Тема: Анализ направлений организационного проектирования (на примере опыта отечеств и зарубеж компаний)

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: Анализ направлений организационного проектирования (на примере опыта отечеств и зарубеж компаний)
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:49:59
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

   

  
  

  Оглавление:

  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Современное состояние и тенденции развития теории управления. 4

  1.1. Определение и классификация моделей управления. 4

  1.2. Модель управления предприятием.. 7

  1.3. Характерные черты западно-европейской, американской и японской моделей управления  14

  Глава 2. Анализ направлений организационного проектирования. 19

  2.1. Современная модель управления на примере ООО «КорНа-консалтинговые услуги». 19

  2.1.1. Характеристика организации. 19

  2.1.2. Структура управления организации. 19

  2.1.3. Анализ модели управления, используемой ООО «КорНа-консалтинговые услуги». 22

  2.2. Организационное проектирование холдинговых компаний. 27

  Глава 3. Рекомендации по совершенствованию схемы функциональных связей системы управления персоналом ООО «КОРНА- Консалтинговые услуги». 40

  Заключение. 48

  Список использованной литературы.. 50

  
  
  
  

  
  

  Введение

  
  

  Усложняющиеся условия современного управления требуют постоянного развития теоретических концепций управления и прикладных управленческих технологий.

  Теоретико-методологический аппарат менеджмента, как науки управления, комплекс его исследовательских техник и процедур позволяет проследить, как в реальной действительности воплощаются стратегические цели организационной и экономической политики предприятия, каковы механизмы их достижения.

  Великая индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала гораздо более

  Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализ с применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент».

  Разработка возможных стратегий и методов по совершенствованию организационной структуры управления предприятием позволяет предприятию решить многочисленные проблемы в области управления и разработать оптимальную и более совершенную структуру при помощи управленческих нововведений составляющих основу социальных технологий управленческого консультирования.

  Целью данной курсовой работы является исследование направлений организационного проектирования в современных условиях.

  В рамках данной работы будут решены следующие задачи:

  1.   рассмотрено современное состояние и тенденции развития теории управления;

  2.   проведен анализ моделей организационного проектирования на различных предприятиях.

  
  

  Глава 1. Современное состояние и тенденции развития теории управления

   

  1.1. Определение и классификация моделей управления

  
  

  Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

  В управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

  Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

  Экономическая  стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

  Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Это:

  ·   рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

  ·   рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

  ·   финансовый рынок;

  ·   рынок труда; окружающая природная среда.

  Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

  Организация  – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

  1.   финансовые ресурсы;

  2.   материальные ресурсы (оборудование и т.п.);

  3.   людские ресурсы;

  4.   информационные ресурсы;

  5.   временные ресурсы.

  Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

  Управление – это процесс распределения и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

  Система управления – это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1.

  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1.1. Блок-схема понятия "управление"

  
  

  Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

  ·   обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);

  ·   быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;

  ·   учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.

  ·   учитывать изменение структуры издержек производства;

  ·   принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

  Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1.2. Взаимодействие управляющей и управляемой частей организации

  Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном,  для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управление организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

  
  

  1.2. Модель управления предприятием

  
  

  В современных условиях важно представлять себе сущность менеджмента не просто как набор методов и подходов к управлению, а как логически оправданную систему взаимосвязанных элементов, образующих структуру управленческой деятельности на предприятии.

  Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является  более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами^[1].

  Один из основоположников науки управления, француз Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве (рис. 1.3).

  Рис. 1.3. Основные составные элементы предприятия

  
  

  Именно менеджмент соединяет персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить предприятием, то есть — организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельностью.

  Но что значит организовать работу? В словаре русского языка АН СССР и в словаре Ожегова смысл слова организовать изложен как создать, наладить, устроить, упорядочить, внести во что-либо известный порядок[2]. Применительно к нашему предмету это означает построить структуру предприятия и создать систему управления. В совокупности структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние, как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе текущего управления предприятием.

  Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупненно можно представить следующим образом:

  Рис. 1.4. Структура менеджмента

  
  

  Рассмотрим основные составные элементы менеджмента.

  Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия[3].

  Отсюда следует принцип построения структуры — образование взаимосвязанных функциональных областей и специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по вертикали.

  Горизонтальное разделение труда осуществляется на основе технологии производства путем организации служб и подразделений, специализированных в выполнении определенных видов работ и технологических процессов. При этом нельзя чрезмерно увлекаться специализацией, так как это приведет к дроблению работ и уменьшению их содержательности для персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего результата работы предприятия и снижению их творческой активности.

  Формирование уровней управления по вертикали производится исходя из норм управляемости, чтобы на каждом уровне управления начальники справлялись с объемом работ при управлении своими подчиненными. Для этого нужно сначала определить количество менеджеров нижнего уровня для управления участками работ, где персонал непосредственно выполняет свои производственные функции. После этого, также исходя из обеспечения норм управляемости, нужно определить необходимое количество менеджеров для более высоких уровней — для управления подразделениями, службами и так далее.

  Для организации работы предприятий применяются бюрократические, адаптивные или смешанные структуры. Перед построением структуры необходимо определить состав линейных и штабных полномочий для того, чтобы предусмотреть в структуре соответствующие подразделения. Для крупных организаций важно также обеспечить оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией управления.

  Сущность управления заключается в воздействии субъекта на объект управления путем выполнения управленческих функций.

  Систему управления будем понимать как совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые полномочия.

  Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение работ[4]. Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются от начальников к подчиненным и непосредственно связаны с основной производственной деятельностью, направленной на создание продукции и оказание услуг. Штабные полномочия — это полномочия консультативного и обслуживающего аппарата (штаба), который, в основном, создается для помощи линейным руководителям в принятии решений. Штабной аппарат стал необходим в связи с ускорением изменений и усложнением внешней среды, технологии, методов и моделей принятия управленческих решений, для чего потребовались специально подготовленные работники.

  Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[5]. Благодаря этому руководство предприятия обеспечивает управляемость организации, предоставляя руководителям каждого уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции. Именно это имела в виду М.П. Фоллет, которую иногда называют матерью современного менеджмента, когда говорила, что сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работ другими работниками. Классический пример делегирования полномочий представлен на следующей цепочке:

  Акционеры → Совет директоров → Президент компании → Высшее руководство предприятия → Руководство среднего звена → Руководители нижнего  звена → Рабочие.

  Пределы полномочий ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри — нормативными документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и ответственности. Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение, ответственность высшего руководителя за все, что происходит на предприятии, не дробится и не делегируется подчиненным.

  Таким образом, принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации.

  Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций. Например, для реализации функции мотивации персонала могут применяться методы, начиная с древнего (кнут и пряник) и включая современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Функция контроля в зависимости от сферы применения требует для своей реализации применения самых разных методов, например статистических. Особое положение среди подходов к управлению занимают системный и ситуационный подходы, которые нужно всегда применять при реализации управленческих функций. Такое же особое положение занимает процессный подход, который применяется не для реализации функций, а для формирования из них процесса управления.

  Приведенный состав функций позволяет на основе процессного подхода построить модель управления предприятием и показать на ней процесс управления как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций (рис. 1.5)[6].

  В соответствии с представленной моделью процесс управления начинается с взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов[7]. Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.

  
  

  Рис. 1.5. Модель управления предприятием

  
  

  После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.

  После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.

  Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только когда будет определено, кто, что и как делает при управлении предприятием, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.

  Принципы менеджмента отражают прогрессивную практику и теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о классификации принципов, сформулированной такими признанными специалистами в области организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом:

  ·   наличие ясной цели деятельности;

  ·   распределение работ в соответствии с целью деятельности;

  ·   авторитетное и компетентное руководство;

  ·   единство руководства и распорядительства;

  ·   четкая регламентация порядка работы, наличие норм и образцов;

  ·   делегирование полномочий;

  ·   жесткая внутренняя дисциплина;

  ·   централизация и внутренняя иерархия;

  ·   нормальные условия работы;

  ·   поощрение инициативы персонала;

  ·   контроль.

  Суммируя мнения специалистов в области управления, английский теоретик менеджмента Р. Фелк называет следующие основные принципы рациональной организации:

  ·   Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить, кто за что отвечает.

  ·   Каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность.

  ·   Оно должно представлять собой организационное целое, руководимое одним административным работником.

  ·   Число сотрудников, подчиненных одному администратору, должно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев.

  ·   Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех возможностей, которыми обладают кадры, и их задачи должны быть четко определены.

  ·   Необходимо проводить различие между непосредственными и функциональными обязанностями, причем следует ясно изложить методы коммуникации для функциональных специалистов.

  ·   Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля.

  Таким образом, менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Важнейшими принципами современного менеджмента является ориентация на потребителя, повышенное внимание к персоналу организации, социальная ответственность.

  
  

  1.3. Характерные черты западно-европейской, американской и японской моделей управления

  
  

  Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

  Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

  ·   в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

  ·   опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

  ·   менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями[8].

  Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

  США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.

  Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

  Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

  Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

  В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

  Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

  На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

  Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

  Польза японского опыта для российского менеджмента заключается прежде всего в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.

  Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.

  В новой парадигме управления в российском менеджменте развиваются такие процессы, как:

  1. Интеграция хозяйства России в мировую экономику.
  2. Формирование и функционирование рыночных хозяйственных субъектов как открытых систем.
  3. Гибкое сочетание методов государственного управления и рыночного регулирования.
  4. Использование рыночных и административных методов управления предприятиями различных направлений деятельности и форм собственности.

  Российское предприятие, становясь самостоятельным объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать у себя систему эффективного управления (менеджмента), который смог бы позволить предприятию добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке.

  По сравнению со старой системой управления, существовавшей много лет на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые функции: разработки стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, совершенствование производственной и организационной структур управления предприятием.

  В этих условиях резко возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество принимаемых решений. Усилилась роль научно-технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом.

  Менеджмент на российских предприятиях предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала и стилю управления. В условиях дефицита денежных ресурсов появилась необходимость использовать наработанные мировой практикой менеджмента методы мотивации. Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию методов планирования и контроля за исполнением планов.

  Российские так называемые "новые коммерческие структуры" - пока не деловые, а чисто спекулятивные предприятия. Производственные предприятия, пытающиеся работать в условиях рынка, встречают множество проблем и ограничений в области окружающей среды их хозяйственной деятельности. Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа, включающего современные методы корпоративного и антикризисного управления, ориентированных на диверсификацию, конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

  Подход с позиций человеческого фактора для России, имеющей многолетний опыт административно - бюрократического, излишне формализованного управления, сегодня очень важен.

  Особенности российского менеджмента

  ·   приоритеты в проблематике, акцепты внимания и усилий;

  ·   инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его осуществления;

  ·   комплекс факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России:

  ·   культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить.

  Существует два подхода в понимании российского менеджмента:

  Первый подход - полное отрицание возможности и необходимости менеджмента в России из-за особенностей исторического и национально-культурного характера.

  Второй подход - не следует преувеличивать российскую специфику, нужно брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой, так как процессы научно-технического прогресса одинаковы во всех странах.

  Российский менеджмент - творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

  Переход от административно-командной экономики к рыночной, с одной стороны, и специфика российской системы ценностей, российского менталитета, с другой, определили особенности российского менеджмента на современном этапе, В период после 1992 года выявлены реальное направление реформ экономики и управления, а также роль отдельных сфер хозяйствования общественно-активных групп и личностей.

  1. Приватизация государственной собственности как формирование массы собственников, необходимых для рыночной среды.

  Различные темпы перестройки основных групп субъектов хозяйствования: государства, трудовых коллективов (персонала, руководителей, менеджеров) - осложнили переходные процессы и их анализ. Вместе с тем проведенные исследования позволяют выделить следующие направления преобразований социально-экономического характера.

  2. Кардинальный отход от социально благоприятной экономики к рациональной.

  Для поведения руководителей в рамках благоприятной экономики характерно: сохранение рабочих мест, минимизация потерь квалифицированных рабочих при сокращении объемов производства и его диверсификации. В рамках рациональной экономики это жесткое распределение ресурсов внутри предприятия: борьба за рынки сбыта, укрепление своих позиций на рынке, проведение новой финансовой политики и изменение внутренней организации,- при усилении роли финансового капитала над производительным и человеческим.

  3. Изменение поведения и целей трудового коллектива в сторону более рационального отношения к себе.

  Это, прежде всего, предложения, поступающие "снизу" и касающиеся более рационального использования ресурсов, производства более выгодных и потребляемых рынком товаров.

  
  

  Глава 2. Анализ направлений организационного проектирования

  
  

  2.1. Современная модель управления на примере ООО «КорНа-консалтинговые услуги»

  
  

  2.1.1. Характеристика организации

  
  

  Korna Risk Management – независимая, динамично развивающаяся консалтинговая компания, успешно реализующая профессиональные знания в области управления рисками и имеющая практический опыт работы с крупными промышленными предприятиями черной металлургии, горно-рудной, топливно-энергетической и других отраслей.

  Предоставляя услуги по управлению рисками, компания помогает своим клиентам создавать систему эффективного менеджмента, направленную на достижение стратегических целей и создание конкурентных преимуществ.

  Работа компании направлена на защиту производственных и имущественных интересов наших клиентов, минимизацию потерь при возникновении неблагоприятных событий, оптимизацию обоснованных затрат на мероприятия по снижению потерь. Такая работа позволит клиентам укрепить свои позиции на быстро меняющемся рынке и свою привлекательность для инвесторов и кредиторов.

  Услуги компании:

  Формирование методологии управления рисками предприятий и организаций.

  - Разработка инструментов управления рисками предприятия.

  - Анализ и оценка рисков предприятий и организаций.

  - Определение перечня страховых рисков и разработка индивидуальной страховой программы.

  - Привлечение независимых сервьюеров, аджастеров и экспертов.

  - Планирование предупредительных мероприятий по снижению степени риска.

  - Проведение семинаров и тренингов для сотрудников организаций и предприятий.

  - Методологическое, аналитическое и юридическое обеспечение в сфере страхования.

  - Поддержка процесса принятия решений по вопросам стратегии управления рисками.

  
  

  2.1.2. Структура управления организации

  
  

  Организационная структура предприятия (рис. 2.1) - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес - плана.

  Структура управления ООО "КорНа-консалтинговые услуги"  построена по линейно – функциональному принципу. Линейность проявляется в отношениях, в которых директор предприятия реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными (распоряжение, приказ, команда, указание и т. п.). Эти связи имеют направленность сверху вниз. Природа функциональных связей на данном предприятии совещательная (советы, рекомендации, альтернативные решения и т. п.). Эти связи идут в организационной иерархии снизу вверх. Также взаимодействие между отделами осуществляется с помощью функциональных связей. Данная структура полностью соответствует сфере деятельности ООО "КорНа-консалтинговые услуги". Большинство предприятий рассматриваемой отрасли имеют аналогичную структуру управления.

  Директор ООО "КорНа-консалтинговые услуги" отдает приказы в устном или письменном виде непосредственно своим заместителям. А они, соответственно, в устном виде отдают приказы соответствующим исполнителям, которые подчиняются каждому из них непосредственно. 

  Взаимодействие между отделами осуществляется с помощью функциональных связей. Стиль деятельности руководства характеризуется высокой степенью централизации, то есть все решения, в основном,  принимаются самим директором  ООО "КорНа-консалтинговые услуги".

  Директор ООО "КорНа-консалтинговые услуги":

  ·   организует и руководит деятельностью ООО "КорНа-консалтинговые услуги"

  ·   принимает участие в подготовке планов деятельности и обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов деятельности ООО "КорНа-консалтинговые услуги"

  ·   обеспечивает выполнение решений и представляет отчеты о реализации этих решений в соответствии с установленной процедурой;

  ·   управляет имуществом ООО "КорНа-консалтинговые услуги", включая его финансовые ресурсы;

  ·   заключает договоры (контракты) с юридическими и физическими лицами в пределах полномочий;

  ·   утверждает структуру ООО "КорНа-консалтинговые услуги";

  ·   представляет интересы ООО "КорНа-консалтинговые услуги" с местными органами власти и управления, предприятиями и организациями в пределах компетенции;

  ·   выполняет другие обязанности в пределах полномочий.

  
  

  Рисунок 2.1. Организационная структура ООО "КорНа-консалтинговые услуги".

  
  

  2.1.3. Анализ модели управления, используемой ООО «КорНа-консалтинговые услуги»

  
  

  ООО «КорНа-консалтинговые услуги» в своей деятельности руководствуется Уставом. Учредителем ООО «КОРНА-КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ» является частное лицо. Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале объединения, вправе определять и принимать решения.

  Рассмотрим, как реализуются основные функции управления в рамках существующей на предприятии модели управления.

  1. Планирование

  Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

  Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

  Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

  Планирование – это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

  В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

  Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

  Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

  Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

  1. Планирование роста прибыли.

  2. Планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.

  3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

  4. Улучшение социальной политики фирмы.

  Структурная схема планирования на предприятии представлена на рис. 1.

  Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов,  поскольку ориентиром является сохранение ликвидности -  платежеспособности  предприятия. Обычно  отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

  В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «КорНа»: генеральный директор, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

  Рис. 2.2. Структурная схема планирования в ООО «КорНа»

  
  

  Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «КорНа» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

  2. Функция организации

  Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

  Организационная структура ООО «КОРНА-КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ» является линейно-функциональной.

  Ее преимущества:

  ·   Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

  ·   Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

  ·   Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

  Также можно выделить недостатки:

  ·   Затрудняет горизонтальное согласование;

  ·   С трудом реагирует на изменение.

  Высшим органом управления объединения является общее собрание учредителей. Общее собрание вырабатывает направления экономического и социального развития; устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы.

  Все вопросы оперативной деятельности объединения решаются Генеральным директором и руководителями подразделений. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности объединения вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции.

  Общее собрание объединения созывается Генеральным директором не реже одного раза в год.

  Генеральный директор является руководителем КОРНА-КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ. Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается, внутренними документами объединения.

  Подразделения и работники, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

  Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство компании, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

  Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности.

  Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

  Среди отделов предприятия присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (директор координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

  Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров.

  В ООО «КорНа-консалтинговые услуги» функции по управлению персоналом осуществляет отдел кадров (см. Таблицу 2.1. Из этой таблицы можно видеть, что управление персоналом в Обществе сводится в основном к реализации функции найма.

  Таблица  2.1

  Функции управления персоналом, возложенные на сотрудников отдела кадров в настоящее время

  Название функций		Описание функций	Исполнители
  Подбор специалистов		При поиске используют только внутренние источники, так как продвижение по службе своих работников обходится гораздо дешевле.	Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделений
  Оценка соответствия		Анализ документов претендента, собеседование	Менеджер по персоналу
  Отбор кандидатов на замещение вакантных должностей		Отбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. При отборе кадров директор определяет цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.	Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделений
  Оформление трудовых правоотношений.		Заключение, изменение, расторжение трудовых контрактов. Заключение контракта происходит в письменной форме на срок не менее 1 года. Если по истечении этого срока не заключается новый договор или не продляется срок действия старого, то сотрудник автоматически увольняется. Контракт составляется в 3-х экземплярах.	Менеджер по персоналу
  Мотивация и стимулирование труда	Нормирование и тарификация трудового процесса. Разработка систем оплаты труда Разработка моральных форм поощрения			Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу
  Регулирование условий труда	Охрана труда и техника безопасности Обеспечение условий труда			Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу Начальники подразделений
  Организация движения кадров	Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (отдел) в силу производственной необходимости или изменения характера труда. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд    для рабочего. Увольнение с предприятия			Начальник отдела персонала Начальники подразделений

  
  

  Таким образом, организационная структура ООО «КорНа» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

  ·   Негибкая структура организации;

  ·   Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

  ·   Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

  ·   Иерархическая система контроля;

  ·   Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

  ·   Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

  Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

  
  

  2.2. Организационное проектирование холдинговых компаний

  
  

  В зарубежном законодательстве и практике традиционно выделяют два типа холдинговых компаний: чистые и смешанные холдинги. Такое деление ставится в зависимость от того, являются ли основные общества холдинговых компаний исключительно только держателями акций дочерних (зависимых) обществ или же наряду с этим занимаются самостоятельной производственной, торговой, банковской или иной коммерческой деятельностью. В чистом холдинге основное (преобладающее) общество владеет контрольными пакетами акций и выполняет только контрольно-управленческие функции по руководству дочерними (зависимыми) обществами. В смешанном холдинге, наряду с контролем за деятельностью дочерних (зависимых) обществ, основное (преобладающее) общество осуществляет самостоятельную предпринимательскую деятельность.

  Холдинговая компания, как правило, характеризуется достаточно высокой степенью децентрализации управления и разделением функций между центральным офисом (штаб-квартирой) и дочерними обществами.

  Рассмотрим различные организации холдингового типа (рис. 2.3).

  Рис. 2.3. Организация компаний холдингового типа (ДО – дочернее общество)

  
  

  Их классификация и характеристики представлены на рис. 2.6., 2.7. Компании холдингового типа отличаются стратегическими целями, системой управления и контроля. Выделяют три основных типа холдингов: промышленный, промышленно-финансовый и финансовый, характеризующиеся главным образом последовательным сокращением степени вмешательства в управление входящих в них предприятий.

  Рис. 2.4. Характеристика компаний холдингового типа

  Рис. 2.5. Классификация холдингов

  Основными признаками производственной корпорации (нефтяной компании, как аналога промышленного холдинга) являются:

  ·   единая производственная (рыночная) стратегия;

  ·   централизованное бюджетное планирование и управление финансовыми ресурсами при сохранении производственной самостоятельности предприятий, входящих в промышленный холдинг,

  ·   общая технологическая ("стоимостная") цепочка с четко обозначенными центрами добавленной стоимости ("центрами прибыли") и центрами издержек;

  ·   централизация ряда управленческих функций.

  Производственная корпорация характеризуется высокой степенью централизации по сравнению с классическими компаниями - холдингами.

  На рис. 2.6. показана степень централизации отдельных функций для производственной корпорации и холдинга. Видны существенные отличия степени централизации таких функций, как снабжение, технология, производство, кадры, администрирование. В то же время и для холдингов, и для производственных корпораций функции маркетинга характеризуются высокой степенью децентрализации, а функции финансирования — высокой степенью централизации.

  Рис. 2.6. Сравнение степени централизации в производственной корпорации и холдинге

  
  

  Целеполагание при создании холдингов напрямую зависит от времени, места, способа и задач, реализуемых при образовании холдинговых компаний. Цели создания холдингов при приватизации и акционировании государственных предприятий будут существенно отличаться от целей организации холдинговых компаний в рыночных условиях путем консолидации пакетов акций (долей участия), либо в результате реорганизации хозяйственных обществ (товариществ), либо учреждения новых дочерних обществ.

  Рассмотрим, какими преимуществами обладают холдинги наряду с положительными эффектами, характерными для всех видов предпринимательских объединений.

  Преимущества холдинговых компаний заключаются, в частности:

  1.   В повышении устойчивости бизнеса, управлении рисками, обеспечении безопасности основных имущественных активов объединения. Рискованные операции могут быть перенесены в дочерние общества, поскольку, являясь самостоятельными юридическими лицами, они несут ответственность по своим обязательствам только принадлежащим им имуществом (за исключением случаев привлечения к ответственности основного общества). Стратегия ограничения рисков предусматривает размещение основных ликвидных резервов холдинговой компании в специально созданных для этих целях структурах.

  2.   В возможности централизации целого ряда функций и тем самым экономии управленческих затрат. Как правило, функциональное распределение обязанностей между основным и дочерними (зависимыми) обществами происходит таким образом, что в сфере внимания основного общества оказываются такие полномочия как планирование, организация финансовых потоков, централизованный бухгалтерский учет, правовое обеспечение, кадровая политика, информационное обеспечение, статистика, возможно маркетинг и организация сбыта.

  3.   В обеспечении единого внутри холдинговой компании налогового и финансового планирования. Корпоративные схемы налогового планирования, направленные на снижение налоговых потерь, могут быть основаны, в частности, на "трансфертном" ценообразовании, оптимизационных налоговых схемах и т.д.

  4.   В обеспечении конфиденциальности контроля. В холдинговой системе организации предпринимательской деятельности на верхушке "холдинговой пирамиды" может быть общество, созданное отдельными лицами, чей реальный контроль, осуществляемый через органы управления основного общества, практически скрыт и может быть выявлен только через систему аффилированных лиц.

  Анализ деятельности компании «Евразхолдинг» показал, что процесс создания корпоративных структур предусматривает несколько последовательных стадий, включающих:

  ·   инициацию проекта создания (реструктуризации) корпоративной структуры, определение целей, задач и принципов корпоративной интеграции;

  ·   анализ существующих возможностей и условий реализации проекта;

  ·   подготовку концептуальных предложений по созданию корпоративной структуры;

  ·   сравнительную оценку предложений и выбор наилучшего варианта;

  ·   разработку организационного проекта, пояснительной записки и бизнес-плана;

  ·   подготовку необходимой учредительной документации;

  ·   проведение экспертизы и регистрации корпоративной структуры;

  ·   практическую реализацию проекта создания корпоративной структуры.

  Процесс проектирования корпоративных структур представлен на рис. 2.7.

  
  

  Рис. 2.7. Процесс проектирования корпоративных структур

  Основными задачами создания (реструктуризации) корпоративных структур с точки зрения обеспечения устойчивости функционирования корпорации и реализацию поставленных целей являются:

  · оптимизация производственно-технологических цепочек и кооперационных связей, позволяющих замкнуть в рамках одной структуры весь технологический цикл производства и реализации продукции;

  · обеспечение конкурентоспособности, технологического уровня и качества выпускаемой продукции;

  · сокращение объема оборотных средств за счет введения консолидированного учета и ускорения их оборачиваемости, использование возможностей введения внутренних цен в рамках корпораций и осуществление контроля за финансовыми потоками;

  · повышение эффективности управления предприятиями-участниками интегрированных структур;

  · повышение инвестиционной привлекательности корпорации;

  · увеличение объемов прибыли, реинвестируемой в производство.

  В процессе проектирования должны рассматриваться несколько вариантов формирования корпораций, модифицирующих состав участников и механизм интеграции, с целью выбора наилучшего.

  Рассматривая создание и функционирование холдинговых структур, можно выделить следующие модели их возникновения и развития:

  1. Модель по ресурсам;

  2. Модель по клиентам;

  3. Модель по жизненному циклу продукта;

  4. Модель по ключевой компетенции (особому знанию, know-how);

  5. Модель по персоналу.

  Рассмотрим эти типовые модели, в рамках которых создаются и развиваются холдинги.

  Модель по ресурсам. Модель предполагает, что в основе создания холдинга лежит обладание холдингообразующей компанией определенным ресурсом. Для его полного и наиболее эффективного использования компания может принять решение о построении холдинга. Таким ресурсом могут выступать:

  · финансовые ресурсы;

  · природные ресурсы;

  · производственные ресурсы и т.д.

  Наиболее часто на создание холдинга с целью более эффективного использования избытка финансовых средств идут различные финансовые организации (банки, инвестиционные фонды), образуя финансово-промышленные группы.

  Модель по клиентам. Данная модель предполагает создание холдинга для расширения набора услуг/продуктов, предлагаемых одному потребителю. Например, НК "ЮКОС" приобрела торговую сеть "Копейка" для размещения ее магазинов на заправочных станциях компании. Таким образом, цель создания холдинга будет заключаться в стремлении максимизировать объем реализации на одного клиента, за счет предложения широкого спектра товаров и услуг.

  Модель по жизненному циклу продукта. Компания, выстраивающая холдинг в рамках этой модели, развивает свою структуру с учетом жизненного цикла производимого продукта/технологии/отрасли. Компании, продукт которых находится на стадии зрелости или угасания, вынуждены искать пути продления жизненного цикла за счет модификации, доработки, расширения сферы применения и распространения продукта и одновременно создавать новый продукт, который займет место ушедшего. Аналогично, компании, находящиеся в угасающей отрасли, вынуждены готовить замену угасающему бизнесу для поддержания развития всей организации. В такой ситуации, компании могут идти по пути диверсификации в другие более перспективные отрасли. Таким образом, причиной образования холдинга послужит стремление снизить риск от стагнации в отрасли. Примером холдинга, созданного по этой модели, можно назвать группу предприятий принадлежащих металлургической компании "Северсталь", который кроме работы в металлургии, осуществляет крупные долгосрочные проекты в автомобильной и лесной промышленности, активно развивает транспортную сеть, покупая морские порты и создавая собственный вагонный парк.

  Модель по ключевой компетенции. Модель основана на умении применять уникальные знания в различных отраслях, на разных производствах. Такой ключевой компетенцией может являться разработанное изобретение, know-how, умение организовать производство и т.д. Так, например, компания Hanson, приобретая технологически простые предприятия в стабильных секторах рынка, добивается снижения издержек за счет внедрения четкой системы менеджмента. Благодаря жестким мерам экономии и контроля конгломерат добивается прекрасных результатов от когда-то убыточных предприятий.

  Модель по персоналу. В данном случае причиной появления зависимых организаций служит необходимость мотивировать персонал, либо создать благоприятные условия для его развития. В рамках такой модели крупные компании приобретают санаторно-курортные и оздоровительные организации, создают центры по обучению/переподготовке персонала, участвуют в создании рабочих мест для членов семей своих сотрудников (например, градообразующие предприятия).

  Кроме этих базовых моделей, создание холдинга может решать и другие задачи:

  · создание более выгодных условий работы с поставщиками и контрагентами. Например, ряд металлургических компаний для контроля над себестоимостью интегрировали в сферу своих интересов угольные компании, добывающие энергетический уголь для местных энергокомпаний. Это позволило снизить риск ценовых колебаний энергии для металлургов;

  · привлечение крупных финансовых ресурсов, за счет консолидации разрозненных предприятий и централизованного управления их денежными потоками;

  · улучшение условий конкуренции с более крупными зарубежными транснациональными компаниями и укрепление своих позиций на мировом рынке;

  · минимизация налоговых отчислений за счет применения трансфертных цен и оптимизационных схем, а так же внедрения вексельного оборота внутри предприятий холдинга;

  · достижение синергетического эффекта и эффекта масштаба, а так же экономия на транзакционных издержках, тиражирование научных решений на предприятиях холдинга.

  Кроме этих моделей, с точки зрения целей создания и преобразования холдингов, выделяют модели по способу образования холдинга. Наиболее распространены следующие пять моделей образования холдинга:

  · основание холдинга и последующая покупка долей участия в нем (модель основания);

  · внесение в холдинг уже имеющихся долей участия в действующих предприятиях (модель слияния);

  · полное разделение структурных единиц предприятия или основной фирмы (модель разделения);

  · отделение части из самостоятельного предприятия или материнского предприятия (модель выделения дочернего общества);

  · образование холдинга путем передачи функций управления управляющей компании концерна на основании доверенности (модель делегирования функций управления по договору).

  Модель основания

  С точки зрения правовых, налоговых и финансовых последствий самой простой формой создания холдинга является формирование первичной сферы долевого участия. После этого производится покупка дополнительных долей участия (рис. 2.8.).

  Рис. 2.8. Образование холдинга в рамках долевого участия по "модели основания"

  Модель основания является типичной для проектов холдинговых компаний в тех случаях, когда формируется финансовый холдинг, по принципу портфельного владения. Другой сферой использования данной модели являются операции, при которых финансирование покупки долей (голосующих акций) продаваемых предприятий осуществляется, главным образом, за счет заемных средств.

  С помощью моделей основания осуществляются операции по инвестициям и привлечению дополнительных финансовых средств.

  Модель слияния

  В данном случае, владельцы компаний передают свои доли участия в действующих предприятиях вновь создаваемому холдингу, в котором им предоставляются права долевого участия (рис. 2.9. а, б, в).

  Затем, с учетом поставленных целей, осуществляется интеграция самостоятельных обществ в правовой и организационно-управленческой сфере. Поскольку дочерние компании холдинга являются самостоятельными юридическими лицами, то при этом отпадает необходимость сложных процессов реорганизации (разделения или слияния). Однако при слиянии достаточно крупных компаний процессы реорганизации неизбежны.

  Рис. 2.9. (а) Образование холдинга по “модели слияния”

  Рис. 3.3. (б) Образование холдинга по “модели слияния”

  Рис. 2.10. (в) Образование холдинга по “модели слияния”

  В модели слияния следует особо учитывать и анализировать возможные налоговые последствия, вытекающие из действующего законодательства. Размер долей участия в холдинге может определяться различными способами – по балансовой или рыночной стоимости вносимого имущества, по результатам деятельности предприятий, передаваемых в холдинг и т.д.

  Модель разделения

  В этой модели структурные единицы предприятия или материнской фирмы передаются в холдинг следующим образом:

  · посредством продажи уже существующих дочерних предприятий материнской фирмы;

  · путем предоставления долевых прав путем полного разделения фирмы и внесения имущественного вклада в дочерние предприятия материнской фирмы или нового холдинга (рис. 3.4.).

  Рис. 2.11 Образование холдинга по "модели разделения"

  Прежний круг владельцев долей остается неизменным. В зависимости от того, какие цели предстоит достичь холдингу, необходимо заново определить функции прежнего материнского общества. Как правило, модель разделения направлена на децентрализацию структурных единиц. Роль новых юридически самостоятельных единиц холдинга в создаваемой структуре должна определяться с учетом соотношения стратегии развития холдинга и стратегии дочерней компании. В отношениях между холдингом и дочерью следует создать стратегическую плоскость, касающуюся концерна (холдинга), и стратегическую плоскость, касающуюся хозяйственной деятельности (оперативной единицы).

  Выбор подходящей юридической формы нового холдинга и его дочерних компаний зависит при этом не только от желаемой степени децентрализации, возможностей долевого участия и т.д., но и также, как и в модели слияния, от налоговых последствий.

  Модель выделения дочернего общества

  В данном случае при разделении передача прав может привести к активизации скрытых резервов. Критериями принятия решений могли бы быть, например, необходимость стратегической и функциональной дееспособности, сохранение существующей структуры руководства или снижение издержек за счет выделения непрофильных (вспомогательных) подразделений в сервисные компании.

  Реальный раздел предприятия может осуществляться в вертикальном направлении. Будущий холдинг возникает, как правило, путем передачи вновь создаваемому дочернему обществу определенных прав руководства и необходимого имущества. На следующем этапе прежние владельцы передают в новый холдинг свои доли участия в оперативных структурных единицах (рис. 2.12.

  Рис. 2.12 Образование холдинга по модели выделения дочернего общества.

   

  Модель делегирования функций управления по договору
  (создание псевдо-холдинга)

  Центральным элементом этой модели является передача функций управления специальным управленческим обществам на основе двусторонних договоров. При этом "децентрализация" имущества, как это происходит в модели разделения, или "централизация" долей участия, типичная для модели слияния, не проводится. В модели делегирования функций управления по договору следует различать два варианта:

  · делегирование функций управления концерном;

  · делегирование оперативных управленческих функций.

  При делегировании функций управления концерном владельцы долей оперативных компаний передают свои функции управления и права голоса центральной управляющей-компании. Эта компания берет на себя функции материнского общества, которое руководит концерном. Исходные структуры долевого участия остаются неизменными. По своей структуре неизменными остаются также оперативные единицы объединения.

  При делегировании оперативных управленческих функций передаются не функции компании по управлению концерном, а передаются соответствующие оперативные управленческие функции компании, руководящей предприятием. Эта компания по управлению предприятием использует основной и оборотный капитал материнского общества и управляет им. Сделки совершаются от имени материнского общества. Соединение имущества и результатов деятельности осуществляется только статистически. Организация требует меньших затрат и может осуществляться нейтрально в налоговом отношении. Следует создать только компанию по управлению предприятием.

  Модель управления предприятием особенно естественна при децентрализации функций самостоятельного предприятия и как предварительная ступень к созданию полноценного холдинга.

  
  
  

  Глава 3. Рекомендации по совершенствованию схемы функциональных связей системы управления персоналом ООО «КОРНА- Консалтинговые услуги»

  
  
  

  Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

  Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

  Служба управления персоналом занимает определенное место в организационной структуре компании. Оно определяется многими факторами и, прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе управления, степенью развитости и особенностями данной компании.

  Для ООО «КорНа-Консалтинговые услуги» целесообразно предложить такую структуру подчинения службы персонала.

  Служба управления персоналом структурно подчинена менеджеру по администрированию, который непосредственно подчиняется высшему руководителю организации. В данном случае служба работает в качестве одного из функциональных подразделений предприятия, и ее не выделяют среди них с точки зрения особой значимости.

  Функции службы управления персоналом ООО «КорНа-Консалтинговые услуги» будут реализованы через следующие виды кадровой работы:

  Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала, которые включают в себя:

  ·   разработку стратегии управления персоналом;

  ·   анализ кадрового потенциала организации;

  ·   анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;

  ·   планирование и протезирование потребности в персонале;

  ·   оценку кандидатов на вакантную должность;

  ·   текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.

  Разработка структуры управления персоналом организации, которая включает в себя:

  ·   анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном этапе развития организации;

  ·   проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;

  ·   составление штатного расписания организации;

  ·   построение новой организационной структуры управления.

  Развитие кадрового потенциала, которое включает следующие элементы:

  ·   техническое и экономическое обучение персонала;

  ·   переподготовка работников и повышение их квалификации;

  ·   подготовка кадрового резерва руководства;

  ·   планирование деловой карьеры сотрудников;

  ·   профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

  Оформление и учет движения кадров, которые предполагают решение следующих задач:

  ·   оформление и учет приема, увольнения и перемещения работником;

  ·   информационное обеспечение системы управления кадрами;

  ·   профориентация и профотбор работников;

  ·   обеспечение полной занятости па рабочем месте.

  Регулирование трудовых отношений в организации, которое достигается путем решения следующих задач:

  ·   анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;

  ·   анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;

  ·   управление персоналом и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;

  ·   социально-психологическая диагностика персонала;

  ·   регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива;

  ·   управление взаимодействием с профсоюзами.

  Мотивация и стимулирование труда, которые включают следующие направления:

  ·   нормирование и тарификация трудового процесса;

  ·   разработка систем оплаты труда персонала;

  ·   разработка форм медицинского страхования работников;

  ·   разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;

  ·   разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;

  ·   управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения их основных  потребностей и интересов.

  Регулирование условий труда, которое осуществляется посредством соблюдения требований

  ·   психофизиологии труда;

  ·   эргономики;

  ·   технической эстетики;

  ·   охраны труда и техники безопасности;

  ·   охраны окружающей среды.

  Оказание юридических услуг персоналу, которое состоит в следующем:

  ·   разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;

  ·   согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

  ·   решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

  ·   консультации персонала при решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.

  Развитие социальной инфраструктуры организации, которое включает в себя:

  ·   организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;

  ·   управление жилищно-бытовым обслуживанием;

  ·   развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;

  ·   обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;

  ·   обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

  Существующая структура службы персонала, включающая начальника отдела персонала и менеджера по персоналу, оптимальна для ООО «КорНа-Консалтинговые услуги».

  Целесообразно расширить функции начальника отдела персонала.

  Основной целью деятельности начальника отдела по управлению персонала является обеспечение конкурентных преимуществ Общества за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов, развивать и мотивировать персонал к рациональному и эффективному труду.

  - Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;

  - Подбор, адаптация, расстановка, закрепление персонала;

  - Повышение профессионального уровня сотрудников;

  - Мотивация персонала;

  - Обеспечение эффективного использования персонала;

  - Постановка и контроль системы учета движения персонала;

  - Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;

  - Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства;

  Начальник отдела по управлению персоналом назначается на должность и освобождается приказом Генерального директора Общества.

  Функции:

  ·   Маркетинговые исследования рынка труда

  ·   Стратегическое развитие

  ·   Планирование персонала

  ·   Кадровое обеспечение деятельности Общества

  ·   Организация труда и планирование рабочего времени

  ·   Адаптация персонала

  ·   Обеспечение повышения уровня квалификации персонала

  ·   Управление трудовой дисциплиной

  ·   Мотивация персонала и оплата труда

  ·   Формирование корпоративная культура

  ·   Правовое обеспечение кадровой работы.

  ·   Высвобождение персонала

  ·   Управление деятельностью отдела

  ·   Обеспечение сохранности имущества

  ·   Охрана труда и техника безопасности

  Начальник отдела персонала осуществляет мониторинг рынка труда на территории нахождения Общества, его подразделений, в том числе мониторинг:

  - уровня заработных плат в аналогичных организациях по аналогичным профессиям, должностям и специальностям (не реже 1 раза в полугодие);

  - специфики предложений на рынке труда (не реже 1 раза в год);

  - уровня квалификации торгового персонала предприятий конкурентов (не реже 1 раза в квартал);

  Начальник отдела персонала:

  Ежегодно, до 15 декабря текущего года организует мероприятия по анализу эффективности кадровой политики предприятия, в том числе:

  - анализ текучести кадров;

  - анализ социально – психологического климата;

  - анализ удовлетворенности трудом и заработной платой;

  Вносит предложения на рассмотрение руководства по корректировки кадровой политики Общества;

  Разрабатывает (вносит изменения) кадровую политику на следующий год и передает на утверждение Генеральному директору Общества не позднее 15 января текущего года;

  Анализирует потребность в персонале с учетом развития организации;

  Обеспечивает своевременное внесение изменений в документ «Структура и штатная численность», в том числе готовит проект приказа о внесении изменений и передает на утверждение Генеральному директору;

  Осуществляет контроль над соблюдением штатной дисциплины;

  Ежемесячно осуществляет анализ обеспеченности предприятия персоналом;

  Определяет требования к кандидатам на открытые вакансии;

  Организует мероприятия по поиску и подбору кадров:

  Осуществляет взаимодействие с центрами занятости, кадровыми агентствами;

  Организует процесс размещения информации об открытых вакансиях в СМИ;

  Осуществляет анализ резюме (анкет) соискателей на вакансию на предмет соответствия требованиям;

  Осуществляет первичное собеседование с кандидатами и организует дополнительное собеседование с руководителем подразделения, имеющего открытую вакансию;

  Обеспечивает проверку наличия и достоверности документов, необходимых для оформления трудовых отношений;

  В случае необходимости организует конкурсный отбор, тестирование кандидатов;

  Руководит работами по разработке должностных инструкций;

  Осуществляет контроль над исполнением функциональных обязанностей;

  Контролирует (не позднее 1 числа текущего месяца) своевременность и правильность составления плана – графика работы сотрудников подразделений;

  Контролирует сроки завершения испытательного срока и вносит предложения по досрочному завершению испытательного срока либо о расторжении трудового договора в случае несоответствия должности;

  Контролирует своевременность и правильность оформления документации по завершению испытательного срока либо об оценке сотрудника, являющейся основанием для признания несоответствии должности;

  Организует работу по оценке (аттестации) уровня квалификации сотрудников:

  Организует и контролирует процесс обучения;

  Руководит работами по учету рабочего времени;

  Разрабатывает и внедряет утвержденные Генеральным директором предложения и программы нематериального стимулирования сотрудников, конкурсов на определение лучших по профессии и др.;

  Контролирует соблюдение положений корпоративной политики.

  Менеджер по персоналу:

  1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

  2. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

  3. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата работников.

  4. Организует своевременное оформление приема, перевода, перемещения, командирования и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Генерального директора организации; учет личного состава.

  5. Производит выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, производит подсчет трудового стажа, хранение и заполнение трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек. Своевременно вносит в трудовые книжки записи о переводах, перемещениях, поощрениях и т.д.

  6. Ведет установленную документацию по кадрам, а также подготавливает материалы для представления персонала к поощрениям и награждениям.

  7. Оформляет больничные листы на всех работающих.

  8. Формирует и ведет личные дела работников, своевременно вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

  9. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени.

  10. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

  11. Проводит систематический анализ кадровой работы в организации, разрабатывает предложения по ее улучшению.

  Таблица 3.1

  Схема функциональных взаимосвязей внутри подразделения

  Наименование этапа	Наименование функции
  		Генеральный  директор	Начальник отдела персонала	Директора/менеджеры других отделов	Менеджер  ОУП
  Определение потребности в  персонале	Планирование качественной и количественной потребности в персонале	С	Р	АО	ПО
  Обеспечение потребности в персонале	Поиск кандидатов, размещение рекламы в СМИ		Р		ОР
  	Отбор кандидатов (уровень ст. специалиста и выше)	С	Р	У	ОА
  	Отбор кандидатов (технический персонал)		Р	У	О
  	Сбор рекомендаций на финалистов				О
  	Принятие решения по финалистам	С	С	Р	О
  Обеспечение процесса поиска и подбора персонала	Разработка новых правил, процедур, инструкций	С	Р О		О У
  	Ведение статистики по закрытию вакансий (сроки, источники, стоимость)		П		О Р
  	Проведение тендера и заключение договоров с агентствами на оказание услуг по подбору персонала	С	Р О		У А
  	Анализ эффективности работы агентств по подбору персонала		Р О		УП
  	Ведение БД агентств по подбору персонала, лизинговых агентств		П		О
  	Оформление счетов за услуги по подбору персонала		Р П		О
  	Создание и поддержание внутренней БД кандидатов		Р П		О
  Адаптация персонала	Разработка и обновление структуры и содержания программы		Р О	У	У П А
  	Проведение ориентационной программы		С	У	П А
  	Организация и проведение ознакомительных экскурсий		С	С	Р
  Использование персонала	Адаптация персонала		Р С	У	О
  	Оценка деятельности работников	С	Р	У	О
  	Проведение инструктажей		П	У	О
  	Сбор и анализ статистики	П	П	У	О
  	Подготовка отчета по текучести персонала	П	П               Р	П	О
  Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений	Р	С	У	О
  	Организация и проведение обучения	С	П               О	С	У
  	Планирование потребности в обучении		С	У	О Р
  Освобождение персонала		С	С	О	У

  Использованные условные обозначения:

  О – организует исполнение функции, отвечает за ее выполнение;

  П – передает, получает информацию и т.д.;

  У - участвует в выполнении данной функции;

  С – согласовывает;

  Р – руководит, принимает решение, утверждает, подписывает документ;

  А – анализирует

  
  

   

  
  

  Заключение

  
  

  В рамках данной работы был проведен анализ системы управления нескольких российских предприятий.

  ООО «КорНа-консалтинговые услуги» занимается постановкой и автоматизацией управленческого учета и бюджетирования начиная с 2002 года. За это время нами реализовано свыше 20 крупных проектов по разработке и внедрению системы управленческого учета и бюджетирования в различных отраслях и достаточно большое количество проектов связанных с автоматизацией бизнеса малых предприятий.

  Организационная структура предприятия - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес - плана.

  Структура управления ООО "КорНа-консалтинговые услуги"  построена по линейно – функциональному принципу. Линейность проявляется в отношениях, в которых директор предприятия реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными (распоряжение, приказ, команда, указание и т. п.). Эти связи имеют направленность сверху вниз. Природа функциональных связей на данном предприятии совещательная (советы, рекомендации, альтернативные решения и т. п.). Эти связи идут в организационной иерархии снизу вверх. Также взаимодействие между отделами осуществляется с помощью функциональных связей. Данная структура полностью соответствует сфере деятельности ООО "КорНа-консалтинговые услуги". Большинство предприятий рассматриваемой отрасли имеют аналогичную структуру управления.

  Организационная структура ООО «КОРНА-КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ» является линейно-функциональной.

  Ее преимущества:

  ·   Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

  ·   Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

  ·   Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

  Также можно выделить недостатки:

  ·   Затрудняет горизонтальное согласование;

  ·   С трудом реагирует на изменение.

  В настоящее время в связи с повышением конкурентности многих российских рынков для торгово-промышленных холдингов остро встает вопрос эффективного управления деятельностью входящих в него предприятий. На основе нашего опыта можно сказать, что наиболее проблемными в рамках холдинга являются управление региональными производственными предприятиями. Для того, чтобы разобраться в клубке этих проблем, рассмотрим различные подходы к построению структуры и распределению функций в рамках холдинга.

  В теории выделяют несколько типов холдингов, все эти типы располагаются между двумя основными полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией. Функции управляющей компании для данного типа заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем бюджетирования прибыли и денежного потока.

  На другом полюсе - отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление, как правило, централизовано.

  Между двумя этими полюсами находятся холдинги, представляющие смесь финансовых или отраслевых холдингов в различных пропорциях. Ниже мы рассмотрим наиболее типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при анализе системы управленческого учета и бюджетирования. Эти проблемы в большей степени характерны для отраслевых холдингов.

  
  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1.   Атаманчук Г.В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): Учебное пособие. – М.: ОАО «НПО «Экономика», 2007.

  2.   Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики, 2006.

  3.   Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. – М. Дело, 2007.

  4.   Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 2007.

  5.   Журавлев П. В., Одегов Ю. Г., Волгин Н. А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002.

  6.   Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2007.

  7.   Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студ-ов. – М.: Дело, 2007

  8.   Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2006.

  9.   Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления, 2006, № 6.

  10.  Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

  11.  Московская А.А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований). // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 3. 

  12.  Ожегов С.И. Словарь русского языка. – М., 2007.

  13.  Словарь русского языка ХI-ХVIIвв./АН СССР.Ин-т рус.яз.;Ред.Г.А.Богатова.-М.:Наука.-26см. Вып.17:-1991

  14.  Толкачева Е.В. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса. // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 1.

  15.  Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. - Менеджмент и маркетинг, 2005, № 4.

  16.  Фомичев А.Н. Основы административного менеджмента: учебное пособие для вузов. – Калуга: ИД «Эйдос», 2007.

  
  

  
  

  ---

  [1] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2007. – стр. 23.

  [2] Словарь русского языка ХI-ХVIIвв./АН СССР.Ин-т рус.яз.;Ред.Г.А.Богатова.-М.:Наука.-26см. Вып.17:-1991..

  Ожегов С.И. Словарь русского языка. – М., 2007.

  [3] Эффективность государственного управления: Пер. с англ./ Общ. Ред. С.А.Батчикова и С.Ю. Глазьева. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», Российский энциклопедический журнал, Издательство АО «Консалтбанкир», 2007. С. 26.

  [4] Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-2007», 2006. С. 63.

  [5] Атаманчук Г.В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): Учебное пособие. – М.: ОАО «НПО «Экономика», 2007. С. 139.

  [6] Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 2007. С. 45.

  [7] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2007. С. 52.

  [8] Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.

Скачать курсовую работу