Полный текст:
Содержание
Введение 2
ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНОЕ
ОБУЧЕНИЕ КАК БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТ
1.1. Сущность системы корпоративного обучения 4
1.2. Понятие эффективной системы обучения 5
1.3. Принципы эффективной системы
корпоративного обучения 6
ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
2.1. Цели корпоративной системы обучения 12
2.2. Внедрение новых моделей и
течений, разработок бизнес-институтов. 14
Заключение 20
Список литературы 21
Введение
Сейчас уже не секрет, что
обученный персонал - такое же конкурентное преимущество, как, например,
качественный сервис или широкий ассортимент производимой продукции.
В связи с этим
направление краткосрочного бизнес-обучения персонала с каждым годом становится
все более популярным и востребованным.
При этом обучение в
организациях часто состоит только из цикла тренингов, направленных на развитие
нужных в определенный момент навыков. И только в некоторых проведенное обучение
оценивается: самостоятельно или в рамках ежегодной аттестации.
Чтобы обучение было эффективным, оно должно
быть системным и включать наряду с обучением и оценкой схемы адаптации для
новых сотрудников, группы кадрового резерва, систему предоставления развивающей
обратной связи, контролируемые возможности применения полученных навыков и
карьерного роста.
Это также
позволит сформировать мотивацию на обучение у персонала и внедрить такое
изменение, как обучение, более безболезненно для организации.
Актуальность данной проблемы заключается в том, что сегодня нужен
качественно другой подход к организационному обучению, когда само понятие
«обучение» наполняется более глубоким смыслом.
Нет больше
разницы между учебой, работой и жизнью - это один непрерывный процесс. Обучение
не вмещается в привычные рамки учебных программ, семинаров и тренингов, оно не
может быть навязано человеку. Единственное, что в организации может
способствовать обучению людей - это создание условий, в которых оно станет
естественной потребностью человека своего рода организационной нормой.
Существует
огромное разнообразие систем, методов и форм обучения. Выбор того или иного
метода обучения в каждом конкретном случае определяется множеством факторов, в
том числе целями и задачами обучения, уровнем квалификации и профессиональной
подготовкой обучаемых, их мотивационными установками.
Предмет исследования – система корпоративного обучения.
Объект –развитие системы корпоративного
обучения.
Целью является совершенствование и
развитие системы корпоративного обучения.
В соответствии
поставленной цели необходимо решить
следующие задачи:
1. Изучить
теоретические аспекты системы корпоративного обучения:
- система корпоративного
обучения;
- виды и
формы обучения;
- цели и
результаты процесса корпоративного обучения;
Практическая значимость работы заключается в том, что
основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального
применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых
результатов от их внедрения.
В работе использованы
различные методы исследования:
обобщения, сравнения, анализа, сопоставления.
Структура работы: введение, две главы, заключение и список литературы.
.
ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ КАК БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТ
1.1. Сущность системы корпоративного обучения
Темпы развития
бизнеса ежегодно требуют все большей увязки процессов управления персоналом и
организационного развития. И действительно, последние 3 - 4 года можно
наблюдать изменение отношения высшего руководства к процессам развития и
управления персоналом.
Главными
стратегическими кадровыми задачами становятся оценка эффективности деятельности
персонала и его обучение. При этом долгосрочные инвестиции в обучение персонала
ежегодно растут.
Доля
материальных вложений в персонал составляет сейчас до 6% от прибыли предприятия[2.36].
Высшее
руководство компаний, еще некоторое время назад массово прибегавшее только к
услугам внешних провайдеров, начинает осознавать преимущества внутреннего
обучения и использовать его в качестве инструмента для поддержки и реализации
свой стратегии.
К явным таким
преимуществам относятся управляемость тренеров, гибкость обучения, программы,
сфокусированные на решении конкретных корпоративных задач, возможность
повышения уровня преподавателей до нужного в каждый конкретный отрезок времени.
Да и выходит это зачастую гораздо дешевле, чем покупать тренинги у внешних
провайдеров.
Кроме того,
внутреннее обучение существенно облегчает оценку эффективности деятельности
персонала, поскольку, разрабатывая программы обучения, внутренние специалисты
параллельно создают системы оценки результатов обучения.
Еще один
неоспоримый плюс: наличие системы корпоративного обучения позволяет компании
оперативно реагировать на изменения рынка и в соответствии с ними
корректировать стратегию обучения.
1.2. Понятие эффективной системы обучения
Эффективная
система обучения и
развития персонала- это та система, которая достигла поставленных
целей и результаты которой можно измерить в соответствующих единицах. Для того
чтобы быть эффективным, обучение обязательно должно иметь правильные
долгосрочные цели и быть сопряженным с основными бизнес-процессами организации[6.32].
Процесс
развития персонала, несомненно, является таким же бизнес-процессом, как,
например, процесс маркетингового исследования или процесс продажи.
Точно так же
обучение должно четко отвечать бизнес-задачам, а каждая программа, или тренинг
- оправдывать себя в процессе достижения бизнес-целей.
Показателем
правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного
модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом
деятельности персонала.
1.3. Принципы эффективной
системы корпоративного обучения
Существует 13 принципов,
которые, являются базовыми для
построения успешной системы корпоративного обучения.
1.3.1. Принцип практической необходимости.
Пример реализации: Исследование деятельности организации.
Зачем нужно:
1) чтобы понять,
действительно ли обучение поможет достижению необходимых задач или нужно
использовать нетренинговые методы;
2) чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить;
3) чтобы выяснить, какими ресурсами располагает организация.
Как сделать: Провести
исследование организации на предмет достижимости и измеримости поставленных
заказчиком задач с помощью обучения. Возможно, придется достигать цели другими
методами, возможно - переформулировать задачи[8.31].
1.3.2. Принцип системности.
Пример реализации:
Бизнес-план.
Зачем нужно:
1) чтобы сформировать
целостное представление о построении системы;
2) чтобы определить, что будет
считаться результатом;
3) чтобы поставить четко
изложенные, реалистичные и измеримые задачи. Они определят уровень развития, на
котором система обучения должна быть через несколько лет.
Как сделать: Прописать
цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы, рассчитать
предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки
реализации.
1.3.3. Принцип прозрачности.
Пример реализации:
Система внедрения обучения в организацию.
Зачем нужно:
1) чтобы персонал был
поставлен в известность о действиях, которые ведутся по формированию обучения;
2) чтобы персонал
привыкал к тому, что в организации есть корпоративное обучение и знал "с
чем его едят", - не все готовы быстро принять изменения, а введение
обучения - это изменение;
3) чтобы персонал
понимал, зачем нужно обучение и какую практическую выгоду оно принесет.
Как сделать: Публиковать
статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется
обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха;
провести семинары по внедрению обучения для сотрудников разных подразделений.
1.3.4. Принцип методологической ясности
Пример
реализации: Положение по обучению.
Зачем нужно:
1) чтобы дать
четкое представление о предмете и задачах обучения;
2) чтобы проанализировать
существующие методы обучения и выбрать наиболее подходящие;
3) чтобы
определить ответственных лиц и список задач.
Как сделать: Прописать структуру обучения и регламент; назначить ответственных
лиц; привести примеры необходимых документов, которые будут использоваться в
работе.
1.3.5. Принцип субъективной оценки качества
обучения.
Пример реализации: Анкеты
обратной связи.
Зачем нужно:
1) чтобы иметь
возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать программу;
2) чтобы иметь
возможность оценить качество преподавания;
3) чтобы оценить субъективное
достижение целей у сотрудников.
Как сделать: Предложить
заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; при этом следует
соблюдать баланс между "нравится - не нравится" участникам и
принципом "нужно для бизнеса".
1.3.6. Принцип объективной оценки качества
обучения.
Пример реализации: Оценка
поведения на рабочем месте.
Зачем нужно:
1) чтобы оценить степень
усвоения материала;
2) чтобы определить
степень использования навыков в работе.
Как сделать: Составить
список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после
обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом
"таинственного покупателя"; опросить постоянных клиентов.
1.3.7. Принцип суммарной оценки эффективности
обучения.
Пример
реализации: Исследование изменения профиля компетенций.
Зачем нужно:
1) чтобы
оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;
2) чтобы определить причины
неуспеха;
3) чтобы
начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить
другую должность).
Как сделать:
Предложить решить задачу на соответствующую компетенцию; понаблюдать за
поведенческими индикаторами на рабочем месте; провести центр оценки и развития.
1.3.8. Принцип накопления знаний.
Пример
реализации: Банк знаний.
Зачем нужно:
1) чтобы
предоставить возможность методической поддержки для сотрудников;
2) чтобы иметь интеллектуальную
базу при разработке программ в дальнейшем;
3) чтобы использовать этот
адаптированный материал непосредственно в производственных условиях.
Как сделать:
Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на
внутреннем сайте учебного центра. При размещении банка знаний необходимо, чтобы
все обучаемые могли получить к нему доступ, в том числе и региональные филиалы.
1.3.9. Принцип увеличения возможностей
(сокращения затрат).
Пример реализации:
Система дистанционного обучения (СДО).
Зачем нужно:
1) чтобы
автоматизировать процесс обучения региональных офисов;
2) чтобы существенно сократить
затраты на обучение по продукту;
3) чтобы сэкономить на штатной
единице регионального тренера по продукту.
Как сделать: Заказать
соответствующее программное обеспечение у разработчиков и вместе с ними
разработать в зависимости от целей. Или создать сайт в Интернете, закрыть его
от доступа посторонних и раздать пароли сотрудникам. В СДО можно включить
обучающие материалы, тесты и экзамены на оценку полученных знаний, подключить
систему контроля успеваемости обучаемыхp[13.36].
1.3.10. Принцип поддержки менеджеров.
Пример реализации:
Стратегическая сессия с руководителями подразделений.
Зачем нужно:
1) чтобы вовлечь в
реализацию проекта обучения и сформировать ответственность у руководителей
подразделений;
2) чтобы руководители
могли сформулировать задачи и результаты, которых должны достигнуть их
подчиненные;
3) чтобы руководители
умели поддерживать и развивать своих сотрудников после обучения на рабочих
местах.
Как сделать: Обратиться к
внешним консультантам или самостоятельно разработать программу сессии;
структурировать работу команды; предложить методы анализа ситуации и принятия
решений.
1.3.11. Принцип достаточной мотивации.
Пример реализации:
Программа кадрового резерва.
Зачем нужно:
1) чтобы выявить
кандидатов на перспективные должности;
2) чтобы оценить
профессиональные качества кандидатов;
3) чтобы увеличить
кадровый потенциал.
Как сделать: Увязать
обучение с моделью компетенций; выбрать сотрудников, удовлетворяющих базовым
требованиям потенциальных резервистов; произвести оценку компетенций выбранных
сотрудников; провести обучение по разрывам в профиле компетенций.
1.3.12. Принцип поддержания навыков.
Пример реализации:
Система посттренингового сопровождения.
Зачем нужно:
1) чтобы закрепить
полученные на тренинге навыки;
2) чтобы сформировать
понимание сотрудником, как практически нужно применять полученные знания;
3) чтобы задать
цикличность и тем самым работать на создание обучающей среды, в которой со
временем привыкают находиться сотрудники.
Как сделать: Разработать систему регулярных поддерживающих посттренинговых
занятий, состоящую из регулярных 1,5 - 2-часовых семинаров или неформальных
обсуждений.
1.3.13. Принцип внедрения результатов обучения.
Пример реализации:
Структурная реорганизация работы .
Включение в список
рабочих функций новых заданий, соответствующих новому уровню подготовки
Зачем нужно:
1)
чтобы сотрудники понимали, как и зачем применять знания и навыки, полученные в
ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности;
2) чтобы иметь возможность контролировать применение навыков;
3) чтобы повысить эффективность сотрудников.
Как
сделать: В ходе обучения акцентировать внимание на необходимости применения
полученных навыков, изменить должностные инструкции, провести встречи с
группами работников, обсудить, зачем нужна реорганизация и какую выгоду она
несет.
ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ
КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
2.1. Цели корпоративной системы
обучения
В
самом общем смысле можно сказать, что главная цель корпоративной системы
обучения – это те
или иные усовершенствования всей организации, то есть – изменения. Какие
именно изменения необходимы, зависит от стратегии организации, от характера
ее бизнес-целей, видения и миссии, от стадии развития, на которой она
находится – а в той же степени и от рыночной ситуации и ожиданий потребителей[18.125].
Система корпоративного обучения обеспечивает
удовлетворение потребностей своей компании, заданных всеми этими факторами.
Ее функционирование подразумевает:
Выявление потребностей в обучении;Объединение учебных целей с целями бизнеса;Разработку и реализацию соответствующей стратегии обучения;Планирование и стандартизацию обучения;Формирование бюджета на обучение, ведение отчетности, оценку
эффективности результатов обучения;Выбор соответствующих технологий, инструментов, методов и форм обучения
и их использование;Постоянное усовершенствование организации обучения на основании
результатов оценки и собранной обратной связи.
Выполняя
все эти задачи, корпоративная система обучения преследует целый ряд разнообразных
целей, основные из которых:
Достижение организацией устойчивого конкурентного преимущества;Усовершенствование обслуживания потребителей, удовлетворение их
потребностей и ожиданий;Повышение общей организационной производительности и индивидуальной
эффективности сотрудников;Формирование культуры обучения,
инновационного потенциала компании; Выявление перспективных сотрудников, их развитие и удержание;Развитие эффективного лидерства и менеджмента;Приращение, сохранение и максимально эффективное использование интеллектуального
капитала компании;Сохранение и систематизация всех доступных организации знаний, управление
знаниями;Всестороннее и органично протекающее организационное развитие;Более легкое внедрение изменений, уменьшение сопротивления изменениям;Формирование кадрового резерва, обеспечение преемственности, карьерного
роста сотрудников за счет внутреннего рекрутинга;Ускорение адаптации новых сотрудников, минимизация сроков достижения
ими полной производительности;Усовершенствование управленческих методов;Укрепление лояльности персонала, потребителей, партнеров;Рост вовлеченности сотрудников;Укрепление и развитие корпоративной культуры;Реализация миссии и видения.
Для
достижения всех этих целей корпоративная система обучения должна опираться на
глубокий, комплексный и регулярный анализ потребностей в обучении.
Именно
он поможет выявить, что именно необходимо организации на сегодняшний день, и
к чему нужно стремиться в стратегической перспективе развития.
Поставив
перед собой разумные и реалистичные цели, корпоративная система обучения
будет способна отобрать соответствующие им методы, технологии, формы
обучения, и определить его конкретное содержание.
2.2. Внедрение
новых моделей и течений, разработок бизнес-институтов.
В 2011 г. системы
корпоративного обучения выходят на новый уровень развития после затишья,
вызванного периодом экономического спада в 2008–2009 гг.
Российские компании, которые
первыми создавали корпоративные системы обучения и собственные университеты,
делали акцент на развитии базовых знаний и навыков. Три-четыре года назад на
первом месте были такие задачи, как развитие лидеров и подготовка
управленческого резерва.
Сегодня, создавая и
развивая корпоративные системы обучения (КСО), компании в первую очередь
думают о том, как с их помощью помочь бизнесу. В связи с этим общей задачей и
одновременно вызовом для всех КСО является создание «привода» к практике и
бизнес-результату. Можно выделить несколько этапов развития КСО в России[14.69].
Первый этап — осознание (или даже
предчувствие) необходимости в систематическом подходе к обучению персонала. В
период интенсивного экономического роста многие компании пришли к пониманию важности
такой системы: требовались более качественные управленческие навыки, soft
skills для контактного персонала, языковое обучение и т.д. И именно КСО
обеспечивали их «поставку».
Часто подобное обучение
и развитие реализовалось как реакция на заказы клиентских подразделений либо
инициатива HR-сотрудников (как правило, бессистемная). Параллельно нарастала
необходимость в грамотных руководителях, лидерах, которые могут претворять в
жизнь стратегические решения. Пришло время создания корпоративных университетов.
Второй этап начался тогда, когда во многих крупных компаниях (РУСАЛ,
«Северсталь», «Вимм-Билль-Данн», Группа «ВТБ» и др.) стартовали
образовательные проекты. Их примеру последовали многие, и таким образом стали
активно создаваться комплексные программы подготовки руководителей разного
уровня, так называемого «золотого резерва». Те, кто начал практику и успешно
внедрил систему подготовки кадрового резерва, продолжают развивать КСО до сих
пор.
Эта деятельность
показала отличные результаты: программы корпоративных университетов
подготовили большое количество лидеров качественно нового уровня
квалификации. Более того, проводимый в таких программах отбор позволил рынку
привлечь людей с высоким потенциалом.
Однако фронтальное
развитие компетенций различных категорий персонала приводило к тому, что
учащиеся корпоративных университетов испытывали сложности с реализацией
навыков в повседневной деятельности. Наличие «лишних» знаний и умений
провоцировало уход части подготовленных сотрудников (поскольку они не находили
этим знаниям применения).
Такая динамика привела
к тому, что часть компаний уменьшила активность корпоративных университетов
или переориентировала ее. Помимо этого на падении интереса к обучению
персонала сказался и мировой финансовый кризис.
Экономический спад
выявил необходимость изменения и оптимизации корпоративной системы обучения —
привязки к бизнес-задачам.
В этот период возникла потребность перевести значительную часть обучения
внутрь, стали развиваться программы подготовки внутренних тренеров, системы
обучения на рабочем месте и e-learning. Наработки, созданные во время
кризиса, стали основой для модернизации КСО, а в некоторых компаниях даже для
сознания новых корпоративных университетов.
Третий этап характеризуется развитием системы КСО и уточнением задач
обучения. Он характеризуется следующими тенденциями:
¦ в период растущей
конкуренции необходимо быть источником конкурентного преимущества для
компании;
¦ парадоксально, но в
России каким-то образом уживаются высокий уровень безработицы и серьезная
нехватка квалифицированных кадров;
¦ старение рабочей силы;
¦ быстрое развитие
технологий (производственных и IT);
¦ появление нового
поколения работников с новыми ценностями и привычками.
Итак, рассмотрим задачи КСО.
Воспроизводство ключевого
персонала. В
компаниях разного масштаба необходимо отлаживать процессы подготовки,
способные восполнять и расширять пул ключевых сотрудников. Сейчас
бизнес-задача – не просто воспитывать управленцев, а воспитывать управленцев
- профессионалов. Это означает не только управленческие навыки, лидерский
потенциал и опыт, а уровень высокий уровень знаний и умений в области
функциональной экспертизы. По нашему мнению, в ближайшие 5 лет в России тема
развития функционального профессионализма в Корпоративном Университете станет
контрастно более значимой.
КСО должна поддерживать
актуальность сформированного уровня знаний и навыков, прививать стремление к
постоянному совершенствованию. Современная система обучения должна
обеспечивать способность организации осваивать новые технологии, подходы и
идеи
Привлечение внутренних
преподавателей для обучения персонала уже давно перестало быть компонентом
воспроизведения, оно стало одной из систем управления знаниями. Об этой
задаче много говорили в 2006–2007 гг. Сегодня таких разговоров стало меньше,
но актуальность темы не пропала: дело в том, что все большую роль в развитии
компании стало играть прямое участие самих работников компании в процессах
обучения. Задачей корпоративного университета является создание условий, платформы
для обмена знаниями и обеспечение доступа к обучающим ресурсам.
По данным отчета
L&D 2020: A Guide for the Next Decade, CIPD, (Training Journal, UK,
специализированный выпуск 2010 ) в настоящий момент на Западе развитие систем
корпоративного обучения фокусируется на трех аспектах.
Функция обучения
персонала перестает быть изолированной, она рассматривается в привязке к
конкретным задачам бизнеса и потребностям людей, которых обучают. КСО
выстраиваются таким образом, чтобы обучение проникало в повседневную
деятельность персонала.
Происходит смещение
акцента в сторону развития культуры обучения в компании. Например, в Google
есть практика tag-talks: компания организует для сотрудников встречи с
известными учеными из разных областей. Прямого результата от таких встреч
может и не быть, но таким образом у сотрудников формируется интерес к
знаниям.
Наблюдается постоянный
мониторинг потребностей в обучении на двух уровнях: линейный менеджер —
рядовой работник, работодатель — HR-менеджер. Результат мониторинга дает
возможность постоянной оптимизации системы под нужды бизнеса с одной стороны,
и под индивидуальный потребности работника, с другой.
Чтобы ответить на
вопрос о том, какой будет КСО в конкретной компании, необходимо узнать у
бизнес-заказчика желаемую структуру и «начинку» корпоративного университета.
Сегодня
бизнес-сообщество ожидает от КСО в большей степени инъекций отраслевого и
менеджерского знания, поскольку персоналу многих российских компаниях
по-прежнему не хватает знаний. Помимо этого наблюдается потребность в
поддержке конкретных проектов и изменений: в этой сфере профессионалы в
области обучения и развития могут продемонстрировать свои реальные результаты
и заработать реноме. Наконец, владельцы бизнеса надеются на высокую
эффективность программ обучения «звезд» менеджмента. Например, руководитель
крупной компании требует, чтобы его топ-менеджеры постоянно обучались,
поскольку считает, что они недостаточно современны. Для этого постоянно
приглашаются мировые гуру менеджмента: Стивен Кови, Исхак Адизес . Отметим,
что этот подход работает. Однако есть риск, что эта практика надоест
менеджерам, и они с каждым разом будут меньше вдохновляться идеями гуру. В
связи с этим в дальнейшем придется искать новые пути «взбадривания».
Между тем некоторые
тенденции, наметившиеся в сфере корпоративного обучения вызывают оптимизм.
Меняется ситуация на
кадровом рынке. Компании сильнее ощущают дефицит молодых специалистов и
ключевых сотрудников. Наличие корпоративного университета является
дополнительным преимуществом в процессе выбора будущего работодателя.
Компания, предоставляющая разнообразные возможности для развития персонала,
при прочих равных условиях выигрывает конкурентную борьбу за кадры. Кроме
того, предприятия, осуществляющие системную подготовку кадров, могут
предъявлять несколько меньшие требования к кандидатам на те или иные
должности.
Например, интересный
проект был реализован в Сбербанке. Перед ним стояла задача удовлетворить
потребность в обучении персонала во всех филиалах. В партнерстве с конференцией
Trainings EXPO 2010 банк организовал конкурс тренеров-фрилансеров. По итогам
конкурса часть тренеров была приглашена в штат банка, а часть была приглашена
к сотрудничеству в качестве фрилансеров. Таким образом, корпоративный
университет Сбербанка обеспечил необходимую «инъекцию знаний»: к работе были
привлечены грамотные преподаватели, а также удалось сформировать пул
тренеров, способный обучить всех сотрудников.
Компании лучше стали
понимать свои цели в области обучения и развития персонала, а также бизнес-цели,
на достижение которых работает L&D активность. Период набивания шишек
пройден: на рынке уже не найти компании, где HR-бюджеты формируются лишь
приблизительно, не измеряется эффективность обучения и никто не задумывается
над тем, зачем в очередной раз проводится тренинг по тайм-менеджменту.
Разными путями — эволюционным (через рост компетенций L&D специалистов)
или революционным (через сокращение бюджетов) — большая часть компаний пришла
к пониманию того, что КСО — это система, ориентированная на поддержку
бизнес-целей.
Заключение
Несомненно, существует
еще некоторое количество принципов, соблюдение которых влияет положительно на
процесс формирования и ведения учебного процесса. При этом реализовывать каждый
принцип можно одновременно несколькими инструментами. Приведенные примеры
способов реализации, конечно, не единственные и могут существенно меняться в
зависимости от задач, которые стоят перед обучением. Задача статьи в первую
очередь - демонстрация системности обучения.
Предлагаемые принципы
выведены в результате практического опыта построения учебного центра в
организации, где никогда не было системного обучения. Задачей являлось не
только выстраивание деятельности подразделения, но и мотивация персонала на
обучение.
Большинство сотрудников
сначала не хотели привносить изменения, поскольку имели об обучении
поверхностные знания и не знали, как отразятся его результаты на их дальнейшей
профессиональной деятельности. С помощью комплексного применения инструментов,
указанных выше, обе задачи были выполнены успешно.
Очевидно, что для
организации и осуществления такой масштабной деятельности недостаточно одного
специалиста в отделе обучения.
Необходимо создавать
отдельную структуру со своей миссией, целями и задачами, нормативной базой.
Такой структурой может стать внутренний учебный центр. Его задачей будет
являться формирование и развитие системного обучения персонала, конечным
результатом которого станет повышение конкурентоспособности компании.
Список использованной литературы
1. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник
для ВУЗов / Егоршин А. П.3-е издание-Н. Новгород: НИМБЮ 2010г.
2. Перачев В.П. Руководство персоналом
организации. - М.: 2010
3. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента:
учебник / Травин В.В., Дятлов В. А - М.: 2009 г.
4. Управление знаниями персонала // Справочник
кадровика - 2011. - №5
8. Управление организацией: Учебник /
под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, Москва, 2009 г.
9. Формы и методы обучения рабочих на
предприятии: методическое пособие для преподавателей теоретического обучения -
под ред. М.М. Сибирякова. -, 2011 г.
10.
Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2010 г.