Тема: Власть, влияние, лидер

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: Власть, влияние, лидер
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:50:18
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  
  
  

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  1. Основы руководства организацией. 5

  1.1. Элементы руководства: власть и влияние. Лидер и его стиль. 5

  1.2. Источники власти в организации. 14

  1.3. Формы и методы влияния. 18

  2. Характеристика лидера предприятия. 26

  2.1.Стиль лидерства: характеристика и анализ. 26

  2.2. Влияние лидера. 32

  2.3. Оценка эффективности работы лидера. 36

  Заключение. 39

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 41

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Управление (руководство) представляет собой предмет, который не может обойтись без соответствующей теории. Если во многих профессиях теоретизирование вызывает скепсис, то среди управленцев сомнения на этот счет отсутствуют. Никакой опыт отдельного руководителя или даже руководящей команды не может учесть всего многообразия управленческих ситуаций, каждая из которых требует принятия единственно правильного решения. Вместе с тем, организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

  Методы влияния, формы воздействия, сущность власти, взаимосвязь власти и лидерства, квалификации источников власти и стилей руководства, соотношение формального и неформального лидерства, все эти и многие другие взаимосвязанные  элементы системы  эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований,  и первенство в данном вопросе, безусловно,  принадлежит американским ученым и практикам.

   Вопрос выбора эффективного руководства особенно остро стал в последние годы и в России. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.  Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху».

  Сейчас, с переходом страны на рельсы рыночной экономики создаются новые, исключительно благоприятные  возможности для становления высоко результативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности,   слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

  Ответы, полученные западными исследователями теории эффективного управления, не всегда приемлемы в российской рыночной экономике, с ее необычными особенностями развития и российским менталитетом. Поэтому вопросам эффективного управления в целом, и его отдельным элементам в частности, власти, влиянию, лидерству в российской науке и практике в последнее время все больше уделяется внимания. В связи с этим еще оно исследование на тему «Власть, влияние, лидер», является весьма актуальным и своевременным.

  Целью данного исследования является установление связи между стилем руководства и эффективностью деятельности организации, как в теоретическом плане, так и в практике управления на примере деятельности директора салона красоты.

  Реализация поставленной цели потребовала решения в теоретической части работы следующих задач:  изучение элементов руководства - власти и влияния; рассмотрение источников и форм власти; изучение понятия лидерства, а также  освещение результатов многочисленных  исследований стилей управления, их квалификации.  В практической части исследования, поставлена задача,   определения  результатов применения стиля руководства и его влияния на эффективность управления, в реально действующем предприятии – салоне красоты «Краса России».

  Объектом исследования данной работы является процесс взаимодействия руководителя с подчинёнными, на пути к достижению целей организации.

  Предметом исследования является теория и практика стиля руководства, а также изучение и оценка социальных, экономических, социально-экономических критериев эффективности, деятельности директора салона красоты.

  В данной работе рассмотрено многообразие квалификаций  стиля руководства, которые встречаются в современной научной литературе по управлению, и это многообразие свидетельствует о сложности социального явления, отраженного в них. Поэтому автор никоим образом не претендует на всесторонность и полноту охвата проблем обозначенной темы, а также на их решение в предлагаемом варианте.

  
  
  
  
  

  1. Основы руководства организацией

  
  

  1.1. Элементы руководства: власть и влияние. Лидер и его стиль

  
  

  Как известно, успешные организации,  отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Эффективное руководство сочетает в себе разные взаимосвязанные элементы,  представляющие в своей совокупности довольно внушительный список. Не на последнем месте в этом списке стоят два взаимосвязанных элемента - власть и лидерство[1].

  В управленческой литературе  под властью подразумевается способность индивида оказывать влияние на поведение других людей.  Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть, например, угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.

  Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть требуется руководителю (менеджеру) в дополнение к формальным полномочиям, потому что он всегда зависит от некоторых людей, которые ему не подчинены, и потому что в современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться ему, только потому, что он начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.    

  Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в  организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Поэтому  власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без сомнения можно утверждать, что без власти – нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования.

  Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее  обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

  Но существует особая разновидность власти,  личная власть – это степень уважительного  и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных, поэтому личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных.  Лучшая  ситуация, когда руководитель обладает и должностью, и личной властью.

  Что касается лидерства, то в его основе лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.  Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе, и пожалуй, самым эффективным. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Недаром, Вудкок М., Фрэнсис Д., определяют лидерство как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата.[2]   Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

  В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует. Лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двусторонние отношения – между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? На этот вопрос мы получим ответ в следующем разделе данной работы. А сейчас сосредоточим свое внимание на характеристике качеств лидера и его стилях управления.

  Итак, быть руководителем и быть лидером– это не одно и то же. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие.  А лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей[3], а не подчиненных.  Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному  взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

  Так, если взять в качестве примера директора предприятия, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях и при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям. Таким образом, быть менеджером, еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его  непосредственный начальник – директор завода.

  Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен  использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

  Без сомнения, менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, и содержанию своего труда.  И от того, каким стилем управления они пользуются в своей работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

  В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Так, в толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической деятельности».[4]  По определению А.А. Журавлёва: «Стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив»[5]  По мнению   А. В. Бусыгина  под стилем управления понимают способ воздействия на какой-либо объект управления, отличающийся совокупностью неких своеобразных (специфических) приемов, свойственных менеджеру в силу его индивидуальных качеств или сознательно применяемых (а следовательно, приобретенных) в ходе осуществления им своих профессиональных обязанностей. Под стилем управления можно понимать творческую манеру менеджера. В любом случае стиль управления представляет собой набор приемов, которые используются менеджером при его стремлении оказать целенаправленное воздействие на объект управления.[6]   Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф.  пишут, что стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.[7]  Несмотря на различные трактовки, можно резюмировать, что общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых.

  Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

  К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

  Ü принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

  Ü специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

  Ü неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

  Ü индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

  Ü уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

  Последние три  фактора, А.В. Бусыгин определяет как сочетание трех качеств, отражающих стиль управления, присущего конкретному менеджеру. Стиль управления – одновременное отражение трех сочетающихся качеств менеджера: а) того, что свойственно лично ему как индивиду, т.е. стиль управления есть отражение его личностных индивидуальных характеристик, качеств, свойств, всего того, что генетически заложено в нем и развито в процессе его предшествующей жизни в обществе; б) уровня профессионализма, т.е. тех профессиональных навыков, приемов, способов осуществления им своих профессиональных обязанностей и должностных функций, которые ему удалось освоить в период его становления как профессионала на протяжении времени, предшествующего моменту фиксации конкретного стиля, свойственного ему; в) его способности определить, разгадать потенциально возможный уровень профессионализма подчиненных, а также его готовность выбрать самые эффективные методы и способы воздействия на таких подчиненных и определить, как, в какой форме и каким способом целесообразнее использовать потенциальные возможности своих подчиненных в целях возглавляемой им организации, промежуточных целях и устремлениях организации. Стиль управления, свойственный конкретному менеджеру, есть отражение уровня проявления его качеств или же их комбинации[8].

  Таким образом, субъективные факторы зависят от личности руководителя, в свою очередь, объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

  - специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

  - специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

  - окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

  - особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

  - способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

  Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

  Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

  Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. Большинство работ по исследованию стиля руководства и его классификации принадлежит американцам. В  30-е годы К. Левин  провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный)[9].

  Авторитарный стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решениям не только крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль характеризует - преимущественное использование командных методов управления, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность. Часто этот стиль называют еще и автократическим.[10] Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует  их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Критику  не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.

  Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя. Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

  Демократический стиль – в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их к таким видам деятельности, как постановка целей, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями подчинённых. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.

  Достоинства стиля - создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки - активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

  Либеральный[11] стиль – полная противоположность авторитарного стиля, означает самоустранение менеджера из процедуры разработки и принятия управленческих решений. Такой менеджер делегирует, по существу, все свои права и полномочия подчиненным и самоустраняется процесса принятия решений. Данного менеджера характеризует  безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в  действиях, он  легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем. Руководитель – либерал готов выслушивать критику, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

  Практика и проводимые исследования показывают, что эффективность функционирования организаций обычно низка там,  где применяется либеральный или демократический стиль управления. Кстати, те же самые утверждения исходят и от подчиненных – им больше по душе устраивающие их по многим позициям авторитарный, а еще лучше – согласовательный стили управления. Согласовательный стиль в нашей учебной литературе именуется иногда как партисапативный, т.е. допускающий участие подчиненных к разработке и принятия управленческих решений. Согласовательный стиль представляет собой стремление менеджера в большей степени вовлечь своих подчиненных в процесс разработки и принятия управленческого решения и учесть их мнения при принятии решения.  Однако при всем при этом решение принимается только самим менеджером, понимающим, что тем самым он принимает на себя и всю полноту ответственности за принимаемое решение

  Выше перечисленные стили являются основными  теоретическими конструкциями, но за годы существования теории управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей лидерства и было разработано множество  других классификаций.  Так, согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.[12]

    Новаторско-аналитический стиль – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию. Стиль руководства отличается четкостью  в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам. При новаторско-аналитическом образе действия  решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.

     Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов. При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются  сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений.

  Кансервативно-аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов. При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

  Как видим, существуют различные формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную комбинацию стилей управления.

  1.2. Источники власти в организации

  
  

  Как отмечают О. С. Виханский, Наумов А.И, специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник   - информация, а потом и седьмой источник – связи.

  При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй, организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. В  группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. В группу, составляющую  организационную основу власти, входят в качестве источников власти:  принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связи[13]. Здесь необходимо отметить, что основой власти  называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

  Власть  может принимать разнообразные формы, поэтому много разных подходов их классификации, в частности, Френч и  Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства) разработали свою,  удобную классификацию основ власти.

  1.   Власть, основанная на принуждении.  Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

  2.   Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

  3.   Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

  4.   Эталонная власть (власть примера) харизматическое господство. Эта власть связаан со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы.  Харизма – это власть, построенная не на логике,  и на силе личных качеств, способностей и стиле руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

  5.   Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делигированны полномочия управлять другими людьми. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть.

  Выше перечисленные источники являются основным инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Поскольку законная и традиционная власть более менее понятные механизмы, приступим к рассмотрению остальных видов воздействия - негативного, основанного на прямом принуждении и угрозе, позитивного, основанного на вознаграждении, а также опосредованного воздействия, связанного с убеждением, привлечением управляемых к управлению и разумной верой подчиненной в навыки управляющего эксперта. А также охарактеризуем власть информации, власть над ресурсами, и власть связи.

  Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя этих обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, невыполнивших порученные задания.

  Принуждение  как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, т.к. боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательских организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

  Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умением использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и референты нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

  Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах,  таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях  напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

  Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

  1.3. Формы и методы влияния

  
  

  Конкретные средства, с помощью которых руководитель может влиять на подчиненных, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть, например, угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей.   Различают следующие  методы влияния:

  1.   Туманные приказы – общие не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше!». Такие приказы не имеют шансов привести к полезным результатам.

  2.   Уговоры  - «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Этот метод может быть эффективным, если он хорошо применен, и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение.

  3.   Угрозы – этот метод основан на том, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать, но угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

  4.   Просьба – здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие.

  5.   Подкуп – руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение: «Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если завершишь этот заказ к вечеру». Но только этот метод должен быть основан на честности.

  6.   Требование – «Будьте добры, увеличьте производство до 12 штук в час».

  7.   Четкие указания – есть преимущества четкости, и они требуют той или иной реакции, но они могут вызвать и обиду, если это высказано резко.

  Но руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

  Итак, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу – основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самоуважении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

  Страх, вознаграждение, традиция, харизма, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот реальный руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе – предпочтительно вдохновенной – направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий, а именно:

  1.   Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

  2.   Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения – и в той или иной степени – какой-то потребности.

  3.   Человек, на которого воздействуют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

  4.   Человек, на которого влияют, должен верить, что если его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

  Наиболее сильное влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если  какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

  Формы и методы  влияния, так же как и источники власти имеют общие корни, поэтому в разных классификациях они в основном повторяют друг друга. Но самые действенные, идущие из глубины веков, являются методы «кнута и пряника» - влияние, основанное на принуждении и страхе, и влияние, основанное на поощрении, вознаграждении.

  Влияние, основанное на принуждении и страхе. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности – выживанию или защищенности. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим»[14].

  К негативному стимулированию труда можно отнести различные формы ответственности и большинство видов общественного порицания. Применяемые к нарушителям государственной, технологической и трудовой дисциплины, поскольку они сопряжены с определенными отрицательными последствиями для провинившихся, которые могут быть связаны с утратой части имущества, удержанием денежных сумм, ограничением в правах, изменением отношения со стороны окружающих и т.п. Ответственность и поощрение составляют две стороны отношений стимулирования. Они направлены на стимулирование хозяйственной деятельности, которая необходима для всего общества, то есть имеет общую конечную цель. Применение негативного стимулирования преследует две цели: во-первых, добиться, чтобы сам нарушитель не повторял проступка, и, во-вторых, дать урок для других и предотвратить аналогичные нарушения с их стороны. Другая особенность негативного стимулирования заключается в его экономичности. Оно практически не требует дополнительных материальных средств, а в некоторых случаях даже предполагает увеличение их объема у субъекта стимулирования. Но страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это – дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Наказание  не подавляет желание «делать плохо». Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда.

  Влияние,  основанное на вознаграждении (положительном подкреплении).  Вознаграждение за хорошо выполненную работу называют положительным подкреплением, которое вызывает изменение поведения, обычно в желательном направлении. Положительное подкрепление не только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает нашу самооценку. Положительное подкрепление выдвигает хорошее явление на повестку дня, вместо того чтобы что-то снимать с повестки. Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмен на выполнение того, что хочет руководитель,  по мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все – личности, и их потребности  имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не оказаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми  сторонами власти, основанной на принуждении. Джон Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».  В некотором смысле влияние, основанное на вознаграждении, будет действенным всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрения персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы. Трудность использования влияния, основанного на вознаграждении увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

  Воздействие через разумную веру в навыки эксперта.  Под экспертной властью  понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Коттер отмечает, что «веря в компетентность руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше достижения и чем более они явны, тем больше власти добивается руководитель». Стоить отметить, что экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

   Убеждение и участие. Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, чтобы иметь возможность на него влиять необходимо побудить  исполнителя к активному сотрудничеству – это убеждение и участие. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Если руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой идеи без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и в авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворяет его собственную потребность, какой бы она ни была. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно проверять, и он, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

  Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязывать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые они сами выбрали.

  
  

  Выводы:

  Таким образом, способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть, необходима для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них порой нет прямой власти, или есть, но очень слабая. Основные типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример, традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

   Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе, и пожалуй, самым эффективным. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

  Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

  Менеджеры  должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда, обладать стилем  управления. От того, каким стилем управления они пользуются в своей не простой повседневной работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

  Существуют  различные формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную комбинацию стилей управления.

  Для  того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это «что-то» есть у всех.  Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

  
  
  
  

  2. Характеристика лидера предприятия

  2.1. Стиль лидерства: характеристика и анализ

  
  

  Салон красоты «Краса России» осуществляет свою деятельность в течение четырех лет.[15] Форма хозяйствования – частное предприятие. Салон оказывает населению  следующие услуги: стрижки, укладки, педикюр, маникюр, солярий, розничная торговля и т.п. Цены рассчитаны на потребителя со средним и выше достатком.

  На момент анализа, собственник занимается организацией  еще одного салон красоты, это требует много усилий как временных, так и финансовых. Поэтому руководство салоном,  было поручено Ивановой, ранее занимавшей должность администратора. Выбор данной кандидатуры был основан на том, что она является ответственным  лояльным исполнителем, к тому же работает в салоне со дня его основания. Иванова исполняла обязанности директора в течение четырех месяцев, и за это время доходы салона снизились в среднем на 35%. Клиенты стали жаловаться на неудовлетворительное обслуживание.[16] Собственник принял решение заменить исполняющую обязанности (ИО) директора Иванову, новым сотрудником.

  Павлова Е.Н.,  замужем, образование высшее, возраст 32 года, из них 15 лет в торговле. Начинала с должности ученика продавца, затем последовательно  прошла все основные ступени карьеры в торговле, долгое время исполняла обязанности директора крупного магазина, совмещая с учебой в институте, после чего была приглашена в крупную оптовую компанию в отдел маркетинга. Занималась крупными оптовыми поставками товаров детского ассортимента из-за границы. Последняя должность – директора оптово-розничного магазина.

  По характеру общительна, внимательна к проблема других, обладает умением располагать к себе людей, обладает аналитическим складом ума. В работе отличается высоким профессионализмом, основанным на богатой практике; широтой взглядов; долгосрочным предвидением; решительностью, и смелостью в принятии нестандартных решений; умением чётко формулировать цели. В обращении с подчиненными предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления, при этом оказывает влияние, совмещая дозированные поощрения и наказания.  Несмотря на решительность в принятии решений, всегда готова выслушать  мнения подчинённых, но последнее слово оставляет за собой.

   Недостатки: не умеет правильно распределять служебное время, т.к. порой не желает делегировать некоторые свои полномочия подчиненным; часто неоправданно много времени тратит на телефонные переговоры[17].

  Приступив к исполнению обязанностей директора, Павлова,  проанализировав сложившуюся кризисную ситуацию, пришла к выводам, что данная ситуация стала следствием негативного влияния  прежде всего внутренних факторов, к которым относятся:

  1. Низкая производительность труда, которая стала следствием:

  а) низкой мотивации сотрудников, из-за недостаточного уровня  оплаты труда. Оплата труда каждого сотрудника зависела от валовой выручки, которую он приносит фирме, оказывая различные услуги. За каждую отдельную услугу  мастер получал оговоренный с собственником процент (например, за стрижку – 30%, за окрашивание волос 35%), но перед этим собственник из общей цены, оплачиваемой клиентом, вычитал сумму собственных издержек (стоимость краски, шампуня, и т.п. + заложенные проценты прибыли). Сумма издержек,  как и процент прибыли, все время менялся в сторону повышения, при этом оставаясь «коммерческой» тайной для сотрудников. В то же время, цена за услугу оставалась прежней (чтобы не потерять клиентов). Таким образом, в виду непрозрачности схемы оплаты труда,  большинство  мастеров считало, что по сравнению с другими салонами, уровень оплаты у них низкий. При этом они считали, что раз собственник вычитал из цены себестоимость продукции, то тем самым они ее оплатили и имеют на нее полное право. Видно поэтому имело место хроническая недостача продукции (шампуни, окислители, краски)[18]. Собственник, не утруждая себя разъяснениями, восполнял недостачу, вычитая ее стоимость из заработной платы со всех сотрудников. А для контроля за продукцией в каждую смену ввел новую должность, человека, который выдавал в начале смены каждому мастеру продукцию и принимал ее в конце работы под роспись. Тем не менее, вопрос недостачи - не был решен.

  б) низкой служебной и личной дисциплины. Большинство сотрудников, по разным причинам не были законным образом трудоустроены. С ними не было заключено трудовых договоров, поэтому они считали себя «вольными птицами». Более того, в салоне не был утвержден табель внутреннего распорядка дня,  не предусмотрены санкции за нарушения дисциплины, не были утверждены должностные обязанности. Данные обстоятельства, а также попустительство со стороны руководства (ИО Ивановой), позволяло им опаздывать на работу, решать личные проблемы в течение смены. Более того,  из-за того, что некоторые услуги имели низкую стоимость и низкий процент оплаты (например, детская стрижка), многие сотрудники саботировали эти услуги, под разными предлогами отказываясь их выполнять.  Естественно это сильно влияло на популярность салона, которая падала, из-за потери клиентов, соответственно падала прибыль салона и заработная плата мастеров.[19]

  в) отсутствием мотивации у сотрудников к повышению своей квалификации

  Первоначально собственник (за собственные средства, которые  в дальнейшем вычитывались из зарплаты мастера) для повышения квалификации отправлял мастеров на семинары, мастер-классы, но т.к. в дальнейшем это никоим образом не сказывалось на  их оплате труда, сотрудники стали отказываться  от них по разным причинам, считая  это пустой тратой времени.

  2.   Некомпетентность, и недостаточная квалификация некоторых сотрудников. По этим обстоятельствам, а так же из-за того, что собственником были принято несколько работников, только закончивших училище парикмахерского искусства[20], и следовательно не имевших достаточных навыков, качество услуг порой не соответствовало установленной цене. Далее, один из администраторов не уделял  исполнению своих обязанностей должного внимания (не проявлял внимания к пожеланиям клиентов), более того использовал свое рабочее время для решения личных проблем. Его приняли в салон как специалиста, хорошо разбиравшегося в оргтехнике. В частности он должен был оказывать услуги клиентам по компьютерному подбору причесок, индивидуальной разработке макияжа и имиджа, создать рекламный сайт салона и электронную базу клиентов и т.п.  Ничего из выше перечисленного он не сделал, мотивирую тем, что данные услуги не пользуются спросом у клиентов. Но тем не менее, используя оргтехнику салона, он создал собственный интернет-магазин по продаже товаров, не связанных с деятельностью салона. При этом половину затрат за пользование электронной связью оплачивал салон. Только отличное знание оргтехники новым директором Павловой позволило выявить данные обстоятельства.

  3.Неспособность руководить персоналом исполняющей обязанности директора Ивановой. Иванова была прекрасным исполнителем, хорошо зарекомендовавшим себя в качестве мастера, а затем и администратора, но руководить коллективом и выполнять обязанности директора, она была не способна. Это было в частности следствием  того, что она не имела опыта руководства, поэтому не могла эффективно использовать все источники власти, возложенные на нее должностью (в частности требовать и наказывать, сглаживать и предупреждать конфликтные ситуации), а также не получила должной поддержки от самого собственника  салона.  Более того, по складу характера она была мягким человеком, готовым хорошо сделать чужую работу, чем лишний раз потребовать это от подчиненных.  Этим злоупотребляли некоторые работники, т.к. нарушения трудовой дисциплины не только не пресекались, но и утаивались от собственника. Соответственно это сказывалось и на обслуживании клиентов. Стиль руководства, если он вообще и проявлялся, явно выраженный либеральный. Авторитет Ивановой также  незаслуженно подрывался влиянием неформального лидера Сидоровой.

  4.   Влияние  неформального лидера мастера интимных причесок Сидоровой.

  Сидорова - обладает сильными волевыми качествами, испытывает острую потребность  во власти. Умеет манипулировать мнениями и поведением людей. В салоне имеет статус личной хорошей знакомой собственника (вместе учились в школе, подруги). Среди учениц и некоторых других сотрудников имеет сильный авторитет. Данную работу расценивает скорее как хобби, чем источник дохода, т.к. не испытывает недостатка в финансовых ресурсах (супруг удачный предприниматель).  На работу была принята лично собственником салона. Сидорова рассчитывала на должность, которую заняла Иванова, считая, что только она в данном коллективе обладает всеми необходимыми моральными и личными качествами для этого.  При  этом она забывала о своем недостаточном уровне и опыте профессиональной подготовки, а также  низкой служебной дисциплине.  Когда ее надежды не оправдались, она, пользуясь поддержкой части сотрудников, и злоупотребляя личными отношениями с собственником салона, попыталась показать неспособность Ивановой управлять коллективом. При этом раздавала необоснованные обещания о повышении зарплаты сотрудникам, в случае если она станет директором. В результате – служебная дисциплина коллектива резко покатилась вниз.

  5.   Необоснованные некоторые издержки. Закуп необходимой для деятельности салона продукции, производился небольшими партиями. Предпочтение отдавалось недорогой продукции. Поэтому, скидки на партию товара, предоставляемые в оптовой торговле были незначительными, следовательно, цена на нее была более высокой. В издержки можно также  отнести и зарплаты двух человек, осуществлявших контроль за сотрудниками, т.к. прибыли салону они не приносили, а  эффективности от их работы не было.

  6. Неэффективная реклама. Как известно, реклама двигатель прогресса и движущая сила бизнеса в условиях конкуренции. Экономить на рекламе в рыночной экономике невыгодно. При этом реклама должна иметь системный продуманный характер, быть представлена в доступной форме,  и воздействовать именно на того клиента, для которого предназначена продукция, услуга и т.п. Бессмысленно размещать рекламу швейцарских часов, стоимостью в 10000$, например, в газете «Работа и вакансии». Собственником салона рекламе не только не уделялось достаточного внимания, более того она была неэффективна, т.к. размещалась в основном в изданиях бесплатных объявлений, либо в виде бегущей строки на одном из телеканалов.

  7. Недостаточное финансирование, и неспособность собственника оперативно реагировать на изменения вкусов и запросов клиентов, отслеживать новые тенденции в парикмахерском бизнесе.  Недостаток финансирования проявлялся в неэффективной рекламе, в непродуманной политике закупки продукции, а также в нежелании собственника вкладывать средства в новые линии и технологии, получающие развитие в парикмахерском искусстве. Например, в последнее время, среди клиентов стала пользоваться спросом услуга по наращиванию ногтей. Данная услуга составляет существенную статью прибыли среди салонов ее предоставляющих. Но для этого необходимо обучить сотрудника (требует значительных средств), а также выделять ежемесячно средства на приобретение необходимых для данной услуги компонентов. Если не отслеживать новые тенденции, и придерживаться консервативных взглядов, то в условиях постоянно меняющейся внешней среды и возрастающей конкуренции можно оказаться на задворках успешного бизнеса.

  8.   Конкуренция. В последнее время в городе проявляется тенденция открытия новых салонов красоты, центров коррекции фигуры, увеличивается процент мастеров-индивидуалов, работающих на дому, соответственно в данном бизнесе борьба за клиента ведется с нарастающей прогрессией, и эту борьбу выигрывают только лучшие. Открытие в том же районе, где расположен салон красоты «Краса России», еще одной парикмахерской, и деятельность индивидуалов-надомников (с уровнем цен значительно ниже), чем в салоне, а также низкая трудовая дисциплина мастеров салона, негативно сказалось на потоке клиентов, а следовательно и  на прибыли.

  Учитывая сложившуюся обстановку, необходимо было срочно, с учетом  выявленных негативных факторов разработать антикризисную политику, и для этого нужен был профессионал, лидер, способный поставить задачи, сплотить трудовой коллектив, а также убедить по некоторым принципиальным вопросам собственника салона. Данная нелегкая роль выпала на долю нового директора Павловой.

  Характерные черты лидера новый директор Павлова,  проявила уже в тот короткий период, когда она знакомилась с  положением  дел салона,  и лично с каждым из сотрудников.  Несмотря на настороженность со стороны персонала и  на те  деформации и изменения, которые всегда связанны с появлением нового члена организации[21],  четкость поставленных целей и задач, а также решительные и последовательные действия, способствовали тому, что  лед недоверия со стороны большинства сотрудников в отношении нового директора – растаял. Теперь в арсенале нового директора были помимо законной власти, также и источники экспертной и эталонной власти.

  2.2. Влияние лидера

  Как быдл показано в первой главе работы, эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей[22]. Одной из таких способностей является –решительность, и смелость в принятии решений. Людям изначально присуще следовать за решительными лидерами, у которых слова не расходятся с делом. Выявленные недостатки в работе салона потребовали решительных действий со стороны нового директора,  прежде всего настойчивости и последовательности, в решении многих принципиальных вопросов с собственником предприятия. Для этого  пришлось приложить не мало усилий, чтобы сломать сложившуюся систему оплаты работникам, а также повысить уровень финансирования салона.

  В первую очередь, на основании положений норм ТК РФ были разработаны должностные обязанности каждого работника, установлен внутренний распорядок организации, оговорены порядок и время отдыха и перерывов, урегулированы условия и порядок оплаты труда, а также были разъяснены и закреплены санкции за нарушение трудовой дисциплины. С каждым работником был заключен индивидуальный трудовой договор, где и были закреплены эти основные положения.  Оплата труда теперь представляла собой прозрачную схему, зависящую от квалификации, способностей и желания работать каждого мастера. Из нее были исключены вычеты за продукцию. Для основы был выведен средний базовый процент на все оказываемые услуги (тем самым, исключалась градация на популярные и непопулярные услуги), к которому от желания, и квалификации каждого работника прибавлялись дополнительные проценты. Например,  25% (базовый на все услуги) + 5 % (за преданность фирме, проработавшим 1,5 года) + 1,5% (за  каждый последующий разряд квалификации) + проценты за перевыполнение плана.[23] Тем самым данная схема, мотивировала работника дольше работать в данной организации, повышать свою квалификацию, нарабатывать клиентскую базу, увеличивать валовую выручку.

  Так, высокая квалификация пропорционально влияла и на цену услуги. Например, у мастера цена стрижки, была выше на 30%, чем у ученика, и  данное положение было закреплено в прейскуранте услуг.  Более того, стали, проводится месячники на звание  лучшего мастера,  фотография победителя вывешивалась на доступном для клиентов месте, последние же в свою очередь старались записаться к лучшему мастеру. Это в свою очередь, влияло на клиентскую базу каждого мастера, соответственно он все меньше простаивал из-за отсутствия клиентов, так как администраторы теперь осуществляли к нему предварительную запись. Дух соревнования охватил почти всех, заставляя, трудится и мастеров и учениц. Валовая выручка значительно повысилась у всех.

  Нарушать дисциплину перестали, почти сразу после ответных  законных и справедливых мер, предпринятых руководителем. Но в основном это объяснялось устранением причин, порождавших нарушение дисциплины. В частности, Павлова выяснила, что некоторым работникам нужно задерживаться по утрам, т.к. необходимо отвести ребенка в садик, а некоторым, наоборот, на час раньше по той же причине уйти с работы вечером. К каждому был применен дифференцированный подход, позволявший решать личные проблемы не в ущерб общему делу[24].

  Без сомнений, о  качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Можно констатировать тот факт, что новому директору удалось сплотить коллектив в единое целое.

  Руководителю предоставлено законное право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. Теперь новый директор мог оказывать влияние на работников не только методом заинтересованности, поощрения, но и методом принуждения. Так, предварительно исчерпав  все законные средства дисциплинарного воздействия, предоставленные ТК РФ, за систематических опозданий, грубость с клиентами и т.п. нарушениями, была уволена по соответствующей статье ТК РФ,   мастер интимных причесок Сидорова, а так же один из администраторов (после возмещения ущерба нанесенного его действиями салону). Была сокращена должность уборщика, ее обязанности теперь по очереди выполнял в соответствии с графиком каждый мастер.

  Были проведены ревизия, и налажен учет всей продукции, который осуществляют теперь администраторы, более того теперь сотрудники имеют право приобретать для себя продукцию со значительной скидкой, либо с отсрочкой. Хищения, либо недостача прекратились.  Так  как надобность в контролирующих должностях отпала, данным работникам была предложена другая работа, на которую они с радостью согласились (после соответствующего обучения, один стал мастером по наращиванию ногтей, другой мастером body-art - художественной росписи по телу).

  Иванова, вернувшаяся на должность администратора, объективно признав несостоятельность своего руководства, стала активно помогать новому директору в   сплочении коллектива, а также в осуществлении позитивных преобразований в деятельности салона.

  Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие- подчинённые, важный элемент воздействия лидера.  Вместе с тем, демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчинённого, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности в уважении. После того, как коллектив салона был сплочен, достаточно мотивирован, перед ним были поставлены ясные и четкие цели, многие сотрудники стали проявлять разумную инициативу и выдвигать обоснованные предложения. Поощрять данные устремления, важная характеристика настоящего лидера. Этим в должной мере также  умела пользоваться Павлова.  В частности она не только вовремя поддержала предложение одного из мастеров по поводу эффективной рекламы, но и тут же поощрила его, вручив при всех  сотрудниках небольшую премию. Данным поступком она вызвала приступ энтузиазма, среди остальных подчиненных, и в дальнейшем многие из реальных предложений были использованы в деятельности салона. Теперь рекламе в салоне уделяли должное значение.

  Так, в частности лично Павловой все-таки  удалось создать WEB-сайт салона, на котором были подробно освещены услуги салона, цены на них и на продукцию, а также публиковались последние известия из мира парикмахерского искусства и многое другое. Посетители сайта, могут рассчитывать на подробный профессиональный ответ, на вопрос, касающийся услуг, продукции, которую реализует салон, а  жители города могут здесь же осуществить предварительную запись на любую услугу (постепенно сайт завоевал популярность в определенных кругах пользователей). Была также создана и клиентская база, и теперь постоянные клиенты на кануне юбилея или другого значительного в их жизни или страны события, получают лично им адресованные поздравления, и приглашение посетить салон с предоставлением значительной скидки на любую оказанную им в этот день услугу. Данных оригинальный ход принес значительные плоды на дерево репутации салона.

  В ходе своей предыдущей работы Павлова завоевала положительную репутацию среди крупных поставщиков косметики и парфюмерии.  Павлова предложила им продолжить взаимовыгодное сотрудничество, эти фирмы не только  вновь возобновляли работу с проверенным клиентом, но и в ее лице получали еще один дополнительный выход на наш регион своей высококачественной продукции. Поэтому предложили Павловой  реализацию данной продукции на выгодных условиях, не только со значительной скидкой, но и под реализацию товара. Часть  данной продукции, принося реальную прибыль без вложений финансов, шла на нужды салона, а часть реализовывалась среди прежних клиентов Павловой. Это также привело к существенному повышению оплаты труда мастеров. После проведенных мастер-классов по индивидуальному  продвижению данной продукции, каждый мастер получил навыки продавца и мог в ходе, например, стрижки, не только рассказать о достоинствах данной продукции, но и по желанию клиента, применить ее при окрашивании волос.  Как следствие, клиент не только получал услугу и  консультацию, но и старался приобрести хорошую продукцию. С каждой продажи мастер имел оговоренный %.

  В отношении конкурентов, был применен также оригинальный ход. Еженедельно, по пятницам, после полудня, проводится акция «Достойное качество, по доступной цене». Ее  проводят ученицы салона, оказывая только услугу стрижки.  По выражению клиентов: «Там (у конкурентов) стригут машинкой  как на конвейере, у Вас индивидуальный подход к каждому». В конечном счете, данный ход позволил не только увеличить практический опыт учениц, привить вкус и качество  салона неискушенным качеством посетителям, но расширить клиентскую базу.

  Как мы выяснили в первой главе, для  того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Данная власть Павловой была дана. Для того чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем «что-либо», имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Раньше работники не держались за данную работу, фактически были неуправляемыми.  Теперь  «что-то», что может держать под контролем Павлова -  есть у всех ее сотрудников.  Страх, вознаграждение, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Как показал анализ деятельности нового директора,  она может эффективно использовать данные инструменты  в ходе управления салона красоты «Краса России».

  2.3. Оценка эффективности работы лидера

  
  

  Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности фирмы и затрат на управление или полных затрат организации; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на  их достижение.

  Существует три вида эффективности:

  Ü  Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий  и затрат на их достижение.

  Ü  Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

  Ü  Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

  Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения.

  Под  руководством нового директора Павловой, салон вышел из кризисного состояния к концу третьего месяца,  по многим показателям, на тот уровень, когда руководство осуществлялось собственником салона. В дальнейшем, в течение полугода, в среднем доходы салона увеличились на 30-40 процентов, это без учета продажи продукции другим салонам и парикмахерским. При этом реальная заработная плата каждого сотрудника увеличилась в среднем на 38-40%. В данный момент в салоне не осталось ни одной ученицы, т.к. они все значительно повысили свою квалификацию.

   При  характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.

  К социально-психологическим показателям, характеризующим  деятельность руководителя, можно отнести такие как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат. В данный момент Павлова пользуется заслуженным авторитетом у собственника салона.

  Как было показано  в ходе теоретического исследования разновидностью власти, является личная власть – степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных, поэтому личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Так вот, в салоне красоты сложилась  ситуация, когда руководитель заслуженно обладает и должностью, и личной властью, в коллективе хороший психологический климат, люди сплочены вокруг общей цели. Поэтому факт совпадения формального и неформального лидера, в личности Павловой никто не оспаривает. Теперь она не новый директор, - а  Наш Директор, и все с большой буквы!

  Следующий показатель - умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. В данный момент коллектив в сменах сгруппирован  таким образом, что позволяет усиливать достоинства каждого, и в то же время подтягивать слабеньких мастеров, до уровня профессионалов. При этом учтены и  факторы психологической совместимости.

  Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. И  на  примере руководства салоном  Ивановой мы смогли увидеть, что  быть руководителем и быть лидером в  организации – это не одно и то же. Как показали теоретическое и практическое исследование, руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и в построении отношений с ними, прежде всего, полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Но для эффективного руководства менеджеру необходимо не только развивать власть, но и обладать необходимыми лидерскими качествами т.к. в современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться ему, только потому, что он начальник.

  На примере деятельности  директора салона Павловой, мы убедились в том, что эффективность управленческой деятельности зависит, не в последнюю очередь, от  лидерских способностей руководителя, которыми она в полной мере обладает и от выбранного ею стиля руководства. В обращении с подчиненными она предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления (в зависимости от ситуации – также и консультативно-демократический стиль). Использование данного стиля, позволило ей справится с кризисной ситуацией, наладить психологический климат в коллективе, объединить сотрудников в движении к намеченным целям. В итоге, данные цели  были достигнуты.

  В целом оценить руководство салоном красоты «Краса России» директором Павловой, можно как «весьма эффективное».

  Заключение

  
  

  По результатам  исследования, можно прийти к следующим выводам.

  Для  того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

  Для того чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это «что-то» есть у всех.  Страх, вознаграждение, традиция, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

  Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе.  Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

  Менеджеры  должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, определенным стилем управления.  Стиль лидерства это  способ воздействия руководителя на подчинённых. От того, каким стилем управления пользуются менеджеры, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

  Существуют  различные формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную комбинацию стилей управления.

  В ходе практического анализа, мы на примере директора салона Павловой, убедились в том, что эффективность управленческой деятельности зависит, от  лидерских способностей руководителя, и от выбранного стиля руководства.

  Практика и проведенное исследование показывают, что эффективность функционирования организаций обычно низка там,  где применяется либеральный или демократический стиль управления. Те  же самые утверждения исходят и от подчиненных – им больше по душе устраивающие их по многим позициям авторитарный, а еще лучше – согласовательный стили управления.

  Именно авторитарно-согласовательный  стиль управления в обращении с подчиненными предпочитает директор салона красоты  (в зависимости от ситуации – также и консультативно-демократический стиль), при этом она оказывает влияние, совмещая дозированные, своевременные  поощрения и наказания.  Данный  стиль представляет собой стремление менеджера в большей степени вовлечь своих подчиненных в процесс разработки и принятия управленческого решения и учесть их мнения при принятии решения.  Однако при всем при этом решение принимается только директором салона, понимающим, что тем самым она принимает на себя и всю полноту ответственности за принимаемое решение

   Использование данного стиля, позволило директору справиться с кризисной ситуацией, сложившейся в салоне накануне ее прихода в организацию,  наладить психологический климат в коллективе, объединить сотрудников в движении к намеченным целям. В итоге, данные цели  были достигнуты.

  Однако следует подчеркнуть, что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков.

  Ü  директору  необходимо научится правильно распределять свое  рабочее время; 

  Ü  в необходимых случаях необходимо делегировать некоторые свои полномочия подчиненным, в частности - администраторам;

  Ü  необходимо освоить практику эффективных телефонных переговоров.

  В целом оценить руководство салоном красоты «Краса России» директором Павловой, можно как «весьма эффективное».

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  
  

  1.   Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс» 2000

  2.   Вачугов Д.Д. Венегин. В.Р.  Менеджер и стиль руководства. – Социально-политический журнал 1993, №7. – с.99.

  3.   Виханский О.С., Наумов А.И.      Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999.

  4.   Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в  децентрализованной компании): Пер.с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996.

  5.   Вудкок М., Фрэнсис Д.,  Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1991

  6.   Глущенко Е.В., Захарова Е.В. «Теория управления» /Учебный курс/ М.: Вестник 1997

  7.   Дэйвид Кипнис  «Брокеры власти» М.: Интерэксперт, 1995

  8.   Журавлев А.А.  Стиль в современной психологии управления    М.: Издательство «Экономика» 1994.

  9.   Коно Т.  Стратегия и структура японских предприятий.  Пер. с англ. – М.:  «Дело» 1987.

  10.  Кричевский Р.Л.  «Если вы руководитель…»  М.: «Дело» 1996

  11.  Кнорринг В.И. Искусство управления: - Учебник. – М.: Издательство  БЕК, 1997.

  12.  Ладанов И.Д. «Практический менеджмент». М.: «Элник», 1995

  13.  Леонтьев А.Н. Психология руководителя.   М.: Издание «Наука» 1996.

  14.  Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. -  “Основы менеджмента”, - М., 1992 г

  15.  Толковый словарь по управлению. – М.: изд-во «Аланс», 1994.

  16.   Для практической части работы, было использовано эксклюзивное  интервью, данное сотрудником салона красоты «Краса России», автору данной работы. По  желанию, данного сотрудника его фамилия не публикуется в работе.

  
  

  
  

  ---

  [1] В современном русском языке под руководством подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Поэтому часто синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

  [2] Вудкок М., Фрэнсис Д.,  Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1991. с. 187

  [3] Примечание: Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем люди (чаще дети, молодежь) хотят себя ассоциировать. Присутствие  в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

  [4] См: Толковый словарь по управлению. – М.: изд-во «Аланс», 1994.

  [5] См: Журавлев А.А.  Стиль в современной психологии управления    М.: Издательство «Экономика» 1994.

  [6] Бусыгин А.В. эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс» 2000 с. 420

  [7] См: Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. -  “Основы менеджмента”, - М., 1992 г. с. 488

  [8] Бусыгин А.В. Указ соч.С. 422

  [9] Некоторые ученые различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.

  [10] Автократический – от греч «aytos» - сам и «krateia» - власть. Под автократической понимают систему управления, при которой одному лицу принадлежит неограниченная верховная власть.

  [11] Либеральный – «liberalis» - свободный (лат). Здесь: вредное попустительство, либерал-управляющий – менеджер, которому свойственно проявление попустительства в профессиональной деятельности.

  [12]См:  Коно Т.  Стратегия и структура японских предприятий.  Пер. с англ. – М.:  «Дело» 1987.

  [13] Виханский О.С., Наумов А.И.      Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999. с. 404

  [14] Дэйвид Кипнис  «Брокеры власти» М.: Интерэксперт, 1995. С. 56

  [15] Так как многие сведения реально действующей фирмы составляют коммерческую тайну, название фирмы и фамилии сотрудников изменены.

  [16] в частности, не могли записаться на  оказываемую услугу в течение длительного срока, либо приходили в назначенное время к конкретному мастеру, а обслуживал их мастер более низкой квалификации

  [17] т.к. она умеет располагать к себе собеседника, приходится выслушивать много излишней информации, тактично и вовремя прервать  человека у нее не всегда получается

  [18] Стоит отметить, что большинство мастеров так же оказывали парикмахерские услуги постоянным  клиентам в свободное от работы время, т.к. это позволял график работы.

  [19] но не всех, были и дисциплинированные сотрудники, которые, вынуждены были выполнять помимо своих, еще услуги  нерадивых коллег, соответственно  они выполняли больший объем работы, и получали довольно приличную зарплату.

  [20] этот выбор определялся, прежде всего, экономией средств, т.к. ''ученицам'' устанавливался низкий % оплаты труда.

  [21] а также влияние неформального лидера, и недовольство (финансовой стороной дела – понижение зарплаты) Ивановой

  [22] По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. // Леонтьев А.Н. Психология руководителя.  – М.:  Издание «Наука» 1996.

  [23] (план устанавливался для каждого мастера, в зависимости от уровня квалификации).

  [24] Общему делу – именно так теперь многие мастера расценивали свою работу. В случае внезапно возникших обстоятельств, необходимо было предупредить администратора, либо директора о своем невыходе на работу, чтобы это позволило оперативно произвести замену.

Скачать курсовую работу