Тема: Обоснование необходимости перехода от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами на предприятии ЗАО Развитие

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Обоснование необходимости перехода от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами на предприятии ЗАО Развитие
• Предмет:
  Управление персоналом
• Когда добавили:
  31.07.2014 16:11:56
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
   
   
  Содержание
    Введение. 3
  Глава 1. Понятие и сущность системы управления человеческими ресурсами. 7
  1.1.  Теоретические подходы к формированию и развитию системы управления человеческими ресурсами на предприятии. 7
  1.2. Сущность и структура системы управления персоналом. 21
  1.3. Виды систем управления персоналом. 23
  1.4. Преобразование управления персонала в управление человеческими ресурсами  25
  Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «Развитие»  36
  2.1.Характеристика предприятия. 36
  2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами. 44
  2.3 Анализ кадрового потенциала и кадровой политики. 57
  2.4. Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами. 66
  2.5. Выявление проблем в системе управления персоналом. 70
  Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами ЗАО «Развитие». 72
  3.1. Рекомендации по повышению эффективности системы управления человеческими ресурсами. 72
  3.2. Социально-экономическое обоснование рекомендаций. 80
  Заключение. 84
  Список используемых источников и литературы.. 88
  Приложение 1. 92
       
   
  Введение  
  В формирующейся системе трудовых отношений объективно возрастает роль системы управления человеческими ресурсами. Преобразования в российской экономической системе, переход на новые, рыночные отношения остро поставили перед многими отечественными предприятиями вопрос повышения эффективности хозяйственной деятельности. До недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы.
  Происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом.
  В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации.Оценка  результативности  труда  –  одна  из  функций по управлению персоналом, направленная на определение  уровня  эффективности  выполнения работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо  производственного  или управленческого звена.Современное развитие общества  показывает,  что  успешная  деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного управления персоналом.Современный  аппарат  управления  представляет  собой очень сложный механизм  с разнородными функциональными обязанностями и различным содержанием  работы.  Система показателей должна быть универсальной, применимой для различных сфер управленческой деятельности. Она тем  активнее сыграет свою роль, чем объективнее будет характеризовать степень  достижения выдвинутых задач. В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи.
  Высокий уровень способностей эффективному управлению необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к эффективному управлению требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.
  Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:
  рост заинтересованности и воодушевления работника;
  более высокие результаты работы;
  появление кандидатов на выдвижение;
  увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата.
  В настоящее время управлять нужно не просто «персоналом», а «человеческими ресурсами»
  В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
  Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
  В настоящее время умение ориентироваться в сложных лабиринтах трудового законодательства является насущной необходимостью любого трудоспособного члена общества. Права и свободы, предоставляемые гражданам при осуществлении любой не запрещенной законодательством деятельности в сфере труда и занятий (трудовые права и свободы), выступают важнейшей частью прав человека. В правовом государстве каждому человеку должно быть обеспечено равенство возможностей в обладании и пользовании этими правами.
  Профсоюзы, возникнув около 300 лет назад, и по сей день являются важнейшим элементом механизма регулирования труда в условиях рыночно экономики.
  Объект исследования – ЗАО «Развитие».Предмет исследования – система управления человеческими ресурсами в организации ЗАО «Развитие».Цель исследования – разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления человеческими ресурсами в организации ЗАО «Развитие».Задачи исследования: - охарактеризовать сущность, структуру и виды системы управления персоналом;
  - проанализировать преобразование управления персонала в управление человеческими ресурсами;
  - провести анализ системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «Развитие»;
  - дать оценку эффективности системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «Развитие»;
  - разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами ЗАО «Развитие».
  Теоретической и методологической базой исследования являются фундаментальные и прикладные исследования в области управления в социальных и экономических системах, труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, теории организации, менеджмента, психологии, нормативно-справочная и статистическая информация.
  В области управления человеческими ресурсами накоплены обширные знания и практический опыт.
  В числе отечественных ученых, внесших вклад в разработку теории управления человеческими ресурсами организации необходимо отметить: Е.Г. Антосенков, Б.Д. Бреева, М.А. Винокурова, Е.А. Горелова, А.З. Даданова, И.Е. Заславского, В.Г. Костакова, Л.А. Костина, А.Е. Котляра, А.Г. Новицкого, Р.В. Рывкину, Э.В. Саруханова, Н.М. Токарскую, О.А. Платонова.
  Современные представления об управлении человеческими ресурсами отражены в работах известных ученых: А. П. Беляевой; И.В. Бушмарина; Д.Д. Вачугова; О.С. Виханского; А.П. Волгина; Б.М. Генкина, М.В. Грачева; В.А. Дятлова; А.П. Егоршина; А.Я. Кибанова; Э.М. Короткова; Р.Л. Кричевского, А.А. Лобанова, А.Г. Поршнева; С.Д. Резника; В.В. Травина, 5 Э. А. Уткина, Т.П. Фокиной; СВ. Шекшни; В.И. Шкатуллы.
  Исследование проводилось с использованием общенаучных методов познания: анализа и синтеза, сравнения, индукции. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.
  Глава 1. Понятие и сущность системы управления человеческими ресурсами  
  1.1.  Теоретические подходы к формированию и развитию системы управления человеческими ресурсами на предприятии  
  Проблемы, лежащие в области управления человеческими ресурсами, современные принципы и механизмы повышения эффективности трудоиспользования в ближайшей перспективе будут находиться в центре внимания руководства предприятий.
  Эффективность производства выражается отношением результата (эффекта) производства к затратам труда. Поэтому факторами эффективности производства выступают, с одной стороны, издержки производства (затраты живого и овеществленного труда), а с другой стороны — валовой продукт труда, результат производства в виде дохода.
  Каждому виду затрат соответствуют определенные показатели измерения уровня и динамики эффективности расходования ресурса (производительность труда, фондоемкость, материалоемкость). Эффективность использования человеческих ресурсов отражает ту часть общей эффективности, которая обусловлена экономией живого труда и отдачей (эффектом) живого труда.
  Эффективное использование человеческих ресурсов на предприятии -многогранная социально-экономическая проблема, которая затрагивает все стороны жизни и деятельности предприятия. Приобретая ресурсы, организация производительно использует их для достижения целей. Чтобы этот процесс был эффективным, организация должна обеспечивать оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, места, времени и продолжительности взаимодействия, т.е. должна управлять ресурсами. Управление человеческими ресурсами представляет собой основной компонент управления любой организацией.
  Управление людскими ресурсами включает в себя классическую деятельность, связанную с набором персонала, его подготовкой, вознаграждением и т.п. Вместе с тем оно предполагает также разъяснение персоналу целей руководства, обоснование его действий, удовлетворение потребностей, связанных с трудом рабочих, оказание им помощи в решении их проблем[1].
  В науке ставятся вопросы обеспечения роста результативности труда как одного из факторов производства, которому присущ ряд особенностей. Эти особенности являются в основном результатом тесной зависимости между работой и выполняющим ее человеком. Выполнение работы всегда означает вовлечение в организацию, например на предприятие, конкретных людей со свойственной им индивидуальностью.
  Как правило, на предприятиях работает большое число людей, выполняющих в условиях разделения труда общую конечную задачу. В результате возникают социальные проблемы, а также определенный дисбаланс между специализацией и производительностью, с одной стороны, и мотивационными границами трудовой ротации — с другой. Вклад в производство, ожидаемый от занятых на предприятии людей, зависит от отношения этих людей к предприятию, к поставленным целям и выполняемым задачам (идентификации), от оценки соответствия стимулов желаемым и фактически внесенным в производство вкладам. Тем самым увеличивается значение проблематики стимулирования и мотивации.
  Таким образом, эффективность использования человеческих ресурсов определяется тем, насколько организация способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и преодолении различного рода неблагоприятных воздействий. «Эффективность управления измеряется балансом таких комплиментарных характеристик как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих».
  Поэтому интересы организации (фирмы, корпорации) как хозяйственной системы реализуются не только на рынке труда при покупке рабочей силы, но и в процессе ее потребления уже в рамках самой организации. Интересам организации соответствует также и внутрифирменная «доводка» приобретенной рабочей силы до необходимых качественных и структурных параметров, «привитие» ей корпоративного духа и организационной культуры. Это свидетельствует о новой тенденции в управлении производством.
  Сегодняшний лейтмотив системы управления - утверждение, что в основу совершенствования систем и методов управления должно быть заложено рациональное использование трудового потенциала. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия (т.е. основные слагаемые потенциала работника) становятся наиболее важными стратегическими ресурсами наряду с финансовым и производственным капиталом[2].
  Управление на предприятии подразделяется на четыре сферы, раскрывающие его различные структурные аспекты: управление продукцией, управление рынками, финансовое управление и управление человеческими ресурсами. Долгое время само понятие «управление человеческими ресурсами» в управленческой практике отсутствовало. Однако, система управления каждой организации всегда имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но основную работу по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. В современных рыночных условиях происходит естественный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, неограниченной исполнительной власти к взаимоотношениям, базирующимся на социально-экономических методах.
  Существует целый ряд научных подходов к работе с людьми. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме основными общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев, их оценка, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение обоснованности кадровых решений, расширение их мощности, системная увязка административных решений с основными элементами кадровой политики.
  Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изме­нились и требования к работнику. Главным здесь является призна­ние высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотруд­никах организации, и в первую очередь на управляющих. Совре­менная организация — это адекватная реакция на быстрые переме­ны, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность сре­ды. Современный подход к организации представляет собой сбалан­сированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптации к изменениям внешней сре­ды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.
  Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвига­ются проблемы управления человеческими ресурсами организации.
  Человеческие ресурсы (персонал организации) — это все работ­ники любой организации, в том числе контрактники рынка. Они включают производственный, управленческий персонал (кадры управления — руководители и специалисты-менеджеры), субъекты рынка.
  Управление человеческими ресурсами нацелено на то, чтобы рас­сматривать людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно ис­пользовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов[3].
  Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:
  - отношение к труду как источнику доходов организации;
  - создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
  - активная социальная политика.
  Цель менеджмента человеческих ресурсов — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удер­жать, совершенствование их профессиональной подготовки.
  Именно человек как разумное, мыслящее существо (Homo sapiens) выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек — это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качест­ва принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу[4].
  Отличие концепции «человеческие ресурсы» от предшествовав­шей концепции «человеческие отношения» заключается в положе­нии об экономической целесообразности капиталовложений в чело­века (работника организации), поддержании его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника. Управление че­ловеческими ресурсами — более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:
  -  подход к человеку как главному фактору реализации целей организаций;
  -   подход к человеку как источнику доходов и статье инвести­ций;
  -  анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;
  - анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;
  -  формирование человеческих ресурсов организаций;
  - создание системы взаимодействия работников, их взаимоот­ношения.
  Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, кото­рого надо понукать или которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии менеджмента человеческих ресурсов со­трудники — это активы организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, но большую моти­вацию и стимуляцию труда.
  При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом ка­ких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают Циркуляры. Он лично ответствен за свои результаты труда, успехи и Достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те це ли, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуще­ствления общих целей всей организации.
  Это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политике в области организации труда и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные со­трудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.
  Можно сказать, что подход с позиций управления человечески­ми ресурсами — это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования орга­низаций (компаний, предприятий).
  В менеджменте человеческих ресурсов кадровая политика из «реа­гирующей» политики управления превращается в активную стратеги­ческую политику, в часть общей политики всей организации.
  На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. На­пример, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых со­трудников, составлением программы обучения персонала для сред­него звена и т.п.
  За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.
  Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов: увеличить доход и закре­питься на рынке[5].
  Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвя­занных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл ме­неджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы:
  ? отбор;
  ? оценка профессиональных качеств;
  ? вознаграждение;
  ? повышение квалификации.
  Более конкретно управление человеческими ресурсами включает в себя:
  ? анализ рынка труда и управление деятельностью;
  ? отбор, прием и адаптацию работника;
  ? планирование карьеры кадров организации, их профессио­нального и административного роста;
  ? анализ затрат и результатов труда;
  ? обеспечение рациональных условий труда, создание социаль-психологического климата;
  ? разработку системы мотивации работника; участие в перего­ворах с профсоюзами;
  ? разработку социальной политики организации, пенсионную политику;
  ? разрешение конфликтов.
  При планировании человеческих ресурсов основные цели и зада­чи организации получают конкретное практическое содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления кадрового  менеджмента. Затем  строятся  прогнозы  относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определяются приоритетные направления. Далее производится калькуляция расходов  (набор, отбор, руководство, обучение и подготовка) и т.д.
  При анализе имеющихся в наличии человеческих ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:
  - компетентны ли сотрудники (глубина, широта знаний и опыта);
  - заинтересованы ли сотрудники в успехе организации (отождествляют ли они себя в ней);
  -  достаточно ли готовы психологически сотрудники к восприятию изменений (смогут ли осознать пользу изменений);
  - достаточно ли хорошо «вписываются» сотрудники в существующую культуру производства;
  -  какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и количество персонала.
  Цикл реализации планов в сфере человеческих ресурсов обычно  начинается с подбора кадров — процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций в организации. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат в организации всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности компетентных претендентов. Следующий этап — отобрать среди них  наиболее подходящих.
  При наборе новых сотрудников необходимо:
  - четко определить требования к данной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;
  - составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;
  - принять решение о внутреннем или внешнем наборе кадров (т.е. внутри организации или на «рынке труда»);
  - сделать выбор из полученных заявок и договориться о встре­чах и собеседованиях;
  - сделать выбор кандидата на основе результатов собеседова­ний, тестов и рекомендаций.
  Оценка кадров, т.е. их профессиональной деятельности, дается в процессе совещаний, которые менеджеры организации проводят регулярно с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем. Это очень важно, так как внимание к каждому сотруд­нику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование[6].
  Такой подход можно использовать как сам по себе, так и в сочета­нии с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.
  В стратегическом плане задачи оценки профессиональной дея­тельности следующие:
  1) повысить эффективность организации путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;
  2)  выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал;
  3) помогать самосовершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;
  4) способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.
  В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:
  1) повысить заинтересованность в труде;
  2) слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным;
  3) повысить удовлетворение от работы, выясняя помехи и препятствия и изыскивая пути их ликвидации;
  4) четко доводить до сведения подчиненных вашу оценку их деятельности;
  5) ставить реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее;
  6) рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.
  Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная из таких выплат — заработная плата. Премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или фи­нансовыми успехами всей организации. Заработная плата составляет до 50% общих расходов производства. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, которые может использовать ме­неджер: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтере­сованности работника в своем труде.
  В странах с рыночной экономикой организации (компании) затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и подбор) требует специальных навы­ков, поэтому организации часто обращаются к помощи организаций, которые специализируются в этой области.
  Необходимость в обучении и повышении квалификации опреде­ляют исходя из собственных пожеланий и потребностей фирмы, Например, потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менедже­ров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы моло­дые профессионалы через 5—7 лет могли занять руководящую должность. Подготовка проводится по широкому кругу предметов, уделяется внимание не только основополагающим навыкам, но и умению  оказывать  клиентам  качественные  услуги,  знанию иностранных языков.
  Организации вкладывают капитал в обучение и повышение ква­лификации кадров, хотя не все затраты могут окупиться, так как ряд сотрудников могут перейти в другие фирмы. Но благодаря тому, что фирмы поступают подобным образом, общий уровень подготов­ки рабочих кадров заметно повысился за последние 10 лет. В различных производственных организациях круг проблем, относимых к управлению человеческими ресурсами, разный. На осно­ве общего  подхода, изложенного  выше, в  каждой  организации должна быть разработана своя концепция управления человеческими ресурсами.
  Кадровая политика — это генеральное направление кадровой ра­боты, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее — прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяй­ствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.
  Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устра­нено[7].
  В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам:
  -  общие требования к управленческим   кадрам   (предпри­имчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность, дисцип­линированность, ответственность и т.д.);
  - специфические требования конкретного этапа развития произ­водства и управления (например, на одном предприятии — это зада­чи финансовой стабилизации, на другом — умение обеспечить вне­дрение новой технологии.
  Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдви­жение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подбо­ра кадров — формирование управленческого коллектива.
  Еще одна важная проблема — оценка кадров. Она пронизывает всю систему работы с кадрами — подбор, учебу, мотивацию дея­тельности.
  Кадровая система, как и управление экономикой в целом, — ди­намичная, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управ­лении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами.
  Говоря о системе ра­боты с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударственных организаций (акционерных, частных, общественных).
  Подбор кадров — прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
  Среди назначений отметим три наиболее характерные разновид­ности: набор, выдвижение, ротация.
  Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение на­бора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. На­пример, именно здесь наиболее полно реализуются демократиче­ские основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам.
  С другой сторо­ны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управле­ния обязательно уже где-то работал.
  Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось нали­чию у работника не просто образования, но и специальной подго­товки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления[8].
  Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работни­ка из категории специалистов в категорию руководителей.
  Ротация — это назначение, при котором либо название должно­сти остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вер­тикали.
  Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.
  Выдвижение и ротация — это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.
  Резерв — еще один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв дол­жен стать основным питомником для выдвижений и ротаций.
  Оценка работника — это оценка итогов его работы. О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах — по ре­зультатам их работы.
  Но в силу особенностей деятельности кадров управления резуль­таты эти выявить непросто. Поэтому в содержание оценки управ­ленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.
  После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает про­блема выбора методов. Прежде всего следует получить информа­цию, именно ту, которая включена в содержание оценки.
  Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах труда, и в труде, и в личности работников. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом.
  Затем необходимо сформировать процедуру оценки, чтобы знать, где и кто должен оценку производить, как часто, как оформлять результаты, какие использовать технические средства.
  Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем:
  - содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);
  - методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их из­мерить);
  -  процедура оценки.
  Для успешного управления человеческими ресурсами принци­пиально важно не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления — руководитель.
   
   
  1.2. Сущность и структура системы управления персоналом   Система - от греч. systema - целое, составленное из частей; множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом[9]. В комплекс системы входят субъек­ты и объекты, цели, задачи, структурные и функциональ­ные элементы.
  Система управления персоналом – это система в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами. Она включает подсистему линейного руководства, а так же ряд функциональных подсистем[10].
   Система управления персоналом как бы распадается на три направления, т.е. на три самостоятельные подсисте­мы управления персоналом — экономическую, социальную и организационную. Их совокупность представляет собой комплексную систему управления человеческими ресурсами.
  Каждая из выделенных подсистем управления персоналом предпри­ятия реализует свою деятельность через определенные цели и соответствующие им функции (таблица 1).
  Таблица 1
  Структура комплексной системы управления персоналом предприятия
  Объект управления
  Цели управления
  Системы управления
  Работник
  Конкурентоспособность продукции предприятия
  Экономическая
  Индивид
  Конкурентоспособность рабочей силы персонала
  Социальная
  Сотрудник
  Конкурентоспособность предприятия
  Организационная
   
  Функционирование каждой из систем осуществляется в рамках целевой, обеспечивающей, адаптирующей и фун­кциональной подсистем. Целевая подсистема представляет собой подсистему комплексной системы управления персоналом, в которой сформулированы ее тактические и стратегические цели. Обеспечивающая подсистема есть подсистема ком­плексной системы управления персоналом, в которой оп­ределены состав, уровень качества и организационные условия обеспечения «входа» системы всем необходимым для нормального ее функционирования Ресурсное обеспечение нацелено на своевременное при­обретение всех ресурсов, необходимых для осуществле­ния управления персоналом.
  Правовое обеспечение основано на соблюдении дейст­вующих законодательных и нормативных актов, касаю­щихся трудового права, и на разработке необходимых внутренних документов, регламентирующих и упорядочи­вающих управление персоналом предприятия. Организационное обеспечение предполагает наличие ор­ганизационно-технологической структуры и взаимосвя­зей между должностными лицами и структурными под­разделениями предприятия, максимально способствую­щими достижению его целей.
  Благодаря научно-техническому обеспечению предпри­ятие получает доступ к источникам новейших и прогрес­сивных технологий управления персоналом, с тем чтобы применить их в практике своей деятельности, либо нара­батывает собственное ноу-хау.
  Инвестиционное обеспечение предполагает вложение средств в развитие человеческого капитала предприятия. Информационное обеспечение включает в себя поступ­ление информации, формирование документооборота, определение состава операций по переработке информа­ции с помощью средств механизации и автоматизации.
  Под функциональной подсистемой понимается такая подсистема комплексной системы управления персона­лом предприятия, в которой регламентируются требова­ния к элементам процесса переработки «входа» системы в ее «выход» и организуется сам процесс управления.
  Следующей составляющей комплексной системы управ­ления человеческими ресурсами является адаптирующая подсистема. В ней процесс управления регламентируется и организует­ся в соответствии с требованиями, выработанными внеш­ней средой.
  В зависимости от содержания поставленной управлен­ческой задачи представленная комплексная система управ­ления персоналом может реализовывать стратегическое, тактическое, долгосрочное, среднесрочное, текущее или оперативное управление.
   
  1.3. Виды систем управления персоналом  
  Все системы управления персоналом обладают радом общих свойств.
  1.  Они являются первым слоем управления любого предприятия, так как именно люди, объединенные об­щими целями, это предприятие и составляют.
  2.  Управление персоналом присутствует во всех функ­циональных сферах деятельности — в производстве, мар­кетинге, финансовой сфере, инновационной сфере.
  3.  Главные цели системы управления персоналом сов­падают с целями предприятия.
  4.  Системы имеют общие черты, свойственные коллек­тивам людей — потребность в общении, возможность воз­никновения конфликтов и т.д.
  5.  Они содержат примерно одинаковые по функцио­нальному составу элементы.
  Многоуровневая систематизация призна­ков системы управления персоналом представлена на рис.1.[11]
  
  Рис.1. Классификация признаков, определяющих систему управления человеческими ресурсами
   
  В основу классификации положены четыре основных параметра, по которым различаются системы управления персоналом:
  - вид предприятия. Действительно, система управления персоналом малого предприятия значительно отлича­ется от системы управления персоналом среднего, и тем более крупного конгломерата численностью со­трудников, масштабом производства и тд.;
  - принятая на предприятии система управления. Как известно, структуру управленческого аппарата, при­меняемые методы мотивации и тд. определяет форма собственности предприятия;
  - организационная  структура  предприятия. Профиль деятельности предприятия и тип производственных процессов обусловливают профессионально-квали фикационный состав работников, методы анализа рабочих процессов, различие применяемых методик систем организации и оплаты труда и т.д.;
  - социально-трудовые отношения на предприятии.
   Каждый из предложенных параметров имеет собст­венную классификацию, что и делает всю классифика­цию многоуровневой.
   
  1.4. Преобразование управления персонала в управление человеческими ресурсами  
  Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:
  - все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
  - повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
  - резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
  - в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
  Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
  Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить[12]:
  - организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
  - высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
  - функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;
  - высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
  Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.
  Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).
  Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
  В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
  Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
  Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
  Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
  Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
  Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
  Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем[13].
  Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
  - относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
  - имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
  - используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
  - поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
  - применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
  - функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
  Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
  В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.
  Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах - научной организации труда и человеческих отношений.
  Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.
  Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
  Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.
  Таким образом, по результатам проделанной работы, приходим к следующим выводам.
  1.  На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения про­изводительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.
  2.  Управление человеческими ресурсами охватывает все управленче­ские решения, которые воздействуют на взаимоотношения между органи­зацией и ее работниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса.
  3.  Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единст­ва целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.
  4.  Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики  управления, организации  управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусст­во управления людьми.
  5.  Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кад­ры управления — это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадро­вая работа становится стратегическим фактором выживания организа­ции (фирмы).
  6.  Человеческие возможности — главное и определяющее в достиже­нии поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.
  7.  Для каждого менеджера особое место в его деятельности занима­ет подбор кадров управления — это процесс поиска и привлечения лю­дей, выдвижение на определенные должности.
  8.  Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетво­рения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто са­мостоятельно делают эту работу или же могут поручить ее консультаци­онным фирмам.
  9.  Источники подбора кадров могут быть внутренними (из работников организации) и внешними (люди, никак не связанные с организацией).
  10.  На современном этапе главным фактором становятся разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.
  Для выражения и защиты своих интересов работники объединяются в профсоюзы. Статья 30 Конституции РФ предусматривает «право создавать профсоюзы для зашиты своих интересов». Свобода деятельности обществен­ных объединений гарантируется.[14]
  Профсоюз — это добровольное общественное объединение граждан, связанных общими производственными, профессиональными интересами по роду их деятельности, создаваемое в целях представительства и защиты их социально-трудовых прав и интересов. Его основными функциями являются представительская (на всех уровнях организации) и защитная — по защите и повышению социально-трудовых прав и интересов трудящихся.
  Профсоюзы имеют право на представительство и защиту социально-трудовых прав и интересов работников, а также на участие в нормотворчестве, при котором они проявляют обе свои функции. Все проекты законодательных актов, затрагивающие социально-трудовые права работников, рассматриваются федеральными органами вместе с общероссийскими профсоюзами и их объединениями (ассоциациями), а проекты нормативных правовых актов рассматриваются и принимаются органами законодательной власти, органами местного самоуправления с учетом мнения соответствующих профсоюзов. Профсоюзы вправе выступать и с предложениями о принятии законов и иных нормативных правовых актов, касающихся социально-трудовой сферы.
  Защитная функция профсоюзов — это целенаправленная правовая деятельность (на правовой основе) по защите социально-трудовых прав работника на всех этапах правового регулирования труда: при создании норм трудового права, применении важнейших норм администрацией, профилактике трудовых правонарушений, профсоюзном контроле за соблюдением трудового законодательства, восстановлении нарушенных трудовых прав и привлече­нии к ответственности и нарушителей.
  Глава 2 ТК РФ «Трудовые отношения, стороны трудовых отношений, основания трудовых отношений» предусматривает (в ст.21 «основные права и обязанности работника») следующие их права: на объединения, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих прав, свобод и законных интересов; участие в управлении организацией в форме коллективного договора; ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров, а также на информацию о соблюдении коллективного договора; разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку. В свою очередь, статьей 22 предусмотрена обязанность работодателя: соблюдать условия коллективного договора; вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный договор; предоставлять представителям работников полную информацию, необходимую для заключения коллективного договора; рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных избранных представителей о выявленных нарушения трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, принимать меры по устранению выявленных нарушений и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям; создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией и т.д. [15]
  Все профсоюзы пользуются равными правами и равно осуществляют свою представительскую и защитную функции.
  Профсоюзы строятся по производственно-территориальному принципу, могут создавать свои объединения по отраслевому, территориальному или иному признаку, учитывающему профессиональную специфику.
  Профсоюзы могут создавать свои объединения (ассоциации) по отраслевому, территориальному или иному учитывающему профессиональную специфику признаку — общероссийские объединения (ассоциации) профсоюзов, межрегиональные и территориальные объедине­ния (ассоциации) организаций профсоюзов.
  Профсоюзы независимы в своей деятельности от органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, работодателя, их объединений (союзов, ассоциаций), политических партий и других общественных объединений, им не подотчетны и не подконтрольны. Запрещается вмешательство органов государственной власти, органов местного самоуправления и их должностных лиц в деятельность профсоюзов, которое может повлечь за собой ограничение прав профсоюзов или воспрепятствовать законному осуществлению их уставной деятельности (ст. 5 Закона о профсоюзах).
  Профсоюзы, их объединения (ассоциации) самостоятельно разрабатывают и утверждают спои уставы, свою структуру, организуют свою деятельность.
  Для оформления профсоюза, как юридического лица требуется их государственная (уведомительная) регистрация в Министерстве юстиции Российской Федерации или его территориальном органе в субъекте Российской Федерации по месту нахождения соответствующего профсоюзного органа. Но профсоюзы вправе и не регистрироваться, тогда они не приобретают прав юридического лица.
  В случае если деятельность профсоюза противоречит Конституции Российской Федерации, Конституциям (уставам) субъектов Федерации, федеральным законам, она может быть приостановлена на срок до шести месяцев или запрещена решением Верховного Суда Российской Федерации или соответствующего суда субъекта Федерации по заявлению Генерального прокурора Российской Федерации, прокурора соответствующего субъекта Федерации. Приостановка или запрещение деятельности профсоюза по решению каких-либо иных органов не допускается.
   
  Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «Развитие»  
  2.1.Характеристика предприятия  
  Главной целью является достижение прибыли, расширение производства.
  Юридический адрес: 454006 г. Челябинск, ул. Российская, 67, оф.1. Организационно-правовая форма рассматриваемого предприятия – ЗАО «Развитие» Закрытое акционерное общество. Тип продаж – розничная. ЗАО «Развитие» является специализированным предприятием по изготовлению, продажи офисной мебели, ремонту орг. техники и заправки картриджей. Обслуживает покупателей с различным уровнем дохода.
  Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.
  Миссия — это цель, для которой организация суще­ствует и которая должна быть выполнена в плановом пе­риоде.
  Содержание миссии ЗАО «Развитие» включает в себя следую­щие основные пункты:
  - описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
  - характеристики рынка — организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользова­телей;
  - цели организации, выраженные в терминах выжи­вания, роста доходности;
  - технология: характеристика оборудования, техно­логических процессов, инноваций в области техно­логии;
  Миссия детализирует статус ЗАО «Развитие» и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. То есть, миссия—это цель, для которой
   
  организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности ЗАО «Развитие» заключается в том, что она является основой для всех плановых решений предприятия, для дальнейшего определения его целей и задач; создаёт уверенность, что магазин преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
  Миссия ЗАО «Развитие» заключается в предоставлении гражданам и предприятиям качественных мебельных товаров (офисной мебели) в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам.
  Если миссия организации задает общие ориентиры, на­правления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состоя­ния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, то есть, говоря иначе, цели — это конкрет­ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
  Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные кон­кретные направления деятельности организации.
  Важность определения целей связана с тем, что они:
  - являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;
  - лежат в основе принятия любого управленческого решения;
  - являются исходной точкой планирования;
  - лежат в основе построения организационных отно­шений;
  - определяют систему мотивации, используемую в организации;
  - цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;
   - служат руководством для формирования конкрет­ных плановых показателей;
  - определяют способы повышения эффективности организации.
  Учитывая, что постоянные клиенты сопротивляются повышению цен, то ЗАО «Развитие» ставит перед собой задачу стать конкурентоспособным по уровню обслуживания и качеству предоставляемых товаров. Стратегии ценообразования в магазине  направлена на политику низких цен – организация стремиться установить минимально низкие цены, которые возможны. Задачами ценовой стратегии магазина ЗАО «Развитие» являются:
  - завоевание рынка;
  - обеспечение выживаемости;
  - максимизация прибыли;
  На политику в области ценообразования сильное влияние оказывают цены конкурентов.  Используется следующий подход ценообразования – следование за ценами рыночного лидера.
   
   
   
  Цели и миссия ЗАО «Развитие»
  
  Миссия – деятельность участка ориентирована на удовлетворение потребностей населения
   
   
   
   
   
   
  Долгосрочная цель
  Завоевание и удержание сегмента рынка
  
   
   
   
   
   
  Среднесрочная цель
  Увеличить количество потребителей товаров
   
  Расширение ассортимента предоставляемых товаров и услуг
   
  Проведение организационных изменений (выделение отдела маркетинга)
   
  
   
  
   
  
  Краткосрочная цель
  Получение максимальной прибыли
   
  Рис. 2. Дерево решений проблемы выбора стратегии
  Это значит, что ЗАО «Развитие» определяет свои цены исходя из цен рыночного лидера, лидерство которого определяется такими важными показателями, как наибольшая рыночная доля, качество услуги и т.д. , так рыночные  позиции других участников рынка слабее позиции рыночного лидера, то цены ими устанавливаются обычно ниже цен лидера.
  Для всесторонней оценки эффективности деятельности ЗАО «Развитие» необходим анализ системы показателей. (таблица 2)
  По нашему, мнению именно внутренний анализ этих показателей позволит отразить механизм достижения предприятием максимальных результатов. На основе данного подхода, мы оценим результаты хозяйственно-финансовой деятельности за период 2007-2008 годы.
  Таблица 2
  Основные показатели ЗАО «Развитие»
  №
  Показатель
  2007г
  2008 г
  1
  Объем товарной продукции, тыс.руб.
  774915
  754915
  2
  Выручка от продаж, тыс.руб
  774907
  754907
  3
  Численность работающих, чел.
  18
  20
  4
  Выручка на 1 работающего, тыс.руб./чел.
  4188,7
  4804,3
  5
  Стоимость ОПФ, тыс.руб.
  388234
  458738
  6
  Фондоотдача, руб./руб.
  1,9960
  1,1260
  7
  Фондовооруженность, тыс.руб./чел.
  2098,56
  2259,79
  8
  Фондоемкость, руб./руб.
  0,5
  0,4
  9
  Себестоимость товарной продукции тыс.руб.
  446419
  673028
  10
  Затраты на рубль товарной продукции, руб./руб.
  0,58
  0,69
  11
  Прибыль от продаж, тыс.руб.
  328488
  302242
  12
  Рентабельность продаж
  73,58
  44,91
   
  Изобразим  изменение показателей с помощью диаграммы на рисунке 3.
   
   
  
   
  2007 год   2008год  
   
   
  Рис. 3.  Динамика  абсолютных балансовых показателей
   
   
  Как видно из таблицы 2, в 2008 году выручка от продаж понизилась на 26% и составила 774907 тыс.руб.
  В 2008 году произошло также и снижение стоимости основных производственных фондов на 18% и, снижение объема товарной продукции на 26%, благодаря чему фондоотдача снизилась на 6,5%.
  Для повышения эффективности деятельности ЗАО «Развитие» необходимо систематически анализировать и выявлять:
  - эффективность и деловую активность организации;
  - причины достигнутого состояния и полученных результатов;
  - мобилизацию резервов улучшения финансового состояния и финансовых результатов.
  Исходя из задач анализа эффективной деятельности предприятия ЗАО «Развитие», важной значение имеет классификация факторов, деление их на внутренние и внешние. Внутренними называются факторы, определяющие результаты работы предприятия.
  Классификация факторов и совершенствование методики их анализа позволяют решить важную проблему – очистить основные показатели от  влияния внешних и побочных факторов, чтобы показатели, принятые для оценки эффективности деятельности предприятия и определения уровня материального стимулирования, точнее отражали собственные достижения коллективов предприятий.
  В условиях развитого конкурентного рынка менеджмент становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможность.
  Исходя из соотношения положительных и отрицательных сторон работы предприятия, можно дать следующие рекомендации по улучшению его финансового состояния:
  - восстановление платежеспособности возможно за счет будущих поступлений и платежей;
  - снизить дебиторскую задолженность и ускорить оборачиваемость запасов.
  -ускорить оборачиваемость капитала. Оборачиваемость капитала можно увеличить за счет увеличения выручки или уменьшения итога 3-го раздела баланса «Капитал и резервы».
  - провести мероприятия по усовершенствованию управления ресурсами предприятия и, как следствие такого эффективного управления ресурсами.
  Организационная структура ЗАО «Развитие» представляет собой линейно-функциональную схему (Приложение 1).
  Данная схема применяется в небольших организациях.
  Линейно-функциональная структура обеспечивает та­кое разделение управленческого труда, при котором ли­нейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разра­ботке конкретных вопросов и подготовке соответствую­щих решений, программ, планов.
  Положительной стороной такой схемы является четкость, простота, ясно выраженная линия подчинения.
  Отрицательная сторона в том, что данная схема не подходит для решения сложных проблем.
  Соотношение централизации и децентрализации.
  -  сильное централизованное управление позволяет из­бежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организа­ции в целом;
  - централизованное управление позволяет более эко­номно и легко использовать опыт и знания персо­нала центрального административного органа.
  Достоинства структуры ЗАО «Развитие»:
  - освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием фи­нансовых расчетов, материально-техническим обес­печением и др.;
  - построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
  Положительной стороной такой схемы является четкость, простота, ясно выраженная линия подчинения.
  Недостатки структуры:
  - каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
  - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственны­ми подразделениями; + чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
  - аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества опе­ративных задач.
  Отрицательная сторона в том, что данная схема не подходит для решения сложных проблем.
  2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами  
  Численность предприятия – 200 человек.
  Одним из основных этапов анализа системы управления человеческими ресурсами  является анализ использования рабочей силы.
  Ответственным этапом в ходе анализа использования рабочей силы является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется за ряд лет на основании соответствующих коэффициентов. Расчет показателей движения рабочей силы ЗАО «Развитие» приведем в таблице 3.
   
  Таблица 3
  Показатели движения рабочей силы
  Показатели
  2007
  2008
  Изменения
  Коэффициент оборота по приему (Кп)
  0,15
  0,14
  -0,01
  Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
  0,05
  0,09
  0,04
  Коэффициент текучести кадров (Кт)
  0,05
  0,09
  0,04
  Коэффициент постоянства кадров (Кпост)
  0,95
  0,91
  -0,95
   
  (1)
   
  2007 = 2008 =
  
  2007 = 2008 =
  
  2007 = 2008 =
  
  2007 = 1-0,05=0,95.
  2008 = 1-0,09=0,91.
  Незначительное снижение коэффициента оборота по приему к 2008 г. свидетельствует о том, что удельный вес работников принятых за период увеличился.
  Рост коэффициента оборота по выбытию также показывает увеличение, однако его значения остаются в пределах рекомендуемых.
  Рост коэффициента текучести кадров связан с ростом коэффициента оборота по выбытию, и говорит, о том, что уровень увольнения работников по отрицательным причинам является минимальным.
  Но в 2007-2008 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и «случайные» люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам «посматривали на сторону» и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 10% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.
  Рост коэффициента постоянства кадров является положительной тенденцией и свидетельствует о том, что уровень работающих на данном предприятии постоянно увеличился.
  Графически динамику показателей можно представить следующим образом:
   
  
  Рис. 4. Динамика показателей движения рабочей силы за 2007-2008 гг.
  В целом проведенный анализ динамики показателей движения численного состава работников свидетельствует о грамотной кадровой политике проводимой предприятием ЗАО «Развитие» за все анализируемые периоды.
  Следующим этапом в анализе использования рабочей силы является анализ использования рабочего времени.
  Поскольку выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производства труда, определенного количеством рабочего времени.
  Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии ЗАО «Развитие.
   
  Таблица 4
  Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего ЗАО «Развитие»
  Показатель фонда
  Усл.обозн.
  Формула расчета
  2006
  2007
  2008
  Календарный
  Тк
  Тк=365,366
  365
  365
  366
  Номинальный (режимный)
  Тном
  Тном=Тк-выходные
  250
  249
  247
  Явочный
  Тяв
  Тяв=Тном-Тнеяв
  250
  249
  247
  Полезный фонд рабочего времени
  Тп
  Тп=Тяв-Простои
  250
  249
  247
   
  Следующим этапом выявляется зависимость полезного фонда рабочего времени (ФРВ) от численности рабочих (Чр), количества отработанных дней одним рабочим в году (Д), средней продолжительности рабочего дня (П).
  Расчет произведем способом цепых подстановок и результаты занесем в таблицу 5:
   
  Таблица 5
  Расчет влияния факторов на фонд рабочего времени
  Показатели
  2006
  2007
  Изменения
  Фонд рабочего времени
  36000
  39840
  3840
  Численность рабочих
  180
  200
  20
  Количество отработанных дней одним рабочим в году
  250
  249
  -1
  Продолжительность рабочего дня
  8
  8
  0
  Влияние на фонд рабочего времени:
  - численности рабочих;
  -количества отработанных дней;
  - продолжительности рабочего дня.
   
   
   
  Х
   
   
   
  Х
   
   
   
  4000
  -160
  0
   
   
  ФРВ = Чр * Д * П. (2)
  ФРВ’ = Чр1 * Д0 * П0 = 20 * 250 * 8 = 40000 руб.
  ФРВ” = Чр1 * Д1 * П0 = 20 * 249 * 8 = 39840 руб.
  ? ФРВ (Чр) = ФРВ’ – ФРВ0 = 40000 – 36000 = 4000 руб.
  ? ФРВ (Д) = ФРВ’’ – ФРВ’ = 39840 – 40000 = -160 руб.
  ? ФРВ (П) = ФРВ1 – ФРВ’’ = 39840 – 39840 = 0.
  ? ФРВ = ? ФРВ (Чр) + ? ФРВ (Д) + ? ФРВ (П) = 4000 – 160 + 0 = 3840 руб.
  В целом фонд рабочего времени ЗАО «Развитие» вырос на 3840 руб. на это оказали влияние следующие факторы: за счет увеличения численности рабочих он увеличился на 4000 руб., за счет сокращения среднего количества отработанных дней одним работником он уменьшился на 160 руб., продолжительность рабочего дня не изменилась, поэтому и не оказала на фонд рабочего времени никакого влияния.
  Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих и вспомогательных показателей.
  К обобщающим показателям относят среднегодовую, среднедневную и среднечасовую выработку продукции одним рабочим, среднегодовая выработка продукции одним рабочим в стоимостном выражении.
  К вспомогательным показателям относят затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ в единицу времени.
  Наиболее обобщающим показателем производительности труда для ЗАО «Развитие» является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ):
  , (3)
  где ГВ – среднегодовая выработка продукции одним рабочим, ТП – объем товарной продукции в стоимостном выражении, Чр – среднесписочная численность рабочих.
  Факторами, влияющими на среднегодовую выработку являются: доля рабочих в удельной численности персонала, количество дней отработанных одним рабочим, средняя продолжительность рабочего дня, а также среднечасовая выработка продукции одним рабочим.
  Расчет влияния этих факторов может быть определен способом цепных подстановок.
  Расчеты оформим в таблицу 6.
  Таблица 6
  Влияние факторов человеческих ресурсов ЗАО «Развитие» составляет:
  Показатели
  2006
  2007
  Изменения
  Годовая выработка продукции одним рабочим (ГВ)
  43050
  46763
  3713
  Доля рабочих в общей численности работников (УД)
  0,34
  0,35
  0,01
  Количество отработанных дней одним рабочим за год (Д)
  250
  249
  -1
  Средняя продолжительность рабочего дня (t)
  8
  8
  0
  Среднечасовая выработка продукции (СВ)
  63,31
  67,07
  3,76
  Влияние на изменение годовой выработки:
  - доли рабочих в общей численности работников;
  - количества отработанных дней;
  - средней продолжительности дня;
  - среднечасовой выработки.
   
   
   
   
   
  Х
   
   
   
   
   
  Х
   
   
   
   
  1267
   
  -178
   
  0
   
   
  2624
   
  ГВ = УД * Д * t * СВ (4)
  ГВ’ = УД1 * Д0 * t0 * СВ0 = 0,35 * 250 * 8 * 63,31 = 44317 руб.
  ГВ’’ = УД1 * Д1 * t0 * СВ0 = 0,35 * 249 * 8 * 63,31 = 44139 руб.
  ГВ’’’ = УД1 * Д1 * t1 * СВ0 = 0,35 * 249 * 8 * 63,31 = 44139 руб.
  ?ГВ (УД) = ГВ’ – ГВ0 = 44317 – 43050 = 1267 руб.
  ?ГВ (Д) = ГВ’’ – ГВ’ = 44139 – 44317 = -178 руб.
  ?ГВ (t) = ГВ’’’ – ГВ’’ = 44139 – 44139 = 0 руб.
  ?ГВ (СВ) = ГВ1 – ГВ’’’ = 46763 – 44139 = 2624 руб.
  ? ГВ = ?ГВ (УД) + ?ГВ (Д) + ?ГВ (t) + ?ГВ (СВ) = 1267 – 178 + 0 + 2624 = 3713 руб.
   
  В целом годовая выработка продукции одним рабочим увеличилась на 3713 руб. на это оказали влияние следующие факторы:
  - за счет увеличения удельного веса рабочих в общей численности работников она выросла на 1267 руб.;
  - за счет сокращения количества рабочих дней выработка уменьшилась 178 руб.;
  - продолжительность рабочего дня не оказала никакого влияния;
  - увеличение средней дневной выработки вызвало рост на 2624 руб.
  Анализ фонда заработной платы начинают с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.
  Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в целом по предприятию:
   руб.
  Однако абсолютное отклонение рассчитывается без учета степени выполнения плана.
  Учесть этот фактор можно с помощью расчета относительного отклонения фонда заработной платы.
  Для этого переменная часть фонда заработной платы (ФЗПпер) корректируется на коэффициент выполнения плана (Кпп).
  К переменной части фонда заработной платы относят:
  - заработную плату рабочим по сдельным расценкам;
  - премии рабочим за производственные результаты;
  - сумму отпускных соответствующую доле переменной зарплаты;
  - другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы и которые изменяются пропорционально объему произведенной продукции.
  Постоянная часть оплаты труда (ФЗПпост) не изменяется при увеличении или спаде объема производства – это:
  - зарплата рабочих по тарифным ставкам;
  - зарплата служащих по окладам;
  - все виды доплат;
  - соответствующая этих им сумма отпускных.
  Относительное отклонение фонда заработной платы:
  45680 – (10698*2,55+16450) = 2302 руб.
  В процессе последующего анализа определяют факторы, вызвавшие абсолютное и относительное отклонение по фонду заработной платы.
  Факторная модель переменной части фонда зарплаты:
   
  ,   (5)
   
  Где:
  ФЗПпер – переменная часть фонда заработной платы,
  ОП – объем производства продукции,
  УД – структура производства,
  УТЕ – удельная трудоемкость продукции,
  ОТ – удельный уровень оплаты труда за один человеко-час.
  Произведем расчет факторной модели с помощью метода цепных подстановок.
  Расчеты оформим в таблицу 7.
  Таблица 7
  Расчет влияния факторов на переменный фонд оплаты труда
  Показатели
  2006
  2007
  Изменения
  Переменный фонд оплаты труда (ФЗПпер)
  10698
  14935
  4237
  Объем производства продукции (ОП)
  774915
  975277
  200362
  Структура производства (УД)
  0,18
  0,19
  0,01
  Удельная трудоемкость продукции (УТЕ)
  0,59
  0,62
  0,03
  Удельный уровень оплаты труда за 1 человеко-час
  0,13
  0,13
  0
  Влияние факторов:
  - объема производства продукции;
  - структуры производства;
  - удельной трудоемкости;
  - удельного уровня оплаты труда;
   
   
   
  Х
   
   
   
  Х
   
  2766
   
  748
  723
  0
  ,   (6)
   
  ФЗПпер’ = ОП1 * УД0 * УТЕ0 * ОТ0 = 975277 * 0,18 * 0,59 * 0,13 = 13464 руб.
  ФЗПпер’’ = ОП1 * УД1 * УТЕ0 * ОТ0 = 975277 * 0,19 * 0,59 * 0,13 = 14212 руб.
  ФЗПпер’’’ = ОП1 * УД1 * УТЕ1 * ОТ0 = 975277 * 0,19 * 0,62 * 0,13 = 14935 руб.
  ?ФЗПпер (ОП) = ФЗПпер’ – ФЗПпер0 = 13464 – 10698 = 2766 руб.
  ?ФЗПпер (УД) = ФЗПпер’’ – ФЗПпер’ = 14212 – 13464 = 748 руб.
  ?ФЗПпер (УТЕ) = ФЗПпер’’’ – ФЗПпер’’ = 14935 – 14212 = 723 руб.
  ? ФЗПпер (ОТ) = ФЗПпер1 – ФЗПпер’’’ = 14935 – 14935 = 0.
  ?ФЗПпер = ?ФЗПпер (ОП) + ?ФЗПпер (УД) + ?ФЗПпер (УТЕ) + ? ФЗПпер (ОТ) = 2766 + 748 + 723 + 0 = 4237 руб.
  В целом переменный фонд заработной платы увеличился на 4237 руб., на это оказали влияние следующие факторы:
  - за счет увеличения объема производства продукции фонд увеличился на 2766 руб.;
  - за счет увеличения доли структуры производства – на 748 руб.;
  - за счет увеличения удельной трудоемкости - на 723 руб.;
  - удельный уровень оплаты труда не оказал никакого влияния.
  Факторная модель постоянной части оплаты труда будет иметь следующий вид:
   
  , (7)
   
  где:
  ФЗПп – фонд постоянной заработной платы;
  Чр – среднесписочная численность;
  Д – количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год;
  t – средняя продолжительность смены;
  ЧЗП – среднечасовая заработная плата одного рабочего.
  Произведем расчет факторной модели с помощью метода цепных подстановок.
  Расчеты оформим в таблицу 8.
  Таблица 8
  Анализ влияния факторов на постоянный фонд оплаты труда
  Показатели
  2006
  2007
  Изменения
  Постоянный фонд оплаты труда (ФЗПп)
  15840
  16733
  893
  Среднесписочная численность (Чр)
  18
  20
  2
  Количество отработанных дней одним рабочим за год (Д)
  250
  249
  -1
  Средняя продолжительность смены (t)
  8
  8
  0
  Среднечасовая заработная плата рабочего (ЧЗП)
  0,44
  0,42
  -0,02
  Влияние факторов:
  - среднесписочной численности;
  - количества отработанных дней;
  - средней продолжительности смены;
  - среднечасовой зарплаты
   
   
   
  Х
   
   
   
  Х
   
  1760
  -71
  0
   
  -796
   
    (8)
   
  ФЗПп’ = Чр1 * Д0 * t0 * ЧЗП0 = 20 * 250 * 8 * 0,44 = 17600 руб.
  ФЗПп’’ = Чр1 * Д1 * t0 * ЧЗП0 = 20 *249 * 8 * 0,44 = 17529  руб.
  ФЗПп’’’ = Чр1 * Д1 * t1 * ЧЗП0 = 20 * 249 * 8 * 0,44 = 17529 руб.
  ?ФЗПп (Чр) = ФЗПп’ – ФЗПп0 = 17600 – 15840 = 1760 руб.
  ?ФЗПп (Д) = ФЗПп’’ – ФЗПп’ = 17529 – 17600 = -71 руб.
  ?ФЗПп (t) = ФЗПп’’’ – ФЗПп’’ = 17529 – 17529 = 0 руб.
  ?ФЗПп (ЧЗП) = ФЗПп1 – ФЗПп’’’ = 16733 – 17529 = -796 руб.
  ?ФЗПп = ?ФЗПп (Чр) + ?ФЗПп (Д) + ?ФЗПп (t) + ?ФЗПп (ЧЗП) = 1760 – 71 + 0 – 796 = 893 руб.
  В целом постоянный фонд заработной платы увеличился на 893 руб. на это оказали влияние следующие факторы:
  - за счет увеличения среднесписочной численности фонд увеличился на 1760 руб.;
  - за счет уменьшения количества отработанных дней одним рабочим сократился на 71 руб.;
  - продолжительность смены не оказало никакого влияния;
  - за счет сокращения часовой заработной платы фонд уменьшился на 796 руб.
   
  Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали рост его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.
  Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом (Jоп):
   
  
   
  Измерение среднегодовой выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда:
   
  
   
  Темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения:
   
  
   
  Таким образом, темп оплаты труда ЗАО «Развитие» немного опережает темп роста производительности труда. Однако, о перерасходе фонда оплаты труда говорит пока рано.
   
  2.3 Анализ кадрового потенциала и кадровой политики  
  Процесс комплектования кадров включает в себя несколько этапов: поиск, отбор, наем и распределение по рабочим местам.
  Эффективная реализация кадровой политики ЗАО «Развитие» влияет на укрепление конкурентоспособности компании, её имиджа, повышает доверие к ней. Управление человеческими ресурсами – особая область управления в силу специфики его объекта – человека. Человек – существо социальное. Находясь в обществе, человек может попасть в конфликтную ситуацию.
  В ЗАО «Развитие», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.
  Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ЗАО «Развитие»:
  1.   Между работодателями и служащими (внутриличностный).
  а)   Руководство ЗАО «Развитие» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя.  В ЗАО «Развитие» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.
  б)   Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ЗАО «Развитие», стараясь предупредить возникновение  такого рода конфликтов, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.
  2.   Межличностные конфликты
  а)   Как и в любой другой организации, в ЗАО «Развитие» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;
  б)   В работе менеджеров ЗАО «Развитие» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение.
  3.   Между личностью и группой.
  а)   Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.
  б)   Очень часто, на собрании, обсуждая  возможности увеличения объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены на товары и услуги, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что товары и услуги, предлагаемые ЗАО «Развитие» по качеству ниже, чем у конкурентов. Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но  предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.
  в)   Директор ЗАО «Развитие» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.
   
  Стратегия управления человеческими ресурсами – создание высококвалифицированного, ответственного и сплочённого коллектива, способного обеспечить лидерство компании в условиях конкурентного рынка услуг связи и удовлетворить потребности клиентов в инфокомуникационных услугах.
  Управление человеческими ресурсами заключается в формировании системы управления ЗАО «Развитие» в целом и системы управления человеческими ресурсами, целенаправленной деятельности руководителей, включающей разработку стратегии кадровой политики, концепции, принципов и методов управления человеческими ресурсами. Люди рассматриваются как достояние копании в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами ЗАО «Развитие»  охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между компанией и её сотрудниками, и означает, что практика управления человеческими ресурсами всё боле тесно связана со стратегией бизнеса.
  Понимание и сближение целей работодатели и сотрудника – кратчайший путь к повышению эффективности работы и это хорошо осознает генеральный директор ЗАО «Развитие».
  Оценка человеческих ресурсов в организации производится для выявления текущего уровня сотрудников ЗАО «Развитие».
  Система управления человеческими ресурсами ЗАО «Развитие» включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и управление.
  Формирование (становление) человеческих ресурсов организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа.
  Отклонение численности человеческих ресурсов от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.
  Цель формирования человеческих ресурсов ЗАО «Развитие» – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
  Стадия формирования управления человеческими ресурсами ЗАО «Развитие» призвана решать следующие задачи:
  - установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
  - обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
  - оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
  В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования человеческими ресурсами ЗАО «Развитие»:
  -  соответствие численности работников объему выполненных работ;
  - согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
  - обусловленность  структуры   человеческих ресурсов предприятия  объективными факторами производства;
  - максимальная эффективность использования рабочего времени;
  - создание условий для   постоянного   повышения квалификации  работников.
  Рассматривая процесс управления человеческими ресурсами ЗАО «Развитие» как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
  организационную:
  - планирование источников комплектования кадрами;
  - информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
  социально-экономическую:
  - комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
  воспроизводственную - обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие человеческих ресурсов ЗАО «Развитие».
  Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала. В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (рис. 5).
  Планирование  
    Набор, отбор, увольнение  
   
  Организация работы Исполнение   Обучение и развитие   Вознаграждение
   
   
  Оценка исполнения
   
  Рис.5  Схема управления человеческими ресурсами ЗАО «Развитие»
   
  Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления, в ясном понимании механизма воздействия на человеческие ресурсы ЗАО «Развитие».
  Ориентация и повышение квалификации работников — процессы, направленные на то, чтобы обеспечить их необходи­мой информацией, навыками, пониманием целей и задач ЗАО  «Развитие». Ориентация облетает поиски верного направления дей­ствий работника.
  Большинство новых работников представляют свою пред­стоящую деятельность слишком формально и поверхностно: при поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Ориентация — это деятельность по введению работ­ников в курс их задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами.
  К способам преодоления препятствий и изменения установок применяемых на ЗАО «Развитие» отнесены следующие:
  Привлечение к сотрудничеству. Политика предприятия такова, что если человек недоволен существу­ющим положением в организации и имеет отрицательную установку на отношение к труду, его можно пригласить к совместной работе по измене­нию ситуации. Сотрудничая вместе с коллегами, работник обязательно изменит свою отрицательную установку.
  Восприятие ситуации. Создавая роли для работников, организация, естественно, стремится к стандартизации и унификации, так ей про­ще управлять людьми. Однако люди с трудом вписываются в прокрустово ложе стандартов.
  Противоречия между нормами организации и поведением человека возникают потому, что разные люди по-разному воспринимают ситуацию и окружающих.
  Сам по себе процесс восприятия одинаков для всех. На входе: получе­ние информации из внешней среды, затем осознание ее и переработка. В результате на выходе у человека складывается представление о ситуации, на основании которого формируется его поведение. Тем не менее одна и та же ситуация воспринимается людьми не одинаково.
  Для проведения соответствующих мероприятий по оценке человеческих ресурсов в ЗАО «Развитие» проводится постоянное исследование, в какой мере работники используют свои потенциальные возможности и что ме­шает этому.
  Итак, цели кадровой политики ЗАО «Развитие»:
  1. Создание благоприятной среды, соответствующей корпоративной миссии, целям и стратегии компании.
  2. Стимулирование инициативы, повышение удовлетворённости сотрудников работой.
  4. Всестороннее информационное обеспечение персонала.
  5. Постоянное совершенствование систем управления человеческими ресурсами.
  6. Развитие внутрифирменного обучения, предоставление работникам возможность профессионального роста.
  При комплектовании человеческих ресурсов на предприятии ЗАО «Развитие» обычно решаются следующие задачи:
  - определение оптимальной численности исполнителей;
  - определение качественного состава и подбор кадров;
  - распределение о рабочим  местам в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем персонала;
  - сохранение квалифицированных работников;
  - обеспечение продвижения по службе внутри организации.
  Для определения степени укомплектованности предприятия персоналом используют коэффициент укомплектованности человеческих ресурсов:
   
  .   (9)
   
  где: Снеобх – необходимое число рабочих мест; Чр – численность работников во всех сменах. На начало 2008 года данный коэффициент составил 0,11.
  В деятельности предприятия многое зависит от начального этапа комплектования человеческих ресурсов. Следовательно, необходимо оценить возможные потери от ошибок при проведении кадровой политики. Для этого следует прежде всего рассмотреть структуру и состав затрат на персонал. При этом нужно учитывать, что потери могут быть и результатом разного уровня подготовки кадров.
  Структура расходов на персонал определяется как сумму статей расходов на персонал:
  ,
    (10)
   
  Где: Снаем – подбор персонала; Сотбор – оценки и выбор персонала;  Собуч – обучение персонала (профессиональная ориентация, наставничество, тренинги, стажировка, система повышения квалификации); Сз/п – оплата труда (з/п); Спремии – система поощрения (бонусы, премии); Сльготы – льготы; Сувольнение – увольнение; Снекомп. – некомпетентность персонала.
  Рассчитаем затраты на персонал в динамике за 2 года:
  Таблица 9
  Структура расходов на персонал
  Вид расхода
  2006
  2007
  Изменения
  Подбор персонала
  567
  689
  122
  Оценка и выбор
  1678
  1890
  212
  Обучение персонала
  5890
  6890
  1000
  Оплата труда
  20450
  20650
  200
  Льготы
  150
  161
  11
  Увольнение
  100
  90
  -10
  Некомпетентность
  169
  179
  10
  Итого
  29004
  30549
  1545
   
  Динамику изменений проиллюстрируем на рисунке 6.
  
  Рис. 6.  Динамика изменений расходов на персонал
   
  Таким образом, мы видим, что по сравнению с 2006 г. в 2007 г. затраты на персонал ЗАО «Развитие» значительно выросли, особенно в части расходов на обучение персонала и оплаты труда.
   
  2.4. Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами  
  В ЗАО «Развитие» имеются большие резервы роста эффективности труда. Однако существуют недостатки системы оплаты труда. Система оплаты труда в ЗАО «Развитие» находится в кризисном состоянии. Она неэффективна, несправедлива, не поддерживается большинством работников.
  Для стабилизации положения необходима эффективная система обучения. Наиболее наглядно эту потребность можно определить с помощью профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров.
  Проанализируем средний разряд работ по производству на ЗАО «Развитие» и средний разряд рабочих (табл. 10).
  Таблица 10
  Средний разряд работ и средний разряд рабочих производства на ЗАО «Развитие» за 2006-2008 года
  Наименование
  2006 г.
  2007 г.
  2008г
  2008г. к 2006г.(+,–)
  Средний разряд рабочих на начало года
  3,44
  3,5
  3,56
  +0,12
  Средний разряд рабочих на конец года
  3,5
  3,56
  3,68
  +0,18
  Средний разряд рабочих
  3,47
  3,53
  3,62
  +0,09
  Средний разряд работ по производству
  3,59
  3,64
  3,7
  +0,11
   
  Из данных таблицы 10  видно, что на протяжении 2006, 2007 и 2008 годов средний разряд работ по производству выше среднего разряда.
  Но в тоже время разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих уменьшается из года в год. В 2006 году она равна 0,12, в 2007 году – 0,11, в 2008 году – 0,08.
  Следовательно, необходимость в повышении квалификации рабочих кадров уменьшается.
  Необходима разработка и внедрение системы обучения человеческих ресурсов ЗАО «Развитие» для обеспечения цеха на 100 % квалифицированными рабочими и повышения процента высококвалифицированных рабочих.
  Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.
  Оценка позволит руководителю глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование, выявить перспективных работников для формирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять профессионально-квалификационное продвижение кадров.
  Результаты оценки играют решающую роль в профессионально-квалификационном продвижении работников.
  Своевременное продвижение работников имеет большое значение в стабилизации кадров, повышении эффективности их труда, реализации потенциальных возможностей специалиста.
  Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.
  Затраты найма и отбора - это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.
  Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.
  Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.
  Исходя из вышеизложенного, составим план затрат на персонал ЗАО «Развитие»:
  Таблица 11
  План затрат на персонал ЗАО «Развитие»
  Показатели
  2007 руб.
  2008 руб.
  Изменения
  Затраты найма и отбора
  25600
  24670
  -930
  Восстановительные затраты
  10560
  9870
  -690
  Затраты ухода
  5670
  4890
  -780
  Итого
  41830
  39430
  -2400
   
  Графически динамику плана затрат в ЗАО «Развитие» можно представить следующим образом:
   
  
  Рис. 7. Динамика снижения затрат в ЗАО «Развитие»
   
  Таким образом, мы видим, что к 2008 г. на предприятии ЗАО «Развитие» наблюдается снижение затрат на персонал, в целом на 2400 руб. Это связано в первую очередь с сокращением потребности в человеческих ресурсах и более рациональной политикой в области расходования денежных средств.
  В результате  формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами важно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители про­фессиональных способностей, опыта, было включено в трудо­вой процесс в интересах человека и в интересах организации. Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инст­рументов управления карьерой: система, механизм, процесс уп­равления карьерой персонала ЗАО «Развитие».
   
   
  2.5. Выявление проблем в системе управления персоналом  
  На основе проведенного анализа ЗАО «Развитие» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом. 
  Таблица 12
  Достоинства и недостатки системы управления персоналом ЗАО «Развитие»
  Достоинства
  Недостатки
  · Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
  · При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
  · Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;
  · Учет мнений персонала.
   
  · Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
  · Отсутствие четкой кадровой политики;
  · Отсутствие кадрового резерва;
  · Возрастной ценз;
  · Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
  · Отсутствие поощрения инициативы персонала;
  · Частичное отсутствие материального стимулирования.
  · Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;
  · Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.
   
  Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом предприятия. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обратить внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге  они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.
  1.   Отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).
  2.   Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме.
  3.   Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
  4.   Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования. Мотивация  – это процесс побуждения  к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
  5.   Возрастной ценз Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.
   
  Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами ЗАО «Развитие»   3.1. Рекомендации по повышению эффективности системы управления человеческими ресурсами  
  1.   Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, предлагается разработать методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики «ПРОФЕССОР». Результатом внедрения этой методики будет снижение текучести кадров.
  Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время, очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации.
  2.   Во избежание конфликтных ситуаций в ЗАО «Развитие» рекомендуется проведение каких-либо корпоративных праздников и мероприятий. Каждое лето сотрудники группы выезжают на отдых за город, где им предоставляется различные варианты отдыха: активный (например, пейнтбол) и пассивный (массаж, водные процедуры др.). Летние корпоративные мероприятия оплачиваются работниками только на 50%, остальная часть средств поступает со стороны предприятия.
  Данные мероприятия очень благотворно влияют на взаимоотношения сотрудников, в 2009г. количество конфликтов на предприятии уменьшилось в 2 раза, по сравнению с 2007 г.
  Руководство ЗАО «Развитие» проводит различные тренинги, которые также приводят к благоприятной рабочей среде. Тренинги может проводить как собственный специалист (менеджер), так и приглашенные из других организаций. Тренинги оплачиваются предприятием на 80%, остальные 20% доплачивают сотрудники.
  Действующие скидки на тренинг и корпоративный отдых уменьшает количество разногласий между коллективом и руководством.
  3.   Для устранения недостатков системы управления персоналом необходимо принимать следующие меры:
  ?   Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
  ?   Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
  ?   Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
  ?   Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
  ?   Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
  ?   Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
  Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой  изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника.  Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
  отлично 151 – 175 баллов;
  хорошо   101 – 150 баллов;
  удовлетворительно 51 – 100 баллов;
  неудовлетворительно 25 – 50 баллов.
  По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
  отлично – достоин повышения;
  хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
  удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
  неудовлетворительно – подлежит увольнению.
  Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником,  в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
  Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение  аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
  Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом. 
  Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ЗАО «Развитие» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».
  При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
  Отбирать работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях отдавать предпочтение большее образование меньшему. Эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.
  Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.
  Отдавать  предпочтение найму работников с опытом. За основу измерения опыта работы в организации взять установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.
  Для того, что бы  уст­ранить ошибки деловой оценки необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отри­цательное воздействие.
  Для этого необходимо четко проработать и реализовать организационный процесс подготовки деловой оценки.
  Этот процесс предполагает выполнение следующих обяза­тельных мероприятий:
  - разработка методики деловой оценки (если это целесооб­разно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
  - формирование оценочной комиссии с привлечением непос­редственного руководителя испытуемого сотрудника, специалис­тов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
  - определение времени и места проведения деловой оценки;
  - установление процедуры подведения итогов оценивания;
  - проработка вопросов документационного и информаци­онного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм пе­редачи информации).
  Подготовка новых рабочих на производстве – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения.
  Для решения перечисленных проблем предлагается следующее.
  Необходимо создать механизм непрерывного образования и повышения квалификации, ориентированный на существующую систему непрерывного педагогического образования, в том числе:
  - систему стимулирования работников ЗАО «Развитие»;
  - необходимо создать систему управления качеством подготовки специалистов с использованием примерных учебных планов, блочно-модульного принципа построения курсов, единого подхода к аттестации работников.
  Необходимо реализовать комплекс мероприятий по развитию материально-технической базы и научно-методического сопровождения, обеспечивающих повышение уровня информационной культуры; стимулирование разработки и внедрения НИТ в процесс подготовки кадров, управления и функционирования в существующей системе непрерывного образования.
  Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в ЗАО «Развитие»  для рабочих это будет означать:
  - потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;
  - более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
  - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
  На ЗАО «Развитие»  целесообразно было бы использовать следующую систему управления человеческими ресурсами, приведенную на рис. 8.
  Данная модель предполагает сотрудничество трёх сторон – рабочего, его руководителя и отдела технического обучения. Рабочий несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника.
   
  
  Рис. 8. Процесс формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами ЗАО «Развитие»
   
  Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует рабочего.
  Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.
  После приёма на работу специалисты отдела кадров должны проводить обучение нового рабочего. Обучение преследует две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным развитием.
  Следующим этапом является разработка плана профессионального развития. Рабочий должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе рабочий нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела технического обучения и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития.
  В результате формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами важно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители про­фессиональных способностей, опыта, было включено в трудо­вой процесс в интересах человека и в интересах государственно­го органа власти, организации. Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инст­рументов кадрового аудита: система, механизм, процесс уп­равления карьерой.
  Итак, система управления человеческими ресурсами будет эффективной, способствующей благоприятному развитию бизнеса в случае осуществления правильного руководства. В связи с этим необходимо:
  1   Организовать правильную систему подбора и выдвижение человеческих ресурсов.
  2   Разработать процесс принятия решений и применения адекватных методов решения проблем.
  3   Организовать систему стимулирования.
  4   Привести в согласованную структуру организационные и личные ценности и це­ли руководителя и подчиненных.
  5   Уделять внимание степени наличия управленческих способнос­тей руководства.
  6   Развивать знания, умения и навыки менеджеров в области управленческой деятельности.
  7   Развивать способность управлять собой, управлять группой.
  8   Доброжелательно относится к персоналу.
  9   Стимулировать у персонала стремление к личностному росту.
  10 Мотивировать персонал.
  11 Развивать способность тонко манипулировать сотрудниками, считаться с их мыслями, убеждениями, интересами.
  Достижение указанных условий позволит разработать эффективную систему управления человеческими ресурсами в ЗАО «Развитие».
   
  3.2. Социально-экономическое обоснование рекомендаций  
  По результатам анализа установлена связь профессиональной подготовки, обучения и текучести кадров. По мере роста профессионального образования изменяются мотивы текучести кадров.
  При низком уровне профессионального образования особенно часты увольнения из-за нарушений трудовой дисциплины и плохих отношений с администрацией, а также из-за неудовлетворённости характером выполняемой работы.
  Наиболее подвержены текучести рабочие, не прошедшие профессиональной подготовки; на втором месте – получившие специальную подготовку на производстве.
  Однако, в современных условиях необходима оценка и социально-экономической эффективности подготовки кадров. Вытекает необходимость разработки новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности личности.
  В настоящее время имеется ряд методик определения влияния повышения квалификации на рост производительности труда.
  Используя методику, предложенную НИИ труда, попытаемся определить влияние повышения квалификации рабочих ЗАО «Развитие» на рост производительности труда.
  В расчётах применим следующую формулу, позволяющую рассчитать возможный рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации.
   
  Пр = ( Рск – Рсн )? И ? У ? 100   (11)
   
  где Пр – рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;
  Рск, Рсн – средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;
  И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;
  У – удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.
  Пр2006 = (3,5 – 3,4) ? 0,3 ? 5,18 ? 100 = 15,5 %
  Пр2007 = (3,56 – 3,5) ? 0,3 ? 3,55 ? 100 = 6,4 %
  Пр2008 = (3,68 – 3,56) ? 0,3 ? 4,99 ? 100 = 17,7 %
  Из произведённых расчётов видно, что наибольшего роста производительности труда в связи с повышением квалификации рабочих кадров предприятие достигло в 2008 году.
  Далее определим экономическую эффективность обучения на курсах повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат.
  ,   (12)
   
  где К – затраты на обучение, %;
  1,05 – отношение прибавочного продукта к заработной плате;
  12 – число месяцев в году;
  С2, С1 – средняя зарплата рабочего до и после обучения на курсах.
   
  
   
  Таким образом, выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в систему повышения квалификации рабочих кадров разработанные нами для ЗАО «Развитие» окупятся в 2009 году за 10,3 месяца и дальше повышение квалификации будет давать предприятию чистый доход.
  Предположим, что за счет дополнительного обучения повысился профессионализм и производительность работников. Составим сводную таблицу розничного товарооборота ЗАО «Развитие», а также производительность труда одного работника до и после прохождения обучения.
  Таблица13
  Товарооборот ЗАО «Развитие» до и после проведения обучения
  Розничный товарооборот в день, руб.
  До аттестации
  После аттестации
  3 000
  4 500
   
  Таблица 14
  Производительность труда одного работника до и после прохождения обучения
  Должности
  Производительность труда, чел./день
  Индекс роста
  До обучения
  После обучения
  - менеджеры по продажам
  32
  38
  1,19
  - рабочие
  24
  31
  1,29
  - инженер по ремонту орг. техники
  18
  21
  1,17
  Таким образом, экономический эффект в форме дополнительной выручки составит 1 500 руб. в день. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.
  В заключении отметим, что экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально значен.
  Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает её стремление к активному и высокоэффективному труду.
  Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, факторов, влияющих на рост эффективности формирования системы управления человеческими ресурсами.
  Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, т. е. формализация показателей экономической и социальной эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.
   Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров ведёт к росту эффективности производительности труда  и системы управления человеческими ресурсами в целом. Это заметно как на уровне отдельного рабочего, так  и рабочих коллективов.
  Социальная эффективность системы управления человеческими ресурсами проявляется в возможности достижения позитивных (качество работы, социально-климатический климат в коллективе), а также сокращении негативных (простаивания рабочего процесса и текучести кадров) процессов в процессе работы ЗАО «Развитие».
   
  Заключение   Эффективное использование человеческих ресурсов на предприятии -многогранная социально-экономическая проблема, которая затрагивает все стороны жизни и деятельности предприятия.
  Приобретая ресурсы, организация производительно использует их для достижения целей. Чтобы этот процесс был эффективным, организация должна обеспечивать оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, места, времени и продолжительности взаимодействия, т.е. должна управлять ресурсами.
  Профсоюзы – это коллективные организации, чья первостепенная задача – улучшать финансовые и нефинансовые условия занятости своих членов. Профсоюзы могут оказывать позитивное воздействие на продуктивность. Позитивная роль профсоюзов определяется тем, что они выступают в качестве «голоса масс», способного выражать предпочтения и претензии работников к нанимателям непосредственно высшему управленческому персоналу, а также дают возможность работникам уча­ствовать в разработке норм и правил труда на внутреннем рынке.
  Управление человеческими ресурсами представляет собой основной компонент управления любой организацией.
  Управление людскими ресурсами включает в себя классическую деятельность, связанную с набором персонала, его подготовкой, вознаграждением и т.п. Вместе с тем оно предполагает также разъяснение персоналу целей руководства, обоснование его действий, удовлетворение потребностей, связанных с трудом рабочих, оказание им помощи в решении их проблем.
  Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
  В процессе формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «Развитие» выявлены недостатки.
  При отборе имеются следующие недостатки:
  - ошибками в деле организации отбора кадров считается недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.
  - не сформулированы требования к работе необходимые к претендентам;
  - не изучены  методы, качества и способности претендентов;
  При оценке человеческих ресурсов типичными ошибками являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д.
  Таким образом, условиями успешного осуществления системы управления человеческими ресурсами являются:
  1.   четкость и достижимость поставленных целей;
  2.   глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;
  3.   ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;
  4.   соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;
  5.   совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;
  6.   высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;
  7.   внедрение и использование современных средств труда и технологий;
  8.   делегирование полномочий, создание гибких условий труда.
  Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.
  При соблюдении указанных условий и следовании рекомендациям, изложенным выше, ЗАО «Развитие» получит следующие преимущества:
  - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
  - возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;
  - планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
  - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
  Для устранения недостатков применения системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «Развитие» необходимо четко соблюдать все рекомендации изложенные в третьей главе работы, это содержательно изменит технологии управления от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.
  Благодаря предложенным мероприятиям магазин привлечет более квалифицированных сотрудников и, соответственно, покупателей, а самое главное – покупатели станут постоянными, что увеличит прибыль магазина.
  В связи с экономическим кризисом, выручка от продаж в 2008 г. составила 774 907 руб.
  Затраты на реализацию мероприятий в год составляет 247 972 руб.
  Экономический эффект = Прибыль – Затраты на реализацию мероприятий.
  Экономический эффект = 774 907 – 247 972 = 526 935
  Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 526 935 руб.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Список используемых источников и литературы  
  1.   Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 17.07.2009).
  2.   Конституция Российской Федерации (с поправками от 30 декабря 2008 г.). Система «Гарант», ред. от 2 марта 2009 г.
  3.   Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды.  - M.: Наука, 2002. - 544 с.
  4.   Андреева Г. Почему ухолят лучшие: проблема демотиваиии персонала. - М.: 2004. -32 с.
  5.    Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П. - СПб: Делком, 1997. – 233 с.
  6.   Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007. 454 с.
  7.   Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия. - М.: Наука, 2006. – 345 с.
  8.   Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник для вузов. - M.: БЕК, 2000. - 478с.
  9.   Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. - М.: Наука, 2006. – 205 с.
  10. Веснин  В.Р. Технология  работы с персоналом и деловыми  партнерами: Учеб. практ. пособие. -  М.: Элит-2000, 2002. - 592 с.
  11. Волгин Н.А. Оплата   труда: производство, социальная   сфера: Анализ, проблемы, решения. - М.: Экзамен, 2004. - 224 с.
  12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Посо6ие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 496с .
  13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Наука, 2007. 354 с.
  14. Грачёв М.В. Управление трудом. – М.: Наука, 2007. 241 с.
  15. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Бек, 2006. 324 с.
  16. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. эконом.  Вузов. - М.: Приор, 2008.- 512 с.
  17. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование   зарубежного опыта. - М.: Наука, 2008. - 160 с.
  18. Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России: сегодня и завтра //Управление персоналом.  2004. № 6. С. 11.
  19. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. – 334 с.
  20. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов. -Н. Новгород, НИМБ, 2003.- 720 с.
  21. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. 451 с.
  22. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: Юнити-М, 2007. 341 с.
  23. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2006. 357 с.
  24. Капустин П.А. Практика кадровых служб предприятий. - СПб.: Делком, 1997. – 443 с.
  25. Кибанов А.Я.  Основы  управления персоналом:  Учеб.  для  вузов.  - М.: Инфра-М, 2002. - 304 с. 
  26. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд.  1997. №10.  С 12-15.
  27. Книга  работника кадровой службы: Учеб. справ. Пособие. - М.: Экономика, 2008. – 494 с.
  28. Козорезов  Л. Основные концептуальные подходы к управле­нию персоналом. - М.: БЕК, 2007. - 235 с.
  29. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. – М.: МИУ, 2000. 357 с.
  30. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003. 388 с.
  31. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2005. 441 с.
  32. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: Наука, 2007. 358 с.
  33. Основы управления персоналом. /Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2006. 521 с.
  34. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2006. 228 с.
  35. Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. – М.: Экономика, 2008.  358  с.
  36. Проблемы экономики, организации производства, использования трудовых ресурсов нефтяной промышленности в условиях рынка. Тематический сборник научных трудов. - М.: ВНИИОЭНГ, 2002. 189 с.
  37. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 2003. 328 с.
  38. Система работы с кадрами управления. /Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2004. 269 с.
  39. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Бек, 2006.  388 с.
  40. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа, 2005. 397 с.
  41. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2005. 441 с.
  42. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2007.  - 421 с.
  43. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.  -М.: ИНФРА-М, 2007. - 284 с.
  44. Уткин Э. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2006. -  174 с.
  45. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. Учеб­но-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 351 с.
  46. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА. ИНФРА-М, 2008. – 322 с.
  47. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Психология управления персоналом. - Киев, 2004. - 320 с.
   
  
   
   
   
   
   
  Приложение 1 Организационная структура ЗАО «Развитие»
   
  
  [1] Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России: сегодня и завтра //Управление персоналом.  2006. № 6. С. 11.
  [2] Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М.: Наука, 2006. – с. 111.
   
  [3] Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России: сегодня и завтра //Управление персоналом.  2004. № 6. С. 11.
  [4] Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2006. – с.154.
  [5] Капустин П.А. Практика кадровых служб предприятий. СПб.: Делком, 2007. – с. 104.
  [6] Козорезов  Л. Основные концептуальные подходы к управле­нию персоналом. М.: БЕК, 2007. - с. 98.
  [7] Книга  работника кадровой службы: Учеб. справ. Пособие.  М.: Экономика, 2008. – с. 108.
  [8] Дуракова И. Б. Управление персоналом:  отбор и  найм. М.: Центр, 2008. -  с. 59.
  [9] Дятлов В.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. эконом.  Вузов. М.: Приор, 2008.-  с. 119.
  [10] Роджер Муэрс, Эффективное управление. Пер. с англ. М.: Финпресс, 2008. – с. 124.
  [11] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов. -Н. Новгород, НИМБ, 2003.- с. 421.
  [12] Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия. М.: Наука, 2006. – с. 166
  [13] Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник для вузов. M.: БЕК, 2006. - с. 168.
  [14] Конституция Российской Федерации (с поправками от 30 декабря 2008 г.). Система «Гарант», ред. от 2 марта 2009 г.
  [15] Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 17.07.2009).
   
  
Скачать дипломную работу