Тема: Организация и развитие службы управления персоналом (на примере ООО «Объединенные пивоварни «Хейнекен» филиал «Шихан», г. Стерлитамак)

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Организация и развитие службы управления персоналом (на примере ООО «Объединенные пивоварни «Хейнекен» филиал «Шихан», г. Стерлитамак)
• Предмет:
  Управление персоналом
• Когда добавили:
  01.07.2014 16:01:26
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание
  Введение........................................................................................................... 3
  Глава 1. Теоретические и методологические основы организации службы управления персоналом...................................................................................................... 6
  1.1. Основные функции службы управления персоналом .................. 6
  1.2. Типы организационных структур службы управления
  персоналом .......................................................................................... 13
  1.3. Методы оценки эффективности работы службы управления персоналом организации......................................................................................... 29
  Глава 2. Анализ деятельности службы управления персоналом
  ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»................. 37
  2.1 Организационно-экономическая характеристика
  ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан»........ 37
  2.2. Анализ кадрового состава ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»............................................................................................... 41
  2.3. Оценка эффективности деятельности службы управления ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»...................................................... 46
  Глава 3. Совершенствование механизма организации службы
  управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен»
  филиал «Шихан»........................................................................................... 53
  3.1. Разработка предложений по совершенствованию работы
  службы управления персоналом ООО «Объединенные
  пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»............................................ 53
  3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий................... 75
  Заключение........................................................................................................
  Список использованной литературы............................................................ 81
  Приложения .................................................................................................. 84
   
  Введение
   
  Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации деятельности организации за счет эффективного использования человеческого фактора роль службы управления персоналом постоянно возрастает. 
  Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель службы персонала – повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Важнейшие задачи такой службы: социально - психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование карьеры сотрудников; аттестация персонала; управление мотивацией и т.д.
  Каждый работник должен чувствовать внимание к себе со стороны службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками.
  Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан».
  ООО «Объединенные пивоварни «Хейнекен» филиал «Шихан» является одним из крупнейших производителей пивобезалкогольной продукции в регионе, динамично развивающейся компанией, которая постоянно совершенствует производственные процессы и методы менеджмента.
  Предметом исследования является существующая система службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни «Хейнекен» филиал «Шихан».
  Целью данного дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию работы службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни «Хейнекен» филиал «Шихан».
  Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
  – изучить теоретические и методологические основы службы управления персоналом;
  – дать общую характеристику ООО «Объединенные пивоварни «Хейнекен» филиал «Шихан»;
  – дать оценку эффективности деятельности службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни «Хейнекен» филиал «Шихан»;
  – разработать предложения по совершенствованию работы службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни «Хейнекен» филиал «Шихан».
  Исследованием проблемы работы службы управления персоналом занимались такие ученые как Кибанов А. Я., Бухалков М.И.,  Зайцева Т.В., Зуб А.Т. и др.
  В ходе выполнения дипломного проекта были использованы анкетирование и тестирование.
  Дипломный проект выполнен на материалах законодательных и нормативных актов, учебников и учебных пособий, публикаций в печати и данных отчетности объекта исследования.
  Структура дипломного проекта состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
  В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы организации службы управления персоналом.
  Во второй главе проведен анализ деятельности службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан».
  В третьей главе предложены меры по совершенствованию механизма организации службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан».
  Глава 1. Теоретические и методологические основы организации службы управления персоналом
   
  1.1. Основные функции службы управления персоналом
   
  Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.
  Служба управления персоналом – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики[1].
  Функции управления персоналом – это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру[2].
  Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом: по направленности – социальная функция; нормативная или регулятивная; воспитательная; информационно-аналитическая; контрольная; по характеру выполняемой работы – функция делопроизводства; административная деятельность; трудоустройство; функции развития персонала; функции поддержания и стабилизации персонала[3].
  Отдел по работе с персоналом выполняет множество обязанностей, основные функции службы управления персоналом:
  – регламентация и оценка деятельности сотрудников;
  – отбор персонала и помощь в адаптации на рабочем месте;
  – формирование кадрового резерва, планирование карьеры;
  – организация обучения и повышения квалификации персонала с использованием различных форм и методов;
  – мотивация персонала;
  – организация системы льгот и компенсаций;
  – сопровождение и правовое регулирование трудовых отношений;
  – оформление кадровой документации[4].
  В настоящее время службы управления персоналом существенно расширяют круг своих функций, в их работе все больше преобладают не учетные, а содержательно-аналитические и организационные аспекты деятельности по управлению персоналом.
  Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб – отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, оказываемых услуг.
  В ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельные подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении – отделе управления персоналом[5].
  По мере развития концепции человеческого капитала, в рамках которой сотрудники компании определяются как ее основное достояние, службы управления персоналом наделяются еще большей ответственностью. Это сопровождается дополнительным расширением их функций и обязанностей.
  Шебалкина И.П. предлагает объединить все функции по управлению персоналом в семь блоков: работа с кадрами; организационное проектирование; системы вознаграждения, поощрения и компенсации; управление деятельностью; техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения; развитие персонала и организационное развитие; внутренние коммуникации и связи с общественностью[6].
  Функции службы управления персоналом реализуются через следующие виды кадровой работы.
  1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включают в себя:[7]
  1) разработку стратегии управления персоналом;
  2) анализ кадрового потенциала организации;
  3) анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;
  4) планирование и прогнозирование потребности в персонале;
  5) оценку кандидатов на вакантную должность;
  6) текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.
  2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:
  1) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;
  2) проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;
  3) составление штатного расписания организации;
  4) построение новой организационной структуры управления.
  3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:
  1) техническое и экономическое обучение персонала;
  2) переподготовка и повышение квалификации работников;
  3) подготовка кадрового резерва руководства;
  4) планирование деловой карьеры сотрудников;
  5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
  4. Оформление и учет движения кадров подразделяются на следующие задачи:
  1) оформление и учет приема, увольнений и перемещений работников;
  2) информационное обеспечение системы управления кадрами;
  3) профориентация и профотбор работников;
  4) обеспечение полной занятости на рабочем месте.
  5. Регулирование трудовых отношений в организации выполняется решением таких задач, как:
  1) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;
  2) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;
  3) управление и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;
  4) социально-психологическая диагностика персонала;
  5) регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива;
  6) управление взаимодействием с профсоюзами.
  6. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:
  1) нормирование и тарификация трудового процесса;
  2) разработка систем оплаты труда персонала;
  3) разработка форм медицинского страхования работников;
  4) разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;
  5) разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;
  6) управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения основных потребностей и интересов работников.
  7. Регулирование условий труда выполняется через соблюдение требований:
  1) психофизиологии труда;
  2) эргономики;
  3) технической эстетики;
  4) охраны труда и техники безопасности;
  5) охраны окружающей среды.
  8. Оказание юридических услуг персоналу состоит в следующем:
  1) разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;
  2) согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
  3) решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
  4) консультации персоналу в решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.
  9. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:
  1) организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;
  2) управление жилищно-бытовым обслуживанием;
  3) развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;
  4) обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;
  5) обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.
  Приведенный перечень функций и задач, стоящих перед службой управления персоналом, соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения всех задач. Это так называемые задачи-максимум. Разумеется, что в сегодняшних условиях лишь достаточно ограниченное число крупных предприятий государственного и негосударственного сектора экономики может выполнить их в полном объеме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются основные, насущные задачи работы с персоналом. Однако нет такого руководителя, который не думал бы о расширении своего дела и не мечтал бы о создании крупного предприятия. Поэтому-то и необходимо четко представлять себе весь спектр задач работы с персоналом, необходимый для обеспечения высокопроизводительного труда[8].
  Основные функции службы персонала можно выразить как привлечение из внешней среды специалистов и создание им эффективных условий профессиональной деятельности:
  – привлечение из внешней среды специалистов в количестве,  качестве  и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;
  – обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;
  – оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации  при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;
  – организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности;
  – организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;
  – организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и  более  полной  реализации  мотивационно-потребностных комплексов работников.[9]
  Реализация функций  службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.  
  Функции  службы персонала, ее  методы  и  средства  деятельности  значительно шире традиционной деятельности отделов кадров, ограничивающейся регистрацией и учетом нормированных законами взаимоотношений организации и специалиста. В силу этого, отдел кадров рассматривается как структурное подразделение службы персонала и выполняет свои функции регистрации и учета, имеющие весьма ограниченное представительство в общем объеме функций всей службы[10]
  Таким образом, функции управления персоналом – это комплексная деятельность, увязывающая все аспекты работы с кадрами с основными задачами компании.
  Классический набор функций в мировой практике управления персоналом существует уже более сорока лет: поиск и отбор персонала; регулирование численности персонала; адаптация вновь нанятых сотрудников; оценка квалификации и профессионально важных качеств; организация обучения и развития; формирование кадрового резерва; оценка результатов труда; формирование системы льгот и компенсаций; поддержание социально-психологического климата; формирование корпоративной культуры; оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.
  Выполняя эти функции, специалисты по управлению персоналом помогают создавать оптимальные условия для функционирования трудовых ресурсов внутри организации и фиксируют полученные результаты.
   
  1.2. Типы организационных структур службы управления персоналом
   
  Эффективность управления деятельностью зависит оттого, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.
  В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.
  Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.[11]
  Организационная структура службы управления персоналом представляет собой упорядоченную совокупность кадровых органов, обеспечивающих управление деятельностью работников, их взаимодействие, соподчинение и взаимоотношения в процессе производства продукции и выполнения рыночных услуг.  Все органы управления, в том числе службы персонала и отдельных работников, должны четко выполнять закрепленные за ними и строго регламентированные управленческие функции. Всякая организационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, в-четвертых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.[12]
  Организационные структуры службы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении организационной структуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная, матричная, линейно-функциональная, дивизиональная структура.[13]
  Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления. При линейной структуре управления во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю. Все подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет право отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного управляющего (рис. 1).
  
     
   
   
   
   
   
  Рис. 1. Схема линейной организационной структуры службы управления персоналом
  Основными преимуществами линейной системы управления персоналом служат получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Одним из существенных недостатков линейной структуры управления считается то, что каждый руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.[14]
  Основными недостатками линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывание и искажения в передаче информации.
  Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. При указанной структуре органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.
  Функциональная структура является более гибкой в условиях рынка, легко реагирует на новые требования по расширению производства конкурентоспособности продукции путем создания новых производственных подразделений и функциональных служб. Однако такая схема управления часто приводит к нарушению единства распорядительству и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от своих функциональных служб. Получая распоряжения от нескольких вышестоящих органов, исполнители часто не могут расставить приоритеты, что может привести к бездействию из-за противоречивости поступающих управленческих решений. Именно поэтому при функциональной системе управления существует необходимость в дополнительном согласовании принимаемых решений со всеми управленческими звеньями (рис. 2).[15]
  Как только отдельные функции (планирование, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.
  
     
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры службы управления персоналом
  Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов
  Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция как вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.[16]
  Функциональная структура была разработана У. Тейлором в начале XX века и в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.
  Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры. Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве – с появлением специалистов. Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные (рис. 3).
  Матричная структура начала применяться в начале 50-х годов в США и СССР для реализации атомных и космических проектов, а затем получила распространение в крупных международных компаниях.[17]
  Матричная структура получила признание при реализации целевых программ и проектов, для выполнения которых выделяются специалисты из различных структурных подразделений. Эти специалисты объединены под оперативным руководством руководителя проекта, но одновременно подчиняются функционально руководителям соответствующих функциональных подразделений.
  
     
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рис. 3. Схема линейно-функциональной организационной структуры службы управления персоналом
  Руководители проектов подчинены непосредственно руководителю организации. Структурные подразделения при этом сохраняют свой линейный или функциональный принцип. Важной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп, которые создаются для достижения конкретной цели или решения проблем, могут самостоятельно распределить ресурсы, организовать трудовой процесс и формулировать направления работы. По окончанию конкретного проекта матричные группы могут быть сохранены для выполнения других задач, переукомплектованы или расформированы (рис.4). Такие структуры получили широкое применение в проектно-конструкторских организациях и при формировании служб маркетинга, ориентированных одновременно и на продукт и на рынок.[18]
  Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали больше удовлетворения от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованными, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля .[19]
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
     матричные ячейки и группы
  Рис. 4. Схема матричной организационной структуры службы управления персоналом
  Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым М. Вебером в теории бюрократии, как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:[20]
  – использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
  – соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
  – наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
  – разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.
  Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления, первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60 – 70-м годам ХХ столетия.
  Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (рис. 5).
   
  
     
   
   
   
   
   
   
   
  Рис. 5. Схема дивизиональной организационной структуры службы управления персоналом
  Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
  – по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
  – по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
  – по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
  В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
  В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
  Переход к дивизиональной организационной структуре управления был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной структуры явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная структура может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа организационной структуры. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация – децентрализованная администрация". Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры – внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании стратегических хозяйственных центров – это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли.
  Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:
  – порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
  – дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
  – допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
  – не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
  – решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.
  Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.
  Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.
  Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.[21]
  Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.
  Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе – с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.[22]
  Элементарная организационная структура службы управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень и нижний уровень (рис.6). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя, внимание которого сосредоточивается на текущих делах без возможности заниматься решением стратегических вопросов.[23]
  
     
   
   
   
   
   
  Рис. 6. Схема элементарной организационной структуры службы управления персоналом
  Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть – адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами: о стратегии развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления;
  – технологиями: при рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг;
  – характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами[24]
  Таким образом, организационная структура управления – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем организационная структура является консервативным элементом системы управления.
  Организационная структура конкретного предприятия – это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
  Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных – изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором – смену команды управленцев.
   
  1.3. Методы оценки эффективности работы службы управления персоналом организации
   
  Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом - это систематический процесс, нацеленный на спивзиставлення затрат и результатов, связанных с работой кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности предприятия (организации) в прошлом.
  Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей предприятия.
  Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
  Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников[25].
  Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.[26]
  Исходя из того, что до настоящего времени не существует единой точки зрения на проблему оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, были взяты за основу показатели оценки,  содержащиеся в трудах Егоршина А.П., Иванцевича Дж. М., Кибанова А.Я.
  Все показатели оценки эффективности рассматриваются как единая система оценки эффективности персонала. В эту систему включают следующие группы показателей:
  ? показатели экономической эффективности;
  ? показатели социальной эффективности;
  ? косвенные показатели эффективности.
  Первая группа показателей характеризует экономическую эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал,  но и издержки по содержанию самой службы персонала при реализации функций управления.
  Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон:
  1) финансовой (окупаемость вложенных средств);
  2) производственной  (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).
  С финансовой стороны рассчитывают общие показатели экономической эффективности, к которым можно отнести:
  ? годовой экономический эффект;
  ? экономическая эффективность мероприятий по научной организации труда.
  Годовой экономический эффект (приведенную экономию) можно рассчитать по формуле:
    (1)
  где, С1 и С2 – стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации труда (трудовые затраты, руб.);
   Vвып. – годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении;
   Кэ.э. –  нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости);
   Зе.в. – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.
  Порядок определения стоимости единицы работы персонала до и после проведения мероприятий по научной организации труда С1 и С2 следующий.
  Вначале необходимо рассчитать методом хронометража затраты времени на выполнение единицы работы и установить среднее время, затрачиваемое на единицу этой работы (в часах и минутах) до и после внедрения мероприятий. Далее необходимо определить стоимость одного часа работы специалистов,  участвующих в работе,  до и после внедрения мероприятий. Рассчитывается стоимость часа работы путем деления годового фонда заработной платы работников соответствующей категории (руб.) на годовой фонд рабочего времени  (в часах). Стоимость единицы определяют перемножив стоимость часа работы и соответствующего количества часов.
  Показатель Зе.в. представляют собой капитальные затраты на приобретение оргтехники и оборудования, необходимых для осуществления мероприятий,  а также затраты, связанные с разработкой новых методов работы, оплатой труда исследователей.
  Данный метод дает возможность с достаточной степенью точности определить эффективность от внедрения какого-либо одного мероприятия. 
  Экономическую эффективность мероприятий по научной организации труда определяют по формуле:
    (2)
  где, Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труда, руб.;
  Эв – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
  Эд.с – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;
  Эт – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
  З – сумма средств,  затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда.
  Каждая составляющая экономии – это эффект не одного, а множества мероприятий по научной организации труда.
  Экономия, достигаемая за счет высвобождения численности:
      (3)
  где, N высв – численность высвобождаемых работников, чел.;
  ЗП – среднегодовая зарплата одного работника с начислениями, руб.
  Экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава:
      (4)
  где ?С – стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей до проведения мероприятий по их более рациональному использованию или изменению их числа, руб.;
  ?С1 – то же, после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию, руб.
  Затраты З на осуществление мероприятий в области кадровой политики в расчете на год включают затраты: на механизацию труда Зм, на стимулирование работников Зс, на проведение исследований и прочие затраты Зл.
  Расчет прост в применении, основан на использовании имеющейся на предприятии информации и не требует дополнительных исследований.
  К производственным показателям экономической эффективности можно отнести следующие:
  ? показатели выпуска и качества продукции;
  ? показатели фонда оплаты труда, среднюю заработную плату;
  ? показатели использования материальных ресурсов;
  ? показатели использования основного и оборотного капитала;
  ? показатели роста производительности труда;
  ? уровень нормирования труда и кооперирования труда;
  ? показатели, характеризующие совершенствование организационной структуры;
  ? показатели оптимизации численности управленческого персонала;
  ? показатели, характеризующие улучшение использования ЭВМ и оргтехники;
  ? экономию за счет численности персонала;
  ? экономию за счет роста отдачи зарплаты;
  ? прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал.
  Определить социальную эффективность системы управления персоналом можно с помощью следующих показателей:
  ? показателей структуры персонала по профессиональному,  квалификационному составу, по возрасту и стажу работы;
  ? образовательного уровня и уровня организации повышения квалификации и переподготовки;
  ? показателей гуманизации труда (обогащение содержания труда,  снижение монотонности и пр.);
  ? показателей улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических требований;
  ? обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства;
  ? повышения обоснованности кадровых решений.
  Следует отметить, что среди показателей социальной эффективности есть те, которые поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.
  Косвенные показатели эффективности включают следующие:[27]
  ? текучесть персонала;
  ? сокращение числа конфликтов;
  ? уровень абсентеизма;
  ? показатели качества выпускаемой продукции;
  ? показатели удовлетворенности трудом, коллективом, руководством, системой вознаграждения.
  Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести и абсентеизма. Текучесть является одной из организационных форм подвижности персонала. Правомерно рассматривать текучесть персонала как движение рабочей силы,  обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом – так называемая  «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником – «пассивная» текучесть.
  Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
  Относительный показатель текучести – коэффициент текучести персонала –  определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести, к среднесписочной численности работников.
  При изучении и анализе проблемы текучести персонала важно определить ее мотивы. Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервьюирования и анкетирования увольняющихся работников.
  Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями абсентеизма, то есть количеством самовольных невыходов работников на работу.
  Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающих выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника.  Кроме того,  необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.
  Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который ведет к повышенной текучести, вследствие чего важно определить точные причины возникновения текучести и абсентеизма. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок, как недовольство и жалобы. Рост количества жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может привести к увеличению текучести персонала. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность службы персонала по созданию условий удовлетворенности работников.
  Необходимо отметить, что все группы показателей тесно взаимосвязаны, и это объясняется тем, что, с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.[28]
  Таким образом, служба управления персоналом является ведущим методическим, информационным и координирующим центром работы с кадрами в организации. Служба управления персоналом сегодня объединяет и реализует многочисленные функции, ранее рассредоточенные по разным структурным подразделениям. Деятельность службы управления персоналом опосредованно направлена на получение организацией дополнительной прибыли, и именно этот факт определяет ее суть. Прибыль невозможна без работы персонала, а значит, скорость получения прибыли и ее размеры напрямую зависят от эффективности работы службы управления персоналом. 
   
   
  Глава 2. Анализ деятельности службы управления персоналом
  ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»
   
  2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан»
   
  Полное наименование учреждения: ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан».
  Сокращенное наименование: ООО «ОПХ» филиал «Шихан».
  Место регистрации: Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Стерлитамак, ул. Новая, д. 39.
  Официальный сайт: http://www.heinekeninternational.com/homepage.aspx
  Heineken N.V. – Нидерландская пивоваренная, крупнейшая в стране. Штаб-квартира – в Амстердаме.
  Основана в 1863 году в Амстердаме Герардом Адрианом Хейнекеном.
  Основной акционер компании – Heineken N.V.
  Группу Heineken возглавляют Heineken Heineken Holding NV с Советом директоров.
  Состав совета директоров:
  1. Председатель совета директоров является Мартен Дас;
  2. Делегат член совета директоров Люсиль Шарлин де Карвальо-Хайнекен;
  3. Члены советов директоров Дирк Хойер Питера и Карел Варстин.
  Руководство Heineken NV подчиняется Исполнительному совету, возглавляемый Жан – Франсуа ван Боксмеер.[29]
  ООО «Объединенные Пивоварни Хейнекен» присутствует на российском рынке с февраля 2002 года, когда концерн Heineken NV приобрел первый завод в Санкт-Петербурге. В настоящее время в состав ООО «Объединенные Пивоварни Хейнекен» входят 10 заводов, расположенных в различных частях РФ.[30]
  В августе 2004 года завод «Шихан» вошел в состав компании Heineken в России. Сегодня филиал «Шихан» является одним из крупнейших производителей пивобезалкогольной продукции в регионе.
  В таблице 1 указаны этапы развития ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан».
  Таблица 1
  Этапы развития ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан»
  Период
  Краткая характеристика
  1884 г.
  Учрежден пивоваренный завод, принадлежавший стерлитамакскому купцу Сергею Александровичу Дезорцеву.
  1919 г.
  Завод был национализирован и стал выпускать безалкогольные напитки.
  1950 г.
  Произведена реконструкция завода: построена котельная, работавшая на угле; были забетонированы полы; деревянные чаны заменили на металлические.
  1956 г.
  Началось строительство нового завода.
  1984 г.
  На вновь отстроенных производственных площадях запустили первую линию розлива. Мощность завода составляла 720 гл. пива в год. На предприятии было установлено технологическое оборудование производства Чешской республики.
  Сначала выпускались сорта пива «Жигулевское» и «Ячменный колос». Позже были освоены такие сорта светлого пива, как: «Славянское», «Бархатное», «Мартовское» и многие другие.
  1990-1992 г.
  Завод ведет разработку своих фирменных сортов пива. Выпуск новых сортов пива, разработанных пивоварами комбината по оригинальной рецептуре — «Шихан», «Седой Урал».
   
  2004 г.
  Завод вошел в состав компании Heineken в России.
   
  Структура управления ООО «Объединенные Пивоварни Хейнекен» филиалом «Шихан» является линейной. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
  При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.[31]
  Структура службы управления персоналом филиала «Шихан» выглядит следующим образом (рис. 7).
  
     
   
   
   
   
   
   
  Рис. 7. Структура службы управления персоналом филиала «Шихан»
  Выпускаемыми Филиалом «Шихан» брендами пива являются «Три Медведя», «Охота», «Бочкарев», «ПИТ», «Шихан», «Седой Урал». Безалкогольные напитки: «Лимонад», «Шихан 2» (минеральная вода), квас.
  По проводимым маркетинговым исследованиям основными потребителями являются «малоимущие» (рабочие и пенсионеры) – 73 % всех покупателей. Люди со средним достатком, служащие составляют 22 % всех покупателей, и прочие слои населения – 5 % соответственно.
  Главными конкурентами филиала «Шихан» по выпуску слабоалкогольной и алкогольной продукции являются такие крупные кампании как Пивоваренная кампания «Балтика» и Кампания «Амстел».
  Основными конкурентами пива, производимого ООО «Шихан», являются марки «Балтика №2», «Белый медведь», «Жигулевское», «Голд бир».
  Основными партнерами и поставщиками филиала «Шихан» являются ООО «Рус-Агро-Инвест», Белгородская область (поставка ячменя), ЗАО «Кариан-Строгановский элеватор», Тамбовская область (хранение зерна), ОАО «Щигровский КХП» Курская область (хранение зерна), КФХ Веревкин Ю.Г., Курская область (поставка ячменя, совместное выращивание ячменя новых перспективных сортов, производство семян).
  Реализация основной части всей продукции ООО «Шихан» осуществляется через продуктовые магазины. Недостатками данного канала является потребность в широкой рекламе на производимую продукцию. Однако реклама, вряд ли возможна, поскольку с 2008 года, в связи с поправками в законе «О рекламе», реклама слабоалкогольной продукции, в том числе и пива, запрещена на телевидении с 7 до 22 часов, на радио – с 9 до 24 часов.
  ООО «Шихан» размещает рекламу на телевидении (ГТРК «БСТ», телекомпания «Вся Уфа», ТНТ) и радиостанциях РБ.
  С 2009 года филиал участвует в программе Total Productive Management, дающей реальные результаты по оптимизации бизнес-процессов и снижению издержек. Филиал поддерживает два детских сада, две школы, социально-реабилитационный центр.  
   
  2.2. Анализ кадрового состава ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»
   
  Важное значение для стабильной и эффективной работы предприятия имеет структура персонала. Каждое предприятие имеет группы работников, которые различаются по возрасту, полу, образованию, профессии, специальности, стажу работы и занимаемыми должностями.
  Анализ состава, структуры и динамики среднесписочной численности персонала организации  приведен в таблице 2.
  Таблица 2
  Анализ состава, структуры и динамики среднесписочной численности персонала организации
   
  № п/п
  Категории
  персонала
  2010 год
  2011 год
  Изменения за период (+, –)
  коли-чество,  чело-век
  удель-ный вес сред-неспи-сочной числен-ности, %
  коли-чество, чело-век
  удель-ный вес сред-неспи-сочной числен-ности,%
  колич-ество, чело-век
  удель-ный вес сред-неспи-сочной числен-ности,%
  А
  Б
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  1
  Среднесписочная численность, персонала (ССЧ), всего
  960
  100
  890
  100
  –70
  92,7
  2
  В том числе:
    Руководители
  60
  6,25
  55
  6,18
  –5
  –0,07
  3
    Специалисты
  100
  10,42
  90
  10,11
  –10
  –0,31
  4
    Служащие
  20
  2,08
  18
  2,02
  –2
  –0,06
  5
    Рабочие
  780
  81,25
  727
  81,69
  –53
  –0,44
  По данным таблицы 2 среднесписочная численность персонала организации в 2011 году по сравнению с 2010 годом сократилась на 7,3 %. Структура численности в 2011 году отличается от структуры 2010 года. Наблюдается снижение численности руководителей и рабочих.
  В таблице 3 показана численность персонала по половому составу и её процент от общей численности:
  Таблица 3
  Численность персонала ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» по половому составу
  Пол
  2010 год
  2011 год
  чел.
  %
  чел.
  %
  Мужчины
  600
  62,5
  584
  65,6
  Женщины
  440
  37,5
  306
  34,4
  Как видно из таблицы 3 , что по сравнению с 2010 годом в 2011 существенно сократилась численность представителей женского пола (с 440 до 306). Далее проанализируем численность персонала по возрастному составу и её процент от общей численности:
  Таблица 4
  Возрастная структура персонала ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан»
  Возрастная категория
  2009 год
  2010 год
  2011 год
  чел.
  %
  чел.
  %
  чел.
  %
  До 30 лет
  216
  21
  218
  22,7
  222
  25
  31-40 лет
  329
  32
  350
  36
  351
  40
  41-50 лет
  388
  37
  380
  40
  305
  34
  50 лет и старше
  107
  10
  12
  1,3
  12
  1
  Численность работающих пенсионеров
  74
  7
  5
  0,5
  5
  0,6
   
  Проанализировав вышеописанные данные, можем сделать вывод о том, что численность персонала с 2009 по 2011 года сокращалась в основном за счет работников предпенсионного, пенсионного возрастов и работников возрастной категории с 41 до 50 лет, а также происходило «вливание» молодых кадров ( до 30 лет) и кадров в возрастной категории от 31 до 40 лет.
  Рис. 8. Динамика численности персонала по возрастному составу
  Теперь проанализируем  численность персонала по стажу работы на предприятии, и её процент от общей численности (таблица 5).
  Таблица 5
  Численность персонала по стажу работы
  Стаж
  2009 год
  2010 год
  2011 год
  чел.
  %
  чел.
  %
  чел.
  %
  До 5 лет
  352
  34
  350
  36,5
  333
  37,4
  От 5 до 10 лет
  397
  38
  397
  41,4
  394
  44,3
  От 10 до 15 лет
  171
  16
  148
  15,4
  139
  15,6
  От 15 до 20 лет
  99
  10
  55
  5,7
  20
  2,2
  Более 20 лет
  21
  2
  10
  1
  4
  0,5
  Численность молодых специалистов
  18
  2
  20
  2,1
  22
  2,5
   
  Из вышеуказанных данных видно, что наибольшее количество  персонала имеет стаж от 5 до 10 лет. Причиной этому является тот факт, что происходило сокращение сотрудников пенсионного и предпенсионного возрастов и «вливание» молодых кадров возрастом до 30 лет, а также персонала возрастом от 31 до 40 лет.
  Рис. 9. Динамика численности персонала по стажу
  В таблице 6 показана численность персонала по уровню образования:
  Таблица 6
  Образовательная структура рабочих кадров
  Уровень образования
  2009 год
  2010 год
  2011 год
  чел.
  %
  чел.
  %
  чел.
  %
  Работники с высшим образованием
  208
  20
  212
  22
  214
  24
  Работники со вторым высшим образованием
  12
  1,2
  10
  1
  13
  1,5
  Работники со среднеспециальным образованием
  554
  53,2
  470
  49
  398
  44,5
  Работники со средним образованием
  266
  25,6
  268
  28
  265
  30
   
  Рис. 10 Динамика численности персонала по уровню образования
  Проанализировав вышеописанные данные, мы можем сделать вывод о том, что численность персонала по уровню образования неоднородна. Наибольшее количество работников имеют среднеспециальное образование, что является нормальным показателем для промышленного предприятия. Нельзя не отметить, что растет количество людей имеющих высшее и второе высшее образования, что тоже является положительным моментом в работе организации.
  Итак, проанализировав структуру кадров в ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» на период с 2009 до 2011 года, мы можем сказать, что показатели среднесписочной численности говорят нам о том, что численность всех категорий работников существенно сократилась. Особенно уменьшилась численность таких категорий как «Руководители» (с 81 человека в 2009 году до 60 человек в 2010 и 55 человек в 2011 году) и «Рабочие» (с 817 человек в 2009 году до 780 человек в 2010 и 727 человек в 2011 году). Необходимо также отметить, что при уменьшении численности руководителей, снизился коэффициент административной нагрузки (с 0,27 % в 2009 году до 0,23% в 2010 и до 0,22 % в 2011 году), что является положительной тенденцией.
  Также, нельзя не заметить, что по сравнению с 2009 годом в 2011 существенно сократилась численность представителей женского пола (с 408 до 306). Однако в 2010 году численность работников женского пола увеличилась с 408 до 440, что свидетельствует об отсутствии тенденции сокращения представителей именно женского пола среди рабочих.
  Немаловажным является тот факт, что численность персонала с 2009 по 2011 года сокращалась в основном за счет работников предпенсионного, пенсионного возрастов и работников возрастной категории  с 41 до 50 лет, а также происходило «вливание» молодых кадров (до 30 лет) и кадров в возрастной категории от 31 до 40 лет.
  В завершении хотелось бы отметить, что численность персонала по уровню образования неоднородна.
   
  2.3. Оценка эффективности деятельности службы управления ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»
   
  Служба управления персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.
  Руководство службой осуществляет ведущий специалист, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором организации. В период временного отсутствия ведущего специалиста обязанности исполняет специалист службы. На должность ведущего специалиста назначается лицо, имеющие высшее или среднее специальное образование и имеющий опыт практической работы по управлению коллективами.
  Основными задачами службы управления персоналом является: формирование и совершенствование системы рационального использования человеческих ресурсов организации; формирование и развитие системы профессионального обучения персонала; Обеспечение юридически грамотного кадрового документооборота в организации.[32]
  Основные функции службы управления персоналом:
   1. Формирование и совершенствование системы рационального использования человеческих ресурсов.
  2. Прогнозирование и планирование потребности в человече­ских ресурсах, оптимизация численности персонала в организации.
  3. Рекрутмент.
  4. Разработка и внедрение системы адаптации сотрудников в период испытательного срока.
  5 Создание многоуровневой системы мотивации сотрудников организации.
  6. Создание оптимальной системы деловой оценки персонала.
  7. Планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
  8. Оптимизация организационной структуры организации, формализация отношений внутри организации, постановка фирменного документооборота.
  9. Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала организации.
  10. Совершенствование корпоративной культуры организации.
  11. Обеспечение юридически грамотного кадрового документооборота в организации.[33]
  Для успешного решения задач каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом.
  Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой службы управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу.
  Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.
  К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.
  К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.
  При оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма. Также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентеизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.
  Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.
  Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход, опрос и интервьюирование сотрудников.
  Для оценки эффективности деятельности службы управления персоналом на исследуемом предприятии был проведен тест профессора Г.Г. Воробьева «Кадровый потенциал предприятия» (Приложение 3);
  В тестировании принимали участия 5 сотрудников службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан». Выбор респондентов обусловлен тем, что этот тест непосредственно касается их специальности, и они профессионально разбираются в этой сфере деятельности.
  Тест состоит из 10 параметров функционирования службы. По каждому из параметров приведены ответы с оценкой по 10-балльной шкале, характеризующие уровень развития определенного аспекта функционирования службы управления персоналом.
  Результаты проведенного тестирования представлены в Таблице 7.
  Таблица 7
  Результаты теста «Кадровый потенциал предприятия»
  Вопросы
  Баллы
  Служба персонала
  17
  Прием на работу
  33
  Комплектование подразделений
  12
  Контрактная система
  50
  Должностные инструкции
  50
  Текущее общение
  24
  Должностное продвижение
  9
  Аттестация
  19
  Увольнение
  0
  При сокращении штатов
  5
   
  Таким образом, функции службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» сводятся ближе к традиционной деятельности отдела кадров, ограничивающей регистрацией и учетом нормированных законами взаимоотношений организации специалиста.  Комплектование подразделений на предприятии производится по мере потребностей работника и специалистов, на усмотрение руководителя и не всегда только по профессиональному принципу. Нет методов определяющих психологическую и функциональную совместимость работников. Карьерный рост работника зависит от начальства и не производится на конкурсной основе. Аттестация проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала. Для большинства персонала проводится чисто формально. Увольнение происходит по заявке работника без анализа причин увольнения, при этом работники службы персонала не несут моральную ответственность за любой факт увольнения. При сокращении штатов, работников не всегда заранее предупреждают, при этом им не подыскивают другую работу. Не проводится вторичная профориентация.
  Основными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом является показатели текучести кадров.
  Охарактеризуем движение рабочей силы, используя показатель среднесписочной численности персонала, коэффициент оборота по приему рабочих, коэффициент оборота по выбытию.
  В ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» на 1 января 2009 года числилось 1040 работников. За год 120 человек уволилось по собственному желанию. В течение года было принято на работу  40 человек.
  А на 1 января 2010 числилось 960 работников. За год 140 человек уволилось по собственному желанию. В течение года было принято на работу 70 человек. 
  Найдем среднесписочную численность персонала. Она рассчитывается как среднеарифметическое численности персонала на начало и конец отчетного периода:
  
  Затем определим коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
   
  Следующим шагом будет определение коэффициента оборота по выбытию (Кв):
  Далее произведем расчет коэффициента текучести кадров по формуле:
  Из выше представленных расчетов мы можем сделать вывод о том, что текучесть на 1 января 2010 года составила 12 %, а на 1 января 2011 года составила 15 %.
  На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии в анализируемое время довольно высокие показатели текучести кадров.
  Таким образом, проведенное исследование и анализ полученной в ходе него информации позволяют сделать следующие выводы:
  – высокий уровень текучести кадров;
  – нет целенаправленной работы по подбору кадров;
  – практическое отсутствие аттестации кадров;
  – карьерный рост полностью зависит от руководителя;
  – увольняют без установления причин;
  – сокращение происходит без предоставления другой работы и вторичной профориентации.
  Глава 3. Совершенствование механизма организации службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»
   
  3.1. Разработка предложений по совершенствованию работы службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»
   
  Для устранения недостатков выявленных в результате проведенного анализа нами был разработан комплекс мероприятий по совершенствованию механизма организации службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан»:
  1. Реорганизация существующей службы управления персоналом. В частности, необходимо пересмотреть систему взаимодействия сотрудников данной службы. В связи с этим необходимо внести коррективы в штатное расписание и должностные инструкции работников службы управления персоналом.
  2. Направить двух сотрудников службы управления персоналом на курсы повышения квалификации.
  3. Необходимо создание кадрового резерва.
  Перейдем к рассмотрению предложенных выше мероприятий более подробно.
  Решение задачи совершенствования управления кадрами на предприятии невозможно без формирования системы управления персоналом, позволяющей обеспечивать предприятие кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем.
  В настоящее время штатным расписанием в службе управления персоналом предусмотрены четыре должности: менеджер по персоналу, специалист по льготам и компенсациям, специалист по подбору и развитию, руководитель группы по кадровому учету.
  Служба управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан» включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников 890 человек. Полезный фонд рабочего времени одного работника в службе управления персоналом – 2006 ч. в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости – 1,1.
  Службу возглавляет руководитель службы управления персоналом. Фактическая численность отдельных подсистем системы управления персоналом составляет (человек):
  – Управление наймом и учетом персонала – 1 чел.
  – Управление развитием персонал – 1 чел.
  – Управление трудовыми отношениями – 1 чел.
  Рассчитаем годовую трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом (см. табл. 8).
  Таблица 8
  Исходные данные для расчета численности работников службы управления персоналом предприятия
  №
  Наименование вида работы
  Объем за год
  Значение нормы, час
  Затраты времени, чел.-час
  1.
  Обработка входящих документов
  20 000
  0,65
  1 300
  2.
  Обработка исходящих документов
  20 000
  0,80
  1 600
  3.
  Контроль исполнения документов
  4 000
  0,80
  320
  4.
  Разработка норм.-мет. документации
  10
  72,5
  725
  5.
  Исполнение запросов
  200
  24,1
  4 820
  6.
  Проверка организации работы в подразделениях
  20
  19,6
  392
  Для того, чтобы рассчитать плановую численность (Ч) службы управления персоналом необходимо воспользоваться методом, учитывающим затраты времени на выполнение управленческих функции. Расчет можно произвести по формуле 1:
  Ч=Т х К/Фп   (1)
  где Т – общая трудоемкость всех управленческих функций, выполняемых в подразделении за год, чел.-ч;
  К – коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, не предусмотренные в общей трудоемкости всех функций ( К =1,15);
  Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч.
  Тогда для ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан» показатель плановой численности службы управления персоналом составит:
  Ч=9157 х 1,1 / 2006 = 5 чел.
  Таким образом, плановая численность службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» должна быть 5 чел.
  Необходимо взять на работу дополнительного работника и возложить на него обязанности по управлению персоналом, путем перераспределения обязанностей среди существующих сотрудников.
  Служба управления персоналом должна получить организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии.
  Предложенная нами новая организационная структура службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» будет выглядеть следующим образом (рис. 11). При этом часть функций будет перераспределена между существующими сотрудниками, а часть будет возложена на нового сотрудника.
  Рис. 11. Перспективная структура службы управления персоналом «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан»
  Основной задачей реорганизации существующей службы управления персоналом на предприятии является создание системы управления, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами и реализации предложенных нами мероприятий. К ним относятся:
  – формирование системы управления персоналом, учитывающей кадровые особенности предприятия;
  – планирование кадровой деятельности;
  – оценка кадрового потенциала (кадровый аудит);
  – определение потребности в кадрах;
  – содействие адаптации работников;
  – профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
  – подготовка кадрового резерва;
  – набор и отбор кадров и т. д.
  Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счет:
  – сокращения функций работников, дублирующих друг друга;
  – определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления предложенных мероприятий;
  – определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).
  С целью упорядочивания разделения труда после реорганизации службы управления персоналом, ликвидации дублирования при выполнении отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для определения более четкого баланса прав по реализации функций по управлению персоналом нами была составлена схема функционального разделения труда между работниками службы управления персоналом ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен». Схема функционального разделения труда представлена в Приложении 3. При этом используются следующие буквенные символы:
  О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
  И – предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
  У – участвует в выполнении данной функции;
  Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ;
  С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;
  К – контролирует.
  В последней колонке схемы функционального разделения труда указана трудоемкость выполнения каждой из функций.
  Руководство предприятия должно оценить сложность решения проблемы совершенствования кадровой службы с учетом существующих материальных и организационных возможностей. Выполнение данной задачи осуществляется в следующих направлениях:
  – разработка рекомендаций по подбору и оценке менеджеров для работы в кадровой службе;
  – разработка проектов организационно-распорядительных документов по вводу в действие системы управления персоналом;
  – анализ функциональной структуры службы управления персоналом и внесение в нее изменений и дополнений.
  Изложенный подход к построению эффективной системы управления персоналом позволит сформировать концепцию кадровой службы как организационно-функциональной единицы, отвечающей всем основным требованиям, предъявляемым к ней, с учетом предложенных мероприятий и задачи повышения ее общей эффективности.
  Перейдем к рассмотрению механизма подготовки кадрового резерва.
  Процесс формирования системы работы с кадровым резервом в ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан», учитывая масштаб и сложность задачи, был разделен нами на девять этапов в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Схематично концепция построения кадрового резерва в ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» представлена на рис. 12.
  Рис. 12. Процесс формирования системы кадрового резерва
  Рассмотрим каждый этап подробнее, с точки зрения цели этапа, необходимых действий и конечного результата. Разработанная нами программа, состоящая из 9 этапов, позволит наиболее полно проработать подготовку кадрового резерва и, по сути, служит готовой инструкцией для менеджера по персоналу
  Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва. Действия:
  1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.
  Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
  При подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Предприятие не должно допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.
  2. Возрастной анализ текущего состава предприятия.
  Цель: выявление наиболее критичных позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (сотрудники пенсионного или предпенсионного возраста).
  3. Экспертный анализ позиций высшим руководством компании.
  Цель: выявление наиболее приоритетных позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности. Критерии экспертного анализа должностей:
  – Вклад в достижение бизнес-результата компании.
  – Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация).
  – Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.
  Отдельно стоит отметить должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения предприятия). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать их с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.
  Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.
  Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
  Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом, увольнением, выбыванием резервистов).
  С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной кадровой политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию.
  В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела).
  Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.
  Этап 3. Профилирование целевых должностей.
  Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
  Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
  Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)
  Источники информации:
  – Должностные инструкции на целевые позиции;
  – Положения и бизнес-планы подразделений;
  – Результаты интервью с высшим руководством и носителями целевых должностей.
  Результат этапа: для каждой целевой должности должен быть составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.
  Этап 4. Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.
  Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц  и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.
  В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:
  – Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.
  – Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.
  – Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий высшего руководства и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для предприятия.
  Действия:
  1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва. Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
  Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
  – Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
  – Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
  – Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте.
  2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
  Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.
  Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.
  Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.
  Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве. Действия:
  1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
  Положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва. Предложенный нами проект Положения о кадровом резерве представлен в Приложении 4.
  2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
  На данном этапе необходимо вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.
  3. Утверждение положения высшим руководством предприятия. После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.
  Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
  1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
  2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
  3. Самовыдвижение сотрудника.
  Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:
  1. Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв:
  1. Возраст кандидата в резерв:
  – Для всех: не менее 25 лет.
  – Для женщин: не более 50 лет.
  – Для мужчин: не более 55 лет.
  2. Стаж работы на предприятии
  – Не менее 3-х лет.
  3. Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв.
  4. Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
  5. Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год):
  – Результативность высокая/растёт;
  – Результативность средняя;
  – Результативность низкая/падает.
  – Профессиональные достижения: есть/нет.
  6. Основной отбор. Оценка потенциала сотрудника проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.
  Оцениваемые деловые (корпоративные) компетенции:
  – Понимание бизнеса;
  – Навыки планирования и организации работы;
  – Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
  – Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
  – Стремление к результату и ответственность;
  – Открытость новому и стремление к развитию.
  Методы оценки: анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).
  Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.
  В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.
  Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций). Действия:
  1. Разработка общей программы развития резервистов.
  Цель: развитие профессиональных компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
  В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных компетенций, важных на любой должности в компании.
  2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).
  Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон. Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:
  – Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
  – Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;
  – Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;
  – Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;
  – Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
  3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.
  Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций. Варианты:
  – регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
  – поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).
  При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.
  4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
  Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости. Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.
  Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.
  1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов. Направления оценки:
  – Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась, уменьшилась, осталась без изменений);
  – Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);
  – Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.
  Методы оценки:
  – Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
  – Получение обратной связи от наставника резервиста;
  – Повторная оценка резервиста;
  – Анализ результатов проектной деятельности.
  2. Подведение итогов программы подготовки резервистов. По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:
  – Поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных компетенций.
  – Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных компетенций.
  Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных должностей.
  Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.
  1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.
  2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.
  – Составление плана адаптации на новой должности;
  – Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.
  3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.
  Программа может включать в себя следующие способы удержания:
  – Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
  – Надбавка к заработной плате;
  – Предоставление дополнительных социальных льгот;
  – Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
  – Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников.
  Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.
  Следующим мероприятием станет создание системы обучения персонала.
  Система обучения персонала ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» должна быть направлена на решение следующих основных задач:
  – подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;
  – систематическое обновление знаний работников;
  – повышение профессиональной культуры персонала;
  – подготовка сотрудников к карьерному росту.
  В ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» процесс обучения персонала будет проводиться следующим образом. Служба управления персоналом ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала предприятия (см. приложение 4) и предоставляет на рассмотрение руководителю. Для формирования программы обучения персонала предприятия проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется:
  – результатами внутренней оценки персонала (это процедура на основании которой выдается сертификат, открывающий доступ работнику к выполнению ответственных заданий, повышению заработной платы, повышению по службе. Методика проведения данной процедуры рассматривается в положении о внутренней сертификации персонала предприятия);
  – личными планами развития сотрудников;
  – обоснованными заявками руководителей структурных подразделений предприятия о необходимости подготовки (переподготовки, повышения квалификации) специалистов соответствующего профиля (см. приложение 5).
  Ежегодно в срок до первого мая руководители структурных подразделений сдают в службу управления персоналом ежегодную заявку по утвержденной форме.
  На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку. Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения. Не предоставленные в указанные сроки заявки от руководителей подразделений исполняются по мере выделения дополнительных средств. Специалисты службы управления персоналом проводят мониторинг рынка образовательных услуг и информируют руководителей структурных подразделений о появляющихся возможностях профильного обучения. По согласованию и с учетом мнения руководителей структурных подразделений, рекомендаций специалистов, соотношения цена-предполагаемое качество услуг выбирают наиболее подходящую организацию для обучения сотрудников.
  Для обеспечения эффективности обучения необходимо, чтобы все участники были активными в процессе обучения. Для более эффективного осознавания своих обязанностей, а также воздействия на сознание людей с целью формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся была разработана памятка при обучении (см. приложение 6).
  Как уже указывалось, одной из основных задач, стоящих при разработке системы обучения персонала, было повышение эффективности обучения, рентабельности вложенных средств.
  Одним из основных способов повышения эффективности обучения персонала является каскадность обучения. Она подразумевает под собой принцип постепенной передачи знаний/умений/навыков от сотрудников, прошедших внешнее обучение, другим сотрудникам. Целями внедрения принципа каскадности обучения на предприятии являются:
  – передача приобретенных знаний/умений/навыков;
  – развитие творческого мышления;
  – развитие навыков работы с аудиторией;
  – повышение общего уровня знаний/умений/навыков всех работников, а, следовательно, человеческого капитала предприятия;
  – увеличение «отдачи» на каждую единицу денежных средств, вложенных в развитие персонала.
  С целью реализации принципа каскадности обучения на практике был определен такой порядок его применения. После прохождения обучения обучаемый обязан:
  – подготовить краткий семинар для работников по темам, которые были изучены;
  – согласовать со службой управления персоналом список работников, которым тематика обучения необходима в работе и позволила бы повысить квалификацию;
  – согласовать дату и время проведения семинара.
  Служба управления персоналом содействует работнику в подготовке и проведении семинара.
  Рассмотренная система обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства.
  В рамках программы обучения предлагается направить двух сотрудников службы управления персоналом на курсы повышения квалификации.
  Наименование курса: «Современные методы управления персоналом».
  Продолжительность курса: групповые занятия: 28 ак. ч. индивидуальные занятия: 16 ак. ч.
   
  Время занятия на курсах: с 9-00 до 18-00 с перерывом на обед и кофе-брейки.
  Учебная программа курса:
  1. Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей.
  2. Нормативы трудовых отношений в новом Трудовом Кодексе РФ:
  – Технологии и методологии решения проблемных ситуаций.
  – «Кадровые ловушки».
  – Закономерности возникновения трудовых споров в комиссиях по труду и судах и т.д.
  3. Коллективные и индивидуальные трудовые договоры. Новые возможности и ограничения.
  4. Информационные возможности в современных персонал-технологиях:
  – Новые периодические кадровые издания.
  – WEB-сайты.
  – Профессиональная базовая литература.
  5. Возможности разнообразных стандартных компьютерных программ для решения задач службы управления персоналом.
  6. Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров, методология приема, правовые аспекты найма на работу, адаптация новых сотрудников.
  7. Оценка работы персонала:
  – Создание системы оценки, общие требования к системе оценки.
  – Методы оценки эффективности.
  – Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления.
  – Аттестационные собеседования.
  8. Обучение персонала:
  – Модели и методы, современный подход в оценке эффективности программ обучения.
  – Индивидуальные и групповые методики, психотехнологии «новой волны» в обучении.
  9. Мотивация труда:
  – Понятие мотивации. Основные потребности человека. Основные принципы трудовой мотивации.
  – Удовлетворенность трудом и рабочие показатели. Создание мотивирующей рабочей среды.
  – Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую мотивацию персонала.
  – Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда.
  10. Организационная культура:
  – Понятие и типология оргкультуры.
  – Пути формирования, ошибки при формировании.
  – Оценка эффективности управления оргкультурой.
  11. Организационная приверженность.
  – Структура, отличительные черты, основные источники организационной приверженности.
  – Изучение и оценка.
  – Пути формирования высокой организационной приверженности сотрудников.
  12. Модели эффективного кадрового делопроизводства.
  13. Психология влияния.
  14. Современные психотехнологии в процессе консультирования.
  15. Конфликтные отношения (Причины развития конфликтов, позитивные функции конфликтов, стадии, способы разрешения, формы поведенческих реакций и т.д.).
  16. Бизнес-тренинги:
  – Правила построения, методология преподнесения материала.
  – Эффективные формы проведения (на примерах наиболее актуальных программ по технологиям продаж, тайм-менеджменту, формирования сплоченности коллектива).
  Предлагаемый курс повышения квалификации менеджеров по управлению персоналом (специалистов кадровой службы) направлен на усовершенствование практических навыков менеджеров по персоналу. Целью программы курса повышения квалификации менеджеров по персоналу является подготовка и повышение квалификации специалистов по управлению персоналом на предприятиях различных организационно-правовых форм и видов деятельности.
   
  3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий
   
  Эффективность реализации мероприятий по совершенствованию механизма организации службы управления персоналом многоаспектна и представляет собой взаимосвязь нескольких эффектов:
  экономического (количественного) эффекта (позволяет оценить воздействие внедрения предложенных мероприятий);организационного (связан с ростом эффективности функционирования службы управления персоналом); К реализации предлагается оперативный вид кадрового резерва, который будет сформирован в течении двух месяцев. Основной категорией сотрудников подлежащих резервированию являются сотрудники службы управления персоналом, в частности менеджер по развитию персонала. Обусловлено это тем, что данным менеджером выполняется достаточно большой и важный для предприятия объем работ, таких как формирование кадрового резерва, обучение персонала и управление карьерой, контроль работы всей кадровой службы и проведение кадрового аудита.
  Для экономического обоснования проведения предложенных мероприятий необходимо сравнить затраты на их внедрение с предполагаемыми результатами. Для начала оценим совокупные временные затраты, необходимые для подготовки кадрового резерва. Ниже приведены оценки времени реализации каждого из перечисленных выше этапов подготовки кадрового резерва (см. табл. 9).
  Таблица 9
  Временные затраты на подготовку кадрового резерва
  Номер этапа
  Недели
  1-2-3
  1
  4-5-6
  2
  7
  2
  8
  1
  9
  1
  Итого
  7
   
  Таким образом, потребуется около 2 месяцев от начала до окончания проектных работ. В расчет будет приниматься 2 месяца, т.к. возможно отклонение от  намеченных сроков.
  Расходы на проведение мероприятий включают главным образом оплату работы менеджера службы управления персоналом. Среднемесячная заработная плата одного менеджера, с учетом отчислений составляет около 18 970 руб.
  Тогда произведем расчет затрат на подготовку кадрового резерва в ООО «Объединенные пивоварни Хайнекен» филиал «Шихан» по формуле:
  (5)
  где З – затраты на подготовку кадрового резерва, руб.;
  Эп – количество человек рабочей группы, человек;
  От – среднемесячная оплата труда членов рабочей группы, руб.
  Т – период проведения подготовки кадрового резерва, месяцев.
  Рассчитаем затраты на подготовку кадрового резерва:
  Таким образом, затраты на подготовку кадрового резерва за 2 месяца работы специалиста составят: 37 814 руб.
  Оценку эффективности подготовки кадрового резерва проведем на основе сценарного метода. Варианты сценариев: без внедрения мероприятия и с внедрением мероприятий (таблица 10).
  Использование метода сценариев можно показать на примере расчета эффективности внедрения мероприятия по подготовке кадрового резерва.
  Таблица 10
  Расчет эффективности мероприятий
  №
  Показатель
  Формула
  Период
  2012
  2013
  2014
  Сценарий развития без подготовки кадрового резерва
  1
  Предполагаемое количество ключевых сотрудников, ушедших из компании
  (Кол-во человек)
  4
  3
  2
  2
  Риск снижения результативности деятельности с учетом ухода персонала, коэф.
  Экспертная оценка
  0,6
  0,8
  0,7
  3
  Минимальные затраты на замену менеджера среднего звена (ключевого сотрудника со средней заработной платой – 18 970 руб.)
  Определяется как размер месячного оклада с учетом фактора инфляции
  18970
  20 968,77
  23 295, 31
  4
  Средние затраты на замену менеджера среднего звена (ключевого сотрудника со средней заработной платой)
  (стр. 3 + стр. 5 )/2
  66 395
  73 654,48
  81766,45
  5
  Максимальные затраты на замену менеджера среднего звена (ключевого сотрудника со средней заработной платой – 18 970 руб.). руб.
  Определяется как размер 6-месячного оклада с учетом фактора инфляции
  113 820
   
  126340,2
   
   
   
  140237,6
   
   
  6
  Ущерб предприятия от неподготовленной вовремя замены, руб.
  (стр.3+4хстр.4+стр.5)/ 6х стр.2 х стр.1
  184 430
  191 732,2
  165 451,3
  Сценарий развития с подготовкой кадрового резерва
  7
  Предполагаемое количество ключевых сотрудников, ушедших из компании
  (Кол-во человек)
  2
  2
  1
  8
  Риск снижения результативности деятельности с учетом ухода персонала, коэф.
  Экспертная оценка
  0,6
  0,8
  0,7
  9
  Ущерб предприятия от неподготовленной вовремя замены, руб.
  (стр.3+4хстр.4+стр.5)/ 6х стр.8 х стр.7
  73 113,5
  126 340,2
  140 237,6
  10
  Затраты на реализацию программы
   
  37 814
   
   
  11
  Экономический эффект от реализации программы, руб.
  стр. 6-(стр.9+стр.10)
  35 299,5
  65 392
  25177,7
  Таким образом, экономическая эффективность формирования кадрового резерва составит 35 299,5 руб. Ущерб нанесенный предприятию в результате неподготовленного вовремя резерва до внедрения мероприятий составит – 184 430 руб., после внедрения – 73 113, 5.
  Анализ эффективности обучения целесообразно проводить по следующим показателям:
  – профессиональный рост персонала;
  – уровень взаимозаменяемости персонала;
  – движение (ротация) персонала;
  – влияние квалификации персонала на качество производимой продукции;
  – влияние обученности персонала на состояние травматизма;
  – способность персонала работать самостоятельно и эффективно;
  –  степень и качество исполнения персоналом функциональных обязанностей;
  – отсутствие замечаний, ошибок и недочетов в работе и др.
  Результаты анализа эффективности обучения и развития персонала оформляются  отчетом по итогам года.  Анализ эффективности обучения персонала и работы персонала проводится специалистом, ответственным за обучение, методом анкетирования:
  – сразу после окончания обучения;
  – через 2-3 месяца после окончания обучения.
  Результаты анкетирования оформляются в виде отчета.
  Также с целью повышения эффективности учебных занятий в процессе обучения лектор может оценивать степень усвоения материала аудиторией, путем анкетирования.
  Затраты на повышение квалификации 2 сотрудников службы управления персоналом будут выражаться в цене на прохождение курсов повышения квалификации менеджеров по персоналу – 20 567 руб. на 1 человека. В цену входит проживание и питание. К дополнительным можно отнести транспортные расходы поездки из г. Стерлитамак в г. Уфа, а также стоимость проезда до места обучения в г. Уфа.
  Транспортные расходы: билет на автобус Стерлитамак-Уфа – 200 руб. на одного человека. Проезд до места обучения в г. Уфа – 35 руб. на одного человека.
  Тогда транспортные расходы составят: (200 руб. х 2 чел.) + (35 руб. х 2 чел.) = 470 руб. Транспортные расходы по проезду Уфа-Стерлитамак аналогичны. Общая стоимость составит – 940 руб.
  Средние затраты на обучение специалистов службы управления персоналом составят: 2 чел. х 20 567 руб. + 940 руб. = 42 074 руб. Эффективность обучения персонала проявляется в повышении производительности труда, что в конечном итоге ведет к росту прибыли предприятия.
  Эффективность мероприятий по обучению персонала оценим до внедрения предлагаемых мер совершенствования, и после внедрения (см. табл. 11)
  Таблица 11
  Показатели эффективности обучения
  Показатель
  Расчет
  До внедрения
  После внедрения
  1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника, тыс. р.
  Кбп = Пб / Чау
  Пб - балансовая прибыль;
  Чау - численность
  45,5
  48,6
  2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника, тыс. р.
  Кчп = Пч / Чау
  Пч - чистая прибыль
  40,6
  72,8
  Таким образом, сумма чистой прибыли приходящейся на одного работника до внедрения мероприятий по обучению персонала составит – 40,6 тыс. руб., после внедрения 72,8 тыс. руб. Увеличение произойдет на 64,4 тыс. руб. Тогда экономическая эффективность обучения персонала будет равна 64 400 – 42 074= 22 326 руб.
  Правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой – залогом эффективности функционирования предприятия в целом . Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.
  Список использованной литературы
   
  1. Абрамов К.Ю. Оценка результата работы службы управления персоналом // Государственное управление. Электронный вестник. – 2010. – №8. – С. 2-7.
  2. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2009. – 463 с.
  3. Ананьева С.Е., Швецов М.Н. Создание службы управления персоналом на предприятии // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. – 2011. – №2. – С. 351-355.
  4. Анопченко Т.Ю., Лысоченко А.А., Ласкова Т.С. Теория организации: Учебник. – Ростов-на-Дону: Изд-во Южного федерального университета, 2010. – 216 с.
  5. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социологические исследования. – 2010. – №5. – С. 53-61.
  6. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами: Учебник. – М.: Либроком, 2009. – 264 с.
  7. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007. – 368 с.
  8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.
  9. Денежкина А.В., Протасова В.В. Аудит службы управления персоналом // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2011. – №1. – С. 84-88.
  10. Дзугкоева А. Стандарты деятельности кадровых служб // Научные проблемы гуманитарных исследований. – 2010. – №11. – С. 168-175.
  11. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. – Томск: ТПУ, 2011. – 416 с.
  12. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 720 с.
  13. Зайцева Т.В., Зуб А.Т Управление персоналом: Учебник. – М.:Инфра-М, 2009. – 336 с.
  14. Зыков О.А. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала. – 2010. – №3. – С. 190-195.
  15. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. –  200 с.
  16. Кибанов А.Я., Коновалов В.Г. Служба управления персоналом: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2010. – 416 с.
  17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Проспект, 2010. – 695 с.
  18. Методы оценки результатов работы и мотивация персонала. – 20. 03. 2009. – http://www.elitarium.ru/2009/03/20/ocenka_rezultatov_raboty.html
  19. Наука оценки персонала. – 09.07.2009. – http://www.hr-portal.ru/article/nauka-otsenki-personala
  20. Озеров М.Я. Оценка качества трудового потенциала персонала коммерческого банка. – Томск: ВШБ ТГУ, 2008. – 164 с.
  21. Организационная структура управления. [Электронный ресурс]: сайт/ Всё о туризме. – http://www.turbooks.ru/stati/menedzhment/355-organizacionnojj-struktury-upravlenija.html
  22. Оценка персонала: тесты для отбора сотрудников. – 03.03.2010. – http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/15650,0.html
  23. Пархомчук М.А. Система управления трудовыми ресурсами организации // Вестник КГСА. – 2010. – №5. – С. 39-42.
  24. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.
  25. Протченко П.С., Симоненко Н.Н. Реформирование деятельности по управлению персоналом // Власть и управление на Востоке России. – 2009. – №2. – С. 13-21.
  26. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2011. – №5. – С. 6-6.
  27. Рора В. Пульт управления персоналом // Управление персоналом. – 2011. – №10. – С. 70-73.
  28. Савченко А. Документационное обеспечение создания на предприятии службы управления персоналом // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2008. – №5. – С. 23-32.
  29. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала // Секрет фирмы. –2010. – №9. – С. 31-36.
  30. Так много методов хороших... Ассессмент-центр, собеседование, тестирование или все сразу? – 03.02.2011. – http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/16302,0.html
  31. Управление организацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.»/Л.И. Лукичёва; под ред. Ю.П. Анискина. – 5-е изд., стер. – М.: «Омега – Л», 2009. – 355 с.
  32. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 199 с.
  33. Федосеев В.Н. – Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). – М.:ИКЦ «МарТ», 2006. – 528 с.
  34. Эффективность деятельности службы управления персоналом. [Электронный ресурс]: сайт/ АрКаДа – Центр Архивное и кадровое делопроизводство. – http://arkadacentre.ru/SlugbaUprPers.htm
  35. Юрлов Ю.Н., Орлянская Г.Л. Управление персоналом. Курс лекций. – Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2009. – 168 с.
  Приложение 1
  Структура службы управления персоналом филиала «Шихан»
  
     
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Приложение 2
  Тест «Кадровый потенциал предприятия»
   
  Служба персонала: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения и т.п. – 1; личным учетом и обучением – 2; также аттестацией – 3; выполняет также одну – две другие функции – 5; выполняет восемь стандартных функций – 8; выполняет более восьми функций – 10.Прием на работу: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы управления персоналом – 0; по объявлению – 1; по договору с другими организациями, ведомством, учебными заведениями – 2; через краткие публикуемые объявления – 3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам – 5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников – 7; он подбирает большую часть работников – 10.Комплектование подразделений: производится чисто случайно и только по профессиональному принципу – 1; руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать – 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую и функциональную совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему не применяли – 6; такие методы применялись, но только в отдельных подразделениях – 8; эти методы используются в обязательном порядке – 10.Контрактная система: отсутствует – 0; используется для отдельных работников в самом общем виде – 2; для многих работников в общем виде – 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обоих сторон – 7; практически для всех работников сверху донизу в таком четком виде – 10.Должностные инструкции: практически отсутствуют – 0; существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2; для многих работников в таком же общем виде – 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5; для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемом регламентом, контактами и режимом работы – 7; практически такие инструкции введены повсеместно – 10.Текущее общение: практически отсутствует – 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3; эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4; лекционные курсы устраиваются регулярно и /или на курсы посылаются многие – 6; существует единая система текущего обучения, исключающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8; такая система охватывает весь без исключения персонал – 10.Должностное продвижение: дело случайное, но предсказуемое и во многом зависящее от начальства – 0; зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику – 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения – 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально – 5; на конкурсной основе по объективным критериям – 7; существует график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие – 10.Аттестация: практически не проводится – 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5; по этим же методикам строго регулярно – и каждые три – пять лет – 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов – каждые три года – 8; по тестовым методикам ежегодно – 10.Увольнение: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения – 5; каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на кармане работников службы персонала – 10.При сокращении штатов: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству – 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности – 6; обеспечивают вторичную профориентацию, и в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием – 10.  
   Приложение 3
  к приказу ООО «Объединенные
  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан»
  от «__»_____201_ г. №____
   
  Положение о формировании и работе с резервом кадров
   
  1. Общие положения
  1.1. Резерв кадров ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» (далее – резерв) – это работники ООО, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на должность.
  1.2. Формирование резерва и работа с ним проводятся в целях:
  – постоянного пополнения кадров ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» высококвалифицированными специалистами;
  – своевременного замещения вакансий по должностям;
  – повышения уровня подбора и расстановки кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);
  – снижения рисков при назначениях работников;
  – мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.
  Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по должности.
   
  1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления:
  1.3.1. Формирование резерва:
  – анализ потребности в резерве;
  – выявление работников, имеющих потенциал для занятия вакантных должностей, квалификационный отбор;
  – оформление и утверждение списков резерва.
  1.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности.
  1.3.3. Реализация резерва:
  – обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;
  – систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;
  – корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.
  1.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя кадровой службы.
  2. Основные принципы и порядок формирования резерва
  2.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:
  – прогноза изменения структуры кадров;
  – потребности в кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;
  – фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;
  – количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;
   
  –числа сотрудников, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии.
  В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории вакансии. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.
  2.2. Резерв руководящих кадров ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» формируется из следующих источников:
  – квалифицированные специалисты;
  – заместители руководителей подразделений;
  – руководители подразделений (среднего звена);
  – работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности в ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан».
  2.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать:
  – возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст, не превышающий 40 лет);
  – уровень образования (минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения);
  – состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);
  – стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;
  – квалификационные требования по планируемой должности.
  2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:
   
  – анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);
  – оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);
  – собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).
  2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производятся непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой и специалистами по экономической безопасности.
  Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию. Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.
  Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации, с учетом потребности в резерве (п. 2.1), данных предварительного изучения и отбора (п. п. 2.2-2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.
  В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки, которая используется для составления индивидуального плана подготовки  и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.
  2.6. Резерв формируется для назначения на должности от рабочего и выше.
  3. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв
  3.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва. Подготовка на замещение должностей технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.
  Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).
  Эффективность резерва обеспечивается прежде всего созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.
  3.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.
  3.3. Основными видами теоретической подготовки резерва являются:
  – целевая переподготовка и повышение квалификации;
  – обучение по проблемам повышения эффективности производства;
  – тренинг – проведение семинаров и деловых игр;
  – участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями науки и техники.
  3.4. Для формирования представления о деятельности всей системы работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки.
  3.5. Основными видами стажировки являются:
  – исполнение обязанностей в подразделениях ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва;
  – стажировка в подразделениях ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;
  – стажировка в других организациях и учреждениях по профилю, соответствующему профилю должности резерва;
  – участие в мероприятиях экстренного характера: оперативное изучение обстановки и принятие решений на местах аварий и технологических сбоев; инспекции, проверки и т.п.;
  – стажировка по изучению зарубежного опыта (участие в международной программе).
  3.7. Менеджер по развитию персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан».
  4. Реализация резерва
  4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» при решении вопросов назначения на вакантные должности.
  4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оцениваются результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключении из резерва.
  4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва.
  4.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 1 октября в дирекции по персоналу ООО «Объединенные  пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан» в целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.
  Приложение 4
  УТВЕРЖДАЮ:
  ____________________
  «____» __________201_ г.
  Программа обучения
  Название организационных мероприятий
  №
  п/п
  Название структурного подразделения
  Направление развития персонала/ тематика обучения
  Запланированная сумма средств
  Ожидаемый результат
   
   
   
   
   
   
  Пример заполнения:
  1. Краткосрочное обучение персонала с отрывом от производства
  №
  п/п
  Название структурного подразделения
  Направление развития персонала/ тематика обучения
  Запланированная сумма средств
  Ожидаемый результат
  1.
  Служба управления персоналом
  Построение индивидуальных планов карьеры
  1000
  Повышение управляемости карьерой ключевых сотрудников внутри предприятия
  Социальная адаптация вновь принятых сотрудников
  2000
  Снижение сроков
  социальной адаптации вновь принятых сотрудников предприятия
  2. Краткосрочное обучение персонала без отрыва от производства
  №
  п/п
  Название структурного подразделения
  Направление развития персонала/ тематика обучения
  Запланированная сумма средств
  Ожидаемый результат
  1.
  Служба управления персоналом
  Приобретение навыков работы в команде
  Проводится без отрыва производства силами сотрудников
  Повышение эффективности взаимодействия
  работников
  Приложение 5
  Заявка на обучение работников
  на____________________________
  (период заявки)
  __________________________________________
  (наименование структурного подразделения)
   
  №
  Ф.И.О.
  Должность
  Форма обучения
  Требующиеся знания/навыки
  Цель обучения (обоснование)
  Название обучающей организации*
  Примерная стоимость
  Допол-ные расходы***
  Период
  Стоим-ть обучения**
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  * – пожелания по организации, которая может провести обучение по данной тематике, В случае если на момент, заполнения организация не известна – ставится прочерк.
  * – средняя стоимость такого вид обучения на рынке образовательных услуг.
  *** – расходы на проезд, проживание на время обучения.
   
   
  Работник _________________________________ от обучения отказался по причине_________________________________________________________
  (Ф.И.О., причина, подпись сотрудника)
   
   
  Руководитель_______________________   Дата: «___»________201_ г.
    (Ф.И.О., подпись)
   
   
  Приложение 6
  Памятка при обучении персонала
   
   
  Руководитель структурного подразделения обязан
  Исполнитель и служба персонала обязаны
  Обучаемый сотрудник обязан
  До обучения
  – поддерживать решение о участии подчиненного в обучении;
  – не высказывать отрицательное отношение к прохождению обучения;
  – регулярно обсуждать с подчиненным, какие
  знания и навыки необходимы для того, чтобы выполнять работу лучше;
  – знать ключевые идеи обучающих программ для того, чтобы иметь представление о том, где и как подчиненный сможет это выгодно применить;
  – кратко объяснить подчиненному важность обучения, его основные цели, содержание, формат и применение в работе (почему, когда, где и как сотрудник будет применять полученные знания и навыки и почему их применение «важно и нужно);
  – предоставить подчиненному время для выполнения заданий. заполнения анкет или встреч по оценки потребности в обучении;
  – включить в систему внутренней оценки критерий применения знании навыков, полученных во время обучения.
  – согласовать программу обучения;
  – обсудить с непосредственными руководителями потребность в обучении, сроки, виды и формы осуществления такового.
  – участвовать в мероприятиях по подготовке к обучению;
  – выполнить необходимые предварительные задания.
  В течении обучения
  – обеспечить возможность участия в обучении с отрывом от основной работы, если это предусмотрено формой и планом обучения;
  – организовать процесс обучения;
  – обеспечить возможность применить приобретенные знания и навыки, стимулировать такое применение.
  – быть открытым к восприятию новой информации;
  – управлять процессом своего образования;
  Активно работать, по окончании обучения,  иметь положительную оценку результатов полученных знаний. После обучения
  – потребовать от подчиненного предоставить отчет о полученных знаниях и предложениях по улучшению работы структурного подразделения отдела по результатам обучения;
  – предоставить возможности использовать и продемонстрировать новые знания и навыки;
  – обсудить с подчиненными результаты и процесс обучения.
  – попросить обучающихся предоставить обратную связь, по обучению, в том числе заполнить анкету;
  – провести оценку обучения и сообщить о результатах
  обучившимся и их руководителям.
  – применять полученные знания:
  – осуществить мероприятия обратной связи (заполнить анкету или пройти тестирование по результатам обучения):
  – подготовить и провести каскадное обучение.
   
  [1] Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социологические исследования. – 2010. – №5. – С. 54.
  [2] Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007. – С. 84.
  [3] Пархомчук М.А. Система управления трудовыми ресурсами организации // Вестник КГСА. – 2010. – №5. – С. 40.
  [4] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Проспект, 2010. – С. 419..
  [5] Кибанов А.Я., Коновалов В.Г. Служба управления персоналом: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2010. – С. 70.
  [6] Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2009. – С. 14.
  [7] Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2011. – С. 112.
  [8] Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. – М.: ГроссМедиа, 2008. – С. 54.
  [9] Озеров М.Я. Оценка качества трудового потенциала персонала коммерческого банка. – Томск: ВШБ ТГУ, 2008. – С. 112.
  [10] Крутов С.В. «Производство + Психология». – М., 2008.[Электронный ресурс]: сайт/ «ПСИ-ФАКТОР». – URL: http://psyfactor.org/lib/krutov4.htm#0
  [11] Организационная структура управления. [Электронный ресурс]:сайт/ Всё о туризме. – http://www.turbooks.ru/stati/menedzhment/355-organizacionnojj-struktury-upravlenija.html
  [12] Бухалков М.И. – Управление персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА – М, 2007. – С. 179
  [13] Служба управления персоналом: Учебное пособие/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушаков, под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010. –С. 80
  [14] Бухалков М.И. – Управление персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА – М, 2007. – С. 184
  [15] Федосеев В.Н. – Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). – М.:ИКЦ «МарТ», 2006. – С. 62
  [16] Служба управления персоналом: Учебное пособие/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушаков, под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010. – С. 81
  [17] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – С. 233.
  [18] Федосеев В.Н. – Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). – М.:ИКЦ «МарТ», 2006. – С. 64.
  [19] Служба управления персоналом: Учебное пособие/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушаков, под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010. – С. 81
  [20] Ананьева С.Е., Швецов М.Н. Создание службы управления персоналом на предприятии // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. – 2011. – №2. – С. 353.
  [21] Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2011. – №5. – С. 6.
  [22] Анопченко Т.Ю., Лысоченко А.А., Ласкова Т.С. – Теория организации: Учебник. – Ростов-на-Дону: Изд-во Южного федерального университета, 2010. – С. 81.
  [23] Служба управления персоналом: Учебное пособие/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушаков, под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010. – С. 80
   
  [24] Организационная структура управления. [Электронный ресурс]:сайт / Всё о туризме. – http://www.turbooks.ru/stati/menedzhment/355-organizacionnojj-struktury-upravlenija.html
  [25] Зыков О.А. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала. – 2010. – №3. – С. 192.
  [26] Эффективность деятельности службы управления персоналом. [Электронный ресурс]:сайт/ АрКаДа – Центр Архивное и кадровое делопроизводство. – http://arkadacentre.ru/SlugbaUprPers.htm
  [27] Перцова Н. Как управлять текучестью персонала // Секрет фирмы. –2010. – №9. – С. 34.
  [28] Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. – С.186.
  [29] Устав ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан»
  [30] Управление. [Электронный ресурс]:сайт/ Heineken http://www.heinekeninternational.com/management.aspx
  [31] Линейная организационная структура организации.[Электронный ресурс]:сайт/Менеджмент, управление. Виды менеджмента и управления, их особенности.
  http://www.upravlenie24.ru/liniastruktur.htm
  [32] Место и роль управления персоналом в системе управления организацией. – Режим доступа: http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1_1.html [33] Положение об отделе кадров ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» филиал «Шихан»
   
  
Скачать дипломную работу