Содержание
Введение……………………………………………………………………….3
1. Теоретические аспекты стратегического планирования…………………5
1.1 Понятие и сущность стратегического
планирования…………….…….5
1.2 Современная структура разработки
стратегического плана…….…….7
2. Анализ предприятия…………………………………………………..…..19
2.1 Общая характеристика предприятия и продукции………………..…..19
2.2 Анализ показателей деятельности фирмы………………………..……21
2.3 Обоснование актуальности разработки стратегического
плана…..…..22
3. Стратегическое планирование на предприятии «Белорусская
обувь»…………………………………………………………………..……..24
Заключение………………………………………………………………..….35
Список литературы……………………………………………………..……36
Введение
Современная рыночная экономика J представляет собой
сложнейший J организм, состоящий из J огромного количества разнообразных J
производственных, коммерческих, J финансовых и информационных J структур, взаимодействующих
на J фоне разветвленной системы J правовых норм бизнеса, J и объединяемых
единым J понятием - рынок.
По определению: J рынок-это
организованная структура, J где «встречаются» производители J и потребители,
продавцы J и покупатели, где J в результате взаимодействия J спроса
потребителей устанавливаются J и цены товаров. J И объемы продаж. J При рассмотрении
структурной J организации рынка определяющее J значение имеет количество J
продавцов (производителей) и J количество потребителей (покупателей), J
участвующих в процессе J обмена всеобщего эквивалента J стоимости (денег) на J
какой-либо товар.
Ключевым понятием, J
выражающим сущность рыночных J отношений, является понятие J конкуренции.
Конкуренция- это J центр тяжести всей J системы рыночного хозяйства, J тип
взаимоотношений между J производителями по поводу J установления цен и J
объемов предложения товаров J на рынке. Это J конкуренция между
производителями. J Аналогично определяется конкуренция J между потребителями
как J взаимоотношения по поводу J формирования цен и J объема спроса на J
рынке. Стимулом, побуждающим J человека к конкурентной J борьбе, является
стремление J превзойти других.
Конкурентная J борьба-это
динамический (ускоряющий J движение) процесс; он J служит лучшему обеспечению J
рынка товарами.
С момента появления
понятия торговля появилось и понятие «планирование», то есть осмысление своих
действий в будущем. Все планирование строилось на краткосрочных планах,
которые тут же и реализовывались.
С ожесточением
конкуренции и расширением рынка появилась необходимость «предвидеть» ситуации
на долгосрочный период, планировать свои действия заранее на более длительный
срок- это давало конкурентные преимущества фирме перед остальными.
Таким образом
стратегическое планирование- один из ключевых факторов повышения
конкурентоспособности фирмы на рынке, что обуславливает актуальность рассматриваемой
в данной работе темы.
В рамках этой работы
будут рассмотрены вопросы как теоретического характера, освещающие общие
принципы, цели стратегического планирования, структура, так и практические
применение на практике. В качестве объекта стратегического планирования рассматривается
сеть обувных магазинов, представляющих свою продукцию на российском рынке более
10лет.
Результатом работы будет
являться разработанная стратегия фирмы в реальных рыночных условиях на
долгосрочный период.
1. Теоретические аспекты стратегического планирования
1.1. Понятие и сущность стратегического планирования
Существует три важнейшие
J группы проблем, с J которыми приходится сталкиваться J любому лидеру,
взявшему J на себя ответственность J за выбор пути J достижения успеха в J
бизнесе. Прежде всего J это видение будущего J и той позиции, J которую компания
должна J занять, предлагая потребителю J "нечто", имеющее ценность J
большую, чем затраты J на его создание. J Затем необходимо аккумулировать J
ресурсы, достаточные для J достижения заданной позиции. J Наконец, надо
правильно J распределить ресурсы, с J тем чтобы обеспечить J достижение цели.
Чтобы J видение привело к
J реальному результату, оно J должно трансформироваться во J взвешенную и
обоснованную J программу действий. В J конце концов, компания J должна
наращивать продажи J вне зависимости от J того, куда направлены J инвестиции: в
материальные J активы или интеллектуальный J и человеческий капитал. J Эти продажи
должны J генерировать положительную маржу, J а рентабельность операций J должна
быть достаточно J высокой, чтобы перекрывать J требуемый инвесторами уровень J
доходности.
Управляющие бизнесом J
могут быть уверены J в своих идеях, J подсказанных накопленным опытом J и
интуицией. Но J эта уверенность должна J пройти сквозь "чистилище" J
оценки и анализа J с позиций долгосрочных J финансовых целей акционеров J (собственников),
доверивших им J управление компанией. Любая J идея имеет свою J цену (см.
рисунок). J Необходимо понимать, каких J вложений потребует осуществление J
стратегии, можно ли J считать эту цену J справедливой, и какой J прирост
стоимости компании J способна дать именно J эта стратегия.
Финансы J - центральный
элемент J в системе принятия J ключевых управленческих решений. J И важнейшая
стратегическая J задача финансово-экономического анализа J - выявление
возможностей J для достижения такого J уровня доходности действующих J активов
и перспективных J инвестиционных проектов, который J перекрывал бы альтернативные
J издержки капитала.
Ведущими J
стратегическими детерминантами роста J стоимости бизнеса являются J
экономические характеристики отрасли J (привлекательность рынка), и J
конкурентная позиция бизнеса J внутри отрасли. Поэтому, J размышляя о настоящем
J и будущем своего J бизнеса, не стоит J забывать, что существует J только две
возможности J противостоять конкуренции и J поддерживать рост стоимости J
компании, - это J работать на экономически J привлекательных рынках и/или J
создавать, использовать и J удерживать конкурентное преимущество. J
Итак, потенциал роста J
стоимости компании за J счет операций на J определенном рынке зависит J
одновременно и от J экономического потенциала самого J рынка в целом J и от
размера J экономической прибыли, которую J получает компания (или J ее
стратегическая бизнес-единица) J в сравнении со J своими главными конкурентами.
J Насколько значителен разрыв J доходности операций и J стоимости
задействованного капитала, J зависит от того, J насколько велико преимущество J
низких издержек и/или J преимущество дифференциации, которыми J располагает
компания в J сравнении со своими J конкурентами.
Само стратегическое J
планирование является подсистемой, J элементом стратегического управления.
J Этот элемент несопоставимо J приземленнее, проще для J понимания, является
следствием J стратегического подхода, а J не его способом. J Планы создают
плановики J в соответствии со J стратегией и внутренними J ресурсами, а
стратегию J – топ –менеджмент, J который будет ее J разрабатывать в условиях J
высокой неопределенности, реализовывать J и адаптировать к J изменениям
окружающей среды, J в следствии ее J динамичного изменения.
Важно J понять саму
концепцию J подхода к созданию J стратегии: это видение J будущего и
направление J для достижения поставленной J цели – взгляд J из будущего на J
сегодняшние ресурсы компании, J а не экстраполяция J текущего состояния и J
внутренних ограничений на J следующий период. Мы J имеем дело не J с логикой, а
J с интересами.
Признак J отсутствия
стратегического подхода J – концентрация организации J на внутренних ресурсах.
J Тем самым игнорируются J все возможные угрозы J из вне (они J воспринимаются
только как J свершившийся факт) и J упускаются благоприятные тенденции. J
Стратегический подход состоит J в превращении любых J изменений в позитивные J
возможности и их J использовании, а план J при этом не J догма, а система J
организации труда, которая J адекватно адаптивна к J изменениям внешней среды.
J
Компания получает ресурсы J из вне, выпускает J конечный
продукт ориентированный J на внешнего потребителя J и ведет конкуренцию J на
рынке. Компания J вынуждена быть внешне J ориентированной. Следовательно, самым
J важным процессом для J деятельности компании, является J анализ внешней
среды, J с которого я J бы и начал J рассмотрение своей модели J стратегического
развития.
1.2 Современная структура разработки
стратегического плана
Структура стратегического плана
представляет собой комплекс мероприятий, поэтапное выполнение которых ведет к
разработке и реализации стратегии фирмы.
Схематично структуру стратегического
планирования можно разделить на этапы следующим образом (рис.1).
Структура стратегического
планирования состоит из 10тапов. На первом этапе проводится анализ деятельности
фирмы: рассчитываются финансово-экономические показатели, функциональные связи,
взаимодействие всех отделов, описывается общая организационная структура фирмы
и направления ее деятельности.
Далее необходимо четко сформулировать видение
(представление) образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития
(главную стратегическую цель и подцели, совокупность которых определяют миссию
фирмы. На основании разработанной миссии фирмы строится «дерево целей» - стратегические
цели фирмы, которые ранжируются, определяются коэффициенты важности, необходимые
ресурсы для их реализации и составляется план мероприятие с указанием точных
сроков, исполнителей и ресурсов.
Рис. 1. Этапы
разработки стратегического плана
Далее проводится анализ внешней
среды. Фирма представляет собой некую систему, которая функционирует в некой
более крупной системе. Поэтому как на любую систему, так и на деятельность
фирмы оказывают влияние целый ряд факторов. Факторы, которые не зависят от
деятельности фирмы называются внутренними, а факторы, которые зависят-
внешние. К внешним факторам относятся:
·
покупательная
способность населения
·
возможность и
условия получения кредита
·
изменение
потребительских предпочтений
·
политическая
стабильность
·
демография
·
уровень культуры
·
уровень развития
науки и техники
·
кредитная и
налоговая политика
·
инфляция
·
международная
стабильность
·
конкуренция
·
фактор времени
К внутренним факторам относятся:
·
материально-технические
·
социально-экономические
(стимулирование труда, размер издержек, уровень квалификации и образования
работников, трудовая дисциплина, изменение форм собственности, демократизация
политической и производственной жизни)
·
организационные
(уровень менеджмента, позиция собственника, уровень квалификации персонала,
качество маркетинга и др.)
После сбора данных для анализа и
получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь
важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия
не терпящая стереотипов и стандартных.
Цели должны быть привязаны к срокам.
Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную
оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как
соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих
изменений.
Рис. 2. Порядок разработки и реализации стратегии на предприятии
Некоторые авторы процесс
стратегического планирования представляют иначе (рис. 2).
На основании «дерева целей» (рис.3) распределяются
приоритеты и рассчитываются коэффициенты важности. Снизу вверх определяются и
заносятся в отдельную таблицу необходимые ресурсы для реализации целей (в
количественном и качественном выражении)- в результате получается стоимостная
оценка реализации стратегических целей фирмы.
……………………….
…………………….
Рис. 3. Построение «дерева целей»
Далее рассмотрим существующие
стратегии.
Функциональные стратегии.
К основным функциональным стратегиям,
которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической
концепции, относятся:
А. финансовая стратегия;
Б. продуктово - маркетинговая;
В. производственная;
Г. стратегия управления персоналом.
1. Финансовая стратегия
Финансы предприятия- один из
важнейших показателей ее деятельности. Финансовая стратегия предприятия
заключается в разработке рациональной системы распределения финансовых ресурсов
на различные направления деятельности фирмы. В рамках финансовой стратегии
разрабатывается бюджет, который определяет поступления и расходы финансовых
ресурсов на различные цели. Грамотное построение финансовой стратегии определяет
эффективность, прибыльность, ликвидность деятельности фирмы, залог ее платежеспособности
и финансовой независимости.
2. Маркетинг и продуктово –
маркетинговая стратегия.
Реализация маркетинговой
стратегии J направлена на создание J комплекса конкурентных преимуществ J и
эффективное использование J предприятием возможностей со J стороны рынка для J
достижения его стратегической J цели.
Разработка и J реализация
маркетинговой программы, J также как и J вся стратегия, учитывает J ключевые
факторы успеха J в отрасли, которые J должны быть установлены J и четко
сформулированы. J
Если не будут J
приниматься маркетинговые меры, J то следует ожидать J дальнейшего сокращения
продаж J и потери рынка, J вследствие его захвата J конкурентами. Мероприятия
должны J быть разработаны и J представлены в виде J конкретных рекомендаций к J
выполнению – программы. J
Разработка продуктово – J
маркетинговой стратегии:
1. Определить J
продуктовый профиль предприятия J первого уровня: утвердить J перечень всех
видов J продуктов, который может J производить производство. Из J него удалить
низко J рентабельные виды. Определить J приоритеты на производство J конкретных
продуктов, с J учетом их максимальной J рентабельности.
2. Определить J
продуктовый профиля 2 J уровня: уровень 1 J разбивается на агрегированные J
группы. Дифференциация проводится J не по однородности J видов продукции, как J
это традиционно принято, J а по ряду J факторов, существенных для J потребителя
при выборе J и покупки (например: J форма выпуска, т.е. J упаковка). Такой
подход J обусловлен анализом структуры J потребления и выявленными J факторами:
А. Имеются J четко
выраженные предпочтения J среди клиентов, которое J выражается в
преимущественных J закупках той или J иной продукции.
Б. J Работа с этими J
сегментами имеет отличную J специфику.
В. Потребители J группы
продукции реагируют J на весь полный J агрегированный ассортимент, а J не на
конкретный J вид продукта.
Г. J Потребители группы
продукции J стабильно покупают один J товарный набор.
Д. J Другие выявленные
факторы. J
3. Производится матричный
J анализ товарного портфеля: J рыночная позиция каждой J группы продукта и J ее
роль в J приращении выручки. В J качестве характеристики каждой J группы
продукта (горизонтальной J оси матрицы) предлагается J параметр V - J “удельный
вес группы J продукта в общем J объеме сбыта предприятия” J в течение базового
J периода. Это сделано J по следующим причинам: J
·
численно и
достаточно J точно рассчитать долю J рынка (даже регионального) J чрезвычайно
трудно, если J вообще возможно;
·
объем J сбыта
предприятия фактически J и является объемом J его (предприятия) рынка J в
каждый конкретный J период;
·
для каждого J
предприятия ключевой задачей J является абсолютный рост J собственных объемов
сбыта, J даже если при J этом доля рынка J сокращается (что, в J принципе,
возможно);
·
в J условиях
динамичных и J не всегда предсказуемых J изменений возможна ситуация, J когда
доля рынка J может расти при J падении объемов сбыта.
4. J Далее
разрабатывается продуктово- маркетинговая стратегия, направленная J на анализ,
разработку J и принятие стратегических J решений по номенклатуре, J ассортименту
и объему J производства продуктов, а J так же их J реализации на конкретных J
рынках. По каждой J отдельной группе принимается J решение (предположим,
репозиционирование J в другой сегмент) J и выбирается одна J из базовых
стратегий J (БКС).
J 3. Производственная J стратегия.
Стратегическая цель J
производственной стратегии - J удовлетворение запросов рынка J по ассортименту,
объему J и качеству выпускаемой J продукции.
Основные цели J
производственной стратегии:
1.
оптимальная J
загрузка мощностей
2.
снижение J затрат
на производство J
3.
качество
производства
4.
качество J
производственных поставок
5.
соответствие J
производства спросу
Производственная
стратегия J должна комплексно решить J производственные задачи в J соответствии
с общей J корпоративной стратегией и J позволить перейти предприятию J от
ориентации на J выпуск номенклатуры продукции, J к рыночно ориентированному J
производству с необходимой J гибкостью по спросу J и системой “продукт-сервис”.
J
Основные позиции
производственной J стратегии:
1.
производственные
мощности. J
Стратегическая задача
направления J - сфокусировать производственные J мощности по следующим J
параметрам:
а. Оптимально J
максимальная загрузка мощностей J производственных фондов (ограничение J -
состав и J производительность оборудования)
б. J Приоритетный выпуск
наиболее J востребованных рынком продуктов J и дозагрузка мощностей J другими
продуктами по J остаточному принципу (ограничение J – обеспечение сырьем J в
должном количестве). J
в. Размещение видов J
продукции (ассортимента) и J создание запасов (ограничение J - заявки сбыта J и
прогноз маркетологов). J
Стратегическое указание –
J изучить, разработать и J утвердить план фокусировки J производственных
мощностей.
2.
Управление J
производством.
Стратегическая задача J
направления - создать J эффективную систему координации J производства с
высоким J качеством менеджмента:
а. J Улучшить работу
инженерной J службы производства и J увеличить степень ее J вовлеченности в
функционирование J вертикальной интеграции руководителей J производства.
б. Создать J и внедрить
эффективные J элементы управления, способные J увязать жестко формализованный J
контроль над замкнутой J производственной системой с J изменениями рынка и J
интересами потребителей.
Стратегическое J указание
- повысить J эффективность управления производством J и его взаимодействие J с
другими подразделениями. J
3.
Технологические
процессы.
Стратегическая J задача
направления - J использование наиболее эффективных J имеющихся на производстве
J технологий и внедрение J новых, в соответствии J с рыночными тенденциями J и
инновациями в J отрасли.
Стратегическое указание J
- создать подразделение J по разработке и J внедрению новых технологий J и
рецептур, механизм J его работы, вовлекающий J в равной степени J со
специалистами– технологами J финансистов и маркетологов. J
4.
Гибкость
производства.
- J данный пункт
разрабатывается J при гибком типе J организации производства и J включает его
масштаб. J При массовом типе J производства (поточном или J дискретном),
следует рассматривать J пункт “масштаб производства”. J
Стратегическая задача
направления J – бесперебойное выполнение J производственной программы и J
оперативное изменение ассортимента J и характеристик выпускаемой J продукции в
соответствии J с изменениями рыночной J конъюнктуры, прогнозами и J анализом
маркетологов.
Основные J критерии:
объем и J ассортимент производства, удовлетворяющий J заявки отдела продаж; J
изменения в составе J выпускаемого портфеля продукции J в установленные сроки.
J
Стратегическое указание –
J четко определить в J соответствии с генеральной J стратегической целью:
а. J Масштаб производства
традиционно J выпускаемых продуктов.
б. J Масштаб производства
новых/модифицированных J продуктов.
в. Определить J
продуктовый профиль предприятия. J
5.
Использование
производственного персонала. J
6.
Управление
качеством.
Стратегическая J задача -
J выпуск продукции с J качеством, удовлетворяющим потребители J и позволяющим
удерживать J конкурентное преимущество.
Стратегическое J указание
- организовать J интегрированную систему контроля J за качеством на J
производстве.
7.
Производственная
инфраструктура. J
Стратегическая задача
направления J - обеспечение общей J эффективности производства и J снижение
затрат на J него.
Стратегическое указание J
- разработать программу оптимизации J производственной инфраструктуры (тепло, J
водо, энергоснабжения, размещение J элементов производственного комплекса J и
коммуникаций).
8.
Взаимоотношения J
с партнерами и J поставщиками.
Стратегическая задача J
направления – установление J долгосрочных, устойчивых и J взаимозависимых
отношений с J поставщиками на основе J выгоды и доверия. J
Стратегическое указание:
а. J формирование
кооперативного подхода J к построению отношений J с поставщиками сырья. J
б. формирование
конкурентного J подхода к построению J отношений с поставщиками J оборудования
и вспомогательных J материалов.
4. Стратегия J
управления персоналом
Стратегическая задача J
направления – эффективное J использование всего персонала J для выполнения
программы. J Выполнение данной позиции J возможно в сочетании J с реализацией
производственной J стратегии и кадровой J политики, цель которых J в бесперебойном
обеспечении J трудовыми ресурсами предприятия J в нужном количестве J и
надлежащей квалификации, J а так же J учет человеческого фактора, J роль
которого имеет J тенденцию к росту J его значимости. Стратегическое J указание
– обязать J службу персонала сохранить J имеющийся кадровый потенциал J и
обеспечить комплектацию J рабочими основное производство. J
Конкурентная стратегия заключается в поведении фирмы на рынке
с ориентаций на конкурентов, ведение конкурентной борьбы и т.п
В рамках конкурентной стратегии
выделяют следующие стратегии:
·
Лидерство по
издержкам
·
Дифференциация
·
Фокусирование на
сегмент рынка
·
Стратегия низких
издержек и дифференциация
·
Стратегия низких
издержек и фокусирования
Общая стратегия заключается в выборе направления действия
и развития фирмы: расширение, удержание, сокращение или ликвидация.
2. Анализ предприятия
2.1 Общая характеристика предприятия и продукции
В данной работе для разработки
стратегического плана рассматривается сеть обувных магазинов «Белорусская
Обувь», представляющая свою продукцию на российском рынке более 10 лет.
Сеть охватывает Санкт-Петербург и
Ленинградскую область, большую часть Северо-Западного региона РФ, а также
некоторые бывшие страны СССР. Всего сеть насчитывает более 300 магазинов, в том
числе 28 магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
Организационная структура сети
магазинов Белорусская Обувь» представлена на рис.4
Рис. 4.
Организационная структура сети магазинов
Данная организационная структура
характеризует общую цепочку (схему) взаимодействия элементов системы на
глобальном (сетевом) уровне. Организационная структура самого магазина
(внутренняя структура) представлена на рисунке 5.
Рис. 5.
Организационная структура магазина
У фирмы более 300 постоянных
партнеров - крупнейшие универмаги и розничные сети сбыта. Например, в
Петербурге за время работы налажены прочные партнерские отношения с крупными
универмагами и магазинами города, такими как Торговый Дом "Невский",
"ВнешОбувь Торг", "Docker's", "ЛенОбувь Торг",
"ЦентрОбувь", "Бритичь-СевероЗапад", а также с универмагами
в Пскове, Новгороде, Петрозаводске, Вологде, Мурманске и других городах.
Являясь крупнейшим поставщиком,
компания занимает лидирующие места в обувном и кожгалантерейном сегментах
Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Налаженные системы компьютерного
учета и хранения товара в центре Санкт-Петербурга на площадях свыше 2500 м2, опытные технологи и менеджеры по продажам, а также система бесплатной
доставки позволяют оперативно взаимодействовать с розничными предприятиями.
Основными поставщиками сети магазинов
является такие компании Белоруссии как:
·
«Марко»- мужская
и женская обувь
·
«Белвест»-мужская,
женская и детская обувь
·
«Красный
Октябрь»- мужская и женская обувь
·
«Могилев»-поставщик
детской обуви
·
«Чевляр»-
небольшой поставщик мужской и женской обуви
Ассортимент сети магазинов
насчитывает более 1000 наименования изделий, который постоянно обновляется.
Предлагаемая продукция сети магазинов
рассчитана для потребителей всех уровней достатка, что делает ее
конкурентоспособной среди многочисленных фирм-конкурентов и привлекательной для
покупателей.
2.2 Анализ
показателей деятельности фирмы
Финансовые результаты
деятельности фирмы отражают качество ее деятельности, показывают прибыльность,
рентабельность, ликвидность и платежеспосоность, а также финансовую
независимость от кредиторов.
В данном разделе работы
будет проведен экспресс-анализ деятельности сети магазинов «Белорусская Обувь».
Данные анализа по Санкт-Петербургу представлены в таблице 1.
Таблица 1
|
Показатель
|
2005год
|
206 год
|
|
Объем продаж в шт.,
|
465320
|
439612
|
|
Объем продаж в руб.
|
806984,32
|
764810,2
|
|
Рентабельность продаж, %
|
24
|
23,8
|
На основании данных таблицы видно,
что показатели по сравнению с прошлым годом уменьшилась: объем продаж
сократился на 6%, рентабельность сократилась на 7%. Причин, вызвавших такие
неблагоприятные изменения- много, они будут рассмотрены ниже в работе.
Анализируя данные в общем по сети
магазинов, можно также отметить снижение основных показателей деятельности
фирмы, таких как валовая прибыль (за счет увеличения себестоимости), объем
продаж и др. Подобные результаты негативно отразились на деятельности фирмы, в
том числе не было открыто несколько новых магазинов по России.
2.3 Обоснование актуальности
разработки стратегического плана
Причин для необходимости проведения
стратегического планирования много:
·
во первых,
большой срок существования на рынке фирмы- установившееся традиции, принципы
работы, направления сбыта и т.п
·
во вторых, быстро
меняющийся рынок: сегментация, участники рыночной деятельности
·
ожесточение
конкуренции
·
меняющиеся вкусы
потребителей
·
меняющаяся мода
Все это - лишь причины ухудшения
финансовых показателей деятельности фирмы, но в то же время и факторы,
обуславливающие необходимость проведения стратегического планирования не только
на данной этапе времени, но и постоянно на протяжении существования фирмы.
Рисунок 6.
Показатели деятельности
Конечно, главной причиной
актуальности проведения стратегического планирования именно сейчас- это
ухудшения показателей деятельности фирмы. Конечно, в пункте «Анализ показателей
деятельности фирмы» не так очевидно негативные изменения. Но если последить
динамику изменения показателей за несколько лет (рисунок 6), можно заметить
тенденция к снижению этих показателей.
Изменение динамики
показателей деятельности служит первым сигналом о необходимости к действиям,
необходимости что-то менять, осмысления существующих проблем на предприятии и
нахождения путей преодоления проблем.
3. Стратегическое планирование на предприятии
«Белорусская обувь»
Часть этапов
стратегического планирования, которые заключаются в рассмотрении объекта,
анализа его деятельности, выполнены во второй главе работы.
Представление объекта в
будущем в рамках стратегического планирования определяется разработкой видения
фирмы.
Видение - динамично развивающаяся сеть
магазинов, предлагающая качественную, модную продукцию по невысоким ценам для
всех слоев населения.
Основная общая цель
предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его
миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует
статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения
целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Миссия фирмы - продажа высококачественной,
недорогой, отвечающей модным тенденциям мужской, женской и детской обуви для
удовлетворения ею потребностей общества.
Исходя из миссии фирмы
определяются следующие стратегические цели:
·
обеспечение
высокого качества предлагаемой продукции (1)
·
контроль ценовой
политики и обеспечение барьеров для сдерживания цен (2)
·
обеспечение
потребителей модной и современной продукцией (3)
·
в целях
удовлетворения потребностей общества- увеличение сбыта (4)
Перечисленные выше
стратегические цели разбиваются на подцели. Эту схемы можно представить в виде
«дерева целей» (рис.7)
Рисунок 7. Дерево целей для «Белорусская обувь»
Контроль качества
поставляемой продукции
Работа с
серьезными поставщиками
2.1 Поиск новых
поставщиков
2.2 Расширение объемов
продаж, что позволит уменьшить себестоимость ед.изделия
2.3 Перессмотрение ценовой
политики (напр,процент прибыли в стоимости продукции)
3.1 Контроль изменения
вкусов, моды и предпочтений потребителей (анкетирование, исследование рынка,
анализ и контроль тенденций моды)
3.2 Улучшение работы
отдела закупок (тщательный отбор заказываемых изделий)
4.1 Поиск новых
поставщиков
4.2 Поиск новых
потребителей
Следующий этап
стратегического планирования -анализ внешней среды. Предприятия представляет
собой сложную сситему, на которую оказывают влияния различные внутренние и
внешние факторы. Для нашего примера факторами воздействия будут являться
следующие (таб.2)
Таблица 2
|
Факторы
|
|
Внешние
|
Внутренние
|
|
Покупательная
способность населения
Возможность получения кредита
Изменение потребительских предпочтений
Политическая стабильность
Демография
Кредитная и налоговая политика
Инфляция
международные отношения
конкуренция
|
Материально-технические
Социально-экономические (стимулирование труда, размер
издержек, уровень квалификации и образования работников, трудовая дисциплина,
изменение форм собственности, демократизация политической и производственной
жизни)
Организационные (уровень менеджмента, позиция собственника,
уровень квалификации персонала, качество маркетинга и др.)
|
Анализ рынка и конкурентов- важнейший
этап стратегического планирования. В процессе всей деятельности необходимо
проводить мониторинг рынка, сегментацию, выявление конкурентов и выявление
потенциальных среди них, а также определение конкурентных преимуществ отрасли и
фирмы.
Что касается рынка, то тут ситуация
сложная- большое количество мелких и крупных поставщиков и производителей обуви
как отечественных и зарубежных, предлагающих широкий ассортимент продукции для
удовлетворения самых изощренных вкусов. В такой обстановке конкурировать очень
сложно.
Основные источники конкурентных
преимуществ данной группы предприятий следующие:
·
Высокое качество
·
Приемлемые цены
·
Большой модельный
ряд
·
Современность и
изысканность
·
Уровень сервиса и
гарантии
Для нашего примера по 5-ти бальной
шкале вышеперечисленные качества можно оценить следующим образом (таб.3)
Таблица 3. Экспертная оценка
|
Показатель
|
Оценка
|
|
Высокое качество
|
3,9
|
|
Приемлемые цены
|
4,5
|
|
Большой модельный ряд
|
3,8
|
|
Современность и изысканность
|
3,5
|
|
Уровень сервиса и гарантии
|
3,5
|
Для определение сильных и слабых
сторон фирмы, возможностей и угроз проводится SWOT-анализ (таб.4)
Таблица 4. SWOT-анализ
|
сильные стороны
|
слабые стороны
|
|
большой опыт работы на рынке
|
зависимость от поставщиков- их мало
|
|
налаженные связи с поставщиками и потребителями
|
отсутствие таких элементов организационной структуры как
экономический отдел, отдел планирования
|
|
наличие собственных торговых точек
|
несоответствие вкусов потребителей и тенденций моды к
поставляемой продукции (не учитываются нац.особенности, климат,менталитет и
др)
|
|
возможности
|
угрозы
|
|
накопленный опыт
|
политическая обстановка
|
|
известность и надежность как поставщика и покупателя
|
законы и норм.док-ты, регулирующие внешнеэкономиченские
отношения и торговлю
|
|
желание изменяться, «идти в ногу со временем»
|
внутренние законы, налогоги и т.п
|
|
появление новых конкурентов
|
Одним из этапов стратегического
планирования является анализ конкурентоспособности фирмы и товара. Это позволит
не только оценить свои преимущества и недостатки среди аналогичных фирм, но и
позволит очертить направления развития, пути улучшения и, соответственно,
провести стратегическое планирование на предприятии.
Для анализа конкурентоспособности
магазина и продукции в данной работе будет применен метод анализа иерархии.
Согласно методу анализа иерархии (МАИ), на первом этапе представляется в виде
разноуровневой иерархии, на вершине которой (1уровень иерархии) показывается
цель исследования - конкурентоспособность магазина и продукции.
Рисунок 8. Метод анализа иерархии
На
втором этапе составляется матрица попарных сравнений (на основе шкалы относительной
важности) для второго уровня - критериев конкурентоспособности с целью установления
относительной важности (коэффициента весомости) каждого критерия.
Таблица 5. Шкала относительной важности.
|
Интенсивность относительной
важности
|
Определение
|
Объяснения
|
|
1
|
Равная важность
|
Равный вклад двух видов
деятельности в цель
|
|
3
|
Умеренное превосходство одного
над другим
|
Опыт и суждения дают легкое
превосходство одного над другим
|
|
5
|
Существенное или сильное превосходство
|
Опыт и суждения дают сильное
превосходство одного над другим
|
|
7
|
Значительное превосходство
|
Одному дается настолько сильное
превосходство, что оно становится практически значимым
|
|
9
|
Очень сильное превосходство
|
Очевидность превосходства одного
над другим подтверждается наиболее сильно
|
|
2,4,6,8
|
Промежуточные решения между двумя
соседними суждениями
|
Применяются в компромиссном
случае
|
Далее
сравниваем с помощью шкалы относительной важности относительную важность
элементов матрицы с элементами наверху. Иными словами, производится попарное
сравнение критериев конкурентоспособности между собой.
Таблица 6. Матрица попарных сравнений для второго уровня.
|
Критерии
|
Качество
товаров
|
Ассортимент
товаров
|
Культура обслуживания
|
Низкие цены
|
Условия обслуживания
|
|
Качество товаров
|
1
|
1/2
|
5
|
1/3
|
6
|
|
Ассортимент
товаров
|
2
|
1
|
6
|
1/6
|
7
|
|
Культура обслуживания
|
1/5
|
1/6
|
1
|
1/9
|
2
|
|
Низкие цены
|
3
|
6
|
9
|
1
|
7
|
|
Условия обслуживания
|
1/6
|
1/7
|
1/2
|
1/7
|
1
|
После того как проблема иерархически воспроизведена
(структурирована) и проставлены результаты субъективных парных суждений,
производится расчет «локальных» приоритетов –векторов приоритетов (участок
матрицы из одной строки или столбца), который выражают относительное влияние
элемента (критерия) на элемент более высокого уровня –конкурентоспособность.
1.
а==0,856
2.
б==1,321
3.
с==0,081
4.
d==6,985
5.
е==0,125
9,368
Далее проводим
нормализацию полученных значений по формулам:
Х=
Х1=0,856/9,368=0,091;
Х2=1,321/9,368=0,141; Х3=0,081/9,368=0,0086
Х4=6,985/9,368=0,745;
Х5=0,125/9,368=0,013
Полученные величины х1,х2, х3,х4 и х5 являются
значениями векторов приоритетов. Значения критерия с наивысшим приоритетом –
низкие цены.
На третьем этапе составляются матрицы попарных
сравнений для третьего уровня, то есть применительно к магазинам.
|
Качес-тво
|
№1
|
№2
|
№3
|
Вектор приоритетов
|
Ассорти-мент
|
№1
|
№2
|
№3
|
Вектор приоритетов
|
|
№1
|
1
|
1/3
|
2
|
0,517
|
№1
|
1
|
1/9
|
3
|
0,616
|
|
№2
|
3
|
1
|
3
|
0,841
|
№2
|
9
|
1
|
9
|
0,977
|
|
№3
|
1/2
|
1/3
|
1
|
0,341
|
№3
|
1/3
|
1/9
|
1
|
0,306
|
|
Кредит-
ование
|
№1
|
№2
|
№3
|
Вектор приоритетов
|
Доступн.
цены
|
№1
|
№2
|
№3
|
Вектор приоритетов
|
|
№1
|
1
|
1/3
|
3
|
0,271
|
№1
|
1
|
1/5
|
1/3
|
0,3
|
|
№2
|
3
|
1
|
3
|
0,504
|
№2
|
5
|
1
|
5
|
0,852
|
|
№3
|
1/3
|
1/3
|
1
|
0,125
|
№3
|
3
|
1/5
|
1
|
0,45
|
|
Условия поставок
и оплаты
|
№1
|
№2
|
№3
|
Вектор приоритетов
|
|
№1
|
1
|
1/5
|
3
|
0,45
|
|
№2
|
5
|
1
|
5
|
0,852
|
|
№3
|
1/3
|
1/5
|
1
|
0,3
|
На четвертом этапе реализуется «принцип синтеза»: локальные
приоритеты настоящего уровня умножаются на приоритет соответствующего критерия
на вышестоящем уровне.
№1.
0,517*0,091+0,616*0,141+0,271*0,0086+0,3*0,745+0,45*0,013=0,57
№2.0,841*0,091+0,977*0,141+0,504*0,0086+0,852*0,745+0,852*0,013=0,86
№3.
0,341*0,091+0,306*0,141+0,125*0,0086+0,45*0,745+0,3*0,013=0,39
В результате получаются значения обобщенных или глобальных
приоритетов- обобщенные критерии конкурентоспособности.
По результатам можно сделать следующие выводы: наиболее
конкурентоспособная продукция у итальянских поставщиков, на втором месте
«Белорусская Обувь», на третьем –Отечественные производители.
На основе анализа,
проведенного выше и прохождения этапов стратегического планирования, можно
сделать выводы и наметить пути разработки стратегии в следующих направлениях:
1. Общая стратегия-
закрепление достигнутых результатов, удержание имеющих поставщиков и
потребителей, но при этом постоянное развитие, введение инноваций, котроль
ситуации на рынке, быстрое реагирование на изменяющиеся условия на рынке,
потребительских предпочтений, моды, технологий и т.п
2. Функциональная стратегия. Взаимоотношения с партнерами и поставщиками.
Стратегическая задача
направления - установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений
с поставщиками на основе выгоды и доверия.
а. формирование
кооперативного подхода к построению отношений с поставщиками сырья.
б. формирование
конкурентного подхода к построению отношений с поставщиками оборудования и
вспомогательных материалов.
Конкретные мероприятия:
1.
– определить
стратегически важных поставщиков и политику отношений с ними.
2.
- определить
перечень и количество необходимых объемов поставок
3.
- произвести
исследования рынка поставщиков с целью наиболее полного удовлетворения
потребностей закупок на конкурсной основе с оптимальным соотношением
цена/качество
4.
- разработать и
внедрить эффективную систему снабжения предприятия
Маркетинговая
стратегия
Проведение активных
рекламных компаний с целью продвижения продукции, ассортиментная стратегия,
основанная на расширении ассортиментных позиций путем поиска новых поставщиков,
ценовая стратегия, заключающаяся в снижении себестоимости продукции за счет
увеличения объемов сбыта продукции.
Сбытовая стратегия
Заключается в расширении
рынков сбыта путем поиска крупных новых мест сбыта таких как:
·
Универмагами
"Plato"
·
"Большой
Гостиный Двор"
·
"Московский"
·
"Кировский"
·
"Нарвский"
·
ДЛТ
·
гипермаркеты
"О-Кей"
Продуктовая стратегия
Улучшения качества
поставляемой продукции за счет ожесточения требования при поставках, контроля
качества при закупках, анализа поставщиков недоброкачественной продукции и
прекращение работы с
ними, поиск новых
производителей высококачественной продукции.
3. Конкурентная
стратегия
Строится на основании
анализа рынка, конкурентов, конкурентоспособности фирмы и товара, проводимые во
второй части работы.
На основании полученных
результатов можно определить следующие направления конкурентной стратегии:
·
конкурентная
стратегия за счет высокого качества
·
ценовая
конкуренция-предложение продукции с пропорциональным отношением цена-качество
·
конкурентная
стратегия на основе расширения рынков сбыта, подавление мелких поставщиков,
насыщение рынка и удовлетворение потребностей общества своей продукцией
·
конкурентная
стратегия на основе дифференциации продукции
Заключение
В данной курсовой
работе я рассмотрела такие вопросы, как положение фирмы в рыночной экономике,
понятия стратегического планирования и основные этапы и структуру разработки. В
работе было отмечено, что на положение фирмы во внешней среде влияет множество
независящих от нее факторов, за которыми она должна следить и подстраиваться
под них. Также было замечено, что на деятельность организаций оказывает
воздействие внутренняя среда фирмы, которая тоже требует постоянного
мониторинга и улучшения. В ходе освещения темы выяснилось актуальность и
необходимость проведения стратегического планирования на предприятии. Подробно
рассмотрены этапы стратегического планирования.
Работа состояла из двух
частей - теоретической, освящающей вопросы стратегического планирования на
предприятии в литературных источниках и практической, в которой теоретический
материал первой части применялся на практике стратегического планирования на
примере предприятия «Белорусская Обувь».
Заключительная часть
работы имеет большое практическое значение, так как на основе реально
существующего предприятия было проведено стратегическое планирование и
разработка стратегии.
Список
используемой литературы:
1. Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика
1989
2.
Виссема Х. Стратегический менеджмент, Финпресса, М-2000
3. Курносов Л.С. Стратегический
менеджмент и планирование, Минск, 2000
4.
Кныш М.И. и др. Стратегическое планирование инвестиционной, 1998.
5. Мельникова Стратегическое
планирование деятельности предприятия// Бизнес информ. - 1998.-№ 17-18
6.
Руденко А.И. стратегическое планирование на предприятии Уч. пос. для ВУЗов Симферополь
1997.
7.
Шершнева З.Е. Оборская С.В. стратегическое управление К. КНЭУ 1999 г.
8.
Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия Уч. пос. К.: МАУП –деятельности: Учебное пособие для
вузов.- СПб.: Изд. дом "Бизнес-пресса", 1998
10.
Конечные результаты. Планирование и оценка”, А.И.Барановский, “Московский рабочий”,
1985 г.
11. “Финансы”, под ред.
А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г.
12. Лифиц И.М. Теория и практика
оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт, 2001. – 221с.
13.Корабельников В.М. Стратегия
предпринимательства: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2001, - 145 с.
14. Катков В.В. Управление конкурентоспособностью
организации: Учеб. Пособие / Под ред. А.К. Казанцева. – СПб.: СПбГИЭУ, 2000. –
150с.