Полный текст:
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
1ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРОДОНТОЛОГИЧЕСКИЙ ЦЕНТР» 5
Общая характеристика
ООО «Пародонтологический центр».
5
Миссия и цели организации 6
Анализ внутренней
и внешней среды
организации 7
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ С
ПОСЛЕДУЮЩИМ ВЫЯВЛЕНИЕМ ПРОБЛЕМ И
ПРИНЯТИЕМ СООТВЕТСТВУЮЩЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 15
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ 26
ПРИЛОЖЕНИЕ А 27
ВВЕДЕНИЕ
Современная
экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует
предприятиям новый подход к решению
многих вопросов. Таким образом, разрешение любой ситуации осуществляется путем
принятия управленческих решений. Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого
звена любого предприятия на каждом из этапов
деятельности. Соответственно, понимание
всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и
применение методики принятия, реализации
решения и контроля за его
осуществлением играет существенную роль в повышении эффективности работы управленческого
персонала.
Так например, организация в настоящее время самостоятельно
формируют персонал и распоряжается трудовыми ресурсами, что предъявляет высокие
требования к разработке кадровой политики и к управлению человеческим
потенциалом. С точки зрения современного менеджмента улучшение использования
кадровых ресурсов принято рассматривать как один из главных резервов повышения
эффективности производственно-хозяйственной деятельности. В связи с чем особую
актуальность приобретают вопросы кадрового менеджмента, которые рассматриваются
в очень широком диапазоне: от экономико-математического моделирования управленческих
ситуаций до философско-психологического анализа человеческих отношений в
процессе управления.[1,с.3]
При
написании данной курсовой работы определены следующие цели. Прежде всего, это
получение новых знаний по тематике управленческие решения, углубление знаний и их
систематизация. В последующем же возможность применения приобретенные знаний в ежедневной практической деятельности. Кроме
того, в данной курсовой
работе определяется возможность рассмотреть модель конкретного управленческого
решения на конкретном, интересующем нас предприятии. Таковым решением, будет - «Обучение
персонала организации», а предприятием - ООО «Пародонтологический центр».
Рассматривая систему обучения персонала
в данном учреждении, проведем анализ состояния системы на сегодняшний день,
решим вопрос о необходимости внесения изменений в организацию обучения
сотрудников, при внедрении оговоренного управленческого решения, разработаем
необходимую нормативную базу, и дадим оценку выполненным мероприятиям.
1 ХАРАКТЕРИСТИКА
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРОДОНТОЛОГИЧЕСКИЙ ЦЕНТР»
Общая
характеристика ООО «Пародонтологический центр».
Рассмотрим
предприятие по оказанию медицинской, а именно стоматологической помощи
населению - ООО «Пародонтологический
центр». Данное учреждение создано 1 декабря 2004 года. Учредителями центра являются Поликарпова Елена Романовна и Андреева Валентина Аркадьевна.
Юридический
адрес: г. Архангельск, пр. Троицкий, д.10.
Фактический
адрес: г. Архангельск, пр. Троицкий,
д.10.
Часы
работы: пн. – пт. с 8-00 до 20-00, сб. с 8-00 до 13-00, вс. выходной.
Контактные
телефоны: 21-21-21, 12-12-12.
Организационно-правовая
форма: общество с ограниченной ответственностью.
Источниками
формирования имущества ООО «Пародонтологический
центр» являются взносы
учредителей.
Стоматологический
центр имеет лицензию на предоставление всех видов стоматологической помощи,
работает на оборудовании и материалами, прошедшими сертификацию, кроме того,
помещения соответствует санитарно-гигиеническим нормам и нормам пожарной
безопасности. А также все сотрудники медицинских специальностей, будь то
врачебный состав или средним медицинский персонал имеют дипломы о
соответствующем медицинском образовании и сертификаты, позволяющие им выполнять
те или иные виды медицинской помощи. ООО «Пародонтологический центр» имеет
самостоятельный баланс, круглую печать с наименованием центра и эмблемой, штампы, и иные реквизиты юридического лица.
Миссия и цели организации.
Миссией центра является оказание комплексной стоматологической
помощи населению.
Цели предприятия это:
-
помочь каждому пациенту в решении
стоматологических проблем и дать ему возможность быть здоровым, посредством
чего он может чувствовать себя
полноценным членом современного общества и реализовать себя в этом обществе;
-удовлетворение
потребностей населения в специализированной
(стоматологической) и квалифицированной помощи на основе последних
достижений медицинской науки, как российской, так и зарубежной;
- повышение стоматологической грамотности
населения;
-
продолжение плодотворной работы с
постоянными пациентами и, конечно же, привлечение новых пациентов, в том
числе, и за счет расширения базы пациентов, с которыми мы работаем – это, как и
раньше, но в большем объеме, работа на территории непосредственно города Архангельска и области, Ненецкого
автономного округа, Северо-Западного региона и соседних северных стран;
-повышение
профессиональной квалификации каждого из наших специалистов, сотрудников;
-обеспечение
социальной защищенности каждого из наших сотрудников (обеспечение полного
соцпакета), в том числе стабильная
достойная заработная плата;
- привлечение молодых, грамотных, перспективных
специалистов для работы в нашем центре;
-
перспектива профессионального и карьерного роста для наших сотрудников;
-
повышение экономической эффективности и производительности труда нашего центра
за счет увеличения доходности посредством
увеличения количества пациентов, обращающихся к нам за стоматологической
помощью и увеличения спектра стоматологических услуг, а также контроля за
расходованием финансовых и материальных ресурсов;
- удержание той ниши на рынке стоматологической
помощи, которую клиника уже занимает на
данном этапе и дальнейшее развитие центра.
Анализ внутренней
и внешней среды
организации
На
базе предприятия трудятся 42
сотрудника, из них 74% составляют специалисты с медицинским
образованием. Среди них 33,3% - врачи,
28,7 % - средний медицинский персонал
/ медицинские сестры/ и 12% -
младший медицинский персонал / санитарки /. И, скажем так, оставшиеся 27%
нашего персонала – это сотрудники, большей частью, с экономическим образованием
и, в меньшей степени, с юридическим и инженерным / инженер по охране труда и
инженеры по медицинскому оборудованию/ образованием. В составе персонала любой медицинской
организации выделяют следующие категории
сотрудников: основной медицинский и дополнительный (немедицинский или парамедицинский) персонал. Где основной медицинский персонал это: врачи,
средний медицинский персонал
(медицинские сестры), младший
медицинский персонал (санитарки).
И дополнительный
(немедицинский или парамедицинский)
персонал это: специалист финансового
отдела (экономист, бухгалтера); специалисты
административно – хозяйственного отдела
( специалист по кадрам, по хоз. вопросам, по охране труда); инженеры медицинского оборудования; администраторы и регистраторы; вспомогательный персонал (уборщики, вахтеры,
электрик, плотник, сантехник, водитель). Работа клиники основывается, конечно же, на работе медицинского персонала, что
сказывается на численном составе сотрудников. Кроме того, клиника переходит на
работу « в четыре руки» (работа врач-ассистент), а потому количество среднего
медицинского персонала (медицинских сестер ) приближается к количеству врачей.
В общей совокупности велико количество « не врачебных» специальностей по
отношению к врачам, что можно объяснить управленческой политикой организации
(разделяя полномочия сотрудников, повышаем качество и результативность работы).
При этом отметим, что, рассматривая организационную структур предприятия, мы должны ожидать большее
количество сотрудников парамедицинских специальностей, но складывающаяся
ситуация объясняется следующими
причинами. Первая - на сегодняшний день, одному специалисту, чаще «не медицинской» специальности, вменяются
обязанности нескольких должностей. И вторая – на сегодня, когда клиника
арендует рабочую площадь у медицинского учреждения, ряд обязанностей и должностей, согласно заключенным договорам,
отнесены на сотрудников организации- арендодателя.
Отметим,
что все медицинские работники / 100% /, естественно, имеют дипломы о
соответствующем медицинском образовании, что позволяет им занимать определенные
должности. И 80% из них, кроме
того, прошли специализированные
профилирующие курсы, семинары, мастер – классы.
В том числе, 60% - неоднократно. Здесь же оговорим, что 25% наших врачей
защитили высшую врачебную категорию, 40% - первую, 30% , пока только –
вторую. Но, каждый из врачей, как только
позволяет временной промежуток, защитил категорийную работу, в 90% случаев с получением очередной,
более высокой врачебной категории. Затронем и еще один – социальный аспект:
85,7% нашего персонала – это представительницы женского пола. А так же отметим,
что 70% - это родители, воспитывающие
детей, в 26,3% случаев более, чем одного
ребенка.
Клиника арендует
площади на базе медицинского учреждения, где, мы имеем возможность, расположить:
-медицинское отделение, которое включает в себя лечебные
отделения, зуботехническую лабораторию и
вспомогательные отделения;
- административно-хозяйственный и
финансовые отделы.
Наша
клиника осуществляет самостоятельный поиск и отбор кадров, не прибегая к
услугам рекрутинговых агентств и средств массовой информации. Подбор кадров для
учреждения осуществляют непосредственно
руководители: учредители и заведующий медицинского отделения. При поиске
кандидатов на вакантные должности, в первую очередь, необходимых специалистов
ищут внутри организации. внутренним источником являются люди, уже работающие в
организации на определенных должностях, но имеющие гораздо большие способности,
чем те, которые требует их настоящая должность. При поиске кандидатов вне
организации руководствуемся рекомендациями коллег, руководителей других клиник,
преподавателей медицинских учебных заведений.
Клиника оснащена
современным профильным оборудованием, оборудованием для зуботехнической
лаборатории, для обработки и подготовки
инструментария и помещений к работе.
На
предприятии руководствуются следующими регламентирующими
документами: коллективный договор;
правила внутреннего трудового распорядка;
положения об отделах; должностные
инструкции (на каждого сотрудника). «Правила
внутреннего трудового распорядка» регламентируют в соответствии с Трудовым
кодексом Российской Федерации и иными ФЗ: порядок приема и увольнения
работников; основные права, обязанности
и ответственность сторон трудового договора;
режим работы, время отдыха; применяемые
к работникам меры поощрения и взыскания и т.д.. На предприятии существует
штатное расписание, которое содержит перечень структурных подразделений,
должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах,
надбавках и месячном фонде заработной платы.
Разработка штатных расписаний для сотрудников клиники вменена в обязанность специалисту по кадрам.
Штатные расписания утверждаются приказом директора.
Вся медицинская
и вспомогательная документация с мая
2006г. обрабатывается в программе 1:С
Предприятие v 7.7, кроме того, документация, выполненная на бумажных носителях, архивирована.
ООО «Пародонтологический центр» исчисляет и уплачивает налоги и сборы
в соответствии с законодательством Российской Федерации о налогах и сборах,
законодательством субъектов РФ о налогах и сборах, нормативными правовыми
актами органов местного самоуправления о налогах и сборах. Это:
налог на прибыль (24 %); налог на добавленную стоимость
(18 %); налог на имущество (2,2 %); единый социальный налог (ЕСН- 26
%); налог на доходы физических лиц (13 %)..
В
практике нашей клиники применяется повременная и сдельная оплата труда.
Нормированием труда занимается финансово-коммерческий отдел. Применяется материальное
стимулирование труда в работе всех отделении. Кроме того имеет место и моральное стимулирование сотрудников:
объявление благодарности, награждение почетными грамотами, присвоение звания
«отличник здравоохранения». Системы
дополнительных льгот, таких как, оплата питания, телефонных разговоров, автотранспорта и т.п., на
предприятии приемлема и подбирается индивидуально в зависимости от потребностей
организации.
Обратимся
в вопросу о конкурентах нашей
организации. Оговорим, что ранее вся
стоматологическая помощь населению города Архангельска оказывалась либо в
специализированных стоматологических поликлиниках, будь то «Городская
стоматологическая поликлиника №1», «Городская стоматологическая поликлиника
№2», «Детская стоматологическая поликлиника», «Областная стоматологическая
поликлиника», либо в стоматологических отделениях при общесоматических
поликлиниках города. И, соответственно, каждый житель Архангельска, будучи
прописанным в том или ином районе города мог получить стоматологическую помощь
в поликлинике, за которой данный район был закреплен. С развитием рыночных отношений применяется
система страховой медицины, будь то система обязательного медицинского
страхования или добровольного медицинского страхования, и оказание медицинской
помощи на коммерческой основе. Внедрение системы по оказанию медицинской помощи
на коммерческой основе позволило расширить базу учреждений, где мы можем
оказать стоматологическую помощь нашим пациентам. Появилось множество различных
стоматологических кабинетов, центров, клиник, а так же отделения платной
стоматологической помощи как в стоматологических, так и в общесоматичеких
поликлиниках, больницах.
Проведем
анализ сильных и слабых сторон,
угроз и возможностей нашего предприятия
и результаты отразим в таблице 1.
Таблица 1 - Анализ
сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (метод SWOT)
Возможности
Угрозы
1 Оказание комплексной
высококвалифицированной стоматологической помощи населению.
2.Повышение стоматологической
грамотности населения.
3 Продолжение плодотворной
работы с нашими постоянными пациентами.
4.Привлечение новых пациентов
для последующей результативной работы.
5.Повышение профессиональной
квалификации каждого из наших сотрудников.
6.Обеспечение социальной
защищенности каждого из наших сотрудников.
7.Привлечение молодых,
грамотных, перспективных специалистов для работы в нашем центре.
8.Перспектива профессионального
и карьерного роста для наших сотрудников.
9.Повышение экономической
эффективности и производительности труда нашего центра.
10.Удержание той ниши на рынке
стоматологической помощи, которую мы уже занимаем на данном этапе и
дальнейшее развитие центра.
11. Развитие сотрудничества со
стоматологическими клиниками г. Архангельска, Северо-Западного региона и Российской Федерации, выгодного
для обеих сторон и для наших пациентов.
12. Развитие
сотрудничества с общесоматическими
клиниками г. Архангельска и Архангельской области.
13. Развитие сотрудничества с
медицинскими, как высшими , так и
средними, учебными заведениями г. Архангельска,
Северо-Западного региона и Российской
Федерации.
14.Развитие сотрудничества с
печатными профилирующими
изданиями Российской Федерации.
15.Развитие сотрудничества со СМИ медицинской направленности.
1. Изменение законодательной
базы.
2. Изменения в работе компании
медицинского страхования (ОМС - обязательное медицинское страхование; ДМС -
добровольное медицинское страхование).
3.Работа конкурирующих
компаний.
Сильные
стороны
1.Многолетний накопленный опыт в практической стоматологии.
2.Высокий профессионализм медицинского и парамедицинского
персонала.
3.Сочетание накопленного опыта и преемственность для инновации.
4.Наличие большой базы постоянных пациентов.
5.Постоянный приток новых пациентов.
6.Наличие большой специализированно оборудованной площади, на
которой расположены медицинские и вспомогательные кабинеты нашего центра.
7.Наличие собственной зуботехнической лаборатории на базе
центра.
8.Наличие собственных лабораторий для обработки и подготовки
инструментария к работе.
9.Налаженное сотрудничество с поставщиками оборудования,
инструментария, материалов
10.Умение сотрудничать с конкурирующими компаниями.
11.Сотрудничество с общесоматическими клиниками г.
Архангельска и Архангельской области.
12.Сотрудничество с компаниями
медицинского страхования ( ОМС - обязательного медицинского страхования; ДМС
- добровольного медицинского страхования).
13.Сотрудничество с
медицинскими, как высшими , так и
средними, учебными заведениями г.
Архангельска, Северо-Западного
региона и Российской Федерации.
14.Сотрудничество
с печатными профилирующими
изданиями Российской Федерации.
15.Сотрудничество со СМИ медицинской направленности
Зная миссию
и цели функционирования нашей
клиники, мы организовали работу
таким образом, что на сегодня можем перечислить ряд сильных сторон в нашей деятельности, кроме того у нас есть возможности для
дальнейшего развития и совершенствования.
Мы
в полной мере осознаем, что у любого функционирующего и развивающегося
предприятия есть определенные угрозы. Есть они и у нас. Но мы так же осознаем
, что их необходимо выявлять и
минимизировать, а так же либо устранять, либо разрешать. И чем сильнее
организация, тем больше возможностей для разрешения этих вопросов.
Слабые стороны
1.Месторасположение клиники – периферийный район города.
2.Часы работы - не
ежедневно, не круглосуточно.
3.Зависимость от поставщиков оборудования, инструментария,
материалов.
Да, возможно, у организации могу быть слабые стороны, но, в таком случае, у
организации, планирующей дальнейшее развитие, должны быть возможности для выявления,
признания и, конечно же, устранения этих слабостей.
Скорее всего, что именно за счет имеющихся и неразрешенных угроз, у организации и возникают слабые стороны. С другой
стороны, если компания неполноценна, если она слаба угроз будет масса и их
количество и сложность будут нарастать. А потому, необходимо уметь выявлять и признавать наличие у
организации и угроз и слабых сторон, но, что еще не менее важно , необходимо
найти ресурсы для устранения и разрешения нависших угроз и возникших
слабостей.
2 АНАЛИЗ
СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
НА ПРЕДПРИЯТИИ С ПОСЛЕДУЮЩИМ ВЫЯВЛЕНИЕМ ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕМ СООТВЕТСТВУЮЩЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
РЕШЕНИЯ
Не секрет, что успех
работы любой организации зависит от
многих составляющих, и, далеко не на последнем месте, такая составляющая, как
человеческий ресурс, кадровый потенциал. Таким образом, грамотное решение
кадрового вопроса позволяет создать
благоприятные условия для функционирования нашего предприятия, для повышения социально-экономической
эффективности любого производства. Переход
экономики страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления
персоналом, другим стал выбор средств и методов практической реализации задач
управления людьми [2,с.4].
В системе мер реализации
экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с
кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию
накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта и
подкрепление его практическими наработками. И по существу, получается так,
что в работе с человеческими ресурсами
каждая организация должна решить одни и те же основные задачи:
подбор,
отбор, прием персонала;обучение
и адаптация персонала;анализ
и оценка работы персонала организации.
Немаловажную роль в
повышении эффективности работы организации играет экономический аспект. Именно
этим обусловлена необходимость планирования численности персонала, его
квалификационно-профессионального состава, рационального использования в
соответствии с требованиями рынка. Новые экономические условия требуют новых
технологий кадровой работы. Формирование, развитие и использование кадрового
потенциала организации должны строиться на плановой основе. В связи с этим
возрастает роль кадрового планирования и информационного обеспечения этой
работы [2,с.5]. Цели и задачи управления
персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой обусловлен
стратегией организации и тактикой кадровой работы. Основу современной концепции
управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая
роль личности работника, знание его мотивации, умение ее формировать и
направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сущность
управления персоналом в создании системы взаимосвязанных
организационно-экономических и социальных мер, оказывающих влияние на процесс
формирования, распределения и перераспределения рабочей силы в организации,
создание условий для эффективного использования трудовых качеств работника[2,с.6]. Длительное время при отсутствии
понятия «управление персоналом» и
системы как таковой, управлять персоналом все-таки было необходимо. А потому,
сложилось так, что система управления каждой организации имела функциональную
подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую
часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделения. Проблемы
такого же характера отмечались
и на нашем
предприятии.
Основным структурным подразделением
по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены
функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения,
повышения квалификации и переподготовке кадров. Отделы кадров не являются ни
методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они
структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами
охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями,
которые выполняют функции управления кадрами [3,с.94]. И что тоже очень
затрудняет функционирование предприятия,
отделы кадров и их сотрудники не могут знать всех профессиональных нюансами. В
силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и
обеспечению нормальных условий его работы. Аналогичные
сложности были выявлены
при анализе системы
управления в рассматриваемой нами организации,
после чего была
проведена реструктуризация
и устранены недочеты. В большей степени реорганизация
коснулась не медицинского отделения, а управленческой структуры, были
введены новые отделы,
в т.ч.
административно-хозяйственный отдел. В его рамках работает специалист по кадрам.
Соответственно, специалист по кадрам решает
кадровые вопросы организации, кроме того, вопросы, связанные с
повышением квалификации наших сотрудников. Но часть вопросов, например,
связанных с профессиональным обучением, как и некоторые другие сложности, он
самостоятельно решить не в силах. А потому какие-то вопросы решаются совместно
специалистом по кадрам и линейными
руководителями – учредителями, директором и заведующими отделениями. Специалист
аналитического отдела систематизирует информацию о всех учебных мероприятиях,
потенциально целесообразных для сотрудников клиники. А также контролируют потребность сотрудников
в обязательных аттестациях и специализациях, анализируют мотивированность наших
сотрудников, определяют потребность в привлечении новых работников. Заведующие медицинского отделения
обеспечивают осведомленность своих подчиненных в информации потенциально
целесообразной для каждого из них. Направления деятельности кадровой службы
традиционны, на данный
момент мы заостряем
внимание только на одном из них:
своевременное и регулярное обучение, повышение
квалификации, специализация вновь принятых сотрудников и постоянного персонала;
анализ и оценка кадрового потенциала и определение потребности
в персонале, его профессиональной, карьерной, социальной и психологической стабильности, а также росте и
развитии.
Если
в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как
второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их
решении заинтересована каждая организация [3,с.96], в
т.ч. и рассматриваемая нами
клиника.
Рассмотрим еще один аспект - кадровое планирование. Концепцию
долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти
аспекты, можно реализовать с помощью
кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать
и уравновешивать интересы работодателей
и работников. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет
задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом
количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями
производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации
должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности,
повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека
условий труда и обеспечения занятости [3,с.233].
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано
в общий процесс планирования в организации. Кадровое планирование реализуется
посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий,
объединенных в оперативном плане работы с персоналом. На нашем предприятии мы
руководствуемся следующими регламентирующими документами:
коллективный договор;правила внутреннего трудового распорядка;положения об отделах;должностные инструкции (на каждого сотрудника).
«Правила
внутреннего трудового распорядка» регламентируют в соответствии с Трудовым
кодексом Российской Федерации и иными ФЗ:
порядок приема и увольнения работников;основные права, обязанности и ответственность сторон
трудового договора;режим работы, время отдыха;
применяемые
к работникам меры поощрения и взыскания и т.д..
Должностные
инструкции работников кадровых служб являются логическим продолжением и
развитием положения о кадровой службе. Они разрабатываются по каждой должности,
утверждаются руководителем кадровой службы. Основными разделами должностной
инструкции являются: общая часть, функциональные обязанности, права,
ответственность и поощрения работника. Должностные инструкции позволяют
рационально распределить функциональные обязанности между работниками, улучшить
социально-психологический климат, устранить конфликты, четко определить
функциональные связи работника, повысить ответственность. Положение о кадровой службе и должностные
инструкции являются правовой основой для оценки деятельности подразделения и
каждого работника, их поощрения и взыскания. Разработкой должностных инструкций
и положений об отделах в аппарате управления занимаются руководители служб и
подразделений, затем разработанные должностные инструкции направляются в
кадровую службу для согласования и утверждаются директором.
Ведение
документации, связанной с учетом, движением кадров, осуществляется на основании
единых стандартов и типовых форм. Графики
обучения сотрудников на предприятии
составляются с учетом действующего законодательства, специфики деятельности
организации и пожеланий работников. Директор предприятия утверждает график обучения сотрудников каждого структурного
подразделения. При переносе срока обучения
на другое время с согласия работника и руководителя структурного подразделения
в график вносятся соответствующие изменения. В практике нашей клиники
применяется повременная и сдельная оплата труда. Нормированием труда занимается
финансово-коммерческий отдел. Применяется материальное стимулирование труда в
работе всех отделении. Кроме того, имеет
место и моральное стимулирование сотрудников: объявление благодарности,
награждение почетными грамотами, присвоение звания «отличник здравоохранения».
Отметим, что применяется моральная
и материальная поддержка сотрудников прошедших курсы
повышения квалификации и защитивших
ту или иную
врачебную квалификацию. Системы дополнительных льгот, таких как,
оплата питания, телефонных разговоров,
автотранспорта и т.п., на предприятии приемлема и подбирается индивидуально в
зависимости от потребностей организации.
Предполагается рассмотреть систему
дополнительных льгот и при прохождении
сотрудником обучения.
Как мы
уже определились, немаловажной составляющей в работе с
персоналом является вопрос обучения персонала. В организациях существует
потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации
работников. В практике сложилась две
формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на
рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной
связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников,
не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем
месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное
приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве
ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности [3.c.414]. Обучение вне рабочего места более эффективно,
но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от
его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается
от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места
являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных
производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование
групп по обмену опытом; создание кружков качества [3,с.415].
Максимальное
использование человеческих ресурсов достигается передовыми компаниями в
значительной степени за счет того, что они смогли сбалансировать взвешенные и
продуманные планы развития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами
развития человеческих ресурсов. Для стратегии приверженности характерным
является предоставление персоналу возможности участия в решениях проблем
организации, возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых
видов работ и создания новых. Дело не должно ограничиваться лишь декларациями и
добрыми намерениями. Речь идет о подготовке и практической реализации
долгосрочных программ, утверждающих приоритетное значение человеческих ресурсов
для успешного развития бизнеса, и о целенаправленных изменениях в
организационной культуре, поддерживаемых высшим руководством [3.c.593].
В
соответствии с требованиями ст. 54 Основ законодательства Российской Федерации
об охране здоровья граждан, предприятие обеспечивает прохождение сотрудниками
курсов повышения квалификации и получение сертификата специалиста. Каждые 5 лет
специалист с медицинским образованием обязан пройти обучение на курсах
повышения квалификации и получить сертификат специалиста. В нашей системе контроль за своевременностью прохождения
данных курсов работниками осуществляет, как
уже отмечалось, аналитический отдел, он же занимается и организацией курсов повышения
квалификации. Для проведения обучения приглашаются преподаватели из медицинских
высших и среднеспециальных учебных заведений.
Также возможно обучение персонала с помощью тренингов, семинаров, мастер -
классов с привлечением организаций и внешних специалистов,
оказывающих услуги по обучению. Возможны ситуации, когда сотрудники
направляются на учебу в соответствующие учебные заведения и в г. Архангельске,
и в других городах России, и, по возможности, за рубежом.
Таким
образом, определившись, как
обстоит дело с обучением персонала в
организациях в целом и в
конкретной, рассматриваемой нами, клинике,
примем управленческое
решение по совершенствованию
системы обучения персонала. Но в складывающейся ситуации рассмотрим совершенствование
системы обучения персонала только по
одному из направлений. Практически
постоянно различные профильные лечебные
и учебные учреждения реализуют
краткосрочные обучающие программы
на коммерческой основе. На данном
этапе по инициативе и с
согласия линейных руководителей
тому или иному сотруднику предлагается
пройти обучение по какой–либо специализации. Для прохождения обучения
заключается двусторонний договор: с
одной стороны ООО «Пародонтологический центр»
и с другой – сотрудник, прошедший
обучение. Заострим внимание на двух, интересующих нас на данном этапе, аспектах заключаемого договора: организация
финансирует обучение сотрудника; сотрудник,
в свою очередь,
обязуется выполнять свои профессиональные обязанности
в штате клиники в срок до трех,
либо пяти лет. Считаем, что в обстановке, когда потребность в обучении сотрудников
постоянна и аргументирована, наличие
только оговоренного варианта недостаточно.
Организационно-правовая
форма рассматриваемого учреждения - общество с ограниченной ответственностью. Решение о нововведении в
системе обучения персонала должно быть принято на совете учредителей
клиники. По результатам собрания будет составлен протокол, согласно
которому будет издан приказ «О дополнении в системе
обучения персонала ООО « Пародонтологический центр», где
так же должны быть указаны ответственные за разработку основных
документов и реализацию инновации. Таким образом, выделим
следующие этапы:
1. Составить и утвердить служебным
распоряжением по организации план мероприятий.
Контроль за исполнением плана мероприятий возложить на специалиста
по кадрам. В таблице 2 представлен
план мероприятий по разработке и внедрению дополнении
в систему обучения персонала
организации .
Таблица 2 План мероприятий по разработке
и реализации дополнении в системе
обучения персонала ООО « Пародонтологический центр».
Наименование мероприятия
Ответственный исполнитель
Дата исполнения
Анализ системы
обучения персонала, выявление проблем
Специалист
по кадрам
Анализ потребности сотрудников в прохождении обучения
Руководитель медицинского отделения
Анализ
рынка предложений по обучению сотрудников
Специалист
аналитического отдела
Заключение
договорных отношений с обучающей
организацией
Специалист
по кадрам
Разработка альтернативных вариантов
договорных отношений «клиника-сотрудник» для
прохождения обучения сотрудником
Специалист
аналитического отдела
Продолжение таблицы 2
Выбор альтернативного варианта
договорных отношений «клиника-сотрудник» для
прохождения обучения сотрудником
Специалист
аналитического отдела
Заключение
договорных отношений с сотрудником,
планирующим прохождение обучения
Специалист
по кадрам
Прохождение
обучения сотрудником
Специалист
по кадрам
Отчет
сотрудника о прохождении обучения
в соответствии с
условиями заключенного договора
Специалист
по кадрам
Контроль за
выполнением договорных отношений «клиника-сотрудник»
Специалист по кадрам
Анализ
по разработке и реализации мероприятия «заключение
договора- обучение - последствия»
Специалист
аналитического отдела
Отчет по разработке и
реализации мероприятия «заключение договора- обучение - последствия»
Специалист
аналитического отдела
Анализ соответствия результатов
отчета по разработке и
реализации мероприятия «заключение договора- обучение - последствия»
потребностям медицинского отделения
Руководитель медицинского отделения
Анализ соответствия результатов
отчета по разработке и
реализации мероприятия «заключение договора- обучение - последствия»
требованиям по охране труда
Специалист по
охране труда
Анализ соответствия результатов
отчета по разработке и
реализации мероприятия «заключение договора- обучение - последствия»
требованиям финансового отдела
Специалист
аналитического отдела
Определение
тактики дальнейшего развития и
совершенствования системы обучения
персонала.
Специалист
аналитического отдела
2. Утвердить приказом по организации
комиссию по разработке и реализации дополнении
в системе обучения персонала
ООО « Пародонтологический центр» в составе:
Председатель комиссии - специалист по кадрам
Члены комиссии - руководитель медицинского
отделения
специалист
аналитического отдела
специалист
по охране труда.
Ранее отмечено, какая документация
необходима для разработки
и реализации инновации в
системе обучения персонала ООО «
Пародонтологический центр» (Приложение А ). Укажем
так же, что в
соответствии с потребностями вводимых новшеств, в положениях по ряду структурных подразделений
клиники и в должностных инструкциях сотрудников,
утверждены необходимые изменения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При
написании данной курсовой работы были
определены ряд целей. Прежде всего, это получение новых знаний по
тематике управленческие решения,
углубление знаний и их систематизация, что и
было сделано при написании первой части
работы. В последующем же предполагается возможность применения приобретенных знаний в ежедневной практической деятельности. Кроме
того, при написании данной курсовой
работы определялась возможность рассмотреть систему обучения персонала в
конкретной, интересующей меня организации. После чего, провести анализ системы
обучения сотрудников, выявить слабые стороны, проблемы по данному
вопросу и, соответственно, предложить варианты решения выявленных трудностей,
что также было выполнен и отражено
во второй части проекта.
Таким
образом, в процессе написания работы предполагалось
рассмотреть не только теоретические
аспекты управления персоналом, но и систему обучения персонала в ООО «Пародонтологический центр». Рассмотрев систему обучения персонала на данном предприятии,
был проведен анализ эффективности работы
и принято решение о необходимости внесения
изменений в работу ранее имевшейся системы учреждения посредством
принятия управленческого решения.
Решение было сформулировано и предложено к реализации.
Рассмотрена работа предприятия по
воплощению решения. Отметим, что, вводя изменения, преследовали
определенную цель – это построение такой
системы обучения персонала, которая позволила бы центру
полноценно функционировать и развиваться. И, давая оценку проведенной работе,
мы констатируем, что внесенные изменения позволяют нам достичь поставленной
цели.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
В.В. Лукашевич, Управление персоналом. Москва. 2004г. 255стр.Е.Д. Исаева, Управление организацией: Методические
рекомендации по выполнению курсовой работы. Архангельск, 2003г.-44 стр.Управление персоналом. Под ред. А.Я. Кибанова. М.,
2006г.638 стр.Е.Д. Исаева доцент, кандидат экономических наук
«Методические рекомендации к изучению курса и выполнению контрольной работы»,
Архангельск 202(электронная версия).Р.А. Фатхутдинов, Управленческие решения: Учебник. 4-е
изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2001 гПрофилирующая
литератураПериодические
изданияКонспекты
лекций и практических
занятий по специальности
« Менеджмент организаций»
Приложение А
ООО « Пародонтологический центр»
Приказ (Проект)
«____» ___________2011_г. №
г. Архангельск
«О дополнении в системе
обучения персонала
ООО « Пародонтологический центр»
Приказываю:
Создать рабочую группу по разработке и реализации
плана мероприятий направленных на усовершенствование системы
обучения персонала, в составе:
- специалист по
кадрам;
- руководитель
медицинского отделения;
- специалист аналитического отдела;
- специалист по охране труда.
Утвердить план мероприятий
по усовершенствованию системы
обучения персонала организации в срок до ________ _ г.,
ответственный за исполнение специалист
по кадрам.
3. Контроль за исполнением
возложить на специалиста по кадрам
Директор
ООО «Пародонтологический центр» ___________ /ФИО/
(подпись)