Тема: Стратегическое развитие компании ООО Манекюр Сервис

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Стратегическое развитие компании ООО Манекюр Сервис
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:15:40
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление:

  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия. 6

  1.1. Сущность и структура стратегии предприятия. 6

  1.2. Основные типы стратегий. 11

  1.3. Процесс разработки стратегии  и его основные этапы.. 19

  Глава 2. Исследование стратегии предприятия на примере ООО "Маникюр-Сервис" 25

  2.1. Положение компании на рынке и направления ее развития. 25

  2.2. Характеристика конкурентной среды салонов красоты в Москве. 32

  2.3. Разработка стратегии для салона «Маникюр-Сервис». 40

  Глава 3. Основные направления выбора новой управленческой стратегии ООО "Маникюр-Сервис" и разработка мероприятий по совершенствованию деятельности. 55

  3.1. Рекомендации по созданию систем управленческой стратегии предприятия. 55

  3.2. Создание отдела маркетинга. 59

  3.3. Совершенствование рекламной деятельности. 70

  Заключение. 82

  Список использованной литературы: 86

  Приложение. 89

  Введение

  
  

  Актуальность темы.

  В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и по ныне.

  Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению [30].

  Работа также базируется на теоретических и методологических подходах профессора Уткина Э.А., выраженных в его трудах по вопросам организации стратегического маркетинга российских компаний; в которых наряду с анализом теоретических аспектов особое внимание уделено практическим рекомендациям применительно к российской действительности. Интересны работы Винокурова В.А. по проблемам организации стратегического управления маркетингом; Питера Ф. Друкера об инновационной деятельности в разрезе политики и принятия  решений, возможностей и риска, структуры и стратегий.

  Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

  Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

  В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

  Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

  Наиболее важной для вывода предприятия из кризиса является маркетинговая стратегия маркетинг-микс. Эта стратегия как целостный процесс представляет собой теорию и практический инструмент управления рыночной экономикой на микроуровне. Она затрагивает такие аспекты как цена, методы продвижения, способы распределения, отличительные свойства продукта и степень сервисного обслуживания. Здесь стратегическое планирование непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий маркетинга.

  Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

  Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

  Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

  В связи с этим тема дипломной работы является актуальной.

  
  
  

  Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия

  
  

  1.1. Сущность и структура стратегии предприятия

  
  

  Когда говорится  о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

  Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций [12,2].

  Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

  По аналогии с определением военной стратегии экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

  Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое [10,19]. Стратегия — не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

  Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

  В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие — достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

  Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

  На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

  Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

  Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

  ·   сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

  ·   сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

  ·   создать или изменить климат, или культуру организации;

  ·   обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

  ·   ввести систему формального планирования в организации.

  Содержание стратегической установки. Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

  ·    Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

  ·    Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

  ·    Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

  ·    Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

  ·    Формулирование широких экономических задач фирмы.

  ·    Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

  ·   Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

  ·   Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

  ·    Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу [21].

  Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

  ·   социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

  ·   привлекательность отрасли и условия конкуренции;

  ·   специфические рыночные возможности и угрозы;

  ·   сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

  ·   личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

  ·   ценности и культура компании. Следовательно, стратегия — это:

  ·   собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

  ·   комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры[17,80].

  Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

  Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

  Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

  Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

  Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценок полезно привлекать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

  Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации —источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

  Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

  ·   лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

  ·   объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

  ·   эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения [48,54]. Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети;

  ·   эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

  ·   эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции [8,110];

  ·   экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

  ·   привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

  ·   прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

  
  

  1.2. Основные типы стратегий

  
  

  С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

  ·   корпоративную;

  ·   деловую;

  ·   функциональную;

  ·   операционную (линейную).

  Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

  Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

  Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности [13,45].

  Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

  Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

  Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

  М. Портер [49,62] выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

  Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

  Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

  Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

  Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

  Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

  Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

  ·   функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

  ·   функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

  К первому виду относятся стратегические решения в области:

  ·   планирования;

  ·   контроля;

  ·   координации;

  ·   структурного построения;

  ·   мотивации;

  ·   информационного обеспечения.

  Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

  Ко второму виду относятся следующие стратегии:

  ·   инвестиционные;

  ·   ресурсообеспечения;

  ·   политические;

  ·   экологические;

  ·   технологические;

  ·   маркетинговые

  Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

  Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 1).

  Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации [26,128].

  Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

  Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

  К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

  В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

  Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

  В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства [14,63].

  Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

  Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

  Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций.

  Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.

  Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

  Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

  
  

  Рис. 1. Виды инвестиционных стратегий

  
  

  Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании [33,62]. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

  Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

  В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

  Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности [21].

  Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

  Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе [18,71]. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

  Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

  Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

  
  

  1.3. Процесс разработки стратегии  и его основные этапы

  
  

  Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

  Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

  Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы» [50,51].

  В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

  В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

  Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

  ·   наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

  ·   обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

  ·   стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

  ·   стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей [7,15].

  В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.

  Процесс формулирования стратегии (рис. 2) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

  На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

  При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис 2. Схема процесса разработки стратегии

  
  

  От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 3) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 3. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

  
  

  На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды [5,69]. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 3). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

  Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных  стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна  противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью,  между гибкостью и синергизмом [53,93].

  Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

  Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

  Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

  Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

  Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

  Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

  Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

  Выводы:

  Важнейшим элементом управления предприятием становится его стратегия. Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое.

   Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

  Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

  Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

  
  
  

  Глава 2. Исследование стратегии предприятия на примере ООО "Маникюр-Сервис"

  
  

  2.1. Положение компании на рынке и направления ее развития

  
  

  Рынок косметических услуг в России начал формироваться 15 лет назад. Тогда активно открывались парикмахерские, предлагавшие помимо стрижки только маникюр и самые простые косметические процедуры. По мере развития спроса появились многопрофильные салоны, где стали заниматься еще и проблемами старения кожи, коррекцией фигуры. Очень скоро салоны красоты начали предлагать услуги врачей-дерматологов и косметологов, раньше такие специалисты работали только в медицинских учреждениях.

  По оценкам сети салонов «Моне», в 2006 году оборот рынка услуг, предоставляемых салонами красоты и парикмахерскими, достиг почти $4,5 млрд (из них $1,6 млрд приходилось на Москву), а к концу 2008 года он может вырасти на 20 – 25%. Сегодня в этом секторе уживаются три бизнес-модели – устаревшие парикмахерские, многопрофильные салоны красоты и SPA-центры. «В последние годы прослеживается тенденция увеличения количества салонов полного цикла за счет сокращения недорогих парикмахерских», – отмечает Михаил Самохин, консультант исследовательско-аналитической группы ADWiser. Однако рынок косметических услуг, несмотря на свое динамичное развитие, еще не сформировался. «В России сети контролируют всего 1 – 2% рынка. В Европе на их долю приходится 50 – 60%», – комментирует Оксана Телегина, управляющая сетью салонов красоты «Моне».

  Как правило, искать новые ниши начинают бизнесмены, работающие на сформировавшихся высококонкурентных рынках. В косметическом секторе все по-другому. Год назад компания «Маникюр Экспресс» начала развивать одноименную сеть маникюрных станций в торговых центрах, открыв для России совершенно новый экспресс-формат косметических услуг.

  Владельцы «Маникюр Экспресс», взяв на вооружение саму идею, адаптировали экспресс-маникюрные к российскому рынку. «Понимание процесса маникюра в нашей стране и на Западе различно, – отмечает Владислав Краснов. – Западные женщины менее требовательны, чем россиянки. Они готовы получать самую примитивную услугу, например, только снятие старого лака и покрытие новым без серьезной обработки рук». С ним соглашается и Татьяна Беркут. «Российские женщины в отличие от европейских более требовательны к качеству услуги и, возможно, восприимчивее к интересу со стороны публики, наблюдающей за процедурой. Такие факторы необходимо учитывать при разработке пространства маникюрных станций», – отмечает она.

  Брендинговое агентство Minale Tattersfield&Partners разработало для «Маникюр Экспресс» концепцию маникюрных станций, представляющих собой так называемые мебельные блоки – нечто похожее на круглые барные стойки: внутри находятся мастера, а снаружи подсаживаются клиенты. Такая стойка занимает примерно 15 кв. м и располагается в торговом центре на открытой площади, по линии движения покупателей. Посетителям предлагается пять видов маникюра (классический, европейский, SPA-маникюр, включающий водные процедуры, а также мужской и детский). Кроме того, предлагаются полировка ногтей и придание им формы, дизайн, ремонт и наращивание ногтей.

  Первая станция «Маникюр Экспресс» открылась в апреле 2006 года в торговом центре «Рамстор Сити» на Ленинградском шоссе. «Мы сразу же набили шишек. Оказалось, что рассчитанные нами расценки сильно занижены. Ошибка стала очевидной, когда в определенные часы мастера не могли справиться с потоком клиентов, образовались очереди женщин, желавших недорого сделать маникюр. Очень скоро выяснилось, что и рентабельность бизнеса невысока», – рассказывает Владислав Краснов. Однако подобные накладки сработали как промоакция. Посетители торгового центра не только узнали о существовании экспресс-маникюра, но и протестировали его. Новые точки начали работать по более высоким расценкам.

  «Маникюр Экспресс» рассчитан на людей со средним достатком: классический маникюр обходится в 650 рублей. Исходя из этого, владельцы компании выбирали, в каких торговых центрах располагаться. В столице «Маникюр Экспресс» открыты во всех центрах «Мега», наиболее крупных «Рамсторах», а также в «Европейском», «Европарке», «Городе». Изначально планировалось, что услугами экспресс-станций будут пользоваться девушки от 18 до 25 лет. Однако постоянными клиентками станций стали работающие дамы 25 – 40 лет, которым не хватает свободного времени и они предпочитают совместить визит в магазин с уходом за руками.

  Ежегодно «Маникюр Экспресс» планирует открывать по 20 – 25 точек в Москве и всех региональных центрах России. Планируется, что объемы инвестиций в дальнейшее развитие проекта составят $1–1,5 млн. В будущем компания намерена разработать программу франчайзинга по созданию маникюрных станций в торговых центрах. «Фирме, предоставляющей услуги, располагаться в торговом центре с постоянным потоком посетителей очень выгодно. Есть возможность обслужить максимальное число клиентов за единицу времени, – рассуждает Михаил Самохин. – Однако в таких помещениях выигрывают многопрофильные салоны. А маникюр – моноуслуга, и клиентов, заинтересованных именно в ней, не так много». По мнению эксперта, это обстоятельство может сдерживать развитие проекта по созданию маникюрных станций.

  «Идея экспресс-маникюра достаточно перспективна, возможность совмещать шопинг с уходом за собой интересна многим женщинам», – не соглашается аналитик «Финам» Ирина Снегирева. Она оценивает ежемесячный оборот одной станции от 500 000 рублей, если там работают 4 специалиста, до 1,5 млн рублей (при 12 мастерах). «Прибыль каждой маникюрной на 4 рабочих места составляет от 350 млн рублей. Соответственно, на полную окупаемость можно выйти в течение 8 – 9 месяцев. То есть темпы роста сети без привлечения дополнительного финансирования могут составлять порядка 120% в год, – резюмирует Ирина Снегирева. – К тому же относительно небольшие расходы на расширение сети позволят гибко реагировать на колебания спроса, вводить дополнительные услуги».

  Между тем обработка ногтей считается второй по популярности услугой среди тех, что способны предложить салоны красоты. По данным сети «Моне», самыми востребованными остаются парикмахерские услуги, на их долю приходится 47,4%, а маникюр и педикюр занимают 41,8%. Станции «Маникюр Экспресс» на недостаток посетителей не жалуются. «Первоначально мы сделали ставку на клиента, принимающего спонтанное решение. Например, женщина, совершая покупки в торговом центре, неожиданно решает сделать маникюр. Однако за год существования нашей сети практически на всех станциях сложился круг постоянных клиентов, которые даже попросили ввести предварительную запись, – размышляет Владислав Краснов. – Терять постоянных клиентов не хочется, а система записи нарушит концепцию формата. Пока мы ввели запись на тот случай, если все мастера заняты. Женщина может отправляться за покупками, оставив номер мобильного, по которому позвонит освободившийся мастер».

  В тоже время представляется целесообразным осуществлять работу и на рынке традиционных салонов красоты.

  В настоящее время согласно различным источникам в Москве насчитывается от 800 до 900 салонов красоты различного уровня. Из них порядка 400 - 500 салонов относятся к салонам красоты топ уровня. В ходе оценки количества салонов топ уровня экспертами оценивалось месторасположение салона и цены на предлагаемые услуги. Эксперты отмечают, что с 2000 года число салонов несколько снизилось на 20 - 25%, т. е. в том случае если в 2000 году каждый месяц открывалось по 1 - 2 новых салона, то в прошедшем году каждый месяц открывается 1 элитный салон красоты в 2 месяца. При этом если в 2000 году и примерно до III квартала 2001 года салоны красоты топ уровня, как правило, открывались в центре города (нежилые районы, сити, исторические), то в настоящее время стала проявляться тенденция появления «домашних» салонов красоты топ уровня. Салон открывается в жилом элитном доме, что позволяет ему обслуживать не только жильцов элитного дома, но клиентов из близлежащих домов или коттеджных поселков. В связи с увеличением роста элитного жилья в Москве экспертами прогнозируется увеличение количества салонов красоты топ уровня.

  Как показывают результаты исследования, большинство экспертов характеризуют рынок салонов красоты топ уровня как динамичный, быстро растущий рынок, на котором спрос значительно опережает предложение.

  Рост спроса на услуги московских салонов красоты топ уровня определяется такими факторами как:

  1.  Активно развивающимся рынком косметики и парфюмерии, в котором наиболее сильную динамику определяют такие субрынки как:

  Рынок средств личной гигиены, в котором в России отмечается высокий темп роста по сравнению со странами Восточной и Западной Европы. Рост происходит за счет увеличивающего ассортимента товаров и использования агрессивной ценовой стратегии;

  Рынок декоративной косметики, характеризующийся устойчивым ростом, как в России, так и в мире с 99 года;

  Рынок парфюмерии, демонстрирующий в России устойчивые темпы роста на фоне спада во всем мире;

  Рынок средств по уходу за волосами, средств по уходу за кожей и др. рынки так или иначе связанные отраслью косметики и парфюмерии.

  2. Растущий рынок косметического оборудования, на котором помимо западных производителей, присутствуют отечественные производители, доминирующие в сегментах высокотехнологичного медицинского диагностического оборудования, а также аксессуаров для салонов красоты (сушуары, климазоны, кресла, мойки, вапазоны), где в основном представлены западные производители.

  3. Агрессивной маркетинговой политикой фирм производителей и дистрибуторов косметики и парфюмерии, относительно продвижения своей продукции на российский рынок, заключающейся в:

  ·   формировании каналов распределения (практически все импортеры используют салоны красоты топ уровня как перспективный сбытовой канал, в особенности это касается элитной продукции);

  ·   проведении рекламно-информационных мероприятий целью, которых является не только продвижение товара, но и пропаганда услуг салонов красоты и услуг родственных им организаций (фитнесс, парикмахерские, оздоровительные комплексы);

  ·   создании соответствующей инфраструктуры (школы мастеров косметологов, образовательные программы, семинары), такая подготовка мастеров-косметологов в дальнейшем положительно сказывается на продажах профессиональной косметики, с которой в основном работает салон.

  4. Базовым макроэкономическим фактором, способствующим росту потребления в России, является повышение благосостояния населения. Рост товарооборота за 2006 г. на 5% по сравнению с 2005 годом. По данным маркетингового исследования группы «Комкон» и «Monitoring.ru», доля среднего класса от всего населения России стала составлять 14% (люди имеющие доход от 250 и свыше 600 долл. в мес.), против 6 – 8% в 2005 г. В структуре расходов представителя среднего класса 39% составляют расходы на услуги, в то же время в структуре расходов среднего российского гражданина, расходы на услуги составляют 14%. Соответственно, такое потребительское поведение положительно сказывается на рынке салонов красоты, как среднего, так и топ уровня.

  5. Ростом элитных застроек на периферии и в центре Москвы.

  Об интенсивном развитии рынка говорит также частота проведения косметических выставок в России, в частности в Москве.

  С другой стороны, на развитие рынка салонов красоты топ уровня негативно влияют такие факторы как:

  Недостаточное количество профессионально подготовленных мастеров именно на рынке элитных салонов красоты, а также в большей степени управленческого персонала (кадры являются главным ключевым фактором успеха ведения салонного бизнеса топ уровня). Многие салоны красоты закрываются по причине неквалифицированного управления.

  Предоставляемые услуги не высокого качества по сравнению с западными (зачастую нет учета особенностей в оказании услуг между женщинами и мужчинами, низкое качество медицинских процедур, требующих специального медицинского образования, высокого профессионального уровня и подготовки: гормонотерапия, botox и др.). Этот фактор «отпугивает» потребителей косметических услуг салона, впервые решивших ими воспользоваться. В настоящее время на рынке идет большой спрос на медицинские сложные услуги (гормонотератия, мезотерапия), окупаемость таких услуг достаточно быстрая. В результате этот сектор услуг привлек большое количество неспециалистов (людей, не имеющих медицинского образования), окончивших курсы и начавших оказывать подобные услуги, не осознавая последствий, которые могут сказываться через 10 – 15 лет на пациенте и на его поколениях (такие процедуры как гормонотератия имеет право проводить только врач, имеющий большой опыт работы). Такой факт, как уже упоминалось ранее, впоследствии способен очень сильно негативно настроить, «отпугнуть» потенциальных клиентов салонов. С другой стороны сейчас квалифицированные медицинские кадры, осознавая всю сложность и ответственность подобных процедур, стараются работать с более простыми технологиями: ногтевые услуги, ухаживание за кожей.

  Достаточно стандартный и сравнительно небольшой набор услуг, предлагаемых салонами красоты топ уровня в сравнении с западными организациями, по мнению большинства экспертов рынка, салоны буквально повторяют друг друга в предлагаемых услугах. На рынке практически не существует специализированных салонов, но зато существуют салоны, предлагающие практически весь спектр услуг, от стрижки до специальных программ по гормонотерапии или сложных диагностических процедур, несмотря на сильную мобильность потребителя, способного посещать разные салоны только ради одной косметической процедуры, Для обеспечения постоянного притока своих клиентов салону необходимо постоянно следить за передовыми технологиями и использовать все возможности по их внедрению.

  Большая стоимость предлагаемых услуг для салонов среднего уровня, но этот вопрос, как отмечают эксперты, работающие в салонах, возникает и в элитном салоне у состоятельного клиента при недостаточном качестве оказываемых услуг.

  Недостаточно развитый менталитет потребителя относительно посещений салонов красоты. Основной сегмент составляют люди в возрасте 20 – 35 лет, в то же время люди старшего возраста, особенно мужчины, стесняются или не хотят идти в салон красоты. Этот фактор является наиболее препятствующим развитию спроса в России. Его причиной является, прежде всего, воспитание потребителя в России в отношении подобных услуг, отсутствие культуры, менталитета потребления подобных услуг.

  Достаточно четко проявляется тенденция концентрации элитных салонов красоты в центре Москвы (ограничение предложения), тем не менее, эта тенденция начинает исчезать в связи с ростом элитных застроек на периферии.

  По мнению абсолютно всех экспертов основу конкуренции на рынке элитных салонов составляет кадровое обеспечение. Именно кадры являются ключевым конкурентным преимуществом в организации, при этом процесс рекруитмента должен проводиться на самом первом этапе организации бизнеса. Мастера, управляющий административным комплексом персонал должны принимать участие в экспликации помещения, под них закупается оборудование, по их рекомендациям формируется дизайн элитного салона, выбираются типы профессиональной косметики, определяется стратегия маркетинга.

  Как отмечают большинство экспертов, в начале работы салона мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой свою наработанную стабильную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

  Особенность поведения потребителя услуг салона красоты топ уровня состоит в его сильной лояльности к «своему» мастеру. По наблюдению руководителей, работников и потребителей услуг салонов топ уровня на рынке достаточно часто встречаются типы «лояльного» потребительского поведения по отношению к мастеру.

  В последнее время экспертами замечена тенденция трансформации салонов красоты топ уровня в элитные клубы. Как отмечают эксперты, в таких клубах люди проводят время днями, кроме того, клубы предлагают самый разнообразный ассортимент услуг и продуктов от процедур по уходу за кожей лица и фитнесса до оккультных услуг.

  
  

  2.2. Характеристика конкурентной среды салонов красоты в Москве

  
  

  По данным маркетингового агентства «Ромир», проводившего исследование в августе 2001 года с целью выяснения предпочтения москвичей относительно различных услуг в сфере красоты, среди жителей столицы наибольшей популярностью пользуется:

  1. стрижка волос – 65,1% опрошенных;

  2. укладка волос – 22,3%;

  3. маникюр и окрашивание – 9,9%;

  4. химическая завивка – 7,5%;

  5. косметические процедуры – 6,1%;

  6. педикюр – 4,7%;

  7. процедуры ухода за телом, эпиляцию и наращивание ногтей – 4,4%;

  8. массаж – 3,7%;

  9. солярий – 2,2%;

  10.профессиональный визаж – 2%.

  Основная масса москвичей посещает парикмахерские и салоны красоты 1 раз в месяц, 17,7% раз в два месяца. 32,8% сказали, что вообще не посещают салоны и парикмахерские – это мужчины и женщины старшей возрастной группы и с низкими доходами.

  Наиболее эффективными коммуникативными каналами, позволяющими, по мнению экспертов, обеспечить известность салона в Москве, считаются:

  ·   Личные знакомства

  ·   Основным критерием выбора может послужить тот факт, что в салоне обслуживается известная личность (звезда эстрады, кино, политики), поэтому в качестве рекламы салоны стараются указать как можно больше известных лиц бывающих в их салоне.

  ·   Выход с предложением о какой-либо новинке. Как отмечают эксперты, потребитель очень чутко реагирует на появление какой-либо новинки. При этом, как уже упоминалось ранее, новинкой может служить не только услуга, но и приглашение известного мастера из-за рубежа.

  ·   Личное знакомство с владельцем элитного салона.

  ·   Размещение рекламы и PR статей в специализированных журналах, направленных как на специалистов (косметологи, парикмахеры), так и на потребителей услуг.

  ·   Атмосфера в салоне (индивидуальный фактор): демократичность, семейственность, элитарная недоступность, количество людей, фактор клуба своих людей.

  ·   Реклама по телевидению как по кабельному, так и по центральным каналам

  ·   Директ-мэйл (рассылка личных писем).

  ·   Реклама в Интернет.

  В настоящее время многие салоны стараются продвигать не только свое имя и имидж, но и имя мастера, работающего у него.

  Замер емкости услуг московского рынка салонов красоты топ уровня является чрезвычайно сложной процедурой. Основные трудности состоят в идентификации услуг, количества агентов рынка и цен на услуги в салонах красоты топ уровня. Как уже отмечалось ранее, салоны красоты помимо своих «родных» функций еще и осуществляют массу побочных услуг, таких как: консультации врачей, психологов, диагностические процедуры. Более того, многие большие и успешно развивающиеся салоны начинают трансформироваться в клубы, в которых люди начинают проводить время днями. Также сейчас многие косметологи и парикмахеры занимаются частной практикой (по оценке экспертов многие мастера помимо работы в салоне работают еще и частным образом). Поэтому практически невозможно даже полевым методом замерить емкость рынка, которая учитывала бы все разнообразие предлагаемых услуг.

  Большинство салонов имеет небольшой размер (большие салоны в Москве обладают универсальностью и их не так уж много). Таким образом, сделав оценку спроса в денежном выражении по стандартным услугам можно достаточно точно оценить реальную емкость рынка услуг салонов топ уровня, с которыми в любом случае будет работать вновь открывшийся элитный салон.

  Таблица 1

  Реальная емкость московского рынка стандартных услуг элитных салонов красоты

  Процедура	Стоимость 1 процедуры, долл.	Загрузка, чел. на процедуру в день	Выручка в день, долл.	Спрос на услугу в месяц, долл.
  Уход за лицом	30	4	120	1800000
  Мезотерапия	120	4	480	7200000
  Коррекция фигуры	20	4	80	1200000
  Дерматология	50	4	200	3000000
  Массаж	30	4	120	1800000
  Электроэпиляция	30	3	90	1350000
  Восковая депиляция	20	5	100	1500000
  Гидрофузия	25	5	125	1875000
  Солярий	12	22	264	3960000
  Парикмахерская	30	15	450	6750000
  Маникюр	20	6	120	1800000
  Педикюр	25	3	75	1125000
  Емкость рынка всех услуг в месяц				33360000

  
  
  

  Примечание:

  ·   даны средние цены для элитного салона;

  ·   расчет емкости = выручка в день*500 салонов*30 дней;

  ·   гипотеза предполагает, что на московском рынке салонов существует порядка 500 салонов топ уровня.

  Таким образом, согласно расчетам можно говорить о том, что реальная емкость московского рынка услуг элитных салонов красоты составляет 33–45 млн долл. в месяц.

  В настоящее время потенциальная емкость рынка оценивается приблизительно в 75–85 млн долл. Резерв спроса на услуги салонов кроется в повышении благосостояния населения, росте доли среднего класса в обществе.

  Рост уровня жизни и ориентация на европейскую культуру стимулировали динамичное развитие индустрии красоты. Возможность выглядеть красиво теперь можно продать и купить. Денежные отношения все больше проникают в эстетику – люди начинают задумываться об инвестициях в свою внешность.

  В последние 10-15 лет в индустрии красоты появились такие новые профессии как визажист, мастера по нейл-дизайну, боди-арту, татуажу, пирсингу и т.д. Значительную трансформацию претерпели давно сложившиеся профессии. Изменены названия ряда профессий, а также уточнены квалификационные характеристики. Например, вместо привычного названия «косметичка» введено новое название «косметик», внесена разрядность в эту профессию.

  Изменения, произошедшие за последние десятилетие, связаны с рядом причин:

  Смена общественно-социальной формации в нашей стране. В середине 80 годов даже в таких больших городах как Москва и Санкт-Петербург речь шла о нескольких десятках салонов красоты. Появление сети салонов красоты, косметических кабинетов и фитнес-клубов предлагает абсолютно иную модель поведения специалиста. Как известно, сначала меняется социальная формация, потом психология людей.

  Новые технологии в производстве косметических средств, декоративной косметики, средств по уходу за волосами, ногтями и т.п. Современное производство в области индустрии красоты оснащено сложнейшим оборудованием, научными лабораториями, высококвалифицированными кадрами.

  Значительно расширился ассортимент косметической продукции и его развитие является залогом создания новых профессий, (средства татуажа, различные системы для наращивания ногтей, нейл-дизайна, пирсинг).

  Формирование современного взгляда в индустрии красоты – средства массовой информации. Появление значительного количества как популярных, так и профессиональных журналов и газет. С начала 90-х годов стало формироваться проведение разнообразных международных выставок, конгрессов, конкурсов, где можно получить значительный объем информации о новых торговых марках и современных методах работы, новейших технологиях и оборудовании [22,30]. Стали возможными не только встречи с известными специалистами из разных стран мира, но и активное общение коллег, обмен информацией. На различных телевизионных каналах появились передачи о моде, стиле, красоте.

  Появление профессиональной переводной литературы, видеокассет познавательного и учебного характера также способствовало популяризации информации о значительных изменениях в данной области.

  И, наконец, развитие Интернета идет огромными темпами. Интернет - это бесценный источник информации. Благодаря ему мы можем более объективно составить представление о разнообразных формах продукции, ее качестве и месте в мировой иерархии.

  Значительно изменились характеристики клиентов, посещающих центры красоты, Клиенты стали более информированными благодаря тем же средствам массовой информации. Это заставляет профессионалов больше интересоваться новостями, современными технологиями, новыми торговыми марками.

  Салоны красоты увеличили свою долю в общем объеме продаж косметической продукции до $1-1,8 млн. в год[52]. В свою очередь, салоны красоты занимают совсем небольшую долю в распространении косметической продукции.

  Общее количество салонов красоты на российском рынке (как, кстати, и на более локальном, региональном рынке) оценить затруднительно. Мешает отсутствие как четких критериев для выделения этого вида бизнеса, так и обязательной сертификации игроков рынка. Специалисты уточняют, что примерно 25-35% выручки салонного бизнеса оседает в теневом секторе, представленном мастерами, которые оказывают услуги на дому [54].

  По данным компании «Магазин готового бизнеса» (МГБ), в Москве сейчас работают более 2500 салонов красоты, из них сетевыми являются менее 5%. Объем московского «салонного» рынка в 2005 году превысил $1,3 млрд., более 10% из этой суммы обеспечили сети [52].

  Столичный рынок наполнен сетями. Наиболее крупные – «Персона», «Мысин Студио», «Аида», «Александр Тодчук Studio» – включают от 5 до 15 салонов. Специалисты считают, что в ближайшем будущем сетевой бьюти-бизнес в Москве будет только прогрессировать. Основной аргумент в пользу его развития – экономия издержек за счет того, что бренд уже известен и есть возможность дублировать отлаженные технологии. В регионах же у салонного бизнеса нет ярко выраженной сетевой ориентации. Как правило, даже если отдельные салоны принадлежат одному лицу, то они имеют разный формат и стиль. Экономии на масштабе не достигается. Причина кроется в том, что для построения сети необходимы существенные инвестиции.

  Каждый месяц в столице открываются 15-20 салонов (каждый день в Москве открывается два-три новых салона красоты, и примерно столько же закрывается: слабейшие не выдерживают конкуренции). Основные причины бурного развития индустрии красоты – рост уровня жизни и изменение стандартов. Инвестиционно - привлекательным бизнес стал после 2001 года. Если в период становления отрасли ежемесячная выручка салона составляла примерно $7000 – 12 000, то сейчас средняя по Москве цифра – $20 500. В некоторых салонах ежемесячный оборот превышает $40 000 [52].

  Специалисты полагают, что рынок красоты все еще растет, но уже близок к насыщению – в Москве порядка 9,5 тыс. салонов красоты, а специалисты считают, что плотность рынка близка к критической, когда на 1000 человек населения приходится один салон. Одни эксперты полагают, что московский рынок косметических услуг растет быстрее абсолютно всех рынков: в денежном исчислении ежегодная прибавка составляет 18% [56]. Другие утверждают, что наилучшие условия для развития салонов красоты сейчас в Санкт-Петербурге – там, в отличие от Москвы, спрос на beauty-бизнес продолжает расти более высокими темпами. В других же регионах новые заведения индустрии красоты появляются крайне редко.

  Мониторинг российского рынка красоты показал, что в большинстве регионов страны почти нет динамики развития. В областных центрах открывается, как правило, не более 5-6 салонов в год, в остальных городах – еще меньше, в то время как в Москве – 2-3 еженедельно[54]. Правда, бизнес демонстрирует некоторое оживление. Например, более десяти столичных сетей продают в регионы франшизы: «Персона» («Персона Лаб» и «Персона Фэмили»), «Машенька» (небольшие парикмахерские), «Инфанта» (престиж-класс), Jean Claude Begine, Aldo Coppola и другие.

  Московский рынок красоты, в отличие от малоактивного провинциального, находится в стадии интенсивного роста. Помимо увеличения количества заведений «бьюти-индустрии» в столице прослеживается еще одна тенденция – специализация по приоритетному направлению: SPA, ногтевые студии, имидж-, визаж-салоны.

  В регионах специализация для салона красоты – редкость. Главная причина – несформированный потребительский спрос, отсутствие культуры посещения узкоспециализированных заведений. Пока здесь по-прежнему выгоднее оказывать комплексные услуги. Большинство владельцев бьюти-бизнеса высказывается в пользу диверсифицированного бизнеса: многопрофильные заведения пользуются большим спросом в связи с тем, что женщинам легче планировать свое время, когда все необходимые услуги им смогут оказать в одном месте. Заниматься специализированным бизнесом в регионах нерентабельно.

  И это при том, что стоимость входа на провинциальный рынок красоты относительно низка. В большинстве регионов граница начинается с 8-10 тыс. долларов. Стоимость открытия крупного заведения может достигать 30-50 тыс. долларов, но таких немного – не более 15% от общего количества. Основная часть средств идет на создание интерьера помещения и покупку оборудования для процедур. Расходы на рекламу нового салона невелики: в большинстве случаев маркетинговая активность ограничивается вывеской над салоном и рекламными объявлениями в специализированных изданиях. Специфика бизнеса состоит в том, что для оказания услуг (пусть и неполного спектра) достаточно помещения небольшой площади – 15-20 кв. м, а значит, аренда помещения не слишком затратная.

  Кроме того, салоны относятся к категории малого бизнеса, что еще более упрощает старт. Налогообложение осуществляется по упрощенной схеме. Согласно государственным стандартам, заведения, оказывающие парикмахерские и косметические услуги, относятся к категории «парикмахерские». В организационном плане для владельцев салона выгодно то, что салонный бизнес не обременен обязательной сертификацией. В 2004 году обязательную сертификацию парикмахерской деятельности отменили. Сейчас она производится на добровольной основе. Если ассортимент услуг салона ограничивается исключительно эстетическими процедурами, то лицензирование не требуется. Салону, оказывающему медицинские процедуры, лицензия необходима, но в регионах на таких «высоких» услугах специализируются немногие.

  Эксперты отмечают, что конкуренция на этом рынке при его разреженности и невысоком спросе практически отсутствует. При выборе салона большинство клиентов ориентируется на территориальную близость. Другой важный фактор – личность мастера. Если уровень его профессионализма устраивает клиента, то при смене мастером места работы около 20% клиентов уйдут вместе с ним, пополняя ряды посетителей другого салона. При открытии нового салона мастер обеспечивает его загрузку, приводя наработанную клиентскую базу. На репутацию и бренд салона обращают внимание только в элитном сегменте: посещение престижного заведения лишний раз подтверждает высокое положение на социальной лестнице.

  Салоны красоты вынуждены соперничать за деньги своих клиентов в большей степени не друг с другом, а с альтернативными способами времяпрепровождения. Основная масса посетителей –  люди с высоким уровнем достатка, а с ростом благосостояния человека происходит и удорожание его свободного времени. В условиях отсутствия конкурентной борьбы между салонами состязание за лояльность клиентов разворачивается с другими заведениями – кафе, клубами, дорогими магазинами. Многие салоны красоты с целью повышения своей привлекательности оказывают сопутствующие услуги: нередко там есть бар, кафе, игровая комната для детей, магазин профессиональной косметики.

  Оказание услуг и обслуживание на дому – еще один элемент нецивилизованного рынка. Дело в том, что мастера-надомники работают по ценам ниже среднерыночных и в буквальном смысле слова уводят клиентов из салонов. Специалисты считают, что существуют следующие меры борьбы с недобросовестными сотрудниками. Чтобы снизить вероятность «увода» опытным мастером клиента на дом, нужно создать хороший психологический климат в коллективе, практику следования определенным моральным, этическим нормам. Кроме того, в последнее время в косметологии доминируют аппаратные процедуры. Это страхует салоны красоты, поскольку забрать технику домой мастер не сможет. Таким образом, проблема нечестной конкуренции больше угрожает салонам эконом-класса, которые не вкладывают средства в современное оборудование и в ценных сотрудников.

  Дефицит персонала для салонов красоты стоит очень остро. Он касается не только рядовых специалистов, но и управляющих. Проблему поиска профессиональных кадров можно решить проверенным способом – обучением персонала, выращиванием кадров. Но есть и «текучка» специалистов, которые увлекают за собой клиентов. Это неудобно не только для самого заведения, но и для клиентов, которые вынуждены путешествовать из салона в салон за своим мастером. Чтобы избежать «утечки» мастеров, можно ввести, например, систему поощрения персонала: предоставлять кредиты на профессиональное обучение, повышать зарплату за выслугу лет.

  Эксперты полагают, что в сфере индустрии красоты будущее – за теми услугами, в которых используются высокие технологии. В частности, за аппаратной косметологией и профессиональной косметикой, где максимально сохраняются натуральные компоненты. Не стоит забывать и о новейших разработках в области мезотерапии и контурной пластики. Эти направления сегодня являются модными и выгодными.

  Но для регионального бизнеса часто характерно использование непрофессионального оборудования, что неизбежно ухудшает качество процедур. Такая ситуация свойственна формирующемуся рынку. Для московской индустрии красоты стратегия «прибыль здесь и сейчас», по мнению специалистов, уже уходит в прошлое.

  Главным залогом успеха является качественный менеджмент. Директор салона должен выстроить правильные отношения как с сотрудниками, так и с клиентами. Эта отрасль сравнительно молодая, поэтому остро стоит проблема обучения управленцев салонов. Различные курсы и мастер-классы, безусловно, повышают профессионализм. Важной составляющей на пути к успеху является и персонал салона. Специфика бизнеса такова, что клиент идет «на руки», к мастеру. Услуги врачебной косметологии должны оказывать только дипломированные специалисты. Сочетание этих факторов позволяет создать рентабельный бизнес.

  
  

  2.3. Разработка стратегии для салона «Маникюр-Сервис»

  
  

  Салон открыт по адресу: г. Москва, ул. Кленовая д.22/2 в 1998 г. Место расположения было выбрано не случайно. Учитывая, что салон ориентирован в основном на женскую часть населения, наиболее подходящим оказалось место рядом с  торговым комплексом, что обеспечило выгодное соседство с сетью магазинов, предлагающих всевозможные товары для женщин.

  Салон красоты “МАНИКЮР-СЕРВИС” занимается оказанием услуг населению в сфере обслуживания. Организация предоставляет услуги по удовлетворению потребностей косметического и эстетического плана.

  Таблица 2

  Характеристика видов услуг

  Услуга	Цена, руб.
  Консультация специалиста (визажиста, косметолога, стилиста)	700-2500
  Стрижка	550-1700
  Химическая завивка	690
  Окрашивание	800-1600
  Комплекс лечения волос	950
  Маникюр	640-1300
  Макияж	600-1500

  Наши консультанты помогут сформировать только ваш неповторимый стиль, подобрать косметику, составить индивидуальный комплекс лечения и ухода, смоделировать или подобрать прическу на компьютере.

  Широкий ассортимент стрижек и укладок для волос любой длины: классические, авангардные, модельные и на каждый день.

  Химическая завивка проводится минимально вредным комплексом препаратов, содержащим витамины, который ухаживает и защищает волосы. Легкая химическая завивка придаст объем прическе и уберет излишнюю жирность волос. Мелкая и крупная завивка для волос любой длины.

  Осветление и окрашивание не портит волосы. Краска содержит натуральные компоненты и витамины, защищает волосы и не тускнеет. Широкая гамма цветов.

  Комплекс лечения волос. Длительность курса лечения от 2 до 8 дней. Препараты изготовлены на основе натуральных компонентов.

  Маникюр: наращивание и коррекция ногтей, художественный рисунок. Составление комплекса ухода за ногтями. Комплекс ухода включает в себя питание, укрепление и защиту ногтей.

  Макияж дневной, вечерний. Индивидуальный подбор гаммы цветов. По желанию составление альбома видов макияжа.

  Выводы: Салон предоставляет широкий ассортимент услуг  и помощь квалифицированных специалистов при возникновении каких-либо вопросов.

  
  
  
  

  Таблица 3

  Численность работников

  Должность		Число человек
  Директор		1
  Менеджер		1
  Секретарь		1
  Бухгалтер		2
  Кассир		1
  Рабочий персонал:	Парикмахер	6
  	Стилист	1
  	Косметолог	1
  	Визажист	1
  	Маникюрша	1
  Уборщица		2
  Итого		18

  
  

  Директор

  Финансовый отдел

  Секретарь

  Администрация

  Бухгалтер

  Кассир

  Зал

  Стилист

  Парикмахеры

  Косметолог

  Визажист

  Маникюрша

  Уборщицы

  Рис.4. Структура фирмы

  
  

  В салоне используются препараты следующих фирм:

  ·   Schwarzkopf

  ·   L¢OREAL

  ·   Невская косметика

  Инструменты и оборудование закупаются в фирме “Радон”, специализирующейся на технике этой отрасли.

  Выводы: В салоне используются только качественные препараты. Закупка препаратов и оборудования производится у постоянных поставщиков, с которыми у нас заключены долгосрочные контракты.

  В связи с тем, что большинство наших клиентов женщины, мы уделили им особое внимание и рассмотрели возрастной признак классификации.

  Рис. 5. Классификация потребителей по возрастному и половому признакам

  
  

  Рис. 6.

  Таблица 4

  Доля оказываемых услуг в общем объеме

  Услуга	Кол-во потребителей, %
  Консультация специалиста (визажиста, косметолога, стилиста)	12
  Подбор причесок на компьютере	2
  Стрижка	58
  Химическая завивка	3
  Окрашивание	10
  Комплекс лечения волос	4
  Маникюр	8
  Комплекс ухода за ногтями	2
  Макияж	1

  
  

  Миссия организации в условиях конкурентной среды выражает смысл ее существования. Это общая цель всех членов организации.

  В связи с развитием частного предпринимательства на российском рынке появляется все больше фирм, предлагающих подобные услуги. Широкий разброс цен и спектр услуг различного качества ставят определенные рамки деятельности нашей организации. Чтобы выдерживать конкуренцию нужно предлагать такие услуги, которые будут пользоваться спросом.

  Салон красоты “МАНИКЮР-СЕРВИС” предлагает ряд услуг по созданию вашего индивидуального и неповторимого стиля. Это формирование имиджа личности, комплексный уход за внешностью, помощь в создании гармоничной личности.

  Таким образом, миссия организации: “Обеспечить максимальное удовлетворение эстетических потребностей за счет высокого качества и доступной цены”.

  Цели формируются на основе миссии организации. Они выражают желаемый результат.

  Краткосрочные цели рассчитаны на период до 1 года:

  ·   приобретение нового оборудования: два новых фена для сушки волос, одну термосушку, два спецумывальника;

  ·   повышение квалификации персонала на курсах.

  Среднесрочные укладываются в период до 3 лет:

  ·   введение дополнительных услуг (массаж);

  ·   открытие секции торговли париками и косметикой;

  ·   улучшение условий работы для сотрудников (комната отдыха).

  Долгосрочные  - период до 5 лет:

  ·   создание сети филиалов;

  ·   расширение сферы деятельности (сауна, спортзал, солярий).

  Выводы: Наша организация стремится к наиболее полному удовлетворению “потребностей в красоте”.  Для этого мы поставили ряд целей, главной из которых считаем открытие нескольких филиалов.

  Факторы прямого воздействия:

  Конкурентная среда. Уровень конкуренции изменяется под действием рыночных сил. На данный момент конкуренцию нашему салону составляют две организации, находящиеся в непосредственной близости.

  Таблица 5

  Сравнение конкурентов

  Фактор	Оценка
  Конкуренты	достоинства	Недостатки
  1. парикмахерская “Локон”. Является муниципальной организацией	Низкие цены	Невысокое качество услуг и используемых препаратов, небольшой ассортимент услуг, незначительные дотации не позволяют дальнейшего развития (повышения квалификации персонала, закупка нового оборудования)
  2. салон “Махаон” – частное предприятие	Передовые технологии и новейшее оборудование, выгодное место расположения, широкий ассортимент услуг, скидки постоянным клиентам, высокая зароботная плата персонала, широкая рекламная кампания	Высокие цены, небольшое число клиентов, большая часть предоставляемых услуг не вызывает интереса у широкого круга потребителей и недоступна им по цене

  
  

  Рис. 7. Разделение долей рынка между конкурентами.

  
  

  Рынок технологий. Совершенствование технологий приводит к появлению новых препаратов и оборудования, более экономичного и удобного в использовании. За счет этого можно снизить издержки и повысить качество предлагаемых услуг.

  Рынок трудовых ресурсов. Приток молодых специалистов в данную отрасль. Рынок труда в сфере обслуживания насыщен рабочей силой различных специализаций. Есть возможности дополнительного привлечения специалистов со стороны. Так же существует огромное количество курсов. На данный момент недостатка в рабочей силе нет.

  Рынок сырья представлен широким ассортиментом препаратов. Наш салон ведет политику использования безвредного и высококачественного сырья, что способствует сохранению постоянной клиентской базы. Постоянные маркетинговые исследования позволяют достаточно быстро ориентироваться на рынке сырья.

  Регулирование государством. Политика поддержки малого предпринимательства позволяет получить некоторые льготы, однако большая часть прибыли отводится на налоги. Нарушение санитарно-гигиенических норм может привести к закрытию салона. Соблюдение закона о защите прав потребителей позволяет избежать конфликтов с населением.

  Уровень доходов потребителей. Невысокий уровень доходов основной части населения приводит к снижению покупательной способности, а значит надо искать пути снижения цен. Реклама недорогих видов услуг способствует расширению рынка сбыта среди этой части населения. Салон так же ведет политику привлечения обеспеченных клиентов, что позволяет реализовывать более дорогие услуги.

  Поставщики. Большим плюсом нашей организации является поддержание стабильных отношений с поставщиками.

  Достоинства контракта: Продукция берется на реализацию со склада оптового магазина, что позволяет продавать ее по более низкой цене, чем в среднем  по Москве. Не пользующийся спросом товар можно вернуть. Своевременная поставка препаратов и инструментов. Техническое обслуживание и ремонт оборудования.

  Развитие моды и химического производства тесно связаны. Разработка препаратов влияет на изменение моды. Развитие моды происходит по спирали. По данным ведущего журнала мод весной 1996 г было разработано новое средство для химической завивки и начата его рекламная кампания. А уже осенью этого же года вошла мода на химические завивки.

  Рис. 8. Сезонность влияет на объем продаж. Факторы косвенного воздействия

  
  

  Экономическая ситуация.

  Курс доллара. Изменение курса доллара прямо влияет на себестоимость услуг, связанных с применением импортной продукции.

  Темпы инфляции. При высоких темпах инфляции цены растут быстро, а зарплата рабочих медленно. В следствие, этого покупательная способность населения падает.

  Политическая стабильность. Осложнение политической ситуации может привести к потере интереса в данных услугах, поскольку люди будут заняты решением других проблем (митинги, забастовки).

  Международная обстановка. Ухудшение международного положения может затруднить торговые отношения между странами.

  Социальная стабильность. Сейчас в России большое количество безработных, уровень занятости населения очень низкий. Недостаток рабочих мест позволяет нанимать сотрудников на выгодных условиях.

  Факторы культуры влияют на моду, а следовательно на деятельность нашей организации.

  Выводы: На деятельность нашего салона оказывает влияние огромное кол-во внешних факторов. При этом внешняя среда постоянно изменяется.

  Мы занимаем “золотую середину” между нашими конкурентами и стараемся удерживать свои позиции путем обращения недостатков конкурентов в свои достоинства.

  Таблица 6

  Анализ и оценка внутренней среды организации

  Факторы:	Оценка:
  1. Персонал
  1.1 Состав кадров.	(-) Нехватка управленческого персонала.
  1.2 Квалификация персонала	(+) Персонал тщательно подбирается, проводятся курсы повышения квалификации.
  1.3 Текучесть кадров.	(+) Коллектив дружный, текучесть очень мала.
  2. Препараты	(+) Используем натуральные и безвредные препараты. (-) Высокая стоимость, большие издержки.
  3. Обстановка	(+) Уютная атмосфера, удобства.
  4. Оборудование	(-) Частично изношено.
  5. Финансы
  5.1 Стоимость услуг	Складывается из: материал (5-15%), аммортизация обборудования (30%), зарплата персонала (10%), налоги (20%), прибыль (20%), прочее (5-15%)
  5.2 Издержки	(+) Снижение издержек посредствам выгодных контрактов с поставщиками, использования отечественных препаратов.
  5.3 Зарплата	(-) Иногда компенсация больших издержек происходит за счет зарплаты сотрудников.
  6. Услуги
  6.1 Ассортимент	(+) Достаточно велик, но мы будем стремиться к его увеличению, а следовательно к расширению рынка сбыта.
  6.2 Качество	(+) Высокие показатели по этим характеристикам обеспечиваются высокой квалификацией персонала.
  6.3 Скорость обслуживания
  7. Поставщики	(+) Бесплатная доставка продукции в салон, льготы на приобретение оптовых партий товара, стабильный уровень отпускных цен, неизменно высокое качество продукции и возможность возврата брака.
  8. Реклама и продвижение товара	(-) Ввиду отсутствия маркетингового и рекламного отделов рекламная кампания не была хорошо организована из-за чего мы не смогли привлечь потенциальных клиентов.

  
  

  Выводы: Наибольшее влияние на деятельность нашей фирмы оказывают поставщики препаратов. Постоянное сотрудничество дает некоторые преимущества: бесплатная доставка продукции на склады  предприятия, льготы на приобретение оптовых партий товара, стабильный уровень отпускных цен, неизменно высокое качество продукции и возможность возврата брака.

  
  

  Изучение стратегических альтернатив

  Таблица 7

  Сетка развития товара и рынка

  		Существующий товар	Новый товар
  	Существующий рынок	Более глубокое Проникновение на рынок	3. Разработка нового товара
  	Новый рынок	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация
  Стратегия				Приемлемость для организации
  1. Более глубокое проникновение на рынок Т.к. уровень конкуренции в отрасли высок, то довольно тяжело проникнуть на рынок и удержаться там. Борьба за долю рынка может вытолкнуть более слабые фирмы, поэтому основная задача – удержание своих позиций.				В данный момент фирма находится в ситуации, характеризующей эту стратегию, а именно: наши услуги пользуются устойчивым спросом; ассортимент услуг достаточно широк; постоянный поставщик продукции.
  2. Расширение границ рынка Расширить рынок сбыта и привлечь новых клиентов можно посредствам открытия филиалов в других районах.				Эта стратегия является наиболее привлекательной для дальнейшего роста салона, т.к. дает возможность выйти на новый уровень развития.
  3. Разработка нового товара Предполагает разработку новых видов продукции и реализацию на уже «завоеванных» рынках. При появлении новых видов услуг они не всегда могут быть сразу включены в предлагаемый фирмой ассортимент, так как для этого необходимы дополнительные инвестиции, элемент риска весьма значителен.				Не имеет никаких перспектив для нашего предприятия, т.к. наша организация только предоставляет услуги, а не разрабатывает их. Из-за медленных темпов  развития отрасли новые виды услуг появляются крайне редко.
  4. Диверсификация Проникновение в родственную или совершенно новую отрасль.				Нет никакого смысла уходить из этой области деятельности, так как здесь фирма еще не достигла пика своего роста и тем более не находится в кризисе развития.

  
  

  Выводы: Проведенный анализ показал, что наиболее приемлемой является стратегия расширения границ рынка, но не стоит забывать о своих позициях на существующем рынке. Чтобы их не потерять нужно поддерживать высокое качество обслуживания.

  Выбор стратегии

  Таблица 8

  Стратегии развития бизнеса

  Стратегия	Возможная альтернатива для салона
  1. Стратегии концентрированного роста
  1.1 Стратегия усиления позиций на рынке. Фирма старается завоевать самые лучшие позиции на рынке за счет слабостей конкурентов. При этом не изменяется ни продукция, ни рынок.	Снижение цен, реклама
  1.2 Стратегия развития рынка. Позволяет избежать жесткой конкуренции, начав осуществлять свою деятельность на незанятом рыночном пространстве, т.е. предложить существующие услуги на новом рынке.	Открытие филиала в другом районе
  1.3 Стратегия развития продукции. Внедрение и реализация новых услуг на уже освоенном рынке.	Косметологический или массажный кабинет
  2. Стратегии интегрированного роста
  2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции. Фирма развивается за счет того, что присоединяет структуры, предшествующие ей. Это приводит к снижению затрат и зависимости от внешней среды.	Приобретение контроля над поставщиками
  2.2 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Приобретение контроля над структурами, находящимися между организацией и конечными потребителями.	Эту стратегию невозможно применить к нашей организации, так как потребители получают услуги непосредственно от фирмы, без посредников.
  3. Стратегии диверсифицированного роста
  3.1 Стратегия концентрической диверсификации. Ведется поиск дополнительных возможностей производства новых видов продукции, существующей в этой отрасли. При производстве новой продукции базовые технологии сохраняются.
  3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации. Поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новых технологий.
  3.3 Стратегия конгломератной диверсификации. Фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках.
  4. Стратегии целенаправленного сокращения
  4.1 Стратегия ликвидации. Фирма ликвидируется. Нет возможности вести конкуренцию на рынке. Неудачно выбрана ниша на рынке, сильные конкуренты.	Полное прекращение существования
  4.2 Стратегия сбора урожая. Направлена на получение больших доходов в краткосрочные перспективы. За период сокращения фирму выжимают как лимон, а затем открывают новый бизнес.	Мы нацелены на долгосрочное существование и расширение бизнеса
  4.3 Стратегия сокращения. Закрывается или продается одно из подразделений организации с целью долгосрочного изменения границ бизнеса.	Нечего сокращать т.к. у салона нет филиалов
  4.4 Стратегия сокращения расходов. Поиск возможностей сокращения издержек. Но это как правило временные меры а стратегия носит кратковременный характер.	Снижение расходов на рекламу, смена поставщика или используемой продукции

  
  

  Выводы: Рассмотрев стратегические альтернативы и возможные варианты развития мы пришли к выводу, что наиболее целесообразным решением будет принятие стратегии развития рынка. Учитывая долгосрочные цели мы запланировали к 2009 году открыть два филиала в разных районах Москвы. Это позволит расширить рынок сбыта, привлечь новых потребителей.

  Реализация стратегического плана

  Таблица 9

  Реализация стратегического плана

  Инструмент	Реализация
  	Что мы делаем	Что нужно сделать
  Политика – это общие ориентиры для действий и принятий решений.
  Финансы и рынок сбыта	Прибыль разделяется на две части. Одна часть идет на компенсацию издержек, другая – в накопление для осуществления выбранной стратегии, т.е. для открытия филиала.	Накопить достаточно средств чтобы открыть филиалы в соответствии с установленными в долгосрочном плане сроками.
  Кадры	Персонал тщательно подбирается с учетом опыта работы, умения общаться с клиентами. Наблюдается нехватка управленческого персонала.	Проводить психологические тренинги. Нанять еще одного менеджера.
  Качество обслуживания	В салоне организуются курсы для повышения качества обслуживания. Мы требуем вежливого обращения с посетителями.	Организовать соревнование или ввести систему премирования для заинтересования работников в качестве своей работы.
  Сервис	Создание уютной атмосферы и комфортные условия для посетителей. Пока посетитель сушит волосы он может почитать журнал.	Возможен косметический ремонт или перестановка мебели.
  Сбыт	Расширение рынка сбыта и завоевание новых рынков.	Привлечь новых потребителей и создать сеть филиалов.
  Тактика – это краткосрочные планы фирмы, согласующиеся с ее долгосрочными целями.
  Реклама	Нехватка денежных средств для широкой рекламной кампании.	Организовать рекламную кампанию: размещение плакатов, опрос посетителей.
  Оборудование	Так как мы предпочитаем долговременное сотрудничество и стабильные отношения с поставщиками, ведется разработка новых контрактов на более выгодных условиях.	Закупить новое оборудование: два новых фена для сушки волос, одну термосушку, два спецумывальника для мойки волос; а так же инструменты (ножницы, расчески и т.п.)
  Препараты		Заключить контракт на поставку нового препарата, недавно появившегося в продаже.
  Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации, т.е. процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
  Чистота в зале	После стрижки обязательная уборка волос.
  Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации, оно рассчитано на один конкретный вопрос.
  Курение	Разрешено только в специально отведенных местах.	Сделать комнату отдыха
  Спецодежда	Обязательны к ношению халат для косметологов и фартуки для парикмахеров.	Заказать фирменную спецодежду с эмблемой салона.

  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Основные направления выбора новой управленческой стратегии ООО "Маникюр-Сервис" и разработка мероприятий по совершенствованию деятельности

  
  

  3.1. Рекомендации по созданию систем управленческой стратегии предприятия

  
  

  После проведения SWOT-анализа, для более точной формулировки стратегий воспользуемся одним из аналитических методов – матрицей БКГ (матрица «рост/ доля»).

  Рис. 9.  Матрица БКГ.

  
  

  ООО «Маникюр-Сервис» можно отнести к «звездам», поскольку эта компания с высокой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли. Организация нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала.

  Таким образом, согласно проведенному анализу, стратегическим направлением деятельности организации является увеличение доли рынка. При этом можно предложить следующие стратегические альтернативы:

  Увеличение доли рынка стандартными методами (использование конкурентных преимуществ + эффективная маркетинговая деятельность: усиленная реклама, участие в выставках, гибкая ценовая политика и т.д.);

  Увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации (новый продукт будет связан в технологическом и маркетинговом аспекте с основной продукцией).

  Конкретизация стратегий.

  
  

  Увеличение доли рынка стандартными методами:

  Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами

  Эффективная маркетинговая деятельность

  Увеличение производственного потенциала

  Совершенствование основной деятельности

  Гибкая ценовая политика

  Интенсивная рекламная деятельность

  Покупка основных производственных фондов

  Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно)

  Улучшение и постоянный контроль качества (усиление контроля, использование новых технологий и т.д.)

  Снижение себестоимости

  
  

  Рис. 10. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка стандартными методами.

  Увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации.

  Стратегия концентрической диверсификации предусматривает открытие новых салонов красоты, ориентированных не только на услуги маникюра, но и на парикмахерские услуги.

  
  

  Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации

  Расширение ассортимента предлагаемой продукции/ услуг

  Эффективная маркетинговая деятельность

  Увеличение производственного потенциала

  Совершенствование основной деятельности

  Оказание новых услуг – открытие парикмахерских

  Изменение номенклатуры предлагаемой продукции/ услуг (на базе внедряемого проекта)

  Гибкая ценовая политика

  Интенсивная рекламная деятельность

  Позиционирование новой предлагаемой продукции/ работ

  Покупка требуемых основных производственных фондов

  Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно)

  Улучшение и постоянный контроль качества

  Снижение себестоимости

  Рис. 11.  Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации.

  
  

  Сравнительный анализ проведем по следующим направлениям оценки предложенных стратегических альтернатив:

  достижение целей организации;

  соответствие внешним условиям организации;

  соответствие внутренним условиям организации;

  создание конкурентных преимуществ;

  финансовые результаты реализации стратегии;

  риски при реализации стратегии.

  Шкала оценки представляет собой диапазон от – 10 до 10 баллов. Крайние  значения – максимальная угроза или максимальное соответствие выбранным направлениям оценки; ноль – выбранная стратегия не оказывает ни положительного, ни отрицательного влияния.

  Таблица 10

  Сравнительный анализ стратегий

  Критерии оценки	Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами	Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации
  1. Достижение целей организации	6	9
  2. Соответствие внешним условиям организации	7	9
  3. Соответствие внутренним условиям организации	8	7
  4. Создание конкурентных преимуществ	6	9
  5.  Финансовые результаты реализации стратегии	7	10
  6. Риски при реализации стратегии	- 1	- 5
  Итого:	33	39

  
  

  Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Вторая стратегия позволяет реализовать больше возможностей организации, особенно тех, которые связаны с конкурентным преимуществом и доходностью компании. Указанная стратегическая альтернатива  в большей мере учитывает возможности рынка и угрозы внешней среды, что подразумевает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание конкурентных преимуществ для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы. Реализация стратегии принесет большую прибыль организации, но предлагаемый инвестиционный проект, безусловно, рисковый.

  Согласно проведенному анализу более эффективной стратегической альтернативой для ООО «Маникюр-Сервис» является стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации.

  
  

  3.2. Создание отдела маркетинга

  
  

  В компании до сих пор не создан самостоятельный отдел маркетинга, однако необходимость в его воздании давно назрела.

  Прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой будет осуществлено введение в структуру компании службы маркетинга, необходимо оценить ее готовность к реализации маркетинговой стратегии. [29,50]

  Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить признаки, степень проявления которых в деятельности организации характеризует ее готовность к использованию стратегического управления и планирования, и к работе по маркетинговой стратегии. [55,79-86] Эти признаки проявляются в разной мере и в конечном итоге характеризуют ее конкурентные преимущества:

  ·   определенность миссии;

  ·   цели и стратегию;

  ·   наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

  ·   активность работ по повышению конкурентоспособности;

  ·   адаптируемость к открывающимся возможностям;

  ·   ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач;

  ·   организационное отделение задач стратегического управления от оперативного;

  ·   наличие «штабных» подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

  ·   возможность приглашения сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

  ·   постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

  ·   высокий уровень корпоративной культуры;

  ·   наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

  Для оценки готовности компании «Маникюр-Сервис» к реализации маркетинговой стратегии был проведен опрос менеджеров, с целью выявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов маркетинга.

  Для оценки готовности компании «Маникюр-Сервис» к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

  «5» – если данный признак на предприятии проявляется полностью;

  «4» – если данный признак проявляется не полностью;

  «3» – если данный признак проявляется слабо;

  «2» – если данный признак не проявляется.

  Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный балл:         

  
  

               (1)

  
  

            ,где:

   – бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

  n – количество экспертов;

  m – число рассматриваемых признаков;

   – коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

  
  

  =

  
  

  Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=2.  

  В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

  Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа (как «b» обозначается пороговое число, которое обозначает степень проявления признака готовности компании к реализации маркетинговой стратегии.) [24]:

  bмин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

  bсл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

  bнп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

  bмакс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

  Теперь по формулам:

  b1=bмин+0,75(bсл-bмин) (2.2);

  bср=0,5(bмин+bмакс) (2.3);

  b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (2.4);

  Затем определим пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 и вынесем их на рис. 3.1.

  Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

  ·   очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 – bмакс;

  ·   высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср – b2;

  ·   умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 – bср;

  ·   низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин – b1.

  ·   Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании «Маникюр-Сервис» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

  Таблица 11

  Готовность компании «Маникюр-Сервис» к реализации маркетинговой стратегии

  № п\п.	Наименование признаков	Оценка степени проявления признака
  	Определенность миссии	проявляется слабо
  	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
  	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
  	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
  	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
  	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
  	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
  	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
  	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
  	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
  	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
  	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
  	Итоговый рейтинг	0,384

  
  

  Полученный в таблице 11 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 12

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 12. Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии

  
  

  На основании полученной оценки степени готовности компании «Маникюр-Сервис» можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

  Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в компании достаточно типична для российских условий ведения бизнеса на данном этапе развития экономики.

  Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

  ·   отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции;

  ·   ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

  ·   отсутствие единой службы маркетинга и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

  ·   отсутствие ясных стратегических целей задач и планов компании и линейных подразделений.

  С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга компании «Маникюр-Сервис», состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации и убеждение высшего менеджмента в том, что от этого обязательно последует отдача.

  При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

  При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

  Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация.

  Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

  Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

  Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

  Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

  Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

  Главные задачи отдела маркетинга:

  Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

  Разработка для предприятия долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

  Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

  Разработка системы проведения рекламных и PR-мероприятий (в т.ч. выставки, семинары, пресс-конференции, работа с прессой и прю);

  Разработка системы работы с прессой;

  Разработка системы работы с вендорами;

  Мониторинг конкурентов и конкурентный анализ.

  Целесообразно для отдела маркетинга создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются генеральным директором.

  Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.

  Организационная структура управления отделом маркетинга, в основу которой положен функциональный принцип разделения труда, имеет следующий вид.

  Отдел маркетинга наряду с отделом сбыта подчинен генеральному директору.

  В структуру отдела маркетинга входят:

  ·    руководитель отдела маркетинга;

  ·    PR-менеджер;

  ·    аналитик.

  Совершенствование рекламной деятельности ООО «Маникюр-Сервис» должно стать главной мерой повышения конкурентоспособности предприятия. Основой коммуникационной стратегии компании ООО «Маникюр-Сервис», целью которой является содействие продвижению продукции на российский рынок, является рекламная деятельность.

  Отметим, что организация рекламных кампаний ООО «Маникюр-Сервис» является сложных многоступенчатым процессом, включающим анализ и составление портретов покупателей, выбор рекламоносителей, определение характера рекламных кампаний, составление графиков выхода рекламы, планирование рекламного бюджета, а также проведение оценки эффективности рекламных кампаний.

  Для ООО «Маникюр-Сервис» можно рекомендовать следующий порядок проведения рекламной кампании.

  Первым этапом в организации рекламных кампаний должно быть определение портрета клиента, на которого будет направлено рекламное воздействие. Определение портрета клиента позволяет определиться с оптимальными каналами распространения рекламы, что позволит наиболее эффективно использовать рекламный бюджет и исключить неэффективную трату средств.

  В случае, когда определен портрет клиента и согласованы цели рекламной кампании, должен быть составлен график выхода рекламы (график  в большей мере определяется целями рекламной кампании) и определены каналы распространения рекламы (они главным образом определяются портретом клиента).

  Данный этап в рекламной деятельности является одним из наиболее сложных и трудоемких, поскольку, помимо определения графика выхода рекламы, возникает необходимость в оценке рейтинга каждого средства массовой информации, в котором может быть размещена реклама, определении целевой аудитории этих СМИ, охвата аудитории каждым СМИ. Отметим, что приоритетная роль в рекламных кампаниях ООО «Маникюр-Сервис» принадлежит рекламе в специализированных изданиях, поскольку она обеспечивает максимально широкий охват целевых аудиторий и обладает наиболее сильным воздействием на сознание потребителей. Что касается определения частоты и периодичности выхода рекламы, то они в основном определяются целями рекламной кампании и ее бюджетом. В практике рекламы в компании ООО «Маникюр-Сервис» используются такие виды графиков выхода рекламы:

  последовательный график - реклама размещается ежемесячно на протяжении года и основной целью данной рекламы является поддержка и развитие корпоративного бренда, постоянное напоминание потребителям о компании и ее товарах.

  сезонный - СМИ используется наиболее интенсивно во время сезонных спадов продаж; целью данной рекламы является стимулирование продаж в период спада покупательской активности.

  Также можно рекомендовать использовать такой вид графика как рывок - используется для мощного начала кампании, связанной с необходимостью выведения активного продвижения на рынок товаров-новинок. Характеризуется интенсивным (еженедельным) выходом рекламы на протяжении периода в 1-2 мес.

  Что качается выбора определенных каналов распространения рекламы, то здесь необходимо учитываются их рейтинг и целевая аудитория.

  Рейтинг - это размер аудитории конкретного рекламоносителя. Обычно предполагается, что рейтинг измеряется в % населения определенного региона, который охватывает данный рекламоноситель.

  Целевая группа рекламного воздействия - множество людей, объединенных по принципу близкого отношения к рекламируемому товару или часть населения (региона), до которой необходимо довести рекламную информацию. Проблема выделения (определения) целевой группы рекламного воздействия достаточно сложна. Для ответственного решения этой проблемы необходимо проведение комплекса специальных мероприятий, т.е. необходимо проведение маркетингового исследования. При планировании рекламной деятельности компании учитываются рейтинг различных рекламоносителей, их целевые аудитории а также портрет покупателей товаров компании, что дает возможность выбрать оптимальные каналы распространения рекламных обращений, которые обеспечивают наибольший охват целевой аудитории.

  Следующим этапом в организации рекламной деятельности компании будет являться формирование рекламного бюджета. Здесь отметим, что за последнее время произошли существенные изменения в принципах формирования рекламного бюджета. Так, до середины 2007 года бюджет формировался по процентному принципу, т.е на рекламные цели выделялись средства в определенном % от полученных доходов (средства на рекламу выделялись в размере от от 5 до 10%). В то же время – в июле 2007 года произошли коренные изменения в принципах формирования рекламного бюджета. Теперь бюджет формируется по целевому принципу, т.е. средства на рекламу выделяются исходя из целей и задач рекламной кампании (например, для продвижения новой марки на рынок, для усиления корпоративного имиджа компании и т.п.).

  Рекламный бюджет компании ООО «Маникюр-Сервис» с распределением средств по каналам распространения рекламы в августе-сентябре 2007 года представлен на рисунке 3.2.

  
  

  Рис 13. Структура рекламного бюджета ООО «Маникюр-Сервис» в августе-сентябре 2007 года

  
  

  Как мы видим, наибольшая доля затрат в рекламном бюджете компании приходится на рекламу в деловой прессе – 53,4% (отраслевые журналы и пр.). На рекламу в  интернет тратится 25,3% бюджетных средств; на рекламу в специализированных рекламных изданиях – 18,2%.

  Отметим также, что в процессе осуществления своей рекламной деятельности компания в принципе использует два вида рекламы – первый вид - это общекорпоративная реклама, целью которой является создание, поддержка и развитие общекорпоративного бренда компании; второй вид – это реклама отдельных продуктов, целью которой является увеличение продаж и продвижение на рынок отдельных видов продукции. На рисунке 14 представлено соотношение затрат на общекорпоративную рекламу и на рекламу по отдельным товарным позициям компании, которое сложилось в 2007 году.

  Рис 14. Соотношение затрат на рекламу

  
  

  Мы видим, что в структуре рекламных затрат компании преобладают затраты именно на создание и развитие бренда компании в целом (67,5% от общей суммы затрат). Это объясняется тем, что компания отдает приоритет развитию и продвижению торговой марки в целом, поскольку наличие сильного имени компании делает проще продвижение на рынок отдельных товарных позиций под хорошо известным  брендом.

  Отметим также, что в своей рекламной стратегии компания должна не просто использовать рекламу как средство доведения информации до потребителей, а основные усилия компании должны быть нацелены на создание сильного, известного потребителям бренда. Известный бренд в глазах потребителя гарантирует надежность, и это важнее незначительной разницы в цене.

  Одной из важнейших составляющих имиджа ООО «Маникюр-Сервис» является образ компании, умеющей предугадывать желания потребителя. Главная цель компании – выглядеть в глазах потребителя новаторским брендом.

  В целом к продвижению и стимулированию сбыта компания обращается в двух случаях: при приближении некой календарной даты; в случае «зависания» определенного товара или снижения продаж в целом в «несезон» или «сезон».

  Основными направлениями, в которых осуществляется стимулирование продаж продукции являются:

  ·   стимулирование крупных оптовиков и дилеров;

  ·   стимулирование конечных покупателей.

  Можно рекомендовать ООО «Маникюр-Сервис» применить для поиска заинтересованных в сотрудничестве лиц и компаний следующую программу. Она состоит из нескольких этапов, и за счет их взаимодействия поможет добиться максимальной эффективности рекламной кампании.

  Преимущество программы поиска деловых партнеров (ППДП) состоит в том, что потенциального партнера не пытаются убедить или заставить принять нужное компании решение. Ему просто делают предложение и оно не случайно, а адресовано именно ему на основе имеющейся информации. Поскольку ППДП является эффективным комплексным решением, она действует целенаправленно и значительно экономит рекламный бюджет.

  Рис.15. Схема проведения ППДП

  Заочное участие подразумевает:  размещение информации о фирме в каталоге выставки и рекламных материалов на стенде заочного участия.

  Таким образом, общая стоимость участия в выставках составит: 19 700 у.е.

  
  

  3.3. Совершенствование рекламной деятельности

  
  

  Как показал анализ, основным направлением совершенствования маркетинговой тактики должно стать повышение эффективности рекламной деятельности.

  Участие в выставках и ярмарках товаров ООО «МАНИКЮР-СЕРВИС» способствует их продвижению на рынок и росту объемов продаж.

  После того, как сделан выбор в пользу конкретной выставки, компания информирует оргкомитет выставки о своем участии. Параллельно с этим решаются следующие организационные вопросы:

  ·   определение концепции и объема участия в работе выставки;

  ·   отбор и подготовка персонала для работы на выставке;

  ·   разработка планов коммерческой работы, рекламы и протокольных мероприятий;

  ·   определение размеров необходимых выставочных площадей, объема различных материальных и финансовых ресурсов;

  ·   установление деловых контактов с администрацией выставки, заключение контракта на выставочные услуги;

  ·   вопросы страхования экспонатов и сотрудников;

  ·   окончательный отбор образцов медиа продукции, которые будут предлагаться (листовки, буклеты, плакаты);

  ·   разработка стендов с учетом выделенных площадей, возможностей в обеспечении электроэнергией и т.п.

  Во время работы выставки экспонент реализует все имеющиеся у него возможности для достижения ранее сформулированных им целей. Для этого, он, прежде всего, использует имеющийся у него стенд, а также осуществляет необходимые действия и мероприятия, выходящие за пределы стенда и необходимые для обеспечения эффективного участия в данной выставке. Особая роль в обеспечении успеха в выставочной деятельности фирмы принадлежит стендистам – сотрудникам, работающим у стенда фирмы.

  Компании необходимо принять участие в выставке «Косметическая промышленность и парикмахерское искусство» в 2008 году.

  Расчёт дополнительных расходов на проведение выставочных мероприятий и список необходимого оборудования и материалов:

  Таблица 12

  Расчёт затрат на оборудование для участия в выставке и затрат на рекламные мероприятия

  Наименование	Ед. изм.	Цена с НДС	К-во	Сумма	Наименование	Ед. изм.	Цена с НДС	К-во	Сумма
  Оборудование					Размещение в официальном каталоге
  Стол выставочный (110x70)	1шт.	400	1	400	Логотип в каталог ч/б	1 шт.	200	1	200
  Стол пластик. (80x80)	1шт.	250	1	250	Доп. информация	300 зн.	500	2	1000
  Кресло мягкое	1шт.	300	2	300	Реклама А4 ч/б	1 стр.	4000	1	4000
  Кресло пластик.	1шт.	150	4	150	Реклама А4 п/ц	1 стр.	8000	1	8000
  Стеллаж (2500х1000х500)	1шт.	1100	1	1100	Реклама  А4 п/ц (стр.№2,3,4 обложки)	1 стр.	10000
  Подиум - подставка	1шт.	300	1	300
  Полка (2000х250 / 1000х250)	1шт.	400/300	2	600	Размещение в путеводителе
  Проспект-штендер	1шт.	550	1	550	Логотип  п/ц		3000	1	3000
  					Рекламное место		10000	1	10000
  Спот (лампа 100W)	1шт.	250	1	250	Размещение рекламы на выставке
  Удлинитель/розетка	1шт.	250	1	250	Эфирное время	150 с.	200	20	4000
  Фризовая надпись	20 зн.	700	1	700	На сервис-бюро (плакат)	1м2	500	2	1000
  Логотип на фриз	1шт.	500	1	500	Над стендом, балкон	1м2	500	2	1000
  Напольное покрытие	1м2	150	10	1500	Флаг (фасад здания)	1м2	500	2	1000
  Дверь стендовая	1шт.	1500	1	1500	Заочное участие                     5000
  Дополнительные услуги					Итого:    55530
  Комплексный обед	1ч/4д	700	4	2800
  Фуршет	1 чел	1500	4	6000

  
  

  Радио-реклама.

  Многие люди не смотрят ТВ, не читают газет, даже, порой, не заходят в Интернет, но в машине слушают новости или музыку на любимой волне и поглощают то, что мы называем радиорекламой. В отличие от прессы радиостанции обладают большими возможностями размещения локальных рекламных кампаний как в Москве, так и в регионах России. При том, что радио обладает возможностью охвата аудитории порядка 80%, его доля в рекламных затратах составляет около 15-20%.

  Радио – наиболее популярное масс-медиа среди молодёжи.

  Достоинства радиорекламы

  ·    дает хорошие результаты даже для относительно небольшого бизнеса;

  ·    позволяет воздействовать на определенным тип аудитории;

  ·    изготовить рекламный радиоролик достаточно просто и недорого, более того, это довольно занимательно;

  ·    доносит рекламу до людей активных, перемещающихся, что позволяет работникам розничной торговли буквально "вытаскивать" клиентов из машин;

  ·    радио - одно из наиболее интимных средств массовой информации, что особенно ценно для рекламодателя;

  ·    радио реклама прекрасно создает вокруг событий (открытие нового торгового комплекса, распродажа, специальные предложения) атмосферу торжественности и актуальности;

  ·    легко внести изменения как в текст рекламы, так и в медиаплан ее размещения в эфире;

  ·    радиоаудитория обычно несколько моложе, чем типичные читатели газет, и поэтому более охотно покупает новые товары и услуги.

  Почти половина российских радиослушателей не переключает свои приемники во время рекламных пауз в отличие от телезрителей, которые с началом ролика стремятся "уйти на другую программу". Таковы результаты опроса, проведенного специалистами маркетинговой компании Комкон Медиа [1]. 46% людей продолжают слушать настроенную радиостанцию во время трансляции радиорекламы. Вместе с тем, 38% опрошенных отмечают, что "когда начинается реклама по ТВ, они обязательно переключаются на другой канал". На другие дела отвлекаются 25% опрошенных радиослушателей, и 33% телезрителей. "В штыки" принимают рекламу 13% телезрителей и 8% радиослушателей. При этом, как выяснилось в ходе опроса, первые просто выходят из комнаты, а вторые вообще выключают радиоприемники. 16% телезрителей, в основном, пенсионеры и молодежь до 18 лет, остаются смотреть рекламный ролик по телевизору. Показатели со временем меняются, но тенденция к росту популярности радиорекламы остается.

  Таблица 13

  Стоимость размещения рекламы на основных радиостанциях

  Наименование СМИ	Стоимость 30-сек. ролика   у.е. [2]	AQH (количество слушателей в среднем 15 минутном интервале) тыс. [2]	Расчёт СНТ
  Наше радио	200	53,6	3,73
  Европа плюс	700	82	8,5
  Авторадио	50	18	2,78
  Радио 7	250	85	2,94
  Серебряный дождь	300	50	6
  "Радио Шансон"	250	93	2,7
  Радио MAXIMUM	72	24,5	2,9
  Радио "Радио России"	800	17,5	45,7
  Радио "Маяк"	600	10,9	55,04

  
  

  Наше радио AQH = 53,6 тысяч человек (количество слушателей в среднем 15 минутном интервале). Средняя стоимость трансляции ролика 30 секунд составляет 200$ США

  Европа плюс AQH = 82 тыс. чел стоимость трансляции 30-ти секундного ролика составляет 700$ США.

  Авторадио AQH = 18 тыс чел Средняя стоимость трансляции ролика 30 секунд составляет 50$ США

  Радио 7 AQH = 85 тыс. чел. Средняя стоимость трансляции ролика 30 секунд составляет 250$ США.

  Серебряный дождь AQH =50 тыс. чел, средняя стоимость трансляции ролика 30 секунд составляет 300$ США. Среди рекламодателей радиостанции- «AUDI», «Austrian Airlines», «BMW», «Bosco Di Ciliеgy», «Coca-Cola», «Corona Extra», «Ericsson», «FIAT», «Ford», «General Моtоrs», «Gesser”, «Golden Palace», «Hennesy», «Intel», «J7», «Jim Beam», «Karlsberg», «Lego», «Mersedes Bens», «Metaxa», «Мichelin», «Mobil 1», «Moscow Country Club», «Nissan», «Olimpus», «Peugeot», «Philips» «Siemens», «Sisley», «Swissair», «Sony», «Volvo», «Vоlкswаgеn», «Альфа-Банк»,«Аэрофлот», «Би-Лайн», «Внешторгбанк», «Гута Банк», «Гута Страхование», «Ингосстрах», «Капитал Груп», «Крост», «МДМ-Банк», «Мегафон», «МТС», «Прогресс Гарант», «Ресо-гарантия», «Росно», «Русский Стандарт», «Сбербанк России», «Сонет», «Техно Сила», «Тоyоtа», «Трансаэро».

  "Радио Шансон" AQH = 93 тысяч человек Ежедневная аудитория "Радио Шансон", по показателям Comcon и Gallup Media, насчитывает более 700 тыс. слушателей, из них около 67% мужчин и 33% женщин, 105 тыс. высокообеспеченных слушателей и 122 тыс. обеспеченных, 39,6 тыс. руководителей и 46 тыс. специалистов. Средняя стоимость трансляции 30-ти секундного ролика составляет 250 $ США.

  Радио MAXIMUM AQH = 24,5 тысяч человек. Размещая рекламу в эфире радиостанции «Максимум» специальными пакетами: NON-STOP, Экономный, Выходной, расстановка роликов в эфире начинается с наилучшего времени, имеющегося в наличии, поэтому значительное количество роликов (а может и все) попадают в прайм-тайм. средняя стоимость трансляции 30-ти секундного ролика составляет 72 $ США

  Радио "Радио России" AQH = 17,5 тысяч человек

  Средняя стоимость трансляции ролика хронометражем 30 секунд составляет 800 $ США.

  Радио "Маяк" AQH = 10,9 тысяч человек Стоимость 1 выхода ролика 30 секунд составляет 600$ США.

  Оценивая эффективность радио как канала коммуникации, можно сказать, что радио значительно дешевле печатных СМИ, однако выбирая печатное СМИ мы точно выбираем целевую аудиторию. Выбор целевой аудитории возможен для ООО «Маникюр-Сервис» и посредством радио, однако точность достижения гораздо ниже чем у печатных СМИ, и кроме того, аудитория печатных СМИ значительно больше.

  Расчёт затрат на радио-рекламу представлен в таблице 14

  Таблица 14

  Стоимость размещения рекламы на основных радиостанциях

  Наименование СМИ	Стоимость 30-сек. ролика   у.е.	AQH.	Расчёт СНТ	Количество роликов и условия размещения	расходы
  Наше радио	200	53,6	3,73	По 1-му 10 сек. ролику в– 2 р. в неделю 8 недель  Ежедневно по 3  10 сек. Ролика в течение 14 дней (с 7 июня по 23 июня)	3766у.е.
  Европа плюс	700	82	8,5	Ежедневно по 3  10 сек. Ролика в течение 14 дней (с 7 июня по 23 июня)	9800
  Авторадио	50	18	2,78
  Радио 7	250	85	2,94	По 1-му 10 сек. ролику– 1 р. в неделю 10 недель	750
  Серебряный дождь	300	50	6
  "Радио Шансон"	250	93	2,7
  Радио MAXIMUM	72	24,5	2,9	По 1- 10 сек. ролика в неделю в течение  5 недель  Ежедневно по 3  10 сек. Ролика в течение 14 дней (с 7 июня по 23 июня)	1152
  Итого:					15468 у.е.

  
  

  Для планирования рекламы на радио выбраны радиостанции, наиболее соответствующие аудитории и имеющие наиболее выгодные показатели СНТ:

  ·   "Европа плюс"

  ·   Наше радио

  ·   Радио MAXIMUM

  ·   Радио 7

  Реклама в печатных СМИ

  Реклама в прессе, наряду с рекламой на телевидении, продолжает пользоваться огромной популярностью среди рекламодателей. Согласно многочисленным исследованиям информация человеком воспринимается лучше всего в письменном виде. К тому же данный вид рекламы имеет ряд преимуществ.

  Во-первых, рекламная информация в прессе доступна в любое время, т.е. всегда есть возможность повторного обращения к макету (что исключено, например в телевизионной и радиорекламе). Важно также учитывать длительность рекламного контакта. Можно прочитать объявление, подумать, сравнить варианты, опять вернуться к макету…

  Во-вторых, пресса сегментирована и имеет свою определенную аудиторию, так что вероятность попадания рекламной информации «в цель» очень высока. Нет смысла рассказывать всему многочисленному населению России о высокотехнологичных устройствах связи, информация о которых необходимо только специалистам. Специализированная пресса легко решает данную проблему.

  В-третьих, велика вероятность «отдаленного эффекта», то есть когда процесс покупки отдален во времени от выхода рекламной публикации. Ведь объявление можно просто вырезать и сохранить на некоторое время.

  Объявления в газетах и журналах не прерывают чтение, не мешают читателям и не раздражают, как, например, реклама в электронных СМИ. Средний покупатель за неделю видит около ста рекламных блоков, а читает за это время всего одно-три издания. Реклама в прессе может позволить себе быть гораздо информативнее, чем реклама в электронных СМИ и удерживать внимание гораздо дольше. Уровень запоминаемости рекламы при 100 GRP на телевидении составляет 4%, в то время как в прессе - 11,5%, причем наблюдается более высокий уровень понимания рекламного сообщения.

  Рекламу в прессе условно можно разделить на две группы: рекламные объявления и публикации обзорно-рекламного характера, к которым относятся различные статьи, репортажи, несущие иногда прямую, а иногда косвенную информацию. Для проведения рекламной кампании в прессе необходимо четко определить ее цели и в зависимости от этого выбирается издание, объем и интенсивность рекламирования. Для того, чтобы выбрать издание для публикации рекламы, необходимо четко представлять себе целевую аудиторию, на которую будет направлено данное объявление: возраст, социальное положение, демографические и психо-эмоциональные характеристики, уровень дохода, образования и культуры. Это значительно сокращает расходы. Следующим фактором выбора издания является цена публикации, причем в расчет должна браться стоимость достижения конкретного числа потенциальных потребителей, а не стоимость рекламы в расчете на тираж издания. Очевидно, что при большем бюджете рекламодателю предоставляется возможность большего охвата изданий, в том числе общенациональных газет и журналов. Средним и мелким рекламодателям целесообразно использовать менее дорогостоящие издания с рубрикаторами, специализированные издания или специальные приложения к известным газетам и журналам.

  Теперь немного о том, где лучше размещать рекламный макет. Совершенно очевидно, что для журналов наибольшим рейтингом обладают обложки. Причем не только первая и последняя, но и 2 и 3 страница обложки. Естественно, это самые дорогие места журналов. Считается, что рекламный макет целесообразнее размещать справа вверху. Это объясняется тем, что взгляд читателя обычно скользит слева направо, вследствие чего правой странице уделяется больше внимания. Далее приоритеты располагаются в следующем порядке: верхняя левая часть, нижняя правая часть, нижняя левая часть страницы. Объем рекламного макета играет важную роль в воздействии на читателя. При этом важно учитывать, ½ полосы в журнале может быть не менее эффективна, чем полоса, причем стоит обычно значительно дешевле. Читатель все равно обратит внимание на макет, и далее все будет зависеть от интенсивности рекламирования. Совершенно очевидно, что, планируя рекламную кампанию, необходимо задействовать несколько различных изданий, обладающих целевой аудиторией рекламодателя. Следует учитывать, что два объявления, размещенные один за другим в коротком промежутке времени будут воздействовать эффективнее, чем размещенные через большой временной интервал. При классической схеме размещения эффект достигается путем размещения рекламного макета от 3 до 6 раз в течение 4 недель.

  Для размещения сезонной рекламы можно использовать печатные масс медиа: ориентированные на аудиторию молодёжи и на аудиторию читателей наиболее популярных СМИ.

  В таблице 15 представлены данные по расценкам публикаций, охвату аудитории и расчёту СНТ для различных печатных СМИ:

  
  

  Таблица 15

  Данные по расценкам и охвату для различных печатных СМИ позволяющих охватить аудиторию

  Наименование печатного СМИ	Стоимость публикации статьи	Охват аудитории тыс. чел.	Расчёт СНТ
  Лиза	$ 8 000	1 600	5$
  Красная молодежь"	$ 2000	200	10$
  Cool	$ 13 000	2404	5,4$
  Комсомольская правда	$ 8 000	2000	4$
  Отдохни	$ 1500	100	1,5$
  Play	$ 1000	85	11,76$
  «Тема+» (молодёжный журнал)	$ 1200	500	2,4$
  Московский комсомолец	$ 2 000	117340	17$
  Твой день	$ 1800	77000	23$
  Аргументы и факты	$ 3500	90000	38$
  Известия	$ 4 250	115000	37$
  Pro-rock	$ 1900	73500	25,8$
  Ровесник	$ 3200	115 600	27,6$
  Yes	$ 1200	85000	14$

  
  

  Как видно из приведённой таблицы наиболее выгодно размещать рекламные статьи в следующих журналах: Отдохни, Лиза, Комсомольская правда,  «Тема+».

  Поскольку реклама в прессе является очень дорогостоящей,  но и очень эффективной при её правильном применении, необходимо планировать и оформлять её, учитывая особенности предлагаемой услуги и компании. Поэтому наиболее целесообразно размещать в отдельных журналах рекламу в виде блоков,  а в некоторых в виде статей, подробно описывающих все достоинства компании.

  
  

  Таблица 16

  Расчёт периодичности и расходов на рекламу в печатных СМИ

  Наименование печатного СМИ	Стоимость публикации статьи	СНТ	периодичность	Расходы
  Лиза	$ 8 000	5$	1 раз в мае	2000
  Красная молодежь"	$ 2000	10$
  Cool	$ 13 000	5,4$	1 раз в мае	13000
  Комсомольская правда	$ 8 000	4$	1 раз в мае	8000
  Отдохни	$ 1500	1,5$
  Play	$ 1000	11,76$
  «Тема+» (молодёжный журнал)	$ 1200	2,4$
  Московский комсомолец	$ 2 000	17$	3 раза – май, июнь, июль	6000
  Твой день	$ 1800	23$
  Аргументы и факты	$ 3500	38$
  Известия	$ 4 250	37$
  Pro-rock	$ 1900	25,8$
  Ровесник	$ 3200	27,6$
  Yes	$ 1200	14$

  
  
  

  Печать и рассылка рекламных листовок и буклетов

  Буклеты — это одна из наиболее популярных малых полиграфических форм, недорогой, универсальный и при этом крайне важный инструмент для продвижения компании или ее продукции на рынке.

  Что входит в изготовление буклета? Это разработка дизайна, верстка текста, подбор бумаги, красок, печать буклета, фальцовка, а при необходимости – вырубка, тиснение и другие специальные операции, делающие буклет уникальным и функциональным.

  Что такое буклет?

  «Большая Советская Энциклопедия» дает такое определение буклета: «Буклет — это произведение печати, изготовленное на одном листе, сложенном параллельными сгибами в несколько страниц так, что текст может читаться без разрезки, раскрываясь, как ширма.»

  Рекламные буклеты издаются как малыми, так и большими тиражами, так как предусматривают множество каналов распространения и большой охват целевой аудитории: на выставках, ярмарках, презентациях, посредством директ-мэйла, через торговые и сервисные предприятия и т.д.

  Развернутый буклет можно даже помещать на стену, где он выполняет роль плаката или справочного материала.

  С учетом больших тиражей цена одного экземпляра буклета невелика по сравнению с другими видами рекламы. Соответственно, и стоимость контакта с целевой аудиторией получается низкой. Когда необходим небольшой тираж буклета, мы можем предложить отпечатать его средствами оперативной полиграфии.

  «Произведение печати» применительно к буклету имеет и такой смысл: этот вид полиграфической продукции требует предельной лаконичности, изящества и высочайшего качества печати. Объединяя в себе достоинства небольшой стоимости и высокой информативности, рекламные буклеты являются одним из наиболее широко используемых и эффективных видов рекламной полиграфии.

  Следует помнить, что буклеты - это рабочая книга менеджеров, клиентов компании-заказчика. Основная цель фирменных рекламных буклетов - мини-презентация фирмы, товара или услуги. Поэтому основное требование к созданию буклета - это внешний вид и удобство работы с ним.

  Традиционный рекламный буклет – это полноцветная печать на глянцевой мелованной бумаге с лакированием или без него. В виде рекламных буклетов выпускают путеводители, рекламные и информационные листы.

  Необходимо, чтобы буклет содержал, по возможности, ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у потенциального клиента. А «необычный» буклет поможет потенциальному клиенту выделить на фоне других предложений.

   Рекламная листовка является одним из самых популярных и эффективных методов рекламного воздействия на потребителя разного класса. Грамотный и стильный дизайн, профессиональная печать на качественной бумаге - все это позволит выделить компании свою продукцию или услугу среди прочих.

  Рассчитаем стоимость печати и распространения листовок и буклетов:

  Стоимость печати буклетов о компании: формат А4 на высококачественной цветной глянцевой бумаге 4000 шт. – 45860 руб. = 1864 у.е  (11,2 руб за 1 штуку)

  Стоимость печати листовок формата 210х100 мм на высококачественной цветной глянцевой бумаге 150 000 шт. -  105 000 руб. (0,7 руб. за штуку).

  Расходы на рассылку:

  Почтовые : 0,8 руб. * 50 000 = 40000 руб.

  Стоимость расходов на топливо (при распространении сотрудниками) = 25 000 руб.

  Итого: 215860руб = 8774 у.е.

  Заключение

  
  

  В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие. Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

  Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности- модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

  Эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия которых невозможно получение определенного результата, а именно: личные, вещественные и организационные. К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев.

  А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

  Основной принцип маркетинга состоит в том, что предприятие, находящееся в рыночной экономике, может обеспечить себе долгосрочное существование и нормальные прибили только при условии эффективного удовлетворения интересов, потребностей и спроса своих клиентов и потребителей. Производство товаров может бать рациональным только при условии, если в него заложен принцип ориентации на покупателя.

  В условиях высокой насыщенности рынка, когда перед потребителем стоит проблема выбора, предприятие не может бросить его на волю случая. Оно должно вести длительную профилактическую работу, чтобы покупатель приобрел продукцию именно данного предприятия, но всегда с выгодой для себя.

  Разработка привлекательной и полезной продукции все более становится центральным и решающим пунктом деятельности любого предприятия. Продуманная разработка товара обеспечивает ему успешное продвижение на запланированном сегменте рынка.

  В условиях конкуренции цена продукции является главным лимитирующим фактором для развития предприятия. Стоимость производственных ресурсов растет. Поэтому знание финансов предприятия и умение оптимально назначить продажную цену на произведенный продукт стали важнейшими элементами сбытовой маркетинговой стратегии предприятия.

  Деятельность любого предприятия - многогранна. Она включает в себя технологические, снабженческие, экономические и прочие аспекты. Однако реализация произведенной продукции является центральным элементом деятельности предприятия. Знание принципов стратегии и практики маркетинга активно содействует решению целей и задач, поставленных предприятием на определенных рынках.

  Маркетинговая деятельность является философией выживания и успеха каждого серьезного предприятия в свободной рыночной экономике.

  Работа по продвижению продукта представляется достаточно полезной и эффективной по решению проблемы сбыта продукции компании. Для современного маркетинга мало создать товар с высокими потребительскими качествами, организовать эффективную систему распределения этого товара, т.е. обеспечить его доступность. Кроме этого фирма должна осуществлять коммуникацию со своими реальными и потенциальными заказчиками и покупателями, т.е. должна осуществлять продвижение товара на рынке. Продвижение продукта осуществляется путем использования в определенной пропорции рекламы, методов стимулирования сбыта (продаж), персональной продажи и методов связи с общественностью.

  В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.

  На основании методик экспертного опроса и метода Делфи выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия ООО «Маникюр-Сервис».

  Примененная методика позволила определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии на предприятии как «умеренную».

  Проведенный анализ позволяет рекомендовать компании «Маникюр-Сервис» организовать единую службу маркетинга и предложить ряд мер по совершенствованию рекламной деятельности.

  
  
  

  Список использованной литературы:

  
  

  1. #"_Toc200185035">Приложение

  Приложение 1

  Положение об отделе маркетинга

  1. Общие положения

  Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

  Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

  2. Цели и задачи отдела маркетинга

  Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

  Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

  Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

  Главные задачи отдела маркетинга:

  ·   Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

  ·   Разработка для предприятия долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

  ·   Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

  ·   Разработка системы проведения рекламных и PR-мероприятий (в т.ч. выставки, семинары, пресс-конференции, работа с прессой и прю);

  ·   Разработка системы работы с прессой;

  ·   Разработка системы работы с вендорами;

  ·   Мониторинг конкурентов и конкурентный анализ.

  Целесообразно для отдела маркетинга создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются генеральным директором.

  Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.

  3. Структура отдела маркетинга

  Организационная структура управления отделом маркетинга, в основу которой положен функциональный принцип разделения труда, имеет следующий вид.

  Отдел маркетинга наряду с отделом сбыта подчинен генеральному директору.

  В структуру отдела маркетинга входят:

  ·    руководитель отдела маркетинга;

  ·    PR-менеджер;

  ·    аналитик.

  4. Функциональные обязанности сотрудников отдела маркетинга

  Начальник отдела маркетинга:

  Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

  Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

  Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

  Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.).

  Организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.

  Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта.

  Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

  Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

  Участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.

  Обеспечивает руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия, готовит предложения по технически обоснованному планированию и производству запасных частей (по количеству и номенклатуре).

  Осуществляет надзор за правильностью хранения, транспортировки и использования продукции.

  Руководит работниками отдела.

  PR-менеджер:

  ·   в срок до 10 января и до 5 июня каждого года составляет план работ по PR на следующее полугодие и предъявляет его на утверждение генеральному директору;

  ·   организует работу по связям с общественностью и средствами массовой информации;

  ·   определяет общие контуры фирменного стиля организации;

  ·   составляет план мероприятий по формированию или корректированию корпоративной культуры организации;

  ·   разрабатывает план проведения PR-кампаний, составляет прогнозы влияния на имидж организации тех или иных планируемых акций;

  ·   определяет бюджет PR-кампаний;

  ·   организует пресс-конференции, брифинги, медиа-киты, интервью руководителей организации в средствах массовой информации;

  ·   организует подготовку пресс-релизов о деятельности организации, корпоративных бюллетеней, иных информационных материалов для средств массовой информации, готовит публичную отчетную документацию организации;

  ·   организует опросы, анкетирование и интервьюирование общественности с целью выявления реального отношения к имиджу и политике организации;

  ·   организует взаимодействие с центрами изучения общественного мнения и составляет собственные программы по изучению и определению мнения общественности о деятельности организации;

  ·   информирует руководство организации о результатах опросов общественного мнения (потребителей, средств массовой информации, представителей властных структур, партнеров и клиентов организации и пр.);

  ·   анализирует социальные, экономические и политические аспекты жизни общества, разрабатывает прогнозы на будущее и заблаговременное выявление неблагоприятных тенденций;

  ·   использует информационные поводы (выставки, презентации, события и пр.), чтобы извлечь пользу для имиджа организации от привлечения общественного внимания через прессу без прямой рекламы;

  ·   анализирует предложения по участию организации в разнообразных акциях (выставках, пресс-конференциях и пр.) и дает заключение о возможности совместного участия в PR-акциях, проводимых другими организациями;

  ·   доводит информацию обо всех успешных акциях организации до потенциальной аудитории (потребителей, акционеров, инвесторов и т.д.);

  ·   анализирует эффективность проведенных PR-кампаний;

  ·   реагирует на критические замечания в адрес организации (готовит ответные выступления, пресс-конференции, организует разъяснение и комментирование критики);

  ·   организует тренинги для руководства организации по взаимодействию со средствами массовой информации, представителями общественности;

  ·   анализирует PR-стратегии конкурентов, выявляет их сильные и слабые стороны;

  ·   организует опросы среди работников организации, чтобы выяснить, есть ли необходимость в проведении внутрикорпоративных PR-акций (для усовершенствования кадровой политики, предотвращения внутренних конфликтов и т.д.);

  ·   организует работу PR-архива организации, куда включаются запросы от общественности, ответы, материалы проведенных акций и т.д.;

  ·   представляет отчеты о проделанной работе руководству организации.

  Аналитик:

  ·   Обеспечивает разработку, согласование и представление на утверждение прогнозов сбыта.

  ·   Организует подготовку плана маркетинга в структурных подразделениях компании.

  ·   Проводит анализ конкретных мероприятий плана маркетинга и выявление слабых мест, возврат их на доработку в случае необходимости.

  ·   Осуществляет разработку и согласование бюджета расходов по реализации в соответствии с бюджетным регламентом и в установленные сроки.

  ·   Осуществляет составление  отчетов о фактическом исполнении бюджета расходов по реализации и плана маркетинга, анализ факторов расхождения фактических и планируемых результатов структурных подразделений, выработка рекомендаций и предложений для руководства компании.

  ·   ведет документацию по планированию маркетинговых мероприятий.

  ·   выездает в служебные командировки для проведения маркетинговых исследований.

  Приложение 2

  Должностная инструкция начальника отдела маркетинга

  
  

  1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

  1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела маркетинга.

  1.2. Начальник отдела маркетинга назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

  1.3. Начальник отдела маркетинга подчиняется непосредственно ________________________.

  1.4. На должность Начальника отдела маркетинга назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области маркетинга.

  1.5. Начальник отдела маркетинга должен знать:

  - законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка; методы определения платежеспособности спроса на выпускаемую продукцию и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции; основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства производимой продукции, ее отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки; методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции; экономику производства; организацию рекламного дела; методы изучения мотивации отношения потребителей к выпускаемой продукции; условия поставки, хранения и транспортировки продукции; способы и методы работы с дилерами, средствами массовой информации; организацию ремонтного обслуживания; порядок рассмотрения и подготовки ответов на претензии и рекламации потребителей; правила оформления сбытовой и рекламной документации; стандарты и технические условия на продукцию предприятия; основы технологии, организации производства, труда и управления; организацию учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

  1.6. В период временного отсутствия Начальника отдела маркетинга, его обязанности возлагаются на ___________________________.

  
  

  2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

  Примечание. Функциональные обязанности Начальника отдела маркетинга определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Начальника отдела маркетинга и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств.

  Должностные обязанности:

  2.1. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

  2.2. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

  2.3. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

  2.4. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.).

  2.5. Организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.

  2.6. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта.

  2.7. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

  2.8. Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

  2.9. Участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.

  2.10. Обеспечивает руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия, готовит предложения по технически обоснованному планированию и производству запасных частей (по количеству и номенклатуре).

  2.11. Осуществляет надзор за правильностью хранения, транспортировки и использования продукции.

  2.12. Руководит работниками отдела.

  
  

  3. ПРАВА

  Начальник отдела маркетинга имеет право:

  3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

  3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, а так же своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему работников.

  3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности отдела маркетинга.

  3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника отдела маркетинга.

  3.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам относящимся к производственной деятельности отдела маркетинга.

  
  

  4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

  
  

  Начальник отдела маркетинга несет ответственность за:

  4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела маркетинга, обеспечение выполнение возложенных на отдел функций.

  4.2. Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему работников по вопросам производственной деятельности.

  4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

  4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

  4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

  4.6. Не обеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками находящимися в подчинении Начальника отдела маркетинга.

  
  

  5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

  
  

  5.1. Режим работы Начальника отдела маркетинга определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

  5.2. В связи с производственной необходимость Начальник отдела маркетинга может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

  5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику отдела маркетинга может выделятся служебный автотранспорт.

  
  

  6. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ПРАВО ПОДПИСИ

  
  

  6.1. Исключительной сферой деятельности Начальника отдела маркетинга является обеспечение планирования и организация производственной деятельности отдела маркетинга.

  6.2. Начальнику отдела маркетинга. для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

  Должностная инструкция PR-менеджера

  
  

  1. Общие положения

  1.1. PR-менеджер относится к категории руководителей.

  1.2. На должность PR-менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (гуманитарное) и дополнительную подготовку в области менеджмента, а также опыт работы по связям с общественностью и средствами массовой информации не менее одного года.

  1.3. PR-менеджер назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора и подчиняется непосредственно генеральному директору.

  1.4. PR-менеджер должен знать:

  ·    основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

  ·   основы маркетинга;

  ·    принципы планирования PR-кампаний, методы их организации и проведения, общую методологию PR;

  ·    методы определения целевых аудиторий;

  ·    структуру и функции средств массовой информации, методику работы с ними;

  ·    порядок организации и подготовки пресс-релизов, информационных сообщений, проведения брифингов, пресс-конференций, медиа-китов;

  ·    основные принципы клиентского, внутрикорпоративного, кризисного PR, иных видов PR;

  ·    основные принципы работы с конкурентной средой;

  ·    основы менеджмента;

  ·    законодательство о рекламе;

  ·    компьютерные технологии и программное обеспечение по автоматизированной обработке информации (текстов, баз данных и т.д.);

  ·    основы этики, социологии, психологии, филологии;

  ·    правила ведения деловой переписки;

  ·    состав информации, которая является государственной, служебной, коммерческой тайной, порядок ее защиты и использования.

  1.5. В период временного отсутствия PR-менеджера (отпуск, болезнь, командировка и т.п.) его заменяет лицо, назначенное генеральным директором. Это лицо наделяется всеми правами PR-менеджера и выполняет все его обязанности, предусмотренные настоящей инструкцией.

  1.6. В своей деятельности PR-менеджер руководствуется законодательством РФ, приказами и указаниями генерального директора и исполнительного директора, уставом организации, правилами, инструкциями и другими документами, регулирующими работу PR-менеджера.

  2. Должностные обязанности

  2.1. Основными задачами PR-менеджера являются:

  ·    формирование положительного имиджа компании;

  ·    налаживание и поддержка обратной связи с целевой аудиторией для привлечения в компанию новых клиентов и сохранения уже существующей клиентской базы.

  2.2. В целях реализации указанных задач PR-менеджер выполняет следующие обязанности:

  ·    в срок до 10 января и до 5 июня каждого года составляет план работ по PR на следующее полугодие и предъявляет его на утверждение генеральному директору;

  ·    организует работу по связям с общественностью и средствами массовой информации;

  ·    определяет общие контуры фирменного стиля организации;

  ·    составляет план мероприятий по формированию или корректированию корпоративной культуры организации;

  ·    разрабатывает план проведения PR-кампаний, составляет прогнозы влияния на имидж организации тех или иных планируемых акций;

  ·    определяет бюджет PR-кампаний;

  ·    организует пресс-конференции, брифинги, медиа-киты, интервью руководителей организации в средствах массовой информации;

  ·    организует подготовку пресс-релизов о деятельности организации, корпоративных бюллетеней, иных информационных материалов для средств массовой информации, готовит публичную отчетную документацию организации;

  ·    организует опросы, анкетирование и интервьюирование общественности с целью выявления реального отношения к имиджу и политике организации;

  ·    организует взаимодействие с центрами изучения общественного мнения и составляет собственные программы по изучению и определению мнения общественности о деятельности организации;

  ·    информирует руководство организации о результатах опросов общественного мнения (потребителей, средств массовой информации, представителей властных структур, партнеров и клиентов организации и пр.);

  ·    анализирует социальные, экономические и политические аспекты жизни общества, разрабатывает прогнозы на будущее и заблаговременное выявление неблагоприятных тенденций;

  ·    использует информационные поводы (выставки, презентации, события и пр.), чтобы извлечь пользу для имиджа организации от привлечения общественного внимания через прессу без прямой рекламы;

  ·    анализирует предложения по участию организации в разнообразных акциях (выставках, пресс-конференциях и пр.) и дает заключение о возможности совместного участия в PR-акциях, проводимых другими организациями;

  ·    доводит информацию обо всех успешных акциях организации до потенциальной аудитории (потребителей, акционеров, инвесторов и т.д.);

  ·    анализирует эффективность проведенных PR-кампаний;

  ·    реагирует на критические замечания в адрес организации (готовит ответные выступления, пресс-конференции, организует разъяснение и комментирование критики);

  ·    организует тренинги для руководства организации по взаимодействию со средствами массовой информации, представителями общественности;

  ·    анализирует PR-стратегии конкурентов, выявляет их сильные и слабые стороны;

  ·    организует опросы среди работников организации, чтобы выяснить, есть ли необходимость в проведении внутрикорпоративных PR-акций (для усовершенствования кадровой политики, предотвращения внутренних конфликтов и т.д.);

  ·    организует работу PR-архива организации, куда включаются запросы от общественности, ответы, материалы проведенных акций и т.д.;

  ·    представляет отчеты о проделанной работе руководству организации.

  
  

  3. Права

  3.1. PR-менеджер имеет право:

  ·    вступать во взаимоотношения с другими организациями для решения оперативных вопросов, входящих в компетенцию PR-менеджера;

  ·    требовать от руководства обеспечить его техническими средствами и средствами связи, необходимыми для работы;

  ·    вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности PR-менеджера и работы отдела PR-специалистов.

  
  

  4. Ответственность

  4.1. Менеджер по PR несет ответственность за:

  ·    ненадлежащее выполнение или невыполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

  ·    правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

  ·    причинение материального ущерба организации - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

  
  

   Должностная инструкция аналитика

  
  

  1. Общие положения

  1.1. Аналитик является экспертом по систематизации маркетинговых оценок, составлению прогнозов сбыта и рекомендаций в области маркетинга.

  1.2. Аналитик подчиняется начальнику отдела маркетинга.

  1.3. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора в установленном порядке.

  1.4. Аналитик организует свою работу в соответствии с требованиями инструкций и положений внутреннего распорядка предприятия, правил ведения соответствующей документации.

  1.5. На должность аналитика назначается лицо, имеющие высшее экономическое образование, квалификационное свидетельство, удостоверение или диплом о повышении квалификации и присвоении квалификации маркетолога.

  1.6. Аналитик должен знать:

  ·    положение и инструкции о ведении документов по проведению маркетинговых исследований, а также о порядке разработке плана маркетинга предприятия;

  ·    постановления, распоряжения, приказы руководства предприятия, разработки утвержденных форм документов;

  ·    организационную структуру компании и основные направления деятельности ее подразделений;

  ·    информацию обо всех видах хозяйственной деятельности, осуществляемой предприятием;

  ·    технологии маркетинга и финансового прогнозирования, методы анализа показателей хозяйственной деятельности;

  ·    типы и формы документов, применяемых при составлении плана маркетинга, контроле за исполнением его отдельных мероприятий;

  ·    порядок документарного оформления операций, проводимых в службе исследования рынка, и их отражения в системе внутрифирменного планирования;

  ·    организацию документооборота в компании;

  ·    правила эксплуатации средств вычислительной и организационной техники;

  ·    правила и нормы охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

  1.7. Аналитик должен владеть навыками работы с персональным компьютером в соответствии с требованиями инструкций, уметь пользоваться необходимым программным обеспечением.

  
  

  2. Должностные обязанности

  2.1. Методическое обеспечение разработки, обеспечение согласований и представление на утверждение прогнозов сбыта.

  2.2. Организация подготовки плана маркетинга в структурных подразделениях компании.

  2.3. Анализ конкретных мероприятий плана маркетинга и выявление слабых мест, возврат их на доработку в случае необходимости.

  2.4. Разработка и согласование бюджета расходов по реализации в соответствии с бюджетным регламентом и в установленные сроки.

  2.5. Составление отчетов о фактическом исполнении бюджета расходов по реализации и плана маркетинга, анализ факторов расхождения фактических и планируемых результатов структурных подразделений, выработка рекомендаций и предложений для руководства компании.

  2.6. Ведение документации по планированию маркетинговых мероприятий.

  2.7. Выезд в служебные командировки для проведения маркетинговых исследований.

  
  

  3 Права

  Аналитик имеет право:

  3.1. Владеть полной информацией по услугам, предоставляемым компанией, а также другой информацией о деятельности подразделений предприятия, касающейся ее положения на рынке.

  3.2. Подписывать и визировать прогноз сбыта, план маркетинга и бюджет расходов по реализации, отчет о коммерческих расходах, отказываться от их подписания и визирования в случае несоответствия установленным требованиям или результатам анализа.

  3.3. Обращаться по всем вопросам производственной и операционной деятельности к руководству предприятия.

  3.4. Вносить руководству предприятия предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности в компании.

  3.5. Вносить предложения по привлечению в установленном порядке научно-исследовательских и других организаций и отдельных специалистов к разработке прогнозов и планированию маркетинга.

  3.6. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией должностными обязанностями.

  
  

  4. Ответственность

  4.1. Аналитик несет дисциплинарную ответственность за:

  ·    нарушение требований действующего законодательства, требований настоящей должностной инструкции, неисполнение должностных обязанностей;

  ·    качество проводимого анализа маркетинговой информации, надежность применяемых методик составления прогнозов, правильность составления и оформления бюджета расходов по реализации и плана маркетинга, их соответствие установленным на предприятии требованиям;

  ·    обеспечение совместимости и сопоставимости документации по маркетинговым исследованиям единым, утвержденным на предприятии, форматам, правилам и процедурам;

  ·    обеспечение сохранности ранее разработанных документов;

  ·    разглашение служебной информации о деятельности предприятия и конфиденциальной информации об операциях предприятия;

  ·    нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, правил эксплуатации средств орга

  
  
  
Скачать дипломную работу