Тема: Методология стратегического планирования маркетинга

• Вид работы:
  Курсовая работа (т) по теме: Методология стратегического планирования маркетинга
• Предмет:
  Стратегический менеджмент
• Когда добавили:
  30.07.2014 14:13:28
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание Введение
  2
  1. Теоретические основы стратегического планирования
  4
  1.1 История возникновения стратегического планирования
  4
  1.2 Сущность стратегического планирования
  6
  1.3 Структура стратегического планирования
  9
  1.4 Содержание процесса стратегического планирования маркетинга
  10
  2. Методология стратегического планирования 17
  2.1 Методология и логика стратегического планирования
  17
  2.2 Принципы методологии стратегического планирования
  20
  3. Разработка стратегии фирмы
  25
  3.1 Разработка миссии и определение цели фирмы
  25
  3.2 Анализ внешней среды фирмы
  31
  3.2.1Анализ факторов макросреды
  32
  3.2.2 Анализ факторов микросреды
  34
  3.3 Анализ внутренней среды фирмы
  35
  3.3.1 Анализ целей и стратегий
  36
  3.3.2 Анализ потенциала
  37
  3.4 Содержание стратегического маркетингового плана
  41
  4.Стратегические матрицы
  46
  4.1 Матрица Бостонской консультационной группы 
  46
  4.2 Матрица «Мак-Кинзи»
  49
  4.3 Модель «Продукт – рынок» (матрица Ансоффа)
  55
  4.4 Матрица  Д. Абеля
  53
  4.5 Матрица АДЛ (ADL)
  54
  4.6 Матрица направленной политики компании Шелл
  56
  Заключение 
  60
  Библиография
  64
   
   
  Введение
   
  В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе стратегического планирования. Такое планирование должно охватывать любые сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут различаться. Стратегическое планирование нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста. В настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим маркетинговым планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Стратегическое планирование в настоящее время очень популярно и актуально.
  Актуальность выбранной темы обусловлена рядом причин: во первых стратегическое планирование - признанный в мировой практике элемент в системе бизнеса, оно позволяет создавать условия для перспективного развития, помогает принимать текущие решения с учетом стратегических целей. Во вторых в условиях коренных социально-экономических преобразований, предполагающих адаптацию фирм к требованиям рыночной экономики и открытого международного конкурентного рынка, стратегическое планирование является наиболее адекватным инструментом, способным объединять усилия руководства и персонала в решении проблем эффективной и прибыльной работы. Также процесс стратегического планирования способствует укреплению взаимоотношений руководства  с обществом, персоналом и государством, способствует  улучшению имиджа компании.
   
  Объектом исследования являются: деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего  состояния в ближней и долгосрочной перспективах
  Предметом исследования является процесс  организации  осуществления стратегического плана и организационно-экономические, управленческие отношения.
  Цель данной работы: анализ современных методов стратегического планирования, составление рекомендаций по организации стратегического плана.
  Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
  раскрыть теоретико-методологические основы стратегического планирования;изучить методы стратегического планирования;составить примерный стратегический  маркетинговый план для организации;исследовать сущность, принципы, роль метода стратегического планирования в маркетинге;определить и обобщить подходы к формированию этапов стратегического планирования. При написании работы основными информационными источниками явились: учебные издания и учебные пособия по стратегическому маркетингу, стратегическому менеджменту,  маркетингу, управлению маркетингом;  периодические публикации, электронные публикации.
  Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, четырёх глав, заключения, библиографии.
   
   
  1. Теоретические основы стратегического планирования
   
  История возникновения стратегического планирования  
  Впервые, термин стратегическое управление был введен в обиход на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы обозначать разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов как Frankenhofs и Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом своевременно реагировать на изменения.
  В процессе развития стратегической мысли сформировался ряд направлений (школ), которые были систематизированы Генри Минтцбергом. Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии.[1]
  По Г. Минтцбергу существуют следующие школы: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа окружающей среды и школа конфигурации.
  Школа дизайна. Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) выражает наиболее влиятельную точку зрения на процесс построения стратегии. Сторонники дизайн-школы придумали знаменитую аббревиатуру ССВУ (SWOT), означающую оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).
  Школа планирования: Основные идеи школы планирования - построение стратегии как формальный процесс - включали: формальные процедуры, формальное обучение, формальный анализ, множество цифр. Выработка стратегического курса была прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высшее руководство организации.
  Школа позиционирования. Основные идеи изложены в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия», которая была опубликована в 1980 году. В своей книге Портер утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка.
  Школа предпринимательства. Основатель школы П. Друкер. С точки зрения представителей школы, стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы. Таким образом, данная школа полагала, что выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта.
  Когнитивная школа. Представители данной школы рассматривали выработку стратегии как ментальный процесс.
  Школа обучения. Формирование стратегии рассматривалось представителями данной школы как развивающий процесс.
  Школа власти. Формирование стратегии, с точки зрения представителей школы, представляло собой процесс ведения переговоров
  Школа культуры. Представители данной школы представляли процесс формирования стратегии как результат усилий большого количества сотрудников компании, т.е. как коллективный процесс.
  Школа конфигурации (Структурная школа). Структурная школа концептуально отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих существующую практику, главное здесь – перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций. Как считали представители данной школы, формирование стратегии – это процесс трансформации.[2]
  Видно, что своё начало стратегическое планирование получило ещё очень давно, но несмотря на это активно входить в бизнес среду методы стратегического планирования стали совсем недавно. Большинство менеджеров и руководителей придерживается консервативной политики развития своего бизнеса и не спешат «распахивать свои двери» перед «старыми новыми методами» планирования бизнеса.
  1.2. Сущность стратегического планирования
   
  Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основ­ных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
  Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурент­ных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с по­этапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде времени; она прежде всего, является функцией направления. Именно стратегия устанавли­вает направление деятельности организации: рост, стабилизацию, сокра­щение или комбинацию вариантов; в какие конкретно товары и рынки направлять финансовые и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано; на какой тип конкурентного преимущества ориентиро­ваться.[3]
  Любая стратегия имеет свои плюсы и минусы.
  1.«Стратегия задает направление».
  «+» основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.
  «-» стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда лучше снизить скорость, чтобы в нужный момент изменить поведение.
  2. «Стратегия координирует усилия»
  «+»: стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации начинается хаос.
  «-»: чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления», что уменьшает возможность замечать новые возможности.
  3.«Стратегия характеризует организацию»
  «+»: стратегия отражает характер организации, демонстрирует ее отличительные особенности.
  «-»: определение организации через ее стратегию может оказываться слишком упрощенным.
  4.«Стратегия обеспечивает логику».
  «+»: стратегия неопределенности и обеспечивает порядок.
  «-»: любая стратегия, есть упрощение, неизбежно искажающая реальность.
  Стратегии имеют несколько отличительных черт.
  1). Процесс, выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
  2). Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:
  Помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях;Отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3). Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
  4). В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий.
  5). Успешное использование стратегии невозможно без обработки связи.
  6). Стратегии и ориентиры являются разными вещами. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
  7). Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией.
  Стратегия компании состоит из:
  1) Продуманных целенаправленных действий – намеченная стратегия;
  2) Реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу – незапланированные стратегические решения.
  Стратегия необходима для определения намерений компании.
  Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества.[4]
  Таким образом, мы видим, что стратегическое планирование это более современное и усовершенствованное планирование. Конечно, есть сходства с операционным планированием, например, этот вид планирования также направлен на получение прибыли и успешное развитие компании, но даёт возможность развиваться лишь экстенсивным путём. В то время как стратегическое планирование позволяет получать большие доходы и способствует созданию более ценных товаров. Стратегическое планирование довольно сложный процесс и поэтому грамотному специалисту просто необходимо разбираться в его структуре.
  Структура стратегического планирования  
  На рис. 1.1 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.
  Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
   
  
  Цели
   организации
    Анализ и оценка внешней среды
    Миссия
   организации
    Анализ и оценка внутренней структуры
    1 2     3 4  
   
  
     
   
  
  Разработка и анализ стратегических альтернатив
    Выбор
    стратегии
      Реализации
    стратегии
    Оценка
  стратегии
    5   6   7   8  
  
     
   
   
  Рис. 1.1. Структура стратегического планирования
   
  Процесс стратегического планирования включает:
  определение миссии предприятия, организации;формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;оценку и анализ внешней среды;оценку и анализ внутренней структуры;разработку и анализ стратегических альтернатив;выбор стратегии. Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
  реализацию стратегии;оценку и контроль выполнения стратегии. Как видно из рис. 1.1, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.[5] 
  Для того чтобы более чётко понять суть стратегического планирования и  абсолютно точно отличать его от стратегического управления, нужно рассмотреть содержание процесса стратегического планирования.
  1.4. Содержание процесса стратегического планирования маркетинга
   
  Процесс стратегического планирования маркетинга состоит из ряда последовательных этапов (рис.1.2).
   
  Рис 1.2  Этапы стратегического планирования
  Одним из первых стратегических решений, принимаемых предприятием, является определение рынка, на котором оно хочет вести конкурентную борьбу. Выбор своего целевого рынка подразумевает сегментирование рынка, т. е. его деление на четкие группы покупателей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками, каждой из которых могут потребоваться свои товары и комплекс маркетинга.
  Первый этап.
  Включает анализ потребностей и сегментирование рынка. В свою очередь, сегментирование обычно включает:
  -макросегментирование - заключается в идентификации рынков товара;
  -микросегментирование - ставится цель выявить внутри идентифицированного рынка сегменты потребителей.
  Второй этап.
  Цель этого этапа состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждом из сегментов, для того чтобы уточнить решение по выбору целевого сегмента. Объектом такого анализа является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла товара и потенциала прибыли для каждого сегмента или рынка.
  Третий этап.
  Следующим этапом стратегического планирования является анализ конкурентной ситуации на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами может внести свои коррективы в оценку, которую предприятие дает привлекательности того или иного рынка.
  Четвертый этап.
  Задача этого этапа заключается в портфельном анализе деятельности предприятия. Для того чтобы сделать свой выбор стратегии маркетинга, предприятие должно определить преимущества своих стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) с точки зрения конкурентных преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Портфельный анализ деятельности предприятия занимает особое место в стратегическом анализе, на основе которого сопоставляются различные варианты стратегии развития.
  Пятый этап.
  Этот этап заключается в рассмотрении различных стратегий маркетинга, между которыми предприятие должно сделать свой выбор. Анализ, проведенный на предшествующих этапах, помогает сделать этот выбор.
  Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Учет позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития.
  Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Важным шагом этого этапа является то, что на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил необходимо разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.
  Шестой этап.
  После определения позиций предприятия на рынке, портфельного анализа, определения приоритетных целей и выбора общей стратегии маркетинга фирма может начать разрабатывать план маркетинга. План маркетинга обычно включает разработку всего комплекса маркетинга для каждой выбранной стратегии, то есть разрабатывается товарная стратегия, ценовая стратегия, сбытовая стратегия и стратегия продвижения товара на рынок. Комплекс маркетинговых стратегий должен разрабатываться во взаимосвязи друг с другом, применительно к выбранному целевому сегменту и выбранной общей маркетинговой стратегии. План маркетинга является частью операционного маркетинга.
  Седьмой этап.
  Ревизия и контроль маркетинга являются важным заключительным этапом стратегического маркетинга. Контроль маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени. Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, таких, как различные ассортиментные группы, методы реализации, сбытовые территории, участники каналов сбыта, торговый персонал, рекламные средства и виды потребителей. Кроме того, анализ маркетинговой деятельности позволяет определить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.
  -процедура использования анализа маркетинга включает три этапа:
  -изучение расходов по обычным статьям затрат, а не по целям расходов;
  -переход от обычных статей расходов к функциональным, указывающим
  цель или деятельность, на которую были произведены расходы. Этот шаг делает анализ затрат более четким;
  -распределение функциональных расходов по товарам, методам реализации, торговым территориям, каналам сбыта, торговому персоналу, потребителям или по другой маркетинговой классификации [6].
  Важным элементом контроля маркетинга является ревизия маркетинга, или маркетинг-аудит, которая определяется как систематизированная критическая и объективная оценка, обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения поставленных целей. Цель маркетинговой ревизии - сформировать вопросы, которые нужно обсудить для будущего планирования предприятия, выявить области, в которых предприятие должно исправить недостатки. Это включает изучение маркетинговых целей предприятия, стратегии, ее реализации и организации.
  Также важной особенностью стратегического маркетинга является огромное количество экономических задач, которые он может решить.
  Решаемые задачи:
  -отображает систему ценностей, взгляды высшего руководства фирмы, его видение будущего, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении;
  -объясняет необходимую ситуацию и описывает ограничения, накладываемые средой, ее эволюцию;
  -обеспечивает согласованность целей и в случаях конфликтов или противоречий облегчает выработку компромиссов на базе объективных критериев;
  -облегчает контроль за деятельностью фирмы и позволяет дать объективную интерпретацию расхождений между целями и результатами;
  -повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения при условии, что анализ возможных изменений уже был проведен на стадии
  планирования;
  -способствует более жесткому управлению предприятием, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках[7].
  Таким образом, стратегический маркетинг ориентирует и приводит в соответствие все виды деятельности предприятия в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходя из этого, руководитель предприятия вынужден формировать прогнозы как минимум по трем направлениям:
  -инвестиции, необходимые для того, чтобы соответствующим образом ответить на эволюцию рынка или чтобы проникнуть на новые рынки товара;
  -производственная программа, которую нужно согласовать с предвидимым объемом заказов, в свою очередь зависящим от сезонности спроса, продвижением товара и т.д.;
  -оборотные средства, которые будут необходимы для выполнения финансовых обязательств.
  Основное назначение плана стратегического маркетинга - четкое и системное описание стратегического выбора, сделанного предприятием на основе анализа, в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор, выраженный в стратегическом плане, должен последовательно воплощаться в решениях и программах действий.
   
   
   
  2. Методология стратегического планирования
   
  Методология стратегического планирования представляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования полученных в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития   самого объекта стратегического планирования — национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, — так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки[8].
  2.1 Методология и логика стратегического планирования
   
  Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии.
  Это позволяет видеть в теорико-методологической подсистеме науки стратегического планирования следующих три структурных элемента:
  теория и методология философии, социологии и экономики. Он является общим и главным теоритическо-методологическим элементов науки стратегического планирования;это общенаучная методология;локальная система методологии стратегического планирования. В основе первого структурного элемента науки стратегического планирования лежат: теория познания, диалектика, а так же теория функционирования рыночной экономики.
  Второй структурный элемент науки стратегического планирования включает в себя очень развитую систему общенаучных методов, например: наблюдение, анализ и синтез, индукция и дедукция; традиции, аналогии, сочетание исторического и логического, моделирование социально экономических процессов, восхождение от абстрактного к конкретному и т.д.
  Третий структурный элемент науки стратегического планирования представляет собой систему принципов и способов организации построения теоретической и практической деятельности, связанной с разработкой проектов управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов развития различных социально-экономических подсистем общества и общества в целом. В этом структурном элементе науки стратегического планирования находят свою конкретизацию и развитие общая методология общественных наук, теория познания и система общенаучных методов применительно к предмету данной науки.
  В философии методология науки определяется как система принципов и способов организации и построение теоретической и практической деятельности, а также учения об этой системе.
  Система методологии стратегического планирования, является научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов, позволяет получить ответ на следующие пять важных вопросов: 1) Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования? 2) Какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов? 3) Какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и какими требованиям они должны удовлетворять? 4) Какие методологические подходы к решению каких проблем стратегического планирования следует использовать? 5) С помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических прогнозов, программ и планов[9].
  Решению любых проблем управления, а, следовательно, и стратегического планирования имеет определенную логику.
  Содержание логики стратегического планирования раскрывают следующие ее структурные элементы:
  определение и формирование цели и системы целей, которые преследует в планируемом периоде субъект, стратегического планирования;анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому и уточнение параметров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде, в результатах функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствий между ними, на основе шкалирования, ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.[10] Центральное место в логике занимает процесс формирования целей, которые ставятся перед соответствующими социально-экономическими системами в планируемом периоде.
  Таким образом, методология стратегического планирования, это органическое единство: логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а так же системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов.
   
  2.2 Принципы методологии стратегического планирования
   
  Под принципами планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.
  Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:
  Принцип единства экономики и политики при приоритете политики;Принцип единства централизма и самостоятельности;Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений. Применительно к стратегическому планированию названные принципы имеют следующее содержание:
  1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики при приоритете политики. Содержанием этого принципа является требование. Согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной к реализации соответствующими субъектами управления. Политика это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношение между собой и к государству, направление его деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими и в этом смысле политика не может не быть концентрированным выражением экономики. Вместе с тем, для беспрепятственного развития экономики, нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Поэтому политика выступает в качестве направляющего русла, в рамках которого функционирует экономика любой страны. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микро уровне собственники коммерческих формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.
  2.Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой - обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы, корпорации, централизм и самостоятельность в стратегическом планировании, находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т.ч. и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы, корпорации.
  3.Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:
  а) действие всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы, проекты стратегических программ и планов, их составители должны исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности и экономических законов рыночного хозяйства, и законов развития социальных отношений, и законов развития науки и техники;
  б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики. Материализации в хозяйственной практике важнейших направлений научно технического прогресса, экологизации производства, обеспечении его социальной направленности, а также высокий уровень интенсификации и эффективности;
  в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое вооружение, конструкцию и обновление производства, восприимчивость к научному прогрессу. Быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;
  г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;
  д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;
  е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;
  ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.
  4.Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает: во - первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективно коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовки мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании воспроизводственных процессов, происходящих в национальной экономике с помощью федеральных и региональных целевых, комплексных стратегических программ и планов, решать эти проблемы исходя из приоритета для всех членов общества интересов укрепления его безопасности и других обще человеческих ценностей; в- третьих, создание с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами, личной коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий. Несогласованность интересов хозяйствующих субъектов, внутри трудовых коллективов не позволяет управлять экономическими и социальными процессами, достигать на меченых целей, а отсутствие экономических стимулов трудовой активности людей, ведет к низкой эффективности труда, к разрушению самой экономической системы.[11]
  Таким образом, можно заметить, что самым главным признаком стратегического планирования является его единство во всех сферах. Это даёт возможность составлять эффективный стратегический план с учётом удовлетворения всех требований: политических, экономических, научных, социальных.
  В общем смысле методология даёт возможность более детально разобраться со всеми составляющими фирмы для составления реального стратегического плана.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  3. Разработка стратегии фирмы
   
  По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.
  3.1 Разработка миссии и определение цели фирмы
   
  Миссия фирмы - это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Миссия (предназначение) - это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.
  Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, на­правлением деятельности и путем развития.
  При формировании миссии компании, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов (рис 3.1)
  Рис. 3.1 Ключевые вопросы для формирования миссии
  Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для окружения, общества и своих сотрудников.
  Завершающим вопросом при формирования миссии является постулирование основополагающих ценностей (Рис.3.1), которых будет придерживаться компания.
  К основным ценностям относятся:
  ?этика бизнеса, предполагающая честность и открытость в деловых отношениях (выполнение обязательств, предоставление правдивой информации, уважительное отношение к законодательным актам и т.д.);
  ?поддержание и контроль за качеством производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.);
  ?внимание к конечным потребителям и посредникам, выраженное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или возможных претензий;
  ?внимание к обществу должно выражаться, прежде всего, в использовании экологически безопасной технологии, соответствующей имеющемуся законодательству об охране окружающей среды;
  ?внимание к сотрудникам выражается в создании такой атмосферы, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получения удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотрудников ощущения справедливого и честного к ним отношения. Сотрудники должны иметь право получать и пользоваться информацией, высказывать свое мнение.
  Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.
  Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:
  Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;Определение основных направлений развития и приоритетов компании;Определение основных полей конкуренции. Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
  Существуют различные варианты миссий компаний. Среди основных их отличий, вне зависимости от специфики компаний, – различная степень детализации ответов на отмеченные выше вопросы. Для наглядной иллюстрации ниже приведены примеры миссий различных компаний. После формулирования миссии формируются цели компании.
  Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.
  Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели.
  Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерева целей». Для более четкого представления о целях рассмотрим основные отличия миссии компании от ее целей.
  Основные отличия миссии от целей
  Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены
  в следующих четырех измерениях:
  1.Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны быть достигнуты.
  2.Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признания или стать лидером в отрасли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.
  3.Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, ее фирменному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов и предполагают их достижимость.
  4.Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.
  В основе формирования целей используется декомпозиция миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели; результатом формирования является дерево целей.
  Основные требования к построению дерева целей
  При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требований:
  ?Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;
  ?Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;
  ?Формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;
  ?Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;
  ?Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;
  ?Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;
  ?Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;
  ?По мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;
  ?Все дерево целей – единая, но детализированная цель.
  При построении дерева целей их структуризация может быть произведена как минимум по четырем критериям:
  ?по горизонтам планирования (кратко- , средне- и долгосрочный);
  ?по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);
  ?по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);
  ?по направленности усилий компании (развитие, стабилизация).
  На практике, зачастую, применяется комбинированный подход. Например, сначала формируются общекорпоративные цели, из которых вытекают финансовые, маркетинговые и т.д., а они, в свою очередь, структурируются по горизонтам планирования (Рис.3.2).
  Методологические подходы при формировании миссии и целей
  При формировании миссии и целей компании наиболее часто используются следующие методологические подходы:
  ?Анализ внутренних нормативных документов компании,
  ?Проведение интервью с топ-менеджерами компании.
   
  Рис. 3.2 Пример структуризации дерева целей по критериям
  Как правило, только анализ внутренних нормативных документов не позволяет формировать полноценную миссию и взаимосвязанное с ней структурированное дерево целей. В этой связи, целесообразней использовать оба методологических подхода.
  Таким образом, миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой организации. Чаще всего компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. После формулировки мисси  и определения цели необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду организации.
  3.2 Анализ внешней среды фирмы
   
  Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность[12].
  Основными целями анализа внешней среды являются:
  Оценка окружающей среды.Распознания:Изменений,Трендов,Возможностей,Факторов риска и форс-мажора. Комплекс задач по анализу внешней среды предполагает проведение: (Рис.3.3)
  Рис. 3.3 Взаимосвязь работ при стратегическом анализе и диагностике
  Анализа макросреды, включая оценку влияния:Политических факторов;Экономических факторов;Социально-культурных факторов;Технологических факторов;Экологических факторов. Анализ проводится с использованием PEST – анализа, SWOT – анализа и сценарного анализа.
  Анализа микросреды, включая анализ конкуренции:Анализ состояния и тенденций развития глобального и отраслевого рынков;Анализ стадии развития отрасли;Анализ привлекательности отрасли;Анализ движущих сил;Анализ развития конкуренции в отрасли;Анализ внешних ключевых факторов успеха;Анализ интенсивности конкуренции;Анализ и диагностика конкурентной и стратегической позиции компании. Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking?а, SWOT-анализа и сценарного анализа.
  На основе анализа внешних макро- и микросред - выявление и оценку угроз и возможностей.[13]
  3.2.1 Анализ факторов макросреды
   
  Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка используется PEST -анализ. Данный инструментарий предусматривает выделение 4 основных групп факторов, посредством которых анализируется:
  политический,экономический,социально-культурный,технологический аспекты внешней среды компании. Для каждой конкретной компании выделяется свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на нее. Анализ каждого из выделенных факторов проводится системно, так как, как правило, все они взаимосвязаны друг с другом.
  При анализе политических факторов предполагается изучение на предмет наличия и возможностей использования программ государственной поддержки отрасли, мер по защите внешнеэкономической деятельности предприятий отрасли, различных межправительственных договоров. Также выявляются тенденции в области налогового, экологического законодательства и законодательства о собственности.
  При анализе экономических факторов рассматриваются уровень инфляции, валютный курс, прогноз динамики развития отраслей потребителей продукции.
  Социальное окружение формируется за счет следующих факторов: уровень занятости, достаточность квалифицированных работников, уровень социальной нагрузки, уровень оплаты труда в отрасли по отношению к другим отраслям.
  К технологическим факторам относятся такие факторы, как: разработка и/или переход к использованию новых производственных технологий или новых материалов, использование в производстве и продажах Интернет технологий и др.
  Результатом по данному блоку является перечень макро факторов, влияющих на функционирование компании, а также перечень существующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и угроз (см. Рис. 3.3), которые затем используются при проведении SWOT-
  Анализа.[14]
  3.2.2. Анализ факторов микросреды
   
  Данный блок является важнейшей составной частью стратегического анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:
  ?какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень
  интенсивности конкуренции в отрасли;
  ?какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влияние они будут оказывать в будущем;
  ?какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;
  ?привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).
  Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся отраслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подходы для ответа на перечисленные вопросы.
   
  Анализ конкуренции:
  В рамках рассматриваемого блока используется набор приемов методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Базовыми методологическими инструментариями при этом являются:
  Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера). Данный инструментарий позволяет проводить:
  анализ интенсивности конкуренции в отрасли;анализ существующих и потенциальных конкурентов;анализ рыночной силы поставщиков;анализ угрозы со стороны товаров-заменителей;анализ рыночной силы покупателей. Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.
  Benchmarking. С помощью данного инструментария проводится анализ конкуренции в сопоставлении с компаниями – лидерами «мирового класса».
  Анализ проводится независимо от момента времени. Оценивается
  достигнутое состояние и потенциально возможный ориентир.
  SWOT – анализ. Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурентной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ориентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.
   
  Анализ стадии развития отрасли. Анализ инвестиционной привлекательности.
  На базе сопоставления поэтапных результатов применения методологических инструментариев, описанных выше, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли:
  Доходность,Темпы роста,Влияние конкуренции на издержки, Международная конкуренция.  
  Выявление и оценка внешних угроз и возможностей.
  Для укрупненной оценки совокупного влияния выявленных внешних факторов (факторов макро- и микросреды) и более детального анализа наиболее значимых из них, основанного на оценке характера воздействия и степени влияния на стратегическое положение компании, используется матрица анализа макро и микросреды матрица EFEM).
  Матрица EFEM является методологическим инструментом для количественного анализа стратегической позиции компании с использованием экспертных оценок. Матрица предназначена для комплексной оценки экономической, социальной, культурной, демографической, экологической, политической, правовой, технологической и конкурентной информации, важной для анализа и диагностики стратегического положения компании.[15]
   
  Таким образом Анализ внешней деловой окружающей среды включает два основных аспекта: анализ макросреды (дальней) и анализ микросреды (ближней).  Анализ общей (макросреды) окружающей среды предусматривает разработку экономических,  социальных и технологических прогнозов (система PEST), необходимых предвидения долгосрочных возможностей развития предприятия  Анализ специфической (микросреды) окружающей среды предусматривает анализ рынка.
  3.3 Анализ внутренней среды фирмы
   
  Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
  Основными целями анализа внутренней среды являются:
  Выявление факторов и причин слабости и силы компании.Определение наиболее значимых для развития внутренних факторов. Состав факторов, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основе результатов решения следующих задач:
  Анализ целей и стратегий.Анализ потенциала:Выявление сильных и слабых сторон;Анализ последовательности привносимых ценностей;Анализ ресурсов. Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking?а, SWOT-анализа и сценарного анализа[16].
  3.3.1 Анализ целей и стратегий
   
  Целью анализа целей и стратегий компании является оценка их соответствия внешней среде, и проводится на основе сопоставления с целями и стратегиями конкурентов, поставщиков и потребителей
  (Рис.3.4).
  
  Рис. 3.4 Анализ целей и стратегий
  3.3.2 Анализ потенциала.
   
  Выявление сильных и слабых сторон
  Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и создают новые конкурентные преимущества компании; выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT – анализа.
  Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение всестороннего исследования компании, которое должно включать в себя не
  только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Основные направления исследования представлены во вставке.
  Основные направления исследования для анализа сильных и слабых сторон компании:
  Организация:Тип организационной структуры;Менеджмент (интересы, квалификации, структура полномочий и ответственности);Системы координации (нормы, правила, регламенты, процедуры);Системы контроля;Системы планирования.Персонал:Отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов);Профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт);Численность.Маркетинг:Сила продавца;Знания потребителя (потребностей, вкусов, социального состава, численности, удовлетворенности и лояльности);Продуктовый портфель;Качество сервиса;Репутация.Технологии:Оборудование;Производство;Усовершенствование продукции;Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.Финансы:Оборот;Отношение затраты/эффективность;Возврат на собственность, активы, инвестиции;Темпы роста\падения Выделяя слабые стороны необходимо обратить особое внимание
  на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней
  среды. При этом в полной мере должны использоваться данные, полученные при проведении внешнего анализа.
   
  Анализ последовательности привносимых ценностей
  Для проведения анализа выявляются операции, привносящие ценности, которые пользуются спросом у потребителя, и которые он готов оплачивать (лучшие качество, уровень сервиса, новизна). Выявленные операции раскладываются на составляющие и доступные для понимания виды деятельности – цепочки ценностей.
  Данный анализ позволяет выявить те виды и направления деятельности, дополнительные вложения в которые принесут наибольший и
  наименьший вклад в создание новых ценностей.
   
  Анализ ресурсов
  Анализ ресурсов проводится на основе изучения влияния портфеля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель. Все индикаторы рассматриваются в динамике, при этом, основное внимание акцентируется на резком улучшении или ухудшении показателей. Перечень основных индикаторов представлен во вставке.
  Индикаторы для анализа ресурсов компании
  1. Обще финансово-производственные индикаторы:
  Прибыль до и после уплаты налогов;Возврат на собственность, активы, инвестиции;Ликвидность;Финансовые рычаги;Доля и объем заемного капитала;Производительность:Персонала: ?Приходящаяся на 1 работника продукция;
  ?Выпускаемая за человеко-час продукция;
  ?Прогулы и связанные с ними издержки;
  Оборудования: ?приходящаяся на единицу внеоборотного капитала продукция;
  ?отношение количества часов функционирования оборудования к  числу часов работы компании;
  ?отношение количества часов работы оборудования, занятого в производстве продукции, к числу часов работы компании.
  2. Маркетинговые индикаторы:
  Издержки продаж;Объем продаж (объем продаж на 1 клиента);Число сделок (число сделок на 1 клиента);Число и процент увеличения новых клиентов;Процент потерянных клиентов;Степень удовлетворенности клиентов. 3. Управленческие индикаторы:
  Эффективность распоряжений:Отданных;Неисполненных и повторных;Отмененных;Эффективность управления персоналом:Процент приема новых сотрудников;Процент прогулов;Обучение и повышение квалификации;Уровень компенсации в сравнении со средним по отрасли, региону.Индикаторы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Получение целостного взгляда о потенциале компании, его соответствие требованиям внешней среды предполагает использование одновременно различных методических инструментов[17] (Рис.3.5).
  Рис. 3.5 Анализ потенциала компании
   
  Анализ ресурсного потенциала (внутренней среды фирмы) предприятия является важным этапом стратегического анализа. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, что помогает менеджерам правильно расставлять приоритеты в планировании.
  3.4 Содержание стратегического маркетингового плана
   
  Маркетинговый план — один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса. Но как же выглядит маркетинговый план? Что в него входит? Маркетинговые планы обычно состоят из нескольких разделов, которые представлены в табл.1
  Краткий обзор и содержание плана.
   Стратегический  план должен начинаться краткой сводкой (несколько стра­ниц), содержащей описание основных положений плана и выводов. Краткий обзор позволяет руководству компании быстро оценить основные положения плана. Содержание плана должно следовать за кратким обзором.
  Ситуация на рынке.
  В этом разделе приводятся данные о ситуации на рынке, уровне конкуренции, состоянии макросреды, положении продукта на рынке и каналах распределения. Эти данные предоставляет менеджер по производству и реализации продукции.
  Рыночная ситуация.
  Здесь характеризуются целевые сегменты рынка (в рыночном и географическом разрезах). Приводятся показатели объема и темпов роста рынка (в натуральном и стоимостном выражении) за последние несколько лет. Представляются характеристики потребительских нужд, восприятия продукта покупателями и анализируются тенденции в поведении потребителей.
  Положение продукта на рынке.
  Здесь необходимо отразить показатели сбыта продукта, цены, валовую и чистую прибыль для каждого основного продукта за последние несколько лет.
  Таблица 1.
   
  Уровень конкуренции.
  Здесь определяются основные конкуренты, дается характеристика их объемов производства, целей, сегментов рынка, качества продукции, маркетинговых стратегий и других показателей, необходимых для понимания их намерений и стратегии.
  Распределение продукции.
  Здесь приводятся данные и характеристика каждого канала распределения.
  Макросреда.
  В этом разделе описываются общие тенденции  бизнес среды —демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные, которые так или иначе влияют на перспективы производства.
  Анализ возможностей и проблем.
  После анализа текущей рыночной ситуации менеджер по производству и реализации продукта переходит к определению основных возможностей/угроз, сильных/слабых сторон и проблем, с которыми столкнулось производство.
  Анализ возможностей/угроз
  Менеджер по производству и реализации продукта должен определить   основные возможности бизнеса, потенциальные и реальные угрозы.
  Анализ сильных/слабых сторон
  Менеджер по продукции должен определить сильные и слабые стороны своих изделий.
  Анализ проблем.
  В этом разделе маркетингового плана менеджер продукта, используя анализ сильных/слабых сторон, должен определить насущные проблемы компании.
  Цели.
  После того как менеджер по продукции сформулировал проблемы, он должен принять решение о целях анализа. Необходимо определить финансовые и маркетинговые цели.
  Маркетинговая стратегия.
  Затем менеджер по продукции намечает общую маркетинговую стратегию, или «план действий» для достижения целей. Часто маркетинговую стратегию представляют в форме списка:
   
   
   
  Таблица 2
  
  Программы действий.
  Маркетинговый план должен включать в себя общие программы, направленные на достижение целей компании и отвечающие на вопросы: что будет сделано? Когда будет готово? Кто сделает? Сколько будет стоить?
  Планируемые прибыли и убытки.
  Планы мероприятий позволяют менеджеру продукта сформировать опорный бюджет. В графе доходов показываются прогнозируемый объем продаж по подразделениям и средняя цена продукции. В графе расходов указываются издержки, физическое распределение и маркетинговые мероприятия. Планируемая прибыль есть разность между объемом реализации и валовыми издержками. Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководства, которое вносит необходимые коррективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графика поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий.
  Контроль.
  В последнем разделе маркетингового плана намечаются мероприятия по контролю выполнения плана. Как правило, бюджет планируется на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно подводит итоги выполнения плана. Менеджеры отстающих подразделений должны объяснить причины затруднений и предложить меры по их устранению. Некоторые компании включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай непредвиденных обстоятельств[18].
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  4. Стратегические матрицы.
   
  Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.
  Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).
  4.1 Матрица Бостонской консультационной группы
   
  Сотрудники ведущей консалтинговой компании США, Бостонской консульта­ционной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4.1). На рисунке восемь окружностей представляют раз­меры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рын­ка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.
  На вертикальной оси матрицы: отражены: темпы: роста рынка СБЕ. Относи­тельная доля рынка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень вли­яния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделе­на на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направле­ния деятельности компании.
  «Вопросительные знаки». Вопросительными знаками обозначают СБЕ, опе­рирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. «Вопросительный знак» требует значительных денежный средств, поскольку компании  необходимо строить заводы, за­купать оборудование и нанимать персонал (чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке). Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании всесторонне взвеши­вает целесообразность инвестиций в этот бизнес.
     
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рис. 4.1 Матрица рынка Бостонской консультационной группы.
   «Звезды» — это лидеры стремительно развивающегося рынка. При усло­вии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание вы­соких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значи­тельные ресурсы.  «Денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные ко­ровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря экономии от роста масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности.«Собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относи­тельными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не при­носят особой прибыли (нередко просто убыточны). После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В не­сбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дой­ных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюд­жета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий.
  1.Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».
  2.Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значитель­ные объемы денежных средств.
  3.«Сбор урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступле­ний, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возмож­ность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения програм­мы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.). Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что при­ведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с не­определенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопро­сительным знакам» и «собакам».
  4.Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; воз­можно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффек­тивно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.
  Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соот­ветствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «во­просительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коро­вой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализиро­вать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотогра­фии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее воз­можное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетвори­тельна, руководство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии[19].
  Таким образом, в модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
  Увеличение доли бизнеса организации на рынке.Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.Освобождение от данного вида бизнеса. Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.
  4.2  Матрица «Мак-Кинзи»
   
  Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является Матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.
  В табл. 4.1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».
  Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 4.1 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1 -2 — низкий, 3 — средний, 4-5  высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».
  Как видно из представленной на рис. 4.2  матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.
   
   
   
   
  Таблица 4.1
  Рис. 4.2 Модель матрицы «Мак-Кинзи»
  Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей
  БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.  В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:
  во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам[20]. Таким образом, в матрице «Мак-Кинзи»  определение факторов модели требует большого количества информации, возможна различная оценка товара различными пользователями, возможна дифференцированная оценка товара
  4.3 Модель «Продукт – рынок» (матрица Ансоффа)
   
  Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.
  Рис.  4.3 Матрица «Продукт – рынок»
   
   
   
   
   
   
   
   
  Таблица 4.2
   
  Таким образом, достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок)[21].
  4.4 Матрица  Д. Абеля
   
  Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях.
  обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технология, используемая при разработке и производстве продукта  
  Рис 4.4 Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
  Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность)[22].
  4.5 Матрица АДЛ (ADL)
   
  Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам.
  Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.
  Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.
   
  Рис. 4.5 Матрица АДЛ
  Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.
  В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов,
  устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа, и уровень развития технологий.
  На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществлялся «простой (естественный) выбор» - определяется «естественная» стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.
  Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса: 1) ведущая, 2) сильная, 3) заметная, 4) прочная, 5) слабая и 6) нежизнеспособная (графически на матрице не отражается)[23]
  Таким образом, можно заметить, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»).
  4.6 Матрица направленной политики компании Шелл  
  Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
  По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
  перспективы отрасли бизнеса; конкурентоспособность бизнеса. В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
  По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
   
  рис. 4.6. Матрица направленной политики компании Шелл.
  Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
  Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
  Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
  Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
  Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.
  Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
  Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
  По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
  Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 4.3)[24].
   Таблица 4.3
   
  Таким образом, основной задачей модели Шелл, как и БКГ, является управление финансовыми показателями для развития новых перспективных видов предпринимательства. Но здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем.
   
   
   
   
   
  Заключение
   
  1. Стратегия маркетинга в целом — это воплощение комплекса доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.
  2. Стратегическое  планирование — это современное планирование, базирующееся  на определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли (миссии) в нем, на принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью. В целевом отношении оно ориентировано на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.
  3. Методология стратегического планирования представляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования полученных в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития   самого объекта стратегического планирования — национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, — так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.
  4. Стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных между собой этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ внутренней среды предприятия (внутренних возможностей).
  5. Анализ внешней деловой окружающей среды включает два основных аспекта: анализ макросреды и анализ микросреды. Анализ макросреды предусматривает разработку экономических, социополитических и технологических прогнозов (система PEST), необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейшей задач формирования рыночной инфраструктуры
  Анализ микросреды ассоциируется с анализом рыночного окружения предприятия. Он включает в себя следующие основные элементы:
  анализ стадии развития отраслианализ конкуренции. 6. Анализ внутренней среды фирмы  является важным этапом стратегического анализа. Современные западные методы оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера). Это анализ позволяет выделять сильные и слабые стороны фирмы (SWOT анализ), анализирует цели и стратегии компании о соответствии их внешней среде, а также ресурсный  помогает правильно распределять ресурсы.
  Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти ожи­дания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная куль­тура таких компаний ориентирована на успех.
   
  7. Выбор стратегического плана определяется положением, потенциалом и традициями деятельности фирмы (учреждения) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара
  8. В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов (моделей) стратегического анализа. К числу наиболее распространенных и широко применимых на практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу «Мак-Кинзи», SWOT-анализ, матрица Ансоффа, матрица Шелл, матрица ADL, матрица Д. Абеля.
  9. В каждой стратегической бизнес единице  на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит сле­дующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинго­вой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение пред­полагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реали­зацией плана.
  Научная новизна исследовательской работы состоит в обосновании развития стратегических планов на предприятиях и выработке практических рекомендаций по разработке стратегического плана.
  Основные научные результаты состоят в следующем:
  уточнено содержание понятия стратегический маркетинг, его особенности;обобщены и систематизированы виды стратегического планирования.раскрыта характеристика этапов составления стратегического плана;разработана модель стратегического плана.  
   К сожалению, в России во мно­гих случаях применение стратегического планирования вызывает на фирме сопротивление и не даёт желаемого улучшения в ее деятельности, потому что его сущность, для руководителей, сводится к одному: «наша стратегия и все связан­ное с ней должно нести прибыль».
    Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем ми­ре уже считается, как стратегия второго плана.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Библиографический список
   
  1.Бурцева, Т. А. Управление маркетингом [Текст] / В.С. Сизов, О. А. Цень //  - М.: «Экономистъ», 2005. –  272с.
  2.Данченок, Л.А. Основы маркетинга [Текст] / Л. А. Данченок //  - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права,  2003. – 239 с.
  3.Идрисов, А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций  [Текст] / С. В. Картышев ; А. В. Постников //  – М.: «Филинъ», 1997. –  272 с.
  4.Калякина И. М. Стратегическое управление. Конспект лекций [Текст] / И. М. Калякина //  - 66с.
  5.Котлер, Ф.Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. [Текст] / под ред. С. Г. Божук // — СПб.: «Питер», 2006. — 464 с.
  6.Котлер, Ф. Маркетинг и менеджмент. [Текст] / под ред. О. А. Третьяк, Л. А. Волкова, Ю. Н. Каптуревский// — СПб.: «Питер», 1999. — 879с.
  7.Петрова, А. Н. Стратегический менеджмент [Текст] / А. Н. Петрова // - СПб.: «Питер», 2005. – 496.с
  8.Шифрин, М. Б.  Стратегический менеджмент [Текст] /  М. Б. Шифрин //  -  СПб.:  «Питер», 2007. – 240с.
  9.Шмелёв, Н.А. Стратегический маркетинг [Текст] / Н.А. Шмелёв, А.С. Ваганов, Л.А. Данченок //  -  М.: Московская финансово-промышленная академия, 2004. –  77с.
  10.Чернышев, М.А. Стратегический менеджмент / М.А Чернышев//  [Электронный ресурс] // URL:http://www.management61.ru/strategtitul.html
  11.Методология стратегического планирования в инвестиционно строительной (девелоперской) компании Д 212.219.01 ГОУ ВПО «Санкт Петербургский государственный инженерно-экономический университет» [Электронный ресурс]// URL:http://www.ceninauku.ru/info/page_16990.htm
  12.Электронный учебник по дисциплине «Стратегический менеджмент» [Электронный ресурс] // URL: http://vasiliew-leos.narod.ru/elektr.htm
  13.Преимущества и недостатки стратегического планирования. [Электронный ресурс] // URL: http://www.barmashovks.ru/page104/page193/index.html
  14.Видяпина, В.И., Бакалавр экономики (Хрестоматия) Т.2 / В.И. Видяпина // [Электронный ресурс] // URL:  http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr02/page0190.asp
  15.Рыбалкина, Н. Дисциплины/ Планирование на предприятии/ Особенности методологии стратегического планирования / Н. Рыбалкина // [Электронный ресурс] // URL: http://wiki.vicnicmed.info/index.php/
  16. Школы стратегического планирования [Электронный ресурс] // URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/stplschl.htm
  17.Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля [Электронный ресурс] // URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/mansoff.htm 18.Матрица направленной политики компании Шелл [Электронный ресурс] // URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/shell.htm [1] Школы стратегического планирования [Электронный ресурс] // URL:http://www.stplan.ru/articles/theory/stplschl.htm  
  [2]  Чернышев, М.А. Стратегический менеджмент / М.А Чернышев//  [Электронный ресурс] //
  URL:http://www.management61.ru/strategtitul.html
  [3]. Шифрин, М. Б.  Стратегический менеджмент [Текст] /  М. Б. Шифрин //  -  СПб.:  «Питер», 2007. – 240с.
  [4] Стратегическое управление : конспект лекций / И. М. Калякина ; - 66с.
  [5] Идрисов, А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций  [Текст] / С. В. Картышев ; А. В. Постников //  – М.: «Филинъ», 1997. –  182-183С.
  [6]. Бурцева, Т. А. Управление маркетингом [Текст] / В.С. Сизов, О. А. Цень //  - М.: «Экономистъ», 2005.  –  49-53С.
   
  [7] Бурцева, Т. А. Управление маркетингом [Текст] / В.С. Сизов, О. А. Цень //  - М.: «Экономистъ», 2005 - 49-53С.
  [8] Видяпина, В.И., Бакалавр экономики (Хрестоматия) Т.2 /  В.И. Видяпина // [Электронный ресурс] // URL:http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr02/page0190.asp  
   
  [9] Рыбалкина, Н. Дисциплины/ Планирование на предприятии/ Особенности методологии стратегического планирования / Н. Рыбалкина  // [Электронный ресурс] // URL: http://wiki.vicnicmed.info/index.php/
   
  [10] Электронный учебник по дисциплине «Стратегический менеджмент»  [Электронный ресурс] // URL: http://vasiliew-leos.narod.ru/elektr.htm
   
  [11] Методология стратегического планирования в инвестиционно- строительной (девелоперской) компанииД 212.219.01 ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» [Электронный ресурс]// URL:http://www.ceninauku.ru/info/page_16990.htm  
  [12]. Петрова, А. Н. Стратегический менеджмент [Текст] / А. Н. Петрова // - СПб.: «Питер», 2005 – 51С.
  [13] Шмелёв, Н.А. Стратегический маркетинг [Текст] / Н.А. Шмелёв, А.С. Ваганов, Л.А. Данченок //  -  М.: Московская финансово-промышленная академия, 2004. – 44 - 45С.
  [14]  Шмелёв, Н.А. Стратегический маркетинг [Текст] / Н.А. Шмелёв, А.С. Ваганов, Л.А. Данченок //  -  М.: Московская финансово-промышленная академия, 2004 - 45-46С.
  [15] Шмелёв, Н.А. Стратегический маркетинг [Текст] / Н.А. Шмелёв, А.С. Ваганов, Л.А. Данченок //  -  М.: Московская финансово-промышленная академия, 2004 – 45-46С.
  [16] Шмелёв, Н.А. Стратегический маркетинг [Текст] / Н.А. Шмелёв, А.С. Ваганов, Л.А. Данченок //  -  М.: Московская финансово-промышленная академия, 2004– 48С
  [17] Шмелёв, Н.А. Стратегический маркетинг [Текст] / Н.А. Шмелёв, А.С. Ваганов, Л.А. Данченок //  -  М.: Московская финансово-промышленная академия, 2004 – 48-52С
  [18] Котлер, Ф. Маркетинг и менеджмент. [Текст] / под ред. О. А. Третьяк, Л. А. Волкова, Ю. Н. Каптуревский// — СПб.: «Питер», 1999. — 153С.
   
  [19] Котлер, Ф.Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. [Текст] / под ред. С. Г. Бо­жук // — СПб.: «Питер», 2006 -  97С.
  [20] Петрова, А. Н. Стратегический менеджмент [Текст] / А. Н. Петрова // - СПб.: «Питер», 2005.- 104-105С.
  [21] Данченок, Л.А. Основы маркетинга [Текст] / Л. А. Данченок //  - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права,  2003.  – 95С
  [22]  Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля [Электронный ресурс] //  URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/mansoff.htm  
  [23] Шмелёв, Н.А. Стратегический маркетинг [Текст] / Н.А. Шмелёв, А.С. Ваганов, Л.А. Данченок //  -  М.: Московская финансово-промышленная академия, 2004.– 73-74С.
  [24] Матрица направленной политики компании Шелл [Электронный  ресурс] // URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/shell.htm  
  
Скачать курсовую работу