СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1
ОПИСАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ КОМПАНИИ.. 5
1.1
Характеристика современного состояния компании. 5
1.2
Основные тенденции изменений в среде бизнеса и горизонты стратегии 7
1.3 Миссия
как основа формулирования стратегических целей фирмы.. 9
1.4 Основные
стратегические цели. 12
ГЛАВА 2
ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА.. 14
2.1 Анализ
внешней среды.. 14
2.2 Анализ
внутренней среды.. 42
2.3 Анализ
существующей организационной структуры.. 49
2.4 SWOT - анализ. 52
ГЛАВА 3
ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.. 71
3.1
Формирование стратегических бизнес-единиц. 71
3.2
Формирование стратегической структуры.. 78
3.3.
Формирование стратегического плана. 80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 91
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 92
На сегодняшний день торговый центр «Великан на Павелецкой» представляет
из себя достаточно крупный магазин подарков премиум-класса, включая товары для
строительства и обустройства дома, мебель, одежду, галантерейные товары.
Главным конкурентом (близким и по месторасположению, площадям и по близости
ассортимента) видится «Галерея Версаль» на Ленинском проспекте.
Целью настоящей работы является формирование системы механизмов стратегического
управления организацией, стратегических целей управления торговым центром.
Достижение поставленной цели определило необходимость решения следующих научных
и практических задач:
-
обоснования
концепции формирования системы механизмов стратегического управления
организацией в единстве стратегического, тактического и оперативного
управления;
-
формирования
модели системы стратегического управления организацией;
-
разработки
адаптационных механизмов стратегического управления организацией, с помощью
которых разрабатывается та или иная стратегия;
-
классификации
систем стратегического управления в зависимости от механизма адаптации
предприятия к внешней среде;
-
разработки
целостного механизма реализации стратегий предприятия, который включает в себя
организационные, экономические и мотивационные механизмы.
-
разработки
стратегий конкретного предприятия торговый центр «Великан на Павелецкой» на
основании интеграционных механизмов стратегического управления в единстве
стратегического, тактического и оперативного управления.
Предметом исследования является процесс формирования механизмов стратегического
управления организацией.
Объектом
исследования выступил торговый центр «Великан на Павелецкой».
Теоретической основой дипломной работы послужили труды отечественных и
зарубежных ученых, посвященные проблемам стратегического управления.
Информационную базу исследования составляют экономические показатели торгового
центра «Великан на Павелецкой» и другие источники.
Для решения поставленных задач в дипломной работе использовались методы
теории управления, методы логического, экономического и
экономико-математического моделирования, методы статистической обработки
данных, а также основные положения общей теории систем.
Структурно работа состоит из введения, трех глав и заключения, списка
использованной литературы и приложений.
Торговый центр «Великан на Павелецкой» был создан в 1998 году на базе
промышленных помещений бывших обувных цехов фабрики «Парижская Коммуна».
Создателями центра выступили три компании: «Даррос» (торговля керамической
плиткой и сантехникой из Италии), «Аладдин» (торговля ковровыми покрытиями и
коврами), «Бауклотц» (торговля строительными и отделочными материалами, а также
товарами для дома из Германии). В 1998 году на рынке строительных материалов
кроме строительных рынков в городе присутствовали в основном мелкие магазины с
достаточно ограниченным ассортиментным рядом товаров. Крупные гипермаркеты, в
которые покупатель мог приехать и получить представление обо всех современных
предложениях в области отделочных материалов, попросту отсутствовали (Магазины
« OBI», «Леруа Мерлен» появились гораздо
позже). Опыт по получению «синергитического» эффекта от расположения торговых
точек вместе или в непосредственной близости у создателей уже был. Примером
может служить «строительный» ряд магазинов в Москве, на улице Балтийская, где
были представлены магазины перечисленных выше компаний. За улицей Балтийская до
сих пор, несмотря на открытие больших строительных гипермаркетов, сохранилась
репутация «строительной» улицы, где можно подобрать строительно-отделочные материалы
на свой вкус. Идее создания крупного строительного гипермаркета торговый центр
обязан своим названием «Великан на Павелецкой».
Первоначально торговый центр планировался следующим образом:
1этаж – торговый дом «Бауклотц», профиль: товары для строительства и
обустройства дома
2этаж - торговый дом «Даррос» (керамическая плитка и сантехника, гидромассаж)
и «Аладдин» (ковровые покрытия и ковры)
3 и 4 этаж - мебельный центр «Громада»
5 этаж – «Московские товары», профиль: одежда, галантерейные товары от
производителей.
Кризис 1998 года изменил планы иностранных партнеров («Бауклотц») в
отношении торгового центра, но так как основные работы по реконструкции здания
под торговый центр были произведены, было принято решение об изменении
планировки магазина.
1 этаж - торговый дом «Даррос»
3 и 4 этаж – мебельный центр «Громада»
В отношении 2 этажа было принято решение о создании самостоятельного
проекта по интерьерной тематике - ковры, светильники, посуда, шторы, сувениры,
напольные и настенные часы, изделия из бронзы.
Со временем проект показал свою эффективность, вследствие чего произошло
постепенное замещение: сантехника и плитка были сжаты до размеров студии по
работе с дизайнерами и архитекторами, а интерьерный проект занял в дополнение
ко второму этажу большую часть 1 этажа.
Минусы:
1. Откровенным минусом торгового центра является маленький паркинг, можно
сказать его отсутствие. В будущем это возможно будет частично снивелировано
строительством многоярусного паркинга в развлекательном центре, строящемся под
площадью Павелецкого вокзала.
2. Тяжелая транспортная ситуация (трафик сильно затруднен в связи со строительством
развлекательного центра под площадью Павелецкого вокзала).
3. Здание торгового центра – бывшее промышленное помещение. Производственное
здание является вытянутым, из-за этого и торговый зал является длинным и
вытянутым вглубь, что несколько затрудняет создание классических схем движения
покупателей.
Плюсы:
1. Близость Садового кольца.
2. Близость Павелецкого вокзала.
3. Наличие рядом множества крупных офисных центров. Их количество в
ближайшей перспективе еще увеличится.
4. Достаточно глубокая проработка товарных групп.
Наиболее показательными в этом отношении являются следующие отделы:
Отдел ковров – торговая площадь в совокупности составляет около 1000 кв. метров,
на которой представлены товарные линейки всех более-менее значительных игроков
на рынке ковров (Карпетхаус, Скорпион, Мир ковров, Юнифлор). Создание
аналогичного в Москве предложения ковров только планируется (Гранд – около 2000
кв.м –конец 2007 года., Торговый центр «Тряпка» – 1500 кв. метров (конец 2008
года). В основном же на рынке Москвы представлены отдельные магазины 200-250
метров.
Отдел посуды от выше-среднего до премиум-класса (Рамо, Радиус, Генлекс,
Саксония-фарфор, Топ Стиль Групп, Бауклотц, Монема и т.д). На рынке, естественно,
присутствуют и более сильные игроки по посуде и фарфору (Дом фарфора,
Фарфор-Хрусталь на Мясницкой, Виллерой и Бох). Но все это, опять же, отдельные
магазины только посуды. Аналогичного предложения в совокупности с
другими широкими предложениями (те же ковры) не присутствует.
Отдел таксидермии. (Чучела, шкуры животных, чучела птиц). Отдел является на сегодняшний
день одним из самых богатых в Москве. Ассортимент отдельных таксидермических
студий иногда превосходит ассортимент магазина, но здесь имеет решающее значение
законность приобретения и безопасность приобретения (предоставление
документов, таких как лицензии на отстрел; санитарные документы, как гарантия
пользователя; разрешение на вывоз, что немаловажно для покупателей, делающих
подарки зарубежным партнерам). Кроме того, это преимущество является
трудноповторимым, так как работа ведется в основном с частными мастерами, в
силу своей профессии трудно идущими на контакт, работающими в основном опять же
по рекомендациям. Торговый центр располагает целой базой таких мастеров, кроме
этого работа ведется уже длительное время. Единого поставщика по этому товару
попросту не существует, а кардинальное увеличение по предложению этого товара,
в силу природных факторов и нашего законодательства, невозможно.
Отдел бижутерии. Торговая площадь зала бижутерии около 300 метров. На ней
представлены достаточно высокие бижутерные бренды (Теорема Бижу, Канплотт, AZ коллекшн, Зор, Исида, Иллария, Инесс
М Париж и др.). Предложение по бижутерии тоже не является уникальным на рынке
Москвы, но в основном это представлено отдельными небольшими бутиками (пусть и
более раскрученных марок) во многих торговых центрах, а также как сопутствующий
товар в парфюмерных магазинах и салонах красоты. Аналогичного (во всяком случае
по широте наименований) ассортимента в городе просто не существует. Идея
создания аналога Арбат-престижа, только «бижутерного». Аналогичная работа
ведется в ювелирном направлении (Аналог Голд-гросса), правда пока из-за
ресурсоемкости этого направления отдел представлен небольшим и отнюдь не
уникальным (попросту говоря «как у всех» ассортиментом).
Отдел напольных и интерьерных часов. В центре представлены все более–менее
серьезные производители (Дольд, Хермле, К.Мозер Ховард Миллер).Обычно в
торговых центрах (Три Кита, Гранд, Европейский) представлены пусть широкие, но
представители одной марки.
На сегодняшний день торговый центр «Великан на Павелецкой» представляет
собой достаточно крупный магазин подарков премиум-класса. Торговая площадь
составляет примерно 3500 квадратный метров (используемые под проект подарков).
По нынешним меркам, когда открываются торговые центры 10-20 тысяч кв. м.
торговых площадей, эта цифра, возможно, не впечатляет. Важна, на наш взгляд,
концепция, уникальность товарной линейки представленных в магазине товаров. В
перспективе 2010 года наша организация видит возможность стать самым крупным
магазином подарков в Москве. Речь идет прежде всего о создании магазина не
сувениров, хотя этот товар представлен в торговом центе достаточно широко, а и
о «подарках для твоего дома» в том числе. Во всяком случае, если покупателю
необходимо сделать не просто сувенирный подарок (которые широко представлены
такими крупными сетями как Мульти, Красный Куб, Ле футур, Багатель, Брюссельские
штучки и бороться одному магазину, пусть даже достаточно крупному не представляется
возможным), а дорогой, представительский подарок, то «Великан» был бы тем
местом, где он бы нашел достаточно глубоко проработанное предложение в разных товарных
группах. Достаточно важным в этой связи встает вопрос о том, чтобы не
«скатиться» к товарным линейкам, представленным в магазинах «Товары для дома»
(«Твой дом» и других аналогичных).
Таким образом, позицию предприятия на современном этапе можно оценить
следующим образом:
Позитивные факторы:
- близость Садового кольца.
- близость Павелецкого вокзала.
- наличие рядом множества крупных офисных центров. Их количество в
ближайшей перспективе еще увеличится.
- достаточно глубокая проработка товарных групп.
Негативные факторы:
- маленький паркинг, практически его отсутствие.
- тяжелая транспортная ситуация.
- нестандартное (вытянутое) помещение торгового центра, что несколько
затрудняет создание классических схем движения покупателей.
В перспективе торговый центр «Великан на Павелецкой» намерен:
·
укреплять
позиции в качестве высокорентабельной торговой компании;
·
реализовать синергию последних приобретений и повышения эффективности
от капиталовложений с целью сохранения позиций торгового
центра как одного из рентабельных предприятий;
·
расширить ассортимент продукции для укрепления конкурентоспособности
торгового центра, чтобы иметь возможность предложить клиентам самую
разнообразную продукцию.
Видение – желаемый образ фирмы – фиксирует общую стратегическую цель и
главное направление развития
В условиях переходной экономики, на начальной стадии развития рыночных
отношений руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих
структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. К их числу
относится стратегический менеджмент, обеспечивающий предприятиям эффективное
достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и
соответствующего реагирования на изменения внешней среды.
Перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления
своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении
разработки стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего
предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в
конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и
зачастую непредсказуемым изменениям.
Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации
стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и
выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности
всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых
возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных
вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в
стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней
среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение
ситуации.
Прежде всего, должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может
быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа
осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается
стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.
Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:
четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы
в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель,
миссию);
установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного
ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы
производства и продаж, показатели эффективности);
определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;
проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы
успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);
выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;
вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;
сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций
и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и
контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного
обеспечения управления);
установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся
в собственности, и активов фирмы.
Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет
провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по
совершенствованию отдельных подсистем.
Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления.
Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его
предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности,
производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия
доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает
ее важную роль. Зная миссию, сотрудники могут оценивать текущую деятельность
фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.
Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных
групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими
группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии
организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в
противоречие друг с другом:
крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса
как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;
миноритарные акционеры - сиюминутная отдача вложений, обеспечение их
возвратности;
сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и
устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;
потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по
приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;
партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее
корректное поведение на рынке;
общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное
обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной
социально-экономической среды.
Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для
установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия
потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их
интересов.
Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный)
образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее
благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней
среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в
данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении,
фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать
внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в
соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.
Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что,
как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы,
оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только
лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти
действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и
предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.
Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в
целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при
применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя
среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и
т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто
непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы
для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно
формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального
количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и
внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение
становится эффективным инструментом стратегического управления только в том
случае, если:
на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и
распределения целей и задач);
желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника,
принимающего решения;
поощряется инициатива работников;
существует четкое распределение полномочий и ответственности.
Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого
круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность
управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.
Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно
индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного
бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса
может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.
При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками.
Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения
определяются морально-этическими соображениями, системными установками и
финансовыми возможностями.
Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо
пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию)
развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся
основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель
компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также
определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку
стратегии к оптимизационной задаче.
Стратегический анализ показал, что выжить в условиях экономического
шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного
предприятия, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования
основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой
формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.
Сегодня торговый центр «Великан на Павелецкой»
представляет собой самофинансирующийся торговый комплекс.
Одной из стратегических целей компании является использование возможностей,
возникающих в связи с экономическим ростом страны. Торговый
центр «Великан на Павелецкой» намерен максимально
использовать свои ведущие позиции в своем секторе. Компания намерена
продолжать вкладывать средства в улучшение качества и расширение ассортимента
отдельных видов продукции с целью сохранения своих доминирующих позиций
в секторе.
Повышение рентабельности и обеспечение бесперебойности
поставок также можно обозначить стратегической целью торгового
центра «Великан на Павелецкой». Предприятие стремится
увеличивать объем продаж для повышения рентабельности.
Подводя итог выше сказанному, можно отметить, что торговый центр «Великан
на Павелецкой» обладает высокопродуктивными продажами, постоянно развивающимся
маркетингом, что позволяет оперативно и гибко реагировать на возникающие
перемены.
Миссию компании, как философию, можно определить следующим образом: удовлетворять
наших клиентов, предлагая им высококачественную эксклюзивную продукцию,
расширяя ассортимент, улучшая производительность труда и совершенствуя процессы
реализации, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с поставщиками
и клиентами.
Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в
этой области нельзя добиться успеха только настойчивостью и творческим
подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на
основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате
исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться
нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям:
изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация
внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. Ситуация в
отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде
компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее
микросреды.
При проведении диагностики компании для руководителей
необходимо использовать стратегическое мышление. Нужно обратить внимание на
логический переход от анализа микро- и макросреды компании к разработке альтернатив
при выборе стратегии. Следует иметь четкое представление о микро- и макросреде
фирмы для того, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформулировать
цели и задачи, выработать стратегию развития предприятия, направленную на усиление
его позиций. Без такого понимания ситуации существует риск принятия
стратегического плана развития, не соответствующего существующим условиям, не
обеспечивающего компании создание конкурентных преимуществ и не способного
дать толчок развитию компании.
Методы
анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней
Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам,
конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса
могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений
может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового.
Производители выпускают стандартную или высоко-дифференцированную продукцию.
Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться
на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос
может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что
компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной,
отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как
компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей
отдачей.
Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются
с изменением характера влияния отдельных факторов.
При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней
используется набор приемов, который позволяет правильно оценить
изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной
борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей
ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения
средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и
конкуренции в ней - получить ответы на следующие вопросы:
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие
отрасль?
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова
степень их влияния?
3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил
отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные
позиции?
5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет
конкурентная борьба в ближайшем будущем?
6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в
конкурентной борьбе?
7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив
получения прибыли выше средней?
Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания
среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии,
ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.
Критерии оценки
торгового сооружения
1.
Индивидуальность
и запоминаемость. Продуманная концепция и ее удачное воплощение в форме и
материале должны выделять магазин из ряда торговых объектов. Магазин не должен
казаться грубым и чужеродным включением в окружающую застройку.
С точки зрения индивидуальности
магазин явно проигрывает. Здание является бывшим промышленным, и по мере
возможности адаптированным под нужды торговли. В настоящее время ведется работа
над проектом реконструкции фасада здания. По замыслу проекта часть фасада после
произведения реконструкционных работ будет выходить угловой частью на улицу
Кожевническая, что даст просматриваемость со стороны площади Павелецкого
вокзала и с Садового кольца при движении на автомобиле по внешней стороне
Садового кольца. Работы по реконструкции входной группы уже частично произведены:
установлены автоматические двери и произведена новая облицовка входного
подъезда.
2.
Единство образа
магазина. Все элементы объемно-планировочных и дизайнерских решений должны
создавать единый образ магазина, не противоречить, а взаимно усиливать друг
друга и мощным лучом направляться на целевую группу покупателей.
В результате работы группы дизайнеров
были снесены стены, отделявшие в первоначальном проекте фойе от торгового зала.
Торговый зал стал как бы продолжением фойе. Визуально зал раскрылся.
Дополнительные дизайнерские решения: замена покрытия пола на белый
полированный керамический гранит, дополнительное освещение, покраска потолка в
черный цвет значительно изменила зал. До этих мероприятий в торговом зале просматривалось
«производственное» прошлое здания.
3.
Эффективность
внутренней организации торгового пространства. Необходимо получать максимальную
отдачу со всех участков площади. Это возможно только при правильной организации
потоков в торговом зале.
4.
Комфортные
условия для совершения покупок, создание благоприятной эмоциональной среды для
продаж. В хорошем настроении покупатель больше тратит, и для создания этого
настроения должны задействоваться все органы чувств и эмоции покупателя. Форма,
объем, цвет и свет могут заставить человека чувствовать себя в пространстве
спокойно и раскованно, но могут вызвать и ощущение неудобства, неосознанного
страха, подавленности, даже агрессивный настрой.
Самым главным негативным фактором при
посещении магазина является ограниченность паркинга (попросту говоря ее
отсутствие). В настоящий момент заключен договор с парковочной компанией на
предмет контроля паркующихся машин (около 30 машиномест). Главная задача –
предоставлять возможность парковаться именно клиентам торгового центра (отсечь
сотрудников офисов, которые паркуют машины на целый рабочий день без посещения
магазина и блокируют парковку на целый рабочий день. В выходные ситуация в этом
смысле проще). Для этого используются различные механизмы. Например, предъявление
дисконтных карт (в этом случае парковка бесплатна), контроль чеков магазина (аналогично).
Но все равно меры эти недостаточно эффективны. Ведутся переговоры с фабрикой
«Парижская Коммуна» на предмет использования внутреннего двора фабрики под парковку
клиентов (около 200 машиномест). Пока этот вопрос не решен.
Для создания благоприятной атмосферы
в центре в настоящее время ведутся мероприятия, связанные с организацией
информационно-музыкального центра. Спокойная музыка, по исследованиям немецких
специалистов, оказывает крайне благоприятное воздействие на создание
благоприятной атмосферы для совершения покупок.
5.
Эффективность
планировки для торговых и технологических процессов. Конфигурация, размеры и
расположение помещений должны позволять магазину осуществлять все операции с
минимальными издержками и максимальным удобством.
Магазин располагает ограниченными
возможностями для обеспечения удобства осуществления технологических и торговых
процессов. Это связано в первую очередь с планировкой здания, изначально
проектировавшегося под другие нужды. Но необходимый набор условий (грузовые
лифты, погрузчики и т.д.) присутствует. Частично по этой причине приходится
часть технологических процессов выводить за рамки времени работы магазина. Это,
например, ночной завоз и приемка товара от поставщиков. С этим связаны
дополнительные затраты на такие процессы, но вынужденно на них приходится идти.
6.
Эффективность
процессов с точки зрения безопасности и предотвращения потерь.
Вопрос решается стандартным набором
инструментов: видеокамеры, скрытая и обычная охрана и т.д. На некоторые
потери, связанные с открытой выкладкой товара, диктуемой театральной концепцией
магазина, приходится идти. В целом ситуация примерно такая же, как и во всей
отрасли.
7.
Эффективное
благоустройство прилегающей территории.
В пределах имеющихся возможностей
работы ведутся. Полностью, например, на всей прилегающей территорий пешеходные
зоны выложены брусчаткой.
Задачи, которые возникают в процессе торговли.
Как привлечь покупателя в магазин?
Задача решается за счет размера торговой площади, ассортимента и цен (а
также, конечно, за счет рекламы и PR)
Как увеличить время пребывания покупателя в магазине?
Покупатель в магазине должен не только совершить
необходимые покупки, но и ознакомиться с остальными товарами. Решение этой
задачи практически целиком зависит от организации торгового пространства. Также
немаловажную роль в этом процессе играет правильно подобранный состав арендаторов
и расположение секций. Товары, представленные в торговом зале должны быть
предназначены для покупателей с близким доходом и образом жизни.
Как заставить осмотреть все товары и провести по всем
участкам торгового зала?
К сожалению, здание является в
прошлом производственным, сильно вытянутым вглубь. Вопросы эффективности площадей
приходится решать таким «варварским» способом, как расположение кассовой зоны в
конце помещения. Покупатель вынужденно, при совершении покупок, должен идти в
конец зала, чтобы оплатить товар. При этом он проходит все товарные зоны и
имеет возможность ознакомиться с остальными товарами. Как уже сказано, мера эта
вынужденная.
Анализ места расположения магазина
В изучении территории можно использовать комбинацию следующих методов: анализ
карты, экспертная оценка, изучение статистической информации, маркетинговые исследования.
Территория: площадь, форма, компактность
Краткая характеристика района
Район Замоскворечье находится в юго-восточной части Центрального округа,
с запада к нему примыкает Якиманка Центрального округа, с юга – Даниловский
район Южного округа, с севера и востока район омывается Москвой-рекой, за рекой
– Таганский район Центрального округа.
Очень часто, говоря о Замоскворечье, подразумевают всю территорию к югу
от Кремля за Москвой-рекой. Однако еще в 1731 г. было введено административное
деление Москвы на полицейские команды с номерами и были установлены их границы.
В 1760-е гг. вместо команд были введены полицейские части. Запад Замоскворечья
отошел Якиманской полицейской части, а восток – Пятницкой, территория за
Садовым кольцом – Серпуховской. Границы частей в основном оставались
неизменными до 1917 г., когда новая власть провела их по-своему. Бывшая
Пятницкая часть потеряла свое название и входила то в Москворецкий район, то в
Кировский. В 1977 г. был образован Москворецкий район, включивший в себя
территорию бывшей Пятницкой части. Размеры районов определялись тогда
количеством проживающих в районе членов Коммунистической партии: коммунистов в
каждом районе должно было быть поровну. Поскольку члены КПСС состояли на
партийном учете по месту работы, то промышленные районы получились небольшими,
а окраинные занимали огромные пространства.
Современное административное деление Москвы на районы существует с 1991
г. Первоначально был образован большой район Замоскворечье, территория которого
приблизительно соответствовала двум старым полицейским частям: Якиманской и
Пятницкой. Вскоре из района Замоскворечье выделили западную часть, из которой
образовался район Якиманка. Таким образом, современный район Замоскворечье
примерно соответствует бывшей Пятницкой полицейской части.
Район Замоскворечье находится в юго-восточной части Центрального округа.
Его граница проходит: по оси Кожевнической ул., далее по осям: Летниковской
ул., Жукова проезда, Дубининской ул., 4-го и 1-го Щипковских пер., ул. Павла
Андреева, Мытной ул., 4-го и 1-го Добрынинских пер., и ул. Коровий Вал,
западной и северной границам Серпуховской пл., осям: ул. Б. Ордынка и
Кадашевской наб., оси Чугунного моста, оси ул. Балчуг, далее по оси русла р.
Москвы, оси Новоспасского моста до Кожевнической улицы.
Площадь района – 438 га.
Количество улиц и переулков – 73
Численность населения района около 40 тыс. чел.: трудоспособного - 22,8
тыс. чел., пенсионеров - 8,3 тыс. чел., дети и подростки до 18 лет – 7,5 тыс.
чел.).
Муниципальный жилищный фонд - 310 жилых строений
ТСЖ – 26, ЖК и ЖСК – 5, ведомственные и частные строения - 8
Территориальные общины – 6
Нежилых строений - 268.
Замоскворечье – исторический район старой Москвы, отличается яркой
историко-культурной и градостроительной спецификой, характеризуется рядом
исторических, культурных, социальных и производственных особенностей.
В настоящее время Замоскворечье представляет собой район столицы,
несущий на себе печать противоречия между высокой нагрузкой деловой и общественной
активности и малочисленностью и постепенным сокращением постоянно проживающего
населения. Численность работающих на предприятиях и в организациях района
превосходит количество жителей.
Высокая концентрация административных, деловых, научных, культурных и
иных учреждений обуславливает повышенный коэффициент внутригородской миграции
населения, что требует значительного увеличения обеспеченности услугами
социальной инфраструктуры, что в свою очередь ведет к еще большему притоку
населения.
Район обладает существенным промышленным и научным потенциалом. На территории
района расположены такие крупные предприятия, как кондитерская фабрика
«Рот-фронт», обувная фабрика «Парижская Коммуна», Московский радиозавод «Темп»,
«Первая образцовая типография», высшие учебные заведении - Российская
экономическая академия им. Г.В.Плеханова, Московский государственный
университет дизайна и технологии, Современный гуманитарный университет,
православный Свято-Тихоновский Богословский институт, филиалы академий: водного
транспорта, приборостроения и информатики, менеджмента и рынка, строительного
университета, института электроники и математики и другие учебные и научные
учреждения, 10 общеобразовательных школ, 1 коррекционная школа, 1 Центр
образования, 1 прогимназия, 10 дошкольных учебных заведений. Развита сеть
культурно-просветительных объектов: Международный дом музыки, детский кинотеатр
«Пять Звезд», театр «Луны», филиал Малого театра, уникально количество
архитектурных и исторических памятников (более 20 православных и других Храмов
и Церквей, многочисленные памятники архитектуры). В районе расположено большое
количество учреждений федерального и московского уровня, 5 Посольств
иностранных государств, 7 гостиниц.
Тенденции развития района :является ли район перспективным, и может ли в будущем
привлекать более состоятельных покупателей, ожидается ли рост и изменение в лучшую
сторону состава населения .
Центральные районы из-за неизбежных автомобильных пробок и трудностей с
парковкой уже не могут привлекать большой поток покупателей и утрачивают свое
значение как торговая зона выходного дня. Например, число посетителей ГУМа
сократилось в 2005 году по сравнению с 1975 в 10 раз. Торговые центры и
центральные универмаги вынуждены или переориентироваться на более состоятельных
покупателей, или рассчитывать на пешеходную доступность и собирать гуляющих по
центру горожан, туристов и приезжих. Магазин, окруженный со всех сторон жилой и
офисной застройкой, имеет все шансы быть успешным. Для этого необходимо
проявлять гибкость и менять ассортимент, приспосабливая его для потребности
имеющихся покупателей. Сделать это могут даже специализированные магазины.
В статье «Павелецкая перековка»
Татьяны Юрьевой из «Ведомостей» достаточно полно приводится характеристика
тенденций развития района, где находится магазин. Учитывая, что статья
(приводится ниже) была опубликована в 2003 году, на сегодняшний день мы видим
воочию осуществление прогнозов и мнений специалистов, приведенные в статье. Эти
тенденции оказывают серьезное влияние на формирование потока посетителей
магазина.
Район Павелецкого вокзала стремительно меняет имидж. Место заводских
рабочих - синих воротничков занимают белые воротнички - клерки. Среди
пассажиров Павелецкого вокзала мелькают солидные иностранные бизнесмены. На
месте заводов растут офисы, место станков занимают компьютеры. Павелецкая
перековывается, считают эксперты и позиционируют район как один из самых
перспективных для офисного строительства.
Район станции метро "Павелецкая", расположенный в зоне и по обе
стороны Садового кольца, стал одним из лидеров на рынке офисной недвижимости.
По мере развития рынка недвижимости и уменьшения количества свободных земельных
участков под застройку происходит естественный процесс перемещения основных зон
застройки за пределы Садового кольца. Одной из таких молодых с точки зрения
интенсивности офисной застройки зон является местность, прилегающая к станции
метро "Павелецкая".
Наметилась тенденция: компании размещают свои представительские офисы в
бизнес-центрах класса А и одновременно организуют бэк-офисы в деловых центрах
класса В, что существенно снижает затраты самих компаний.
Многие эксперты в области коммерческой недвижимости относят район
Павелецкой к одному из самых перспективных на офисном рынке. Фактически уже
можно говорить о складывающемся здесь деловом центре, который формируется
самостоятельно, а не по инициативе городских властей, как в случае с
"Москва-Сити". По данным компании Noble Gibbons, на этот район
приходится второй после Ленинградского проспекта объем сделок в пересчете на
общий метраж - 22 500 кв. м в первом полугодии 2003 г. (в районе Ленинградки -
25 600 кв. м). При этом анализируемая зона Ленинградского проспекта значительно
больше по охвату.
Активный приток арендаторов в эту зону начался, пожалуй, с момента
строительства комплекса. Арендаторами Riverside Towers стали такие международные
компании, как Hewlett Packard, PricewaterhouseCoopers, Unilever, Gillette.
Затем последовало строительство двух очередей комплекса "Павелецкая
Плаза" (1997 и 1998 гг.). Крупнейшими офисными зданиями в этой зоне помимо
Riverside Towers и "Павелецкой Плазы" на сегодняшний момент являются
"Аврора Бизнес-парк", River Place, Бахрушина, 32 - 34, и, конечно,
"Башня на Павелецкой" ("Павелецкая Тауэр") , введенная в
эксплуатацию в мае 2003 г. Эти комплексы превратили район Павелецкой в один из
наиболее хорошо развитых с точки зрения застройки офисных площадей.
Прилегающее к району Замоскворечье добавляет престижности. Замоскворечье
исторически является одним из двух старейших деловых районов города. Например,
компания "Форум Пропертиз", строящая сейчас вторую очередь комплекса
"Аврора Бизнес-парк", выбрала для строительства Садовническую улицу
из нескольких имевшихся вариантов. Этот район уже состоялся как офисный центр и
имеет хорошие перспективы. Здесь есть как метро, так и удобные транспортные
развязки".
Это определение подходит ко всему району Павелецкой. Расположение в
центральной части города, развитая инфраструктура района и разветвленная
транспортная сеть, наличие площадок под строительство - вот основные факторы,
определившие высокие темпы развития офисного рынка в этом районе. Здесь много
выкупленных заводов, которые сейчас перестраиваются под офис-парки и
офис-центры. Заводы выкупаются недорого - около $1 млн. за 1 га и даже меньше.
К ним есть удобный подъезд, а стоимость перестройки невелика - не надо
тратиться на прокладку коммуникаций и возведение коробки.
По данным участников рынка, покупка заводов осуществляется двумя
способами: либо путем выкупа контрольного пакета акций, либо заключением
договора купли-продажи. После чего заключаются три договора: договор генподряда,
договор с заказчиком, который согласовывает все необходимые документы, и
договор с проектной организацией для создания проекта реконструкции. В зависимости
от характеристики здания заказчик оформляет пакет документов по перепланировке
или перепрофилированию. После большого количества согласований управа района
или префектура выдает распоряжение на реконструкционные работы. Процесс
оформления всех документов занимает примерно 6 - 7 месяцев.
"Форум Пропертиз" получила участок под строительство комплекса
"Аврора Бизнес-парк" через выкуп акций Краснохолмского камвольного
комбината с последующим выводом предприятия в Монино.
Город поощряет вывод предприятий из центра, кроме стратегически важных,
которых здесь нет, поэтому все приобретения здесь происходили безболезненно.
Однако близкие к процессу приобретения заводов участники рынка признавались в
приватных беседах, что история с "Росбилдингом", когда московское
правительство вмешалось в приобретение компанией предприятий для последующей
перепродажи, встревожила многих.
Инвесторов, готовых вложиться в вывод предприятий для последующего
офисного строительства, ждут не только расходы на вывод производства (которые
трудно подсчитать до окончания процесса), но и возможные проблемы из-за
специфических требований архитекторов. В районе, бывшем промышленным еще в
позапрошлом веке, множество заводских зданий имеют историческую ценность.
"Форум Пропертиз", например, пришлось сохранить одно из зданий
комбината, являющееся памятником промышленной архитектуры. Впрочем, компания
понесла траты на реконструкцию не напрасно: необычное здание с овальными окнами
и потолками сложной архитектуры стало изюминкой первой очереди офисного
комплекса. По словам Хорошиловой, у арендаторов здание пользуется особым
спросом.
У бывшей заводской окраины есть и другие "издержки прошлого".
Минус Павелецкой – окружение. Вокруг еще много заводов". Под бывшими
заводами земля может быть загрязнена. Самостоятельная оценка загрязненности
земли и ее последующая очистка будут стоить дополнительных вложений.
Все это делает район более подходящим для офисов класса В. Еще один минус
Павелецкой - близко расположенные подземные грунтовые воды. Это затрудняет и
удорожает строительство подземного паркинга - непременного элемента офисного
комплекса класса А.
Однако группа компаний "Солнечный город" строит на месте бывших
Даниловских мануфактур офисный комплекс класса А. "Новоданиловский
дом" на пересечении Новоданиловской набережной и Новоданиловского проезда
общей площадью 17 000 кв. м. В настоящий момент подобраны арендаторы на 20%
площадей. Арендная плата - $540 за 1 кв. м в год.
Деление районов на те, где могут быть офисы класса А, и те, где им быть не
положено, в корне неправильно.
В описании стандартов отнесения офиса к классу А нет никаких упоминаний о
районе. Класс А - это комфорт внутри здания. Например, "Новоданиловский
дом" будет иметь вместительную парковку, что не так уж часто встречается и
у офисов класса А. Для организации парковки компания приобрела несколько
прилегающих зданий, которые будут снесены. Сейчас идут переговоры о покупке еще
одного здания - от этого зависит, будет ли наземная парковка иметь 18 ярусов
или ее можно будет сделать пошире и пониже. Исключительно для гостей
арендаторов офисов будет зарезервировано 30 машино-мест. Для сравнения: в
соответствии с критериями классификации офисных зданий, разработанными
совместно специалистами четырех ведущих московских операторов рынка коммерческой
недвижимости (Jones Lang LaSalle, Colliers International, Stiles &
Riabokobylko и Noble Gibbons / CB Richard Ellis) , здание класса А должно
располагать не менее чем 1 машино-местом на каждые 100 кв. м арендуемой
площади.
Компания реконструирует весь квартал. Брусчаткой, производимой самим
"Солнечным городом", будут выложены дорожки до Варшавского шоссе,
поставлены фонари и скамейки. Здесь очень хороший проезд - и от Варшавского
шоссе, и по набережным. Пробок практически нет, а узкие места разгрузило Третье
транспортное кольцо.
Офисы класса А будут востребованы во всех районах, где возникнет необходимость.
Например, "Солнечный город" рассматривает возможность строительства
офисного комплекса класса А недалеко от МКАД на юго-западном направлении.
Для класса В характерно строительство офисно-складских комплексов.
Расположение в одном месте офиса и склада создает дополнительные удобства для
деятельности фирмы при более низких ставках на площади. Такие комплексы
появляются сейчас в районе Третьего транспортного кольца, в том числе на
Павелецкой. Развитие комплексов повлекло за собой создание многофункциональных
деловых городков.
Компания "АЛМ-Девелопмент" сейчас ведет строительство
офисно-складского комплекса по адресу: Кожевнический проезд, 4, строения 1 - 10
и 17 - 18. Строительство ведется на территории бывшего завода "ТИУМ".
Комплекс класса В+ общей площадью 20 000 кв. м (прилегающая территория - 0,9
га) предполагается сдать в эксплуатацию в конце 2003 г. По данным компании, в
комплексе уже забронировано около 60% площадей. В частности, заключены договоры
аренды с такими компаниями, как Geberit, Nike, Olympus, NCR, Columbus IT
Partner, "Тойота Цусе Корпорейшн", "Континент Экспресс",
"Миланский мебельный салон". Предлагаются к аренде площади от 300 кв.
м по цене в среднем $400 за 1 кв. м в год (без учета НДС). Эксплуатационные
расходы включены в арендную ставку, электроэнергия оплачивается по факту.
Комплекс имеет стоянку на 125 машино-мест на огороженной и охраняемой
территории.
Чего уж точно лишится район - так это офисов класса С, которые сейчас во
множестве представлены слегка подремонтированными особняками. Этот район
предполагает в первую очередь размещение офисных зданий классов А и В.
Очевидно, что благодаря достаточно большому количеству потенциальных
инвесторов, заинтересованных во вложении средств в коммерческую недвижимость,
помещения класса С в центре города будут реконструированы либо снесены, если
они не имеют исторической ценности.
Обобщенный портрет арендатора офиса в районе Павелецкой эксперты видят
таким: это компания, для которой важен вопрос эффективности затрат и
транспортной доступности офиса. В первую очередь это бэк-офисы крупных
компаний, имеющих значительный штат сотрудников. Алексей Чугунов считает район
привлекательным для тех компаний, хозяева которых живут на Юго-Западе.
По мнению экспертов коммерческой недвижимости, интерес к району
Павелецкой был подогрет и переходом ряда западных и российских авиакомпаний в
аэропорт "Домодедово". Аэропорт, реконструированный компанией "Ист
Лайн", становится центром не только международных грузовых, но и пассажирских
перевозок, а из "Домодедово" удобнее всего добираться именно до
Павелецкой. Время поездки экспрессом "Павелецкий вокзал - аэропорт
"Домодедово" составляет всего 40 минут, а стоимость билета - 50 руб.
За год работы линии поток пассажиров на ней увеличился в 2 раза - с 95
000 почти до 180 000 в месяц. Всего за год работы перевезено более 1,5 млн человек.
Большое количество приезжих привлекает в район компании, нацеленные на
работу с клиентами. В район охотно идут финансовые и торговые компании -
последним важно наличие складов неподалеку от офиса.
Кстати, "Домодедово" стимулирует и строительство складских
помещений - не только в районе Павелецкой, но и вообще по дороге в аэропорт. В
ближайшие 2 - 3 года на рынок складов класса А, который сейчас имеет мизерные
250 000 кв. м площадей, выйдет огромное количество помещений. На рынок выходят
крупные игроки, которым необходимы большие логистические центры. Линия
"Павелецкая - "Домодедово" - одна из наиболее удобных, но наиболее
подходят любые участки не далее 20 км от МКАД, находящиеся рядом с
автомагистралями и железнодорожными ветками. Строительство складов идет быстрее,
чем офисное строительство. В среднем на возведение современного складского комплекса
необходимо от шести месяцев до года. Проблема в том, что большинство пригодных
земель относится к сельскохозяйственным угодьям. Перевод их в другое назначение
затрудняется не только административными препятствиями, но и возможностью политических
спекуляций на тему продажи земли.
Характеристики населения :численность, плотность населения, состав населения.
Офисные районы исследуются по таким показателям, как дифференцирование
предприятий по видам деятельности, стабильность работы предприятий, уровень
заработной платы в районе.
Транспортные потоки на территории района. Количество, интенсивность, состав
транспортных потоков, наличие маятникового движения, состояние магистралей,
загруженность дорог, наличие пробок. Расположение рядом конечных остановок
общественного транспорта – положительный фактор.
Пешеходные потоки на территории района. Типы потоков (жители района,
офисные сотрудники, приезжие и т.д.) Определяются интенсивность каждого потока
и время.
Движение общественного транспорта в районе. Количество видов транспорта, маршруты,
интервалы движения.
Развитие торговли в районе. Насыщенность товарами и услугами по форматам и направлениям
специализации, равномерность, существующие ниши. Учитываются и будущие
конкуренты: проекты, находящиеся в стадии строительства и разработки. У
непродовольственных магазинов при сближении области торговли увеличиваются.
Больший выбор привлекает значительное число покупателей, и поддержание имиджа
происходит за счет соседей. Ассортимент поддерживается за счет соседей, а
покупатели рассчитывают, что в этом районе точно приобретут необходимый товар и
едут специально, захватив значительную сумму денег. Важны покупатели, для
которых время важнее, чем деньги.
Официальные данные по району Замоскворечье:
На территории района 483 стационарных предприятий торговли, из них:
Промышленные объекты торговли - 196
Магазины продовольственных товаров – 67
Уровень конкуренции в районе.
На сегодняшний день торговые
предприятия, предлагающие ассортимент, аналогичный представляемому в магазине
на территории района, отсутствуют. В основном подарочная тематика представлена
мелкими магазинами с достаточно стандартным набором товаров, в основном это
сувенирная продукция. Вследствие этого уровень конкуренции в районе можно оценить
как достаточно низкий.
Ресурсы рабочей силы на данной территории.
Наличие рядом Павелецкого вокзала
позволяет использовать сотрудников из ближайшего Подмосковья. Достаточно важен
в этом случае вопрос отбора, а также вопрос обучения.
Сила притяжения магазина
В основе функционирования любого торгового центра лежит синергетический эффект:
два плюс два равняется пять или даже все десять. Небольшие магазины, объединившись
под одной крышей, представляют собой совокупную торговую площадь, притягивающую
большое количество покупателей с большей территории.
Для того, чтобы магазин мог создавать собственный
поток, необходимо одно из условий ( или еще лучше, комбинация нескольких).
1.Низкие цены
2.Широкий ассортимент
3.Глубокий ассортимент.
Низкие цены. В нашем случае невозможны, в силу достаточно дорогой площади
и невозможности организовать поток.
Упор делается на комбинации последних
двух: глубине и широте ассортимента.
При широком ассортименте покупатель имеет возможность
удовлетворить несколько различных потребностей в товарах. Он имеет серьезные
основания отдать такому месту предпочтение перед другими и отправиться туда.
Глубокий ассортимент в товарных категориях. Покупатели предпочитают
отправиться туда, где максимальный выбор, и они хотели бы ограничить поиски
одним посещением. Тратить время стоит, если есть гарантия найти подходящий
товар. Имеет место глубокая специализация на товарных группах с переходом к
более дорогому и уникальному товару, а также поставкам под заказ. Наличие
уникальных товаров, нечто особенное –покупатель готов за этим ехать, возможно
даже издалека. В этом случае он подобен коллекционеру. Чем больше денег
зарабатывает потребитель, тем меньше времени у него остается, чтобы их
потратить. Более обеспеченные и более интересные для магазина потребители предпочитают
удовлетворить несколько потребностей за один раз. Необычный интерьер (театральная
концепция) должен выделять магазин среди других. В то же время, чем сложнее
товар, тем больше вопросов возникает у покупателя при его выборе. Далеко не все
потребители знают, как использовать товар. Покупатель может придерживаться
мнения, что специалисты продают качественный товар.
Оценив силу притяжения, принимается важное стратегическое решение:
создавать поток или использовать существующий.
Выбор концепции и определение требований.
Концепции, существующие в розничной торговле:
1.Ценовая
2.Театральная
3.«Экономия времени»
4.Информационно-ознакомительная
5.Дистанционная.
В нашем случае выбрана театральная
концепция. Она предполагает большое внимание к интерьеру, визуальному
мерчандайзингу, повышенная составляющая качества обслуживания. Ключевая тема
помогает создать в магазине определенное настроение и направить мысли в нужное
русло.
Если в магазин приезжает семья, то
никто не должен оставаться без дела. Мужчины в основном в магазины ходят
неохотно. Если товар не представляет для них интереса, то они будут торопить
спутницу, и она сделает гораздо меньше покупок, даже если располагает
средствами. Но в тоже время супруг или друг должен находиться где-то рядом. Именно
по этой причине на первом этаже комплекса в достаточно дорогом месте, где можно
было бы получать значительные средства от продажи сопутствующих товаров, было
размещено кафе (само по себе не такое эффективное из-за низкой проходимости.
Основная задача кафе -иметь возможность «приземлить» мужчин (например угостить
напитками за счет заведения), чтобы они не мешали спутницам делать выбор. В
тоже время посетитель кафе имеет возможность видеть перед глазами товары,
расположенные в отделах посуды, бронзы. Аналогичный шаг был сделан в отделе
ювелирных изделий и бижутерии, где перед экраном, на котором в режиме нон-стоп
идут ролики, рекламирующие товары, представленные в магазине, был установлен
мягкий уголок с журнальными столиками, на которых наряду с модными журналами
для женщин имеют место быть журналы для мужчин (автомобильные и
развлекательные)
Удобно для покупателя - выгодно для
торговца, поскольку лояльность покупателей означает увеличение прибыли.
При этом важно сохранить
стратегическое видение перспективы и трезвую оценку ситуации. Только такой
подход позволит создать уникальный и успешно функционирующий торговый объект.
Планировка торговых залов
Организация торгового пространства –
не просто создание маршрута и расстановка оборудования. Товарные группы важно
распределить по залу и выбрать оптимальную планировочную схему и оборудование
для их представления. Невозможно осуществить планировку без понимания процесса
торговли, характера спроса на товары и особенностей их поиска и выбора.
Товары, создающие поток, легко
выделяются в магазине любой специализации, и их размещают в глубине торгового
зала, дальше от входа.
Первый вопрос: есть ли вообще
товары-«создатели потока» в ассортименте магазина, и если да, то какой они
силы. Правило простое: товары, за которыми приезжают планово, должны
располагаться дальше от входа (а в каждом отделе дальше от основного прохода),
чтобы покупатели, приходящие посмотреть и совершить крупные покупки, проходили
через ряды с импульсными товарами и аксессуарами. Ошибка- размещение товаров
специального спроса в хорошо заметных местах. Товары импульсного спроса делятся
на две подгруппы: «напоминание» и «соблазн».
Выставочная планировка свойственна
для специализированных магазинов, а также модных бутиков. Торговля осуществляется
по принципу свободного доступа к товарам, но покупатели не выходят через
расчетно-кассовые узлы, а подходят к кассам. Когда суммы покупки крупные, а
процесс долгий (необходимо оформить документы, гарантию на товар), кассы ставят
в углу или у дальней стены. Рядом с ними нередко размещают товары импульсного
спроса и мелкоразмерные.
Учет условий выбора товаров
Сложные и/или дорогие товары требуют
времени на выбор и спокойной обстановки в процессе изучения и сравнения. Такие
товарные группы вообще не ставят на проходном месте (особенно это нежелательно
в длинных вытянутых торговых залах), либо проход расширяется, чтобы человек мог
спокойно выбирать, а другие посетители проходить мимо.
Создание маршрута в торговом зале
Известно, что наиболее привычный для
покупателя путь – в направлении против часовой стрелки. Это связано с тем, что
большинство людей – правши, и шаг правой ноги немного больше, чем левой.
Однако есть трудности в адаптации
планировочного решения: часто производственная необходимость заставляла
вытягивать цеха по оси, и торговый зал получался длинным и вытянутым вглубь.
При расположении в бывших цехах магазинов эта вытянутость затрудняет создание
такой схемы движения, которая позволяла бы обойти весь зал по петле, осмотрев
все выставленные товары. В таком случае оправданно применение Т-образного
маршрута с просторным центральным проходом, где устанавливается низкий товар
или островные подиумы. Такая планировка, делающая торговый зал похожим на
трехнефную базилику, создает более дружелюбное пространство для покупателя,
поскольку размеры становятся сопоставимы с размерами человека, и посетитель не
испытывает дискомфорта от угрожающе высокого торгового оборудования. Покупательская
активность в центральном проходе способствует прохождению к задней стенке.
Внутримагазинные перемещения получаются достаточно короткими и простыми.
Определение площади и распределение
места между товарными группами
На первом этапе распределения
учитывается значение каждой товарной группы, ее доля в товарообороте. Показатель
эффективности использования площадей: для того, чтобы площадь использовалась
эффективно, доля товарной группы в товарообороте должна быть равной или
превышать долю занимаемой площади.
Покупатели со средним доходом и выше
– перспективная и любимая группа для магазина. Они интенсивно зарабатывают
деньги и поэтому имеют сегодня меньше времени для покупок. Эта группа
покупателей выбирает более удобные торговые точки, и часто предпочитают те, где
товар удобно найти, и где зоны в торговом зале соответствуют их ожиданиям и
логике.
Планировка торговых центров
Все отделы должны быть объединены
общей концепцией, единой темой, позволяющей создать наилучшие условия для
получения прибыли всеми членами «команды».
Состав товаров и услуг торгового
центра должен обеспечивать притяжение покупателей, создавать условия для более
длительного пребывания, частых и периодических посещений, импульсных покупок
при посещении.
Внутренняя планировка торгового
центра должна эффективно направлять и распределять потоки, чтобы все торговые
площади были доступными и посещаемыми
Система ориентирования, указания
пути, информации и справки должна быть эффективной.
Специализация торгового центра
Специализация обеспечивает
привлекательность за счет глубокого ассортимента товаров в какой-либо категории.
Система расположения отделов
Рекламные компании отделов взаимно
поддерживают друг друга, а акции – возбуждают интерес. Программа перекрестных
скидок, совместных акций и подарочных сертификатов применяется с целью забрать
себе наиболее интересных покупателей.
Краткая
характеристика рынка товаров премиум-класса
1. Продукция. При производстве продукции класса премиум особое внимание следует
уделять качеству продукции. Качество – это первоочередная черта не только премиального
бренда, но и товара, ориентированного на потребителя с более низким уровнем
доходов. Гарантировать постоянство качества – основная задача производителей, поскольку
именно постоянство качества несет в себе премиальная марка.
Дизайн премиум-товара, во-первых, должен быть необычным, отличающим его
(премиальный товар) от стандартного, ориентированного на массовый рынок,
во-вторых, на упаковке должна быть четкая информация о продукте.
Сервисное подкрепление – также еще одна из неотъемлемых черт продукции
премиум. Речь не только о стандартном сервисе (установка, сборка, доставка и
т.д.), но и о постоянном послепродажном обслуживании, с полной
индивидуализацией клиента (статусные подарки, презентации новых линий и т.п.)
2. Цена. Показатель «стоимость» играет для исследуемого сегмента потребителя
также немаловажную роль. То есть в отличие от эконом-класса, где низкая цена
является иногда единственным решающим фактором при выборе товара, представители
премиального сегмента, наоборот, покупают тот или иной товар потому что
«дорого». Так как цена – это некий критерий качества, товар может даже
отпугнуть своей дешевизной, ассоциируясь в сознании потребителя с низкопробной
подделкой. Возможность приобретения дорогого товара – прежде всего
подтверждение статуса «имеющего возможность владеть» и выражение
состоятельности личности.
3. Распределение. При работе с маркой «премиум» предпочтение должно отдаваться
тем каналам распределения, которые могут обеспечить не только объем, но и
качество продаж – то есть работа с теми посредниками, статус которых вызывает
важные для имиджа бренда ассоциации. Также при выборе каналов сбыта важно
помнить, что приобретение продуктов класса премиум – это часть стиля жизни, а
следовательно искать потребителя нужно там, где он чаще, по долгу статуса,
проводит время. То есть продукт должен четко войти в сферу внимания
премиального рынка. Продукт должен неизменно присутствовать, прежде всего, в
высококлассных гипермаркетах и супермаркетах, бутиках, в меню престижных
ресторанов и клубов, в VIP-залах аэропортов, гостиницах и казино. Это обязательное
условие при запуске такой марки и еще одна возможность правильно представить
«цену» престижа.
Имеет значение также расположение продукта в торговом зале. Важным
является соседство со сравнимыми по статусу марками, а в некоторых случаях –
отдельные стойки, витрины и присутствие консультанта.
4. Продвижение. При разработке коммуникативной политики для товаров класса
премиум, как и для товаров среднего класса, необходим интегрированный подход,
то есть планировать маркетинговые коммуникации нужно, исходя из стратегической
роли отдельных направлений (рекламы, стимулирования сбыта, ПИАР и др.) и их
оптимального сочетания для обеспечения четкости, последовательности и
максимизации воздействия коммуникационных программ на взыскательного потребителя.
Взаимодействовать с премиальными потребителями нужно как можно более
адресно. При продвижении эксклюзивных товаров внимание уделяется прицельным
приемам, позволяющим марке премиум встретиться со своим потребителем и
попытаться его заинтересовать.
В дорогом сегменте добавленная стоимость создается, прежде всего, за счет
важных для потребителя эмоциональных компонент. Часто в обращении к сегменту
премиум-класса принято апеллировать к традиционным ценностям и продвигать, так
называемые, формальные атрибуты успешного образа жизни, некоторые же бренды в
своей коммуникации обращаются непосредственно к личности – сильной, стильной и
харизматичной и др. Персона должна быть действительно значимой для аудитории,
интересен не сам факт популярности человека, а совпадение личности этой персоны
с характером и ценностями бренда.
Эффективная реклама марки премиум должна быть очень умной и очень тонкой.
Потребители высшего класса более открыты тонкому символизму, более
избирательному и индивидуальному подходу, типам объектов и символам, значимым
для целей самовыражения.
Избирательность в выборе каналов продвижения – один из способов придать
марке должный статус. Попытка привлечь клиента объемами рекламы неизбежно
свяжется в его сознании с «общедоступностью», что для эксклюзивного товара
нежелательно. Человек, ориентированный на потребление премиальной продукции,
хорошо разбирается в ее свойствах и качестве, и интенсивные рекламные уговоры
не подтолкнут его к покупке того или иного товара. Поэтому характер любых коммуникационных
мероприятий имиджевый и позиционирующий, а не стимулирующий или информационный.
Для достижения имиджевой задачи рекламирования используются реклама в
прессе (специализированные рекламно-информационные журналы или бизнес-издания с
соответствующей концепцией и местами распространения – престижные магазины
города, салоны красоты, банки, туристические фирмы, офисы ведущих фирм,
респектабельные гостиницы, рестораны, косметические салоны и стоматологические
клиники, бизнес дома, домашние адреса покупателей элитного жилья, архитекторы,
дизайнеры и стилисты и т.п.) и печатная реклама (качественные каталоги,
визитные карточки, пригласительные билеты на светские мероприятия, флайера в
модные клубы, клубные карты и др.).
Как правило, эксклюзивные марки избегают телевизионной популярности не
только из экономических соображений, не слишком широкая аудитория сегмента
премиум склонна доверять, прежде всего «вторичным признакам» премиальности.
Значительная часть расходов на продвижение здесь обычно приходится на BTL, то
есть участие в организации арт-проектов, спонсорство, выстраивание отношений с
«модными» персонами, фэшн-обозревателями и ресторанными критиками в глянцевых
изданиях.
BTL-мероприятия – одно из важнейших средств продвижения в случае
премиальных товаров (мероприятия по стимулированию сбыта, направленное на
посредников и ПИАР: презентации, сэмплинги и т.д.). Может использоваться
спонсирование турнира по гольфу, участие в модных показах, художественных
выставках, музыкальных вечерах и во вручении статусных премий или
беспроигрышная промо-лотерея (оплаченные купоны в салон красоты, фитнес-центры,
SPA-салоны, горнолыжные курорты или на прыжок с парашютом), то есть все то, что
отвечает принципу соответствия имиджу бренда. Промоутеры-консультанты в специально
разработанных дизайнерами костюмах, должны продвигать товар не только в местах
продаж, но и на различных модных мероприятиях.
Сэмплинг (раздача образцов продукта) должен отличаться от аналогичных
акций на массовом рынке. Например, новый продукт можно разослать в качестве
подарка президентам крупных корпораций.
Direct mail, как один из наиболее точечных и персонализированных инструментов
системы маркетинговых коммуникаций, может быть весьма эффективным, при условии
правильной организации каждого этапа процесса – от постановки цели и
определения целевой аудитории до анализа проведенной кампании и повторных
мероприятий, построенных с учетом корректировки целей. На данном этапе важен
подбор соответствующего высококвалифицированного компетентного персонала (для
работы с заинтересовавшимся и перезвонившим клиентом) и грамотный выбор
носителей информации (журналы, ссылки с образцами продукции и т.д.).
Участие в крупных специализированных выставках или общих выставках
товаров подобного класса может стать важнейшим элементом создания подходящего
имиджа бренда.
Добиться яркого, выигрышного и персонифицированного представления своих
продуктов можно с использованием ненавязчивого, практически незаметного
продакт-плейсмента (визуального – когда продукт, услугу или логотип можно
показать несколько раз; вербального – когда актер упоминает об этом продукте;
или комплексного). Важно не ошибиться с выбором киногероя, с которым будет
ассоциироваться продукт, это должен быть привлекательный для зрителя образ,
соответствующий имиджу бренда.
Обособленную позицию в продвижении товаров премиального сегмента занимают
неформальные вербальные маркетинговые коммуникации, то есть генерируемые коммуникатором
слухи. Большинство потребителей товаров класса премиум получают информацию от
знакомых, друзей, считая ее единственно правдивой, товар в этом случае
считается уже проверенным и допущенным в «высшее» общество, становится
признаком премиальности и статусности.
5. Потребители. Постепенное увеличение уровня дохода на человека в России способствует
расширению целевой аудитории продуктов класса «премиум»: теперь это могут быть
не только люди высшего класса. Группы потребителей с более низким уровнем дохода
также интересуются премиальными товарами, во многом потому, что так они приближают
себя к столь «желанному» уровню. В связи с чем данная группа потребителей также
может считаться целевой аудиторией премиальных продуктов при определенной
маркетинговой стратегии.
Премиальная торговая марка естественным образом привлекает потребителей –
инноваторов, ранних освоителей и раннее большинство, то есть лидеров мнений,
благодаря которым возникают устные неформальные вербальные коммуникации.
Таким образом, изучив способы использования инструментария маркетинга, с
помощью которых компания-участник премиального рынка пытается вызвать желаемую
ответную реакцию со стороны целевого рынка, можно определить ключевые
особенности маркетинга исследуемой продукции.
Конкурентные
силы, действующие в отрасли, и их влияние
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции
в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение
ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа
особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без
глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.
Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно
доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью
конкурентными силами:
1.
Соперничество
между продавцами внутри отрасли.
2.
Попытки
компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
3.
Возможность появления новых конкурентов внутри
отрасли.
4.
Способность
поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
5.
Способность
потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным
инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил,
влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель
не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.
Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных
сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими
фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.
Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких
фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость
улучшить свою деятельность.
Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том,
насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства
конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики
товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки
гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск
новых товаров. Конкуренция может носить мирный характер, а может вестись не на
жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные
действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыльность), предпринимает
фирма. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей
продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать
для укрепления своих позиций слабости друг друга.
Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба
или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка
успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит
позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отраслей состоит в том,
что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и
тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены.
Конкурентный анализ торгового центра приведен в таблице 1. Сначала были отобраны критерии для
конкурентного анализа. Из них были отобраны 9 наиболее часто встречающихся
критериев (или обобщены разные по звучанию, но одинаковые по сути).
Затем были составлены анкеты и проведен опрос трех групп:
1 группа - клиенты магазина (в основном постоянные). Высокие оценки за
известность среди них обусловлены брендом "Громада"
2 группа - сотрудники магазина (продавцы-консультанты) и поставщики.
3 группа - менеджмент магазина.
Таблица
1
Конкурентный
анализ предприятия
|
Параметры конкурентного анализа:
|
|
1.Широта ассортимента
|
|
2.Глубина проработки ассортимента
|
|
3.Уровень цен
|
|
4.Взаимность скидок
|
|
5.Дополнительные услуги
|
|
6.Месторасположение
|
|
7.Транспортная доступность
|
|
8.Паркинг
|
|
9.Известность среди клиентов
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
Сумма
|
|
1группа
|
Конкуренты
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Галерея Версаль
|
8
|
8
|
8
|
10
|
10
|
10
|
8
|
5
|
8
|
75
|
|
Великан
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
5
|
8
|
8
|
81
|
|
ГУМ
|
5
|
5
|
8
|
5
|
10
|
8
|
8
|
5
|
5
|
59
|
|
Новинский Пассаж
|
5
|
5
|
5
|
3
|
10
|
5
|
8
|
8
|
8
|
57
|
|
Крокус Сити Молл
|
10
|
10
|
10
|
10
|
5
|
5
|
10
|
10
|
10
|
80
|
|
Гранд
|
10
|
10
|
10
|
10
|
5
|
5
|
10
|
10
|
10
|
80
|
|
Атриум
|
5
|
5
|
3
|
3
|
10
|
10
|
10
|
5
|
5
|
56
|
|
Манеж
|
5
|
5
|
3
|
3
|
10
|
10
|
5
|
5
|
5
|
51
|
|
Le Futur
|
5
|
5
|
8
|
3
|
10
|
10
|
8
|
5
|
5
|
59
|
|
Твой Дом (Север)
|
10
|
8
|
10
|
3
|
6
|
8
|
8
|
10
|
10
|
73
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2группа
|
Конкуренты
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Галерея Версаль
|
8
|
8
|
6
|
8
|
8
|
8
|
5
|
5
|
5
|
61
|
|
Великан
|
9
|
7
|
7
|
8
|
8
|
8
|
3
|
5
|
5
|
60
|
|
ГУМ
|
8
|
6
|
7
|
5
|
8
|
10
|
8
|
6
|
10
|
68
|
|
Новинский Пассаж
|
7
|
6
|
6
|
5
|
3
|
7
|
7
|
8
|
6
|
55
|
|
Крокус Сити Молл
|
7
|
6
|
5
|
5
|
3
|
6
|
5
|
10
|
9
|
56
|
|
Гранд
|
7
|
6
|
6
|
3
|
6
|
6
|
10
|
5
|
10
|
59
|
|
Атриум
|
6
|
5
|
5
|
3
|
8
|
8
|
8
|
4
|
8
|
55
|
|
Манеж
|
5
|
6
|
6
|
3
|
3
|
10
|
8
|
5
|
7
|
53
|
|
Le Futur
|
6
|
6
|
6
|
7
|
7
|
7
|
5
|
5
|
7
|
56
|
|
Твой Дом (Север)
|
10
|
8
|
10
|
3
|
6
|
8
|
8
|
10
|
10
|
73
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3группа
|
Конкуренты
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Галерея Версаль
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
9
|
10
|
10
|
7
|
81
|
|
Великан
|
8
|
8
|
9
|
8
|
7
|
8
|
8
|
4
|
5
|
65
|
|
ГУМ
|
8
|
8
|
4
|
6
|
8
|
9
|
4
|
4
|
8
|
59
|
|
Новинский Пассаж
|
8
|
7
|
7
|
6
|
6
|
10
|
8
|
7
|
7
|
66
|
|
Крокус Сити Молл
|
6
|
9
|
4
|
9
|
8
|
8
|
8
|
10
|
9
|
71
|
|
Гранд
|
9
|
7
|
8
|
6
|
8
|
8
|
7
|
10
|
9
|
72
|
|
Атриум
|
6
|
6
|
6
|
3
|
3
|
6
|
8
|
7
|
10
|
55
|
|
Манеж
|
5
|
7
|
6
|
3
|
3
|
6
|
4
|
4
|
9
|
47
|
|
Le Futur
|
7
|
8
|
7
|
8
|
9
|
6
|
8
|
6
|
6
|
65
|
|
Твой Дом (Север)
|
10
|
8
|
10
|
3
|
6
|
8
|
8
|
10
|
10
|
73
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
Сумма
|
|
Среднее
|
Галерея Версаль
|
8,33
|
8,33
|
7,67
|
9,00
|
9,00
|
9,00
|
7,67
|
6,67
|
6,67
|
72,33
|
|
Великан
|
9,00
|
8,33
|
8,67
|
8,67
|
8,33
|
8,67
|
5,33
|
5,67
|
6,00
|
68,67
|
|
ГУМ
|
7,00
|
6,33
|
6,33
|
5,33
|
8,67
|
9,00
|
6,67
|
5,00
|
7,67
|
62,00
|
|
Новинский Пассаж
|
6,67
|
6,00
|
6,00
|
4,67
|
6,33
|
7,33
|
7,67
|
7,67
|
7,00
|
59,33
|
|
Крокус Сити Молл
|
7,67
|
8,33
|
6,33
|
8,00
|
5,33
|
6,33
|
7,67
|
10,00
|
9,33
|
69,00
|
|
Гранд
|
8,67
|
7,67
|
8,00
|
6,33
|
6,33
|
6,33
|
9,00
|
8,33
|
9,67
|
70,33
|
|
Атриум
|
5,67
|
5,33
|
4,67
|
3,00
|
7,00
|
8,00
|
8,67
|
5,33
|
7,67
|
55,33
|
|
Манеж
|
5,00
|
6,00
|
5,00
|
3,00
|
5,33
|
8,67
|
5,67
|
4,67
|
7,00
|
50,33
|
|
Le Futur
|
6,00
|
6,33
|
7,00
|
6,00
|
8,67
|
7,67
|
7,00
|
5,33
|
6,00
|
60,00
|
|
Твой Дом (Север)
|
10,00
|
8,00
|
10,00
|
3,00
|
6,00
|
8,00
|
8,00
|
10,00
|
10,00
|
73,00
|
Рис.
1. Графическое представление данных конкурентного анализа
Рассматривая внутриотраслевую конкуренцию, можно отметить
следующее: основными конкурентами торговый дом «Великан на Павелецкой» являются
«Галерея Версаль» и «Гранд». Серьезную конкуренцию торговому дому «Великан на
Павелецкой» может составить только «Галерея Версаль».
Оценим конкурентную силу покупателей
продукта.
Покупателями торгового центра
являются:
- поток покупателей, создаваемый
рекламой мебельного центра «Громада»
- сотрудники ближайших бизнес-центров
- жители близлежащего района
- поток людей с Павелецкого вокзала
Потребители положительно относятся к
продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, ассортимента,
высокого уровня консультационных услуг.
В качестве поставщиков используются в основном
российские компании (импортеры или производители). Иногда товарные группы,
показавшие наилучшую свою привлекательность (хорошая реализация, хорошие
наценки) импортируются напрямую через собственную закупочную компанию
(существует в структуре холдинга для закупок под собственное производство,
которое к торговому центру не имеет никакого отношения). Фактически закупочная
компания является таким же российским поставщиком, работа с ней ни чем не отличается
от работы с другими поставщиками, за исключением того, что она работает по
заказам, сформированным под нужды торгового центра.
Некоторые поставщики работают на условиях управления площадями
(формируется план по доходу с квадратного метра торговой площади, остальные
вопросы, связанные с ассортиментом, наличием и подготовкой продавцов, их
материальной ответственностью, решаются силами поставщика). Необходимыми
условиями работы по такой схеме являются гарантированное выполнение плана,
соблюдение розничных цен не выше рынка Москвы, своевременное товарное
насыщение). Эта схема является эффективной (быстрое получение квалифицированного
персонала, «заточенного» именно под свой товар и заинтересованного в продаже
именно своего товара. Кроме этого схема позволяет значительно экономить на
затратах по оплате персонала (квалифицированного!). Правда наличие такой схемы
влечет проблемы с контролем за недобросовестной конкуренцией (попросту
переманивания покупателя от одного товара к другому), хотя в целом схема
достаточно эффективна.
Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации
является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об
относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и
долгосрочной перспективе.
При определении привлекательности той или иной отрасли
важными являются следующие факторы:
потенциал роста отрасли;
благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль
основных движущих сил;
возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм
(возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли; уход с рынка
крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста
доли на рынке других фирм);
стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического
цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.);
усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;
серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием
отрасли;
рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих
условий конкуренции и движущих сил.
По общему положению, если в конкретной отрасли существует
перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям,
то эту отрасль можно считать привлекательной. Если уровень возможной прибыли
ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна. Тем
не менее будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в
буквальном смысле, привлекательность относительна и должна рассматриваться с
позиций конкретной фирмы.
В то время как фирмы, принимающие решение о переходе в
какую-либо отрасль, могут рассматривать перечисленные факторы и учитывать
ответы на первые шесть вопросов, ответы на которые помогут оценить
привлекательность отрасли, компании, уже работающие в ней, должны принимать во
внимание ряд дополнительных факторов:
•
конкурентная
позиция фирмы в отрасли и вероятное ее изменение - усиление или ослабление
(явный лидер в малопреуспевающей отрасли может работать достаточно прибыльно);
•
возможность
фирмы пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (т.е. возможность
превращать неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную ситуацию для
отдельной компании);
•
способность
компании защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной;
•
степень
влияния работы фирмы в данной отрасли на возможность достижения успеха в других
отраслях, где у фирмы есть деловые интересы.
Можно сделать вывод, что данная отрасль является привлекательной,
на вооружение можно взять агрессивную стратегию роста и развития, предполагающую
увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения
производственных возможностей, что необходимо для укрепления конкурентных
позиций фирмы в перспективе.
Анализ
внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE - анализа.
Таблица 2
Качественный PESTE-анализ
|
PESTЕ-факторы
|
Что дает возможность?
|
Что дает угрозу?
|
|
Политические и правовые факторы
|
1.
Стабильная
политическая ситуация в стране.
|
1.
Несовершенство
государственной политики в области инвестирования.
2.
Недостаточное внимание поддержке предприятий со
стороны государства.
3.
Высокие таможенные
барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ.
4.
Вероятное
падение цены на нефть, а также потеря Россией части европейского рынка сбыта
нефти, что отрицательно скажется на российской экономике.
5.
Фрагментарность
законодательства.
6.
Неэффективная
практика исполнения существующего законодательства.
|
|
Экономические факторы
|
1.
Существенное замедление
темпов инфляции.
2.
Рост
покупательной способности рубля.
3.
Снижение ставки
рефинансирования с 21% до 18% и следовательно закономерное снижение
банковских ставок по кредитам.
4.
Понижение курса
доллара и его стабилизация.
5.
Улучшение деятельности
банковской системы.
|
1.
Повышение цен
на энергоносители.
2.
Недостаточная
для устойчивого роста инвестиционная активность.
3.
Повышение цен на
транспортные перевозки.
4.
Несовершенство налогообложения
(в частности, отмена налоговых льгот на прибыль).
5.
Вероятное снижение
банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам.
6.
Неблагоприятный
деловой климат.
|
|
Социальные факторы
|
1.
Рост реальных денежных
доходов населения.
2.
Рост склонности
населения к организованным сбережениям.
3.
Рост числа квалифицированных
специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.
4.
Изучение и применение
зарубежного опыта и использование эффективных методов управления
человеческими ресурсами.
5.
Особое внимание
уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального
партнёрства и реформирования трудового законодательства.
|
1.
Социальная
незащищённость населения.
2.
Отсутствие благоприятных экономических условий,
позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.
|
Проведём количественный PESTE-анализ
Таблица 3
Количественный
PESTE-анализ
|
Факторы
|
Важность
для отрасли Х
|
Влияние
на организацию
Y
|
Направ-ленность
влияния
Z
|
Степень
важности
S=X*Y*Z
|
|
Политические и правовые факторы
|
2
|
1
|
-1
|
+2
|
|
Экономические факторы
|
2
|
3
|
-1
|
-6
|
|
Социальные факторы
|
2
|
1
|
+1
|
+2
|
Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность
-1 – негативная направленность
1. Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в
целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно
благоприятный характер.
2. Наибольшую угрозу для торгового дома
«Великан на Павелецкой» представляют экономические факторы. Именно на
преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует
направить свои сильные стороны.
3. Политические и социальные факторы
дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если
правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет
использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в
таблицу.
Таблица 4
Матрица профиля внешней среды
|
Факторы
|
Важность
для отрасли Х
X
|
Влияние
на организацию
Y
|
Направ-ленность
влияния
Z
|
Степень
важности
S=X*Y*Z
|
|
Политические и правовые факторы
|
2
|
1
|
-1
|
+2
|
|
Экономические факторы
|
2
|
3
|
-1
|
-6
|
|
Социальные факторы
|
2
|
1
|
+1
|
+2
|
|
Конкуренты
|
3
|
2
|
-1
|
-3
|
|
Поставщики
|
2
|
2
|
+1
|
+4
|
|
Покупатели
|
3
|
3
|
+1
|
+9
|
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать
вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.
Анализ внешней среды предприятия торговый дом «Великан на Павелецкой»
показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.
Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои
сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают
покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз.
То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах
внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со
стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для
преодоления своих слабых сторон.
При оценке конкретной стратегической позиции компании
проводится анализ состояния компании, концентрирующийся на пяти вопросах:
1.
Насколько
эффективна действующая стратегия?
2.
В чем
сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для
нее угрозу.
3.
Являются
ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
4.
Насколько
прочна конкурентная позиция компании?
5.
С
какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре
аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ
издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты
стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния
компании, показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует
ли модификации существующая стратегия.
Руководители всех подразделений торгового центра «Великан на Павелецкой»
имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников
руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность
управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности торгового центра «Великан
на Павелецкой».
Каждый из руководителей высшего и среднего звена имеет опыт работы в
вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.
Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для
осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.
В структуре торгового центра «Великан на Павелецкой» имеется 3 уровня
управления. В силу этого большинство решений принимается на верхних уровнях
иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности
предприятия, займов, инвестиций, вопросы долгосрочного планирования, разработки
политики компании, а также координации и контроля деятельности всех
подразделений, входящих в состав торгового центра «Великан на Павелецкой».
На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно
компетенции функционального служащего.
Необходимая степень мотивации руководителей и рядовых исполнителей
достигается за счёт действующей в компании системы мотивирования сотрудников.
Основу такой системы составляет выплата премий, что предусматривает
единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с
достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.
Ряду сотрудников выплачивается процент от объёма совершённой сделки.
Торговый центр «Великан на Павелецкой» работает на российском рынке уже 9
лет. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой
партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои
обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне. В
глазах клиентов и партнёров торговый центр «Великан на Павелецкой» имеет имидж
компании, поддерживающей открытые и обоюдовыгодные отношения с каждым своим
заказчиком.
Финансовые показатели торгового
центра «Великан на Павелецкой» вполне устойчивы для
рейтинговой категории компании; в настоящее время благоприятное влияние среди
прочих факторов на них оказывают хорошая динамика развития отрасли и высокий уровень
денежных потоков.
Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой
концепции можно оценить как высокую. На предприятии существует корпоративная
организационная культура, основные идеи которой доносятся до каждого работника
компании.
Оценка работы отделов торгового центра показана в
таблице 5.
Таблица 5
Оценка
работы отделов
|
Отдел/год
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
Перспективы
|
|
Строительно-отделочная тематика
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Керамическая плитка
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сокращен до размеров студии
|
Э.
|
Сохранение формата с увеличением товарной линейки (Бордюры,
авторская плитка)
|
|
Сантехника
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сокращен до размеров студии
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Гидромассаж
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сокращен до размеров студии
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Смесители
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сокращен до размеров студии
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Обои
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сокращен до размеров студии
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Паркет
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сокращен до размеров студии
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Ковролин
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.СЭ
|
Совмещен в виде библиотеки с коврами
|
Совмещен в виде библиотеки с коврами
|
Совмещен в виде библиотеки с коврами
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Линолеум
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.МЭ
|
Закрыт
|
|
|
|
|
|
|
Краски
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Закрыт
|
|
|
|
|
Пластиковые окна
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Закрыт
|
|
|
|
|
Хозмаркет (товары для дома)
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.Э
|
Сп.отдел.СЭ
|
Сп.отдел.СЭ
|
Закрыт . Понижает статус магазина
|
|
|
|
|
Предметы интерьера и подарки
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Напольные и интерьерные часы
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Увеличен на 50%.Э
|
Увеличен на 100%.Э.
|
Э
|
Расширение формата и глубокая проработка ассортимента
|
|
Мир подарков (сувениры)
|
СЭ
|
СЭ
|
СЭ
|
СЭ
|
СЭ
|
СЭ
|
СЭ
|
СЭ
|
Сохранение формата
|
|
Гобелены,камины,плетенная мебель (раттанг)
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Разделен на сп.отделы
|
|
|
|
|
Гобелены
|
|
|
|
|
|
Открыт.Э
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Камины
|
|
|
|
|
|
Открыт.Э
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Плетенная мебель
|
|
|
|
|
|
Открыт.Э
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Посуда и предметы сервировки
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Увеличен на 100% спереносом на 1 этаж.Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Ковры
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Увеличен на 30%.Э
|
Э.
|
Э.
|
Увеличен на 100%.Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Ретро-мебель
|
|
|
Открыт.СЭ
|
Открыт.СЭ
|
Открыт.СЭ
|
Открыт.СЭ
|
Закрыт
|
|
|
|
Зеркала
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Выделен в сп.отдел.Э
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Бронза
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Увеличен на 100% спереносом на 1 этаж.Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Бильярдные столы и аксессуары
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата
|
|
Светильники
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
СЭ
|
СЭ
|
Замена ассортимента на более дорогой.Э
|
Э.
|
Э.
|
|
|
Картины
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
СЭ
|
Разделен на сп.отделы
|
|
|
|
|
Картины на заказ , багеты
|
|
|
|
|
|
Открыт.Э.
|
Э.
|
Э.
|
|
|
Копии , репродукции
|
|
|
|
|
|
Открыт.Э.
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Постельное белье
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
СЭ
|
СЭ
|
Замена ассортимента на более дорогой.Э
|
Увеличен на 100%.Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Шторы , карнизы и жалюзи
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
|
|
Таксидермия
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Шкуры (Новая зеландия)
|
Совмещен с отделом ковров.Э.
|
Совмещен с отделом ковров.Э.
|
Совмещен с отделом ковров.Э.
|
Совмещен с отделом ковров.Э.
|
Совмещен с отделом ковров.Э.
|
СЭ
|
Выделен в сп.отдел.Э
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Матрасы
|
СЭ.Совмещен с отделом постельного белья
|
СЭ.Совмещен с отделом постельного белья
|
СЭ.Совмещен с отделом постельного белья
|
СЭ.Совмещен с отделом постельного белья
|
СЭ.Совмещен с отделом постельного белья
|
Выделен в отдельный отдел.Э
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата
|
|
Народные промыслы
|
Совмещен с отделом Мир подарков.СЭ
|
Совмещен с отделом Мир подарков.СЭ
|
Совмещен с отделом Мир подарков.СЭ
|
Совмещен с отделом Мир подарков.СЭ
|
Совмещен с отделом Мир подарков.СЭ
|
Выделен в отдельный отдел.Э
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Упаковка
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Э.
|
Сохранение формата
|
|
Кафе
|
|
|
|
|
|
Открыт
|
МЭ.Необходим для имиджа и работы остальных отделов
|
МЭ.Необходим для имиджа и работы остальных отделов
|
Сохранение формата
|
|
Ювелирный отдел
|
|
|
|
|
Открыт.Э
|
Э
|
Э
|
Увеличен в три раза
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
|
Бижутерия и аксессуары
|
|
|
|
|
|
|
Отрыт.Э
|
Э
|
Сохранение формата , глубокая проработка ассортимента
|
В таблице 5 приняты следующие сокращения: Э-эффективен, СЭ - среднеэффективен,
МЭ - малоэффективен, Сп.отдел - специализированный отдел.
Из таблицы видно, что после 2003 года торговля в торговом центре товарами
строительно-отделочной группы стала малоэффективной. Это связано с изменениями
на рынке - открытие строительных супермаркетов (OBI, Леруа Мерлен и т.д.), а
также открытием на ТТК магазина Сантехника-7, превосходящем по доступности,
площадям и широте ассортимента.
В результате площади, занимаемые этими товарами, были сокращены, а
торговля была переориентирована с конечного потребителя на дизайнеров и
архитекторов, которым важен подбор каталогов, шаговая доступность и спец.
условия (откаты). Наличие образцов имеет лишь имиджевое значение.
Отделы напольных и интерьерных часов, посуды и предметов сервировки,
бронзы, постельного белья являются стабильными лидерами (коровами). В развитии
рассматривается поглощение назад (ведутся переговоры о самостоятельной закупке
у производителя). Отдел таксидермии является важным, а самое главное
трудноповторимым преимуществом, работает на имидж магазина. Отдел бижутерии
(торговая марка "Аксесс") - самый большой отдел по площади в Москве
(Звезда).
В компании существует маркетинговая служба, силами которой проводятся
регулярные маркетинговые исследования.
Кроме того, следует отметить, что компания осуществляет рекламную
деятельность. На рекламу выделяется довольно много средств, причём источники
рекламы различны: телевидение, наружная реклама, Интернет-реклама и т.д.
Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал торгового центра
«Великан на Павелецкой» довольно высок.
Организационная структура - это
логические соотношения уровней управления и функциональных областей,
организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
Организационная структура торгового центра «Великан на
Павелецкой» представляет из себя следующее. Под управлением генерального
директора находятся четыре блока:
1) коммерческая служба, возглавляемая коммерческим директором - заместитель
по развитию, 2 управляющих, 8 администраторов (заведующих секций)
2) финансовая служба, возглавляемая финансовым директором - бухгалтера,
технические бухгалтера, кассиры, операционисты
3) склад, возглавляет зав. складом - (кладовщики 4 человека, рабочие по
складу, служба выдачи товара
4) техническая служба, возглавляемая техническим директором - служба
доставки (4 автомобиля с водителями-экспедиторами, рабочие службы доставки),
техническая служба (электрик, сантехник, строительная бригада 3 человека),
служба клининга (уборщицы 8 человек).
Охрана, юридические вопросы, вопросы
организации парковки решаются с помощью привлеченных самостоятельных
организаций (аутсорсинг).
Для анализа организационной структуры
торгового центра «Великан на Павелецкой» вычленим основные функции, без
выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность.
Таблица 5
Основные
функции, выполняемые торговым центром «Великан на Павелецкой»
|
Содержание функции
|
Название функции
|
|
1. Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования
системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация
системы обучения кадров.
|
Функция «персонал»
|
|
2.Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных
преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной кампании,
установление цен на продукцию и услуги.
|
Функция «маркетинг»
|
|
3. Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач
в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в
организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния
на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление
единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов.
|
Функция «менеджмент»
|
Для характеристики типа организаций
по взаимодействию с внешней средой на первом этапе дадим оценку фактических
параметров организации по пятибалльной шкале
Таблица 6
Оценка
внутренней среды организации
|
Оцениваемые параметры и характеристики
|
W
|
|
N
|
|
S
|
|
|
|
-3
|
-2
|
-1
|
0
|
1
|
2
|
3
|
|
Маркетинг
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Репутация компании
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
2
|
Доля рынка
|
-3
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Качество товара
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
4
|
Качество обслуживания
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
5
|
Качество отношений с клиентами
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
6
|
Эффективность инноваций
|
|
-2
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Глубина проникновения марк.концепции в сознание сотрудников
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
8
|
Проводятся ли исследования потребностей потенциальных
потребителей или выводы делаются умозрительно на основании интуиции
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
9
|
Есть ли четкое представление о потребителе товара
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
10
|
Насколько детально сегментирован рынок
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
11
|
Выполнен ли анализ потенциального объема потребления в
каждом из сегментов
|
|
-2
|
|
|
|
|
|
|
12
|
Используются ли внешние эксперты привыполнении рыночных
исследований
|
|
-2
|
|
|
|
|
|
|
13
|
Определены ли "дополнительные полезности"
продукта
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
14
|
Существует ли и насколько обоснована программа продвижения
продукта
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
15
|
Предусмотрена ли в бюджете организации статья на
продвижение продукта
|
|
-2
|
|
|
|
|
|
|
16
|
Достаточна ли в доля затрат на продвижение продукта в
бюджете организации
|
-3
|
|
|
|
|
|
|
|
17
|
Насколько эффективно используются следующие виды
маркетинговых коммуникаций : участие в выставках , конференциях , специализированных
журналах
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
18
|
Учитывается ли при планировании проекта теория жизненного
цикла товара
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
19
|
Определена ли ценовая политика в отношении продаж товара
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20
|
Существует ли система PR-деятельности
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Персонал
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Уровень специальных знаний коллектива
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
2
|
Практический опыт основных исполнителей проекта в данной области
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
3
|
Опыт реализации конкретных коммерческих проектов ,
имеющийся у руководителей организации
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
4
|
Уровень знания отечественных достижений в данной области
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
5
|
Уровень знания мировых достижений в данной области
|
|
-2
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Психологическая совместимость основных исполнителей
проектов
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
7
|
Знает ли руководство об уровне текучести кадров на
предприятии
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
8
|
Умение основных исполнителей проекта работать в команде
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
9
|
Владеет ли руководство компании актуальной информацией о
состоянии на рынке труда
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
10
|
В какой мере коллектив исполнителей допущен к принятию
решений , насколько коллективно принимаются решения
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
11
|
Наличие в коллективе творческих лидеров - генераторов идей
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
12
|
Существует ли в организации система мотивации сотрудников
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
13
|
Степень заинтересованности сотрудников в успехах
предприятия
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
14
|
Разработаны ли меры дополнительной мотивации членов
коллектива (социальный пакет , бонусы и т.п.)
|
|
|
-1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Менеджмент
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
Наличие в организации менеджеров-лидеров
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
2
|
Уровень управленческой подготовки руководителей организации
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
3
|
Опыт руководителей в практической работе по управлению
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
4
|
Наличие у менеджеров долгосрочных планов работы
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
5
|
Распределение ответственности и полномочий между
руководством и сотрудниками
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
6
|
Степень мотивации руководителей и рядовых сотрудников
|
|
|
-1
|
|
|
|
|
|
7
|
Предпринимательская ориентация менеджеров
|
|
|
|
|
|
2
|
|
Таким образом, при анализе
организационной структуры торгового центра «Великан на Павелецкой»
обнаруживается полное соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с
внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком. Это позволяет
сделать вывод о том, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная
структура управления.
2.4 SWOT - анализ
Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних
возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки
стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние
возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично
отраженную в возможностях и угрозах).
Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая
ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном
опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях,
достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то,
что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в
неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она
важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет.
Составим для исследуемой компании торговый центр «Великан на Павелецкой»
матрицу SWOT-анализа (табл. 7).
Таблица 7
|
(S)Силы (благоприятные факторы , помогают)
·
Расположение (
близость к потенциальным покупателям )
·
Синергия
отделов
·
Относительно
низкие затраты
·
Реклама и поток
покупателей мебельного центра «Громада»
·
Наличие пула
лояльных покупателей (Дисконтная система)
·
Транспортная
доступность
·
Отсутствие
территориально близких конкурентов
·
Наличие
нестандартных услуг
·
Наличие
оригинального , трудноповторимого ассортимента
·
Наличие
собственной закупочной компании
|
Слабости (неблагоприятные факторы,
мешают)
·
Плохой паркинг
·
Зависимость
ассортиментно от поставщиков
·
Отсутствие
раскрученного бренда
·
Разноплановость
ТЦ
·
Отсутствие
продуманной рекламной политики (сайт -отсутствует)
·
Отсутствие
уникального ассортимента
·
Отсутствие HR-службы и службы подготовки консультантов
·
Слабый персонал
·
Плохая
навигация в магазине
·
Слабость
ресторанно-развлекательной составляющей в магазине
|
(O)Возможности
(благоприятные факторы, условно управляемые)
·
Самостоятельный
ввоз товара от производителя
·
Использование
при декорировании помещений дизайнеров и архитекторов
·
Улучшение
уровня доходов и жизни
·
Элитное
строительство жилья в центре города
·
Увеличение
спроса на товары премиум-класса
·
Оказание услуг
по дизайну для клиента
|
Угрозы (неблагоприятные факторы,
мешают, условно неуправляемые)
·
Строительство
торгового центра на Павелецкой площади
·
Постоянные
пробки вокруг магазина
·
Рост уровня
компенсаций на рынке труда
·
Укрепление
европейской валюты (основные поставщики)
·
Перепрофилирование
сетей на премиум товар (Лекадо)
·
Ужесточение
условий от поставщиков
·
Дороговизна
услуг дизайнеров
·
Увеличение
стоимости недвижимости и арендных ставок в Москве
·
Усиление
контроля над розничной торговлей
·
Воровство из-за
близости вокзала
·
Закон о защите
прав потребителя
·
Старое
несовременное здание
·
Дороговизна
рекламных площадей и указателей в центре , рост стоимости
·
Ограниченность
и дороговизна электроэнергии в центре, дефицит
·
Таможенные
трудности ввоза
·
Усиление
конкуренции на рынке отделочных материалов
|
S)Силы (благоприятные факторы , помогают)
·
Расположение
(близость к потенциальным покупателям )
Имеется в виду наличие офисных
центров в непосредственной близости к магазину. Плотность населения «особого»
дохода достаточно благоприятно воздействует на уровень продаж в магазине. В
этой связи большое значение имеют различные программы лояльности (система
дисконтных карт), и размещение рекламы в непосредственной близости к магазину и
на подъездах к бизнес-центрам, распространение флаеров и буклетов в тех же местах
(на подъездах и на машинах, припаркованных около бизнес-центров).
·
Синергия отделов
В целом работа в магазине по
предоставлению взаимных скидок между отделами поставлена на хорошем уровне.
Иногда применяется практика использования товаров одной секции для декора в
другой (возможности учета товаров это позволяют делать). Например, бронзовые
каминные часы и подсвечники размещаются в каминном отделе, тем самым мотивируя
покупателя к камину приобрести в комплекте сейчас или позднее бронзовые аксессуары
(с дополнительной скидкой). Аналогично в отделе посуды стол для сервировки накрывается
красивой скатертью и салфетками (продаются в ассортименте в отделе постельного
белья и текстиля). По отзывам постоянных покупателей, опрос которых периодически
проводится в магазине, зачастую наличие скидок в других отделах, никак не связанных
с отделом, где была сделана предыдущая покупка, зачастую является серьезным
мотивирующим фактором для того, чтобы приехать еще раз именно в наш магазин для
совершения покупки. На рынке, безусловно, присутствуют и более крупные торговые
центры, где специализированные отделы представлены в виде арендных секций,
каждая из которых ведет свою дисконтную политику и распространяет свои
дисконтные карты. Поэтому наличие «синергетического» фактора с полным правом
может быть отнесено к «силам» магазина.
·
Относительно
низкие затраты
Обусловлены тем, что из-за
несовременности здания (бывшее промышленное помещение) арендные ставки ниже,
чем в современных торговых центрах. Это позволяет держать умеренную наценку на
товар, что отражается на более конкурентоспособных розничных ценах для
покупателя.
·
Реклама и поток
покупателей мебельного центра «Громада»
Покупатель, идущий за покупкой мебели, думает о декорировании своего дома. И даже если его целевая покупка в
данный момент - мебель, то удачно поданный товар может натолкнуть его на мысль
приобрести «подарок для своего дома», совершить покупку, которую он, возможно,
и не планировал. Важнейшим фактором, стимулирующим такую спонтанную покупку,
является оформление отделов, их дизайн, «театральная» подача товара в готовом интерьере.
Присутствие потока «мебельных» покупателей – неоспоримый плюс («сила») в работе
магазина.
·
Наличие пула
лояльных покупателей (Дисконтная система)
Наличие этой категории покупателей
трудно переоценить. Особенно важно максимально соответствовать их ожиданиям.
Важно проводить периодические опросы на тему: «Что бы вы еще хотели видеть в
нашем магазине? Насколько Вы удовлетворены ассортиментом, ценами в магазине?» и
т.д. Регулярная работа в этом направлении ведется, и в некоторых случаях секции
(или подотделы секций) сформированы, исходя из пожеланий клиента. Например, в
отделе постельного белья и покрывал был сформирован подотдел покрывал из шкур
животных: песца, лисицы и т.д. Присутствие среди покупателей значительного
количества постоянных покупателей является своеобразным позитивным «багажом»
магазина.
·
Транспортная
доступность
Имеется ввиду близость к метро,
вокзалу, Садовому кольцу. Даже для людей, редко или вообще не пользующихся
общественным транспортом, это актуально, особенно во время предпраздничного
транспортного коллапса в городе (Новый Год и т.д.). Близость к остановкам
общественного транспорта и пунктам пересадки дает возможность клиентам пусть и
не всегда комфортно добраться до магазина и совершить необходимую, иногда
«горящую» покупку (сегодня, например, день рождения у человека, а подарок
заранее приготовлен не был).
·
Отсутствие
территориально близких конкурентов
В округе практически отсутствую
конкуренты, предлагающие товар в той же ценовой и ассортиментной группе.
·
Наличие
нестандартных услуг
Праздничная доставка (костюмированная
- с использованием услуг специализированных фирм), составление поздравления или
тоста, сопровождающего подарок, доставка вместе с подарком букета. Пока наличия
таких услуг на рынке замечено не было. Исключение составляет сеть подарков
«Лекадо», в которой стали предлагать букеты и вино, которые могут сопровождать
подарок. В краткосрочной перспективе этот фактор можно отнести к «силам»
магазина.
·
Наличие
оригинального, трудноповторимого ассортимента
Речь здесь идет прежде всего о отделе
таксидермии и авторских работах (шкуры и чучела животных и птиц, шахматы и
нарды ручной работы, изделия из кости и т.д.). Связи с авторами работ
нарабатываются годами. Как правило, к каждому из авторов нужен особый подход.
Годами совместной работы завоевывается доверие. Сами по себе многие изделия
являются своеобразным «магнитом» для покупателя. Имеет значение оригинальность,
неповторимость работ. Кроме того, при покупке имеют значение сертификаты качества
и документы, подтверждающие законность приобретения товара, а это на рынке
также является редкостью. Поэтому наличие таких товаров с полным основанием
можно отнести к серьезным и самое главное трудноповторимым преимуществам.
·
Наличие
собственной закупочной компании
Частично решает проблему зависимости
в вопросе формирования ассортимента от поставщиков. Закупочная компания
занимается поставками сырья и комплектующих для собственного (не имеющего
отношения к магазину) производства. Тем не менее, это дает возможность закупать
товары небольшими партиями (сборно с другими грузами) , при этом расходы на
транспорт, логистику, таможню достаточно приемлемы (ниже, чем на рынке).
Слабости
(неблагоприятные факторы, мешают)
·
Плохой паркинг
Фактор, влиять на который абсолютно не
представляется возможным. Наличие рядом здания, которое является памятником
промышленной архитектуры и площадки с установленным на ней памятником
сотрудникам Парижской Коммуны, погибшим во время Великой отечественной войны,
делают все движения в направлении решения этой проблемы абсолютно
бесперспективными. Единственным более-менее реальным шагом может быть попытка
организации парковки на территории фабрики (переговоры в этом направлении
ведутся, но перспектива из-за наличия офисов на территории фабрики (и по этой
причине забитости парковки машинами) достаточно туманна). Тем не менее на существующей
небольшой парковке перед магазином службой собственной парковки магазина
ведется работа, направленная на то, чтобы паркинг занимался автомобилями
клиентов магазина, а не сотрудников ближайших офисов, оставляющих машины на
целый рабочий день. Фактор, несомненно, отрицательный. Является откровенной
«слабостью» магазина, колоссально негативно влияющей на деятельность торговой
точки.
·
Зависимость
ассортиментно от поставщиков.
Ассортимент поставок многих товаров
формируется под влиянием поставщиков. Реально можно только высказывать
пожелания в отношении закупок новых, непроверенных временем товаров (а это
может быть ограниченно финансовыми или другими возможностями поставщика). Кроме
того, поставщик абсолютно логично руководствуется в политике своих закупок
зачастую величиной наценки на товар (любые новинки всегда дороже в закупке у
производителя, чем рядовой товар, возможность наценки может быть ограничена.
Также закупка любого нового товара всегда некий риск (товар может не «пойти»,
не так воспринят нашим потребителем. С проверенным ассортиментом такое
маловероятно). Наличие собственной закупочной компании частично снимает эту
проблему.
·
Отсутствие
раскрученного бренда
В основном в глазах покупателя
магазин ассоциируется с брендом «Громада». Наличие названия «Великан на
Павелецкой», доставшееся в наследство (подробно было отражено в истории
компании) серьезно не влияет на ситуацию. Это, бесспорно ухудшает перспективы магазина
и возможность со временем тиражировать проект. В настоящее время работа в этом
направлении ведется.
·
Разноплановость
ТЦ
Речь идет о присутствии в здании
«Московских товаров». Это проект фабрики «Парижская Коммуна», совместный с
правительством Москвы (продажа товаров, прежде всего текстиля и одежды, от
производителей по относительно демократическим ценам). Покупатели «Московских
товаров» - сегмент потребителей со средним доходом. Наличие достаточно большого
количества покупателей («туристов») этой категории делает покупку дорогих
товаров премиум-класса не всегда комфортной для целевого покупателя. Задача с
преодолением этого фактора также малоперспективна. Кроме того, имеет место элементарное
воровство. Консультант для профилактики этого явления должен уделять много внимания,
обделяя в какой-то мере потенциального покупателя. Значительно из-за этого возрастают
расходы, связанные с дополнительной охраной.
·
Отсутствие
продуманной рекламной политики (сайт отсутствует)
Реклама магазина носит эпизодический
характер. Отсутствует продуманный план по продвижению магазина и товаров,
продаваемых в нем. Работа в этом направлении также ведется.
·
Отсутствие
уникального ассортимента
Несмотря на то, что уникальный
ассортимент попал в категорию «сил», вполне уместно его нахождение в категории
«слабости». Безусловно в магазине присутствует товар, имеющий полное право
называться уникальным, но далеко не весь ассортимент представленных товаров
таковым является. Набор многих товаров является достаточно рядовым,
представленным во многих торговых точках города (особенно светильники и
люстры). Очень важным является вопрос о том, чтобы исключить товар,
предлагаемый в гипермаркетах в подарочных отделах, так как это понижает имидж
магазина. Раз присутствуют товары, продажа которых возможна и рядом с
продуктами в гипермаркетах, то может и остальной товар является достаточно
рядовым.
·
Отсутствие HR-службы и службы подготовки
консультантов
Покупатель товаров премиум-класса
требует к себе соответствующего внимания. Для многих (если не для всех)
качество обслуживания имеет даже более серьезное значение, чем цена. Ведь для
покупателя консультант – лицо магазина, и от того, каким оно будет, зависит
мнение покупателя обо всем предприятии. Самые серьезные усилия закупщиков и
товароведов могут быть сведены на нет равнодушным отношением консультантов и их
неквалифицированной работой. И хотя деятельность в этом направлении ведется (заведующие
секциями, администраторы и управляющий просматривают людей, пришедших по
объявлениям на работу, занимаются их обучением и контролем знаний, но в силу
своей занятости делают это «между делом»), продуктивной ее назвать сложно.
Затраты на создание такой службы (пусть и немногочисленной) быстро окупятся.
Кроме подбора персонала важное значение имеет система обучения и подготовки
персонала на предмет знания товара, техники продаж, возможно даже психологии
продаж.
·
Слабый персонал
Фактор является следствием отсутствия HR-службы. Крайне негативно сказывается на объеме продаж и
имидже магазина.
·
Плохая навигация
в магазине
Неприспособленность здания (бывшее
производственное, что не позволяет применять классические схемы движения
покупателей из-за своей вытянутости) накладывается на плохую проработку дизайна
и мест размещения указателей. Связано также с отсутствием фирменного стиля и
бренда магазина. Вопрос также находится в стадии проработки.
·
Слабость
ресторанно-развлекательной составляющей в магазине
Хотя центр и не является
развлекательным, тем не менее необходимо, чтобы при походе за покупками всей
семьей все члены «команды» были заняты. Особенно это актуально, по собственным
наблюдениям, для мужчин. Для устранения этого фактора в фойе первого этажа было
открыто кафе, куда продавцы могут «приземлить» мужчин, пока женщины делают свой
выбор. Наличие напитков, развлекательных журналов и телевизора, транслирующего
постоянно развлекательные программы, хоть как-то решают эту проблему. В отношении
детей же вопрос остается пока открытым. В целом же этот фактор смело можно
отнести к «слабостям» магазина.
(O)Возможности
(благоприятные факторы, условно управляемые)
·
Самостоятельный
ввоз товара от производителя
В «силах» торгового центра говорилось
о наличии собственной закупочной компании. Этот фактор позволяет покупать
разнообразный товар небольшими партиями для нужд магазина. Это дает реальную
возможность «поглощения назад» - осуществлять контроль по ассортименту закупок
и цене товара. По сути, ведомость по реализации товара за определенный период
является бланком заказа на закупку товара от производителя. При этом менеджмент
магазина имеет полное представление о скорости оборачиваемости товара и
количествах, необходимых для торговли (оптовик может получать эту информацию в
виде отчета комиссионера не всегда регулярно и корректно). В свою очередь эта
возможность кардинально может повлиять на доходность магазина.
·
Использование при
декорировании помещений дизайнеров и архитекторов
Тенденция привлекать дизайнеров к
обустройству своего дома также положительно сказывается на продажах магазина.
Дизайнер может подсказать клиенту, чего еще не хватает жилищу для создания
интерьера, в чем-то даже «натолкнуть» покупателя на покупку (скажем, камин или
напольные часы, ковер из шкур и т.д.). Как правило, если дизайнер знает что
купить, то он знает и где это продается. Пока эта возможность не используется
компанией в полной мере, что является упущением. Негативным фактором, влияющими
на использование этой возможности, является высокий уровень
«коррумпированности» значительного числа дизайнеров в городе. Речь идет о
высокой стоимости «специальных услуг» для дизайнера («отката»). Иногда эта
стоимость сопоставима с наценкой магазина. И, тем не менее, этот фактор смело
можно отнести к нереализованным в полной мере возможностям магазина. Работа по
формированию базы дизайнеров ведется.
·
Улучшение уровня
доходов и жизни
Безусловно, является фактором,
положительно влияющим на уровень продаж. С ростом уровня доходов населения
растет и потребность в качественных и дорогих интерьерных товарах солидных
производителей. Покупатель больше не хочет довольствоваться дешевыми
подделками, репликантами именитых марок. Растет также потребность и в серьезных,
дорогих подарках. Ведь уровень подарка косвенно влияет на статус дарящего (впрочем,
как и статус адресата, на которого рассчитан подарок). Растет количество людей у
которых «все есть» и которых трудно удивить, например, деньгами. Оригинальный
дорогой подарок такую возможность дает, и чем больше таких людей, тем лучше для
бизнеса.
·
Элитное
строительство жилья в центре города
Рост строительства элитного жилья в
центре города также положительно влияет на уровень продаж. Элитное жилье
подразумевает элитный интерьер. Потребителю, живущему в центре города, может не
захотеться ехать за покупками за МКАД, пусть даже там хорошая парковка. По
оценкам американских специалистов в 75% случаев решающее значение для ритейла
имеет плотность населения «особого» дохода (оценивались 12 тысяч предприятий).
Соответственно в нашем случае наличие элитных построек в центре города дает
магазину огромные возможности. Важно только донести информацию о магазине и товарах,
предлагаемых в нем, до потенциальных покупателей (жителей элитных домов).
·
Увеличение спроса
на товары премиум-класса
Напрямую связано с ростом уровня
доходов, рассматривалось выше.
·
Оказание дизайн
услуг для клиента
Является неиспользованной
возможностью магазина. Многие покупатели не всегда имеют представление о своих
желаниях, и том, что они хотят купить. Предположим, покупатель думает, что
хочет купить, например, ковер, для того, чтобы положить его в гостиной у
камина. Вовремя предложенная покупателю квалифицированная консультация дизайнера
может подсказать, что это может быть, например ковер из шкуры медведя. Большое
значение услуга дизайнера имеет также в случае грамотного подбора светильников
под уже созданный интерьер в доме. По собственным наблюдениям, в случае
грамотного подхода к дизайн-консультации клиента за одной покупкой могут
следовать вторая, третья и т.д. В практике магазина имели место случаи, когда
клиентка, пришедшая за посудой (сервировка стола) покупала скатерть, салфетки,
шторы, а потом и сам стол со стульями. К пока неиспользованным возможностям
этот фактор можно отнести по причине отсутствия штатного дизайнера (а может и
отдела) в магазине. Работа по поиску соответствующих людей ведется.
Угрозы (неблагоприятные
факторы, мешают, условно неуправляемые)
·
Строительство
торгового центра на Павелецкой площади
Строительство торгово-развлекательного центра под площадью Павелецкого
вокзала является потенциальной угрозой для торгового центра. Хотя наличие такого
центра привлечет в этот район большее количество покупателей и частично улучшит
ситуацию с паркингом, может значительно повлиять на ассортимент магазина. По
всей видимости, такие товары, как бижутерия и ювелирные изделия, будут
достаточно широко представлены в подземном центре. С приближением открытия
(около 2 лет) этим товарам нужно будет искать своевременную замену. Не
учитывать этот фактор было бы крайне неосмотрительно.
·
Постоянные пробки
вокруг магазина
Фактор, на который компания не может оказать абсолютно никакого воздействия,
и вынуждена принимать положение вещей таким, какое оно есть. В перспективе
возможно только ухудшение ситуации, как во всем городе, так и в районе.
·
Рост уровня
компенсаций на рынке труда
Для организации успешной торговли необходимо, как уже было сказано,
привлекать грамотный и квалифицированный персонал. Рост уровня компенсаций на
рынке трудовых ресурсов ведет к непременному росту затрат на персонал. Хороший
консультант, от уровня знаний и умения которого зависит половина успеха
торговли, стоит достаточно дорого. И эта тенденция сохраняется, уровень зарплат
только растет. Для сохранения работоспособного коллектива продавцов необходимо
хотя бы раз в квартал, минимум раз в полгода, поднимать зарплату персоналу
(постоянную ее часть). В целом этот фактор неблагоприятно влияет на компанию,
обеспечивая постоянный рост затрат.
·
Укрепление
европейской валюты (основные поставщики)
Сильное укрепление евро за последнее время как к рублю, так и к доллару,
привело к снижению конкурентоспособности товаров от европейских товаропроизводителей.
Постоянное повышение цен (минимум раз в год) является следствием инфляции.
Поскольку ассортимент магазина формируется в значительной мере за счет товаров,
произведенных в Европе, этот фактор необходимо учитывать. Только безупречное
качество и известность бренда заставляют клиента при выборе товара закрывать
глаза на высокую цену товара. Очень важно при этом формировать товарную линейку
магазина именно за счет качественного товара, жестко отсекая подделки и дешевые
копии.
·
Перепрофилирование
сетей на премиум товар («Лекадо»)
Многие сети перепрофилируются в сторону более дорогого и качественного
товара. Всем интересен клиент у которого есть деньги. Если процесс этот еще до
сих пор и не начат, то о своих намерениях действовать в этом направлении
руководители подарочных сетей (например, «Мульти») заявляют в открытых
источниках (журнал «Секрет фирмы»). Кроме этого на рынке активно ведут свою
деятельность компании, изначально нацеленные на этот сегмент покупателей (примером
может служить сеть «Лекадо». На сегодняшний день уже работает 20 магазинов, из
которых половина в Москве. Кроме этого, в «Лекадо», в отличие от многих, начали
появляться нестандартные услуги – подготовка букетов и вин к подарку). Все эти
факторы говорят о том, что конкуренция в верхнем ценовом сегменте будет только
усиливаться, и к ней необходимо быть готовым.
·
Ужесточение
условий от поставщиков
Если раньше оптовый поставщик для того, чтобы войти со своим товаром в
магазин, готов был нести дополнительные сопутствующие расходы (входной платеж,
закупка оборудования для выставления товара и т.д.), то в настоящее время
компания, представляющая действительно интересный товар, зачастую может
выдвигать к ритейлерам свои требования. Например, уровень подготовки и дизайн
помещения, где будет выставлен товар, уровень продукции, выставляемой в
непосредственной близости (соответствующе «соседство») и так далее. Кроме
вышеперечисленных, присутствуют также ценовые условия. Если ранее наценка на
поставляемый товар была делом магазина и регулировалась уровнем продаж и
разумностью ритейлера, то в настоящее время часто устанавливается единая розничная
цена по городу (периодически этот момент контролируется оптовиком), а доходом
магазина является скидка, величина которой варьируется в зависимости от
интересности точки и уровня продаж в ней. Уровень скидки, которую магазин может
предоставить покупателю, в некоторых случаях также ограничивается. Ограничения
в уровне наценок и скидок значительно снижают степень свободы магазина (например,
если ранее клиенту, покупающему дорогой камин, скидка на каминные часы могла
быть 99%, т.е являться попросту бонусом к камину, то с присутствием
регулируемой скидки для клиента со стороны поставщика такая ситуация может быть
невозможна). Наряду с вышеперечисленными присутствуют моменты, когда
ужесточаются условия оплаты за проданный товар. Если ранее после продажи товара
деньги за проданный товар могли находиться в обороте магазина до 3 месяцев, то
сейчас этот срок сократился максимум до 30-45 дней. Это тоже является фактором,
негативно влияющим на магазин.
·
Дороговизна услуг
дизайнеров
Оплата услуги дизайнеров (речь идет об услуге комплектации объектов
отделки и декорирования (домов) из ассортимента товаров, представляемых в
магазине) постоянно имеет тенденцию к повышению. Многие дизайнеры становятся
своеобразными оптовиками-посредниками между магазином и покупателем. Иногда
бонус дизайнера если не превышает, то вполне сопоставим с долей магазина в
наценке на товар. Отказаться от этой услуги не представляется возможным, так
как многие клиенты пользуются услугами дизайнеров и для них необходимым
условием покупки является согласование этой покупки с дизайнером, ведущим
объект. Попросту говоря, величина «откатов» дизайнерам вполне может являться
либо конкурентным преимуществом, либо конкурентным недостатком магазина.
·
Увеличение
стоимости недвижимости и арендных ставок в Москве
Фактор, который оказывает серьезнейшее давление на рынок розничной
торговли в Москве. Известны целые товарные группы, торговать которыми можно уже
только за МКАД (уровень наценок в группе не позволяет «отбить» аренду).
Стоимость недвижимости и арендных ставок определяет величину постоянных
расходов магазинов. Зачастую в структуре расходов этот фактор является решающим
.
·
Усиление контроля
над розничной торговлей
Количество проверяющих организаций, имеющих влияние на розничную
торговлю, мягко говоря, значительно. Этот фактор присутствует во всей России и
оказывает по понятным причинам влияние на величину переменных (а в некоторых
случаях и постоянных) затрат, что в свою очередь не может не отразиться на
наценке и конкурентоспособности магазина и покупательной способности
посетителей.
·
Воровство из-за
близости вокзала
Театральная концепция магазина подразумевает открытую выкладку товара.
Такая подача провоцирует уровень воровства и вандализма со стороны
недобросовестных посетителей. Фактор этот присутствует в большей или меньшей
степени везде, а близость Павелецкого вокзала, как места скопления
недобросовестного контингента, только усугубляет этот вопрос. Повышенные
расходы на охрану в данной ситуации является необходимым условием торговли в
этом месте при такой подаче товара.
·
Закон о защите
прав потребителя
Необходимость такого закона не оспаривается, но в некоторых случаях, наличие
такого закона дает в руки недобросовестных покупателей серьезное оружие.
Известны случаи, когда например на время приема гостей, проведения праздничных
мероприятий (также съемки видеоклипа или рекламного ролика) покупаются дорогие
предметы интерьера, а затем в оговоренный в законе срок без объяснения причин
(или с использованием формальной причины - «вещь не подошла по дизайну»)
возвращаются в магазин (товарный вид при этом сохраняется). Законных способов
борьбы с этим явлением не существует.
·
Старое
несовременное здание
Кроме того, что этот фактор не позволяет использовать классические схемы
организации движения покупателей, существуют также проблемы с организацией
системы вентиляции и кондиционирования, или установки современных лифтов или
травелаторов для посетителей. Формат и дизайн секций также необходимо
планировать с учетом особенностей здания - расстояния между несущими опорами и
силовыми балками здания, что зачастую ограничивает возможность интересных
дизайнерских решений. В свое время здание проектировалось под производственные
нужды, и фасад здания также является производственным. Фактор, несомненно,
негативно влияющий на имидж торгового центра в глазах покупателей.
·
Дороговизна
рекламных площадей и указателей в центре, рост стоимости, дефицит
Для привлечения покупателей для локальной точки выгодно использовать
рекламу на подъездах к магазину и бизнес-центрам, окружающим магазин. Поскольку
этот район является дорогим сам по себе, уровень стоимости рекламных площадей в
районе имеет соответствующий уровень. Рекламный щит на Садовом кольце по
стоимости может в разы превышать стоимость аналогичной по размерам рекламной
поверхности в других районах города. Сказывается также дефицит предложения
рекламных мест (в последние годы ведется властями города работа по сокращению
рекламных мест). Например, для получения рекламного щита к Новому году
резервировать его (и соответственно оплачивать ) нужно в апреле-мае текущего
года. Многие рекламные площади выкуплены на годы вперед. Аналогичная ситуация с
перетяжками и дорожными указателями.
·
Ограниченность и
дороговизна электроэнергии в центре
Фактор оказывает серьезное давление на торговый центр. Ограничение
электроэнергии значительно сказывается на торговой деятельности магазина и на
его ассортименте. После крупной аварии в энергоснабжении города летом 2005
года, когда была обесточена та часть города, где находится магазин, были
введены жесткие санкции по использованию электроэнергии. Иногда ситуация
складывается таким образом, что под воздействием административных рычагов
приходится не только отключать всю наружную рекламу магазина (что само по себе
отталкивает покупателя), но и вводить ограничения по освещению в торговом зале
(например, в период январских-февральских холодов 2006 года). На торговом
процессе такие ограничения сказываются крайне негативно. При создании
дизайн-проектов секций приходится предусматривать варианты дежурного освещения,
применимые в случаях, когда вступают в действие названные ограничения.
Серьезные проблемы возникают и при создании секций, торгующих люстрами и
светильниками. Перспектив в отношении решения проблемы с энергообеспечением в
центре города не существует, либо они связаны с неоправданными финансовыми
вложениями. И даже эти вложения не гарантируют торговое предприятие от административных
ограничений (всем известны примеры, когда в период холодов предприятия, не
торгующие продуктами питания или предметами первой необходимости, попросту на
время закрывали или серьезно ограничивали в часах работы). Особенно негативное
влияние этого фактора связано с тем, что традиционно пик продаж подарочного
ассортимента у нас в стране приходится на достаточно холодный период (Новый
год, Рождество, 8 марта и т.д.).
·
Таможенные
трудности ввоза
Кроме традиционных проблем, связанных с несовершенством работы российской
таможни, существует еще ряд проблем, оказывающих негативное влияние на работу
магазина. Это влияние нельзя не учитывать в работе. Примером может служить
традиционное скопление на таможнях грузов для ввоза в страну в преддверии
Нового Года и Рождества. Вследствие этого, как правило, срываются сроки
договоров-заказов. Если покупатель, к примеру, заказал подарок к Новому Году,
то в январе товар может ему уже не потребоваться. Срыв заказа означает не
только не получение дохода от выполнения этого заказа, но и безнадежно
подмоченную в глазах покупателя репутацию магазина. Негативный фактор,
связанный с таможенными трудностями, крайне опрометчиво не учитывать при приеме
заказов на новогодние подарки. В непредсказуемой или рисковой ситуации предпочтительнее
отказаться от выполнения таких заказов, при этом возможно потеряв прибыль, но
сохранив лицо компании в глазах покупателя. Всегда можно попытаться подобрать
достойную альтернативу из имеющегося в ассортименте магазина товара. Фактор
таможни можно смело внести в список негативных неуправляемых факторов («угроз»).
·
Усиление
конкуренции на рынке отделочных материалов
Воздействие этого фактора магазин целиком и в полной мере ощутил за
последние годы. В период 2002-2006 годов открылись крупные гипермаркеты
отделочных материалов и сантехники (OBI, Леруа Мерлен, Сантехника-7 и другие). Торговля перечисленными товарами
имеет, наряду с другими, одно важное необходимое условие - хороший паркинг. В
торговле строительными товарами условие наличия хорошего паркинга не просто
необходимое, зачастую оно решающее (ведь многие клиенты хотят забрать товар
самостоятельно, а для этого необходима погрузка на удобно припаркованные
автомобили), что в принципе отсутствует в магазине. Вследствие этого многие
отделы данной тематики (это видно из таблицы «анализ отделов») претерпели
серьезные изменения. Например, отделы линолеума и обоев были попросту закрыты,
а отделы сантехники, керамической плитки и паркета были сжаты до размеров
студии, рассчитанной на работу с дизайнерами и архитекторами, которым
достаточно небольшого количества образцов и хорошей библиотеки каталогов. Так
что этот фактор, к сожалению, также можно отнести к разряду «негативных угроз»
влияющий на работу магазина и определяющий его ассортимент.
SWOT-8
Приведенный выше SWOT-анализ
предполагал осознание и рассмотрение слабых и сильных сторон, определение
ситуаций представляющих угрозу для бизнеса и благоприятных рыночных
возможностей. Слабые и сильные стороны связаны прежде всего с концепцией
магазина, возможности и угрозы - с внешними факторами, которые находятся вне
сферы влияния компании.
Процесс анализа:
• выявление
сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз;
•
установление связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями
и угрозами;
• составление
матрицы SWOT анализа (табл. 8);
•
рассмотрение возможных парных комбинаций внутри матрицы;
• определение
стратегии развития.
Таблица 8
|
SWOT-8
|
(O)Возможности
(благоприятные факторы, условно управляемые)
1.Самостоятельный
ввоз товара от производителя
2.Использование
при декорировании помещений дизайнеров и архитекторов
3.Улучшение
уровня доходов и жизни
4.Элитное
строительство жилья в центре города
5.Увеличение
спроса на товары премиум класса
6.Оказание
услуг по дизайну для клиента
|
(T)Угрозы
(неблагоприятные факторы, мешают, условно неуправляемые)
1.Строительство торгового центра на Павелецкой площади
2.Постоянные пробки вокруг магазина
3.Рост уровня компенсаций на рынке труда
4.Укрепление европейской валюты (основные поставщики)
5.Перепрофилирование сетей на премиум товар (Лекадо)
6.Ужесточение условий от поставщиков
7.Дороговизна услуг дизайнеров
8.Увеличение стоимости недвижимости и арендных ставок в Москве
9.Усиление контроля над розничной торговлей
10.Воровство из-за близости вокзала
11.Закон о защите прав потребителя
12.Старое несовременное здание
13.Дороговизна рекламных площадей и указателей в центре , рост стоимости
14.Ограниченность и дороговизна электроэнергии в центре, дефицит
15.Таможенные трудности ввоза
16.Усиление конкуренции на рынке отделочных материалов
|
|
(S)Силы (благоприятные факторы , помогают)
1.Расположение ( близость к потенциальным покупателям )
2.Синергия отделов
3.Относительно низкие затраты
4.Реклама и поток покупателей мебельного центра «Громада»
5.Наличие пула лояльных покупателей (Дисконтная система)
6.Транспортная доступность
7.Отсутствие территориально близких конкурентов
8.Наличие нестандартных услуг
9.Наличие оригинального , трудноповторимого ассортимента
10.Наличие собственной закупочной компании
|
+OS
Стратегия СИВ
10-1
9-5,3,2
1-4
|
TS
Стратегия СИУ
2,3,5,8,9-1,5
10-4,5,6
3-8
|
(W)Слабости
(неблагоприятные факторы , мешают)
1.Плохой паркинг
2.Зависимость ассортиментно от поставщиков
3.Отсутствие раскрученного бренда
4.Разноплановость ТЦ
5.Отсутствие продуманной рекламной политики (сайт -отсутствует)
6.Отсутствие уникального ассортимента
7.Отсутствие HR-службы и
службы подготовки консультантов
8.Слабый персонал
9.Плохая навигация в магазине
10.Слабость ресторанно-развлекательной составляющей в магазине
|
OW
Стратегия СЛВ
2-1
|
-TW
Стратегия СЛУ
1-1,2,12
2-4,5,6
7,8-3
3,5,9-13
|
Стратегия СИВ (использование сильных сторон проекта для получении отдачи
от возможностей):
К сожалению, имеющиеся сильные стороны проекта в большинстве своем не способны
повлиять на выявленные возможности. Несомненно то, что следует максимально
использовать возможности своей закупочной компании для приобретения товаров самостоятельно
у производителей (обратная интеграция – контроль «назад»). Это не только даст
возможность значительно увеличить доходность магазина, но и самостоятельно влиять
на закупку ассортимента.
Стратегия СИУ (использования силы проекта для устранения угроз):
Наличие угроз в виде строительства торгового центра под площадью Павелецкого
вокзала и перепрофилирование подарочных сетей на товары премиум-класса
необходимо учитывать. Силы магазина, которые могут противостоять этим угрозам
видятся следующие: наличие оригинального трудноповторимого ассортимента,
наличие нестандартных услуг для покупателей, синергия отделов, наличие пула
лояльных покупателей. Совершенно очевидно, что нужно и дальше работать в
направлении поддержания и расширения оригинального ассортимента и оказания
нестандартных услуг клиентам, чтобы в этом плане выгодно отличаться от своих
конкурентов в глазах покупателей. Необходимо также проводить мероприятия,
направленные на удержание и расширение пула лояльных магазину покупателей
(адресная рассылка, дополнительные услуги держателям карт, лотереи среди
держателей карт и т.д.). Относительно низкие затраты, связанные с тем, что
здание старое, в прошлом промышленное также можно рассматривать в виде силы,
которую можно использовать для устранения угроз. Несовременность здания,
являющаяся с одной стороны минусом, несомненно отражается на уровне арендных
ставок (они будут конечно расти, как и во всем городе, но в сравнении со
ставками в новых торговых комплексах, арендные ставки все равно из-за специфики
здания будут несколько ниже). Это дает возможность делать наценки на товар
несколько ниже, чем у конкурентов, что отражается на розничной цене и покупка
товара в магазине для клиента становится более выгоднее.
Стратегия СЛВ (за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в проекте
слабости):
К сожалению, большинство появившихся возможностей не могут преодолеть имеющиеся
слабости. Закупки через свою закупочную компанию могут частично снять ассортиментную
зависимость от поставщиков, хотя полностью эту слабость такими действиями не
преодолеть. Собственные закупки способны поднять доходность, расширить интересный
ассортимент, на полностью заменить поставщиков они не могут.
Стратегия СЛУ (избавление от слабых сторон и предотвращение угроз):
Пары слабых сторон и угроз, отрицательно резонирующие между собой, дают
возможность понять путь, направленный на избавление от слабых сторон и
предотвращение угроз. Если на плохой паркинг, наличие пробок, строительство
торгового центра под площадью Павелецкого вокзала и уровень цен на рекламные
площади мы никакого влияния оказать не можем, то работа над созданием бренда,
продуманной рекламной политики, хорошей навигации в магазине вполне по силам
компании. В этом направлении необходимо приложить максимум усилий. Такое же
положение вещей и с созданием собственной HR-службы, которая должна заниматься отбором персонала, его обучением,
повышением квалификации. Рост компенсаций на персонал должен сопровождаться
ростом подготовленности персонала.
Давление же со стороны поставщиков, рост стоимости европейской валюты
частично можно снивелировать, как уже было сказано выше, собственными
закупками. Как показывает практика общения с поставщиками, если существует
возможность обратной интеграции, то условия поставок значительно смягчаются.
Перед угрозой того, что магазин может попросту отказаться от услуг поставщика,
как правило, предоставляются дополнительные скидки, удлиняются отсрочки платежа
и т.д. Магазин также нужен оптовому поставщику, как и оптовик магазину.
Этапы разработки стратегии:
1.
Определяется
количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
2.
Проводится анализ
портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их
жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный,
местный)
3.
Для каждого
бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
4.
Для каждого
бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее
выбранной стратегической альтернативе
5.
Для каждого
бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Несмотря на то, что торговый центр «Великан на
Павелецкой» предлагает широкий спектр услуг на торговом рынке, в его
деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: торговля мебелью и
предметами интерьера и торговля подарками премиум-класса.
Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации
обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или
отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции
данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа
основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица
БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).
Матрица БКГ
В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста
рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее
позиции организации в конкурентной борьбе.
Для построения матрицы рассмотрим таблицу 9.
Таблица 9
Торговый
центр «Великан на Павелецкой» в сравнении с
другими предприятиями отрасли
|
Продукты
и услуги
|
ГУМ
|
«Гранд»
|
«Галерея
Версаль»
|
«Великан»
|
|
Продажа подарков премиум-класса
|
Средний
уровень
|
Средний
уровень
|
Средний
уровень
|
Высокий
уровень
|
|
Продажа мебели и предметов интерьера
|
Н/Д
|
Высокий
уровень
|
Высокий
уровень
|
Высокий
уровень
|
Торговый центр «Великан на
Павелецкой» на рынке уже 9 лет. За годы своего существования на рынке, компания
стала лидером в своей отрасли.
Продажа подарков премиум-класса
В настоящий момент в рассматриваемой
отрасли не существует предприятий, которые бы могли сравнится с торговым
центром «Великан на Павелецкой» по масштабам и охвату деятельности.
Таким образом, по отношению к главным конкурентам в матрице компания будет
занимать крайнее левое положение.
Рост рынка
10%
0
100%
50% Доля рынка по отношению
к главному конкуренту
Таким образом, по бизнесу продажа подарков премиум-класса торговый центр
«Великан на Павелецкой» занимает позицию «звезда».
В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути
выбора соответствующей стратегии:
- принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;
- завоевать большую долю новых потребителей.
В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на
рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, а также довольно благоприятная
внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию
наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение
рыночной доли торгового центра «Великан на Павелецкой», что потребует
дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости
проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке.
Продажа мебели и предметов интерьера
Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие
занимает довольно низкую позицию.
Ориентировочно можно предположить, что по данному направлению торговый
центр «Великан на Павелецкой» занимает позицию «звезда».
В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную
стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём интенсификации
производства.
Матрица GE, или МакКинси
Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные
стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора
экономики) осуществляется на основе анализа следующих факторов.
Для оценки сильных сторон компании:
● размер рынка;
● рост рынка;
● доля рынка;
● конкурентная позиция;
● прибыльность;
● деловой образ;
● кадровый потенциал.
Для оценки привлекательности сектора:
● размер сектора;
● ценовые тенденции;
● рост рынка;
● диверсификация рынка;
● конкурентная структура;
● норма прибыли;
● социальные факторы;
● экологические требования;
● правовые аспекты.
Деловой экран МакКинси
Рис.2. Деловой экран
МакКинзи
Определим позицию каждого направления бизнеса торговый центр «Великан на
Павелецкой».
Продажа подарков премиум-класса
Продажа подарков премиум-класса в настоящий момент являются достаточно
привлекательным направлением бизнеса.
Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего после
9 лет работы торговый центр «Великан на Павелецкой» является лидером в своей
отрасли, сотрудничает с многочисленными партнёрами.
Таблица 10
|
Сильные стороны компании Y
|
Важность
|
Оценка
|
Результат
|
Привлекательность сектора экономики
X
|
Важность
|
Оценка
|
Результат
|
|
размер рынка
|
3
|
4
|
12
|
размер сектора
|
2
|
4
|
8
|
|
рост рынка
|
3
|
5
|
15
|
ценовые тенденции
|
3
|
5
|
15
|
|
доля рынка
|
3
|
5
|
15
|
рост рынка
|
3
|
5
|
15
|
|
конкурентная позиция
|
3
|
5
|
15
|
диверсификация рынка
|
2
|
5
|
10
|
|
прибыльность
|
3
|
3
|
9
|
конкурентная структура
|
3
|
5
|
15
|
|
технологическая позиция
|
2
|
4
|
8
|
норма прибыли
|
3
|
4
|
12
|
|
деловой образ
|
3
|
5
|
15
|
технические и инновационные тенденции
|
2
|
4
|
8
|
|
кадровый потенциал
|
3
|
4
|
12
|
социальные факторы
|
2
|
4
|
8
|
|
Итого (максимум 120)
|
101
|
Итого (максимум 120)
|
91
|
Оценка важности фактора: Оценочная шкала:
3 – очень важно 5 – очень хорошо
2 – важно 4 – хорошо
1 – менее важно 3 – удовлетворительно
2 –
отрицательно
1 - очень плохо
|
|
|
|
У
|
|
в
|
ср
|
н
|
120
|
|
сильн
|
|
|
|
80
|
|
ср
|
|
|
|
40
|
|
сл
|
|
|
|
0
|
|
Х 120
|
80
|
40
|
0
|
|
Таким образом, по бизнесу продажа подарков премиум-класса торговый центр
«Великан на Павелецкой» занимает позицию, определяемую квадрантом № 1.
Предприятию может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции
на рынке путём:
·
инвестирования
для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
·
концентрации
усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
Продажа мебели и предметов интерьера
Данное направление бизнеса также является довольно привлекательным для
компании, поскольку таким образом приобретаются дополнительные преимущества на
рынке.
Таблица 11
|
Сильные стороны компании Y
|
Важность
|
Оценка
|
Результат
|
Привлекательность сектора экономики
X
|
Важность
|
Оценка
|
Результат
|
|
размер рынка;
|
2
|
4
|
8
|
размер сектора;
|
2
|
4
|
8
|
|
рост рынка;
|
2
|
4
|
8
|
ценовые тенденции;
|
3
|
5
|
15
|
|
доля рынка;
|
3
|
2
|
6
|
рост рынка;
|
3
|
5
|
15
|
|
конкурентная позиция;
|
3
|
4
|
12
|
диверсификация рынка;
|
2
|
4
|
8
|
|
прибыльность;
|
2
|
2
|
4
|
конкурентная структура;
|
3
|
4
|
12
|
|
технологическая позиция;
|
3
|
4
|
12
|
норма прибыли;
|
3
|
3
|
9
|
|
деловой образ;
|
3
|
5
|
15
|
технические и инновационные тенденции;
|
3
|
4
|
12
|
|
кадровый потенциал.
|
3
|
4
|
12
|
социальные факторы;
|
2
|
3
|
6
|
|
Итого (максимум 120)
|
77
|
Итого (максимум 120)
|
85
|
|
|
|
|
У
|
|
в
|
ср
|
н
|
120
|
|
сильн
|
|
|
|
80
|
|
ср
|
|
|
|
40
|
|
сл
|
|
|
|
0
|
|
Х 120
|
80
|
40
|
0
|
|
Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом №
4.В этом направлении можно посоветовать:
·
поддержание
способности противодействовать конкурентам;
·
обеспечение
высокой прибыльности путём повышение производительности.
Стратегические
альтернативы
Перед организацией стоят четыре
основных стратегических альтернативы:
·
ограниченный
рост;
·
рост;
·
сокращение;
·
сочетание.
В отношении организации в целом,
очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую
определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.
Продажа подарков премиум-класса
Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост».
Это направление довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия
интенсивно растёт. Само положение торгового центра «Великан на Павелецкой»,
ставшего всего за 9 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж
продукции, определяет данный выбор.
Продажа мебели и предметов интерьера
В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической
альтернативы «ограниченный рост». То есть предприятию необходимо
укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на
рынке путём интенсификации процесса продаж.
Матрица Ансоффа
Проникновение
Разработка
на
рынок
продукта
Развитие
рынка
Диверсификация
Как в отношении продажи подарков
премиум-класса, так и в отношении продажи мебели и предметов интерьера,
согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения
присутствия на освоенном рынке. Данная стратегия позволит торговому центру «Великан на
Павелецкой» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для
увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых
потребителей.
Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку
рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации
товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только
активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных
позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг
организации.
Для определения эталонной стратегии по каждому бизнесу воспользуемся
матрицей Томпсона и Стрикленда, позволяющей осуществить выбор в зависимости от
динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.
Согласно данной матрице, направлению бизнеса «продажа подарков
премиум-класса» соответствует I квадрант стратегий, определяемый быстрым ростом рынка и сильной
конкурентной позицией фирмы. В соответствии с этим, организации можно предложить
использование сочетания стратегии концентрации (усиления позиции на
рынке, развития продукта) и дальнейшей вертикальной интеграции (обратной
вертикальной интеграции).
Стратегия усиления позиции на рынке предполагает концентрацию всех
усилий фирмы на то, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать как
можно лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие
маркетинговые усилия.
Стратегия развития продукта предполагает расширение объёмов продаж компании
за счёт повышения качества продукции, а также дополнительных услуг, начиная от
предпродажного консультирования клиента и заканчивая предоставлением
послепродажных сервисных услуг (консультации по эксплуатации и др.)
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост
фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также
за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это является
очень важным для компании, особенно в силу того, что в последнее время
наметились негативные процессы, связанные с нестабильностью цен поставщиков, а
также с нестабильностью поставок. Реализация стратегии сможет дать фирме
благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимость от колебания цен
на поставляемую продукцию и запросов поставщиков.
Направлению «продажа мебели и предметов интерьера», согласно матрице,
соответствует группа стратегий II
квадранта, определяемого быстрым ростом рынка и не очень сильной конкурентной
позицией компании. Здесь наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии
концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке за счёт корректировки маркетинговой стратегии,
улучшения качества предоставляемых услуг.
Конкурентная (маркетинговая)
стратегия для каждого бизнеса
Выбор конкурентной стратегии по
каждому бизнесу осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания
которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и
конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели,
поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.
|
Стратегическая
цель
|
|
Стратегическое преимущество
|
|
Неповторимость (уникальность)
продукта с точки зрения покупателя
|
Преимущества в себестоимости
|
|
Вся отрасль
|
Дифференцирование
|
Лидерство в области затрат
|
|
Сегмент рынка
|
Концентрация на сегменте
|
По обоим бизнесам для торгового центра «Великан на Павелецкой» наиболее
приемлемым будет избрать стратегию продуктового лидерства или дифференцирования.
Основной упор должен быть сделан на то, что фирма осуществляет продажи
практически уникальной продукции, удовлетворяя сразу все потребности клиента.
Следует акцентировать внимание на том, что компания одновременно оказывает
консультационные услуги, предоставляя многовариантную оплату за поставку
товара, а также доставляет товар заказчику в кратчайшие сроки.
Особое внимание при этом должно уделяться приданию товарам и услугам
компании большей потребительской ценности. Должна подчёркиваться марочная
принадлежность продукции. При этом имеет смысл создания целого бренда «Великан»
как надёжного партнёра, осуществляющего поставки качественной продукции. Именно
наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее
положение и увеличить свою рыночную долю, а также завоевать новые рынки. Это,
естественно, влечёт за собой необходимость усилий по достижению:
Ø
известности;
Ø
доверия;
Ø
положительного
имиджа.
И приведёт к росту цен на товары компании. Однако именно высокие цены в
сочетании с уникальностью продукции торгового центра «Великан на Павелецкой»
определяют его рыночные силы. Таким образом, следует добиваться как можно
большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел,
за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность
для себя.
Разработка функциональных стратегий
проводится одновременно по всем направлениям бизнеса (с учётом некоторых
отличий, связанных с различиями в выбранных стратегиях), так как степень
диверсификации деятельности компании высока.
Устойчивое положение компании на рынке, сложившийся контингент потребителей,
а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы
компания выбрала стратегию наступления, или так называемую атакующую
стратегию, направленную на увеличение объёма продаж и расширение рыночной доли торгового
центра «Великан на Павелецкой». В отношении же продажи мебели и предметов
интерьера целесообразнее принять оборонительную стратегию. Поэтому
комплекс маркетинговых, производственных и финансовых мероприятий должен
учитывать особенности каждой стратегии.
Маркетинговая
стратегия
Маркетинговая стратегия фирмы представляет собой программу действий по
изучению и обработке рынка организации.
Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из
основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь
общего дерева стратегических целей организации.
Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование
маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж,
достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения
потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.
Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать
способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга
для повышения эффективности маркетинговых усилий.
Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой
стратегией. Как было сказано выше, для обоих бизнесов организации следует
принять стратегию дифференцирования.
Комплекс маркетинга (marketing mix )
·
Product (Продукт)
Ассортимент. Глубина и ширина продуктовой линейки.
Ассортимент товаров, представленных в торговом центре достаточно широк.
Основная направленность – «подарки для человека и его дома». Каждая секция
представляет из себя достаточно глубоко проработанную (на уровне
специализированных магазинов) товарную группу. Для покупателя ценно нахождение
в одном месте широкого ряда секций (по сути магазинов).
Дизайн. Товары для секций подбираются по принципу если не уникальности (хотя
такое тоже имеет место быть) , то оригинальности дизайна.
Качество.
Исключаются товары, в качестве которых имеются сомнения. Так, например,
полностью исключены светильники и люстры китайского производства.
Инструкции.
Товары сопровождаются подробными инструкциями. Особенно это актуально, когда
необходимо объяснить правила ухода (ковры, шкуры и чучела животных).
Установка и подключение. При необходимости товары сопровождаются такими услугами.
(Например, напольные часы, требующие не только специальной транспортировки, но
и установки или регулировки на месте. Камины (электрокамины) сопровождаются также
установкой и подключением, натуральные камины сопровождаются проектировкой и получением
необходимой разрешительной документацией. Размер бильярдных столов подбирается
с учетом особенностей помещения, установка (сборка) также является необходимым
условием, предоставляемым клиенту.
Торговые марки и бренды. Представлены, по возможности, известные, хорошо зарекомендовавшие
себя бренды. (Часы- K.Mozer /Dold/Hermle. Посуда – Rosenthal (Versace) / Royal Dalton. Светильники - Сваровски и т.д.). Работа по привлечению
новых ведется постоянно. Правда нужно признать, что не всегда успешно, т.к.
необходимым условием многих, особенно европейских производителей, является как
раз отдельностоящие магазины. Эти вопросы во многих случаях решаются выделением
отдельных зон с четким объявлением бренда и соблюдением фирменного стиля и
цветовой гаммы, присущей бренду.
Упаковка. Кроме
заводской упаковки, покупателю предлагается праздничная специальная упаковка. Для
держателей дисконтных карт или крупных покупателей эта услуга бесплатна всегда.
В период праздничных покупок (Новый Год, 8 Марта, Рождество) эта услуга
бесплатна для всех покупателей, независимо от суммы покупки, что по опросам является
также неплохой мотивацией для покупки подарков именно в торговом центре.
Услуги. Имеются
стандартные (доставка, погрузка). Кроме этого, при желании клиент может
получить сопровождение подарка в виде тоста или стихотворного поздравления,
написанного по параметрам, заданным клиентом (возраст, увлечения, занимаемая
должность человека, которому адресован подарок). При желании можно заказать
доставку подарка клиенту от адреса дарителя (в т.ч. в праздничной униформе).
Имеется также такая не везде применимая из-за особенностей учета (особенно в
крупных магазинах типа Гранда и Трех Китов) услуга как «примерка». Когда
например человек не может выбрать из десяти ковров один (иногда более) , то к
нему на дом везутся все десять, и там, в своих домашних условиях, учитывая
мнение своей семьи, клиент может сделать окончательный выбор. Аналогичные варианты
применимы ко многим товарам (например, к люстрам и светильникам)
Гарантии качества. Абсолютно на все товары предоставляются сертификаты качества. Во многих
случаях свидетельства о получений призов на международных выставках
вывешиваются в рамках в секциях. Также в секциях имеются журналы, в которых
опубликованы статьи о товаре и его свойствах. Во некоторых случаях (торговля
шкурами и чучелами животных и птиц) наличие документов, подтверждающих качество
и законность добычи является необходимым условием (санитарное свидетельство,
лицензия на отстрел, разрешение на вывоз за рубеж и т.д.).
Возвраты. Не
самая приятная для продавца процедура, тем не менее в магазине присутствует (в
течении 14 дней в соответствии с Законом о защите прав потребителей). Иногда,
особенно для постоянных клиентов, этот срок увеличивается или товар можно поменять
на абсолютно другой, совершенно из другой секции.
Претензии. Услуга
стандартна. Имеется книга жалоб и предложений. Надо отметить, что пока еще
недостаточно имеет место проработка претензий. Например, практически отсутствуют
ответы клиенту о принятых мерах. Жалоба – это добровольно и бесплатно предоставленная
продавцу информация, неважно в какой форме. Клиент дает продавцу шанс,
возможность что-то изменить в отношениях с ним в лучшую сторону.
·
Price (Цена)
Исходные
цены. Формируются при непосредственном участии поставщиков. Иногда особенно
интересные с точки зрения выручки позиции закупаются напрямую у производителя
(поглощение назад).
Прайс-лист. Достаточно регулярно ведется мониторинг рынка на предмет
розничных цен. Ответственность за это возложена персонально на заведующих
секциями. Задача – быть как минимум «в рынке», по возможности быть дешевле.
Важный вопрос – ценники. До недавнего времени все цены в магазине были выражены
в условных единицах. После анализа мнения покупателей все цены были пересчитаны
в рубли.
Скидки
Применяется достаточно привлекательная для покупателя система скидок с
предоставлением именных дисконтных карт. Несмотря на то, что карты являются
именными, ими могут воспользоваться друзья и знакомые держателя карты. Кроме
этого при обмене на дисконтную карту большего номинала (дающую право на большую
скидку), старая карта не изымается, и может быть передана также кому-либо из
друзей, коллег или родственников держателя карты. По статистике, это дает очень
неплохой результат. Кроме того, у администраторов зала, являющихся
своеобразными «метрдотелями» зала, существует право дать скидку по собственной
инициативе сообразно ситуации (например, клиент приходит не в первый раз,
покупка достаточно серьезная по сумме и начальной скидкой клиента необходимо
как бы «подтолкнуть» к совершению покупки).
Надбавки. Существуют в редких случаях на исполнении редких и специальных заказах. Например,
заказ светильника по специфически размерам покупателя или изготовление
фарфорового сервиза с инициалами или гербом заказчика.
Время платежа. В основном оплата на месте. В случае работы по договору
заказа - предоплата, полностью товар оплачивается после 100% выполнения заказа.
Иногда, в случае с «примерками» оплата через кассу выездной торговли может быть
принята на дому у клиента.
Условия кредитования. Услуга в торговом центре предоставляется, но как показала
практика, пользуется не таким большим спросом, как ожидалось вначале.
·
Promotion (Продвижение)
Реклама. Телевизионная реклама (мебельный центр «Громада») дала очень серьезную
отдачу по созданию потока покупателей, но из-за своей дороговизны была
значительно свернута (остались поддерживающие ролики перед началом сезона).
Была предпринята попытка рекламы на радио (Эхо Москвы, Серебряный Дождь, Радио
Шансон, Радио Монте-Карло). Результат был, но также оказался не адекватным
вложениям. Наиболее хорошо себя зарекомендовали рекламные статьи в
специализированных журналах (Дом и Интерьер, Люкс Интерьер, Идеи вашего дома, Collectioni, Wedding и т.д.), сезонные перетяжки перед праздничными
сезонами, щитовая реклама на подъездах к магазину, распространение рекламных
флаеров через сети магазинов-партнеров, дисконтные карты. В настоящее время
также ведутся переговоры с руководством ближайших бизнес-центров об установке в
холлах рекламных стоек (витрин) для того, чтобы анонсировать товары, которые
можно купить в магазине. Правда следует признать низкую результативность в
переговорах. На машинах, доставляющих крупногабаритные покупки, также размещена
реклама. Явным упущением в рекламе является временное отсутствие сайта
магазина. Работа в этом направлении ведется. Есть мысль, кроме стандартного
каталога товаров сделать на сайте «виртуальное путешествие» по магазину, т.е. клиент
сможет, не отходя от компьютера, «погулять» по магазину. После окончательной
реконструкции отделов планируется приступить к практической фазе создания такого
«путешествия».
·
Personnel (Персонал )
В последнее время персонал стал самостоятельным маркетинговым инструментом. Очень важным является наличие
грамотных консультантов с нормальной внешностью и речью. Вследствие этого
особое внимание уделяется обучению персонала. Только туда, где покупатель смог
получить грамотные ответы на все свои вопросы, он будет возвращаться за
повторными покупками и советовать этот магазин своим друзьям и родным.
Постоянно представителями поставщиков проводится как выездное, так и в процессе
продаж, обучение. Итогом обучения является аттестация представителями
компаний-поставщиков знаний продавцов о товаре, его потребительских свойств. По
результатам аттестации выплачивается в дополнение к основной зарплате прибавка
за знания. При обучении новые продавцы закрепляются за опытными консультантами,
шефская работа которых тоже оплачивается. В планах компании также семинары с
коуч-тренерами по продажам.
Явной недоработкой пока является отсутствие фирменной униформы. На
сегодняшнем этапе принят офисный стиль одежды у продавцов. Работа в этом
направлении также ведется.
Система мотивации - сотруднику должны быть понятны его полномочия, объем
ответственности и система вознаграждения. Полномочия и объем ответственности
достаточно четко прописаны в функциональных инструкциях. Кроме этого постоянно
в зале должны находиться администраторы (в выходные дни, на которые приходится
пик посещаемости магазина, на зал минимум двое). В их задачи, кроме общего
руководства залом (выдача товара, встреча клиента и направление в интересующую
его секцию) входит отслеживание процесса продажи товара клиенту. Другими
словами, администратор должен «быть за плечами» продавца и при необходимости
вмешиваться (в хорошем смысле слова) в процесс продажи клиенту. Система
мотивации продавцов достаточно стандартна: есть фиксированный оклад, к которому
прибавляется процент от личной выручки продавца и далее доплаты за знания, о
которых говорилось выше. Администратор же, кроме оклада, ориентирован на
выручку всего зала (даже если секция управляется арендатором). Тем самым администраторы
мотивированы на то, что если по каким-то причинам в одной секции товар покупателя
не устроил, то его проводят в другую. Основная задача – чтобы покупатель совершил
покупку, неважно в какой секции, а лучше, если одна покупка является продолжением
другой. Например, покупатель совершает покупку камина и портала, далее ему предлагают
купить каминные часы в отделе часов или ковер шкуры медведя в отделе таксидермии,
который можно бросить перед камином. Получается своеобразная «синергия» отделов.
Наличие бренда на сегодняшний день является откровенно слабым местом
компании. В глазах основной массы покупателей магазин ассоциируется с брендом
«Громада». Работа в этом направлении в настоящее время ведется.
·
Physical evidence (Материальное подтверждение)
Материальные подтверждения будущих нематериальны благ. В торговом центре
кроме книги отзывов и книги почетных гостей имеется подборка журналов с
публикациями о магазине. Также в отделах имеются сертификаты от фирм
производителей (по возможности они помещаются на видные места) о том, что
магазин является официальным местом, где продается оригинальный товар от
производителя. Например, секция, продающая светильники с кристаллами Сваровски,
посуда Royal Dalton и Rosenthal, художественные тарелки Гёбель и т.д. Это особенно актуально из-за
присутствия на рынке большого количества подделок.
·
Process
(Процесс)
Очень сильную негативную реакцию в процессе покупок в магазине оказывает
паркинг. Меры, предпринимаемые в исправлении ситуации, описывались. Работа в
отношении улучшения остальных процессов в глазах клиента ведется (скорость
выписывания товара, скорость упаковки и погрузки и т.д.) Если судить объективно,
то в этой области магазину необходимо много работать. В настоящее время
разрабатывается новый дизайн-проект системы навигации и указателей в магазине.
Также планируется установка звукового оборудования в магазине (музыка и
рекламные ролики)
·
Premises (Помещение)
За последний год был сделан ремонт торгового зала и входной группы, произведена
замена освещения на современное. Это, безусловно, сказалось на общем имидже
магазина.
·
Public Opinion (Общественное мнение)
В нескольких журналах (Дом и интерьер, Люкс-Интерьер, Wedding) были заказаны нашей компанией
статьи, в которых делался обзор магазина и подробное описание товаров,
представленных в магазине.
В торговом зале магазина снимались эпизоды трех разных кинофильмов
(сериалов). Разрешение на съемку было дано нашей компанией с обязательным
условием , что торговый центр будет упомянут в титрах киноленты. На аналогичных
условиях в качестве реквизита для съемок были предоставлены образцы товаров из
зала для другой киноленты.
В магазине заведена книга почетных гостей, где, в случае желания с их
стороны известные кинозвезды, политики, звезды спорта могут оставить памятную
запись и свое мнение о магазине. Для многих покупателей информация этой книги,
которая доступна для любого покупателя, поднимает статус магазина.
Были организованы несколько репортажей из серии «Шоппинг со звездой» с
участием известных артистов о выборе и покупке в торговом центре некоторых
товаров.
Цикл
деятельности потребителя
1.Как потребители узнают, что нуждаются в Вашем товаре?
Необходимость сделать подарок возникает у потребителя
помимо его желания. (По оценкам РБК в России ежегодно тратится на подарки около
10 млрд.$, в Москве эта цифра около 500 млн.$). Важно в данной ситуации подсказать,
что лучше и в какой ситуации использовать в качестве подарка. Если же клиент
делает подарок своему дому, т.е. в первую очередь самому себе и своим близким,
то необходимо для того чтобы «подтолкнуть» клиента к покупке включать другие
механизмы. По опыту нашего торгового центра, хорошо действуют такие вещи, как
выставление например, посуды и предметов сервировки стола не только в
витринах, но и в виде сервированного, красиво оформленного стола. Каминная
группа может быть оформлена каминными часами с подсвечниками, кресла-качалки, накрытого
шкурой животного у камина и так далее. Клиенту предоставляется возможность
посмотреть на готовый интерьер, элементов которого у него может не быть.
Вследствие этого возникает желание это приобрести, хотя, возможно, пришел он в
магазин совсем не за этим. Статья в интерьерном журнале также может послужить
толчком к покупке.
2.Как потребители узнают о Ваших предложениях?
Потребитель узнает о наших предложениях из следующих источников:
·
Телевидение
·
Радио
·
Публикации в
специализированных журналах
·
Наружная реклама:
щиты и перетяжки на подъездах к магазину
·
Рекомендации
знакомых и друзей (программа лояльности описывается более подробно отдельно)
·
Реклама сайта
магазина в Интернете (в настоящий момент отсутствует работа в этом направлении
ведется)
Как потребители производят окончательный выбор?
По опросам наших покупателей, цена за товар,
безусловно, очень важный фактор. Но не менее, а в некоторых случаях и более
важным фактором является оригинальность товара, возможность произвести
впечатление на остальных. В случае, если это подарок, то впечатление на
адресата подарка и людей, присутствующих при вручении этого подарка. Очень
важно, что при этом человек может сказать при вручении подарка (попытка помочь
покупателю в составлении оригинального поздравительного спича частично
реализована в магазине). В случае, если покупатель совершает покупку для своего
дома, то оригинальность и неповторимость товара также играет важную роль. При
продаже иногда важно подчеркнуть тот момент, какое впечатление вещь (предмет
интерьера) произведет на домашних и гостей. Кроме этого нельзя упускать
престижность (должна быть подтверждена документально в виде паспортов и
сертификатов на товар) обладания некоторыми товарами (авторский гобелен, или
комплект оригинальных шахмат). Поскольку Россия входит в ряд высокостатусных
стран (встречают по одежке…), где обладание дорогими и оригинальными вещами
определяют уровень достатка успешности хозяина. Существуют примеры, когда
покупатель, никогда не державший в руках охотничьего ружья, закупал охотничьи
трофеи в виде чучел для целого зала для приема гостей. Немаловажное значение
имеет гарантия качества продаваемого товара – что товар является оригинальным,
а не дешевой копией из Китая. Важным аспектом является уровень консультации,
оказываемой покупателю в процессе принятия решений о покупке. Если клиент
видит, что советы и оценки товара профессиональны и глубоко проработаны, то
даже не купив товар сейчас, покупатель может прийти позже, или рекомендовать
магазин друзьям и знакомым. И наконец – уровень обслуживания. Клиент,
покупающий дорогой подарок, требует соответствующего отношения. Учтивость
персонала даже не обсуждается. Категория людей, на которую рассчитаны наши
товары, любят, чтобы их знали по имени-отчеству, помнили о привычках и вкусах
(какой кофе или чай любит и т.д.), поинтересоваться об удовлетворенности
предыдущими покупками, если таковые имели место быть. Ели даже были какие-то
претензии по поводу предыдущей покупки, то попытаться их устранить (клиент
может быть не прав, но он должен быть доволен). По возможности необходимо
создать условия, когда покупатель выбирает товар сидя, а образцы подносят к
нему. Важна также для некоторых публичных людей возможность выбрать товар без
присутствия других покупателей (скажем, открыть магазин специально для него или
для нее во внеурочное время). Несмотря на дополнительные издержки, возникающие
в такой ситуации, дело это весьма благодарное со всех (не только финансовых)
сторон. Подытожим факторы, влияющие на окончательный выбор: цена, оригинальность,
возможность произвести впечатление, квалификация и уровень обслуживания,
специальные условия.
4.Как потребители заказывают или покупают Ваш товар?
Покупка товара, представляемого в нашем торговом
центре, производится в основном на месте (дорогой товар невозможно купить по
Интернету, его необходимо пощупать, подержать в руках). Иногда товар
заказывается по каталогу (важно качество печати и наглядность каталогов). В
случаях, когда это необходимо клиенту, существует «примерка» - выезд на дом к
клиенту с несколькими образцами товара для окончательного выбора на месте, в
домашних условиях.
5.Как доставляется Ваш товар?
Доставка товара производится клиенту грузовыми
машинами, имеющимися у торгового центра. При желании клиента возможна доставка
курьером (возможно в праздничной униформе – процесс описывался ранее). Для иногородних
клиентов возможна доставка транспортной компанией в другой город. Для клиентов,
уезжающих с Павелецкого вокзала, который находится рядом (поток пассажиров, не
только железной дороги, но и вылетающих из Домодедово) для доставки до вокзала
бесплатно предоставляется грузчик. Иногда, по желанию клиента, оплаченный товар
может быть доставлен прямо к вагону в тот день и время, которое сообщит клиент.
6.Что происходит, когда доставляется Ваш товар?
При доставке осуществляется приемка товара по
количеству и качеству. Существует также описанная выше «специальная доставка» -
курьер в праздничной униформе, при желании покупателя может сопровождаться
букетом цветов или согласованным с клиентом текстом, произносимым курьером. Кроме
описанных процедур может вручаться дисконтная карта или рекламно- сувенирная
продукция.
7.Как Вы устанавливаете Ваш товар?
Товаров, требующих специальной установки, в магазине
достаточно большой ассортимент (люстры, электрокамины, напольные часы). В тех
случаях, когда это невозможно сделать силами доставочной бригады, установка и регулировка
производится силами привлеченных со стороны специалистов (например, напольные
часы, требующие не только установки, но и регулировки механизма на месте –
уровень громкости боя или его полное отключение)
8.Как оплачивается Ваш товар или услуга?
Схема оплаты в торговом центре стандартная. Кроме
внесения наличных в кассу магазина существует возможность безналичной оплаты
товара, а также оплатой банковской картой. Для удобства покупателей в торговом
центре имеется обменный пункт, где для покупателей, совершающих покупку
существует льготный курс обмена (особенно было актуально в период
нестабильности российской валюты).
9.Как хранится Ваш товар?
Условия хранения стандартные (условия жилого
помещения).
10.Как перевозится Ваш товар?
Условия перевозки стандартные
11. Для чего покупатель использует Ваш товар?
Товары, предлагаемые в магазине, используются в
качестве подарков и предметов интерьера (украшения жилища). В основном это не
сувенир коллеге по работе или на память. Это серьезные подарки, которые делают
на свадьбу, юбилей, представительские подарки партнерам по бизнесу,
благодарность за оказанную услугу и т.д. Часто дизайнеры и архитекторы
используют товары как предметы декорирования коттеджа, квартиры, ресторана или
офиса.
12.Какая помощь требуется покупателю, когда он пользуется Вашим
товаром?
Как правило, дополнительная помощь в использовании товара не требуется.
13.Как осуществляется возврат или обмен Вашего товара?
Случай возврата товара, купленного в качестве подарка
является крайне редким. Но если есть дефекты, послужившие причиной
необходимости такого возврата, проблем с этим не возникает. В срок, оговоренный
законодательством (Закон о защите прав потребителей), возврат и обмен товара
осуществляется без объяснения причин со стороны покупателя
14.Как ремонтируется или обслуживается Ваш товар?
Дополнительного обслуживания товар не требует. В случае необходимости
ремонта клиенту могут быть оказаны услуги по реставрации (оплачиваются
отдельно)
15.Что происходит, когда Ваш товар выбрасывается или
потребитель перестает им пользоваться?
Товары, купленные в нашем торговом центре, в основном
не имеют срока годности или срока морального износа.
Программа лояльности
клиентов
Лояльность (от английского loyal
– верный, преданный) – это, прежде всего, положительное отношение покупателя к
магазину. Лояльность – это эмоция клиента, который приходит в ваш магазин,
несмотря на наличие других, финансово более выгодных, предложений на рынке. Для
нас лояльный покупатель - тот, который «подружился» с магазином нашей компании
настолько, что знает по именам продавцов-консультантов, администраторов. Отсюда
и хорошее отношение к магазину после покупки. Клиент, возможно, ничего у нас не
купит в течение ближайших 2-3 лет, но с удовольствием расскажет своим друзьям и
родственникам о нас и предоставит свою дисконтную карту.
Принципы, лежащие в основе увеличения числа лояльных покупателей.
·
Индивидуальный
подход. Один из основных принципов – это индивидуальный подход к каждому
клиенту. Покупка – очень ответственный шаг, да и стоимость немаленькая. Здесь
очень важно грамотно проконсультировать покупателя, понять, что он ожидает от
покупки, и предложить оптимальный для него вариант. Если консультант на месте
не может решить какой–нибудь вопрос, он может в любой момент подключить
администратора или управляющего. По особо сложным вопросам можно организовать
выездную консультацию.
·
Грамотные
консультанты. Особое внимание уделяем обучению персонала. Только туда, где
покупатель смог получить грамотные ответы на все свои вопросы, он будет
возвращаться за повторными покупками и советовать этот магазин своим друзьям и
родным.
·
Широкий
ассортимент товара. Магазин должен быть мультибрендовым. Приходя в магазин,
покупатель должен увидеть изделия сразу многих популярных и известных
производителей. Тогда он не уйдет посмотреть товар в другой магазин
·
Удобство
расположения. В условиях Москвы поездка в магазин на другой конец города под
силу далеко не каждому. В нашем случае близость к потенциальному покупателю
работает на усиление лояльности к нашему магазину.
·
Дисконтная карта
постоянного покупателя. Карта постоянного покупателя выдается покупателю сразу
после совершения покупки на сумму более 500 долларов или обменивается на флаер,
полученный в других магазинах. Иногда сумма может варьироваться в сторону
уменьшения (отслеживать это входит в обязанности администратора). По этой карте
клиент получает скидку на следующую покупку, и чем больше будет эта сумма, тем
скидка будет выше. Карты выдаются персональные (именные), но воспользоваться
ими могут все, кому эта карта была передана.
«Измерить» увеличение или уменьшение лояльности трудно, так как увеличение
объема продаж часто связано с сезонными колебаниями, с успешной рекламной
компанией и другими факторами. Поэтому «измерение» свелось к учету карт, на
которые были совершены повторные покупки. Если в этом месяце повторных покупок
было больше, чем в прошлом, то это шаг по увеличению числа лояльных
покупателей. Также мы рассчитываем коэффициент повторной покупки: отношение
количества продаж к количеству выданных дисконтных карт. Увеличение
коэффициента говорит об увеличении лояльности покупателей.
В данной дипломной работе был
проведен анализ современных подходов по разработке «задуманной» стратегии.
Последовательность всех предпринимаемых действий сведена к трем ключевым
этапам: анализ внутренней и внешней среды; определение миссии и целей;
выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий.
Подводя итоги, можно сформулировать следующие основные выводы:
·
стратегический
менеджмент является следствием миссии организации;
·
стратегия
организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и
внешнего окружения;
·
стратегия
является основой деятельности организации;
·
в рамках
стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления
деятельности
Необходимо учитывать роль руководителя предприятия, миссии и цели
предприятия в обществе. Миссия в концентрированной форме выражает смысл
существования компании, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и
направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации,
придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с
перспективной точки зрения.
На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод.
Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в
определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному
приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса
реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение
предприятия на рынке.
Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета
множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих
перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать
стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.
1.
Авельцов
Д. Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. - М.: ЮНИТИ,
2002.
2.
Ансофф И. Новая
корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2000.
3.
Виханский О. С.
Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2002
4.
Вигман С.Л.
Стратегическое управление в вопросах и ответах.- М.: Велби, 2004
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2004.
6.
Ефремов В. С.
Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.:
Финпресс, 2003
7.
Забелин П.В., Моисеева
Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие Изд. 2-е. –
М.:ЮНИТИ, 2001
8.
Кононенко П.И.
Стратегическое программно- целевое управление производственно- хозяйственной
системой.- М.:Дашков и К, 2003.
9. Кохно П.А., Коморов С.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001
10.
Кныш М.И., Пучков
В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Учебное пособие.-
М.: Культ-Информ-Пресс, 2002.
11. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ИНФРА-М,2002.
12.
Маслов В.И.
Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной
культуры.- М.: Финпресс, 2004.
13.
Мескон М. Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999.
14.
Управление
организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.
Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.