров на предприятии отсутствуют.
Поиск и найм сотрудников в ЗАО «Вe free» производится за счет
продвижения своих работников, или в крайнем случае, через газеты, поэтому
функции найма и учета персонала представлены минимальным набором.
Нет подробной процедуры анализа работы и составления требований к
должности не проводится, соответственно нет жестких критериев отбора персонала
на каждую конкретную должность, зафиксированных в определенных документах.
Оценка потребности в персонале субъективна.
Недостаточное использование внешних источников персонала.
Недостаточное использование современных методов поиска и отбора персонала
На предприятии отсутствует стройная, документально закрепленная система
материального и нематериального стимулирования и мотивации сотрудников.
Исходя из выявленных недостатков системы управления персоналом, были
сформулированы основные задачи разработки организационного проекта системы
управления персоналом и разработаны проекты следующих документов:
Стандарт предприятия - «Управление персоналом ЗАО «Вe free».
Стандарт предприятия «Политика ЗАО «Вe free» в области найма персонала»
Положение об адаптации персонала в ЗАО «Вe free».
Список литературы:
1.
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2007.
2.
Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.:
Книжный дом, 2006.
3.
Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 2000.
4.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2008.
5.
Гасс И.В.Методы диагностики систем менеджмента в организациях.
Автореферат диссертации на соискание степени кандидата экономических наук. –
СПб., 1999.
6.
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления
персоналом // Управление персоналом, 2006, № 4.
7.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2000.
8.
Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2000.
9.
Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4.
10. Дятлов
А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. – М., 2007.
11. Журавлев
А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности
аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130).
12. Иванцевич
Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2007.
13. Кибанов
А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии.
Учебник для студ-ов. – М.: Дело, 2008.
14. Кнорринг
А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2007.
15. Кричевский
Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.
16. Крылов
Н. Какая теория используется вашей компанией? // Кадры предприятия, 2008, № 8.
17. Лифинец
А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2006.
18. Лысков
А.Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал. // Менеджмент в России и
за рубежом, 2006, № 4.
19. Лютенс
Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2007
20. Магура
М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа
«Интел-синтез», 2007.
21. Макаров
С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2008.
22. Маусов
Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. //
Проблемы теории и практики управления, 2006, № 6.
23. Московская
А.А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных
обследований). // Проблемы теории и практики управления, 2008, № 3.
24. Музыченко
В.В. Управление персоналом. Лекции. – М., Академия, 2008.
25. Мясоедова
Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия. // Менеджмент в
России и за рубежом, 2007, № 3.
26. Овчинникова
Т.И., Хорев А.И., Воронин В.П., Гоз О.М. Развитие системы управления персоналом
на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона,
ориентированных на потребителя. // Кадры предприятия, 2008, № 1.
27. Питерс
Т, Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 2007.
28. Пугачев
В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2008.
29. Ребрин
Ю.И. Основы экономики и управления производством: Конспект лекций. - Таганрог:
Изд-во ТРТУ, 2000.
30. Селина
Е.В. Правила расчета средней численности работников// «Российский налоговый
курьер», №18, 2006
31. Социология
и психология управления. / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс,
2006.
32. Сурков
С.А. Групповое поведение и организация работы персонала. // Кадры предприятия,
2008, № 2.
33. Тесакова
Н.В. Миссия и корпоративный кодекс. М.: РИП-холдинг, 2008.
34. Толкачева
Е.В. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса.
// Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 1.
35. Травин
В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2008.
36. Травин
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс,
2007.
37. Удовиченко
М. Игра на удержание // Финанс. № 7 (144) 20-26 февраля 2007
38. Управление
персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра,
Г.Шмидта. - М.: Депо, 2008.
39. Управление
персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2001.
40. Управление
персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е
изд. Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2008.
41. Чернышев
В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 2008.
42. Шейн
Э.Х. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ. Под ред. В.А.
Спивака. – СПб.: Питер, 2008.
43. Шекшня
С. В. Управление персоналом современной организации - М.: БШ «Интер-Синтез»,
2002
44. Шкатулла
В. И. Настольная книга менеджера по кадрам – М., 1998
Приложение
Приложение 1
Положение о персонале ЗАО «Вe free»
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящее Положение принято на основании...Устава Общества и в
соответствии с действующим в Обществе Положением о порядке разработки и
принятия локальных нормативных актов.
1.2. Положение определяет основные требования к формированию персонала
Общества ,разработке и осуществлению программ развития персонала, регулирует
условия оплаты, порядок найма, продвижения по службе, аттестации, высвобождения
персонала, вопросы формирования социального партнерства персонала и
администрации.
2. ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛА
2.1. Под персоналом в смысле настоящего Положения понимается
совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе заключенного с
Обществом трудового договора (контракта).
2.2. Не признаются входящими в состав персонала лица, осуществляющие
выполнение работ(услуг)на основе гражданско-правового договора подряда либо
иного соглашения, не подпадающего под трудовой договор (контракт).
3. ПРИНЦИПЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ АДМИНИСТРАЦИИ И ПЕРСОНАЛА
3.1. Администрация Общества и персонал в качестве принципов своих
взаимоотношений исходит из готовности персонала:
3.1.1. понимать стоящие перед Обществом проблемы как стратегического
характера, так и текущие;
3.1.2. чувствовать свою принадлежность к Обществу;
3.1.3. связывать личные интересы с интересами Общества;
3.1.4. полностью разделять и поддерживать выдвигаемые Обществом ценности
и корпоративные интересы;
3.1.5. принимать ответственность и риск задела Общества, экономические
результаты его деятельности, успех и неудачи.
3.2. Предусмотренные п.3.1 настоящего Положения принципы имеют для
персонала нравственное значение, и только в случаях ,прямо указанных в
настоящем Положении, - юридически обязательны для персонала.
3.3. Администрация вправе не принимать благоприятных для персонала мер,
осуществление которых зависит согласно настоящему Положению от встречного
исполнения персоналом указанных в п.3.1 принципов.
4. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
4.1. Основным документом, определяющим на основе настоящего Положения
взаимоотношения администрации и персонала является Программа развития
персонала. Администрация обеспечивает разработку, утверждение и реализацию
Программы в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
4.2. Программа развития персонала включает:
4.2.1. планирование обеспечения производства трудовыми ресурсами (с
учетом необходимости пополнения и высвобождения работников);
4.2.2. отбор кадров, формирование электронного банка рынка труда;
4.2.3. порядок найма рабочей силы;
4.2.4. профориентацию и переподготовку кадров;
4.2.5. аттестацию кадров;
4.2.6. организацию продвижения работников по службе и ротацию персонала;
4.2.7. обеспечение гарантированности занятости;
4.2.8. организацию труда и стимулирование его оплаты;
4.2.9. правила поведения персонала и правила работы с ним;
4.2.10. социальное развитие персонала;
4.2.11. высвобождение персонала.
4.3. Составной частью Программы развития персонала является специальный
раздел, регулирующий производственное, экономическое и социальное партнерство
администрации и профсоюзных объединений.
5. КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА НАЙМА ПЕРСОНАЛА
5.1. Наем персонал осуществляется администрацией Общества в соответствии
с действующим трудовым законодательством на базе использования двух правовых
форм - контракта и трудового договора.
5.2. Применение контрактной формы является обязательным при найме
руководящих, инженерно-технических работников и служащих, чьи служебные функции
связаны с руководством другими работниками, управлением внутренними
подразделениями, взаимоотношениями с персоналом других предприятий и
организаций, если это связано с решением экономических (коммерческих) вопросов
или с распоряжением имуществом Общества.
5.3. Вовсехостальныхслучаях,непредусмотренныхп.5.2 настоящего Положения,
заключаются трудовые договоры.
6. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
6.1. Постоянное повышение квалификации - право и юридическая обязанность
каждого работника. Каждый работник обязан постоянно повышать свою квалификацию.
Обязанность администрации – обеспечить каждому работнику Общества необходимые
условия для поддержанияи повышения уровня профессиональной квалификации.
6.2. В случае необходимости в интересах Общества перехода на новую
продукцию, технологию, новые методы организации производства и управления
администрация обязана предоставить всем работникам, которые вследствие
указанных причин могут потерять работу, возможность подготовки и
переподготовки.
6.3. Подготовка и переподготовка лиц, работающих по контракту, сопряжена
с овладением работником специальными знаниями, требующими расходов, существенно
превышающих обычно принятые, администрация и работник вправе согласовать
условия о дополнительном привлечении средств работника.
7. ПРАВО ПЕРСОНАЛА НА ВЫБОР ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
7.1. Если это позволяет производственный процесс, работники, обладающие
необходимыми деловыми и профессиональными качествами, имеют право на
организацию своего труда в свободном режиме.
7.2. Трудовые коллективы внутренних подразделений имеют право на
организацию работы на принципах внутрипроизводственного (внутрифирменного)
предпринимательства, осуществлять свою деятельность на основе коммерческого
расчета либо в составе автономных партнерских групп.
8. ГАРАНТИРОВАННОСТЬ ЗАНЯТОСТИ ПЕРСОНАЛА
8.1. Администрация Общества обязуется обеспечить каждому работнику
гарантии его занятости(сохранения работы) при условии выполнения работниками их
обязательств и готовности повышать производительность и качество работы и
соблюдения правил, предусмотренных п. 3.1.2 - 3.1.5, 6.1 настоящего Положения.
8.2. Для обеспечения этих обязанностей разрабатывается специальная
программа занятости.
8.3. С целью обеспечения гарантий занятости и минимизации риска
безработицы администрация Общества использует следующие методы:
8.3.1. периодическое прекращение найма новых работников, если
производственная программа может быть обеспечена силами имеющегося персонала;
8.3.2. привлечение исключительно временных работников в периоды подъема
экономической конъюнктуры и необходимости для Общества увеличения объема
производства;
8.3.3. поддержание(за счет всего персонала)временной избыточности рабочей
силы на предприятиях Общества;
8.3.4. маневрирование трудовыми ресурсами в рамках Общества, в том числе
путем "горизонтального перемещения" (перевода работников);
8.3.5. применение системы переподготовки персонала, переквалификации
работников;
8.3.6. временное сокращение рабочей недели в период ухудшения
экономической конъюнктуры;
8.3.7. временное применение системы досрочных ,внеочередных отпусков либо
дополнительных отпусков с понижением размера оплаты за отпуск (или без
такового);
8.3.8. досрочный выход работника на пенсию.
8.4. При досрочном выходе на пенсию по возрасту выплата пенсии
производится за счет средств фонда социально-пенсионного обеспечения Общества в
порядке и на условиях, определяемых в коллективном договоре и в Положении о
фондах и резервах Общества.
9. СОЦИАЛЬНЫЕ ГАРАНТИИ ПЕРСОНАЛА
9.1. Администрация обеспечивает всему персоналу во время работы на
предприятии Общества следующие дополнительные социальные гарантии:
9.1.1. дополнительный отпуск в связи с временной нетрудоспособностью;
9.1.2. выплату дополнительных сумм к установленному законом пособию по
государственному социальному страхованию;
9.1.3. медицинское, санаторно-курортное и бытовое обслуживание в виде ...
9.1.4. дополнительную компенсацию в возмещении вреда, причиненного
повреждением здоровья работника(семье работника – в случае смерти последнего);
9.1.5. по поддержанию(сохранению)здоровья работников (проведение за счет
Общества обследования и оценки исходного качества здоровья и трудоспособности
работника);
9.1.6. поддержание здоровья и выведение его в оптимальный режим
саморегуляции в случае снижения качества здоровья работника во время работы или
по обстоятельствам, не связанным с исполнением трудовых (служебных) функций(при
условии, что причиной снижения качества здоровья не явились употребление
алкоголя, наркотиков или иные вредные привычки), периодическое контрольное
медицинское обследование работников.
9.2. Предусмотренные п. 9.1. обязанности администрации наступают при
условии действия персонала на принципах, предусмотренных п. 3.1.1-
3.1.5настоящегоПоложения,исоблюдениип.6.1настоящего Положения.
9.3. Работникам Общества, являющимся пенсионерами (независимо от вида
назначенной пенсии),администрация обеспечивает дополнительные по
отношениюкдействующемузаконодательствумерысоциальногохарактера:
9.3.1. дополнительные начисления к получаемой пенсии;
9.3.2. меры, указанные в пп. 9.1.3 - 9.1.5 настоящего Положения.
9.4. Предусмотренныеп.9.3настоящегоПоложения обязанности администрации
наступают при условии действия персонала на принципах, предусмотренных пп.
3.1.1 - 3.1.5 настоящего Положения.
9.5. Социальные гарантии,предусмотренныеп.9.3.настоящего Положения,
принимаются также к бывшим работникам Общества, уволившимся из Общества в связи
с выходом на пенсию, при условии
соблюденияимивпериодработытребованийп.9.2настоящего Положения.
10. АДМИНИСТРАЦИЯ, ПЕРСОНАЛ И ПРОФСОЮЗ
10.1. Администрация Общества, персонал и профсоюз действует в целом на
принципе партнерства между администрацией Общества и персоналом.
10.2. Администрация Общества признает законное право профсоюзов на
представление персонала в управлении Общества, на учет их самостоятельных
интересов в производственной, экономической и социальной деятельности Общества.
Профсоюз является активным партнером администрации в разработке и реализации
любых производственных, экономических и социальных программ и программы
развития персонала, которые утверждаются совместным решением администрации
профсоюза.
10.3. Представитель профсоюза является полноправным членом Совета
директоров Общества; он наделяется всеми правами, принадлежащими члену Совета
директоров(применяется при наличии соответствующей записи в Уставе Общества).
10.4. Взаимные обязательства администрации Общества и профсоюза по
экономическому партнерству могут включать в ответ на обязательства профсоюза
ограничить("заморозить") рост заработной платы, временно прекратить
(ограничить) выплату дивидендов на доходы от капитала, содержащегося в фонде
участия в прибылях, инвестировать определенные суммы в развитие производства
для поддержания гарантированной занятости персонала, бесплатно (или с частичной
оплатой) распределять акции среди персонала при увеличении Уставного фонда
Общества, оплачивать временно избыточную рабочую силу на предприятиях Общества
и т.д.
11. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ АДМИНИСТРАЦИИ И ПЕРСОНАЛА
11.1. Не обеспечение со стороны администрации прав персонала в части,
предусмотренной пп.6.1,8.1,9 настоящего Положения, дают право работнику на
досрочное расторжение контракта(трудового договора) с выплатой работнику
неустойки в размере 3-кратной месячной заработной платы.
11.2. Невыполнение персоналом обязанностей, предусмотренных п. 6.1
настоящего Положения, дает право администрации Общества в порядке,
предусмотренном законодательством, досрочно расторгнуть контракт (с
одновременным применением санкций, определенных контрактом) или трудовой
договор.
12. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
12.1. Предусмотренные настоящим Положением правила являются юридически
обязательными как для администрации Общества (работодателя), так и для
работников Общества - персонала.
12.2. При заключении трудового договора (контракта)в качестве
обязательного элемента включается условие о том, что работник принимает правила
настоящего Положения в качестве неотъемлемой составной части трудового договора
(контракта) и, следовательно, во всем, что непосредственно не предусмотрено в
трудовом договоре (контракте), стороны руководствуются настоящим Положением.
12.3. Наличиеправил,предусмотренныхп.13.1настоящего Положения не лишает
персонал и администрацию Общества права урегулировать в трудовом
договоре(контракте)условия своих взаимоотношений иначе, чем предусмотрено
настоящим Положением; при этом включение в трудовой договор(контракт)правил,
ухудшающих положение работника по сравнению с нормами, предусмотренными
настоящим Положением, не допускается.
Приложение 2
Стандарт предприятия «Политика в области найма персонала»
Настоящий стандарт является внутренним документом Отдела управления
персоналом и определяет порядок поиска и подбора персонала для ЗАО «Вe free».
Оно является технологией, обязательной для исполнения при оценке всех без
исключения кандидатов, каким бы предварительным образом они не попали в
компанию.
1. Общие положения
1.1. Найм персонала направлен на активное привлечение трудовых ресурсов
высокой квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и
практический опыт в необходимой (для конкретной вакансии) сфере мебельного
(желательно) бизнеса.
1.2. Подбор кандидатов на вакантные должности в ЗАО ««Вe free»» (далее –
Общество) находятся в компетенции отдела управления персоналом (далее – ОУП).
1.3. Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе. Общий срок
конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии и/или
заполнения стандартного бланка заявки. Для позиций высшего управленческого
уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.
1.4. Днем принятия заявки в работу является дата заполнения стандартного
бланка и его передачи в ОУП, которая отмечается подписью ответственного лица
(Начальника ОУП).
1.5. В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые
собеседования.
1.6. Заполнение фирменной анкеты, знакомство с документацией кандидата,
собеседования, тестирование. Сбор данных для банка кандидатов не являются
гарантией приема на работу.
1.7. Обязательством Общества о принятии на работу является заявление
кандидата о приеме на работу, оформленное в полном объеме, с визой генерального
директора Общества.
1.8. Как правило, на работу не принимаются лица, состоящие между собой в
близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья,
дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), если их работа
связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них
другому.
2. Подбор персонала на позиции высшего управленческого персонала,
инженерно-технических работников и специалистов
2.1. Подбор кандидатов на вакансии высшего управленческого персонала,
инженерно-технических работников (ИТР) и специалистов находится в компетенции
ОУП.
2.2. Поиск персонала производится при наличии вакантной должности и
соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме.
2.2.1. Поиск может проводиться без наличия вакансий, в целях сбора
информации о потенциальных
кандидатах имеющихся на рынке труда, для составления внешнего кадрового
резерва.
2.3. Непосредственный руководитель (или менеджер по персоналу ОУП)
заполняет стандартный бланк заявки, где указывает название должности,
подразделение, количество вакансий, общие требования к уровню квалификации,
дополнительные требования к должности, форму оплаты труда, уровень заработной
платы, график работы, прочее…
2.4. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются
руководителем ваканта совместно с: генеральным директором Общества (при
необходимости), Начальником либо менеджером по персоналу ОУП. При необходимости
требования корректируются. После достижения принципиальной договоренности
заявка принимается в работу.
2.5. Сотрудники ОУП организуют заявочную кампанию, используя различные
источники, выбираемые в соответствии с уровнем вакантной должности:
– специализированные московские и региональные рекламные издания;
– агентства по подбору персонала;
– агентства по трудоустройству;
– государственные центры занятости;
– прямой поиск;
– специализированные сайты Интернета;
– собственный банк данных.
2.6. Специалисты ОУП отбирают поступающие резюме по формально заявленным
признакам (заявка), поступающие по электронной почте, факсу. В крайнем случае,
при отсутствии письменной информации – после предварительного
экспрес-тестирования по телефону.
2.7. Специалисты ОУП организуют и проводят отсеивающее собеседование.
Перед началом собеседования кандидат заполняет стандартный бланк анкеты,
представляет резюме, рекомендательные письма.
2.8. Непосредственно по окончании встречи сотрудник, проводивший
собеседование, заполняет графу “Комментарии сотрудника ОУП” анкеты (либо на
обратной стороне резюме, CV), где дает краткую характеристику соискателю
(личностные качества, опыт в профессиональной сфере, наличие ключевых
кометенций), с предложением о переходе к следующему этапу отбора.
2.9. При поиске кандидатов на должности специалистов производства и ИТР,
ОУП формирует предложение для руководителя подразделения, нуждающегося в
работнике, представляет данные кандидатов и дает им рекомендации
(комментирует). Руководитель подразделения изучает данные кандидата и сообщает
о заинтересованности в нем, назначает время собеседования. В ином случае анкета
с указанием причин отказа возвращается в службу персонала.
2.10. Руководитель подразделения, нуждающегося в работнике, проводит
отборочное собеседование, на предмет определения профессиональной пригодности
кандидата.
2.11. Руководитель подразделения в 3-дневный срок объявляет о результатах
собеседования в ОУП.
2.12. При подборе кандидатов на позиции топ-менеджеров и среднего
управленческого персонала письменные данные соискателей, представляются
Начальнику ОУП.
2.13. Начальник ОУП проводит структурированное интервью.
2.14. Кандидаты, утвержденные НОУП, проходят психологическое
тестирование, если еще не прошли до проведения интервью. Тесты могут
подбираться для каждой вакансии индивидуально с учетом личностных особенностей,
уровня должности, либо общие/корпоративные тесты.
2.15. Начальник ОУП (либо менеджер по персоналу) представляет данные
кандидатов (анкеты, резюме с комментариями после интервью, рекомендательные
письма, психологический портрет, результаты тестов), комментирует их
Генеральному директору/собственнику (в случае подбора топ-менеджеров и линейных
менеджеров).
2.16. Начальник ОУП присутствует (при запросе) на финальном собеседовании
с кандидатами уровня топ-менеджеров и линейных менеджеров.
2.17. Данные кандидатов, вышедших на заключительный этап, проверяет
служба режима (либо ОУП) предприятия, которая в кратчайший срок (до 3-х дней)
дает свое экспертное заключение.
2.18. Обратная связь о результатах отборочного собеседования обеспечивается
в 5-дневный срок.
2.19. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в
банк данных соискателей (кадровый резерв).
Приложение 3
Положение об адаптации сотрудников ЗАО «Вe free»
1. Положение разработано Дирекцией по управлению персоналом ЗАО «ВE FREE»
(далее - Общество).
2. Вводиться в действие с «___»__________200_ года.
3. Настоящее положение не противоречит законодательству РФ и носит
нормативный характер.
4. Вводиться впервые.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Назначение
2. Область применения
3. Определения, обозначения, сокращения
4.Ответственность
5. Общие положения
6. Программа адаптации
7. Отчетность по программам адаптации
1. Назначение
1.1. Настоящее Положение устанавливает требования к проведению процесса
адаптации и оценке эффективности программы адаптации вновь принятых сотрудников
Общества.
2. Область применения
2.1. Данное Положение является нормативным документом и распространяется
на все подразделения Общества.
3. Определения, обозначения, сокращения
3.1. В настоящем Положении применяются следующие сокращения:
Положение – Положение Компании;
ОУП – Отдел управления персоналом;
РСС - руководители, специалисты и служащие.
4. Ответственность
Ответственность за соблюдение требований настоящего Положения возлагается
на ОУП, руководителей подразделений.
5. Общие положения
5.1 Программа адаптации персонала – комплекс мероприятий, направленных на
ускорение процесса адаптации вновь принятых руководителей и специалистов к
условиям работы и специфике предприятия.
5.2 Программа адаптации реализуются в соответствии с комплексом мер
социально-психологической адаптации, определенных настоящим Положением и
направлена на ознакомление и усвоение вновь принятым специалистом корпоративных
ценностей и правил поведения на предприятии.
5.3 Процесс адаптации и включает в себя следующие 4 аспекта:
профессиональный;
психофизиологический;
социально-психологический;
организационный.
Профессиональная адаптация – освоение тонкостей и специфики профессии,
необходимых на данном производстве.
Для ускорения процесса профессиональной адаптации вновь принятых
работников предусматривается организация и проведение следующих мероприятий:
собеседования при приеме на работу,
предварительная оценка специалиста руководителем подразделения;
инструктаж на рабочем месте;
наставничество;
- ротация.
Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к условиям
труда, режиму работы и отдыха.
Зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики
условий труда.
Для ускорения процесса психофизиологической адаптации вновь принятых
работников предусматривается проведение следующих мероприятий:
ознакомление с рабочим местом;
инструктаж по технике безопасности;
доведение до сведения Правил
трудового распорядка.
Социально – психологическая адаптация - включение работника в систему
взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными
ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе
деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных
группах, о социальных позициях отдельных членов группы.
Для ускорения процесса социально-психологической адаптации вновь принятых
работников предусматривается:
участие в Дне адаптационной
программы;
назначение персонального куратора;
участие в коммуникативных тренингах.
Организационная адаптация - ознакомление с особенностями организационно -
экономического механизма управления предприятием, местом своего подразделения и
должности в общей системе целей и в организационной структуре, понимание собственной
роли в общем производственном процессе.
Для ускорения процесса организационной адаптации вновь принятых
работников предусматривается ознакомление с такими материалами как:
миссия предприятия, цели и задачи;
корпоративная политика,
корпоративные ценности;
организационная структура
предприятия;
политика организации в области
управления персоналом;
нормирование и оплата труда.
6. Программа адаптации
На сегодняшний момент Общество практикует прием на работу сотрудников с
испытательным сроком, дающим возможность оценить кандидата непосредственно на
рабочем месте без принятия на себя обязательств по постоянному трудоустройству
(предусмотренные Трудовым Кодексом 2 месяца, когда работника можно считать
временным). В этот период руководитель подразделения, куда поступает вновь
принятый работник, должен уделять ему особое внимание с тем, чтобы оценить с
точки зрения потенциала работы на данном рабочем месте. Для повышения
эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату
рекомендуется совместно определить конечную цель испытания и затем оценить
результаты.
Предлагаемая программа адаптации для вновь принятых работников ПКК
включает в себя несколько этапов.
1 этап - Предварительный
Проходит непосредственно при приеме человека на работу. Осуществляется
ОУП при оформлении человека на работу, линейным руководителем при собеседовании
и Управлением техники безопасности при проведении инструктажа.
На данном этапе вновь принятого работника знакомят с историей создания и
становления Общества, миссией, корпоративными ценностями, условиями труда и
правилами поведения на предприятии; объясняют задачи и требования к работе,
назначают куратора.
Куратор – РСС, имеющий стаж работы на предприятии не менее 1 года,
являющейся непосредственным линейным руководителем вновь принятого работника.
Куратор должен быть всесторонне развитым человеком, обладать
организаторскими способностями, иметь стремление к самообразованию, активную
жизненную позицию.
Куратор составляет план адаптации вновь принятого сотрудника в
соответствии со стандартной формой написания адаптационного плана (Приложение №
1), где определяет сроки исполнения адаптационных мероприятий и ответственных
лиц. На основании данного документа по окончании испытательного срока
заслушивается отчет о прохождении (не прохождении) испытательного срока
работником подразделения.
ОУП осуществляет методическое руководство кураторов:
проводит занятия с кураторами;
обеспечивает консультационную
поддержку;
оценивает работу кураторов по
результатам теоретических знаний и практическим навыкам вновь принятых.
2 этап - Ознакомительный
На данном этапе происходит интеграция вновь принятого работника в
коллектив, а так же получение сотрудником информации о предприятии в целом, о
подразделении и рабочем месте, на котором он начинает работать.
В соответствии с индивидуальным планом адаптации работник знакомится с
рабочим местом, особенностями документооборота, выпускаемой продукцией,
структурой управления, включая имена основных руководителей, правилами
внутреннего распорядка, основными процедурами Компании, льготами для
сотрудников, возможностями повышения квалификации и профессионального роста.
Необходимым условием успешной интеграции вновь принятых работников является
наличие обратной связи – предоставление новому сотруднику возможности задать
возникшие вопросы и получить на них ответы.
Для реализации ознакомительного этапа предлагаются следующие мероприятия:
знакомство с расположением
подразделений Общества;
участие в Дне адаптационной
программы;
совместное с куратором планирование
рабочего времени (день, неделя, месяц).
День адаптационной программы проводится для всех сотрудников, принятых в
течение последнего месяца. В плане мероприятий
экскурсия по предприятию;
цикл вводных лекций (выступлений) по
корпоративной политике Общества, правилам трудового распорядка и т.д.
встреча с руководством предприятия.
Участникам адаптационной программы вручается Справочное руководство
сотрудника и подарочный набор, с продукцией с фирменной символикой.
В «Справочном руководстве сотрудника» включены материалы с краткой
историей Компании, разъяснением политики в отношении трудовых вопросов (прием,
увольнение, переводы, сокращение), правила охраны труда и техники безопасности.
Сюда могут включаться номера некоторых телефонов (медслужбы, службы
безопасности, ОУП, Управления охраны труда и т.д.). Здесь же может быть
содержание социальных программ, описание направлений профессиональной
подготовки, программы повышения квалификации. В данной брошюре могут быть
изложен перечень сведений составляющих коммерческую тайну, правила охраны
документации и т.д.
3 этап - Заключительный
Завершением интеграционного процесса можно считать самостоятельное
функционирование работника, постепенное преодоление производственных и
межличностных проблем и переход к стабильной работе.
На этом этапе происходит составление личного плана работы сотрудника с
отражением всех направлений работы, анализ и корректировка процесса адаптации
вновь принятого работника, индивидуальное сопровождение работника куратором.
По окончании испытательного срока заслушивается отчет о прохождении
испытательного срока и принимается решение о прохождении (не прохождении)
испытания и заключении контракта в работником.
Решение о прохождении (не прохождении) испытательного срока должно быть
принято не позднее 3 дней до окончания испытательного срока, о чем уведомляют
работника в устной или письменной форме.
7. Отчетность по программам адаптации
7.1. После завершения программы участники программы предоставляют в ОУП
необходимые для формирования отчетности документы на бумажных носителях:
копию индивидуального плана
адаптации;
копию итогового заключения о
процессе адаптации.
Об успехе адаптации можно судить на основании ряда показателей:
эффективность трудовой деятельности;
активность участия сотрудников в
деятельности Компании;
соответствие квалификационных
навыков требованиям рабочего места;
соответствие поведения личности
нормам, сложившимся в данном коллективе;
утомляемость;
удовлетворенность сотрудника работой
в целом или отдельными ее проявлениями.
7.2. Финансовая документация ОУП передается в финансовый департамент для
дальнейшего оформления.
7.3. ОУП ежемесячно, не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным,
формирует ежемесячный сводный отчет об адаптации вновь принятых сотрудников и
проведении Дня адаптационной программы и представляет на утверждение
Генеральному директору Общества.
Приложение 4
Стандартная форма написания плана вновь принятого сотрудника
Работник _______________________________________________________
Куратор _______________________________________________________
|
№
п/п
|
Наименование мероприятия
|
Срок исполнения
|
Ответственный
|
Отметка о выполнении
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
I этап
|
|
1.
|
Составление плана адаптации
|
|
|
|
|
2.
|
История создания и становления Общества, организационная
структура, корпоративные ценности, современная кадровая политика, условия
труда и правила поведения, перспективы развития
|
|
|
|
|
3.
|
Ознакомление с правилами внутреннего распорядка
|
|
|
|
|
4. Объяснение задач и требований к работе
- функции подразделения;
- рабочие обязанности, ответственность;
- порядок оказания помощи в процессе адаптации
|
|
|
|
|
5.
|
Инструктаж по технике безопасности на рабочем месте
|
|
|
|
|
II этап
|
|
6.
|
Структурная и функциональная схема отдела
|
|
|
|
|
7.
|
Представление коллективу отдела
|
|
|
|
|
8.
|
Ознакомление с рабочим местом:
- распорядок дня;
- документы, необходимые для выполнения работы;
- перерыв на обед;
- техническое оснащение рабочего места;
- телефонный справочник;
- средства коммуникации и правила пользования ими
|
|
|
|
|
9.
|
Система обмена получения информации
|
|
|
|
|
10.
|
Система коммуникаций (отчетность и контроль)
|
|
|
|
|
11.
|
Знакомство с расположением подразделений Общества (адреса,
направленность, специфика)
|
|
|
|
|
12.
|
Участие в Дне адаптационной программы
|
|
|
|
|
13.
|
Представление руководителям и специалистам, с которыми в ходе
выполнения своих функциональных обязанностей придется взаимодействовать
|
|
|
|
|
III этап
|
|
14.
|
Составление личного плана работы с отражением всех направлений
работы
|
|
|
|
|
15.
|
Выполнение индивидуального плана работы
|
|
|
|
|
16.
|
Анализ и корректировка прохождения адаптации
|
|
|
|
|
17.
|
Заслушивание отчета о прохождении испытательного срока и принятие
решения о прохождении (не прохождении) испытательного срока
|
|
|
|
Руководитель
подразделения ________________________________ «___»_____________ 200_год
С индивидуальным
планом адаптации ознакомлен ___________ «___» _____________200_год