Тема: Разработка логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия как элемент антикризисной стратегии промышленного предприятия ООО «Доминант»

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия как элемент антикризисной стратегии промышленного предприятия ООО «Доминант»
• Предмет:
  Логистика
• Когда добавили:
  30.07.2014 13:48:38
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  СОДЕРЖАНИЕ
  Введение…………………………………………………………………………......4
  1. Теоретические основы формирования логистическо-сбытовой политики в рамках антикризисной стратегии промышленного предприятия…………………………………………………………………...........9
  1.1 Место логистическо-сбытовой политики в антикризисной стратегии промышленного предприятия………………………………………………………9
  1.2 Методические подходы к формированию антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия………………………………18
  1.3 Приоритетные направления антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия………………………………………….23
  2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия ООО «Доминант»…………………………………………………30
  2.1 Организационно-экономическая характеристика промышленного предприятия ООО «Доминант»……………………………………………………30
  2.2 Анализ экономических показателей деятельности промышленного предприятия ООО «Доминант»……………………………………………………34
  2.3 Факторный анализ текущей логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант»………………………………..45
  3. Совершенствование логистическо-сбытовой политики в системе антикризисного управления промышленным предприятием ООО «Доминант»………………………………………………………………………...50
  3.1 Анализ направлений антикризисного совершенствования логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант»………....50
  3.2 Разработка концепции антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант»………………………………..58
  3.3 Прогнозирование финансовых результатов реализации антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант»…………………………………………………………………………62
  Заключение………………………………………………………………………...66
  Список использованных источников………………………………………..…69
  Приложение А………………………………………………………………….….73
  Приложение Б…………………………………………………………………..….74
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  ВВЕДЕНИЕ
  В условиях рыночной экономики требования маркетинга не ограничиваются лишь созданием высококачественного товара, отвечающего запросам потребителей, и правильным установлением цены на него. Необходимо довести этот товар до конечных потребителей и сделать его доступным целевому сегменту рынка.
  Под сбытовой политикой предприятия в наиболее широком смысле следует понимать выбранную  её руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта, заключению договоров поставки товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.
  Непосредственно связанные со сбытовой политикой распределительные процессы производственного цикла являются системой логистической деятельности, необходимой для оптимизации технологического цикла производства и минимизации уровней запаса сырья и материалов. Логистическую политику предприятия следует рассматривать как целостную систему планирования, управления и контроля за деятельностью всех функциональных подразделений и исполнителей, так или иначе участвующих в процессах движения и трансформации материальных потоков внутри и за пределами фирмы, и направленную на получение конкурентоспособной продукции в необходимом количестве с наименьшими затратами и к требуемому моменту времени.
  Для российских организаций в сложных условиях современного бизнеса управление логистикой и сбытом особенно актуально: изменение ситуации в стране, нестабильность российской экономики вынуждает все большее число предпринимателей и производств осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долгосрочных целей. Более того, опыт успешно функционирующих предприятий убедительно свидетельствует, что сбыт товаров должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент тщательно продуманной долгосрочной логистическо-сбытовой политики в рамках стратегии развития предприятия.
  Главной целью логистическо-сбытовой политики следует считать интеграцию всех сфер деятельности фирмы, связанных с движением материальных потоков, в единичный комплекс (снабжение, производство, сбыт, включая перевозки, управление запасами, складирование, информационное обеспечение и др.), а ее назначением - формирование системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков для решения следующих задач: адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям и внутренним задачам; оптимизации параметров материальных потоков; снижения издержек производства товаров; роста конкурентоспособности продукции.
  Таким образом, в хозяйственной деятельности промышленной организации одним из основных вопросов являются логистика и сбыт (реализация) готовой продукции. Логистическо-сбытовую политику предприятия-изготовителя продукции следует рассматривать как целенаправленную деятельность, принципы и методы осуществления, которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребности потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар.
  Логистическо-сбытовая политика предприятия является актуальной, сложной и достаточно противоречивой проблемой современной рыночной экономики. Логистическо-сбытовая политика или сбытовая логистика как инструмент финансово-хозяйственной деятельности, как организация рационального процесса продвижения продукции от производителя  к конечному потребителю, обеспечивает доставку нужных товаров в нужное место, в нужное время с оптимальными затратами. Материальные потоки на стадии  движения генерируются в логистическо-сбытовой политике с соответствующими (генерируемым им) информационным, финансовым и сервисным потоком.
  При этом основе логистическо-сбытовой политики лежит принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построении такой системы распределения, которая была бы эффективна как для самого предприятия, так и для посредников) и способ её осуществления, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо, наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).
  Цель дипломной работы состоит в разработке логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия как элемент антикризисной стратегии промышленного предприятия ООО «Доминант».
  Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
  - выявить место логистическо-сбытовой политики в антикризисной стратегии промышленного предприятия;
  - изучить методические подходы к формированию антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия;
  - определить приоритетные направления антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия;
  - дать организационно-экономическую характеристику промышленному предприятию ООО «Доминант»;
  - проанализировать экономические показатели деятельности промышленного предприятия ООО «Доминант» за три года по основным направлениям;
  - провести факторный анализ текущей логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант», а именно планирования, организации и контроля логистики сбыта;
  - рассмотреть направления антикризисного совершенствования логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант»;
  - разработать концепцию антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант»;
  - сделать прогнозирование финансовых результатов реализации антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант», как доказательство состоятельности разработанных мероприятий по выводу предприятия из кризиса.
  Предмет исследования – логистическо-сбытовая политика промышленного предприятия.
  Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Доминант», производственное предприятие Ростовской области и ЮФО по выпуску и реализации сантехнической арматуры бытового и промышленного назначения, а также специализирующееся в области конструкторских разработок, инструментального производства, литья металлов и пластмасс под давлением.
  Исследование было проведено с помощью современных методов научного исследования: описательного, сравнительного, анализа, синтеза, расчетно-конструктивного, логического и других, а также сбора, обработки и анализа книг, периодических изданий, электронных ресурсов, используемых как теоретическая основа для рассматриваемой проблемы и в качестве практических пособий при реализации проекта.
  Работа представляет собой практический и научный интерес. Результаты исследований позволяют выдвинуть меры по разрешению различных проблем в рамках деятельности по логистике и сбыту продукции промышленного предприятия ООО «Доминант».
  Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.
  Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определены объект, предмет, цели и задачи исследования, указаны методы исследования и практическая значимость работы.
  Первая глава носит научно-теоретическую направленность. В ней изложены место, методические подходы и приоритетные направления антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия.
  Во второй главе содержится анализ финансово-хозяйственной  деятельности промышленного предприятия ООО «Доминант». На примерах из практики деятельности предприятия изучаются особенности организации логистики и сбыта продукции предприятия. Анализируется эффективность сбытовой политики предприятия за три года.
  Третья глава носит практико-аналитический характер и содержит конкретные предложения по обеспечению эффективности логистики и сбыта продукции промышленного предприятия ООО «Доминант», направленные на стимулирование сбыта и совершенствование логистической политики предприятия.
   
  1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКО-СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ В РАМКАХ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  1.1 Место логистическо-сбытовой политики в антикризисной стратегии промышленного предприятия
  Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.[1]
  Логистика — часть экономической науки, предмет которой заключается в организации рационального процесса продвижения товаров и услуг от поставщиков сырья к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.[2]
  Более широкое определение логистики трактует её как науку о планировании, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.[3]
  С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки, продажи, и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.
  Сбытовая логистика (логистика распределения) — это область научных исследований системной интеграции функций, реализуемых в процессе распределения материального и сопутствующих ему (информационного, финансового и сервисного) потоков между различными потребителями, то есть в процессе реализации товаров, основная цель которой — обеспечение доставки нужных товаров в нужное место, в нужное время с оптимальными затратами. С понятием сбытовой логистики тесно связано понятие канал распределения — совокупность различных организаций, которые осуществляют доставку товара до потребителя.
  Логистическо-сбытовая политика – это организация рационального процесса продвижения продукции от продуцента (производителя) к конечному потребителю, а также управление им. Объектом исследования и изучения в логистическо-сбытовой политике (сбытовой логистике) является материальный поток на стадии его движения от поставщиков к потребителю, который генерирует одновременно информационный, финансовый и сервисный поток во времени и пространстве.[4]
  Логистическо-сбытовую политику производственного предприятия следует рассматривать как целенаправленную деятельность, принципы и методы осуществления, которой  призваны организовать движение потока товаров  к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы логистическо-сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.
  Рассмотрим суть логистическо-сбытовой политики, поскольку она включает в себя довольно комплексную систему отдельных элементов, формируя, таким образом, процесс движения потока товара к конечному потребителю.
  Прежде всего, следует отметить, что предприятия имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в основе лежат принципиальная ориентация на удовлетворение многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна как для самой фирмы, так и для посредников) и способ ее осуществления, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо, наоборот, привлечения потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть формируемой «политики» фирмы в области логистики и сбыта.
  Логистическая система - это сложная организационно-экономическая структура, состоящая из взаимосвязанных в единичном процессе управления материальными потоками функциональных звеньев и имеющая устойчивые связи с внешней средой. Под звеном логистической системы понимается экономический объект, преобразующий в соответствии со своим функциональным назначением входящие в него материальные и информационные потоки. Различают функциональное звено внешнего (поставщики, потребители, посредники) и внутреннего (подразделения фирмы) уровня.
  Логистическая система производственного предприятия независимо от масштабов деятельности отвечает за планирование, управление, контроль потока товаров и материалов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Организуя снабжение, производство и сбыт как единичный комплекс движения материальных потоков, система должна обеспечивать снижение затрат на изготовление продукции, повышать ее конкурентоспособность и гарантировать определенный уровень сервиса в обслуживании клиентов. С этой целью отдельные функциональные звенья фирмы решают взаимосвязанные задачи частных логистических функций. Специфика реализации их конкретного содержания определяется, главным образом, направлениями деятельности фирмы.[5]
  Главной целью логистики следует считать интеграцию всех сфер деятельности фирмы, связанных с движением материальных потоков, в единичный комплекс (снабжение, производство, сбыт, включая перевозки, управление запасами, складирование, информационное обеспечение и др.), а ее назначением - формирование системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков для решения следующих задач:
  - активной адаптации фирмы к изменяющимся внешним условиям и внутренним задачам;
  - оптимизации параметров материальных потоков;
  - снижения издержек производства товаров;
  - роста конкурентоспособности продукции фирмы.
  С другой стороны, объективная рыночная политика должна строиться таким образом, чтобы в начале анализировались цены, которые могут быть получены предприятием за свои товары, а потом определялись объемы производства товаров и рынка сбытов. Однако в реальной жизни условия деятельности в большинстве случаев складываются так, что на первое место выдвигаются желаемые объемы продаж и покупатели, которым эти объемы могут быть предложены, после чего рассчитываются фактические затраты на производство и сбыт и определяется цена продажи, которая часто не является окончательной. Предприятие при определении цены исходит из реальных возможностей того, что может получить за свой товар. Поэтому, если учитывать естественное стремление (цель) предприятия к максимализации прибыли, то решение значительной части задач сбытовой политики определяется тем, насколько предприятие может варьировать объемы и цену продажи своих товаров.
  Система сбыта товаров - ключевое звено маркетинга и своего рода отправной и финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.
  Товародвижение является мощным инструментом стимулирования спроса. Мерой эффективности системы товародвижения служит отношение затрат фирмы к ее результатам. Основной результат, который достигается в системе товародвижения, - это уровень обслуживания потребителей.
  Собственно, под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.
  Теоретически возможно нахождение оптимального объема продаж и цены, при которой этот объем может быть продан. Для этого необходима полная информация о рыночном спросе, предельных затратах и производственных возможностях. Однако на практике получение такой информации затруднено. Поэтому объемы продаж становятся вероятностной величиной при одной известной закономерности: продать больший объем товаров фирма может только при снижении цен на них. Однако это порождает как положительный, так и отрицательные эффекты. С одной стороны, возрастает число единиц товара, которое можно продать, а с другой – сокращается выручка от продажи каждой дополнительной единицы товара и, соответственно, доходность бизнеса. Сумма прибыли может либо уменьшаться, либо увеличиваться. Все зависит от того, какого компромисса достигнет на рынке покупатели и продавцы с участием или без участия посредников. Все перечисленные выше проблемы являются основополагающими элементами логистическо-сбытовой политики.
  Таким образом, целостную систему логистическо-сбытовой политики производственного предприятия можно подразделить на два основных составляющих ее компонента: логистику и сбыт.
  Логистический компонент ЛСП включает в себя:
  1. Закупочную логистику (снабжение): закупка сырья, комплектующих и других материальных ресурсов для производства продукции, их складирования и хранения.
  2. Внутрипроизводственные функции распределения, складирования, управления запасами на переделах и складах готовой продукции.
  3. Производственную логистику: движение материальных ресурсов в ходе производственно-технологического процесса.
  4. Транспортную логистику: доставка, разгрузка и складирование продукции у потребителей – перемещение и транспортировка материальных ресурсов.
  5. Складскую логистику: непосредственно обслуживающую процессы складирования и хранения материальных ресурсов.
  Сбытовой компонент ЛСП можно назвать приоритетным в комплексной системе, поскольку он является определяющим при организации основы логистическо-сбытовой политики и играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования предприятия, что можно проследить, рассматривая следующие составляющие его элементы:
  1. Маркетинговые исследования: изучение, прогноз рынка товаров и услуг, спроса и предложения, поведения потребителей, рыночной конъюнктуры, динамики цен с целью лучшего продвижения своих товаров на рынок, увеличения их сбыта, продаж.[6] Данный элемент является отправной точкой для определения всей логистическо-сбытовой политики.
  2. Методы ценообразования.
  3. Методы продвижения товара на рынке.
  4. Составление и корректировка планов производства и сбыта на основе позиции товара на рынке.
  5. Создание сети торговых точек и ведение продажи товара каждому конечному потребителю.
  6. Проведение комплекса работ по продажной подготовке продукции и организации послепродажного сервисного обслуживания потребителей (Приложение А).
  Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
  Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:
  – внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 1);
  – внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
  Таблица 1 - Анализ внешних факторов кризисного развития
  Факторы
  Проявление кризисных факторов
  Возможные последствия
  Состояние национальной экономики
  Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента
  Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
   
   
   
  Окончание таблицы - 1
  Политические факторы
   
   
  Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д.
  Ухудшение
  инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
  Правовые факторы
  Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы
  Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок
  Социальные факторы
   
   
  Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры
  Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция
  Технологические факторы
  Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень
  Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий
  Взаимоотношения с покупателями и поставщиками
  Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество
  Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции
   
  При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.
  Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.
  1.2 Методические подходы к формированию антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия
  В экономической литературе рассматриваются различные подходы к формированию стратегии предприятия, поскольку в процессе формирования стратегий особое значение имеют руководители высшего уровня управления.А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, в зависимости от участия руководства и исполнителей, выделяют четыре основных подхода к разработке стратегических решений:
  1)   «главный стратегический подход» (единоличный). В данном случае руководитель выступает как главный стратег и главный предприниматель, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и выборе стратегий;
  2)   подход «делегирование полномочий». Данный подход основан на делегировании основного объема работ персоналу по стратегическому планированию, при этом руководитель выступает в качестве наблюдателя. Такой стиль дает возможность широкого участия управляющих всех уровней в формировании стратегии. Однако существует угроза отрыва руководителя от исполнителей;
   
  3) подход, основанный на совместной работе. Это промежуточный вариант между предыдущими подходами, при котором руководитель совместно с плановыми подразделениями использует помощь будущих исполнителей;
  4) инициативный подход. Подход основан на привлечении подчиненных к разработке стратегий, к поиску наиболее эффективных способов достижения целей путем поощрения новых стратегических инициатив.
  Каждый из предложенных подходов имеет свои достоинства и недостатки и может привести к успеху или провалу в зависимости от того, насколько хорошо осуществляется управление тем или иным подходом, от мастерства разработчиков стратегий.
  На определение стратегии предприятия оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам, определенным образом ограничивающим выбор стратегии предприятия, относятся:[7]
  - социальные, политические, регулирующие факторы;
  - особенности отрасли, в которой работает предприятие;
  - возможности и угрозы внешней среды, уровень ее изменчивости.
  Внутренними факторами, влияющими на формирование стратегии, являются:
  - размер и организационная форма управления предприятием;
  - общие цели и организационный климат;
  - характер индивидуальных целей и личных устремлений высшего руководства;
  - сильные и слабые стороны предприятия, его конкурентные возможности;
  - опыт реализации прошлых стратегий, уровень приемлемого риска;
  - фактор времени.
  Качественно разработанная стратегия должна соответствовать перечисленным условиям, что позволит своевременно и без лишних затрат ее реализовать.
  Процесс разработки стратегии включает ряд этапов:
  1.Анализ внешней среды. Данный этап состоит из:
  - анализа макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое, социальное, технологическое окружение;
  - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.[8]
  Изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для этого используют метод SWOT анализа.
  2. Анализ внутренней среды предприятия. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния, которое включает:
  - определение эффективности текущей стратегической деятельности;
  - определение сильных и слабых сторон предприятия. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствуют кризисной ситуации;
  - определение конкурентных преимуществ продукции предприятия;
  - анализ финансового состояния предприятия.
  3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Необходимо определить, может ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, его предназначение. Миссия придает предприятию оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.[9] Далее определяется долгосрочные, а также краткосрочные цели деятельности предприятия.
  4. На основе проведенного анализа проводится рассмотрение двух альтернативных вариантов: признание предприятия банкротом или выход предприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализации антикризисной стратегии;[10]
  5. Выбор определенной стратегии, которая направлена на выход предприятия из кризисного положения.
   
  На этом этапе также проводится разработка в рамках антикризисной стратегии актуальных антикризисных мероприятий, стратегического плана предприятия.
  Мероприятия, касающиеся выхода предприятия из кризисного состояния делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть «защитными» и «наступательными».[11]
  «Защитные» мероприятия ориентированы на смягчение временного ограничения, антикризисного процесса и получения дополнительного времени для проведения более действенных мероприятий по стабилизации положения.
  К ним относятся мероприятия по сокращению всех видов затрат, закрытие и распродажа подразделений, оборудования, продажа продукции по более низким ценам, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта. Данные мероприятия хотя и не требуют значительных затрат и усилий, оказывают временный эффект.
  «Наступательные» мероприятия предусматривают активные действия, связанные с модернизацией оборудования, введением новых технологий, поиском новых рынков сбыта, реализацией прогрессивной концепции маркетинга.
  Они дают возможность получить устойчивый эффект финансового оздоровления предприятия. То есть, оперативные мероприятия состоят в выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов к управлению предприятием, в кадровых изменениях, получении кредитов и др. Стратегические мероприятия состоят в анализе и оценке положения предприятия, в изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, а также в разработке общей концепции выхода предприятия из кризисного положения.[12]
  Стратегические и оперативные мероприятия взаимосвязаны. Если оперативные мероприятия по выходу предприятия из кризисного положения осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести лишь к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
  1.3 Приоритетные направления антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия
  В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.
  Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
  В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.
  Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.
  Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.
  Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.
  1. Одной из внутренних проблем предприятия при составлении антикризисной программы является организация и вовлечение в его создание руководителей и специалистов смежных отделов - это отдел продаж, отдел рекламы, производственный (технологический) отдел, экономический отдел и другие. Не все понимают важность маркетинга на предприятии и его функции, поэтому на первом этапе создания антикризисной программы рекомендуется обучающий семинар, результатом которого является понимание всех сотрудники вместе с руководителем предприятия, о чем идет речь и что требуется от каждого.
  2. После достижения общего понимания необходимо формирование рабочей группы и определение заданий, которые должны выполнить сотрудники по сбору и подготовке информации к определенному сроку.
  3. После сбора и анализа необходимой информации, а также выработке стратегического видения рабочей группой совместно с руководителем предприятия, каждый отдел или специалист должен выработать и написать свою часть антикризисной программы. В программе указываются цели, задачи, мероприятия, риски и результаты предлагаемых мероприятий.
  4. После подготовки программы действий по каждому из направлений: дистрибуционная политика, ассортиментная и ценовая политика, политика продвижения - формируется антикризисная стратегия. В стратегию включается аналитический, финансовый и организационный блоки.
  5. По завершению антикризисного планирования уделяется внимание вопросам изменению организационной структуры, разработки программы мотивации и реализации антикризисной программы, оценка рисков и выходов из них, создается система контроля и мониторинга ситуации на рынке. Результатом работы является антикризисная стратегия с программой действий и множеством приложений по различным направлениям маркетинга, которая обсуждается и защищается перед руководством предприятия.[13]
  Следует понимать, что идеального плана не бывает, поэтому он формируется исходя из существующей информации и наличия квалифицированных кадров. В дальнейшем, в течение года, План маркетинга насыщается и корректируется.
   
  Обучение и сопровождение по созданию Антикризисной стратегии и программы, как правило, составляет 1,5 - 2,5 месяцев. Стоимость - от 2000 $. Возможно рассмотрение создания элементов антикризисной программы, либо упрощенной процедуры антикризисной программы под требования клиента (табл.2).
  Таблица 2 - Пример плана консультационных работ
  Решаемые вопросы
  Участники
  Результат
  1.Маркетинговая диагностика предприятия
  Управленческое звено предприятия
  Оценка состояния маркетинга на предприятии. Отчет.
  2. Корпоративный семинар «Создание антикризисной стратегии и организации маркетинга на предприятии»
  Управленческое звено. Отдел маркетинга.
  Общее понимание роли и функций.
  3. Организационная встреча. Антикризисная стратегия: структура, участники, этапы создания. Распределение функций, согласование действий, назначение ответственных.
  Отделы маркетинга и сбыта. Смежные отделы
  Понимание процесса планирования, закрепление ответственных и сроков процесса планирования.
  4. Анализ состояния маркетинговой информации. Определение групп продукции, территорий реализации и целевых групп. Постановка задачи по сбору и систематизации необходимой информации: тенденции, потребитель, конкуренты, ассортимент, продажи, продвижение.
  Отдел маркетинга.
  Установление целевых групп и групп покупателей. Установление недостающей информации и определение методики её получения.
   
   
   
   
   
  Продолжение таблицы - 2
  5. Анализ сбытовой политики, объемов продаж, охват территории, количество клиентов, АВС-анализ, логистики, дистрибуторов, трейд - маркетинга (продвижения), деятельности конкурентов. Определение основных направлений развития.
  Отдел продаж
  Сегментация рынка, определение основных проблем продаж, оценка действий конкурентов, установление приоритетов развития.
  6. Анализ рекламной деятельности предприятия и конкурентов. Определение основных направлений продвижения: трейд – маркетинг, мерчендайзинг, рекламные акции и программы, Интернет, выставки, программа лояльности клиентов, СМИ, полиграфия, фирменный стиль. Создание инструментов контроля эффективности рекламной активности.
  Отдел рекламы
  План и график рекламной активности и мероприятий, бюджет.
  7. Выработка направлений развития предприятия. Определение рисков.
  Отдел маркетинга.
  Определение стратегии предприятия. Постановка цели и задач. Оценка рисков.
  8. Разработка сбытовой политики. План продаж, план освоения территорий и клиентов. Логистика.
  Отдел продаж.
  План продаж. План мероприятий.
  9. Создание маркетинговой политики: дистрибуционной, ассортиментной, ценовой, рекламной. Определение организационных и мотивационных мероприятий. Определение механизма контроля и коррекции плана.
  Центр консалтинга
  Рабочий вариант Антикризисной стратегии. Организационная структура отдела маркетинга. Система мотивации.
   
   
  Окончание таблицы - 2
  10. Определение организационных и мотивационных вопросов. Структурирование и согласование программы. Финансовое планирование. Сводный график мероприятий.
  Все, Центр консалтинга
  Организационная структура отдела маркетинга. Оформление материала. Финансовый план. График мероприятий.
  11. Защита Антикризисной стратегии перед руководством.
   
   
   
   
   
  После завершения создания Антикризисной стратегии возможно консультационное сопровождение и реализация отдельных составляющих Антикризисной программы. Также, возможно рассмотрение проведения корпоративного семинара по отдельным вопросам антикризисного управления и маркетинга: продажи, Интернет-маркетинг, трейд-маркетинг, мерчендайзинг, организация службы маркетинга, малобюджетное продвижение и др.
  В зависимости от решаемой задачи могут привлекаться специалисты по узким вопросам: трейд-маркетингу, мерчендайзингу, исследованию, Интернет-маркетингу и другие.
  Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
  Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.
  1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
  2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.
  3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.
  Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.
   
   
   
   
   
   
   
   
  2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДОМИНАНТ»
  2.1 Организационно-экономическая характеристика промышленного предприятия ООО «Доминант»
  История предприятия начинается с 1991 года, когда предприятие было организовано как ОАО «Ростовсантехника», основным видом деятельности, которой являлось производство сантехнической продукции. В дальнейшем в связи со сменой руководителя предприятие было переименовано в ЗАО «Сантарм», ставшем широко известным в России как отечественный производитель качественной сантехники. В ходе дальнейшие реструктуризации предприятие было выкуплено ООО «Доминант», в настоящий момент имеющей одним из основных направлений деятельности производство сантехнической продукции зарегистрированной торговой марки «Сантарм». Коммерческая организация «Доминант» образована в соответствии с действующим законодательством Российской федерации в виде общества с ограниченной ответственностью в 1998 году. Организация располагается по адресу ул. Нансена 83. Общество является юридическим лицом.
  Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей участников и равен 10000 (десять тысяч) рублей (табл. 3).
  Таблица 3 - Уставный капитал
  ФИО
  (наименование)
  Размер доли, %
  Номинальная стоимость
  ООО «Доминант»
  90
  9000
  Козлов С.С.
  10
  1000
   
  Предметом деятельности предприятия, доходы от которого отражаются в составе выручки от продажи товаров (работ, услуг), является: производство и оптовая продажа бытовой сантехнической арматуры, предоставление услуг по механической обработке, гальванического производства, услуг химической и испытательной лаборатории, литейного кокильного производства, литья под давлением, прочее.
  Руководство и персонал предприятия в своей деятельности ориентируются на создание совершенного промышленного производства, применение современных управленческих технологий. В работе используются современные технологии и опыт зарубежных партнеров. Руководство предприятия заинтересовано во внедрении на российский рынок качественного и недорого продукта, способного соответствовать потребностям и возможностям населения.
  Номенклатура выпускаемой продукции содержит более 20 наименований. По факту у предприятия есть все возможности выпускать до 200 наименований. Большая часть пресс-форм не используются. Ежемесячно выпускается около 20 000 ед. продукции. Также закуплена продукция итальянского производителя в 2011 году, однако, рекламные акции и ценовая политика не дают своих результатов в настоящий момент.
  В ассортимент входят:
  САНТЕХНИКА: Собственное производство смесителей торговой марки «Сантарм», а также сборка итальянских смесителей марки Ottone Meloda. Широкая линейка моделей, изготовление только из экологически чистой латуни, срок службы 15 лет. Дилерские скидки и отсрочка платежа.
  КОНСТРУКТОРСКИЕ РАЗРАБОТКИ: Осуществляется проектирование технологической оснастки, нестандартного оборудования для всех видов производства и строительства с последующим авторским надзором спроектированных изделий.
  ИНСТРУМЕНТАЛЬНОЕ И ЛИТЕЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:Производство пресс-форм для литья пластмасс под давлением, пресс-форм для литья цветных сплавов под давлением и в кокиль, штампов любой сложности, технологической оснастки, механическая обработка штучных деталей.Возможно проектирование и изготовление горячеканальных пресс-форм, а также со сложным профилем разъема.Максимальный габарит пресс-форм 1000х600 мм. Максимальный вес 1800 кг.
  ГАЛЬВАНИКА: Осуществляется покрытие хромом, никелем на собственной автоматической гальванической линии. Подготовка деталей, различная толщина покрытия, большие производственные мощности позволяют качественно выполнить заказы любого объема в короткие сроки. Имеется возможность производства следующих видов работ: 4-х слойное покрытие черных металлов, никель матовый, меднение блестящее, блестящий никель, хромирование.
  МЕТАЛЛООБРАБОТКА: Оказываются услуги по раскрою металла. Толщина заготовок от 1 до 4 мм сварке в среде СО2 и изготавливаются узлы и детали посредством аргоновой сварки. Материал для сварки: нержавеющая сталь, титан, алюминий. Так же изготавливаются детали при помощи гибки труб диаметрами 20, 28, 32, 33 мм.
  ООО «Доминант» поставляет свою продукцию на внутренний рынок России. Продукция завода выпускается в виде готовых изделий.  Продукция предприятия  может конкурировать с товарами иностранных фирм: в данном случае преследуется цель вытеснения китайского производителя с российских рынков, однако, в силу определенных причин продажи продукции отечественного производства ограничены определенным рынком сбыта.
  На заводе выполняется комплекс работ по освоению новых заказов: от конструирования новых изделий, отливок, технологической оснастки, разработки технологических процессов, включая проектные работы по модернизации оборудования, до изготовления образцов новой продукции и выпуска промышленных партий с последующим серийным производством. Процесс затруднен отсутствием в работе  высококвалифицированных специалистов, имеющих большой практический опыт работы, что приводит к простою рабочих мест и оборудования.
  Конструкторские работы, технологические расчеты выполняются в современной системе трехмерного, автоматизированного проектирования  «ПРО-Инженер». За период 2011 – 2012гг. постепенно обновлялись основные средства производства, при этом обращается внимание на техническое перевооружение наиболее затратных участков. Проводится строительство новой котельной, в дальнейшем это  позволит отказаться от услуг муниципальных «Теплосетей» и продавать вырабатываемую энергию другим потребителям. Производится постепенная компьютеризация предприятия.  Производится обновление оборудования.  Новая современная линия позволит увеличить выпуск. Значительно повысится качество высокопрочных  изделий.
  Для любого предприятия важной задачей является обеспечение необходимого объема производства и реализации продукции, что приводит к получению запланированных конечных результатов. С целью увеличения объема продаж предприятия была закуплена продукция итальянского производителя. Однако продажи данной линейки продукции так и не были запущены.
  В настоящий момент актуальным вопросом является то, что необходимо внедрение действенных мероприятий по увеличению объема продаж сантехнической продукции, поскольку данная сфера деятельности обеспечивает 80% всех денежных поступлений ООО «Доминант», непосредственно необходимых для поддержания жизнедеятельности компании и развития новых направлений производства.
  В настоящее время на предприятии работает 117 человек, которые объединены в функциональные подразделения. Структура носит линейно-функциональный характер, то есть управленческие воздействия разделяются на линейные, обязательные для исполнения, и функциональные - рекомендательные для исполнения. В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям.
  2.2 Анализ экономических показателей деятельности промышленного предприятия ООО «Доминант»
  Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия — стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Так, многие бизнесмены, включая представителей государственного сектора экономики, предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его за счет денег, взятых в долг. Однако если структура «собственный капитал — заемные средства» имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может обанкротиться, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в «неудобное» время.
  В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов - за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия.
  Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.
  Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается  уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.
  Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Тем не менее еще имеются возможности для улучшения ситуации.
  Таблица 4 – Типы финансовой устойчивости
  Тип финансовой устойчивости
  Трехмерный показатель
  Используемые источники покрытия затрат
  Краткая характеристика
  1. Абсолютная финансовая устойчивость
  _
  S =
  Собственные оборотные средства
  Высокая платежеспособность, предприятие не зависит от кредиторов
   
   
   
   
   
   
  Окончание таблицы - 4
  2. Нормальная  финансовая устойчивость
  _
  S =
  Собственные оборотные средства плюс долгосрочные кредиты
  Нормальная платежеспособность; эффективное использование заемных средств; высокая доходность производственной деятельности
  3. Неустойчивое финансовое состояние
  _
  S =
  Собственные оборотные средства плюс долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы
  Нарушение платежеспособности; необходимость привлечения дополнительных источников; возможность улучшения ситуации
  4. Кризисное финансовое состояние
  _
  S =
   
  -
  Неплатежеспособность предприятия; грань банкротства
   
  Кризисное финансовое положение — это грань банкротства: наличие просроченных кредиторской и дебиторской задолженностей и неспособность погасить их в срок. В рыночной экономике при неоднократном повторении такого положения предприятию грозит объявление банкротства.
  Таблица 5 – Анализ финансовой устойчивости предприятия ООО «Доминант»
  №
  п/п
  Показатель
  На начало периода
  На конец периода
  Абсолютное отклонение
  Темп роста, %
  1.
  Источники собственных средств
  16704
  16828
  124
  100,74
   
  Окончание таблицы - 5
  2.
  Внеоборотные активы (F)
  13595
  13965
  370
  102,72
  3.
  Собственные оборотные средства (ЕС) [1-2]
  3109
  2863
  -246
  92,09
  4.
  Долгосрочные кредиты и заемные средства (КТ)
  -
  -
  -
  -
  5.
  Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат (ЕТ) [3+4]
  3109
  2863
  -246
  92,09
  6.
  Краткосрочные кредиты и займы (Кt)
  5493
  5296
  -197
  96,41
  7.
  Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (E?) [5+6]
  8602
  8159
  -443
  94,85
  8.
  Величина запасов и затрат (Z)
  5398
  4246
  -1152
  78,66
  9.
  Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат (±ЕС) [3-8]
  -2289
  -1383
  906
  60,42
  10.
  Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат (±EТ) [5-8]
  -2289
  -1383
  906
  60,42
  11.
  Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (±E?) [7-8]
  3204
  3913
  709
  122,13
  12.
  Трехмерный показатель типа финансовой устойчивости (9;10;11)
  (0; 0; 0)
  (0; 0; 0)
  -
  -
   
  Анализируя и оценивая финансовую устойчивость ООО «Доминант» (табл. 5), можно сказать, что оно находится в кризисном финансовом состоянии, причем это состояние фиксируется как на начало, так и на конец периода. Такое заключение сделано на основании следующих выводов:
  - запасы и затраты не покрываются собственными оборотными средствами (ЕС). На начало года на покрытие запасов и затрат не хватало 73,62% собственных оборотных средств ((5398:3109)·100%), к концу года — 48,31%;
  - главная причина сохранения кризисного финансового положения предприятия — это превышение темпов роста запасов и затрат над ростом источников формирования: общая величина источников формирования (E?) снизилась на 5,15%, собственные оборотные средства уменьшились на 7,91%, а стоимость запасов и затрат снизилась на 21,34%;
  - негативным моментом является неудовлетворительное использование предприятием внешних заемных средств. Долгосрочные кредиты и займы не привлекаются. Краткосрочные обязательства представлены в отчетности лишь кредиторской задолженностью, но она снизилась за анализируемый период на 3,59%, т. е. администрация предприятия не желает, не умеет или не может использовать заемные средства для производственно-хозяйственной деятельности;
  - у предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств, что свидетельствует о нехватке их в хозяйственной деятельности для покрытия запасов. Необходимо увеличение уровня собственных оборотных средств.
  На рис. 1 и рис. 2 показаны изменения относительных объемов собственных оборотных средств, запасов и затрат предприятия за отчетный период.
  
  Рисунок 1 – Динамика относительных объемов собственных оборотных средств предприятия ООО «Доминант» за отчетный период
  
  Рисунок 2 – Динамика относительных объемов запасов и затрат предприятия ООО «Доминант» за отчетный период
  Одна из основных характеристик финансово-экономического состояния предприятия — степень зависимости от кредиторов и инвесторов. Владельцы предприятия заинтересованы в минимизации собственного капитала и в максимизации заемного капитала в финансовой структуре организации. Заемщики оценивают устойчивость предприятия по уровню собственного капитала и вероятности банкротства.
  Финансовая устойчивость предприятия характеризуется состоянием собственных и заемных средств и анализируется с помощью системы финансовых коэффициентов. Информационной базой для расчета таких коэффициентов являются абсолютные показатели актива и пассива бухгалтерского баланса.
  Анализ проводится посредством расчета и сравнения полученных значений коэффициентов с установленными базисными величинами, а также изучения динамики их изменений за определенный период.
  Базисными величинами могут быть:
  - значения показателей за прошлый период;
  - среднеотраслевые значения показателей;
  - значения показателей конкурентов;
  - теоретически обоснованные или установленные с помощью экспертного опроса оптимальные или критические значения относительных показателей.
  Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества относительных финансовых коэффициентов (табл. 6).
   
   
   
  Таблица 6 – Финансовые коэффициенты, применяемые для оценки финансовой устойчивости предприятия ООО «Доминант»
  Коэффициент
  Что показывает
  Как рассчитывается
  Комментарий
  1. Коэффициент автономии
  Характеризует независимость от заемных средств. Показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия
  Ка = Ис / В
   
  Отношение общей суммы всех средств предприятия к источникам собственных средств
  Минимальное пороговое значение на уровне 0,5. Превыше­ние указывает на увеличение финансовой независимости, расширение возможности привлечения средств со стороны
  2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
  Сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 руб. вложенных в активы собственных средств
  Кз/с = Кr- Кt / Ис
   
  Отношение всех обязательств к собственным средствам
  Превышение указанной границы означает зависимость предприятия от внешних источников средств, потерю финансовой устойчивости (автономности)
  3. Коэффициент обеспеченности собственными средствами
  Наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.
  предприятия
  Ко = Ес / Ra
   
  Отношение собственных оборотных средств к общей величине оборотных средств предприятия
  Чем выше показатель (0,5), тем лучше финансовое состояние предприятия, тем больше у него возможностей проведения независимой финансовой политики
   
   
   
  Продолжение таблицы - 6
  4. Коэффициент маневренности
  Способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства за счет собственных источников
  Км = Ес / Ис
   
  Отношение собственных оборотных средств к общей величине собственных средств (собственного капитала) предприятия
  Чем ближе значение показателя к верхней границе, тем больше возможность финансового маневра у предприятия
  5. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств
  Сколько внеоборотных средств приходится на 1 рубль оборотных активов
  Км/и = Ra/ F
   
  Отношение оборотных средств к внеоборотным активам
  Чем выше значение показателя, тем больше средств предприятие вкладывает в оборотные активы
  6. Коэффициент имущества производственного назначения
  Долю имущества производственного назначения в общей стоимости всех средств предприятия
  Кип = Z+F / B
   
  Отношение суммы внеоборотных активов и производственных запасов к итогу баланса
  При снижении показателя ниже рекомендуемой границы целесообразно привлечение долгосрочных заемных средств для увеличения имущества производственного назначения
   
   
   
   
  Окончание таблицы - 6
  7. Коэффициент прогноза банкротства
  Доля чистых оборотных активов в стоимости всех средств предприятия
  Коб = Ra – Kt / B
   
  Отношение разности оборотных средств и краткосрочных пассивов к итогу баланса
  Снижение показателей свидетельствует о том, что предприятие испытывает финансовые затруднения
   
   
  Расчет и анализ относительных коэффициентов (показателей) существенно дополняет оценку абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия. На основании данных табл. 7 можно сделать вывод, что финансовая независимость предприятия высока. Это подтверждается высокими значениями коэффициентов автономии (Кa) и соотношения заемных и собственных средств (КЗ/С). Несмотря на незначительное уменьшение имущественного потенциала предприятия на 0,33%, у него неустойчивое финансовое положение. Наблюдается снижение коэффициента маневренности (КМ). За отчетный период он упал на 8,59%, и на конец года его значение составило 0,17, т.е. покрытие производственных запасов и пополнение оборотных активов за счет собственного капитала предприятия происходило не полностью – коэффициент ниже допустимого ограничения. Это связано с тем, что большая часть средств вложена во внеоборотные активы, что подтверждается низким значением коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств (КМ/И).
   
   
   
   
  Таблица 7 - Расчет и анализ относительных коэффициентов финансовой устойчивости предприятия ООО «Доминант»
  Показатель
  На начало периода
  На конец периода
  Абсолютное отклонение
  (+,-)
  Темп роста
  %
  1.  Имущество предприятия (В)
  2. Источники собственных средств (капитал и резервы) (ИС)
  3.  Краткосрочные пассивы (Кt)
  4.  Долгосрочные пассивы (КТ)
  5.  Итого заемных средств (Кt+КT)
   6.  Внеоборотные активы (F)
  7.  Оборотные активы (Ra)
  8.  Запасы и затраты (Z)
  9.  Собственные оборотные средства (ЕС) [2-6]
  22197
  16704
   
  5493
  -
  5493
  13595
  7363
  5398
  3109
  22124
  16828
   
  5296
  -
  5296
  13965
  6920
  4246
  2863
  -73
  124
   
  -197
  -
  -197
  370
  -443
  -1152
  -246
  99,67
  100,74
   
  96,41
  -
  96,41
  102,72
  93,98
  78,66
  92,09
   
  Коэффициент
  Интервал оптимальных значений
  На начало
  периода
  На конец периода
  Абсолютное отклонение
  (+,-)
  Темп роста
  %
  10.   Автономии (Ка) [2:1]
  11.   Соотношения заемных и собственных средств (КЗ/С) [5:2]
  12.   Обеспеченности собственными средствами (КО) [9:7]
  13.   Маневренности (КМ) [9:2]
  14.   Соотношения мобильных иммобилизованных средств (КМ/И) [7:6]
  >0,5
  <0,7
   
   
  0,1
   
   
  0,2
   
  -
  0,75
  0,33
   
   
  0,42
   
   
  0,19
   
  0,54
  0,76
  0,31
   
   
  0,41
   
   
  0,17
   
  0,50
   
  0,01
  -0,02
   
   
  -0,01
   
   
  -0,02
   
  -0,04
  101,07
  95,70
   
   
  97,98
   
   
  91,41
   
  91,49
  Окончание таблицы – 7
  15.   Имущества производственного назначения (КП.ИМ) [(6+8):1]
  16.   Прогноза банкротства (КПБ)
   
  0,5
   
   
  -
   
  0,86
   
   
  0,08
   
  0,82
   
   
  0,07
   
  -0,04
   
   
  -0,01
   
  96,20
   
   
  87,13
   
  2.3 Факторный анализ текущей логистическо-сбытовой политикипромышленного предприятия ООО «Доминант»
  Прибыль отчетного периода отражается общий финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия с учетом всех ее сторон. Важнейшая составляющая этого показателя – прибыль от реализации продукции – связана с факторами производства и реализации продукции. Поэтому основное внимание аналитика должно быть сконцентрировано на исследовании причин и факторов изменений данного показателя.
  Изменение прибыли от реализации продукции формируется под воздействием следующих факторов:
  –  изменения объема реализации;
  –   изменения структуры реализации;
  –   изменение отпускных цен на реализованную продукцию;
  –   изменения цен на сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки;
  – изменения уровня затрат материальных и трудовых ресурсов.
  Прибыль от продажи продукции, работ, услуг определяется как разница между выручкой от продажи продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), себестоимостью проданных товаров, работ, услуг, коммерческих и управленческих расходов.
  Важнейшими факторами, влияющими на сумму прибыли от продажи продукции, работ, услуг, являются:
  - изменение объема продажи продукции. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к увеличению прибыли и улучшению финансового состояния предприятия. Рост объема реализации убыточной продукции влияет на уменьшение суммы прибыли;
  - изменение структуры ассортимента реализованной продукции. Увеличение доли более рентабельных видов продукции в общем объеме реализации приводит к увеличению суммы прибыли. Увеличение удельного веса низко рентабельной или убыточной продукции влияет на уменьшение прибыли;
  - изменение себестоимости продукции. Снижение себестоимости приводит к росту прибыли, и наоборот, ее рост влияет на снижение прибыли. Такая зависимость существует в отношении коммерческих и управленческих расходов;
  - изменение цены реализации продукции. При увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает, и наоборот.
  Результаты факторного анализа прибыли от продажи позволяют оценить резервы повышения эффективности производства и принять обоснованные управленческие решения.
  Оценка вышеперечисленных факторов возможна с использованием факторного метода анализа. При внешнем анализе в качестве источника информации привлекается Приложение Б «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2).
  Основной идеей создания моделей факторного анализа является то, что по данным наблюдений тренда и поведения некоторых коэффициентов различных фирм до момента банкротства можно делать прогнозы. Считается, что признаки ухудшения обстановки, о которых сигнализируют изменения коэффициентов, можно выявить достаточно рано, чтобы принять меры и избежать значительного риска невыполнения обязательств и банкротства.
  Одной из простейших моделей прогнозирования вероятности банкротства считается двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевых показателях (например, показатель текущей ликвидности и показатель доли заемных средств), от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, затем результаты складываются с постоянной величиной, полученной тем же (опытно-статистическим) способом. Если результат оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика. Положительное значение указывает на высокую вероятность банкротства. Такая модель не обеспечивает всесторонней оценки финансового состояния предприятия, поэтому возможны слишком значительные отклонения прогноза от реальности.
  С помощью компьютерной техники на первой стадии вычисляются 80 отношений по данным обанкротившихся и платежеспособных компаний. Затем, используя статистический метод, известный как анализ многомерного дискриминанта, можно построить модель платежеспособности, определяя частные соотношения, которые наилучшим образом выделяют две группы компаний и их коэффициенты. Такой выборочный подсчет соотношений является типичным для определения некоторых ключевых измерений деятельности корпорации (прибыльность, соответствие оборотного капитала, финансовый риск и ликвидность). Объединяя эти показатели и сводя их соответствующим образом воедино, модель платежеспособности производит точную картину финансового состояния корпорации.
  Для усиления прогнозирующей роли моделей можно трансформировать Z-коэффициент в PAS-коэффициент (Performance Analysys Score), т.е. коэффициент, позволяющий отслеживать деятельность компании во времени. Изучая PAS-коэффициент как выше, так и ниже критического уровня, легко определить моменты упадка и возрождения компании.
  PAS-коэффициент представляет собой относительный уровень деятельности компании, выведенный на основе ее Z-коэффициента за определенный год и выраженный в процентах от 1 до 100. Например PAS-коэффициент, равный 50, указывает на то, что деятельность компании оценивается удовлетворительно, тогда как PAS-коэффициент, составляющий 10, свидетельствует о том, что лишь 10% компаний находятся в худшем положении (неудовлетворительная ситуация).
  Итак, подсчитав Z-коэффициент для компании, можно затем трансформировать абсолютную меру финансового положения в относительную меру финансовой деятельности. Другими словами, если Z- коэффициент может свидетельствовать о том, что компания находится в рискованном положении, то PAS-коэффициент отражает историческую тенденцию и текущую деятельность на перспективу.
  Помимо перечисленных моделей в практике предсказания банкротства используются и другие, в частности так называемый показатель Аргента (А-счет).
  Показатель Аргента (А-счет) характеризует кризис управления. Согласно методике его исчисления процесс банкротства подразделяется на три стадии:
  I стадия - предприятия, идущие к банкротству, годами демонстрируют ряд очевидных недостатков задолго до фактического банкротства;
  II стадия - вследствие накопления этих недостатков предприятие может совершить ошибку, ведущую к банкротству (предприятия, не имеющие недостатков, не совершают ошибок, ведущих к банкротству);
  III стадия - совершенные предприятием ошибки начинают выявлять все известные симптомы приближающейся неплатежеспособности: ухудшенные показатели, признаки недостатка денег. Эти симптомы проявляются в последние два или три года процесса, ведущего к банкротству, период которого часто составляет от 5 до 10 лет.[14]
  При расчете А-счета конкретной компании необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенту, то есть каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель А-счет.
  Ориентация на один индекс или критерий не всегда оправданна, поэтому многие крупные аудиторские фирмы и другие компании, занимающиеся аналитическими обзорами, прогнозированием и консультированием, для своих аналитических оценок используют системы критериев.
   
   
   
   
   
   
   
  3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКО-СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДОМИНАНТ»
  3.1 Анализ направлений антикризисного совершенствования логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант»
  Сбыт продукции сейчас должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения.
  Иными словами, для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят. Необходимо четко понимать новое содержание сбытовой деятельности.
  В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом (сбытовой деятельностью) следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию).
  Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.
  Для совершенствования сбытовой деятельности в организации следует выполнить следующие условия:
  - привлечение инвестиций в целях обновления основных фондов и модернизации промышленной техники и оборудования;
  - модернизация технологии промышленных операций за счет внедрения ресурсосберегающей и экологически приемлемой высокопроизводительной техники;
  - ориентация на малые мобильные формы промышленных структур и мелкоочаговую организацию схем;
  - создания механизма интеграции технологических комплексов и организации оптовых грузопотоков;
  - формирование и оптимизация рыночной структуры промышленного комплекса;
  - разработка и внедрение механизма коммерциализации промышленных ресурсов и торгов;
  - разработка и корректировка законодательных и нормативно-технических актов по регулированию промышленных отношений;
  - перейти к открытому конкурентно-рыночному режиму пользования, обеспечивающему высокий уровень доходности;
  - поиск стабильных каналов сбыта на внутреннем рынке;
  - максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
  - долговременную рыночную устойчивость организации; конкурентоспособность ее продукции;
  - создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.[15]
  Таким образом, на основе анализа приведенных выше условий можно подвести итог: определились основные направления в развитии стратегии промышленного предприятия ООО «Доминант»; оптимизация государственной поддержки; совершенствования правовых основ и рыночных форм предоставления; повышение производительности промышленного  производства; рационализации и экологизации использования промышленной деятельности.
  Концепция сбыта исходит из общей концепции предприятия и содержит основные решения в области политики сбыта. Руководство предприятия осуществляет планирование и разработку концепции сбыта.
  Непосредственный контакт сотрудников ООО «Доминант» с потребителями дает возможность разработать и совершенствовать концепцию сбыта товаров.
  На уровне предприятия коммерческая логистика представляет материально-техническое обеспечение, транспорт, складирование, сбыт единым, непрерывным процессом. В интересах согласования целей материально-технического обеспечения и сбыта она предполагает формирование логистической концепции. Основой для разработки логистической концепции ООО «Доминант» являются цели и факторы эффективности применения логистики. Они восходят к глобальной цели, которую преследует исследуемое предприятие, будучи коммерческой организацией (обеспечение прибыли, рентабельности), целям конкурентной стратегии (обеспечение конкурентных преимуществ). В сегодняшних условиях, когда конъюнктура рынка благоприятствует интересам покупателей, из арсенала средств, которыми оперирует логистика, наиболее востребованными оказываются те, которые способствуют соблюдению сроков и условий сервиса поставок, снижению продолжительности прохождения заказов, повышению гибкости логистической системы.
  Таким образом, задачи логистики сбыта в ООО «Доминант» можно сформулировать следующим образом:
  – изучение спроса на продукцию и услуги предприятия;
  – формирование портфеля заказов потребителей;
  – участие в ассортиментной загрузке производства заказами потребителей;
  – планирование сбыта;
  – выбор каналов товародвижения готовой продукции;
  – нормирование запасов готовых изделий и организация их хранения;
  – организация перевозки товаров;
  – организация работы собственной товаропроводящей сети;
  – разработка и осуществление мероприятий по стимулированию сбыта;
  – заключение договоров поставки и купли-продажи с покупателями и контроль за их соблюдением.
  Управление заказами является одной из важнейших функций сбытовой логистики предприятия. Ее доля в логистических издержках на этапе распределения и сбыта значительно меньше, чем доля транспорта и управления запасами. Именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение продукции по распределительным цепям на пути от товаропроизводителя к потребителю.
  Основным комплексным показателем в данной области является портфель заказов, который представляет собой совокупность заказов потребителей (оптовой и розничной торговли). Он составляет на основе заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании не всегда учитываются производственные и логистические возможности контрагентов, хотя они создают основу для заключения договоров поставки, купли-продажи продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления товарными потоками.
  В общем виде технология управления заказами на предприятии включает следующий минимум логистических работ и операций:
  – оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций;
  – формирование и структуризация портфеля заказов;
  – оперативный контроль производства и выдачи продукции в соответствии с законами.
  Большое внимание на предприятии уделяется времени выполнения заказов. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системы. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях товародвижения. В то же время небольшой срок выполнения заказов, как правило, приводит к ошибкам при их обработке и реализации. При исследовании деятельности предприятия отмечено, что не всегда материальные потоки соответствуют заявленным параметрам. Более того, формируются просто ненужные товарные запасы, что приводит к увеличению затрат на хранение складирование и распределение этой продукции.
  В основе отношений ООО «Доминант» с покупателями лежат сделки купли-продажи. Прежде чем товарные потоки начнут свое движение от производителя к покупателю, те оформляют свои отношения соответствующими обязательствами – договорами поставки.
  Важное значение при сбыте продукции имеет технология осуществления поставок. При любом варианте поставок отпуск товаров документально оформляется. Продвижение товара в сбытовых каналах и цепях не всегда заканчивается в момент получения товара покупателем (заказчиком, посредником). Часть товара может быть возвращена обратно по причине неприемлемого качества продукции, неверного количества товара, повреждения продукции вследствие плохой транспортировки. При любых обстоятельствах одной из задач предприятия в процессе сбыта товаров является рациональная организация приемки и размещения возвратной продукции, а также отправка ее на доработку или переделку.
  Таким образом, в процессе развития рыночных отношений все отчетливее проявляется тенденция индивидуализации продукции и усложнения процесса ее реализации. Системы обработки заказов, доставки, формирования договорных отношений, оказания сервиса для различных товаров и сегментов рынка значительно отличаются по требованиям и определяющим параметрам. Применение логистической концепции позволяет предприятию определенным образом стандартизировать и удовлетворять динамичные потребности клиентов.
  Анализ посредников в сбытовой политике (оптовые, мелкооптовые, розничные, дилеры, агенты, дистребьютеры и др).
  Широко распространены типы посредников:
  – зависимые торговые агенты, представители, брокеры, действующие по поручению и за счет клиента, специализируются на заключении сделок между производителями и потребителями, получают вознаграждение в виде процента от продаж или комиссионных, несут минимальный риск;
  – дистрибьюторы, действующие за свой счет, но от имени производителя. Они имеют право на возврат товара, получают вознаграждение за счет разницы в ценах покупки и продажи, несут риск, безусловно больший, чем зависимые посредники, но меньший, чем дилеры.
  Дилеры, которые становятся собственниками товара, действуют за свой счет и от своего имени, получают доход за свой счет разницы в ценах покупки и продажи, несут максимальный риск.
  Посредники бывают самостоятельными, либо связанными в вертикальную или горизонтальную маркетинговую систему (сеть), которая может быть:
  -  договорной (между посредниками разных уровней или одного уровня);
  - корпоративной (один из посредников приобретает права на участие в капитале других участников канала сбыта);
  - управляемой (наиболее крупный участник канала координирует деятельности других посредников).
  При этом инициатором создания такого структурно – сложного канала распределения может выступать любой уровень – производитель, оптовый или розничный торговец.
  Таким образом, товародвижение (фирмы) производителя – это деятельность, направленная на организацию движения потока товара к конечному потребителю, целью, которой является создание условий для превращения потребности потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар и получение наибольшей прибыли предприятия от сбыта своей продукции.
  Нужно помнить, что предела в совершенствовании форм и методов продвижения товаров на рынке не существует. Заботиться об этом нужно постоянно, так как то, что было хорошо и оправдано еще вчера, становится излишним и ненужным сегодня.
  Маркетинговые исследования – систематическое определение круга данных необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах. Вот десять наиболее типичных решаемых ими задач: изучение характеристик рынка; замеры потенциальных возможностей рынка; анализ распределения долей рынка между фирмами; анализ сбыта; изучение тенденций деловой активности; изучение товаров конкурентов; краткосрочное прогнозирование; изучение реакций на новый товар и его потенциала; долгосрочное прогнозирование; изучение политики цен.
  Итак: маркетинговые исследования – процесс, состоящий из пяти этапов.
  На первом происходит четкая определение проблемы и постановка целей исследования.
  Второй этап – разработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных.
  Сбор первичных данных требует выбора методов исследования (наблюдение, эксперимент, опрос), подготовки орудий исследования (анкеты, механические устройства), составление плана выборки (единица выборки, объем выборки, процедура выборки) и выбора способа связи с аудиторией (телефон, почта, личное интервью).
  Третий этап – сбор информации с помощью некабинетных изысканий.
  Четвертый этап – анализ собранной информации для вывода из совокупности полученных данных показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявление разного рода взаимосвязей.
  Пятый этап – представление основных результатов, которые дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.[16]
   
  3.2 Разработка концепции антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант»
  Наиболее широко распространенной в мире является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIT). Современная концепция построения логистической системы в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов. Ее появление относится к концу 50-х гг., когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять логистическую систему KANBANK. Название этой концепции несколько позже дали американцы, тоже попытавшиеся использовать данный подход в автомобилестроении.
  Логистические системы, использующие принцип концепции «точно в срок», являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или в системе дистрибьюции фирмы. В концепции «точно в срок» существенную роль играют следующие элементы:
  - спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции;
  - концентрация основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции;
  - надежность поставщиков, так как любой сбой поставки может нарушить производственное расписание;
  - качество продукции;
  - точность информации и прогнозирования, для чего необходима работа с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерная поддержка;
  - повышенная трудовая ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.
  Одной из наиболее популярных в мире является концепция «планирование потребностей ресурсов» (requirements/resource planning, RP). Концепцию RP часто противопоставляют концепции «точно в срок», имея в виду, что на ней базируются логистические системы «толкающего» типа. Для микрологистической системы «толкающего» типа характерны производство деталей, компонентов, полуфабрикатов и сборка из них готовой продукции в соответствии с жестко заданным производственным расписанием.
  Базовыми системами, основанными на концепции «планирование потребностей ресурсов», в производстве и снабжении являются системы планирование потребности в материалах производственного планирования потребностей в ресурсах (MRP I- Manufacturing Requirements Planning / MRP II - Manufacturing Resource Planning), а в дистрибьютор - системы «планирования распределения продукции / ресурсов» DRP I - Distribution Requirements Planning / DRP II - Distribution Hesource Planning).
  MRP-системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабриками и их частями. Логистическая концепция, заложенная в эти системы, появилась достаточно давно, однако ее реализация стала осуществима только с появлением быстродействующих компьютеров. Основными целями MRP-систем являются:
  - удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продуктах для планирования производства и доставки потребителям;
  - поддержание низких уровней запасов материальных ресурсов;
  - планирование производственных операций, расписаний доставки.
  MRP-система начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции, затем определяет время и необходимые количества MP для удовлетворения потребностей производственного расписания.
  
  Производство
    DRP-системы представляют собой график (расписание), который координирует весь процесс поставки и пополнение запасов готовой продукции в дистрибьюторской сети. Для этого формируются расписания для каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов готовых продуктов, которые затем интегрируются в общее требование для пополнения запасов на складах фирмы или оптовых посредников (Рис. 3). DRP-системы позволяют достичь некоторых конкурентных преимуществ в маркетинге и логистике, а именно: улучшить уровень сервиса за счет уменьшения времени доставки готовой продукции и удовлетворения ожиданий потребителей, улучшить продвижение новых товаров на рынок, улучшить координацию управления запасами готовой продукции.
     
   
   
   
  Рисунок 3–Схема системы распределения продукции ООО «Доминант»
  Функционирование DRP-систем базируется на потребительском спросе, который не может контролироваться фирмой, поэтому неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в распределительных сетях в отличие от систем MRP, где производственное расписание контролируется фирмой - изготовителем готовой продукции и поэтому условия более определенны. DRP-системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.
  В последние годы получила распространение логистическая концепция «стройного производства». Эта концепция, по сути, является развитием концепции «точно в срок» и включает в себя элементы логистических систем KANBAN и MRP. Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «стройного производства» выражается в творческом соединении следующих основных компонентов: высокого качества, небольшого размера производственных партий, низкого уровня запасов, высококвалифицированного персонала, гибких производственных технологий.
  Основные цели концепции «стройного производства»:
  - высокие стандарты качества продукции;
  - низкие производственные издержки;
  быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;
  - минимальное время переналадки оборудования.
  Концепция «стройного производства» частично основывается на принципе «тянущих систем». Применительно к этой концепции данный принцип означает: отсутствие складов, только минимальные запасы на полках, все запасы - на рабочих местах, т. е. следует использовать лишь те компоненты, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителей.
  Эта концепция разрабатывалась в основном как модификация концепции RP в плане улучшения реакции на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре ее варианта:
  - концепция «точки заказа (перезаказа)» (re-order point, ROP);
  - концепция «быстрого реагирования» (quick response, QR);
  - концепция (логистическая стратегия) «непрерывного пополнения запасов» (continuous replenishment, CR);
  - концепция «автоматического пополнения запасов» (automatic replenishment, AR).
  3.3 Прогнозирование финансовых результатов реализации антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант»
  Финансовое планирование является одной из главных функций финансового менеджмента на предприятии. Финансовое планирование можно определить, как умение предвидеть цели предприятия, результаты его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Финансовое планирование охватывает важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивает необходимый предварительный контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, создает условия для укрепления финансового состояния предприятия.
  Главной целью финансового планирования на предприятии является обоснование стратегии развития предприятия с позиции экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии.
  Финансовое планирование на предприятии решает следующие задачи:
  - конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;
  - выявляет резервы увеличения доходов предприятия и способы их мобилизации;
  - обеспечивает воспроизводственный процесс необходимыми источниками финансирования;
  - определяет наиболее эффективное использование финансовых ресурсов;
  - обеспечивает соблюдение интересов инвесторов, кредиторов, государства;
  - осуществляет контроль за финансовым состоянием предприятия.[17]
  Основой финансового планирования на предприятии является составление финансовых прогнозов. Финансовое прогнозирование представляет собой разработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его частей. Прогнозирование сосредоточено на наиболее вероятных событиях и результатах. Прогнозирование не ставит задачу непосредственно на практике осуществить разработанные прогнозы. Состав показателей прогноза может значительно отличаться.
  В зависимости от целей можно выделить стратегический, краткосрочный и оперативный виды планирования.
  Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы производства. Его можно назвать планированием роста, развитием предприятия. Оно носит долгосрочный характер и связано с принятием основополагающих финансовых и инвестиционных решений. Оно должно быть связано с бизнес-планами компании. Финансовые прогнозы только тогда приобретают практическую ценность, когда проработаны производственные и маркетинговые решения, которые требуются для воплощения прогноза в жизнь.
  Текущее финансовое планирование необходимо для достижения конкретных целей. Этот вид планирования обычно охватывает краткосрочный среднесрочный периоды и представляет собой конкретизацию и детализацию перспективных планов. С его помощью  осуществляется процесс распределения и использования финансовых ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей.
  Оперативное финансовое планирование заключается в управлении денежными потоками с целью поддержания устойчивой платежеспособности предприятия. Это планирование дает возможность отслеживать состояние оборотных средств предприятия, маневрировать источниками финансирования.
  Составление прогнозных документов обычно начинают с составления прогноза доходов (прогнозного отчета о прибылях и убытках). Именно в этом документе отражается текущая деятельность предприятия (табл. 8).
  Таблица 8 - Прогноз финансовых результатов текущей деятельности предприятия ООО «Доминант»
  Показатель
  Итого
  Выручка от продажи товаров, работ, услуг, руб.
  - объем продаж в натуральном выражении, шт.
  - цены единицы продукции, руб.
  156000
  5200
  30
  Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг, работ, руб.
  114400
  Валовая прибыль, руб.
  41600
  Коммерческие расходы, руб.
  2400
  Управленческие расходы, руб.
  6000
  Прибыль от продаж, руб.
  32200
   
   
  Прогноз прибыли и убытков отражает производственную деятельность предприятия.
  При прогнозировании потоков денежных средств необходимо учитывать все возможные источники поступления средств, а также направления оттока денежных средств. Прогноз разрабатывается по периодам в такой последовательности:
  1. прогноз денежных поступлений;
  2. прогноз оттока денежных средств;
  3. расчет чистого денежного потока (излишек или недостаток);
  4. определение совокупной потребности в краткосрочном финансировании.
  Прогноз денежных поступлений предполагает расчет объема возможных денежных средств. Основным источником поступления является реализация товаров.
  Основным элементом оттока денежных средств является погашение кредиторской задолженности.
  Расчет чистого денежного потока осуществляется путем сопоставления прогнозируемых денежных поступлений и выплат.
  Таким образом, прогноз движения денежных средств демонстрирует движение денежных средств и отражает деятельность предприятия в динамике от периода к периоду.
   
   
   
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.
  Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.
  Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.
  Государственное регулирование кризисных ситуаций направлено на недопущение системных кризисов на рынках и обеспечении гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия.
  В данной дипломной работе был проведен анализ и разработана концепция антикризисной логистическо-сбытовой политики промышленного предприятия ООО «Доминант».
  Актуальность проблемы организации и управления сбытом готовой продукции связано с большим предложением товаров на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции. Специфика российского акцента проблемы заключается в том, что ситуация усложняется общей экономической нестабильностью, инфляцией, низким уровнем платёжеспособного спроса, низким уровнем роста населения, несовершенством рыночных отношений.
  Объектом выпускной квалификационной работы является ООО  «Доминант».
  В первой части работы раскрыты теоретические основы формирования логистическо-сбытовой политики в рамках антикризисной стратегии промышленного предприятия.
  Во второй части работы дана общая характеристика ООО ТД «Доминант», проведён анализ финансово-хозяйственной деятельности компании.
  В третьей части работы разработаны основные направления и концепции антикризисного совершенствования управления промышленного предприятия ООО «Доминант», сделан прогноз финансовых результатов.
  По усовершенствованию сбытовой деятельности даны следующие рекомендации:
  1)   провести исследования в области маркетинга – систематизировать данные о том, что предпочитают покупать потребители;
  2)   особое внимание уделять качеству и внешнему виду продукции;
  3)   производить качественную подготовку персонала;
  4)   придерживаться стратегии неокруглённых цен;
  5)   в каждой ассортиментной группе фирме необходимо определить базовый товар, который удовлетворяет основные запросы потребителей;
  6)   активизировать рекламу и иные методы продвижения товара и стимулирования сбыта.
  Данные рекомендации могут быть использованы руководством компании.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
  1. Алексеев Н.А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №6.
  2. Альбеков А. У. Логистика коммерции: Учебник для вузов/ А. У. Альбеков. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 512 с.
  3. Аникин Б. А. Практикум по логистике. Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2007
  4. Аникин Б.А., Родкина Т.А.  Логистика. — 2-е. — М.: Проспект, 2010. — С. 406
  5. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.
  6. Антикризисное управление: Учебник [для вузов по экон. спец. / З.М. Коротков, А.А. Беляев, Д.В. Валовой и др.]; Под ред.З.М. Короткова; Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 431 с.
  7. Артемов А.В., Брыкин А.В., Шумаев В.А. Трансформация промышленной политики и управления с учетом инновационно-логистических подходов. – Н. Новгород: Изд-во Университетская книга, 2008. - 264 с.
  8. Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление. Конспект лекций. – М.: Инфра-М, 2008. – С. 144
  9. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле – М.: Экономика, 2010. – 352 с.
  10.  Брыкин А.В. Модернизация управления развитием промышленности с учетом логистических подходов. Монография. – М.: Наука, 2008. – 192 с.
  11.  Брыкин А.В., Шумаев В.А. Формирование промышленной политики на основе логистики. Монография (научное издание)/ А. В. Брыкин, В.А. Шумаев. – М.: МосгорЦНТИ, 2007. – 237 с.
  12.  Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник.  – М.: Издательство «Финпресс», 2009. – 256 с.
  13.  Григорьев М. Н., Долгов А. П., Уваров С. А. Логистика. Продвинутый курс: учебник для магистров / — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — С. 734
  14.  Григорьев М. Н., Уваров С. А. Логистика. Базовый курс: учебник для бакалавров /— 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2012. — C. 818
  15.  Данько Т.П. Управление маркетингом.: Учебник. – 2-е Изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 334 с.
  16.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн. НПЖ «ФУА», ЗАО «Экопресс», 1997. – 284 с.
  17.  Кобзев П.М. Стратегическое управление предприятием. Конспект лекций. - Х.: Изд. ХГЭУ, 2002. - 164 с.
  18.  Коршунов В. А., Фролов Е. Б. Моделирование и оптимизация в менеджменте и логистике. — М.: Проспект, 2009. – С. 186
  19.  Ликвидация (реорганизация) предприятия / [сост.Е. Примакова] - 2-е изд., перераб. и доп. - Х.: Фактор, 2006 - 175 с.
  20.  Логистика и управление розничными продажами / Под ред. Дж. Ферна и Ли Спаркса. — 2-е. — Новосибирск: Сибирское университетское изд-во, 2007. — С. 263.
  21.  Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для ВУЗов./Под ред. проф. Н.П.Любушина, - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002.
  22.  Мамедов О.Ю. Современная экономика. -  Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. -700 с.
  23.  Миротина Л.Б., Сергеева В.И. Основы логистики. –  М.: ИНФРА – М, 2000. -215 с.
  24.  Моисеева А.К., Аниськин Ю.П. Современное предприятие, конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 2003. - 208 с.
  25.  Неруш Ю. М. Логистика. — М.: Проспект, 2010. — 517 с.
  26.  Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. – СПб: Питер, 2001. - 160 с.
  27.  Панасенко Е.В. Логистика: персонал, технологии, практика. — 1-е. — М.: Инфра-Инженерия, 2011. — С. 224.
  28.  Панкратов Ф.Г., Коммерческая деятельность, М.: Дашков и К?, 2004.
  29.  Перцовский Н.И. Маркетинг: Краткий толковый словарь основных маркетинговых понятий и терминов. — М.: Дашков и Ко, 2008. — 140 с.
  30.  Пономаренко В.С., Минухин С.В. Методы и модели финансового обеспечения и развития предприятий. Монография. - Х.: РИО ХГЭУ, 2007 - 160 с.
  31.  Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 320 с.
  32.  Продченко И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. – М.: Инфра-М, 2008. – с. 256
  33.  Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия. – М.: Юнити, 2002.
  34.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.
  35.  Савицкая Г.В. Методика комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2006.
  36.  Савицкая Г. В. Экономический анализ. - М.: Новое знание, 2004.
  37.  Сербин В. Д. Основы логистики: Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2004
  38.  Сергеев Н.В. /Экономика предприятий/. – М.: «Финансы и статистика», 2009. - 205 с.
  39.  Статистика: Учеб. Пособие/ Харченко Л.П., Долженкова В.Г., Ионин В.Г. и др.; Под ред. канд. Наук В.Г. Ионина – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Юнити,  2006.
  40.  Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. – М.: «Финансы и статистика», 2009. – 528 с.
  41.  Финансы предприятий. А.Д. Шеремят, Р.С. Сайфуллин, - М.: ИНФРА-М, 2002 г. – С. 256.
  42.  Экологический менеджмент: Учебник для ВУЗов. / Н. Пахомова, К. Рихтер, А. Эндрес. — СПб: Питер, 2003.
  43.  Экономическая стратегия предприятия: Учебник: [для вузов по эконом. спец.] / Горемыкин В.А., Богомолов О.А. - М.: Информ. - изд. дом "Филень": Рлант, 2008. - 507 с.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Приложение А
  Элементы сбытового компонента ЛСП
  
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Приложение Б
  Отчет о прибылях и убытках
  за
   
  20
   
  г.
  Коды
  Форма по ОКУД
  0710002
  Дата (число, месяц, год)
   
   
   
  Организация
   
  по ОКПО
   
  Идентификационный номер налогоплательщика
  ИНН
   
  Вид экономической деятельности
   
  по ОКВЭД
   
  Организационно-правовая форма/форма собственности
   
   
   
   
   
  по ОКОПФ/ОКФС
   
   
  Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)
  по ОКЕИ
  384 (385)
   
   
   
  За
   
   
  За
   
   
  Пояснения 1
  Наименование показателя 2
  20
   
  г.3
  20
   
  г.4
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Выручка 5
   
   
   
  Себестоимость продаж
  (
   
  )
  (
   
  )
   
  Валовая прибыль (убыток)
   
   
   
  Коммерческие расходы
  (
   
  )
  (
   
  )
   
  Управленческие расходы
  (
   
  )
  (
   
  )
   
  Прибыль (убыток) от продаж
   
   
   
  Доходы от участия в других организациях
   
   
   
  Проценты к получению
   
   
   
  Проценты к уплате
  (
   
  )
  (
   
  )
   
  Прочие доходы
   
   
   
  Прочие расходы
  (
   
  )
  (
   
  )
   
  Прибыль (убыток) до налогообложения
   
   
   
  Текущий налог на прибыль
  (
   
  )
  (
   
  )
   
  в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
   
   
   
  Изменение отложенных налоговых обязательств
   
   
   
  Изменение отложенных налоговых активов
   
   
   
  Прочее
   
   
   
  Чистая прибыль (убыток)
   
   
   
  Окончание приложения А Форма 0710002 с. 2
   
   
  За
   
   
  За
   
   
  Пояснения 1
  Наименование показателя 2
  20
   
  г.3
  20
   
  г.4
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  СПРАВОЧНО
   
   
   
  Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
   
   
   
  Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
   
   
   
  Совокупный финансовый результат периода 6
   
   
   
  Базовая прибыль (убыток) на акцию
   
   
   
  Разводненная прибыль (убыток) на акцию
   
   
   
  Руководитель
   
   
   
  Главный бухгалтер
   
   
   
   
  (подпись)
   
  (расшифровка подписи)
   
  (подпись)
   
  (расшифровка подписи)
   
  “
   
  ”
   
  20
   
  г.
  Примечания
  1. Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках.
  2. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденным Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства юстиции Российской Федерации № 6417-ПК от 6 августа 1999 г. указанный Приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных доходах и расходах могут приводиться в отчете о прибылях и убытках общей суммой с раскрытием в пояснениях к отчету о прибылях и убытках, если каждый из этих показателей в отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее деятельности.
  3. Указывается отчетный период.
  4. Указывается период предыдущего года, аналогичный отчетному периоду.
  5. Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов.
  6. Совокупный финансовый результат периода определяется как сумма строк "Чистая прибыль (убыток)", "Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода" и "Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) отчетного периода".
   
   
   
   
  [1] Алексеев Н.А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №6.
  [2]Логистика и управление розничными продажами / Под ред. Дж. Ферна и Ли Спаркса. — 2-е. — Новосибирск: Сибирское университетское изд-во, 2007. — С. 263.
  [3]Панасенко Е.В. Логистика: персонал, технологии, практика. — 1-е. — М.: Инфра-Инженерия, 2011. — С. 224.
  [4]Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн. НПЖ «ФУА», ЗАО «Экопресс», 1997. – 284 с.
  [5] Альбеков А. У. Логистика коммерции: Учебник для вузов/ А. У. Альбеков. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 512 с.
  [6] Перцовский Н.И. Маркетинг: Краткий толковый словарь основных маркетинговых понятий и терминов. — М.: Дашков и Ко, 2008. — 140 с.
  [7] Экономическая стратегия предприятия: Учебник: [для вузов по эконом. спец.] / Горемыкин В.А., Богомолов О.А. - М.: Информ. - изд. дом "Филень": Рлант, 2008. - 507 с.
   
  [8]Антикризисное управление: Учебник [для вузов по экон. спец. / З.М. Коротков, А.А. Беляев, Д.В. Валовой и др.]; Под ред.З.М. Короткова; Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 431 с.
   
  [9] Кобзев П.М. Стратегическое управление предприятием. Конспект лекций. - Х.: Изд. ХГЭУ, 2002. - 164 с.
   
  [10] Пономаренко В.С., Минухин С.В. Методы и модели финансового обеспечения и развития предприятий. Монография. - Х.: РИО ХГЭУ, 2007 - 160 с.
   
  [11] Пономаренко В.С., Минухин С.В. Методы и модели финансового обеспечения и развития предприятий. Монография. - Х.: РИО ХГЭУ, 2007 - 160 с.
   
  [12] Ликвидация (реорганизация) предприятия / [сост.Е. Примакова] - 2-е изд., перераб. и доп. - Х.: Фактор, 2006 - 175 с.
   
  [13]Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление. Конспект лекций. – М.: Инфра-М, 2008. – С. 144
  [14] Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.
   
  [15] Финансы предприятий. А.Д. Шеремят, Р.С. Сайфуллин, - М.: ИНФРА-М, 2002г. – С. 256.
   
  [16] Коршунов В. А., Фролов Е. Б. Моделирование и оптимизация в менеджменте и логистике. — М.: Проспект, 2009. – С. 186
  [17]Продченко И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. – М.: Инфра-М, 2008. – с. 256
  
Скачать дипломную работу