Тема: Современные тенденции развитие менеджмента

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: Современные тенденции развитие менеджмента
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  10.07.2014 15:51:40
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  ПЛАН
  Введение. 3
  Глава I. «Текущие состояние система управления». 4
  1.1. Парадигма менеджмента. 4
  1.2.  Современный менеджмент.. 8
  1.3. Теории жизненных циклов организации. 12
  Глава II «Оценки и анализ. Практические деятельности проекта». 16
  2.1. Эффективность, основанная на качестве. 16
  2.2. Московский филиал ОАО «ДСК «АВТОБАН». 20
  2.3. Корпоративная стратегия Компании «АВТОБАН» на 2010-2014 гг. 24
  Заключение. 30
  Список использованной литературы.. 31
   
   
   
  Введение Мы стали свидетелями быстрого перехода человечества из индустриальной эры в информационную. Главную ценность приобретают услуги и программные средства, сопровождающие каждое изделие и придающие ему индивидуальные свойства. Поэтому изготовление товаров на заказ в информационную эру быстро становится конкурентоспособной альтернативой массовому или крупносерийному производству, характерному для индустриальной эры.
  Не одна организация, не одно предприятие не может добиться успеха без управления. Однако управление как вид деятельности в котором мы имеем его в настоящее время, появилось не сразу.
  Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилось необходимость управления.
  В данной курсовой работе мы рассмотрим современного менеджмента на примеры одной из лидирующих на российском рынке дорожно-строительной компании ОАО «ДСК «АВТОБАН». Тут очень интересно, это компания всего 10 лет существует,  за этот период добился успеха и результата в плане строительства дорог. В данной работе я раскрываю все подробно начиная с теории, заканчивая на практике данной компании. 
  Цель данной работы – рассмотреть теоретические и практических основы менеджмента и его современное состояние в системе рыночных отношений. Конечно же планы этой компании в будущем.
  Глава I. «Текущие состояние система управления» 1.1. Парадигма менеджмента Любой специалист, представляя содержание собственных знаний, пользуется комплексным отражением их основопола­гающей сущности. Единство комплексного представления под­ходов, законов, принципов и других основных категорий необ­ходимо для профессионального общения, обсуждения направле­ний развития теории и ее реального применения на практике. Так, геометрия, которую мы изучали, рассматривает комплекс основных  положений  (теорема  Пифагора[1],  сумма углов  в треугольнике и т. д.) в практическом их применении, например для измерений при строительстве дорог.
  Одной из важнейших задач современной профессиональной подготовки, специализации или применения полученных знаний на практике является системное представление теоретических положений и практических навыков. Форму такого системного объединения и профессионального представления основ знаний любой сферы деятельности или их составляющих принято назы­вать «концепцией[2]».
  На определенном этапе развития каждой области знаний складывается система профессиональных концепций, разделяе­мых и используемых большинством специалистов. Состав и со­держание таких систем в разных отраслях и дисциплинах могут различаться. Вместе с тем большинство из них, например эко­номика, организация, содержат как фундаментальные положения (законы, принципы), так и практические правила (организация структур, процедур). Это обеспе­чивает понятное отражение сущности рассматриваемого. Объе­динение таких элементов в целостную, комплексную систему, разделяемых большинством представлений, составляет форми­руемую и применяемую профессионалами модель, называемую «парадигмой[3]».
  Таким образом, комплексное представление основного под­хода и содержания изучаемой дисциплины можно лаконично представить парадигмой и конструктивно раскрыть наиболее важными концепциями ее применения.
  Постановочно – методическую, учебно – познавательную и инструментально – коммуникационную природу определения, введе­ния и использования парадигмы в освоении и применении про­фессиональных знаний обосновал известный исследователь науки Томас Кун[4]. Он предполагал, что вне зависимости от принятого в конкретной области знаний категорийно – понятийного аппарата, его индивидуального понимания или способа и сферы примене­ния именно парадигма приобретает методические функции орга­низации общепринятой и понятной системы профессиональных взглядов, исполняя роль ее концептуального начала и объеди­няющей основы.
  Парадигма менеджмента, как профессионального руковод­ства подчиненными, определяет его ведущее положение относи­тельно управления. Понимание этого исключительно важно се­годня, когда в погоне за модными наименованиями должностей менеджерами называют не только руководителей, но и тех, кто непосредственно не занимается руководством.
  Сегодня в бытовом употреблении, в официальных докумен­тах и объявлениях организаций часто можно встретить такие на­именования должностей, как: «менеджер по продажам», «менед­жер по снабжению», «менеджер по уборке» и т. п. Понятно, что в большинстве случаев эти работники аппарата управления орга­низации не имеют собственных подчиненных, хотя в той или иной степени управляют, или могут управлять предметами или процессами.
  Данное в параграфе 1.1 определение менеджмента как искус­ства постановки и достижения цели является основой представ­ления его парадигмы. Она определяется такими принципиаль­ными положениями, как:
  ·   профессиональная основа подготовки и найма менеджера;
  ·   позиционирование во главе организации или ее подразде­ления;
  ·   закрепление статуса руководителя как минимум одним подчиненным;
  ·   полномочия постановки цели, принятия решений и кон­троля исполнения;
  ·   персональная ответственность за результаты работы подчи­ненных.
  Понятно, что менеджеру необходимо опираться на работу специалистов и исполнителей, образующих вместе с ними аппа­рат управления организации. Принципиально признаваемая большинством профессионалов и официально применяемая ими на практике система менеджмента является важнейшей состав­ляющей его парадигмы. Она во многом определяет и устанавли­вает основные принципы, общепринятые нормы и профессио­нальные правила функционально – содержательного взаимодейст­вия руководителя и подчиненных в организации.
  Особое значение представление официального содержания и профессионального понимания парадигмы конкретной области знаний приобретает для смежных направлений и дисциплин. Здесь она принципиально устанавливает основы конструктивно­го сочетания и совместного применения всей системы профес­сиональных знаний. В этом проявляется связующая роль пара­дигмы менеджмента, определяющей основы соотношения и взаимодействия механизмов руководства и управления в совре­менной организации.
  Общепринятость является важнейшим признаком адекватно­сти и действенности актуальной парадигмы менеджмента, по­скольку она подразумевает всеобщность не просто декларируе­мых, а реально действующих положений. Именно парадигма оп­ределяет фактическое признание и практическое использование большинством менеджеров декларированных положений в ре­ально осуществляющихся процессах постановки и достижения целей их организаций. При этом, как правило, радикальная часть продвинутых исследователей и менеджеров дополняет и совершенствует ее содержание инновационными составляющи­ми, а консервативно настроенные ученые и практики все еще отстаивают ряд предшествовавших положений.
  На этом же основывается позиционирование такой сущест­венной характеристики парадигмы менеджмента, как ее совре­менность. Она устанавливает соответствие парадигмы уровню развития научных знаний и совершенству практического ме­неджмента и становится основой оценки эффективности орга­низации и ее менеджеров.
  Современная парадигма естественным образом приходит на смену предшествовавшей, отжившей, опровергнутой, что, собст­венно, и отражает совершенствование и развитие менеджмента. При этом содержание, тенденции, темпы таких преобразований могут быть самыми различными, но всегда складывающимися, а не устанавливаемыми. Необходимо осознавать, что парадигму нельзя объявить, установить, назначить сверху, как бы ни были авторитетны субъекты или очевидны ее преимущества. На самом деле современная парадигма формируется и реально использует­ся только тогда, когда ее сущность и содержание соответствуют социально-экономическому развитию и действительно разделя­ются большинством профессионалов.
  1.2. Современный менеджмент Как бы совершенна ни была ее теоретическая концепция; невозможно внедрять, а только следует взращивать и развивать путем «селекции», «при­вивок» и адаптации новых форм и методов к реальным социаль­но-экономическим условиям организаций и потенциалу их сис­тем управления. Все это предполагает углубление подготовки профессионалов, совершенствование систем, модернизацию[5] процессов постановки и достижения целей организации на ос­нове принятия, овладения и применения современных подходов большинством действующих менеджеров.
  Для того чтобы изучить и освоить применение парадигмы менеджмента, следует использовать объяснения преподавателей, изучать профессиональную литературу, пояснения справочников и т. д.
  Современный менеджер должен владеть; содержанием не только парадигмы и основных концепций классического ме­неджмента, но и постоянно пополнять свои знания соответст­вующими инновационными разработками и составляющими, дополнять и совершенствовать их.
  В учебной дисциплине и практической деятельности пара­дигма менеджмента определяет комплекс основополагающих подходов, взглядов, представлений построения систем и процес­сов руководства и управления, формирующихся и применяемых в реально действующих организациях. Наполнением этого ком­плекса становится содержание таких научных категорий и про­фессионально применяемых правил и положений, как законы, принципы, функции, методы, формы, структуры и процедуры менеджмента.
  Представление современной парадигмы менеджмента во многом определяется составом и содержанием всей палитры дисциплин его предметной специализации. Обусловлено это тем, что каждая из них раскрывает, детализирует и представляет одну наиболее значимую и разработанную на сегодняшний день концепцию или составляющую общей системы профессиональ­ных знаний.
  Комплексное отражение состава и содержания этих проблем и рассматривающих их дисциплин, представленное в табл. 1, по­зволяет изучающему четко ориентироваться в широком круге разнообразных публикаций и источников, профессиональных знании.
  Таблица 1. Предметная структуризация профессиональных знаний менеджера
  № п/п
  Подход
  Содержание
  Дисциплины
  1
  Концептуально-содержательный
  Парадигма, тезаурус, генезис, концепции современного менеджмента как искусства постановки и достижения цели
  Теория управления
  Общий менеджмент
  Стратегический менеджмент
  2
  Технико-технологический
  Проектирование и построение процессов разработки и создания продукта, функции, услуги и системы управления ими
  Организация производства
  Производственный менеджмент
  Инновационный менеджмент
  3
  Объектно-системный
  Организация предпри­ятия, производства про­дукта, построения про­цесса и системы как объекта менеджмента и управления
  Управление предприятием Управление организацией Антикризисный менеджмент
  4
  Субъектно-трудовой
  Отношения работодателя и работника, организация труда и функционирования системы управления персоналом
  Научная организация труда
  Административный менеджмент
  Управление персоналом
   
  5
  Социально-психологический
  Человек, как главный объект и субъект управления в рыночной системе социально – экономических отношений
  Психология управления
  Социология управления
  Организационное поведение
  6
  Функционально – целевой
   
  Дифференцирование, специализация и адаптация процессов постановки и достижения конкретных целей организации
  Функциональный менеджмент
  Финансовый менеджмент
  Кадровый менеджмент
  7
  Структурно-процедурный
  Структуризация, детализация, оптимизация формирования и функционирования конкретных систем и процессов управления
  Организация управления
  Корпоративный менеджмент
   
  8
  Проектно-прикладной
  Разработка построение совершенствование подразделений, связей, организаций, объединений и систем управления ими
  Организационное проектирование
  Прикладной менеджмент
  Организационное развитие
   
   
   
   
  Это особенно важно правильно понимать и применять пото­му, что в отечественной практике процессы становления пара­дигмы менеджмента нередко развиваются непоследовательно, искусственно, крайне противоречиво. Причины подобных про­тиворечий заключаются не столько в недостаточной разработке концепции, сколько в уровне профессиональной подготовки ме­неджеров. На практике это означает, что и форма представле­ния, и содержание применения парадигмы менеджмента должны соответствовать реалиям и особенностям функционирования профессионального сообщества.
  1.3. Теории жизненных циклов организации Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.
  1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
  2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
  3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.
  4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».
  5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.
  6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
  7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
  8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но, не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
  9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
  10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
  На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития[6].
   
  Глава II «Оценки и анализ. Практические деятельности проекта» 2.1. Эффективность, основанная на качестве В данной курсовой работы, позаимствованное из глав­ной рубрики корпоративного журнала ДСК «АВТОБАН» и озвученное генеральным директором, является по своей сути стратегической задачей, видением основного направления развития ком­пании ОАО «Ханты-Мансийскдорстрой» на даль­нейший период - период реализации нашей дело­вой стратегии.
  В существующей практике на­шей компании начало нового года - время определения дальней­шего пути - является периодом анализа достигнутых результатов не только в деятельности выпол­нения планов производства, но и достигнутом уровне качества на­шего производства, персонала, техника - технологического совер­шенства и эффективности всей организации.   Выше озвученные задачи яви­лись главной темой пленарного итогового заседания постоянно действующей комиссии по каче­ству ОАО «ХМДС[7]», которое состоя­лось 11 февраля 2011 г. под пред­седательством исполнительного директора ОАО «ХМДС» Большако­ва В.Ф.
  Состав участников заседа­ния, от высшего руководства ОАО «ХМДС» до линейных инженерно-технических работников; вопро­сы, которые обсуждались на за­седании комиссии; результаты достигнутые в области качества и предложения о возможностях ор­ганизации в этой области, свиде­тельствуют о том высоком уровне эффективной работы, который позволяет спокойно реагировать на внешние раздражительные фак­торы, с которыми мы сталкиваем­ся в 2011 г.
  От качества к совершенству[8].
  Отталкиваясь от достигнутого уровня, рост качества продукции, услуг возможен только через со­вершенствование и улучшение процессов жизненного цикла про­дукции на всех уровнях деятельно­сти ОАО «ХМДС».
  Качество технического и технологического оснащения производства.
  Удержание позиций на рынке, постоянный рост производитель­ности труда, снижение издержек в себестоимости продукции воз­можны только с учетом постоянно­го улучшения и совершенствова­ния этого потенциала.
  От инспекции производства к оценке качества процессов, персонала, технологий высшим руководством СУ ОАО «ХМДС».
  Непреложной истиной является то, что только высшее руководство строительного управления, об­ладая реальной властью, полно­мочиями и ресурсами, на основе реальной оценки состояния произ­водства, технологических процес­сов, персонала способно реально влиять на улучшение качества.
  Точным соотношением руковод­ства и качества является:
  Качество производства + лидерские возможности руководи­теля = эффективность бизнеса.
  Инвестиции инноваций - инвестиции в качество организации и ее эффективность.
  Инновации - это не только при­менение новых материалов и тех­нологий, что при несовершенстве нашего законодательства, регули­рующем деятельность в строитель­стве, очень затруднено и не может дать быструю отдачу. Инвестиции, прежде всего в знания, менедж­мент, управление процессами спо­собны обеспечить быструю отдачу в результат и обеспечить эффек­тивность производства, т. е. инно­вационное развитие, Оценивая сегодняшнее со­стояние организации, ее воз­можности; видение того, что нам предстоит делать в озвученных на­правлениях, глубоко убежден, что будут предприняты конкретные действия по реализации задуман­ного и что «ночной кошмар» нам не грозит в будущем.
  АО «ХМДС» является одним из ведущих, динамично развивающихся дорожно-строительных предприятий Западной Сибири и обеспечивает значительную долю строительства и реконструкции, автомобильных дорог Тюменской, Омской и Томской областей, как в рамках реализации целевых программ развития транспортных магистралей Западно-Сибирского и Уральского регионов, так и отдельных заказов. В настоящее время предприятие активно участвует в реализации Программы «Совершенствование и развитие сети автомобильных дорог ХМАО-Югры на период до 2010 года» и целевой областной Программы «Сотрудничество».
  Открытое Акционерное Общество «Сиббизнесбанк»
   
  ОАО «СИББИЗНЕСБАНК» был создан в эпоху становления банковской системы в России – в 1993 году. Банк был учрежден в г. Омске и зарегистрирован Банком России 21 октября 1993 года.
  Изначально Банк был зарегистрирован с наименованием Коммерческий банк «Омский социальный коммерческий банк» (товарищество с ограниченной ответственностью). В 2001 году по решению учредителей Банка и в связи с ориентированностью на развитие малого и среднего бизнеса его наименование было изменено на Общество с ограниченной ответственностью «СИБИРСКИЙ БАНК РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА» В течение 2003-2004 годов открыты Тюменский и Московский филиалы Банка, в сентябре 2005 г. открыт филиал в городе Твери, а в октябре 2006 г. - филиал Банка в Санкт-Петербурге. Головной офис Банка расположен в г. Сургут (ХМАО-Югра).
  ОАО «СИББИЗНЕСБАНК» оказывает полный спектр банковских услуг для юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, а также частных лиц, в том числе:
  расчетно-кассовое обслуживание;большой выбор кредитных программ для корпоративных клиентов и физических лиц;валютные операции и операции с ценными бумагами;интернет-трейдинг;операции с банковскими картами и вкладами; Динамика основных финансовых показателей ОАО «СИББИЗНЕСБАНК» свидетельствует об устойчивой тенденции развития всех основных направлений бизнеса. Основным фактором, влияющим на позитивную динамику развития, является последовательная политика менеджмента, направленная на поддержание основного конкурентного преимущества – высокого уровня предоставляемых услуг, а также взвешенных подход к оценке перспектив развития и рисков[9].
  Сайт банка: http://www.sbrb.ru/
   
   
   
  2.2. Московский филиал ОАО «ДСК «АВТОБАН» ИСТОРИЯ и НАСТОЯЩЕЕ: в сентябре 2005 года создан Московский филиал ОАО «ДСК «АВТОБАН» с местом дислокации - д. Софьино, Нарофоминского района Московской области. Создание Московского филиала, было связанно со строительством автомагистрали М-3 «Украина» км37 – км 51. Компания «АВТОБАН», в лице Московского филиала, впервые в Европейской части осуществляла функции генподрядной организации на столь крупном объекте. На первом этапе развертывания на объекте, становления филиала большую помощь оказали специалисты Воронежского филиала компании.
  C января 2008 года управление филиала находится в г. Серпухов, Московской области. Техническая оснащенность и высокий профессионализм сотрудников предприятия позволяют успешно выполнять полный комплекс работ по строительству, капитальному ремонту и реконструкции автомобильных дорог любых технических категорий. Общая численность сотрудников Московского филиала на данный момент превышает 400 человек. В распоряжении филиала современная импортная дорожная техника и оборудование в количестве более 70 ед.: два мобильных асфальтобетонных завода «Beninghoven», производительностью 160 т/час, грунтосмесительная установка ДС-50, асфальтоукладчики «Titan» и «DEMAG», экскаваторы «Hitachi», фронтальные погрузчики W-90 «New Holland», катки SD-160 , катки PD-95 и катки DD-70 производства Германии и США.
  Московский филиал имеет в распоряжении собственную производственную базу в г. Наро-Фоминск с ж/д тупиком для обеспечения приемки необходимых дорожно-строительных материалов, вахтовый городок, обеспечивающий проживание 180 человек. Особое внимание уделено качеству применяемых материалов. Тотальный лабораторный и геодезический контроль организован в круглосуточном режиме, что позволило филиалу добиться признания в высоком качестве не только у Заказчика, но и у ведущей экспертной организации РосдорНИИ[10].
  
   
  ОБЪЕКТЫ:  В период с 2005 года филиал осуществлял, а в  ноябре 2009г.  Московский филиал ввел в эксплуатацию автодорогу М-3 «Украина» км 37-км51. Всего по контракту выполнено строительно-монтажных работ на сумму 8 498,2 млн. руб. За период 2005-2009 г.г. реконструировано 14,5 км автомагистрали, построены мост через реку Десна и 3 путепровода, 4 транспортные развязки, 10  надземных пешеходных переходов, более 30 примыканий.  В настоящее время филиал задействован на реконструкции автомагистрали М-4 «Дон» на обходе г. Яркино в Липецкой области.
  
  Наряду с основным объектом, филиал выполнял работы по реконструкции автомагистрали М-7 «Волга», возведение площадок для строительства торговых комплексов «МЕТРО» в г.Рязань и п.Томилино Московской области, а также производило  строительно-монтажные работы по подготовке площадки Калужского электрометаллургического завода. 
  
   
  Строительство автомагистрали М-3 «Украина» км37 – км 51.
  
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  2.3. Корпоративная стратегия Компании «АВТОБАН» на 2010-2014 гг. Стратегия устойчивого роста (принята в мае 2010 г.)
  Видение развития Компании[11]
  Стать лучшей дорожно-строительной компанией в области качества, персонала, финансов и инноваций. Добиться стабильности и процветания, обеспечивать рост благосостояния сотрудников и доходов акционеров. Стать лидером в РФ по эффективности и способности качественно и в срок строить дороги любой сложности. Строить самые долговечные дороги.
  Миссия и ценности Компании
  «Строительство высококачественных автомобильных дорог, являющихся основной развития регионов и улучшения жизни населения»
  Качество как принцип – Мы умеем строить хорошие дороги, но должны научиться работать более качественно на каждом этапе работ, чтобы в итоге – было КАЧЕСТВО АВТОБАНА!
  Наш Заказчик очень важен и ценен для нас, мы строим с ним долгосрочные отношения, завоевываем его доверие качеством своей работы.
  Компетентный персонал, - это важнейшая ценность. Очень важно, чтобы опыт, навыки и желание позволяли реализовываться в компании каждому. Мы делаем все необходимое, чтобы люди у нас были социально защищены. Это относится к материальному вознаграждению, к пенсиям, страховке, жилью, отдыху.
  Развитие и инновационность – это постоянное совершенствование во всех сферах деятельности компании, это стремление к усилению собственных позиций на рынке. Лучше, чем у конкурентов в области ресурсов, в управлении, в географии работ, в заказчиках, в персонале.
  Системность и порядок - мы опираемся на прописанные регламенты, планы, что позволяет работать с высокой уверенностью в запланированном результате, следуя четко определенному порядку действий. В нашей компании распоряжение руководителя выполняется быстро и точно.
  Стабильность и устойчивость – важнейшие и необходимые составляющие нашего бизнеса. Мы работаем для того, чтобы наше будущее в большей степени зависело от нас самих, а не от ситуативных внешних факторов. Нам нужна такая прочность, чтобы в случае неблагоприятной внешней ситуации мы смогли сохранить компанию, людей.
  Стратегические цели
  Создать многопрофильную финансово-строительную группу АВТОБАН со значительной рыночной долей (7% рынка) в дорожно-строительной отрасли.
  За счет высокого качества дорог и эффективности дорожного строительства укрепить позиции в Центральной России и Западной Сибири и расширить географию присутствия компании в России.
  Главным приоритетом в работе АВТОБАН является строительство и реконструкция автомобильных дорог, но в краткосрочной перспективе компания будет реализовывать другие виды работ для загрузки собственных мощностей.
  Постоянно наращивать объемы выручки.
  Целевые показатели Стратегии на 2010-2014 гг.
  Показатели
  Целевые значения (2014г)
  Объемы СМР
  рост в 1,7 раза
  Доля рынка
  7% в России
  Выработка (по собственным силам)
  рост в 1,6 раза (в ценах 2009 г. на 10%)
  Рост доходов сотрудника
  рост в 1,4 раза
  Рост качества (отсутствие предписаний)
  99% (1% предписаний) Сдавать с первого предъявления
  Стратегия
  Общая бизнес-стратегия АВТОБАН - усиление конкурентных преимуществ и устойчивый рост.
  В период отраслевого спада (2010-2012) компания формирует долгосрочные конкурентные преимущества. В Компании на всех стадиях производственного процесса будет проходить нормирование, тщательный учет и оптимизация затрат, для повышения экономической эффективности работ. Качество строительства будет выше среднерыночного и обеспечится за счет выстраивания организационных и технологических процессов, а также за счет работы с персоналом в четырех направлениях: подбор, обучение, мотивация, оценка.
  В период роста отрасли (2012-2014) компания реализует стратегию дифференцированного роста. Это означает, что «АВТОБАН» будет расти и получать доход от ряда направлений. Главное направление: строительство и реконструкция дорог, - будет дополняться сопутствующими видами работ, позволяющими улучшить структуру себестоимости основного производства, либо ускорить производство работ:
  1. производство строительных материалов для собственных нужд и реализации на рынке (карьеры и дробильно-сортировочные комплексы);
  2. проектирование автомобильных дорог и инжиниринг.
  Модель управления компанией
  Структура Компании АВТОБАН – двухуровневый холдинг.
  Управляющая компания - центр управления группой компаний, развивающий новые бизнесы и инвестиционные проекты. Управление дочерними компаниями осуществляется через стратегические и бизнес-планы, стандарты управления и систему целевых показателей.
  На каждом целевом рынке (Западная Сибирь и Центральная Россия) создана самостоятельная производственная компания, способная выполнять в совокупности объемы работ 12-15 млрд. руб. по генподряду. ОАО «ХМДС» и ОАО «ДСК «АВТОБАН» имеют полномочия управлять текущей деятельностью своих филиалов и управляемых обществ.
  Важнейшая характеристика производственной системы «АВТОБАН» – возможность перераспределения работ и ресурсов между компаниями, как в сообщающихся сосудах.
  Для эффективной реализации крупных инфраструктурных проектов АВТОБАН будет формировать финансово-промышленную группу, которая включает:
  Управляющую компанию АВТОБАН; Производственные компании ХМДС и АВТОБАН;Финансово-инвестиционный блок: СИББИЗНЕСБАНК, лизинговая компания, способные привлекать ресурсы на финансовом рынке и обеспечивать кредитную поддержку производственному блоку;Проектные организации в сфере дорожного строительства (проектно-сметное бюро, «Юградорпроект», проектный институт и т.п.); Специализированные компании (мостостроительное ООО «Стромос», и др.); Компании по производству строительных материалов (асфальтобетон, щебень…); Другие сопутствующие бизнесы Формирование финансово-промышленной группы способствует расширению сферы деятельности и увеличению стоимости Компании АВТОБАН[12].
  Механизм реализации стратегии
  Стратегия Компании будет выполняться через выполнение стратегий по основным направлениям (организация, персонал, рынок, финансы, производство, качество), и Целевые программы, которые сконцентрированы на особо важных задачах
  Организационная стратегия направлена на создание, сохранение и развитие компании.
  Организационная стратегия обеспечивает достижение стратегических целей компании, через внедрение механизмов управления подразделениями и процессами, которые позволят:
  ·   ?повысить управляемость компании, скорость реакции на внешние и внутренние изменения;
  ·   повысить скорость процессов в компании,
  ·   обеспечить мобильность - скорость развертывания работа на удаленных и новых объектах;
  ·   оценивать результаты работы подразделений и работников, и поощрять их за вклад в работу компании;
  ·   быстро вырасти, не теряя управляемость и эффективность, в том числе при управлении субподрядом и создании новых направлений бизнесов;
  ·   вовремя предотвращать и правильно реагировать на возникающие угрозы.
  Производственная стратегия направлена на достижение стабильного качества, увеличение объемов выполнения работ, повышение производительности и мобильность производственных комплексов.
  Производственная стратегия должна обеспечить достижение стратегических целей компании за счет:
  · соблюдения технологии работ и достижения качества на всех стадиях производственного процесса;
  · непрерывного повышения квалификации производственного персонала;
  · оптимизации использования технических ресурсов и управления техническим развитием;
  · оптимизации управления материальными ресурсами и запасами;
  o   роста производительности и снижения непроизводительных затрат;
  o   оптимизации управления производством для повышения мобильности.
  o   повышение управляемости субподрядными работами.
  Заключение Все это позволяет сделать вывод о том, что именно парадиг­ма менеджмента самым тесным и непосредственным образом объединяет руководство и управление, закладывая конструктив­ные основы их взаимодействия. Они целенаправленно и одно­значно позиционируют менеджмент во главе всего комплекса процессов и систем современной организации и соответственно так называемой «пирамиды» управления. В широком понимании современной парадигмы менеджмента она закрепляет и пред­ставляет высший уровень его позиционирования относительно управления.
  Именно на этом основании формулируется и применяется представленное в параграфе 1.1 настоящего учебника[13] принципи­альное положение о том, что собственно менеджерами правиль­но называть только руководителей подразделений и организации в целом, составляющих, как правило, меньшую часть ее аппара­та управления. Все это позволяет рассматривать современную парадигму менеджмента в качестве единой основы построения и применения реально действующих систем руководства и процес­сов управления в организации.
   
  Список использованной литературы 1. Райченко А. В., Хохлова И. В. Менеджмент: учебное пособие Москва 2007
  2. Корпоративный журнал ОАО «ДСК «АВТОБАН» АПРЕЛЬ 2011г. №4(99)
  3. Сайт компании ОАО «ДСК « АВТОБАН» http://www.avtoban.ru
  4.  Сайт банка: http://www.sbrb.ru/
  5. Сайт Мариинско-Посадский филиал ГОУ ВПО "МарГТУ" http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p35aa1.html
  6. Сайт персона нова: http://www.persona-nova.ru/article26.html
  7. Сайт элитариум: http://www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html
  8. Сайт википедия: http://ru.wikipedia.org/wiki
  [1] Древнегреческий философ и математик, создатель религиозно-философской школы пифагорейцев
  [2] Система понимание и представление знания (учебное пособие) – Менеджмент, автор Райченко А.В. и Хохлова И.В.
  [3] Общепринятая, лаконичная модель представления (учебное пособие) – Менеджмент, автор Райченко А.В. и Хохлова И.В.
   
  [4]  Томас Сэмюэл Кун американский историк и философ науки. Сайт: http://ru.wikipedia.org/wiki
  [5] усовершенствование, улучшение, обновление объекта, приведение его в соответствие с новыми требованиями и нормами, техническими условиями, показателями качества.
  [6] материал с  сайта  http://www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html
  [7] Открытое акционерное общество «Ханты-Мансийскдорстрой» (ХМДС) создано в 1998 году в результате реорганизации ОАО «Сургутдорстрой», существовавшего с 1981 года. ОАО «ХМДС» является крупнейшим подразделением дорожно-строительной компании «АВТОБАН» в Западной Сибири.
  [8] Корпоративный журнал ОАО «ДСК «АВТОБАН» апрель, 2011г. №4(99)
  [9] Материал с сайта http://avtoban.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=340&Itemid=177
  [10] Материалы с сайта http://avtoban.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=25&Itemid=48
  [11] Материал с сайта ОАО «ДСК «АВТОБАН» http://avtoban.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=2&Itemid=3
  [12] Материал сайт ОАО «ДСК «АВТОБАН» http://avtoban.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=2&Itemid=3
  [13] (учебное пособие) – Менеджмент, автор Райченко А.В. и Хохлова И.В.
   
  
Скачать курсовую работу