Тема: Социально-психологические проблемы адаптации сотрудников

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Социально-психологические проблемы адаптации сотрудников
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:15:39
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  Введение. 3

  1 Адаптация к коллективу как социально-психологическая проблема. 7

  1.1 Понятие адаптации. 7

  1.2 Современные социально-психологические взгляды на адаптацию в коллективе  11

  1.3 Методы и подходы к адаптации, применяемые в современных организациях  25

  2 Эмпирическое исследование адаптации в Российском Информационном канале  36

  2.1 Краткая характеристика компании, используемые методы   адаптации. 36

  2.2 Выбор и описание методики исследования. 42

  2.3 Проведение исследования. 50

  2.4 Анализ и обсуждение результатов. 51

  2.5 Методические рекомендации. 61

  Заключение. 67

  Список использованной литературы.. 70

  Приложения. 73

  
  
  
  

  Введение

  
  

  В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно - технического прогресса, более полном применении кадровых возможностей приобрело решающее значение для удачной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяю­щие эффективность использования персонала.

  Интенсификация управления и повышение качества труда персонала вероятны только в последствии применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы к работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании эле­ментов планирования, применения индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

  Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами - концепция «человеческих ресурсов». Она основана на  признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддерживанием его в трудоспособ­ном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возмож­ностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенно­стями концепций являются:

  применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;

  внутрифирменное управление;

  перестройка всей системы работы с кадрами.

  Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо орга­низован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно - техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации. Чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно - гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Большую роль играет и социально - психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важ­ным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, техно­логической), трудовая активность и творческая инициатива.

  Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

  Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

  Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

  Целью настоящей дипломной работы является разработка предложений по совершенствованию системы адаптации персонала в Российском Информационном Канале. Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

  1. раскрыто понятие и сущность процесса адаптации, охарактеризованы его основные этапы;

  2. проанализирован мировой и отечественный опыт адаптации персонала;

  3. раскрыта сущность современных подходов к трудовой адаптации и их эффективность;

  4. проведен анализ существующей на предприятии системы управления персоналом и адаптации;

  5. разработаны предложения по совершенствованию системы адаптации персонала компании «РИК» и определена их эффективность.

  Таким образом, объектом данного исследования является компания «Российский Информационный Канал», предметом – система адаптации персонала на предприятии.

  Гипотеза – Использование наставничества в качестве единственного метода адаптации неэффективно и приводит к недостаточной степени адаптации к коллективу. Для повышения степени адаптации и снижения психологической напряженности необходимо использование других социально-психологических подходов к адаптации в сочетании с наставничеством.

  
  
  

  1 Адаптация к коллективу как социально-психологическая проблема

  1.1 Понятие адаптации

  
  

  В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

  - к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудникомустановленных стандартов выполнения работ;

  - сокращению текучести кадров;

  - экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

  - возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

  Адаптация – процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

  - организационный;

  - социально-психологический;

  - профессиональный.

  Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

  Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

  Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

  Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

  Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты^[1]:

  1. Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.

  2. Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

  3. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

  Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

  Можно начертить обобщающую схему эффективности, условно разделив при этом ее критерии на психологические и непсихологические (рис. 1.1).

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1.1 – Критерии эффективности

  Качество трудовой жизни – один из критериев эффективности. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями   труда, чувства безопасности, уверенности и т.п., другими словами, по уровню адаптации человека в трудовом коллективе.

  Таким образом, адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

  Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

  На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

  На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

  Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

  Таблица 1.1

  Факторы трудовой адаптации

  Личностные	Производственные
  Социально-демографические:	1.Содержание трудовой
  1. Стаж, возраст	деятельности
  2. Образование	2.Условия труда и правила
  3. Квалификация	внутреннего распорядка,
  4. Социальное происхождение	организация труда, руководство
  Психологические:	3.Возможности повышения
  5. Уровень притязаний	квалификации, участия в
  6. Восприятие самого себя	обсуждении принимаемых решений
  Социологические:	4.Виды и способы передвижения
  7. Степень профессионального	на работу, продолжительность
  интереса	передвижения на работу
  8. Степень заинтересованности	5.Заработная плата
  в собственном заработке	6. Психологический климат
  9. Наличие установки на	в коллективе
  продолжение образования
  10. Знание производственных
  перспектив

  
  

  Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптантов, так и их непосредственных руководите­лей. Социально экономические формы проявления удовлетво­ренности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

  1) в процессе трудовой деятельности

  2) в движении рабочей силы

  3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника»^[2]. Первая группа показателей степени удовлетворенности трудом может быть представлена коэффициентом использования общего фонда рабочего времени (Коф) и его составляющими.

  
  

  1.2 Современные социально-психологические взгляды на адаптацию в коллективе

  
  

  Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

  I. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

  II. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

  III. Действенная адаптация - этап, который состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

  IV. Функционирование - завершающий этап процесса адаптации. Мы можем охарактеризовать его, как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

  Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

  Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

  1) введение в организацию;

  2) введение в подразделение;

  3) введение в должность.

  Введение в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

  В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

  Введение в подразделение - основная нагрузка ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте. Этим мы добьемся не только того, что новый сотрудник сможет почувствовать себя комфортнее и увереннее, но и заодно узнаем, как обстоят дела в подразделении, ведь новый сотрудник, не знающий всех тонкостей организации труда, легко рассказывает о своих впечатлениях.

  Введение в должность - непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

  При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

  Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?

  Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?

  Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

  Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

  Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

  Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть ли здесь ясность или у работника остались те или иные важные для него вопросы?

  Где должны храниться его личные вещи?

  Следует напомнить, что будет неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня время для беседы с новичком. Это позволит решить три задачи:

  1. Работнику дается возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным.

  2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

  3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

  Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на благо организации[3].

  На профессиональное развитие молодых специалистов в значительной степени влияют первые годы работы, поскольку именно этот период считается своего рода тем «испытательным сроком», который в дальнейшем определяет позиции специалиста в социальной и профессиональной среде.

  Профессиональную адаптацию специалистов можно определить как процесс вхождения в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

  В качестве основных элементов адаптации молодого специалиста можно выделить следующие:

  · овладение системой профессиональных знаний и навыков;

  · овладение профессиональной ролью;

  · выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

  · самостоятельность при выполнении должностных функций;

  · удовлетворенность выполняемой работой;

  · интерес к работе, возможность реализации своего потенциала;

  · стремление к совершенствованию в рамках профессии;

  · информированность по важнейшим вопросам работы;

  · установление хороших взаимоотношений с коллегами;

  · ощущение психологического комфорта;

  · чувство справедливого вознаграждения за труд;

  · взаимопонимание с руководителем.

  Процесс адаптации в целом состоит из профессиональной и социально-психологической адаптации. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формировании профессионально необходимых качеств личности, развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими сотрудниками и др.

  Таблица 1.2

  Степень удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности

  Показатель	Удовлетворен	В среднем удовлетворен	Не удовлетворен
  Оплата труда	36	22	42
  График работы	56	32	12
  Отношения с коллегами	90	8	2
  Условия труда на рабочем месте	50	30	20
  Отношения с непосредственным руководителем	77	17	6
  Отношения с руководством предприятия	76	20	4
  Перспективы профессионального роста	40	35	25
  Работа в целом	62	33	5

  
  

  Адаптированность человека к трудовой среде проявляется в его реальном поведении, а также в таких конкретных показателях трудовой деятельности, как эффективность труда, усвоение социальной информации и ее практическая реализация, рост всех видов активности, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности.

  Основную роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба управления персоналом компании и психологи, разрабатывающие комплекс мероприятий, который позволяет снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.

  На базе Отраслевого центра психологических исследований было проведено исследование, направленное на выявление факторов адаптации молодых специалистов различных предприятий. В исследовании принимали участие молодые специалисты в возрасте до 25 лет (52,6%) и от 25 до 30 лет (47,4%). Стаж работы по специальности у 33% составлял менее года, у 31% от года до двух лет, у 36% от двух до трех лет. При этом 82,6% составляли мужчины и 17,4% женщины.

  Рис. 1.1 – Удовлетворенность выбранной специальностью

  Одним из важнейших компонентов профессионального становления для молодых специалистов является удовлетворенность выбранной специальностью. Как показывают исследования, удовлетворены своим профессиональным выбором 93% и только 5% молодых специалистов испытали разочарование в выбранной профессии (рис. 1.1).

  Важным элементом процесса адаптации считается и профессиональная подготовка. Подготовленными считают себя 66% молодых специалистов, плохо подготовленными 16% (рис.1.2). При этом 57% молодых специалистов имели достаточно реальное представление о своей будущей работе, а для 30% ожидания не соответствовали выполняемым обязанностям (рис. 1.3).

  Рис. 1.2 – Оценка своей подготовки к работе после окончания учебного заведения

  Рис. 1.3 – Соответствие реальной ситуации на работе ожиданиям

  Безусловно, низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует бoльших финансовых вложений. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям может говорить о недостаточном количестве практических занятий в процессе обучения специалистов. Степень удовлетворенности молодых специалистов различными сторонами трудовой деятельности характеризуется данными, приведенными в таблице.

  Представления о перспективе, знание о возможностях карьерного роста являются одним из важнейших факторов адаптации (рис. 1.4). Однако только 35% молодых специалистов знают о перспективах профессионального роста и о своей возможной деловой карьере, остальные 65% либо совсем не знакомы с этим, либо знакомы в общих чертах. В связи с этим необходимо усилить работу по ознакомлению молодых специалистов с возможностями их продвижения по карьерной лестнице, так как решение этих вопросов касается не только адаптации, но является стимулирующим механизмом производственной деятельности. Проведенные в центре исследования показали, что 25% опрошенных не удовлетворены перспективой профессионального роста (рис. 1.5). При этом 71% молодых специалистов, неудовлетворенных перспективой профессионального роста, не знали о ней, а 70% не довольны оплатой труда и, возможно, поэтому не видят своей дальнейшей перспективы.

  Рис. 1.4 – Осведомленность о возможной карьере, перспективах роста

  Рис. 1.5 – Удовлетворенность перспективой профессионального роста

  Значительную роль в процессе трудовой адаптации играет наличие наставника. Безусловную важность влияния наставника на процесс адаптации отмечают 91% молодых специалистов (рис. 1.6). При этом следует обратить внимание на то, что 50% молодых специалистов, не имеющих наставника, лишены помощи при адаптации. Кроме того, наличие наставника влияет и на удовлетворенность профессиональным ростом. Так, 53% молодых специалистов, имеющих наставников, удовлетворены перспективой своего профессионального роста, а среди тех, кто работает без наставника, их только 29%.

  Взаимоотношения молодых специалистов с коллегами являются благоприятным фактором для адаптации, как и удовлетворенность отношениями с руководством (рис. 1.7). Так, практически 76% молодых специалистов удовлетворены взаимоотношениями с руководством предприятия.

  Рис. 1.6 – Оценка содействия наставника в адаптации по мнению молодых специалистов

  Рис. 1.7 – Удовлетворенность отношениями руководством предприятия

  Рис. 1.8 – Удовлетворенность оплатой труда

  Рис. 1.9 – Регулярность выполнения работы, не входящей в круг непосредственных обязанностей молодых специалистов

  Одним из основных факторов скорейшей адаптации молодых специалистов на производстве является удовлетворенность оплатой труда. Исследования, проведенные в центре, показали, что значительная часть молодых специалистов (42%) не удовлетворены размером оплаты труда (рис. 1.8).

  Однако следует отметить, что, несмотря на неудовлетворенность заработной платой, людей удерживают на работе хорошие отношения в коллективе (84%), положительные отношения с непосредственным руководителем (76%) и с руководством предприятия (60%). Помимо этого для многих респондентов важным оказывается продолжение профессиональной династии (68%) и удовлетворенность работой в целом (46%).

  Одной из проблем, мешающих адаптации молодых специалистов на производстве, является выполнение большого объема работ, не входящих в круг их непосредственных обязанностей (рис. 1.9). Например, более 50% респондентов отмечают, что такую работу им приходится делать довольно часто.

  Оценивая факторы, помогающие адаптации, сами молодые специалисты как наиболее действенные, выделили мотивационные (желание работать и интерес к работе), поддержку коллег и личностные качества (рис. 1.10).

  К числу наиболее значимых аспектов, мешающих специалистам быстро и успешно адаптироваться к работе, относятся:

  · недостаток практики во время обучения (33%);

  · недостаток общей информации по целям и задачам организации (30%);

  · слабая подготовка в учебном заведении к реальным условиям работы (23%);

  · невнимательное отношение со стороны руководства (22%).

  Неудовлетворенность жилищными условиями также относится к числу факторов, мешающих адаптации. Исследования показали, что 63% молодых специалистов не довольны своими жилищными условиями. Это свидетельствует о необходимости и актуальности разработки реально работающих социальных программ для молодых специалистов.

  Рис. 1.10 – Аспекты трудовой деятельности, помогающие молодым специалистам адаптироваться к работе

  Рис. 1.11 – Мероприятия, необходимые для закрепления молодых специалистов на предприятии

  В связи с этим самими молодыми специалистами предложен комплекс мероприятий, направленных на закрепление кадров (рис. 1.11). В первую очередь это касается материальной сферы – заработной платы и обеспечения жильем. Это говорит о том, что социальная детерминанта не является доминирующей в первые годы работы.

  Анализ, выполненный в Отраслевом центре психологических исследований, показал, что для большинства молодых специалистов характерна удовлетворенность профессиональным выбором, а это, безусловно, является позитивным фактором их вхождения в профессиональную среду, принятия своей профессиональной роли, реально соответствующей рабочей обстановке.

  Однако процесс адаптации молодых специалистов осложняет ряд факторов. Во-первых, это расхождения ожиданий и реальной работы, которую приходится выполнять.

  Во-вторых, слабая подготовка в вузе к условиям работы, недостаток практики во время обучения. Для решения этой проблемы необходимо объединение усилий производственников и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

  В-третьих, это недостаток общей информации о целях и задачах организации. Несомненно, такая информация поможет молодым специалистам правильно понять значение своей деятельности и своих профессиональных задач. Для того чтобы этот процесс не проходил стихийно, необходимо четко определить кто, когда и где такую информацию дает молодым специалистам.

  В-четвертых, слабая осведомленность о возможной карьере и перспективах роста. Для того чтобы фактор «перспективы карьерного роста» выполнял свою стимулирующую функцию, разработанные схемы планирования должностной карьеры должны не оставаться на бумаге, а своевременно доводиться до молодых специалистов.

  Положительно на процесс адаптации молодых специалистов влияют отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника. Можно предположить, что значение этих факторов в некоторой мере компенсирует неудовлетворенность заработной платой.

  Еще раз необходимо подчеркнуть положительное значение в адаптационном процессе молодых специалистов мотивационного компонента. Интерес к работе, к содержанию деятельности является той движущей силой, которая помогает преодолеть трудности периода адаптации[4].

  
  

  1.3 Методы и подходы к адаптации, применяемые в современных организациях

  
  

  Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных адаптационных программ.

  В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными». Углубленные ориентационные программы работников  применяются на средних и крупных компаниях США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых фирмах программа адаптации проводится менеджером – практиком, иногда – с включением работника профсоюза. Используются самые различные программы – от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

  В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

  1) общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

  2) стратегическая политика;

  3) оплата труда;

  4) дополнительные льготы;

  5) охрана труда и техника безопасности;

  6) работник и его отношения с профсоюзом;

  7) служба быта;

  8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

  Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников[5].

  В немецкой фирме «Siemens» все молодые специалисты с высшим образованием, претендующие на работу, получают специальный формуляр, где содержатся следующие сведения: краткое содержание работы; необходимая подготовка; оплата, рабочее время; возможности продвижения и среднестатистические сроки пребывания в должности; возможности повышения квалификации. Распространенный метод адаптации – последовательная смена рабочего места (в пределах участка или всей фирмы – в зависимости от квалификации). Зачастую ротация происходит на более низких должностях (но по профилю диплома), так как создается база окончательного практического признания полученной в учебном заведении квалификации. Считается, что время пребывания на более низких должностях стимулирует к саморазвитию. По окончании адаптационного периода и в зависимости от его результатов может быть сразу осуществлено вертикальное продвижение (даже через разряды и должности). Смена рабочих мест применяется в целях адаптации в совокупности с активным использованием учебных методов.

  Система социально-профессиональной адаптации молодежи, разработанная и внедренная в ПО «Днепропетровский машиностроительный завод» предполагает проведение работы с адаптантом в течение 1,5 – 2 лет. В течение этого срока ведутся карточки адаптации, по данным которых определяется удовлетворенность трудом, уровень заработной платы, участие в общественной жизни, жилищно-бытовые условия. Обработка данных осуществляется на ЭВМ. Не реже одного раза в квартал социологи проводят беседы с каждым новым работником о результатах его трудовой деятельности, о взаимоотношениях с наставником, в коллективе, о возникающих сложностях и трудностях на данном этапе. О выявленных недостатках сообщается в отдел кадров и руководству и берется под контроль их устранение. Постоянная и систематическая работа социологов с новичками носит профилактический характер, что позволяет решать наболевшие вопросы заблаговременно, не доводя до увольнения.

  Система включает 3 этапа становления, для каждого из которых определяются конкретные мероприятия с целью завершения профессиональной и социальной адаптации.

  На первом этапе происходит знакомство с трудовым коллективом, с начальником, с расположением служб предприятия. Особое внимание обращается на ознакомление с профессией, с обеспечением рабочего места.

  Содержание второго этапа адаптации в профессиональном плане составляют профессиональное обучение в учебно-производственном цехе, теоретические занятия и сдача экзамена на разряд. Одновременно с этим осуществляются меры социальной адаптации: расширение и формирование отношений с членами трудового коллектива, вовлечение в общественную жизнь коллектива.

  На третьем, заключительном этапе, происходит включение рабочего в трудовую жизнь. Здесь предусмотрены меры по повышению профессионального и образовательного уровня.

  Оценка адаптации работников осуществляется по двум направлениям: на основе данных самооценки и по результатам оценки его непосредственным руководителем.

  Несмотря на некоторые различия в конкретных формах и приемах, используемых на отдельных предприятиях, можно выделить ряд основных направлений работы по управлению адаптацией:

  1) Наиболее полное знакомство коллектива с новичком и новичка с коллективом. Предполагается уже в первые недели дать молодому работнику необходимый минимум социальной и экономической информации, облегчающей процесс адаптации.

  2) Разработка специальных информационно-справочных материалов, помогающих адаптанту правильно ориентироваться в системе требований и отношений в основных сферах жизнедеятельности коллектива.

  3) Наставничество. Новый человек непроизвольно ищет в коллективе отзывчивых людей, которые могут помочь ему освоить работу и сориентироваться во взаимоотношениях с людьми.

  4) Строгий систематический контроль за ходом адаптации.

  Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по­казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер­вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре­бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информа­ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со­трудника в организацию может способствовать снятию боль­шего количества проблем, возникающих в начале работы.

  Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

  Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

  Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

  Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

  Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом. Обычно обязанности ме­жду ними распределяются следующим образом:

  Таблица 1.3

  Функции служб по управлению персоналом

  Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
  	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
  Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
  Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кад­ровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
  Объяснение задач и требова­ний к работе	Выполняет
  Введение работника в рабо­чую группу	Выполняет
  Поощрение помощи нович­кам со стороны опытных работников	Выполняет

  
  

  Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

  Часто в ходе проведения программы ориентации затрагива­ются следующие вопросы:

  1. Общее представление о компании:

  • цели, приоритеты, проблемы;

  • традиции, нормы, стандарты;

  • продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;

  • разнообразие видов деятельности;

  • организация, структура, связи компании;

  • информация о руководителях.

  2. Политика организации:

  • принципы кадровой политики;

  • принципы подбора персонала;

  • направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации;

  • содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности;

  • правила пользования телефоном внутри предприятия;

  • правила использования различных режимов рабочего времени;

  • правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

  3. Оплата труда:

  • нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;

  • оплата выходных, сверхурочных.

  4. Дополнительные льготы:

  • страхование, учет стажа работы;

  • пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

  • поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

  • возможности обучения на работе;

  • наличие столовой, буфетов;

  • другие услуги организации для своих сотрудников.

  5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

  • места оказания первой медицинской помощи;

  • меры предосторожности;

  • предупреждение о возможных опасностях на производстве;

  • правила противопожарной безопасности;

  • правила поведения при несчастных случаях и порядок   оповещения о них.

  6. Работник и его отношения с профсоюзом:

  • сроки и условия найма;

  • назначения, перемещения, продвижения;

  • испытательный срок;

  • руководство работой;

  • информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

  • права и обязанности работника;

  • права непосредственного руководителя;

  • организации рабочих;

  • постановления профсоюзов и политика компании;

  • руководство и оценка исполнения работы;

  • дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

  • коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение новых идей.

  7. Служба быта:

  • организация питания;

  • наличие служебных входов;

  • условия для парковки личных автомобилей;

  8. Экономические факторы:

  • стоимость рабочей силы;

  • стоимость оборудования;

  • ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

  После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специаль­ной программе затрагиваются следующие вопросы:

  1. Функции подразделения:

  • цели и приоритеты, организация и структура;

  • направления деятельности;

  • взаимоотношения с другими подразделениями;

  • взаимоотношения внутри подразделения.

  2. Рабочие обязанности и ответственность:

  • детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

  • разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

  • нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения;

  • длительность рабочего дня и расписание;

  • дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).

  3. Требуемая отчетность:

  • виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

  • отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

  4. Процедуры, правила, предписания:

  • правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

  • поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

  • информирование о несчастных случаях и опасности;

  • гигиенические стандарты;

  • охрана и проблемы, связанные с воровством;

  • отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;

  • правила поведения на рабочем месте;

  • вынос вещей из подразделения;

  • контроль за нарушениями;

  • перерывы (перекуры, обед);

  • телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

  • использование оборудования;

  • контроль и оценка исполнения.

  5. Представление сотрудников подразделения[6].

  Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межлично­стные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

  Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала[7].

  Выводы по главе

  1. Производственная адаптация работника представляет собой процесс его взаимодействия с социально-производственной средой по освоению новой трудовой ситуации. Адаптация начинается с установления информационной связи с производством в процессе профориентации и профотбора (предадаптация), продолжается с началом работы на предприятии и завершается разрывом информационных и личностных связей с предприятием (дезадаптация).

  2. В основе механизма производственной адаптации лежит адаптивная потребность индивида, опосредованная взаимодействием с потребностью его в трудовой самореализации. При этом, с одной стороны, формируется ориентировочный мотив поведения, побуждающий индивида к приобретению информации о трудовой ситуации, расширению контактов с социально-производственной средой, оценке характера адаптивной ситуации. С другой стороны, мотив освоения конкретной трудовой деятельности и достижения оптимального взаимодействия с производством опосредует содержание информации и направленность личностных контактов. В итоге сложной полимотивации осуществляется производственная адаптация с учетом возможности реализовать на предприятии жизненные цели работника.

  3. Исходя из целостного понимания сущности работника производственная адаптация не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих ее структуру. К основным структурным элементам производственной адаптации относят профессиональную, организационную, материально-бытовую, социально-психологическую, а также адаптацию в сфере досуга.

  4. Эффективность управления производственной адаптацией работника зависит от воздействия на совокупность структурных элементов адаптации с акцентированием внимания на наиболее значимых для конкретных условий видов адаптации, от умения менеджеров использовать эффективные технологии социального управления адаптацией.

  5. Управление работником собственной производственной адаптацией (самоменеджмент) основывается на познании социально-психологического механизма адаптации, определении и оценке собственного адаптивного потенциала и его последующем развитии и тренировке.

  6. Формирование кадрового состава — одна из наиболее сущест­венных областей работы менеджера по персоналу.

  7. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потреб­ность в персонале.

  8. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

  2 Эмпирическое исследование адаптации в Российском Информационном канале

  2.1 Краткая характеристика компании, используемые методы адаптации

  
  

  Российский информационный канал является русскоязычным каналом новостей, транслируемым на территории России и за рубежом, освещающим главные национальные и международные события. Российский информационный канал стремится отразить все спектры жизни в российских регионах от Калининграда во Владивостока.

  Вести - часть РТР, наибольшая Русская медиа-корпорация. Дикторы российской телерадиокомпании (РТР) являются основными поставщиками оперативной информации, охватывая своим вещанием 87 региональных отделений и имеет 3 многонациональных каналов (Россия, Культура и Спорт) и два международных канала РТР-планета и Планета-спорт.

  Основная причина неэффективного функционирования Российского Информационного Канала - высокая текучесть кадров, которая во многом обусловлена именно неудовлетворительно поставленной системой адаптации сотрудников. В результате этого большая часть сотрудников увольняется из компании в течение первого года работы.

  Это влечет за собой множество отрицательных моментов в работе – повышение затрат на поиск и привлечение новых кадров, на обучение и стажировку. Кроме того, производительность труда «новичка» безусловно ниже, чем производительность опытного работника, что также отрицательно воздействует на экономические показатели деятельности предприятия.

  Также снижается производительность труда и опытных работников, так как они вынуждены тратить время на обучение «новичков», исправлять за ними совершенные ими ошибки и недочеты.

  Таким образом, правильно поставленная система адаптации персонала снизит текучесть кадров, что, безусловно, приведет к положительным изменениям в системе экономических показателей деятельности фирмы.

  Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания являются неотъемлемой частью технологии адаптации и корпоративной культуры предприятия.

  Одним из эффективных способов передачи профессионального опыта является наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

  В компании Российский Информационный Канал разработана технология наставничества, которая регламентирует адаптационный период нового работника. Кроме этого, наставничество позволяет включить в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия, сократить материальные, временные и моральные затраты, достигнуть необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок.

  Процесс адаптации сотрудников в компании включает три этапа:

  - социально-психологическую адаптацию;

  - профессиональную адаптацию;

  - подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

  Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, разработаны два варианта материального вознаграждения наставников, при этом учитывается напряженность и интенсивность их работы в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

  Процесс адаптации сотрудников и наставничество способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом, правильное понимание задач и должностных обязанностей, своей роли в команде, заинтересованность всего кадрового состава в жизнедеятельности компании.

  Новички не только должны войти в должность, но и проникнуться идеологией компании, которая формирует в них особый настрой на работу и определенные поведенческие принципы. Для этих целей в РИК выпущен буклет, содержащий описание роли компании, историю ее создания, фирменные стандарты (корпоративный кодекс) и обращение руководителя компании к новичку.

  Несмотря на то, что компания существует на рынке уже очень продолжительное время, обычно процесс адаптации и обучения ее сотрудников проходил стихийно. Однако со временем, при развитии компании и обострении конкуренции, назрела острая необходимость не только в привлечении квалифицированных кадров, но и закреплении их на предприятии. Одним из решений названных проблем стало внедрение системы наставничества.

  Первоначально главной целью создания данной технологии было стремление упорядочить вхождение в должность наиболее «подвижного» персонала компании - менеджеров по продажам. Ни для кого не секрет, что именно среди этой категории сотрудников наблюдается высокая текучесть кадров.

  Опыт функционирования разработанной технологии наставничества в системе адаптации менеджеров по продажам был успешен. Учитывая его, служба персонала предложила новый проект, универсальный для адаптации сотрудников всех категорий и должностей. В настоящее время компания использует предложенный инструментарий в отношении каждого нового сотрудника, не зависимо от его профессии.

  Основные задачи наставничества в компании:

  1. Регламентация адаптационного процесса нового работника. Для нового сотрудника разрабатывается «План работы сотрудника на время адаптации» (Приложение 1), который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и т. д. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.

  2. Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии с "Планом" за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.

  3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия. "План работы сотрудника на время адаптации" позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.

  4. Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит при участии в адаптации нового сотрудника наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.

  Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

  1. социально-психологическая адаптация;

  2. профессиональная адаптация;

  3. подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

  Рассмотрим подробнее каждый из них.

  Социально-психологическая адаптация.

  На этом этапе новичок адаптируется к коллективу, требованиям организации и существующим в ней нормам.

  Служба персонала знакомит нового сотрудника:

  - с должностной инструкцией;

  - Трудовым договором;

  - инструкцией по технике безопасности;

  - кратким описанием структуры предприятия;

  - Правилами внутреннего трудового распорядка;

  - Положением о персонале;

  - Положением о коммерческой тайне;

  - схемой работы и взаимодействия отделов;

  - расположением кабинетов и цехов;

  - системой оплаты труда;

  - сотрудниками предприятия.

  На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в "Плане". Наставником назначается либо непосредственный руководитель будущего специалиста, либо старший менеджер.

  Профессиональная адаптация.

  На втором этапе выполняется намеченный для новичка план мероприятий, ответственные лица проставляют отметки в "Плане работы сотрудника на время адаптации". Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками.

  По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала "Отзыв" (Приложение 2) для рассмотрения вопроса о проведении экзамена и досрочном завершении испытательного срока (период адаптации меньше испытательного срока примерно на 3-4 недели).

  В случае получения неудовлетворительного результата на экзамене или неготовности нового сотрудника для сдачи экзамена ему предоставляется шанс восполнить отсутствующие знания.

  Наставник сдает "Отзыв" в службу персонала в указанный срок и в графе "рекомендации" отмечает уровень готовности молодого специалиста.

  Подведение итогов адаптации.

  До проведения экзамена служба персонала рассматривает "Отзыв", проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:

  - о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;

  - о дальнейшей профессиональной подготовке;

  - о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

  При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:

  - наставник;

  - начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;

  - руководитель или специалист службы персонала;

  - руководитель предприятия.

  Помимо списка комиссии служба персонала совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.

  За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника знакомят с профессиональными требованиями к его знаниям. Например, для персонала, задействованного в реализации товаров, экзаменационные вопросы традиционно содержат такие темы, как знание ассортимента продукции, документооборота, умение работать с клиентом (в этом случае может быть разыграна соответствующая сцена).

  По завершении экзамена решение комиссии вносится в бланк "Заключение по результатам оценки профессиональных знаний" (Приложение 3).

  В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном "Отзыве" наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным. Служба персонала предоставляет копию "Заключения" в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

  Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника.

  Процесс адаптации сотрудников и наставничество как часть этого процесса в компании способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как:

  - чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом;

  - правильное понимание задач и должностных обязанностей;

  - понимание своей роли в команде.

  Данная программа адаптации работает на предприятии второй год. Важно не только ввести в должность новых специалистов. Новички должны проникнуться идеологией компании, которая бы формировала в них особый настрой на работу и закладывала определенные поведенческие принципы. Поэтому было решено создать буклет, содержащий:

  - описание роли компании;

  - историю ее создания;

  - фирменные стандарты (корпоративный кодекс);

  - обращение руководителя компании к новичку.

  Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания - это неотъемлемая часть технологии адаптации, отражение корпоративной культуры предприятия.

  
  

  2.2 Выбор и описание методики исследования

  
  

  Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие  для  них  необходимость  работы,  а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство  людей,  приступая  к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с  ней хорошо. Однако независимо от того, первая  это  их  работа  или  нет,  новые сотрудники  приходят  в  первый  рабочий  день  с  множеством   естественных опасений.  Для  предотвращения   таких   ситуаций   необходима   продуманная процедура введения в  должность  или,  иными  словами,  программа  адаптации персонала.

  Программа адаптации  представляет  собой  набор  конкретных  действий, которые  нужно  произвести  сотруднику,  ответственному  за   адаптацию.   В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации  — их также называют программами ориентации или просто ориентацией.  Суть  этих явлений примерно одна и та же. Мы  будем  пользоваться  термином  «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и  всеохватывающим  процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

  Большинство  авторов  разделяют  программу  на  общую  и   специальную (специализированную).  Общая  программа  адаптации  касается  в  целом  всей организации. Разные авторы включают в нее  от  6  до  9  основных  вопросов.

  Наиболее  полно,  с  нашей  точки  зрения,  изложена  суть  общей  программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно  ему,  в  ходе  проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

  1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

  2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

  3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

  4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия  по  временной  нетрудоспособности,  выходные  пособия,  пособия  по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

  5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

  6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация:  каналы  коммуникации,  почтовые  материалы,   распространение новых идей.

  7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

  8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

  После осуществления общей  программы  следует  перейти  к  специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно  с  каким-либо подразделением  или  рабочим  местом  и  осуществляется  как  в  формах специальных бесед  с  сотрудниками  того  подразделения,  в  которое  пришел новичок,  так  и   собеседований   с   руководителем   (непосредственным   и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

  1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

  2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение  важности  данной  работы,  как  она  соотносится  с  другими  в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

  3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

  4. Процедуры, правила, предписания: правила,  характерные  только  для   данного   вида   работы   или   данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

  5. Представление сотрудников подразделения.

  Данные программы можно использовать  как  для  первичной,  так  и  для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников,  которые  еще  не имеют профессионального  опыта,  отличается  тем,  что  она  заключается  не только в усвоении информации об организации, но и в обучении  самой  работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

  Особые  потребности  в  адаптации   испытывают   сотрудники   старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их  потребности  где-то  схожи  с потребностями  молодых  работников,  и  им  зачастую  труднее  вписаться   в коллектив.  Свои  особенности  имеет   адаптация   инвалидов,   сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

  Особо следует отметить адаптацию женщин,  выходящих  на  работу  после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее  ей включиться в трудовой ритм. Связано это с  тем,  что,  во-первых,  после  ее выхода на работу обычно обнаруживается большой  пробел  в  знаниях  (за  три года может очень многое поменяться, например,  появиться  новое  программное обеспечение или новые технологии).  Во-вторых,  нарушается  ритм  жизни:  во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на  работу,  она вынуждена находится положенное  количество  времени   на   одном   месте.   В-третьих,   возникает психологический барьер, при котором  женщина  должна  опять  принять  статус подчиненной.

  Все это нельзя оставлять  без  внимания  и  необходимо  учитывать  при составлении программ по адаптации.

  Оценка состояния работы по адаптации

  В   течение   всего   адаптационного   периода   руководитель   должен неформально  обсуждать  с  сотрудником  его  взаимоотношения  с  коллективом подразделения,   его   степень    адаптации,    контролировать    выполнение индивидуального плана.

  Периодически (не менее двух  раз  в  первый  месяц  и  одного  раза  в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист  по кадрам.

  В  случае  увольнения  сотрудника  во  время  адаптационного  периода, руководитель обязан  направить  его  в  течение  двух  недель  в  службу  по персоналу для собеседования.

  Служба управления персоналом для выяснения истинных причин  увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно  оценивается эффективность подбора персонала.

  Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем  больше  отличие  ее  от  привычной среды на прежнем месте работы, чем  больше  связано  с  ней  изменений,  тем труднее проходит процесс адаптации.

  Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и  окончание.  Если  в  отношении  начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника  в  новых условиях), то определить  ее  окончание  весьма  трудно.  Дело  в  том,  что адаптация — это процесс, протекающий постоянно  в  меру  изменения  факторов внешней  среды  трудовой  деятельности  работника,  да  и  изменения  самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который  не  менял рабочего места.

  С  позиций  управления  кадрами,  формирования  трудового  потенциала, определения  сроков  адаптации  большое  значение  имеет  выяснение   такого понятия, как предел адаптации.

  При определении сроков адаптации (а с  ними  и  возможного  ущерба)  в качестве ее предела, или точки отсчета завершения  ее  как  процесса,  могут использоваться  определенные  количественные   показатели,   характеризующие отдельные стороны адаптации, или система  показателей.  В  частности,  можно выделить: объективные  показатели  —  уровень  и  стабильность  количественных показателей труда; субъективные   показатели   —   уровень   удовлетворенности   своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

  Перечисленные    показатели   имеют   отношение   к   непосредственным результатам  работы,   тогда   как   зачастую   требуется   проанализировать конкретную работу каждого  задействованного  в  адаптации  подразделения.  В этом  случае  необходимо  учитывать  следующие  показатели  (так,  как   они представлены  в  учебном  пособии   Кибанова):   составление   программ   по адаптации; проведение лекций, семинаров;  работа  с  молодежью;  составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим  местом; объяснение задач, требований  к  работе;  введение  в  коллектив;  поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

  Другой  подход  к  оценке  производственной   адаптации   исходит   из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

  Так, для характеристики психофизиологической  адаптации,  особенно  на работах с большим  физическим  напряжением  (например,  для  оценки  степени тренированности,  как  одного   из   результатов   адаптации)   используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния  сердечно-сосудистой    системы,    функции    кровообращения,    дыхания,    скорость восстановления и т.п.

  Профессиональную  адаптацию,   как   полное   и   успешное   овладение профессией,  характеризуют  такие  показатели,  как  степень  освоения  норм времени  (их  выполнение,  достижение  среднего  процента,  сложившегося   в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по  вине  работника  и др.

  К показателям,  характеризующим  социально-психологическую  адаптацию, относятся  уровень  психологической  удовлетворенности  новой  для  человека производственной  средой  в  целом  и   ее   наиболее   важными   для   него компонентами,  характером  взаимоотношений  с  товарищами,   администрацией, удовлетворенность своим  положением  в  коллективе,  уровень  удовлетворения жизненных устремлений и др.

  Получить отклик от работника по многим из этих вопросов  могут  помочь разнообразные вопросники, которые должны быть  предъявлены  работнику  после предполагаемого завершения периода  адаптации.  Один  из  таких  вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы:

  1. Укажите срок работы в данной организации:     

  2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

  3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

  4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

  5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

  6.  В  какой  период  Вашей  деятельности  Вы  почувствовали  в   себе профессиональные навыки?

  7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

  8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

  9. Представьте себе,  что  по  каким-либо  причинам  Вы  уволились  из организации. Вернулись ли бы  Вы  через  некоторое  время  на  свое прежнее место работы?

  10.  Бывают  ли  у  Вас  конфликты  с  руководителем  подразделения,  с заместителем руководителя, с исполнителями?

  11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к  глубокому  знанию  дел  в  организации;  интерес   к   делам   и перспективам  коллектива;  внимание  к  событиям,  имеющим   прямое отношение к  профессиональным  обязанностям;  стремление  принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое  дело доводить до конца; чувство принадлежности  к  коллективу;  активное отношение к окружающим?

  12. Материальная помощь со стороны родителей:

  13. Жилищные условия:

  14. Интерес к продвижению:

  15.  В  какой  мере  выражены  в  Вашей   работе   следующие   факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы   способностям   и   склонностям;   возможность    повышения квалификации;  информированность  о   делах   коллектива;   хорошая заработная  плата;  возможность  продвижения;  помощь  и  поддержка руководителя;   хорошие   отношения   с   администрацией;   хорошие взаимоотношения  с  коллегами  по  работе;  удачный  режим  работы; удачное рабочее место?

  16. Кто оказал Вам  наиболее  ощутимую  помощь  в  процессе  адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник,  коллега по работе или кто-то еще?

  17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

  
  

  2.3 Проведение исследования

  
  

  Опрос проводился среди работников предприятия, занимаемых различные должности. Было опрошено 25 человек и рассмотрены следующие вопросы, представленные в таблице 2.1.

  Таблица 2.1

  Результаты исследования «Уровень адаптации в компании»

  Критерии	Респонденты
  	в процентах	количество, чел.
  1. Срок работы на предприятии
  до 1 мес.	-	-
  1–3 мес.	4	1
  3–6 мес.	28	7
  6 мес.–1 год	12	3
  больше года	56	14
  2. Занимаемая должность до поступления в компанию, или место учебы
  еще учится или уже закончил	8	2
  занимает ту же должность	76	19
  занимает другую должность	16	4
  3. Периоды, когда необходима помощь руководителя
  при решении вопросов, касающихся выполнению должностных обязанностей	44	11
  при возникновении личных вопросов	56	14
  другое	24	6
  4. Насколько часто нужна помощь коллег
  часто	40	10
  редко	52	13
  не нужна	8	2
  5. Срок освоения профессиональных навыков
  до 1 мес.	52	13
  1–3 мес.	24	6
  3–6 мес.	16	4
  более 6 мес.	-	-
  В течение всей работы	8	2
  6. Период вхождения в коллектив
  до 1 мес.	84	21
  1–3 мес.	8	2
  3–6 мес.	8	2
  более 6 мес.	-	-
  7. Устраивает ли место в коллективе
  да	84	21
  нет	16	4
  8. Вернулись бы в компанию через некоторое время
  да	64	16
  да	16	4
  нет	84	21
  стремление к глубокому знанию дел в организации	44	11
  интерес к делам и перспективам коллектива	16	4
  внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям	88	22
  стремление принимать самое активное участие в принятии решений	16	4
  стремление начатое дело доводить до конца	100	25
  чувство принадлежности к коллективу	36	9
  активное отношение к окружающим	12	3
  11. Кто оказал ощутимую помощь в процессе адаптации
  сотрудник отдела кадров	32	8
  линейный руководитель	36	9
  наставник	4	1
  коллега по работе	60	15
  кто-то еще	-	-
  12. Что помогло в процессе адаптации
  лекции, семинары	12	3
  специальная литература	8	2
  фильмы, слайды	-	-
  опыт	76	19

  
  
  

  2.4 Анализ и обсуждение результатов

  
  

  На основании таблицы был проведен анализ по каждому вопросу.

  Срок работы на предприятии. В результате опроса оказалось, что 56% работников компании проработали более года, 28% – 3–6 месяцев, 12% – 6 мес.–1 год. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 2.1.

          

  Рисунок 2.1 – Срок работы в компании

  Здесь можно сделать вывод, что наибольший процент работников предприятия имеют опыт работы, что говорит об их компетенции в различных вопросах данной сферы.

  Опыт работы сотрудников. Опыт работы персонала был выявлен благодаря вопросу о занимаемой должности, до поступления работника на предприятие Российский Информационный Канал: 76% занимают ту же должность, что и занимали ранее; 16% – занимают другую должность и лишь 8% еще учатся или закончили, и не имели опыта работы до поступления на предприятие. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 2.2.

  Рисунок 2.2 – Опыт работы сотрудников

  Можно сделать вывод, что наибольший процент работников (76%) предприятия «РИК» имеют опыт работы в занимаемой должности, но в то же время 8% сотрудников не имели опыта до поступления на предприятие, следовательно, на фирме существует возможность обучения и приобретения специальных навыков, тем самым накопление опыта и стажа работы.

  Периоды, когда необходима помощь руководителя. 56% опрошенных ответили, что помощь руководителя нужна лишь при решении личных вопросов, 44% – при решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей, и 24% предложили свой вариант ответа, что помощь руководителя требуется в случае оказания материальной помощи. Результаты представлены на рисунке 2.3.

  Рисунок 2.3 – Когда необходима помощь руководителя сотрудникам компании

  Здесь можно сделать вывод, что работники в большей степени (56%) обращаются к руководителю предприятия по личным вопросам, в основном это вопросы, касающиеся отпуска, как административного, так и очередного, а также по вопросам, касающимся оплаты труда.

  Насколько часто необходима помощь коллег. Наибольший процент опрошенных (52%) утвердили, что помощь коллег им нужна крайне редко. 40% работникам предприятия помощь коллег требуется гораздо чаще. 8% из 100% утвердили, что помощь коллег им не нужна.

           Рисунок 2.4 – Насколько часто нужна помощь коллег

  Здесь можно сделать вывод, что помощь чаще нужна тем сотрудникам, которые работают командой.

  Срок освоения профессиональных навыков. Наибольший процент опрошенных (52%) профессиональные навыки освоили в течение 1 месяца. Это говорит о том, что работники «РИК» имеют опыт работы в аналогичных подразделениях, и опыт работы в данной должности.

  8% опрошенных сотрудников ответили, что навыки они приобретают в течение всей работы.

  24 % респондентов профессиональные навыки приобрели в течение 1–3 месяцев. Эти сотрудники проходили обучение. Результаты исследования представлены на рисунке 2.5.

   

  Рисунок 2.5 – Срок освоения профессиональных навыков

  Период вхождения в коллектив. Период вхождения в коллектив у наибольшего числа опрошенных респондентов (84%) составил менее 1 месяца. Так ответили работники, проработавшие с начала создания компании или, проработавшие более 3 лет. Результаты исследования представлены на рисунке 2.6.

  Рисунок 2.6 – Период вхождения в коллектив

  Быстрая адаптация в коллективе – это положительная сторона работы предприятия и всего коллектива.

  Вернулись бы на предприятие после ухода. 64% утвердительно сказали – да, вернулись бы на предприятие. Так ответили работники, проработавшие более 1 года, в основном это – бухгалтера, начальники.  20% – не вернулись, так ответили операторы, менеджеры по лицензированию, и 16% – ответили, что возможно, только на другую должность, сюда относятся: грузчики, водители. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 7.

  Рисунок 2.7 – Вернулись бы вы в компанию

  Здесь можно сделать вывод, что на предприятие вернулись бы те работники, которые работают с основания организации и занимают уровень средних менеджеров.

  Возникают ли конфликты с руководящим составом. 84% опрошенных ответили, что конфликты с руководящим составом не возникают. Это обусловлено тем, что наибольший процент сотрудников (56%) работают в компании более года, или с основания предприятия. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 2.8.

  Рисунок 2.8 – Возникают ли конфликты с руководящим составом

  Основные критерии в работе персонала. 100% опрошенных сотрудников выделили основным критерий в своей работе: доводить начатое дело до конца. Это говорит о дисциплине сотрудников предприятия.

  Внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям – этот критерий выделили 88% респондентов. Это говорит о компетенции работников, о знании выполняемого ими дела и поставленных задач.

  Всего 15% работников ответили, что им интересны дела и перспективы коллектива. Здесь сделаем вывод, что работники отдают много времени работе и выполнению должностных обязанностей, и мало уделяют внимания созданию единого духа коллектива предприятия. Сюда можно отнести также активное отношение к окружающим – 12% опрошенных. Результаты исследования представлены на рисунке 2.9.

  Рисунок 2.9 – Критерии в работе персонала

  Оказание помощи в адаптации. Наибольшую помощь в адаптации работников предприятия оказывает коллега по работе (60%), 36% – линейный руководитель, 32% – сотрудник отдела кадров. Это обусловлено тем, что трудовой договор, заключенный между работодателем и работником включает в себя пункт: выполнение приказа руководителя или непосредственного начальника – здесь – оказание помощи в адаптации нового сотрудника. В основном помощь исходит от коллеги по работе. Результаты исследования представлены на рисунке 2.10.

  Рисунок 2.10 – Оказание помощи в адаптации

  Что помогло в процессе адаптации. 76% опрошенных респондентов ответили, что в процессе адаптации помог опыт, приобретенный ранее. 12% – ответили, что помогли лекции и семинары: сотрудники, которые обучались программе на компьютере. Результаты исследования представлены на рисунке 2.11.

  Рисунок 2.11 – Что помогло в процессе адаптации

  Здесь сделаем вывод, что в основном сотрудники предприятия имеют опыт работы и компетентны в различных вопросах, касательных их должности. В процессе своей работы сотрудники, конечно, читают необходимую литературу, законы, правовые акты, изменения в Трудовом Кодексе, в Налоговом Кодексе, непосредственно, касающихся вопросов выполняемой ими работы.

  Проведенный анализ показал, что на предприятии «РИК» существует система адаптации. В систему входят такие этапы, как знакомство с общими положениями предприятия, знакомство с коллективом, обучение при необходимости.

  Основные выводы:

  1.   Наибольший процент работников предприятия (56%) имеют опыт работы в этой сфере более года, что говорит об их компетенции в различных вопросах данной сферы.

  2. Наибольший процент работников (76%) предприятия «РИК» имеют опыт работы в занимаемой должности, но в то же время 8% сотрудников не имели опыта до поступления на предприятие, следовательно, на фирме существует возможность обучения и приобретения специальных навыков, тем самым накопление опыта и стажа работы.

  3. Работники в большей степени (56%) обращаются к руководителю предприятия по личным вопросам, в основном это вопросы, касающиеся отпуска, как административного, так и очередного, а также по вопросам, касающимся оплаты труда.

  4. Помощь чаще нужна тем сотрудникам, которые работают командой: грузчики, водители. Работники такой категории как бухгалтера, операторы, специалисты, представители в помощи коллег нуждаются гораздо реже.

  5. Наибольший процент опрошенных (52%) профессиональные навыки освоили в течение 1 месяца. Это говорит о том, что работники «РИК»  имеют опыт работы в аналогичных подразделениях, и опыт работы в данной должности.

  6. Период вхождения в коллектив у наибольшего числа опрошенных респондентов (84%) составил менее 1 месяца.

  7. Наибольшую помощь в адаптации работников предприятия оказывает коллега по работе (60%).

  Анализ показал, что предприятие «РИК» набор сотрудников осуществляет по определенным критериям: образование, стаж, умение работать (это определяется в течение испытательного периода), но в то же время предоставляет возможность обучения и развития. Это профессиональная адаптация. К видам производственной адаптации относится еще и психофизиологическая адаптация, она предусматривает обеспечение работников хорошими  условиями труда.

  Был проведен устный опрос сотрудников офиса и складов. Выявлено, что работников офиса не устраивает духота в кабинетах, повышенная влажность.

  Работников склада не устраивает отсутствие комнаты гигиены. Грузчики после работы могут помыться под краном, находящимся на территории базы на открытом месте, но это не удобно. Поэтому можно сделать вывод, что предприятие не предусматривает развитие психофизиологической адаптации и не заботится об установлении хороших условий труда для своих работников.

  Но должна быть еще и социально-психологическая адаптация. Сюда относятся социально-психологический климат в коллективе, отношения с коллегами.

  На предприятии отсутствуют мотивационные факторы сближения коллектива: корпоративные вечеринки, собрания по поводу достижений компании за определенные периоды. Это явилось бы хорошим фактором адаптации внутри коллектива, тем более для нового сотрудника.

  Проведенный анализ показал, что в «РИК» профессиональная система адаптации, но, к сожалению, она до конца неотработанная. Положительными сторонами производственной адаптации является: повышение квалификации, возможность обучения, получение опыта и стажа. Отрицательным фактором здесь являются плохие условия труда.

  Практическое отсутствие социально-психологической адаптации влечет за собой текучесть кадров.

  
  

  2.5 Методические рекомендации

  
  

  Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие  для  них  необходимость  работы,  а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство  людей,  приступая  к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с  ней хорошо. Однако независимо от того, первая  это  их  работа  или  нет,  новые сотрудники  приходят  в  первый  рабочий  день  с  множеством   естественных опасений.  Для  предотвращения   таких   ситуаций   необходима   продуманная процедура введения в  должность  или,  иными  словами,  программа  адаптации персонала.

  В ходе  проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

  1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

  2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

  3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

  4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия  по  временной  нетрудоспособности,  выходные  пособия,  пособия  по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

  5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

  6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация:  каналы  коммуникации,  почтовые  материалы,   распространение новых идей.

  7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

  8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

  После осуществления общей  программы  следует  перейти  к  специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно  с  каким-либо подразделением  или  рабочим  местом  и  осуществляется  как  в  формах специальных бесед  с  сотрудниками  того  подразделения,  в  которое  пришел новичок,  так  и   собеседований   с   руководителем   (непосредственным   и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

  1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

  2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение  важности  данной  работы,  как  она  соотносится  с  другими  в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

  3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

  4. Процедуры, правила, предписания: правила,  характерные  только  для   данного   вида   работы   или   данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

  5. Представление сотрудников подразделения.

  Данные программы можно использовать  как  для  первичной,  так  и  для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников,  которые  еще  не имеют профессионального  опыта,  отличается  тем,  что  она  заключается  не только в усвоении информации об организации, но и в обучении  самой  работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

  Особые  потребности  в  адаптации   испытывают   сотрудники   старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их  потребности  где-то  схожи  с потребностями  молодых  работников,  и  им  зачастую  труднее  вписаться   в коллектив.  Свои  особенности  имеет   адаптация   инвалидов,   сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

  Особо следует отметить адаптацию женщин,  выходящих  на  работу  после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее  ей включиться в трудовой ритм. Связано это с  тем,  что,  во-первых,  после  ее выхода на работу обычно обнаруживается большой  пробел  в  знаниях  (за  три года может очень многое поменяться, например,  появиться  новое  программное обеспечение или новые технологии).  Во-вторых,  нарушается  ритм  жизни:  во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на  работу,  она вынуждена находится положенное  количество  времени   на   одном   месте.   В-третьих,   возникает психологический барьер, при котором  женщина  должна  опять  принять  статус подчиненной.

  Все это нельзя оставлять  без  внимания  и  необходимо  учитывать  при составлении программ по адаптации.

  Оценка состояния работы по адаптации

  В   течение   всего   адаптационного   периода   руководитель   должен неформально  обсуждать  с  сотрудником  его  взаимоотношения  с  коллективом подразделения,   его   степень    адаптации,    контролировать    выполнение индивидуального плана.

  Периодически (не менее двух  раз  в  первый  месяц  и  одного  раза  в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист  по кадрам.

  В  случае  увольнения  сотрудника  во  время  адаптационного  периода, руководитель обязан  направить  его  в  течение  двух  недель  в  службу  по персоналу для собеседования.

  Служба управления персоналом для выяснения истинных причин  увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно  оценивается эффективность подбора персонала.

  Получить отклик от работника по многим из этих вопросов  могут  помочь разнообразные вопросники, которые должны быть  предъявлены  работнику  после предполагаемого завершения периода  адаптации.  Один  из  таких  вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы:

  1. Укажите срок работы в данной организации:     

  2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

  3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

  4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

  5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

  6.  В  какой  период  Вашей  деятельности  Вы  почувствовали  в   себе профессиональные навыки?

  7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

  8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

  9. Представьте себе,  что  по  каким-либо  причинам  Вы  уволились  из организации. Вернулись ли бы  Вы  через  некоторое  время  на  свое прежнее место работы?

  10.  Бывают  ли  у  Вас  конфликты  с  руководителем  подразделения,  с заместителем руководителя, с исполнителями?

  11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к  глубокому  знанию  дел  в  организации;  интерес   к   делам   и перспективам  коллектива;  внимание  к  событиям,  имеющим   прямое отношение к  профессиональным  обязанностям;  стремление  принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое  дело доводить до конца; чувство принадлежности  к  коллективу;  активное отношение к окружающим?

  12. Материальная помощь со стороны родителей:

  13. Жилищные условия:

  14. Интерес к продвижению:

  15.  В  какой  мере  выражены  в  Вашей   работе   следующие   факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы   способностям   и   склонностям;   возможность    повышения квалификации;  информированность  о   делах   коллектива;   хорошая заработная  плата;  возможность  продвижения;  помощь  и  поддержка руководителя;   хорошие   отношения   с   администрацией;   хорошие взаимоотношения  с  коллегами  по  работе;  удачный  режим  работы; удачное рабочее место?

  16. Кто оказал Вам  наиболее  ощутимую  помощь  в  процессе  адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник,  коллега по работе или кто-то еще?

  17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

  На основании ответов на эти вопросы определяется степень и эффективность адаптированности сотрудников.

  
  
  

  Заключение

  
  

  При всем множестве методов и теорий современного менеджмента, в этой работе была предпринята попытка выделить лишь те из них, которые действительно помогут решить вопросы, связанные с улучшением деятельности предприятия по проблеме управления персоналом. Используя опыт современных авторов по решению задач групповой динамики, руководству организации приходится находиться в постоянном поиске правильных решений. И связанные с этим риски неизбежны, но, несомненно, эта работа не проходит бесследно. При этом в группах как формальных, так и неформальных происходят постоянные изменения, как количественного состава, так и качественного, и главное в этой деятельности постоянно отслеживать как негативные, так и положительные тенденции данных процессов. Необходимо контролировать процесс формирования группы, и по возможности путем командных решений находить наиболее подходящий вариант. Менеджеры должны понимать, что групповые решения требуют особой точности и осторожности при их принятии, здесь надо учитывать много факторов влияющих на принятие данных решений. При взаимодействии руководящего звена с неформальными организациями, на первый план выходит скорее синтез управленческих действий с социо – психологическими так как в данном случае обычные механизмы уже как правило не действуют.

  Главной проблемой в управлении персоналом для любого предприятия, конечно, является финансирование. И поэтому руководство должно наиболее грамотно распоряжаться средствами, выделенными на процесс реорганизации системы управления персоналом. Важным коллективным качеством здесь выступает умение работать в команде и решать поставленные задачи не только успешно и быстро, но и с наименьшими финансовыми потерями для бюджета предприятия. И именно в этой кропотливой и сложной работе необходимо привлечь таких специалистов в области управления персоналом которые с наименьшими временными и экономическими затратами сумеют решить поставленные перед ними задачи. Очень сложно в одночасье перекроить систему управления персоналом, тем более что руководители, как правило, не хотят ничего кардинально менять.

  При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, не порождающих повышенной эмоциональной напряженности, эмоционально- межличностные взаимоотношения не должны существенно влиять на успешность работы групп и коллективов. При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, порождающих повышенную эмоциональную напряженность, лучше должны работать более развитые в социально - психологическом отношении коллективы, причем, чем более выражены эти атрибуты групповой деятельности, тем больше преимущество высокоразвитых над относительно слаборазвитыми.

  Расширение сферы эмоционально - межличностных  контактов, повышение интенсивности свободного общения, увеличение количества взаимных симпатий и других отношений внешнего слоя интрагрупповой активности в развитом коллективе, вероятно, способствуют успешности его деятельности. В только что организованных (что возможно при мероприятиях по реорганизации), а также в слаборазвитых группах и коллективах расширение сферы эмоционально - межличностных связей может не оказывать влияния и даже привести к снижению продуктивности совместной работы. Гипертрофированное внимание к эмоционально - межличностным связям и их усилению в такого рода группах и коллективах может нанести ущерб формированию системы деловых отношений, опосредствованных содержанием деятельности. Последние могут оказаться подмененными отношениями круговой поруки, панибратства и т.п. Укрепление системы внеделовых межличностных отношений в коллективе должно базироваться на системе отношений, опосредствованных содержанием основной деятельности, и не опережать эту систему.

  Если говорить о конкретных действиях в вопросах группового взаимодействия, то, стоит сказать, что если выбирать между индивидуальной работой и коллективной, то при многих категориях работ предпочтительнее выбирать коллективную форму организации группового труда. Но при работе творческой, нестандартной требующей для своего решения определенной логической последовательности приемлема только индивидуальная форма групповой работы. Будучи правильно использованными, эти формы увеличивают возможности мобилизации интеллектуальных, физических и эмоциональных ресурсов группы; улучшают возможности восприятия, оценки и переработки группой разнообразной информации. Групповые решения, выработанные в условиях коллективной формы организации труда, оказываются, как правило, более точными, чем индивидуальные, более объективными в исправлении индивидуальных ошибок. Наилучшие результаты в творческой работе дает, вероятно, разумное сочетание коллективной и индивидуальной форм организации групповой работы.

  
  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Соц.-псих. проблемы.- М.: Изд-во МГУ, 1990.

  2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.

  3. Белкин П.Г., Емельянов В.Н., Иванов Е.А. Социальная психология научного коллектива. М., 1987.

  4. Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 – 2005.

  5. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в усло­виях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.

  6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М., 2001.

  7. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. М.: Наука, 1990.

  8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. - СПб.: Изд - во СПбУЭФ, 1992.

  9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

  10. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура – М.: 2001.

  11. Лютенс Ф. Организационное поведение. 7-е изд. М.: Инфра - М, 1999.

  12. Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3.

  13. Майерс Д. Социальная психология – СПб.: Питер, 1997.

  14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.

  15. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 1992.

  16. Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2003. - с.31

  17. Моргунов Е.Б. Брак «по расчету» или подбор после приема // Управление персоналом, 2001 - №11 – 12.

  18. Немов Р.С. Социально - психологический анализ эффективной  деятельности коллектива. М.: Педагогика, 1984.

  19. Нюстром Дж.В., Дэвис К. организационное поведение: Пер. с англ./Под. ред. Ю.Н. Капуревского - СПб.: Питер, 2000.

  20. Основы теории управления: Уч. Пособие /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.

  21. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2002. с.46

  22. Практикум по теории управления: Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.

  23. Саакян А.К. Экономика и социология труда. СПб., 2002.

  24. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 1995.

  25. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева,

  26. Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2003.

  27. Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»). Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др.; М-во общ. И проф. Обр. РФ, Гос. Ун-т упр., Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра - М,2003.

  28. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2002.

  29. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: (Уч. Пособие). А.А. Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов, Минск.: Технопринт, 2002.

  30. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 1990.

  31. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003.

  32. Orlitzky, M., Swanson, D. Value attunement: toward a theory of socially responsible executive decision-making //Australian journal of management. 2002. Vol. 27. Special issue. P. 21

  
  

  Приложения

  Приложение 1

  
  
  
  

  План работы сотрудника на время адаптации

  На период с ___________________ по _________________

  Ф.И.О. _____________________________________________________________________________

  Отдел ____________________________________________________________________________

  Должность _____________________________________________________________________________

  Дата начала работы _____________________________________________________________________________

  Дата окончания испытательного срока _______________________________________________________

  Ф.И.О. наставника _____________________________________________________________________________

  Должность наставника _____________________________________________________________________________

  
  
  

  
  
  

  С планом работы ознакомлены:

  
  

  Работник ___________________________ "___"________________ 200_г.

  Наставник __________________________ "___"________________ 200_г.

  Начальник отдела ____________________ "___"_______________ 200_г.

  Приложение 2

  Отзыв

  (заполняется наставником по истечении срока наставничества и рассматривается при завершении испытательного срока)

  
  

  Внимание! Содержание отзыва является конфиденциальным

  
  
  

  Ф.И.О. нового сотрудника ______________________________________________________

  Отдел _____________________________________________________________________________

  Должность _____________________________________________________________________________

  Дата приема на работу ____________________

  Дата заполнения отзыва____________________

  Ф.И.О. наставника____________________________________________________________________

  
  

  Уважаемый наставник, оцените степень выраженности личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте значок "+".

  
  

  
  

  Оцените степень готовности работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

  -   полностью готов;

  -   недостаточная подготовка;

  -   не готов.

  
  

  Рекомендации _____________________________________________________________________________

  _____________________________________________________________________________

  _____________________________________________________________________________

  
  

  Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации (указать, какое) _____________________________________________________________________________

  _____________________________________________________________________________

  
  
  

  Наставник: ________________________"___"__________________ 200__г.

  Приложение 3

  
  

  Заключение по результатам оценки профессиональных знаний

  "___"___________ 200__г.

  Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________________________

  Отдел _____________________________________________________________________________

  
  

  Утверждение в должности______________________________________________________

  
  

  Оцените уровень соответствия профессиональных знаний, приобретенных за время испытательного срока, требованиям занимаемой должности. Решение выносится коллегиально. Отметьте соответствующую вашему мнению позицию:

  -   уровень профессиональных знаний превосходит требования к должности;

  -   уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям должности;

  -   уровень профессиональных знаний в основном соответствует требованиям должности;

  -   уровень профессиональных знаний недостаточно соответствует требованиям должности;

  -   уровень профессиональных знаний не соответствует требованиям должности.

  
  
  

  Начальник отдела продаж  ______________________________

  Состав экзаменационной комиссии_______________________________________________

  
  

  Должность Ф.И.О.

  
  
  

  Подпись______________________________________ ________________________ _________________

  
  
  

  Должность Ф.И.О.

  Подпись______________________________________ ________________________ _________________

  
  

  
  

  ---

  [1] Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2003. - с.31

  [2] Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2002. с.46

  [3] Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003.

  [4] Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 – 2005.

  [5] Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3.

  [6] Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

  [7] Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.

Скачать дипломную работу