Тема: Анализ эффективности системы управления персоналом Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: Анализ эффективности системы управления персоналом Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:50:00
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  

  Введение. 2

  1. Управление персоналом в Росси и за рубежом. 5

  1.1. Зарубежный опыт управления персоналом. 5

  1.2 Становление и особенности управления персоналом в ОАО «РЖД». 18

  2. Организационно-экономическая характеристика Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД». 33

  2.1. Организационно-экономическая характеристика и основные финансовые показатели деятельности Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД»  33

  2.2. Анализ эффективности системы управления персоналом Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД». 49

  3. Оценка эффективности управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД». 65

  3.1 Оценка результатов труда персонала. 65

  3.2 Пути повышения экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом. 73

  Заключение. 81

  Библиографический список. 85

  Приложения. 90

  
  Введение

  
  

  Сегодня существенно изменились условия, в которых  развиваются службы управления на предприятиях. Главными резервами на производстве становятся лучшее использование кадров и оптимальное их распределение по рабочим местам. Трудовой потенциал предприятий всех форм собственности Российской Федераций становится стратегическим фактором становления успешных предприятий. Именно качественные и количественные характеристики трудового потенциала определяют конкретные результаты структурной перестройки экономики, диверсификации производства, повышения качества продукции и обеспечение роста производительности труда.

   Возрастает и ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности мотивации их труда. В итоге возникает необходимость в оценке эффективности  деятельности по управлению персоналом.

  В научной литературе существует достаточно большое разнообразие  подходов к проблеме оценки эффективности управления производством, трудом, персоналом и предприятием. В процессе становления и развития рыночных отношений в нашей стране проблеме оценки эффективности управления предприятиями, персоналом и трудовым потенциалом уделяется все большее внимание. Значительный вклад в разработку различных проблем этой области сделали такие ученые, как В.В. Адамчук, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, В.П. Галенко, Б.М. Генкин, П.Ф. Друкер, В.И. Дудорин, В.А. Дятлов, Н.Л. Зайцев, И.В. Калашникова, Д. Карпухин, Д. Кендрик, А.Я. Кибанов, В.В. Ковалев, Ю.П. Кокин, Л.А. Костин, Р.Г. Леонтьев, В.С. Лосев, Е.В. Маслов, А. Маслоу, В.Г. Мысник, С.Л. Осипов, Дж. Обер-Крие, В.Д. Ракоти, К.С. Ремизов, Г.Э. Слезингер, Д.С. Синк, Н.Н. Симоненко, В.В. Травин,  Дж.М. Иванцевич, Ф.У. Тейлор, Г.И. Усанов, С.А. Шапиро, Д.К. Шевченко, С.В. Шекшня, В.И. Щербаков, Р.А. Яковлев и др.

   Анализируя научную, экономическую литературу и различные публикации, следует признать, что, несмотря на обширную теоретическую базу, в современный период единой методики оценки эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия так, и не выработано.

  Актуальность дипломной работы заключается в том, что автором предпринята научная попытка обобщить и систематизировать знания по повышению эффективности управления персоналом на примере конкретной организации.

  Объект исследования – Дирекция по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Предмет исследования - пути повышения эффективности управления персоналом с использованием зарубежного опыта в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Цель работы - изучение путей повышения эффективности управления персоналом с использованием зарубежного опыта в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Задачи исследования:

  - исследовать зарубежный опыт повышения эффективности управления персоналом;

  - выявить место управления персоналом в системе повышения эффективности производства;

  
  

  - проанализировать хозяйственно-финансовую деятельность Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД»;

  - оценить эффективность системы управления персоналом Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы в практической деятельности  Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

  Во введении обоснована актуальность темы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, раскрыта научная новизна, отмечена теоретическая и практическая значимость работы.

  В первой главе исследуется процесс управления персоналом в России  и за рубежом.

  Во второй главе проанализирована организационно-экономическая характеристика Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД».

  В третьей главе дана оценка эффективности управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД» и представлены мероприятия по ее совершенствованию.

  В заключении изложены основные результаты дипломной работы, сформулированы выводы и практические рекомендации.

     

  
  
  
  

  1. Управление персоналом в Росси и за рубежом

   

  1.1. Зарубежный опыт управления персоналом

  
  
  

  Современная система взглядов на управление за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

  Первая половина XX века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.

  Во второй половине прошлого столетия страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты развития и закономерности [42, C.77].

  Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. [5, c. 33]

  В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов [46, C.9].

  Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, т.к. учитывают непривычность и неожиданность будущего развития [46, C.9].

  Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

  Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации (как и в России); организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании [50, C.83].

  В качестве стратегического подхода к управлению персоналом в Великобритании рассматриваются отношения между работодателем и работником, в рамках которых подчеркивается, что понимание и использование возможностей людей являются принципиальными для обеспечения устойчивого преимущества. Это достигается через использование ряда интегрированных подходов (моделей) в работе:

  Модель управления персоналом № 1 (жесткая модель).

  В центре – результативность труда работника. Для достижения этой цели необходим тщательный отбор персонала: обучение, тренинги, отзывы о работе, дифференцированная оплата труда. Кратко данную модель можно охарактеризовать: обучение – обратная связь - оценка – вознаграждение.

  Модель управления персоналом № 2 (мягкая модель).

  Управление людскими ресурсами – дружественная по отношению к людям модель. Важную роль играют внешние факторы: общество, правительство и другие организации. Политика управления персоналом – воздействие на персонал через разработку систем управления внутри компании, оплату труда.

  Несмотря на использование одних и тех же теоретических концепций в управлении персоналом, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к нему в России и за рубежом значительно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты на японских и американских фирмах. Поэтому следует проанализировать методы управления персоналом каждой из этих стран, являющихся для других государств своеобразным эталоном развития менеджмента.

  Главная причина успеха японской системы менеджмента - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде применяемые японские методы управления персоналом и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем "пожизненного" трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов).

  Японская модель управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья. Отсутствуют привилегии в зависимости от ранга работника (например, пользование отдельными столовыми). Менеджеры фирмы "Сони Корпорейшн" одеты в такие же синие куртки без отличий, как и рабочие. В период экономических спадов в первую очередь снижают зарплату управленческому персоналу. Все это дает большой экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Опросы работников этой всемирно известной фирмы показывают, что 75 - 85% опрошенных работников считают себя одной командой, усиленные совместные действия которой принесут пользу всем ее членам [23, C. 44]. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

  Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

  Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы управления, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

  В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Ее созданию служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме. Такая политика соответствует демократическому стилю руководства персоналом.

  Во-первых, это адаптация. Вновь поступившие работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.

  Во-вторых, продвижение по службе. В японских фирмах постоянно осуществляется иерархический рост персонала, в результате которого работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры.

  В-третьих, социально-психологический климат, царящий на фирмах. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

  Принципы, положенные в основу системы управления, являются мотивационными ресурсами. Примером может служить политика "Нэнко дзерцу" - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставление жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу.

  Еще одним из направлений японского менеджмента персонала является создание патерналистского отношения компании к своим служащим, а также членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

  Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

  Особенностью японского опыта управления персоналом является то обстоятельство, что практика "пожизненного трудоустройства" была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. Система пожизненного найма не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. С другой стороны, с точки зрения руководителей такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Расходы на заработную плату в Японии очень высоки на протяжении всего послевоенного периода. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

  Для обеспечения деятельности системы пожизненного найма в условиях цикличности национальной экономики компании проводят следующие мероприятия [44, C. 73]:

  1) вводится институт "временных работников", занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

  2) система гибкой заработной платы на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

  3) предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

  4) перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

  5) поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

  6) доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

  В настоящее время система пожизненного найма сохраняется только в крупных корпорациях, так как становится экономически все более нерентабельной. Но все же на сегодняшний день основным фактором мотивации труда в Японии является именно она, потому что ее преимущества очевидны - стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый "человеческий капитал", администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

  Основу системы управления персоналом в США составляет принцип индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является фактор экономического стимулирования. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной. Американские работники, согласно контракту о приеме на работу, ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей, например: американский мастер никогда не станет выполнять работу по уборке цеха, даже если он свободен от работы, так как он нацелен на строгое выполнение своих прямых обязанностей, а не на работу ради блага фирмы, как японский работник.

  Американские работники меняют место работы один раз в несколько лет, переходя в фирмы, где им предлагается более высокая зарплата или лучшие условия труда. Это объясняется тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера, т.е. когда работника повышают в должности в структуре его организации, ротация кадров не приветствуется. Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании более 25 лет, даже если они еще не достигли пенсионного возраста. Таким образом, руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

  Одним из постулатов американской концепции управления персоналом (теории человеческих ресурсов) является приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов.

  При этом, с одной стороны, применение "человеческих ресурсов" характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет "ценностный" аспект использования человеческих ресурсов.

  Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о трудовом потенциале фирмы как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, "человеческие ресурсы", являющиеся основой американского подхода к мотивации персонала, уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

  Прагматическая концепция управления человеческими ресурсами требует, чтобы подход к каждому работнику определялся экономическими критериями: полные затраты, "вложенные в работника" за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

  Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном уровне, но и на всех уровнях управления. Например, на заводах фирмы "General Motors" отменена должность мастера, и его функции переданы рабочей группе, работающей по бригадной форме организации труда. Рабочие сами решают производственные проблемы и могут сами принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов. Такие изменения приводят к повышению у работников мотивационных потребностей высшего порядка в самоуважении и самовыражении.

  Обучение персонала рассматривается в рамках мотивационного управления человеческими ресурсами как средство повышения индивидуальной трудовой отдачи. В настоящее время в методах, применяемых для управления трудовыми ресурсами в США, действуют одновременно две стратегии. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства работниками высокой квалификации и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

  Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести персонала и закреплении работников за фирмой.

  Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования корпораций, обусловленными, в свою очередь, действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

  В экономически развитых странах большое внимание уделяется внедрению современных систем оценки разных категорий персонала. Прежде всего увеличивается применение самооценки персонала. По результатам исследований проведенных американской корпорацией “Дженерал Электрик” около 90 % руководителей и 86 % подчиненных самооценку считают обязательной составляющей системы оценки в целом [18, C.46].

  
  
  
  
  

  Таблица 1

  Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления персоналом, основанная на повышении мотивации труда

  N	Японская модель	Американская модель
  1	Замедленные оценка работы          сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
  2	Оценка управления мотивацией       по достижении гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления мотивацией     по индивидуальному результату
  3	Личные неформальные отношения      руководителя с подчиненными	Формальные отношения руководителя с подчиненными
  4	Продвижение по службе              по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается  личными результатами
  5	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным   достижениям
  6	Долгосрочная занятость работников  в фирме	Краткосрочный наем на работу

  Достаточно эффективным методом оценки руководителей и специалистов является оценка в соответствии с достижением поставленных целей. Она по целям включает, как правило, такие этапы: 1) определение нескольких ключевых функций работников; 2) конкретизация каждой функции путем установления определенных экономических показателей (объем работ, качество, прибыль и т. п.); 3) определение конкретных показателей для оценки результатов деятельности; 4) сравнение достигнутых результатов по заблаговременно установленным “стандартам выполнения” и определение оценочного балла; 5) расчет средней оценки, отражающий уровень достижения поставленных целей. Такой метод оценки деятельности работников применяет, например, американский банк “Чейз Манхеттен” [35, C.46].

  Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения персонала. Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы. [8, c. 41]

  Во многих зарубежных странах распространены целиком оригинальные системы премирования. В частности, в американских фирмах уже длительное время применяются две системы, известные по фамилиям их авторов, — системы Скенлона и Ракера. Первая из них базируется на распределении (в пропорции 1:3) экономии затрат на заработную плату между компанией и рабочим, а вторая — на формировании премиального фонда в зависимости от увеличения условной — чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы [20, C.67].

  Кое-где широко применяется система “отложенных премий”. Например, на фирме “Фиат” за создание новой продукции насчитывается премия, выплата которой откладывается на фиксированный срок (1—2 года), а на французских предприятиях за достижение определенного уровня качества и эффективности труда ежегодно начисляется премия, которая выплачивается лишь через пять лет [20, C.31].

  Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение системы поощрений за внедрение разнообразных нововведений. В частности, большинство западноевропейских фирм формируют премиальные фонды для специального вознаграждения за создание, освоение и выпуск новой продукции, но их размер ставится в зависимости от прироста объема продажи новой продукции, ее доли в объеме производства.

  России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления персоналом, основанную на мотивации трудового потенциала, не просто копируя модель той или иной страны, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

  Существующая российская модель управления персоналом во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда, т.е. технократического подхода к кадрам. Это выражалось в том, что оплата труда в советское время носила уравнительный характер и осуществлялась на основании тарифных ставок, не допускавших превышения установленного уровня заработной платы для конкретной категории работников. Такой порядок работы не способствовал полноценному раскрытию трудового потенциала работников, поскольку предельный уровень зарплаты был зафиксирован заранее, несмотря на различный личностный потенциал работников. Однако, несмотря на отмеченные недостатки, в условиях административно-командной системы и планового распределения советская модель стимулирования труда обеспечивала работникам хорошую социальную защищенность по сравнению с периодом 1990-х годов, когда в России стали осуществляться экономические преобразования.

  Отмеченные выше факторы мотивации, свойственные гуманистическому подходу, такие как самоуважение и самовыражение, не имели большого значения, т.к. при полном огосударствлении экономики творческая инициатива и самостоятельность в принятии решений, являющиеся краеугольными камнями этих человеческих потребностей, имели крайне малое значение. Основной потребностью людей, которая удовлетворялась практически полностью, была потребность в безопасности и защищенности. Работники были уверены в том, что у них всегда будет работа, т.к. Конституция и КЗоТ гарантировали право на труд, однако в то же время такая уверенность людей в отсутствии безработицы не способствовала интенсивному труду. Работники имели полную гарантию пенсионного обеспечения и гарантии социального характера, отпуск, оплату временной нетрудоспособности, значительные социальные льготы. Обучение за счет предприятий также имело место. Предприятия направляли своих работников на различные курсы повышения квалификации и на учебу в институты, выплачивая стипендии за весь период обучения. Средства на эти цели направлялись из специальных фондов развития и потребления предприятия, т.к. прибыль полностью отдавалась государству и вкладывать ее в различные инвестиции, в том числе и в "человеческий капитал", не было возможности.

  Социальные потребности (коллективизм) удовлетворялись на довольно высоком уровне, однако это осуществлялось не по инициативе и желаниям работников, а организовывалось сверху. Комсомольские, партийные и профсоюзные организации на местах проводили различные собрания, на которых присутствовали все члены трудового коллектива. На повестке дня стояли разные вопросы - как общественно-политического характера, так и внутрипроизводственные проблемы. Ответы на вопросы были заранее известны. Тем не менее такая деятельность имитировала участие работников в руководстве предприятием и способствовала повышению самоуважения.

  Среди других социальных мероприятий имели место коммунистические субботники, еженедельные политинформации, помощь подшефным колхозам и совхозам в уборке урожая, походы на овощные базы с отрывом от производства, участие в народных дружинах, патрулировавших вместе с милицией темные дворы и улицы, первомайские и ноябрьские демонстрации и некоторые другие. Несмотря на государственную направленность этих мероприятий, они тем не менее действительно сплачивали работников в единый трудовой коллектив, имели место дружеские и товарищеские отношения между коллегами по работе.

  Активных участников трудового процесса и общественной деятельности руководство выделяло, отмечало моральными поощрениями - почетными грамотами, знаками отличия, представляло к награждению орденами и медалями. Фотографии "ударников" вывешивались на Доску почета, чтобы работники коллектива знали в лицо своих "героев". К награждению почетной грамотой или фотографией на Доске почета прилагалось денежное поощрение, непосредственно материально стимулирующее работника. Таким образом, основными удовлетворявшимися потребностями сотрудников в советское время были потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности и частично потребности в самоуважении.

  
  

  1.2 Особенности управления персоналом в ОАО «РЖД»

  
  

  Значительные преобразования в хозяйственной жизни страны вызвали необходимость переосмысления механизмов управления персоналом железнодорожной отрасли. В последние годы существенное влияние на место, функции, качество и состояние работников стали оказывать:

  - изменение внешней и внутренней среды организаций, в т. ч. социально-экономических условий деятельности работников;

  - увеличение сложности хозяйственных, экономических, социальных взаимоотношений между работниками в организации, а также работников с внешними субъектами деятельности (поставщиками, потребителями продукции, банками, налоговыми и административными органами и др.) в связи с коммерциализацией деятельности;

  - расширение значимости различных аспектов трудовой деятельности работников, в связи с чем происходит переход от ориентации только на физическую продуктивность, оцениваемую по исполнительности и дисциплинированности, к увеличению востребованности знаний и способностей, приводящему к повышению важности интеллектуальной, поведенческой,      нравственной      и     этической      продуктивности;

  возрастание требований к личности руководителя как высококвалифицированному управляющему, способному самостоятельно и инициативно осуществлять управление работниками в объеме выделенных полномочий, принимать кадровые решения на основе объективной информации по эффективности деятельности, оценки деловых качеств и степени загруженности работников;

  - увеличение числа кадровых вопросов, связанных с условиями найма, работы и вознаграждения, регулируемых законом или являющихся предметом коллективных соглашений либо индивидуальных контрактов между работниками и администрацией предприятия.

  Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменения в системе человеческих ценностей. Интересны результаты опроса работников структуры РЖД, проведенного в конце 2005 г.

  В исследованиях изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих [52, C. 40].

  Таблица 2

  Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих

  N	Фактор мотивации	Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока
  1	Повышение размера          заработной платы	Рабочие-ремонтники 25 - 30 лет, стаж     работы на предприятии 3 - 4 года
  2	Улучшение социально-бытовых условий	Рабочие-технологи, мужчины 25 - 29 и  40 - 49 лет, стаж работы на предприятии  свыше 15 лет
  3	Отсутствие угрозы          сокращения	Рабочие-технологи, женщины 40 - 49 лет и более, стаж работы на предприятии 3 - 4 года
  4	Усиление связи заработной  платы с результатами работы	Рабочие-технологи, мужчины 25 - 39 лет,  стаж работы на предприятии 10 - 15 лет
  5	Получение более интересной творческой работы	Лаборанты, контролеры, молодежь до 30    лет, стаж работы до 2-х лет
  6	Улучшение условий труда	Рабочие-ремонтники, мужчины возраст      до 25 - 29 лет, стаж работы 3 - 4 года
  7	Возможность обучения,      повышения квалификации	Рабочие-ремонтники, мужчины 25 - 29 лет, стаж работы 1 - 2 года и 10 - 15 лет
  8	Улучшение организации труда	Рабочие-ремонтники, мужчины возраст      25 - 29 лет, стаж работы 3 - 4 года

  
  

  Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики (усиление связи заработка с результатами работы), характерна для мужчин 25 - 39-летнего возраста. Молодежь придает большее значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40 - 49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения; следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.

  Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше, с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

  Это не случайно, т.к. рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

  Исследования показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Эти последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР.

  У всех категорий респондентов сильны социальные привязанности сотрудников как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношениях с сослуживцами. Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в организациях. Однако если на государственных предприятиях эта потребность имеет место более в силу многолетней привычки и чисто человеческих отношений, то на предприятиях других организационно-правовых форм ощущается причастность к общим целям фирмы и к самой фирме, так как от ее процветания зависит благополучие сотрудников.

  Всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств.

  
  
  
  
  
  
  

  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1

  Структура мотивации труда

  в одном из подразделений ОАО «РЖД»

  
  

  Наиболее важное значение для сотрудников имеет потребность в безопасности и защищенности, чуть ниже уровень материальных потребностей и потребностей в самоуважении.

  Потребность в самовыражении показывает, что работа для большинства не является главным и важнейшим делом жизни, хотя определенные составные части этой потребности важны для каждого из опрошенных работников.

  Наименьший процент сотрудников обладает потребностью сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство банка не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

  Однако потребности высшего порядка (власть, успех, причастность) превышают потребность в самовыражении, и следовательно, сотрудники банка - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого конкретного работника в отдельности.

  Современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы следует использовать в своей деятельности три основных фактора:

  во-первых - удовлетворение материальных потребностей, т.е. экономическое стимулирование;

  во-вторых - положительные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности, - сокращение штатов или, наоборот, удовлетворение потребности работников, уверенности в своей занятости на фирме;

  в-третьих - социальная адаптация, удовлетворение социальных потребностей и потребностей в причастности, уважении и самовыражении.

  В период реформирования предприятий железнодорожного транспорта качественные характеристики работников, особенно руководителей и специалистов, приобретают особую важность. На этом акцентируется внимание отраслевых документов последних лет, посвященных кадровой работе.

  Настоящий период совершенствования кадровой работы на предприятиях железнодорожного транспорта определен с 2001 по 2010 г., что обусловлено очередным этапом реформирования отрасли, содержание которого изложено в Стратегической программе развития ОАО "Российские железные дороги". Основная направленность этого документа - изменение организационной структуры, механизмов финансирования и правового функционирования. В отношении кадровой работы программа подчеркивает, что "... решающим в осуществлении поставленных целей остается кадровый ресурс, возможность... по максимуму использовать деловые качества людей, их компетенции, ... мотивацию труда и социальный настрой на благо общих интересов...".

  Отмечается, что в существующих условиях возрастают требования к работникам, меняются стратегия и тактика управления, приоритеты кадровой и социальной политики. Конкретно аспектам кадровой политики посвящены разделы мотивации, социальной политики и сокращения числа занятых. Тем не менее, поставленные в общих чертах задачи по этим направлениям далеко не исчерпывают все функции управления персоналом.

  Современная кадровая политика отрасли наиболее полно представлена в документе "Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения", основным разделом которого является Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001-2010 годов.

  Цель новой Концепции - "...создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, на сближении интересов работника с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов...".

  Приведенная формулировка декларирует наступление нового периода в работе с кадрами, связанного с ростом внимания к личности работника. Руководители отрасли определили новые требования к персоналу, среди которых: высокая ответственность, коллективистская психология, достаточная квалификация, развитое чувство хозяина, стремление к инновационному поиску. Далее в документе представлены такие основные направления кадровой политики, как:

  - разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;

  - исследование и внедрение новых методов системной подготовки и переподготовки кадров;

  - включение кадровой работы во все направления стратегического управления организацией;

  - проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

  - разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;

  - социальное партнерство с профсоюзами при подготовке тарифных соглашений;

  - проведение научных исследований и разработка методических материалов по управлению персоналом.

  Следует отметить, что перечисленные отраслевые документы в основном ставят задачи в аспекте общих вопросов кадровой политики ОАО "РЖД" и лишь частично касаются конкретных проблем управления персоналом. Кадровая политика в отрасли традиционно трактуется достаточно широко и содержит лишь некоторые задачи и результаты деятельности кадровых служб, а также аспекты управления персоналом.

  Ознакомление с отраслевыми материалами, посвященными кадровой политике, позволяет сделать вывод о неполном охвате комплекса вопросов управления персоналом. Предложенные направления отражают основные аспекты работы с кадрами, однако их изложение в виде отдельных процедур не позволяет комплексно представить весь объем необходимой работы с кадрами, выделить ситуационные приоритеты управленческих действий, а также запланировать и обеспечить ожидаемый результат.

  Кадровая политика и цели управления персоналом должны соответствовать целям функционирования организаций и предусматривать конкретные меры по повышению результативности деятельности Компании. Общее предназначение сферы управления персоналом заключается в формировании его системы, планировании кадровой работы, разработке ее оперативных планов, проведении маркетинга персонала и обосновании потребностей организации в кадрах. Для реализации этих функций она исполняет широкий спектр действий:

  - наем, отбор и прием персонала, деловая оценка при приеме, аттестации, подборе;

  -  профориентация и трудовая адаптация;

  -  мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

  -  организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

  -  управление конфликтами и стрессами;

  -  обеспечение безопасности персонала;

  -  управление нововведениями в кадровой работе;

  -  обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

  -  управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

  - управление поведением персонала в организации;

  управление   социальным   развитием   кадров,   высвобождение персонала.

  Представленный комплекс функциональных процедур отражает дифференцированный подход к управлению персоналом организации, тогда как требование получения определенных результатов диктует необходимость формирования взаимосвязей широкого состава элементов системы, как между собой, так и с внешней средой. Подход, ориентированный на формирование состава и содержание конкретных процедур, не обеспечивает достижения выдвигаемых решений. Целесообразно объединить отдельные виды деятельности по управлению персоналом в смысловые блоки с определением конкретных целей по каждому из них.

  Для этого, в отличие от распространенного неструктурированного представления процессов управления персоналом, определим целевые блоки функциональных элементов, каждый из которых, в свою очередь, является подсистемой.

  Подсистема формирования персонала обеспечивает наличие необходимых кадров на предприятии. В этой подсистеме осуществляются планирование и прогнозирование потребности в кадрах, маркетинг, реклама, подбор, отбор и наем персонала, адаптация новых работников, их перемещение и увольнение.

  Подсистема развития персонала включает в себя следующие функциональные элементы: обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка, реализация деловой карьеры, инициация саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно-профессиональное продвижение, формирование резерва и работа с ним, формирование социальных взаимоотношений.

  Подсистема сохранения кадров представляется весьма важной, но мало исследованной. Ее задача - сохранение специалистов, поддержание привлекательности организации для потенциальных работников. Подсистема сохранения кадров осуществляет поддержание мотивационного состояния работников, их закрепление на предприятии, мониторинг причин текучести и действия по ее снижению. В этом аспекте представляет интерес исследование явления "выгорания" работников - снижение интереса к работе и активности в трудовой деятельности.

  Подсистема использования персонала направлена на обеспечение эффективности труда работников, полного использования рабочего времени, определенного организационного поведения, соблюдения требований психофизиологии, эргономики и охраны труда.

  Подсистема общего управления персоналом, выделенная в отдельный блок, призвана формировать кадровую политику, разрабатывать стратегию управления персоналом, проектировать оргструктуру, формировать социальную сферу.

  Блоки формирования, развития и сохранения персонала, входящие в систему управления персоналом, оказывают опосредованное влияние на результаты трудовой деятельности кадров, тогда как компоненты, составляющие блок использования персонала; являются элементом трудовой системы организации и непосредственно влияют на результаты деятельности. Подсистема развития занимает промежуточное положение между формированием, связанным с набором кадров, и их сохранением, особенно востребованным в случае наличия работников с высокой компетентностью и больших инвестиций в них.

  Рассмотрим попарно противоречия функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом. Противоречия совместного функционирования подсистем формирования и развития кадров часто кроются в случайном или субъективном подборе кадров при приеме на работу, в результате чего появляется необходимость их развития, что связано с дополнительными затратами. Подсистемы развития и сохранения кадров также не всегда удачно контактируют. Материальные затраты в процессе развития отдельных работников часто не являются основанием для закрепления этих кадров в организации.

  Взаимоувязка систем развития и использования персонала вызвана выявленными противоречиями на стыке этих направлений управления персоналом. Со стороны предприятия они выражаются в несоответствии больших затрат на подготовку персонала низким результатам трудовой деятельности. С позиций работника противоречия вызваны ситуацией, когда затраченные им материальные средства и (или) физические силы на обучение не находят поддержки со стороны администрации в виде организации его карьеры. Более того, при этом работник может стать свидетелем субъективного отбора кадров в резерв на продвижение по служебной лестнице. Кроме того, элементы мотивационной системы, присутствующие в отдельных блоках системы управления персоналом, часто не интегрируются в единый комплекс. Следует обратить внимание на то, что развитие работников часто плохо сочетается с отбором, оценкой, мотивацией работников, в результате чего все они являются разрозненными процедурами.

  Наличие противоречий в функционировании отдельных элементов предопределяет низкую эффективность системы управления персоналом в целом. Отмеченные и другие противоречия обусловливают необходимость формирования целостной системы управления персоналом, направленной на их разрешение. Большое количество направлений деятельности по управлению персоналом и противоречия взаимодействия его отдельных смысловых комплексов требуют их объединения и совместного изучения на основе формирования целей и критериев оценки по каждому из них. Установление рациональных взаимосвязей подсистем позволит обеспечить общий результат системы управления персоналом.

  Все представленные блоки системы управления персоналом имеют свои цели деятельности. Для подсистемы формирования кадров такой целью является комплектование работников, потенциально соответствующих характеру деятельности организации. Подсистема развития кадров должна поддерживать    соответствие    комплекса    качественных    характеристик работников требованиям конкретных рабочих мест. Подсистема сохранения кадров призвана оптимизировать текучесть кадров, закрепить на рабочих местах квалифицированных работников, особенно тех, в которых вложены значительные средства. И, наконец, целью функционирования подсистемы использования персонала является обеспечение максимальной трудовой отдачи работников, направленной на претворение в жизнь целей (стратегических, оперативных) организации.

  Блоки охватывают весь комплекс процедур управления персоналом, и каждый из них имеет свою целевую направленность. Актуализированное в современной отечественной экономике повышение эффективности деятельности Компании диктует необходимость ориентации всех блоков общей системы на решение этой проблемы. В случае функционирования данных блоков во взаимосвязи, составляющие их процессы, будут направлены на решение конечной цели управления персоналом.

  Установим границы исследуемой системы в системе управления организацией на основе формирования комплекса функциональных элементов, определяющих область компетенции его исполнителей. Сформированные в процессе исследования задачи функционирования каждой подсистемы позволили смоделировать их в составе управления персоналом с позиции реализации целей всех многоуровневых систем управления организацией (таблица 3).

  Таблица 3

  Структура задач оптимизации функционирования блоков системы управления персоналом

  
  

  Функциональный блок	Экономическая цель	Функциональные элементы	Критерии оценки подсистемы
  1	2	3	4
  Формирование персонала	Обеспечение    всех рабочих          мест работниками (количество          и качество)	Определение потребности         в кадрах. Обоснование численности персонала. Анализ   требований рабочих мест. Оценка    трудового потенциала. Привлечение кадров. Отбор кадров. Расстановка работников. Увольнение.	Уровень вакансий в общей численности. Уровень сбалансированности количества рабочих мест   и   персонала. Уровень соответствия характеристик работников требованиям деятельности. Уровень   трудового потенциала работников.
  Развитие персонала. Руководители по уровням: - высшему, - среднему, - низшему; специалисты; технические исполнители; рабочие	Соответствие качественных характеристик работников настоящим и перспективным требованиям рабочих мест	Характеристика имеющихся работников. Анализ требований рабочих мест. Обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации. Управление карьерой. Формирование резерва на замещение. Расширение сферы творческого характера труда. Расширение зон ответственности, самостоятельности. Оценка качеств персонала. Формирование системы трудовой мотивации, поддерживающей саморазвитие	Уровень компетентности работников по сравнению с требованиями, в т.ч. - профессиональной; - поведенческой. Уровень готовности работников занять вакантные места. Уровень эффективности затрат на обучение, подготовку и повышение квалификации кадров.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Окончание таблицы 3

  
  

  1	2	3	4
  Сохранение персонала Использование персонала	Соблюдение естественного уровня текучести кадров. Сохранение квалифицированных кадров. Повышение продуктивности труда на основе: - обоснования заданий; - повышения мотивации; - сокращения потерь времени и т.д.	Исследование трудового потенциала. Исследование внутренней мотивации и потребностей работников. Мониторинг качества трудовой жизни. Расширение социального партнерства. Оценка результативности труда. Использование рабочего времени. Мотивация трудовой деятельности. Аттестация персонала. Обеспечение трудовой дисциплины. Обеспечение техники безопасности.	Уровень текучести кадров. Доля уволившихся по причине неудовлетворенности условиями работы. Доля работников, удовлетворенных работой. Уровень внутренней мобильности. Уровень эффективности труда. Коэффициент использования рабочего времени.

  В таблице представлены экономические цели по каждому выделенному блоку, функциональные элементы управления персоналом в составе блоков, а также критерии оценки достижения поставленных целей по блокам. Так, реализация цели для подсистемы использования персонала, являющейся заключительной в составе управления, должна содержать критерии трудовой активности кадров и (или) конкретных результатов труда.

  Управление системой предопределяет установление взаимодействия между ее внешней средой, которая обусловливает изменение ее характеристик, и внутренними составляющими.

  Система управления персоналом, представленная в виде четырех блоков, позволяет проводить целенаправленную работу по управлению персоналом. В настоящее время гибкое взаимодействие блоков и отдельных функций в отрасли еще не налажено. Из-за этого адаптивным управляющим действиям свойственно запаздывание.

  2. Организационно-экономическая характеристика Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД»

  2.1. Организационно-экономическая характеристика и основные финансовые показатели деятельности Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД»

  
  

  Предприятие "Дирекция по тепловодоснабжению Южно-Уральской железной дороги" создано на основании Указания Министерства Путей сообщения N 11-919-у от 17.10.96 г,, приказа железной дороги N 190/Н от 21.10.96 г. "О реорганизации Челябинского отделения Южно-Уральской железной дороги", приказа начальника Южно-Уральской железной дороги N 203/Н от 30.09.96 г. "О реорганизации некоторых предприятий собственного хозяйства Челябинского отделения дороги".

  Предприятие создано на основе второй Челябинской дистанции гражданских сооружений, седьмой Челябинской дистанции гражданских сооружений и отдела водоснабжения и водоотведения Челябинского отделения- структурных единиц Челябинского отделения, которые образованы на основании Постановления Совета Министров СССР N 2816 от 9.08.1947 г и Приказа Министра путей сообщения N 601/Ц от 12.08.1947 г.

  Целью деятельности предприятия является обеспечение процесса перевозочной деятельности, содержание соц.сферы и жилья, получение прибыли, наиболее полное использование производственного потенциала, трудовых ресурсов, оказываемых гражданам и предприятиям, повышение их качества.

  Дирекции по тепловодоснабжению осуществляет следующие виды деятельности:

  содержание и эксплуатация объектов жилищно-коммунального хозяйства, служебно-технических зданий и сооружений и объектов соцкультбыта, выполнение ремонтно-строительных работ по капитальному ремонту жилого фонда и зданий Южно-Уральской железной дороги,

  -   оказание профильных и непрофильных бытовых услуг населению, выпуск и реализация непродовольственных товаров народного потребления,

  - строительно-монтажные работы объектов служебно-технического, жилого и производственного назначения,

  - монтаж, техническая эксплуатация и содержание лифтового хозяйства,

  - бурение скважин водоснабжения,

  - строительство водопроводных и канализационных сетей,

  - эксплуатация водопроводно-канализационного хозяйства,

  -    выпуск и реализация продукции производственно-технического назначения,

  - внешнеэкономическая деятельность.

  Внешнеэкономическая деятельность Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД заключается в экспортных поставок тепло и водосчетчиков в Казахстан. Структура поставок 2009 г. представлена в табл. 4

  Таблица 4

  Вид продукции	Средняя цена, руб./ед.	Количество, тыс. ед.	Объем выручки, тыс. руб.	Доля в общем объеме поставок, %
  Тахометрические счетчики воды	2 330	12,348	28 771,30	17,59
  Ультразвуковые счетчики воды	13 530	1,382	18 695,62	11,43
  Электромагнитные счетчики воды	5 990	5,265	31 535,57	19,28
  Теплосчетчики тахометрические	16 520	2,096	34 626,97	21,17
  Теплосчетчики ультразвуковые	17 100	1,680	28 722,23	17,56
  Электромагнитные теплосчетчики	8 730	2,430	21 214,54	12,97
  Итого			163 566,21	100

  На сегодняшний день дирекции является крупнейшим предприятием, фактическая численность работающих на 1.10.2009 года составляет 1301 человека.

  Дирекция по тепловодоснабжению осуществляет содержание в исправном техническом состоянии сооружений, находящихся на балансе дирекции, обеспечение их сохранности и недопущение преждевременного износа,

  - технический надзор за состоянием гражданских сооружений, находящихся в ведении других предприятий,

  -   обеспечение правильной эксплуатации жилых, линейно-путевых и коммунальных зданий и сооружений, находящихся на балансе дирекции,

  -    разработка и осуществление мероприятий по благоустройству железнодорожных поселков, находящихся в ведении дирекции,

  - на развитие собственной производственной базы,

  - внедрение достижений науки, техники, передового опыта, максимальное

  - использование производственных мощностей, механизмов,   осуществление

  - мероприятий направленных на повышение производительности    труда,

  - экономное расходование, снижение себестоимости работ и услуг, обеспечение рентабельности хозяйства [51, C.4].

  Рассмотрим более подробно структуру дирекции по тепловодоснабжению. Во главе предприятия стоит начальник дирекции. Он руководит предприятием и несет ответственность за его деятельность. Начальник осуществляет общее руководство в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности дирекции, организует работу и эффективное взаимодействие всех подчиненных подразделений и др.

  Рисунок 2 – Организационная структура Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД

  
  

  В дирекции функционируют следующие отделы:

  - отдел кадров - в составе трех человек,

  - производственно-технический отдел - пять человек,

  - экономический отдел - три человека,

  - отдел снабжения - три человека,

  - бухгалтерия - двадцать шесть человек,

  - юристы - два человека.

  Кроме того, есть дистанционные мастерские, включающие автотранспортный цех (гараж), столярный и слесарно-механический цеха, прорабский участок, содержащий цех капитального ремонта и лесопильный цех, пять жилищно-коммунальных производственных участка. В состав жилищно-коммунальных производственных участков входят эксплутационные комплексные бригады, цеха капитального ремонта, автотранспортные гаражи, техники - смотрители зданий, столярные цеха и другие.

  Финансово-хозяйственная деятельность дирекции осуществляется на основе внутрипроизводственного хозрасчета. Финансово-хозяйственная деятельность основывается на планах, разрабатываемых экономистами при участии начальников производственных подразделений. Планы утверждаются начальником дирекции и доводятся до исполнителей не позднее, чем за пять дней до начала планируемого периода. Плановые показатели финансовой деятельности хозрасчетных подразделений дирекции включают:

  -   для прорабского участка - объем ремонтно-строительных работ, заработную плату, контингент работников, плановую себестоимость сданных в эксплуатацию объектов, производительность труда в стоимостной выработке на одного человека (в рублях, в месяц), сроки окончания производства работ по основным объектам, качество ремонтно-строительных работ (хорошо, отлично),

  -  для участка смотрителя зданий - объем текущего ремонта (в тысячах рублей), эксплуатационные расходы, в том числе - заработную плату, контингент работников.

  Премирование рабочих производится из фонда заработной платы и фонда материального поощрения. Показатели, условия и размеры премий устанавливает начальник дирекции по соглашению с профсоюзным комитетом в соответствии с " Типовым положением о премировании работников предприятий и организаций железнодорожного транспорта " за основные результаты хозяйственной деятельности. На предприятии ведется планирование. Составляются планы работ дирекции на месяц, квартал, год, также каждый отдел имеет свой план работы на месяц и квартал. Составляются перспективные   планы работы на 2 – 3 года.

  Анализ экономических показателей Дирекция по тепловодоснабжению Южно-Уральской железной дороги возможен только с позиций анализа ликвидности и финансового состояния предприятия. Поскольку на предприятии не составляется отчет о прибылях и убытках, то анализ рентабельности и деловой активности предприятия не представляется возможным.

  Результаты для анализа представлены в выписках из бухгалтерских балансов за 2007, 2008 и январь – сентябрь 2009 гг; см. Приложение 5 ( таблицы 1, 2 и 3).

  Для проведения вертикального и горизонтального анализа баланса составим сравнительный аналитический баланс (табл. 5).

  Анализируя сравнительный баланс, видим, что

  - в 2009 по сравнению с 2008г. валюта баланса увеличилась на 14,8%;

  - оборотные активы увеличились на 443,8%, внеоборотные увеличились на 1,5%;

  - доля внеоборотных активов является преобладающей в структуре баланса, однако имеет тенденцию сокращения (рис.3).

  - собственный капитал компании составляет 23,8% в 2008 г. и 22,3% в 2009 г. от итога баланса, т.е. доля заемных средств высокая и имеет тенденцию роста (рис. 4);

  
  

  Таблица 5

  Сравнительный аналитический баланс

  
  

  Наименование статей	Коды строк	Абсолютные величины, тыс. руб.			Относительные величины, %
  		на начало года	на конец года	изменение (+,-)	на начало года	на конец года	изменение (+,-)	в % к величине на начало года	в % к изменению итога баланса
  I. Внеоборотные активы
  1.1.Нематериальные активы	стр. 110	0	0	0	0,0	0,0	0,0	-	0,0
  1.2.Основные средства	стр. 120	3 157 161 002	3 176 737 636	19 576 633	91,3	80,0	-11,3	0,6	3,8
  1.3.Прочие внеоборотные активы	стр.130,135,140,150	195 699 336	225 075 475	29 376 138	5,7	5,7	0,0	15,0	5,7
  ИТОГО по разделу I	стр. 190	3 352 860 339	3 401 813 110	48 952 772	97,0	85,7	-11,3	1,5	9,6
  II. Оборотные активы
  2.1. Запасы	стр.210,220	63 215 931	37 459 985	-25 755 946	1,8	0,9	-0,9	-40,7	-5,0
  2.2. Дебиторская задолженность (платежи после 12 месяцев)	стр.230	0	0	0	0,0	0,0	0,0	-	0,0
  2.3.Дебиторская задолженность (платежи до 12 месяцев)	стр.240	27 823 978	30 881 442	3 057 464	0,8	0,8	0,0	11,0	0,6
  2.4. Краткосрочные финансовые вложения	стр.250	0	0	0	0,0	0,0	0,0	0	0,0
  2.5. Денежные средства	стр.260	0	44 472	44 472	0,0	0,0	0,0	0	0,0
  2.6 Прочие оборотные активы	стр.270	13 260 708	498 807 616	485 546 908	0,4	12,6	12,2	3661,5	94,9
  ИТОГО по разделу II	стр.290	104 300 617	567 193 516	462 892 898	3,0	14,3	11,3	443,8	90,4
  Стоимость имущества	стр. 190+290	3 457 160 956	3 969 006 626	511 845 670	100,0	100,0	0,0	14,8	100,0
  III. Капитал и резервы
  3.1.Уставной капитал	стр.410	0	0	0	0,0	0,0	0,0	0	0,0
  3.2. Добавочный и резервный капитал	стр.420+430	821 875 035	886 467 616	64 592 582	23,8	22,3	-1,4	7,9	12,6
  3.3.Фонд социальной сферы и целевые финансирования	стр.440+450	0	0	0	0,0	0,0	0,0	0	0,0
  3.4.Нераспределенная прибыль	стр.460+470-465-475	0	0	0	0,0	0,0	0,0	0!	0,0
  Итого по разделу III	стр.490	821 875 035	886 467 616	64 592 582	23,8	22,3	-1,4	7,9	12,6
  IV. Долгосрочные обязательства	стр.590	0	0	0	0,0	0,0	0,0	-	0,0
  V. Краткосрочные обязательства	стр.690	2 635 285 921	3 082 539 009	447 253 088	76,2	77,7	1,4	17,0	87,4
  Итог баланса	стр. 300 или стр. 700	3 457 160 956	3 969 006 626	511 845 670	100,0	100,0	0,0	14,8	100,0

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  - темпы прироста кредиторской задолженности (17%) выше темпов прироста дебиторской задолженности (11%), и при этом доля кредиторский задолженности в общем итоге баланса значительно превышает долю дебиторской задолженности (77,7% и 0,8% в 2009 г. соответственно), что является хорошей тенденцией, поскольку свидетельствует о том, что предприятие в большей степени использует чужие средства, чем выступает в качестве кредитора перед своими покупателями и заказчиками;

  - собственные оборотные средства у предприятия отсутствуют, т.к. объем внеоборотных активов значительно превышает размер собственного капитала;

  Таким образом, в структуре баланса имеется один отрицательный момент: часть внеоборотных активов профинансирована за счет краткосрочных заемных средств.

  
  

  Рисунок 3

  Динамика структуры актива баланса

  Рисунок 4

  Динамика структуры пассива баланса

  
  

  Рисунок 5

  Структура финансирования активов

  
  
  

  Для анализа ликвидности баланса сгруппируем активы  по степени ликвидности и обязательства по срокам их погашения.

  А1. Наиболее ликвидные активы – к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги). Данная группа рассчитывается следующим образом:

  А1 = Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения

  или стр. 250 + стр. 260.

  А2. Быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты.

  А2 = Краткосрочная дебиторская задолженность

  или стр. 240.

  А3. Медленно реализуемые активы – статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы.

  А3 = Запасы + Долгосрочная дебиторская задолженность + НДС + Прочее оборотные активы.

  или стр. 210 + стр. 220 + стр. 230 + стр. 270.

  А4. Трудно реализуемые активы – статьи раздела I актива баланса – Внеоборотные активы.

  А4 = Внеоборотные активы

  или стр. 190.

  Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

  П1. Наиболее срочные обязательства – к ним относится кредиторская задолженность

  П1= Кредиторская задолженность

  или стр. 260.

  П2. Краткосрочные пассивы – это краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.

  П2 = Краткосрочные заемные средства + Заложенность участникам по выплате доходов + Прочие краткосрочные обязательства

  или стр. 610 + стр. 630 + стр. 660

  П3. Долгосрочные пассивы – это статьи баланса, относящиеся к разделам IV и V, т.е. долгосрочные кредиты и заемные средства, а также доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.

  П3 = Долгосрочные обязательства + Доходы будущих периодов + Резервы предстоящих расходов и платежей

  или стр. 590 + стр. 640 + стр. 650.

  П4. Постоянные, или устойчивые, пассивы – это статьи раздела III баланса "Капитал и резервы".

  П4 = Капитал и резервы (собственный капитал организации)

  или стр. 490.

  Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

  Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

  А1≥П1

  А2≥П2

  А3≥П3

  А4≥П4

  Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:

  - текущую ликвидность, которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени:

  ТЛ = (А1 + А2) – (П1 + П2);

  - перспективную ликвидность – это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей:

  ПЛ = А3 – П3.

  Таблица 6

  Анализ ликвидности баланса

  Наименование показателя	2007	2008	2009
  А1. Наиболее ликвидные активы	38 095	0	44 472
  П1. Наиболее срочные обязательства	42 935 829	78 222 141	24 385 022
  	А1<П1              условие ликвидности не выполняется	А1<П1              условие ликвидности не выполняется	А1<П1              условие ликвидности не выполняется
  А2. Быстрореализуемые активы	11 610 364	27 823 978	30 881 442
  П2. Краткосрочные пассивы	1 322 695 390	2 554 416 563	3 055 643 147
  	А2<П2  условие ликвидности не выполняется	А2<П2  условие ликвидности не выполняется	А2<П2  условие ликвидности не выполняется
  А3. Медлено реализуемые активы	54 791 070	76 476 639	536 267 601
  П3. Длгосрочные пассивы	2 420 793	2 647 218	2 510 840
  	А3>П3	А3>П3	А3>П3
  А4. Трудно реализуемые активы	2 075 220 609	3 352 860 339	3 401 813 110
  П4. Постоянные или устойчивые пассивы	773 608 126	821 875 035	886 467 616
  	А4>П4  условие ликвидности не выполняется	А4>П4  условие ликвидности не выполняется	А4>П4  условие ликвидности не выполняется
  Текущая ликвидность	-1 353 982 759	-2 604 814 725	-3 049 102 255
  Перспективная ликвидность	52 370 276	73 829 422	533 756 761

  
  

  Из таблицы 2.2. видим, что имеется недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия срочной кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам. При этом наблюдается тенденция  сокращение этого недостатка. Также предприятие испытывает недостаток быстрореализуемых активов. С другой стороны существует излишек медленно реализуемых активов в виде запасов. Значительное превышение труднореализуемых активов над постоянными  пассивами, свидетельствует о том, что внеоборотные средства профинансированы за счет заемных средств и собственных оборотных средств предприятие не имеет.

  Из соотношений  (А1>П1, А2>П2, А3>П3, А4<П4) выполнение которых необходимо для признания баланса абсолютно ликвидным, выполняется только третье. Таким образом,  баланс нельзя признать ликвидным.

  Рассчитаем финансовые коэффициенты платежеспособности по формулам приведенным в приложении 2

  В 2009 г.:

  Полученные результаты представим в виде таблицы (табл. 2.3).

  
  
  
  
  

  Таблица 7

  Коэффициенты, характеризующие платежеспособность

  (в долях единицы)

  Наименование показателя	2007	2008	2009
  1. Общий показатель платежеспособности	0,03	0,03	0,11
  2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,00	0,00	0,00001
  3. Коэффициент "критической оценки"	0,01	0,01	0,01
  4. Коэффициент текущей ликвидности	0,05	0,04	0,18
  5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала	-0,04	-0,03	-0,21
  6. Доля оборотных средств в активах	0,03	0,03	0,14
  7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-19,59	-24,27	-4,43

  
  

  Значения всех показателей платежеспособности значительно ниже рекомендуемых значений. В анализируемом периоде значительных изменений не наблюдается. В 2009 г. в результате роста оборотных активов, сократился дефицит собственных оборотных средств.

  Предприятие способно погасить только 18% текущей  задолженности за счет текущих актвиов.

  Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L₅)  за анализируемый период снизился с -0,04 до -0,21, что является отрицательной тенденцией, поскольку это свидетельствует о том, что увеличилась доля капитала, обездвиженного в производственных запасах и дебиторской задолженности.

  Доля оборотных средств в активах составляет менее 0,5, т. е. ниже нормального значения, но с учетом отраслевой принадлежности предприятия, такое значение является допустимым, поскольку в данном случае источником прибыли является эксплуатация именно внеоборотных активов.

  Отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными средствами свидетельствует об отсутствии у организации собственных средств для финансирования ее текущей деятельности.

  Рассчитаем показатели финансовой устойчивости предприятия по формулам приведенным в приложении 3.

  В 2009 г.

  Результаты расчетов представим в виде таблицы (табл. 8).

  Таблица 8

  Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость

  (в долях единицы)

  Наименование показателя	2007	2008	2009
  1.Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	1,77	3,21	3,48
  2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	-19,59	-24,27	-4,43
  3. Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,36	0,24	0,22
  4. Коэффициент финансирования	0,57	0,31	0,29
  5. Коэффициент финансовой устойчивости	0,36	0,24	0,22

  Как показывают данные таблицы 8, динамика коэффициента капитализации (U₁).свидетельствует о финансовой неустойчивости предприятия, так как для этого  необходимо, чтобы этот коэффициент был < 1,5, в данном же случае он значительно выше  и имеет тенденцию роста.

  Однако коэффициент соотношения собственных и заемных средств дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (U₂). Он показывает, в  какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Отрицательное значение этого коэффициента подтверждает вывод,  что организация зависит от заемных источников средств при формировании своих оборотных активов.

  Уровень общей финансовой независимости, характеризуемый коэффициентом U₃ низок. Удельный вес собственного капитала предприятия в общей его величине 22%.  В большинстве стран принято считать финансово независимой фирму с удельным весом собственного капитала в общей его величине от 30% (критическая точка) до 70%. Столь низкое значение коэффициента финансовой независимости свидетельствует  о неблагоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам принадлежат только 22% в стоимости имущества. Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования (U₄).

  
  

  2.2. Анализ эффективности системы управления персоналом Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД Филиал ОАО «РЖД»

  
  

  Проанализируем управление кадровым составом предприятия.

  Основными задачами анализа являются:

  - изучение и оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям;

  - определение и изучение показателей текучести кадров;

  - выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

  Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

  Рассмотрим динамику численности рабочих по видам деятельности за 2006 – 2008 гг. (таблица 1 приложения 13).

  Темп роста (снижения) численности с 2006 по 2008 г:

  а) всего по дирекции:

  Тд = 100% *1301 / 1466 = 88,74%

  б) эксплуатационный участок:

  Тэ = 100% * 563 / 593 = 94,94%

  в) подсобно-вспомогательная деятельность:

  Тпв = 100% * 738 / 873 = 84,54%

  По результатам таблицы  можно сделать следующие выводы:

  - в период с 2006 по 2008 гг. наблюдается снижение численности работников в среднем на 13%, кроме участка капитального ремонта за счет подсобно-вспомогательной деятельности, где наблюдается увеличение численности работников на 9,24 %.

  - Изменение численности работников в 2008 году произошло за счет:

  1) введения режима неполной рабочей недели и предоставления отпусков без сохранения заработной платы в связи с экономическим кризисом (условно высвобождено 80 человек);

  2) в связи с введением в эксплуатацию нового оборудования — 16 чел;

  3) естественного оттока — 47 чел.

  - Среднесписочная численность на 01.01.09 составила 1301 чел., фактическое снижение контингента в 2008 г. по сравнению с 2007 г. составило 66 чел.

  - Сокращение численности персонала является следствием преобразований в хозяйстве дистанции в условиях реформирования всей отрасли железнодорожного транспорта.

  - Наибольший удельный вес (57%) в общей численности дирекции занимает численность работников по подсобно-вспомогательной деятельности (738∙100% / 1301 = 57%).

  - Данные по естественному оттоку (80 чел.) свидетельствуют о необходимости улучшения сложившегося положения путем стимулирования трудовой деятельности.

  Для проведения более полного анализа состава и численности работников необходимо разложить контингент по категориям (табл. 1 приложения 15).

  Определим доли категорий работников в общей численности персонала в 2008 г.:

  а) руководители:

  Др = 100% * 81 / 1301 = 5,9%

  б) специалисты:

  Дс = 100% * 132 / 1301 = 8,9%

  в) служащие:

  Дсл = 100% * 9 / 1301 = 0,7%

  г) рабочие:

  Драб = 100% * 1077 / 1301 = 84,5%

  
  

  В 2008 году штат аппарата управления дирекции составил 5,9%, в 2007 году –     4,8%, а в 2006 году – 14,8%. Увеличение аппарата управления происходит на фоне снижения количества рабочих, что является следствием уменьшения объектов основных фондов, стоящих на балансе дистанции, за счет передачи их в муниципальную собственность, а, следовательно, и объема эксплуатации и ремонтных работ.

  Изменение аппарата управления происходит на фоне снижения количества руководителей (на 4 чел) и увеличения числа специалистов (на 8 чел). Данное изменение можно объяснить следующим:

  - в связи с оптимизацией структуры управления в 2008 г. сокращены 4 должности руководителей;

  - в 2008 г. Дирекция по тепловодоснабжению приобрела новое оборудование по электронному учету объемов воды и ее очистке, в связи с этим предприятию понадобились высококвалифицированные специалисты.

  Проанализируем состав предприятия по возрастному и половому признаку. Результаты анализа представлены в таблице 1 приложения 16.

  Представим для наглядности материал по возрастным характеристикам персонала в виде диаграммы (рис. 1 приложения 16).

  Таким образом, анализируя половозрастные характеристики персонала Дирекции по тепловодоснабжению можно сделать следующие выводы:

  - на предприятии среди работников преобладают мужчины, причем доля женщин от 2006г к 2008г. увеличилась на 2%.

  - Отчетный период на предприятии преобладают работники 25 – 45 лет, что характеризует предприятие как устойчивое относительно кадрового резерва.

  - В период с 2006 по 2008 г. наблюдается увеличение числа персонала предпенсионного возраста на  4,66%, и молодых кадров на 1,86%.

  - Необходимо отметить, что среди мужчин кадровая обстановка на предприятии считается благоприятной, а вот у женщин возрастной состав 25-45 лет,  характеризующий основной костяк трудоспособных работников составляет всего лишь 56,2, 57,6 и 55,8 % в 2006, 2007 и 2008 гг соответственно.

  - в целом по предприятию можно говорить о благоприятной кадровой обстановке по возрастным характеристикам персонала.

  Характеристика персонала организации по образованию представлены на рисунке1 приложения 17.

  Анализируя рисунок  можно сделать следующие выводы:

  - основной состав персонала представлен работниками со средне специальным образованием.

  - Процент персонала в высшим и неоконченным высшим образованием в период с 2006г по 2008г увеличился на 8,5%, что говорит о повышении уровня квалификации персонала.

  Анализ показателей плана по труду обязательно включает в себя исследование движения рабочей силы.

  Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 2:

                                                                       Количество уволенных

                        КТ =  ----------------------------------------------------               (14) 

                                 Среднесписочная численность персонала

                                             за соответствующий период

  Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам:

  
  

  Число принятых

                Коб.пр. = ---------------------------------------------                           (15)

  Ср. численность персонала

  за соответствующий период

  
  

                  Число выбывших

                     Коб.выб.  = ------------------------------------------                             (16)

          Ср. численность персонала

                                             за соответствующий период

  
  

  В 2008 г:

  КТ = 173 / 1301 = 0,131

  Коб.пр = 93 / 1301 = 0,071

  Коб.выб = 169 / 1301 = 0,133

  
  
  
  
  

  Таблица 9

  Текучесть кадров в дирекции

  Показатель	Отчет 2007 г.	Отчет 2008 г.	Отклонение, (+, -)
  1 Принято, чел.	97	93	-4
  2 Уволено, чел., в т.ч.:	120	173	+53
  - по собственному желанию	117	169	+52
  - на пенсию и по др. причинам, предусм. законом	-	3	+3
  - в Вооруженные силы	2	-	+2
  - за нарушение трудовой дисциплины	1	1	0
  3 Коэффициент текучести кадров	0,086	0,131	+0,044
  4 Коэффициент оборота по приему	0,071	0,071	+0,001
  4 Коэффициент оборота по выбытию	0,088	0,133	+0,045

  
  

  По данным табл. текучесть кадров в 2008 г. увеличилась на 4,4%, что говорит о снижении заинтересованности к работе на данном предприятии.

  Коэффициент оборота по выбытию увеличился пропорционально коэффициенту текучести кадров, что свидетельствует о тенденции к непостоянству кадров.

  Анализ использования трудовых ресурсов, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

  Система оплаты труда представлена в таблице 1 приложения 18.

   Отметим, что на анализируемом предприятии, как и на многих других промышленных предприятиях страны современного периода, основное внимание управления персоналом сосредоточено на разработке планов по труду, выработке политики найма, поддержания рабочей атмосферы на производстве, оказании помощи руководителям в подборе, развитии и движении кадров. Передовой отечественный и зарубежный опыт  предприятий свидетельствует о том, что главные цели подсистемы управления персоналом в производственной системе состоят в обеспечении кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития.

  Фонд оплаты труда (ФОТ) складывается из оплаты по тарифу и окладам, сдельного   приработка,   премии,   доплат   и   надбавок,   вознаграждений   и материальной помощи.

  Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада, фактически отработанного времени в течение месяца.

  Труд рабочих оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть, их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ.

  Труд служащих оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

  Форма оплаты труда служащих – окладная.

  Оклады категорий руководителей, специалистов и служащих устанавливается по схемам должностных окладов. Оплата труда по цехам производится на основе штатного расписания.

  Фонд оплаты труда работников дирекции состоит из 3 частей:

  1. Постоянная.

  2. Стимулирующая.

  3. Переменная.

  Постоянная часть фонда оплаты труда складывается из:

  - Тариф;

  - 20% надбавка;

  - Районный коэффициент;

  - Выслуга лет;

  - Оплата ночных работ;

  - Доплата за вредные условия труда;

  - Доплата за работу в праздничные и нерабочие дни.

  Переменная часть фонда заработной платы зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда. Переменная часть фонда заработной платы работников состоит из:

  - Оплаты за совмещение;

  - Оплаты за заместительство;

  -Оплата среднего;

  - Доплата за сверхурочные часы;

  - Компенсация за неиспользованный отпуск;

  - оплата учебных отпусков;

  - заработная плата за повышение квалификации;

  - материальная помощь.

  Стимулирующая часть фонда заработной платы состоит из:

  - основные результаты работы;

  - дополнительные результаты работы;

  -единовременные результаты работы;

  - профессиональное мастерство, класс квалификации.

  Политика заработной платы рассматривается и осуществляется в тесной связи с общей экономической и социальной политикой в стране. Структура оплаты труда предприятия имеет денежную форму и состоит из тарифной части на основе отраслевой единой тарифной сетки, в которой 18 разрядов.

  Структура ФОТ представлена в табл. 10

  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 10

  Структура фонда оплаты труда

  
  

  Наименование	Отчет 2007 г.		Отчет 2008 г.		% роста к 2007 г.
  	всего	уд. вес, %	всего	уд. вес, %
  1	2	3	4	5	6
  Численность, чел.	1367		1301		95
  Фонд заработной платы, тыс.р.,	93022,0	100,0	107231	100,0	121
  в том числе:
  - тариф	40128,8	43,1	46992,2	43,8	123
  - премия	16389,4	17,6	18729,7	17,5	120
  - ночные	676,4	0,7	797,9	0,7	124
  - праздничные	205,7	0,2	245,9	0,2	126
  - отпускные	9460,4	10,2	10666,4	9,9	118
  - ж.д. надбавка	6841,2	7,4	8064,7	7,6	124
  - уральский   коэффициент	9860,5	10,6	11064,4	10,4	118
  - выслуга лет	4862,3	5,2	5728	5,3	124
  - прочие	4597,3	4,9	4941,8	4,6	113
  - материальная помощь к отпуску	2034,3	2,2	0,0	0,0	-
  Оплата несписочного состава, тыс.р.	1219,3		1710		134

  
  

  В целом структура ФОТ в 2008 г. практически не изменилась по сравнению с данными 2007 г. В 2007 г. согласно коллективному договору производились выплаты материальной помощи к отпуску в размере оклада. Эти выплаты по итогам года составили 2,2% от общего ФОТ по дирекции. В 2008 г. таких выплат не было.

  В 2008 рост фонда оплаты труда составил 21% к уровню 2007 г., при это численности работников снизилась  на 5%. Данный факт объясняется рядом причин:

  1) индексацией заработной платы в течение 2008 года на 8% (на 01.01.2007 г. минимальная тарифная ставка рабочего I разряда составляла 3469 р., на 01.01.2008 г. – 5587 р.). Рост  составил 2118 р или 61,05%

  2) увеличением премиальных выплат на одного человека на 20% за 2008 г.;

  3) ростом доплат, зависящих от тарифа: доплата за работу в праздничные дни – на 26%, вознаграждение за выслугу лет – на 24%.

  Фонд заработной платы несписочного состава увеличился на 490,7 тыс.р. (на 34%).

  Следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Как уже отмечалось, для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то происходят перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли.

  Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени характеризуется его индексом, который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде.

                                           ,                                                        (17)                                               

  где IСЗ – индекс среднего заработка;

         СЗф, СЗб – средняя зарплата в отчетном периоде (2008 г.) и в базисном периоде (2006 г.) соответственно, руб.

  Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда.

                                ,                                             (18)                               

  где IПТ – индекс производительности труда;

         ПТф, ПТб – производительность труда в отчетном периоде (2008 г.) и в базисном периоде (2006 г.) соответственно, тыс.руб./чел. в месяц.

  Сначала рассчитываются индекс зарплаты на капитальном ремонте.

  ,

  После этого необходимо рассчитать индексы заработной платы и производительности труда по водоснабжению и водоотведению.

  ,

  Рассчитаем индексы заработной платы и производительности труда по всей дирекции:

  Приведенные данные показывают, что в Дирекции по тепловодоснабжению темпы роста заработной платы на капитальном ремонте и по водоснабжению и водоотведению не превышают темпы роста производительности труда.

  Определение суммы экономии или перерасхода фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты производится следующим образом

                                                                                      (19)               

  где Э – сумма экономии (перерасхода), тыс.р.;

        ФЗПф – фактический фонд заработной платы, тыс.р.

  Экономия (перерасход) по всей дистанции:

  тыс.р.

  То есть более низкие темпы роста заработной платы по дирекции по сравнению с темпами роста производительности труда привели к условной экономии фонда заработной платы на сумму 27 620 тыс.р. Другими словами, работники выполнили больший объем работы за тот же уровень оплаты.

  Следовательно, экономия фонда заработной платы ведет к снижению себестоимости продукции водоснабжения и водоотведения, а также к увеличению суммы прибыли от реализации продукции.

  В условиях инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги за анализируемый период:

                                                                                  (20)                    

  где I_ЗП – индекс заработной платы с учетом инфляции;

         I_Ц – индекс роста цен на товары и услуги. По России за 2006 – 2008 гг. составляет 1,52.

  Индекс заработной платы с учетом инфляции по дирекции составляет:

  .

  Таким образом, несоответствие роста заработной платы современным экономическим реалиям и рост производственной нагрузки на фоне снижения общего числа рабочих и повышения производительности – создали  основную проблему в управлении и мотивации персонала.

  Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

  - организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

  - управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

  - персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции в развитие организации; персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

  - организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

  - организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

  - управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

  В системе мотивирования персонала можно выделить материальную часть стимулирования работников.

  Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и до­статочным условием удовлетворения значимых и социально обуслов­ленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

  Перечень материальных стимулирующих систем представлен в таблице 11.

  Таблица 11.

  Перечень материальных стимулирующих систем

  № п/п	Форма стимулирования	Основное содержание
  1	2	3
  1	Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск
  2	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение): годовой, за полностью отработанный месяц, за выслугу лет.
  3	Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд.  Данная форма стимулирования используется для руководителей высшего звена: начальник НГВДЧ, его замы и гл.бухгалтер
  4	Планы дополнительных выплат	Подарки и денежные выплаты работникам по поводам: юбилей, рождение ребенка, смерть близкого человека.
  5	Стимулирование регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов по итогам квартала и года, размещение фотографии на Доске почета.
  6	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: на оплату транспортных расходов (гл.инженер, прорабы)
  7	Программы обучения	Организация обучения персонала переподготовку, повышение квалификации
  8	Программы медицинского обслуживания	Заключение договора с медицинскими учреждениями для проведения медицинского осмотра работников. Выделение средств на эти цели
  9	Страхование жизни	За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника
  10	Программы выплат по временной нетрудоспособности	При несчастном случае - годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход

  
  
  

  Наряду с материальными мотиваторами широко применяется нематериальная мотивация:

  - Значительная часть прибыли идет на развитие социального обеспечения работников предприятия.

  - Организован летний отдых детей через оздоровительный лагерь, осуществляются такие мероприятия, как «Проводы детей в 1 класс», «Чествование выпускников школ», «День защиты детей», «День пожилого человека», чествование участников ВОВ и т.д.

  - льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;

  - обучение персонала, проведение тренингов.

  - проведение аттестации.

  Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необ­ходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного по­ведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В Дирекции по тепловодоснабжению  так же используются наказания и дисциплинарные меры, что­бы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

  - прогулы,

  - опоздания,

  - уход с рабочего места,

  - нарушения правил техники безопасности,

  - грубость клиентам,

  - воровство,

  - несвоевременное выполнение порученной работы,

  - употребление спиртных напитков в рабочее время.

  Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыска­ние штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонени­ем работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

  3. Оценка эффективности управления персоналом в Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД – филиала  ОАО «РЖД»

   

  3.1 Оценка результатов труда персонала

  
  

  Данные для оценки результатов труда  приведены в таблицах 12 и 13.

  Таблица 12

  Трудовые показатели

  Категории работающих	Численность, чел.			Фонд оплаты труда, тыс.р.
  	2006	2007	2008	2006	2007	2008
  1. Рабочие	1241	1155	1077	54 631,30	69 268,12	76 087,47
  2. Руководители	85	80	81	10 817,10	11 716,80	14 616,94
  3. Специалисты	124	122	132	9 265,86	11 930,99	15 766,43
  4. Служащие	12	10	9	980,74	997,09	969,17
  ИТОГО	1462	1367	1301	75 695	93 913	107 440
  В т.ч. принято	92	97	93
  уволено	135	120	173
  В т.ч. по собственному желанию и за наруше-ние трудовой дисцип-лины	104	118	170

  
  

  Таблица 12

  Баланс времени работы одного рабочего, дней

  Показатели	2007	2008
  1. Календарное время	365	365
  2. Выходные и праздничные дни	92	92
  3. Невыходы:
  основные и дополнительные отпуска	37	38
  Болезни	14	16
  Прогулы	-	2
  Прочие	2	2
  4. Эффективный фонд рабочего времени	220	215
  5. Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,1	7,6

  
  

  Эффективный фонд рабочего времени (табл. 13) определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

  ,

  где  - календарное время;

     - выходные и праздничные дни;

   - невыходы по причинам.

   дней

   дней

  Таблица 14

  Анализ выполнения плана производства (выполненных услуг)

  Виды продукции	Производство продукции		Выполнение плана, %
  	План	Факт
  В натуральном выражении, ед. услуг	910	844	92,75
  В денежном выражении, тыс.р.	46 521 753,0	48 614 184,0	104,5

  
  

  Структура работающих с выделением доли рабочих, была проанализирована ранее (приложение 15, табл. 1).

  
  

  Относительное отклонение численности работающих рассчитывается по формуле:

  ,

  где Ч_{рщ б}, Ч_{рщ ф} – соответственно численность работающих по плану и фактически;

          К_в – коэффициент выполнения плана производства:

   = ,

  где  - производство продукции по факту (согласно исходным данным табл. 14);

   - производство продукции по плану (согласно исходным данным табл. 3.3).

  Тогда   DЧ1301 – 1367 ´ 0,927 = 34 чел.

  Аналогично можно рассчитать относительное отклонение численности рабочих:

  DЧ1077 – 1155 ´ 0,927 = 7 чел.

  Таким образом, полученное относительное отклонение свидетельствует о фактическом относительном увеличении численности работающих за счет снижения производительности труда.

  Наблюдалось сокращение численности рабочих при незначительном изменении количества руководителей и служащих.

  При анализе производительности труда сопоставляются темпы роста производительности труда одного рабочего и работающего. При этом первые должны опережать вторые, так как должна иметь место положительная тенденция увеличения удельного веса рабочих.

  Производительность труда одного работающего рассчитывается по формуле:

  где В – выпуск продукции в физических единицах;

          Ч_рщ – численность работающих, чел;

          У_р – удельный вес рабочих в общей численности работающих;

          Д_р – количество рабочих дней, отработанных одним рабочим за анализируемый период;

           – средняя продолжительность смены, ч;

          П_{час р} – часовая выработка одного рабочего.

  Анализ влияния факторов на выполнение плана по производительности труда выполнен в таблице 15

  
  

  Таблица 15

  Анализ влияния факторов на производительность труда

  Показатели	2007	2008	Отклоне-ние	Влияние на выполнение плана по производительности	Проверочные расчеты
  Среднегодовая выработка:
  - на одного работающего, т. р./чел.	938,1	920,4	-17,7		-11,3-22,1+60,8- -45,1 = -17,7
  - на одного рабочего, т.р./чел.	1 030,6	1 091,3	-60,7
  Удельный вес рабочих в общей численности работающих, доли единицы	0,91	0,9	-0,01	-0,01´220´7,1´0,66 = -11,3
  Количество рабочих дней, отработанных одним рабочим	220	215	-5	0,9´(-5)´7,1´0,66 = -22,1
  Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,1	7,6	0,5	0,9´215´0,5´0,66 =60,8
  Среднечасовая выработка одного рабочего, т/чел.	0,66	0,63	-0,03	0,9´215´7,6´(-0,03) = = -45,1

  Среднечасовая выработка одного рабочего определяется из формулы:

  П_{час р} =

  Влияние факторов на выполнение плана по производительности определяется по следующим формулам:

  П_{час р б}

  П_{час р б},

  П_{час р б},

  DП_{час р}

  Балансовая проверка: ,

  где  i – факторы, влияющие на производительность труда.

  Уменьшение доли фактической доли рабочих в составе работающих против плана сопровождается снижением среднегодовой выработки на одного работающего, в результате влияния этого фактора среднегодовая выработка снизилась на 11,3 т.р./чел.

  Снижение среднегодовой выработке на одного рабочего обусловлено уменьшением среднего числа дней, отработанных одним рабочим за год. Влияние этого фактора на среднегодовую выработку составило -22,1 т.р./чел. Увеличение средней продолжительности рабочей смены по сравнению с плановой оказало положительное влияние на изменение среднегодовой выработки (+60,8 т.р./чел.). В целом изменение экстенсивных факторов (количество отработанных дней и продолжительность рабочей смены) привело к увеличению среднегодовой выработки одного работающего на 38,7т.р./чел. (60,8 – 22,1).

  Наибольшее влияние (-45,1 т.р./чел.) на среднегодовую выработку одного рабочего оказало уменьшение среднечасовой выработки с 0,66 до 0,63 т.р./(чел.´час).

  Важной составной частью анализа производительности труда является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 16.

  Таблица 16.

  Анализ использования рабочего времени

  Показатели	2007	2008	Отклонение
  1. Календарное время	365	365
  2. Выходные и праздничные дни	92	92
  3. Невыходы:
  - основные и дополнительные отпуска	37	38	1
  - болезни	14	16	2
  - прогулы	-	2	2
  - прочие	2	2
  4. Эффективный фонд рабочего времени	220	215	-5
  5. Средняя продолжительность смены, часы	7,1	7,6	0,5

  
  

  В анализируемом периоде среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового на 5 дней. Основной причиной чего явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, не связано ли это с ухудшением условий труда.

  Анализ влияния использования рабочего времени на объем производства продукции осуществляется по следующей формуле:

  В = Ч_р ´ Д_р ´ ´ П_{час р},

  где  Ч_р – численность рабочих, чел.;

          Д_р – число рабочих дней, отработанных одним рабочим за период;

          – средняя продолжительность смены, час.;

          П_{час р} – часовая выработка одного рабочего, т/час.

  Анализ влияния использования рабочего времени на объем оказанных услуг приведен в таблице 17.

  Таблица  17

  Анализ влияния использования рабочего времени

  Показатели	2007	2008	Отклонение	Влияние на изменение объема оказанных услуг, шт	Проверочные расчеты, шт
  1. Оказано услуг, тыс. руб..	910	844	-66		58746,60-60693,60-20766,24- -40588,56 = -65891,80
  2. Численность рабочих, чел.	1155	1077	-78	-78´220´7,6´0,66 = -60693,60
  3. Количество рабочих дней, отработанных одним рабочим	220	215	-5	1077´(-5)´7,6´0,66 = -20766,24
  4. Средняя продолжительность смены, час.	7,1	7,6	0,5	1077´215´0,5´0,66 = 58746,60
  5. Часовая выработка одного рабочего,т.р. /час.	0,66	0,63	-0,03	1077´(-0,03)´7,6´0,215 = -40588,56

  
  

  Чр

  Влияние факторов на изменение объема производства определяется по следующим формулам:

  DВ    = DЧ_р П_{час р б},

  = Ч_{р ф} П_{час р б},

  = Ч_{р ф} П_{час р б},

  Пчас р

  DВ       = Ч_{р ф} DП_{час р},

  Балансовая проверка: ,

  где  i – факторы, влияющие изменение объема производства.

  Из таблицы 16  видно, что на изменение объема оказанных услуг отрицательное влияние оказали как экстенсивные факторы:

  - численность рабочих – -60 693,6 тыс. руб.;

  - количество рабочих дней, отработанных одним рабочим – -20 766,24 тыс. руб.;

  - средняя продолжительность смены – +58 746,6 тыс. руб.;

  Итого за счет экстенсивных факторов – -25 303,24 тыс. руб.;

  Так и интенсивный фактор – часовая выработка одного рабочего (-40 588,56 тыс. руб.;), из-за чего в целом по всем факторам объем оказанных услуг снизился на 66 тыс. руб.

  Между ростом производительности труда и средней заработной платы существует тесная связь, поэтому важное значение в процессе анализа имеет оценка соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы. Проведем данный анализ в форме таблицы 318

  Таблица 18

  Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы

  Показатели	2007 г.  к 2006 г.	2008 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.
  1. Индекс производительности труда одного работающего	0,82	0,80	0,98
  2. Индекс производительности труда одного рабочего	0,81	0,86	1,06
  3. Индекс средней заработной платы одного работающего	1,38	1,36	0,99
  4. Индекс средней заработной платы одного рабочего	1,40	1,37	0,98
  5. Коэффициент опережения	0,59	0,59	0,99

  
  

  В 2007 г. коэффициент опережения роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы составил 0,59, в 2008 – 0,99,  необходимо отметить, что опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы говорит о положительной тенденции и в дальнейшем может привести к увеличению рентабельности продукции, чего в 2007 и в 2008 году не произошло.

  Коэффициент соотношения темпов изменения производительности труда и средней заработной платы в 2008 по сравнению с 2007 г. равен 0,99, его значение является основой для расчета изменения себестоимости продукции за счет относительного увеличения затрат на заработную плату против предыдущего года. Это изменение рассчитывается по формуле:

  ,

  где  DС – изменение себестоимости 1 т продукции, %;

          К_оп – коэффициент соотношения фактических темпов изменения производительности труда и средней заработной платы по сравнению с планом;

          У_з – удельный вес заработной платы с начислениями в себестоимости продукции, %.

  
  

  Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что производительность труда в 2008 г., была ниже, чем в 2007 г. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего на 17,7 т. р./чел., уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих на 0,01%.

  Увеличение количества отработанного времени (на 4,61%) оказало положительное влияние на изменение годовой выработки одного рабочего, привело к увеличению ее на:

  58746,6-20766,24 = 37980,36 т. р./чел.

  Снижение производительности труда повлекло за собой снижение объема оказанных услуг.  Но наряду со снижением объемов услуг, а также снижением численности работающих в отчетном периоде по фонду оплаты труда получена экономия (на 7,28%). Снизилась заработная плата рабочих (на 1,95%), руководителей (на 0,66%) и служащих (на 4,41%), что явилось следствием невыполнения плана.

  Необходимо создать условия для повышения производительности труда, т.е. в первую очередь улучшить организацию труда и создать благоприятные условия в целях сокращения количества дней невыходов в связи с болезнью работников, а также принять меры по улучшению трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение, например, лишение премий, выговора, денежные штрафы и т.д.

  
  

  3.2 Пути повышения экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом

  
  

  Анализ проблем в области труда, проведенный на предприятии, позволил выявить следующие характерные особенности.

  1. Дефицит на рабочие профессии на рынке труда является причиной большого оттока производственного персонала.

  2. Нарушение структуры персонала: численность административного персонала превышает количество основных производственных рабочих.

  3. Квалификационные разряды не являются показателем сложности работ и уровня квалификации.

  4. Образование, которое специалист приобрел 20 - 25 лет назад, утратило свою актуальность.

  5. Средний возраст административного работника составляет 47 лет. Люди тяжело переносят любые изменения, воспринимают их заведомо негативно.

  6. Система оплаты труда не отвечает требованиям прозрачности и простоты.

  В рамках развития управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия выделены следующие принципы, которым необходимо следовать.

  1. Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.

  2. Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что, во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями; во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после представления и оценки результата деятельности.

  3. Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ промышленного предприятия.

  4. Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ промышленного предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.

  Для повышения эффективности работы Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД можно предложить следующий план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия, который представлен в таблице 19.

  Таблица 19

  План организационно-технических мероприятий

  Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
  Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
  Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах  Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
  Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о Дирекции, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в Дирекцию
  Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
  Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
  Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
  Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы

  
  

  В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в Дирекции позволит:

  ·   обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала Дирекции;

  ·   своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

  ·   определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

  Одной из основных задач комплексной системы совершенствования системы управления персоналом является упорядочение информационных потоков, предоставление эффективного доступа к данным менеджерам всех уровней для принятия эффективных управленческих решений.

  Эффективно управлять персоналом - значит организовать потоки данных между службами и на основе анализа этих данных ответить на основной вопрос: как работают человеческие ресурсы предприятия и как заставить их работать эффективнее?

  В общем случае затраты на управление состоят из фонда оплаты труда управленцев и стоимости информационного обеспечения деятельности управленцев. Однако существует еще два, возможно, самых важных, компонента затрат на управление - это упущенная выгода от не принятых вовремя решений и оплата ошибочных управленческих решений. Причиной ошибочных решений или задержки в принятии решений, как правило, является либо отсутствие достоверной информации в момент принятия решения, либо отсутствие надлежащего контроля над специалистами, принимающими решения. Таким образом, появляется необходимость в некой управленческой системе, позволяющей повысить адаптивность системы управления персоналом предприятия.

  Качество системы управления персоналом можно определять следующими параметрами процесса принятия управленческих решений:

  - среднее время выработки решения;

  - частота ошибочных решений;

  - средние затраты на выработку решения;

  - ущерб от необоснованных решений за определенный период;

  - скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях.

  Своевременность принятия и вероятность получения правильного решения, как правило, вырастают, если вся информация, необходимая для принятия решения, передается по всей системе, а не локализуется в отдельном подразделении. Вполне реальной является ситуация, когда адаптивная корпоративная система управления персоналом является единственно возможным путем для выживания и развития предприятия в конкурентной борьбе. Четкое определение целей, которые должны быть достигнуты в результате внедрения новых адаптивных технологий управления персоналом, является отправной точкой при оценке целесообразности затрат на адаптивность управленческой деятельности.

  Рост эффективности экономической деятельности предприятия в результате адаптивности системы управления может проявляться различным образом. В качестве возможных факторов, определяющих совокупный эффект от адаптивного управления персоналом, часто рассматриваются следующие составляющие:

  - качественное улучшение процессов подготовки и принятия решений;

  - уменьшение трудоемкости процессов обработки и использования данных;

  - экономия условно-постоянных расходов за счет возможного сокращения административно-управленческого персонала, необходимого для обеспечения процесса управления предприятием;

  - переориентация персонала, высвобожденного от рутинных задач, на более интеллектуальные виды деятельности;

  - уменьшение зависимости от конкретных должностных лиц, являющихся держателями информации;

  - использование скрытых для исполнителей технологий контроля выполняемой ими работы, не требующих представления отчетности к определенной дате.

  Рисунок 6

   Схема адаптивности системы

  управления персоналом предприятия

  
  

  Все вышеперечисленные факторы повышения адаптивности системы управления персоналом представляют лишь потенциал, который должен быть востребован управленцем. Наличие даже полной информации о различных аспектах деятельности предприятия не является достаточным условием для того, чтобы заставить управленцев проявлять здравый смысл и принимать оптимальные управленческие решения.

  Одна только информация не несет в себе существенных улучшений, если она не базируется на платформе из принципов, целей, стимулов и идей - всего того, что принято называть корпоративной философией. Если такая основа изначально отсутствует или разваливается в ходе проведения работ, вместо эффекта получается лишь освоение средств на повышение адаптивности системы управления персоналом.

  Потенциальная угроза может исходить от недостаточно благоприятного отношения к ней управленцев, если новшества, вносимые в их работу, не соответствуют их интересам.

  Получение предприятием ощутимого материального эффекта от повышения адаптивности системы управления персоналом в значительной мере определяется способностью руководства предприятия внушить коллективу веру в то, что при движении к поставленным общим целям будут достигнуты и индивидуальные цели конкретных сотрудников, поддерживающих процесс преобразований в системе управления персоналом.

  Разработку организационных основ формирования и функционирования подразделения, специализирующегося на совершенствовании системы управления персоналом, следует проводить силами сотрудников самого предприятия. Начинать следует с подготовки специалистов для данной службы. Создание службы ведется за счет построения ее на основе подтвержденных практикой общеметодических принципов с учетом конкретных особенностей предприятия.

  Создание самой службы и ее структурных элементов займет 1 - 2 месяца. Затем создается служба, занимающаяся подготовкой необходимой документации и положениями по взаимодействию между подразделениями предприятия и реагированию как на внешние, так и на внутренние факторы. В заключение будет происходить настройка вновь созданной службы на работу в новых условиях.

  Таким образом, будет происходить при необходимости перестройка элементов адаптивного механизма, которая будет заключаться в изменении целей, задач, критериев оценки деятельности всех задействованных подразделений.

  Функции вновь созданной службы будут заключаться в следующем:

  - анализ состояния системы управления персоналом;

  - выявление причин снижения эффективности адаптивности управления персоналом;

  - разработка заданий для подразделений;

  - сбор, анализ, обработка полученной информации от подразделений предприятия;

  - сбор, анализ, обработка информации об изменениях внешних факторов;

  - подготовка материалов для обсуждения с менеджерами;

  - разработка плана действий;

  - разработка предложений по совершенствованию адаптивного механизма системы управления персоналом;

  - внедрение предложений и оценка их эффективности.

  Адаптивное управление предприятием и его составная часть - управление персоналом - используется при появлении проблемной ситуации. Цель адаптивного похода - своевременное устранение или уменьшение негативного воздействия различных возмущений как во внешней, так и во внутренней среде предприятия. Чем меньший интервал времени заложен в процессе адаптивного управления персоналом, тем более устойчива система. Характеристикой результативности адаптивного механизма является экономический рост предприятия.

  Адаптивным к потребностям рынка следует считать предприятие, если прибыль в расчете на одного работающего постоянно возрастает, то есть адаптивность и прибыль тесно связаны между собой. Кроме того, повышение адаптивности системы управления персоналом можно оценивать соотношением прибыли к заработной плате. Этот показатель позволяет измерить и сопоставить прибыль с трудовыми затратами.

  В заключение отметим, что повышение адаптивности системы управления персоналом является не самоцелью, а средством устойчивой и эффективной работы хозяйствующего субъекта в целом в условиях рыночных отношений.

  
  
  

  Заключение

  
  

  Успешная деятельность предприятия невозможна без эффективного использования всех видов ресурсов. Комплексная производительность (производительность) означает эффективное использование всех видов ресурсов, в том числе и трудового потенциал предприятия.

  Успешная деятельность предприятия невозможна без эффективного использования всех видов ресурсов. Комплексная производительность (производительность) означает эффективное использование всех видов ресурсов.

  В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

  Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция»

  Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентноспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала.

  "Ценность" работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала".

  Персонал предприятия значительно различается по мотивационной структуре индивидуумов. Поэтому для эффективного использования трудовым потенциалом предприятия следует уметь определить мотивы деятельности каждого сотрудника и провести согласование выявленных мотивов с целями подразделения и предприятия в целом, что решает одну из главных производственных задач управления персоналом.

  Выделяют две основных системы мотивации: японская и американская.

  Мотивационный механизм предприятия следует понимать как комплекс применяемых инструментов и способов воздействия на  его персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Его построение следует осуществлять с учетом действующей структуры управления персоналом, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию, сложившихся традиций в коллективе.

  Таким образом, анализ эффективности управления персоналом является неотъемлемой частью управления производственным процессом.

  Предприятие "Дирекция по тепловодоснабжению Южно -Уральской железной дороги" создано на основании Указания Министерства Путей сообщения N 11-919-у от 17.10.96 г,, приказа железной дороги N 190/Н от 21.10.96 г. "О реорганизации Челябинского отделения Южно -Уральской железной дороги", приказа начальника Южно-Уральской железной дороги N 203/Н от 30.09.96 г. "О реорганизации некоторых предприятий собственного хозяйства Челябинского отделения дороги".

  На сегодняшний день дирекции является крупнейшим предприятием, фактическая численность работающих на 1.10.2009 года составляет 1301 человека.

  По результатам экономического анализ хозяйственной деятельности можно сделать следующие выводы:  экономические показатели характеризуются стабильным ростом всех основных показателей;  за рассматриваемый период произошло снижение  собственного капитала на 93,25 %, ИФЗ на 95,16 %; а также  за рассматриваемый период произошло снижение общей величины запасов на 9,29% .

  По результатам анализ можно сделать следующие выводы в ходе рассмотренного периода наблюдается снижение автономии собственного капитала ниже нормы на 38,71 % (100 – 61,83); у предприятия преобладают заемные средства; у предприятия отсутствуют долгосрочные обязательства; маневренность собственного капитала предприятия выше нормы, но наблюдается тенденция к его сокращению (на 86,58 %); коэффициент финансовой устойчивости предприятия ниже нормы в 2008 и 2009 годах.

  Анализ ликвидности предприятия показал низкую ликвидность.

  Причины низкой заинтересованности, мотивации к работе, выявленные в ходе исследования, следующие:

  1) одной из причин низкой заинтересованности, мотивации к работе может быть снижение реальной заработной платы. На фоне положительных темпов роста фонда заработной платы в период с 2006 по 2008 гг. (15 %), реальная заработная плата с учетом индекс роста цен на товары и услуги по РФ снизилась на 13%, что подтверждается экономией заработной платы за отчетный период на 27620 тыс.руб.

  2) Другая причина низкой мотивированности работников – увеличение объемов работ, выполняемых отдельным работником. При росте производительности труда на 66% (за 2006 – 2008 гг.) количество работников снизилось на 11%, причем за счет модернизации производства наблюдалось снижение численности персонала на 1,23% (16 человек).

  В связи с экономическим кризисом в связи с: сокращением численности персонала, введением неполного рабочего дня и предоставлением отпусков без сохранения заработной платы – в организации трудовая нагрузка на одного рабочего человека естественно возросла.

  Таким образом, несоответствие роста заработной платы современным экономическим реалиям и рост производственной нагрузки на фоне снижения общего числа рабочих и снижения производительности – создали  основную проблему в управлении и мотивации персонала.

  Снижение производительности труда повлекло за собой снижение объема оказанных услуг. 

  Необходимо создать условия для повышения производительности труда, т.е. в первую очередь улучшить организацию труда и создать благоприятные условия в целях сокращения количества дней невыходов в связи с болезнью работников, а также принять меры по улучшению трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение, например, лишение премий, выговора, денежные штрафы и т.д.

  Анализ проблем в области труда, проведенный на предприятии, позволил выявить следующие характерные особенности.

  1. Дефицит на рабочие профессии на рынке труда является причиной большого оттока производственного персонала.

  2. Нарушение структуры персонала: численность административного персонала превышает количество основных производственных рабочих.

  3. Квалификационные разряды не являются показателем сложности работ и уровня квалификации.

  4. Образование, которое специалист приобрел 20 - 25 лет назад, утратило свою актуальность.

  5. Средний возраст административного работника составляет 47 лет. Люди тяжело переносят любые изменения, воспринимают их заведомо негативно.

  6. Система оплаты труда не отвечает требованиям прозрачности и простоты.

  Для повышения эффективности работы Дирекции по тепловодоснабжению ЮУЖД можно предложить следующий план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия: совершенствование структуры управления; Система отбора персонала; адаптация работников; обучение персонала; оценка результатов работы персонала; система стимулирования; повышение сотрудничества.

  Библиографический список

  
  

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197 - ФЗ

  2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 544.

  3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации.  // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

  4. Американский опыт мотивации персонала // Управление кадрами – 2009. - № 9. - С. 16 – 20.

  5. Анализ экономической эффективности капиталовложений, -  М.: Изд. дом “Инфра-М”, 2006г. – С. 223.

  6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии управления персоналом - М.: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ), 2008. - С. 269. 

  7. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления.  // Экономист. -  2002. -  № 4. -  С. 28-31.

  8. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы // Социальная защита. - 2001.- № 7. – С. 44-47.

  9. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур  // Маркетинг. - 2001.- № 1. - С. 88-101.

  10. Васильченко В.С., Гриненко А.М., Гришнова О.А., Керб Л.П. Управление трудовым потенциалом. -  Киев.: КНЕУ, 2005. - С. 403.

  11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. -  М.: Гардарика, 2006. -  С. 252.

  12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарика, 2002. -  С. 528.

  13. Волкова Н. Мотивация труда //  Корпоративный менеджмент.  - 2008. - № 12. - С. 12 – 13.

  14. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда  // Банковские технологии. - 2002.- № 10. - С. 29-31.

  15. Гибсон Дж.Л., Иванцевич ДЖ., Донелли Дж. Х. (мл.)  Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 763.

  16. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / пер. с англ. - М. : Вильямс, 2000. -  С. 272.

  17. Ежова И.В., Кузнецова И.В., Пасынкова И.В. Рекомендации по оформлению печатных работ - Челябинск: НОУ ЧИЭП им. М.В. Ладошина, 2008. - С. 60.

  18. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. -  М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, - 2007. -  С. 232.

  19. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент - СПб: Изд-во СПбУЭФ, -  2003. - С. 318.

  20. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие - СПб.: Северо-Запад. - 2002. - С. 261.

  21. Зарубежный опыт трудовой мотивации // Управление кадрами. - 2009. - № 8. - С. 12 -14.

  22. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П.  Ильин - СПб.: Питер, 2002. - С. 508.

  23.  История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 2007

  24. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги наева - М.: Издательство ЦИПКК АП, 2001. – С. 208.

  25. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2003. – С. 97.

  26. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 461.

  27. Кирьянов Алексей Владимирович. Повышение эффективности внутрифирменного обучения персонала промышленного предприятия : Дис.  канд. экон. наук : 08.00.05 Москва, 2005 184 с. РГБ ОД, 61:05-8/3746

  28. Курс лекций по предмету «Организационное поведение» / Московский Институт Бизнеса, Информационных Технологий и Финансов. / под ред. А.С. Ефимова  -  М.: МИБИФ, 2009. -  С. 349. 

  29. Ларичев И. О. Теория и методы принятия решений: Учебник. - М.: Логос, 2005. -  С. 296.

  30. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2005. - С. 248.

  31. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П.Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - С. 234 – 235.

  32. Мазманова Б. Участие работников в прибылях и партнерство // Человек и труд. -  2000. - № 9. - С. 66-68.

  33. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002. -  С. 254.

  34. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Курс менеджмента. - М.: Инфра-М, 2001. - С. 158.

  35. Максимцов М.М., Игнатьева Л.В., Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 2006. - С. 107.

  36. Манеров И.Г. Интеграция зарубежного опыта управления трудовым потенциалом в Российскую практику - М.: ПЕРСОНА, 2008, - С. 137.

  37. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г. -  С. 318.

  38. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.  – С. 321.

  39. Основы управления трудом на промышленном предприятии / Журнал «Научно-технические ведомости СПбГПУ». Серия: Экономические науки, 2009. - № 2, том 1. - С. 22.

  40. Покровская В.В. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности: Учебник. -  М.: Юристъ, 2002. - С. 162.

  41. Практика повышения эффективности управления персоналом / Науки о человеке, обществе и культуре: история, современность, перспективы. Сборник научных трудов / редкол.: И.И. Докучаев(отв. ред.) и др.- Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2009. -  С 24.

  42. Прокушев Е.Ф. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб.-практич. пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998. - С. 114.

  43. Промыслов Б., Дроздова С. Стимулирование труда и тарифная система // Человек и труд. - 2004. - №2. - С.77-79.

  44.   Пронкин В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 2003. С. 173. 

  45. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов. -  М.: Аспект Пресс, 2005. - С. 279.

  46. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. / под ред. Б.А. Райзберга - М.: ВЛАДОС, 2003. - С. 420.

  47. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации)  - М.: ИНФРА-М, 2002. -  С. 514.

  48. Степанов С. Зарубежный опыт в управлении персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 6. - С. 9.

  49. Стровский Л.Е. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов/ Л.Е.Стровский, С.К. Казанцев, Е.А. Паршина и др.; Под ред проф. Л.Е.Стровского. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 1999. - С.  824.

  50. Традиционная японская модель управления трудом // Управление кадрами. - 2008. - № 9. - С. 46 - 49.

  51. Фиценс Жак (Jac Fitzenz). Человеческий капитал: как измерить и увеличить его стоимость // Кадры. - 2009. - № 3. - С. 24- 27.

  52.   Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2006. N 1. С. 40/

  53. Чернышева Ю.Э. Повышение качества трудовой жизни работника через формирование профессионально-личностного комфорта– Ростов-на-Дону: Южный Федеральный Университет, 2009 - С. 83.

  54. Шевчик М.П. Как избежать «неуда»? // Гудок. -  2009. - № 2. - С. 4.

  55. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998 -  С. 352.

  56. Шубина Л.В. Отчет о прохождении стажировки в Соединенном Королевстве Великобритании и Северной Ирландии (г. Дарэм) с 7 по 20 мая 2006 года и Королевстве Нидерландов (г. Маастрихт)  с 20 по 27 мая 2006 года по теме «Принципы управления процессом формирования бюджетных расходов государственными органами в условиях смешанной экономики» // Гос. служба. - 2006. - № 8. - С. 24-25.

  57. Шутылев Дмитрий Валерьевич. Роль мотивации в управлении персоналом зарубежных компаний : Дис.  канд. экон. наук : 08.00.14 : Москва, 2003. - С. 185.

  58. Янковский Н.А. Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности крупного производственного комплекса (монография) - М.: ВЛАДОС, 2008. - С. 124.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложения

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 1

  
  
  

                                        Необходимые результаты труда

  
  

                                                 Стимулирующее

                                                   воздействие

                                 

  Фактические результаты и затраты

  
  

  Рисунок 1

  Схема управления эффективностью персонала в системе производства

  
  

  Приложение 2

   

  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  
  

  Рисунок 1

  Резервы роста производительности (труда)

  Приложение 3

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1

  Взаимосвязь функций управления персоналом

  
  
  

  Приложение 4

  
  
  
  
  
  
  

                                 Нет

               Да                       

              Да

  
  
  
  

  Рисунок 1

  Технология формирования мотивационного механизма

  Приложение 5

  Таблица 1

  Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2007 г.

  Актив																			Код				на начало отчетного года									на конец отчетного периода
  																			строки
  1																			2
  I.  ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Нематериальные активы																			110
  в том числе:
  патенты, лицензии, товарные знаки (знаки
  обслуживания), иные аналогичные с
  перечисленными права и активы																			111
  организационные расходы																			112
  деловая репутация организации																			113
  Основные средства																			120				1 402 217 340,95									1 808 239 191,52
  в том числе:
  земельные участки и объекты природопользования																			121
  здания, машины и оборудование																			122
  Незавершенное строительство																			130				156 958 483,20									266 981 417,17
  Доходные вложения в материальные ценности																			135
  в том числе:
  имущество для передачи в лизинг																			136
  имущество, предоставляемое по договору проката																			137
  Долгосрочные финансовые вложения																			140
  в том числе:
  инвестиции в дочерние общества																			141
  инвестиции в зависимые общества																			142
  инвестиции в другие организации																			143
  займы, предоставленные организациям на срок
  более 12 месяцев																			144
  прочие долгосрочные финансовые вложения																			145
  Прочие внеоборотные активы																			150
  ИТОГО по разделу I																			190				1 559 175 824,15									2 075 220 608,69
  II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Запасы																			210				31 145 235,27									40 874 097,59
  в том числе:																							29 319 326,10									39 109 342,69
  сырье, материалы и другие аналогичные ценности																			211
  из них: топливо																			201				3 281 941,72									6 603 808,04
  смазка																			202				98 140,96									1 875 423,45
  животные на выращивании и откорме																			212
  затраты в незавершенном производстве (издержках
  обращения)																			213
  готовая продукция и товары для перепродажи																			214				94 463,50									205 533,63
  товары отгруженные																			215
  расходы будущих периодов																			216				1 731 445,67									1 559 221,27
  прочие запасы и затраты																			217
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным																							981 539,57									1 170 683,34
  ценностям																			220
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожида-
  ются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)																			230
  в том числе:
  покупатели и заказчики																			231
  векселя к получению																			232
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			233
  авансы выданные																			234
  прочие дебиторы																			235
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожи-																							21 223 375,66									11 610 364,38
  даются в течение 12 месяцев после отчетной даты)																			240
  в том числе:																							15 499 447,49									10 100 065,64
  покупатели и заказчики																			241
  векселя к получению																			242
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			243
  задолженность участников (учредителей) по
  взносам в уставный капитал																			244
  авансы выданные																			245
  прочие дебиторы																			246
  Краткосрочные финансовые вложения																			250
  в том числе:
  займы, предоставленные организациям на срок
  менее 12 месяцев																			251
  собственные акции, выкупленные у акционеров																			252
  прочие краткосрочные финансовые вложения																			253
  Денежные средства																			260				163 518,87									38 095,15
  в том числе:																							163 186,65									38 095,15
  касса																			261
  расчетные счета																			262
  валютные счета																			263
  прочие денежные средства																			264				332,22
  Прочие оборотные активы																			270				11 591 410,00									12 746 288,66
  ИТОГО по разделу II																			290				65 105 079,70									66 439 529,12
  БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)																			300				1 624 280 903,85									2 141 660 137,81
  III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
  Уставный капитал																			410
  Добавочный капитал																			420				554 572 487,22									773 608 126,15
  Резервный капитал																			430
  в том числе:
  резервы, образованные в соответствии с
  законодательством																			431
  резервы, образованные в соответствии с
  учредительными документами																			432
  Фонд социальной сферы																			440
  Целевые финансирование и поступления																			450
  Нераспределенная прибыль прошлых лет																			460
  Непокрытый убыток прошлых лет																			465
  Нераспределенная прибыль отчетного года																			470
  Непокрытый убыток отчетного года																			475
  ИТОГО по разделу III																			490				554 572 487,22									773 608 126,15
  IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			510
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению более чем
  через 12 месяцев после отчетной даты																			511
  займы, подлежащие погашению более чем через
  12 месяцев после отчетной даты																			512
  Прочие долгосрочные обязательства																			520
  ИТОГО по разделу IV																			590				0,00									0,00
  V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			610
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению в течение
  12 месяцев после отчетной даты																			611
  займы, подлежащие погашению в течение 12
  месяцев после отчетной даты																			612
  Кредиторская задолженность																			620				36 336 054,67									42 935 828,78
  в том числе:																							10 483 850,86									20 456 334,38
  поставщики и подрядчики																			621
  векселя к уплате																			622
  задолженность перед дочерними и зависимыми
  обществами																			623
  задолженность перед персоналом организации																			624
  задолженность перед государственными
  внебюджетными фондами																			625
  задолженность перед бюджетом																			626
  авансы полученные																			627
  прочие кредиторы																			628
  Задолженность участникам (учредителям) по выплате
  доходов																			630
  Доходы будущих периодов																			640				777 480,00									2 420 793,12
  Резервы предстоящих расходов																			650
  Прочие краткосрочные обязательства																			660				1 032 594 881,96									1 322 695 389,76
  ИТОГО по разделу V																			690				1 069 708 416,63									1 368 052 011,66
  БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)																			700				1 624 280 903,85									2 141 660 137,81

  
  

  Таблица 2

  Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2008 г.

  Актив																			Код				на начало отчетного года									на конец отчетного периода
  																			строки
  1																			2
  I.  ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Нематериальные активы																			110
  в том числе:
  патенты, лицензии, товарные знаки (знаки
  обслуживания), иные аналогичные с
  перечисленными права и активы																			111
  организационные расходы																			112
  деловая репутация организации																			113
  Основные средства																			120				1 808 239 191,52									3 157 161 002,34
  в том числе:
  земельные участки и объекты природопользования																			121
  здания, машины и оборудование																			122
  Незавершенное строительство																			130				266 981 417,17									14 982 479,87
  Доходные вложения в материальные ценности																			135													180 716 856,58
  в том числе:
  имущество для передачи в лизинг																			136
  имущество, предоставляемое по договору проката																			137
  Долгосрочные финансовые вложения																			140
  в том числе:
  инвестиции в дочерние общества																			141
  инвестиции в зависимые общества																			142
  инвестиции в другие организации																			143
  займы, предоставленные организациям на срок
  более 12 месяцев																			144
  прочие долгосрочные финансовые вложения																			145
  Прочие внеоборотные активы																			150
  ИТОГО по разделу I																			190				2 075 220 608,69									3 352 860 338,79
  II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Запасы																			210				40 874 097,59									62 831 948,44
  в том числе:																							39 109 342,69									51 954 828,01
  сырье, материалы и другие аналогичные ценности																			211
  из них: топливо																			201				6 603 808,04									1 862 827,76
  смазка																			202				1 875 423,45									1 891 683,69
  животные на выращивании и откорме																			212
  затраты в незавершенном производстве (издержках
  обращения)																			213
  готовая продукция и товары для перепродажи																			214				205 533,63									79 662,30
  товары отгруженные																			215
  расходы будущих периодов																			216				1 559 221,27									10 797 458,13
  прочие запасы и затраты																			217
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным																							1 170 683,34									383 982,97
  ценностям																			220
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожида-
  ются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)																			230
  в том числе:
  покупатели и заказчики																			231
  векселя к получению																			232
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			233
  авансы выданные																			234
  прочие дебиторы																			235
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожи-																							11 610 364,38									27 823 977,93
  даются в течение 12 месяцев после отчетной даты)																			240
  в том числе:																							10 100 065,64									7 532 758,97
  покупатели и заказчики																			241
  векселя к получению																			242
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			243
  задолженность участников (учредителей) по
  взносам в уставный капитал																			244
  авансы выданные																			245
  прочие дебиторы																			246
  Краткосрочные финансовые вложения																			250
  в том числе:
  займы, предоставленные организациям на срок
  менее 12 месяцев																			251
  собственные акции, выкупленные у акционеров																			252
  прочие краткосрочные финансовые вложения																			253
  Денежные средства																			260				38 095,15
  в том числе:																							38 095,15
  касса																			261
  расчетные счета																			262
  валютные счета																			263
  прочие денежные средства																			264
  Прочие оборотные активы																			270				12 746 288,66									13 260 707,93
  ИТОГО по разделу II																			290				66 439 529,12									104 300 617,27
  БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)																			300				2 141 660 137,81									3 457 160 956,06
  III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
  Уставный капитал																			410
  Добавочный капитал																			420				773 608 126,15									821 875 034,86
  Резервный капитал																			430
  в том числе:
  резервы, образованные в соответствии с
  законодательством																			431
  резервы, образованные в соответствии с
  учредительными документами																			432
  Фонд социальной сферы																			440
  Целевые финансирование и поступления																			450
  Нераспределенная прибыль прошлых лет																			460
  Непокрытый убыток прошлых лет																			465
  Нераспределенная прибыль отчетного года																			470
  Непокрытый убыток отчетного года																			475
  ИТОГО по разделу III																			490				773 608 126,15									821 875 034,86
  IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			510
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению более чем
  через 12 месяцев после отчетной даты																			511
  займы, подлежащие погашению более чем через
  12 месяцев после отчетной даты																			512
  Прочие долгосрочные обязательства																			520
  ИТОГО по разделу IV																			590				0,00									0,00
  V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			610
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению в течение
  12 месяцев после отчетной даты																			611
  займы, подлежащие погашению в течение 12
  месяцев после отчетной даты																			612
  Кредиторская задолженность																			620				42 935 828,78									78 222 140,60
  в том числе:																							20 456 334,38									50 315 798,79
  поставщики и подрядчики																			621
  векселя к уплате																			622
  задолженность перед дочерними и зависимыми
  обществами																			623
  задолженность перед персоналом организации																			624
  задолженность перед государственными
  внебюджетными фондами																			625
  задолженность перед бюджетом																			626
  авансы полученные																			627
  прочие кредиторы																			628
  Задолженность участникам (учредителям) по выплате
  доходов																			630
  Доходы будущих периодов																			640				2 420 793,12									2 647 217,81
  Резервы предстоящих расходов																			650
  Прочие краткосрочные обязательства																			660				1 322 695 389,76									2 554 416 562,79
  ИТОГО по разделу V																			690				1 368 052 011,66									2 635 285 921,20
  БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)																			700				2 141 660 137,81									3 457 160 956,06

  
  

  Таблица 3

  Бухгалтерский баланс на 30 сентября 2009 г.

  Актив																			Код				на начало отчетного года									на конец отчетного периода
  																			строки
  1																			2
  I.  ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Нематериальные активы																			110
  в том числе:
  патенты, лицензии, товарные знаки (знаки
  обслуживания), иные аналогичные с
  перечисленными права и активы																			111
  организационные расходы																			112
  деловая репутация организации																			113
  Основные средства																			120				3 157 161 002,34									3176737635,64
  в том числе:
  земельные участки и объекты природопользования																			121
  здания, машины и оборудование																			122
  Незавершенное строительство																			130				14 982 479,87									35463771,97
  Доходные вложения в материальные ценности																			135				180 716 856,58									189611702,68
  в том числе:
  имущество для передачи в лизинг																			136
  имущество, предоставляемое по договору проката																			137
  Долгосрочные финансовые вложения																			140
  в том числе:
  инвестиции в дочерние общества																			141
  инвестиции в зависимые общества																			142
  инвестиции в другие организации																			143
  займы, предоставленные организациям на срок
  более 12 месяцев																			144
  прочие долгосрочные финансовые вложения																			145
  Прочие внеоборотные активы																			150
  ИТОГО по разделу I																			190				3 352 860 338,79									3 401 813 110,29
  II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
  Запасы																			210				62 831 948,44									37 076 002,33
  в том числе:																							51 954 828,01									36 074 125,35
  сырье, материалы и другие аналогичные ценности																			211
  из них: топливо																			201				1 862 827,76									1 183 063,92
  смазка																			202				1 891 683,69									1 765 095,45
  животные на выращивании и откорме																			212
  затраты в незавершенном производстве (издержках
  обращения)																			213
  готовая продукция и товары для перепродажи																			214				79 662,30
  товары отгруженные																			215
  расходы будущих периодов																			216				10 797 458,13									1 001 876,98
  прочие запасы и затраты																			217
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным																							383 982,97									383 982,97
  ценностям																			220
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожида-
  ются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)																			230
  в том числе:
  покупатели и заказчики																			231
  векселя к получению																			232
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			233
  авансы выданные																			234
  прочие дебиторы																			235
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожи-																							27 823 977,93									30 881 442,41
  даются в течение 12 месяцев после отчетной даты)																			240
  в том числе:																							7 532 758,97									7 482 937,85
  покупатели и заказчики																			241
  векселя к получению																			242
  задолженность дочерних и зависимых обществ																			243
  задолженность участников (учредителей) по
  взносам в уставный капитал																			244
  авансы выданные																			245
  прочие дебиторы																			246
  Краткосрочные финансовые вложения																			250
  в том числе:
  займы, предоставленные организациям на срок
  менее 12 месяцев																			251
  собственные акции, выкупленные у акционеров																			252
  прочие краткосрочные финансовые вложения																			253
  Денежные средства																			260													44 472,26
  в том числе:																																44 472,26
  касса																			261
  расчетные счета																			262
  валютные счета																			263
  прочие денежные средства																			264
  Прочие оборотные активы																			270				13 260 707,93									498 807 615,60
  ИТОГО по разделу II																			290				104 300 617,27									567 193 515,579
  БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)																			300				3 457 160 956,06									3 969 006 625,86
  III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
  Уставный капитал																			410
  Добавочный капитал																			420				821 875 034,86									886 467 616,46
  Резервный капитал																			430
  в том числе:
  резервы, образованные в соответствии с
  законодательством																			431
  резервы, образованные в соответствии с
  учредительными документами																			432
  Фонд социальной сферы																			440
  Целевые финансирование и поступления																			450
  Нераспределенная прибыль прошлых лет																			460
  Непокрытый убыток прошлых лет																			465
  Нераспределенная прибыль отчетного года																			470
  Непокрытый убыток отчетного года																			475
  ИТОГО по разделу III																			490				821 875 034,86									886 467 616,46
  IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			510
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению более чем
  через 12 месяцев после отчетной даты																			511
  займы, подлежащие погашению более чем через
  12 месяцев после отчетной даты																			512
  Прочие долгосрочные обязательства																			520
  ИТОГО по разделу IV																			590				0,00									0,00
  V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
  Займы и кредиты																			610
  в том числе:
  кредиты банков, подлежащие погашению в течение
  12 месяцев после отчетной даты																			611
  займы, подлежащие погашению в течение 12
  месяцев после отчетной даты																			612
  Кредиторская задолженность																			620				78 222 140,60									24 385 022,32
  в том числе:																							50 315 798,79									14 977 928,86
  поставщики и подрядчики																			621
  векселя к уплате																			622
  задолженность перед дочерними и зависимыми
  обществами																			623
  задолженность перед персоналом организации																			624
  задолженность перед государственными
  внебюджетными фондами																			625
  задолженность перед бюджетом																			626
  авансы полученные																			627
  прочие кредиторы																			628
  Задолженность участникам (учредителям) по выплате
  доходов																			630
  Доходы будущих периодов																			640				2 64 7 217,81									2 510 839,59
  Резервы предстоящих расходов																			650
  Прочие краткосрочные обязательства																			660				2 554 416 562,79									3 055 643 147,49
  ИТОГО по разделу V																			690				2 635 285 921,20									3 082 539 009,40
  БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)																			700				3 457 160 956,06									3 969 006 625,86

  
  

  Приложение 6

  Финансовые коэффициенты платежеспособности

  Наименование показателя	Способ расчета		Нормальное ограничение	Пояснения
  1. Общий показатель платежеспособности				-
  2. Коэффициент абсолютной ликвидности			(зависит от отраслевой принадлежности организации)	Показывает, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений
  3. Коэффициент "критической оценки"			Допустимое значение желательно	Показывает какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам
  4. Коэффициент текущей ликвидности			Необходимое значение оптимальное	Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства
  5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала			Уменьшение показателя в динамике – положительный факт	Показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности
  6. Доля оборотных средств в активах				Зависит от отраслевой принадлежности организации
  7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами			(чем больше, тем лучше)	Характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее текущей деятельности

  
  

  Приложение 7

  Показатели финансовой устойчивости

  
  

  Наименование показателя	Способ расчета		Нормальное ограничение	Пояснения
  1.Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)			Не выше 1,5	Показывает сколько заемных средств организация привлекла на 1 рубль вложенных в активы собственных средств
  2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования			Нижняя граница 0,1;	Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников
  3. Коэффициент финансовой независимости (автономии)				Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования
  4. Коэффициент финансирования				Показывает какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая – за счет заемных средств
  5. Коэффициент финансовой устойчивости				Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников

  
  

  Приложение 8

  Таблица 1

  Численность работников с разложением по видам деятельности

  
  

  Вид деятельности	Среднесписочная численность работников, чел
  	Отчет 2006 г.	Отчет 2007 г.	Отчет 2008 г.	Изменения (2006 - 2008 гг.)
  				чел.	%
  1 Эксплуатация	593	589	563	-30	94,94
  в т.ч.: капитальный ремонт на эксплуатации	112	102	81	-31	72,32
  2 Подсобно-вспомогательная деятельность,	873	778	738	-135	84,54
  в т.ч.: жилищное хозяйство	349	327	254	-95	72,78
  капитальный ремонт за счет подсобно-вспомогательной деятельности	184	166	201	17	109,24
  Всего по дирекции:	1466	1367	1301	-165	88,74

  
  
  
  

  Приложение 9

  Таблица 1

  Фонд оплаты труда

  Показатели	2006 г. (базовый)	2007 г.		2008 г.
  	Тыс. р.	Тыс. р.	% к базовому году	Тыс. р.	% к базовому году	% к 2007 году
  ФОТ (план), тыс.р.	75695	93013	123	107440	142	116
  ФОТ (факт), тыс.р.	75693	93022	123	107231	142	115
  Результат, %	100	100	-	100	-	-
  в т.ч.:
  - эксплуатация	25953	44733	172	46013	177	103
  - подсобно-вспомогатель-ная деятельность	49740	48289	97	61218	123	127

  
  

  Приложение 10

  Таблица 1

  Контингент по категориям работающих

  Категория	2006 г.		2007 г.			2008 г.
  	факт	% к итогу	факт	% к итогу	Откло-нение от 2006 г., (+, -)	факт	% к итогу	Откло-нение от 2006 г., (+, -)
  руководители	85	5,8	80	5,9	+5	81	5,9	-4
  специалисты	124	8,5	122	8,9	-2	132	8,9	+8
  служащие	12	0,8	10	0,7	-2	9	0,7	-3
  рабочие	1241	84,9	1155	84,5	-86	1077	84,5	-162
  Итого:	1462	100,0	1367	100,0	-95	1301	100,0	-161

  
  

  Приложение 111

  Таблица 1

  Половозрастная характеристика персонала

  Возраст (лет)	Среднесписочная численность персонала
  	2006			2007			2008
  	Муж.	Жен.	Уд. вес (%)	Муж.	Жен.	Уд. вес (%)	Муж.	Жен.	Уд. вес (%)
  18-25	89	64	10,44	85	61	10,68	99	61	12,30
  25-35	635	38	45,91	523	43	41,40	680	41	55,50
  35-45	367	116	32,95	359	116	34,75	110	109	16,83
  от 45 и старше	101	56	10,71	124	56	13,17	142	58	15,37
  ИТОГО	1192	274	100	1091	276	100	1031	269	100
  Процент от среднесп. состава	81,31	18,69		79,81	20,19		79,32	20,68

  Рисунок 1

  Динамика численности персонала по возрасту

  Приложение 12

  Рисунок 6

   Характеристика персонала по образованию

  
  

  Приложение 13

  Таблица 1

  Текучесть кадров в дирекции

  Показатель	Отчет 2007 г.	Отчет 2008 г.	Отклонение, (+, -)
  1 Принято, чел.	97	93	-4
  2 Уволено, чел., в т.ч.:	120	173	+53
  - по собственному желанию	117	169	+52
  - на пенсию и по др. причинам, предусм. законом	-	3	+3
  - в Вооруженные силы	2	-	+2
  - за нарушение трудовой дисциплины	1	1	0
  3 Коэффициент текучести кадров	0,086	0,131	+0,044
  4 Коэффициент оборота по приему	0,071	0,071	+0,001
  4 Коэффициент оборота по выбытию	0,088	0,133	+0,045

  
  

  Приложение 14

  Таблица 1

  Системы оплаты труда

  Система оплаты труда	Категории персонала	Доля, %
  Сдельно – премиальная	Рабочие основного производства	54
  Повременно-премиальная	Рабочие основного производства	46
  Бригадная	Основные и вспомогательные рабочие	41,8
  Повременно – премиальная	Руководители, специалисты, вспомогательные рабочие, ученики	44,2
  В том числе по окладам	Руководители, специалисты, служащие, ученики	16,1

  Приложение 15

  Таблица 1

  Структура фонда оплаты труда

  
  

  Наименование	Отчет 2007 г.		Отчет 2008 г.		% роста к 2007 г.
  	всего	уд. вес, %	всего	уд. вес, %
  1	2	3	4	5	6
  Численность, чел.	1367		1301		95
  Фонд заработной платы, тыс.р.,	93022,0	100,0	107231	100,0	121
  в том числе:
  - тариф	40128,8	43,1	46992,2	43,8	123
  - премия	16389,4	17,6	18729,7	17,5	120
  - ночные	676,4	0,7	797,9	0,7	124
  - праздничные	205,7	0,2	245,9	0,2	126
  - отпускные	9460,4	10,2	10666,4	9,9	118
  - ж.д. надбавка	6841,2	7,4	8064,7	7,6	124
  - уральский   коэффициент	9860,5	10,6	11064,4	10,4	118
  - выслуга лет	4862,3	5,2	5728	5,3	124
  - прочие	4597,3	4,9	4941,8	4,6	113
  - материальная помощь к отпуску	2034,3	2,2	0,0	0,0	-
  Оплата несписочного состава, тыс.р.	1219,3		1710		134

  
  

  Приложение 16

  Таблица 1

  Динамика среднемесячной заработной  платы

  Показатели	2006 г.	2007 г.		2008 г.
  	руб.	руб.	% к 2006 г.	руб.	% к 2006 г.	% к 2007 г.
  Среднемесячная заработная плата, в т.ч.	6868,5	8997,7	131	10887,3	159	121
  - по капитальному ремонту	7684,5	9144,6	119	11705,0	153	128
  - по водоснабжению и водоотведению	6254,2	8881,0	142	10213,1	163	115
  по перевозкам	6810,7	8309,1	122	8973,8	132	108
  Средняя по дирекции	6810,7	8309,1		8973,8

   

Скачать курсовую работу