Полный текст:
Содержание
1. Перспективы развития
логистики
3
1.1.
Основные тенденции российской логистики
3
1.2. Факторы и тенденции развития логистики
5
2. Ситуационная задача
8
3. Задача
12
Список использованных источников
14
1. Перспективы развития логистики
1.1. Основные тенденции российской
логистики
Многие компании начинают понимать всю
значимость логистики в системе предприятия, ее прямое влияние на доходы
предприятия, его инвестиционную привлекательность. Можно выделить семь основных
тенденций, которые ставят вопросы логистики в список самых приоритетных задач
для высшего руководства компаний.
Тенденция №1. Повышение
«прозрачности» предприятий на российском рынке приводит к снижению маржи;
расходы растут быстрее, чем доходы.
Предприятия, полагающиеся на «серые» доходы, испытают некоторую неустойчивость.
«Прозрачность» предприятий становится основным условием получения инвестиций и
кредитов. Повышение «прозрачности» в логистике происходит медленнее и приводит
к более резкому возрастанию затрат, чем планируют руководители.
Тенденция №2. Осознание реальной
величины логистических расходов компании.
Для многих компаний 25% розничной
цены товаров народного потребления составляют затраты на цепи поставок, причем
эта доля продолжает постоянно увеличиваться из-за возрастающей сложности
логистических схем, изменения структуры заказов клиентов, повышения требований
к качеству обслуживания клиентов. Увеличение издержек на логистику привлекает
все более пристальное внимание со стороны руководства компании, и ведет к
попыткам минимизировать издержки и увеличить прибыль.
Тенденция №3. Увеличивается скорость
оборота в цепи поставок.
Отвечая на вопрос об искусстве управления цепью поставок Michael Dell, глава
компании Dell Computers Corporation, использовал единственное слово –
«Скорость». Постоянно сокращающееся время на обработку заказов, необходимость
быстрого реагирования и возможность проявления гибкости к индивидуальным
пожеланиям клиентов, контроль над реальным состоянием в цепи поставок и большая
концентрация на управлении цепью поставок становятся ключевыми факторами
корпоративного успеха компании.
Тенденция №4. Увеличение внимания к
качественному логистическому обслуживанию клиентов.
Все более возрастает значение именно
логистики в удовлетворении требований клиентов и построении стратегий
конкурентных преимуществ. В условиях ожесточающейся конкуренции возрастает роль
стратегий на удержание клиента. Выполняя роль «лица компании» в постоянном
контакте с клиентом, логистическая функция компании приобретает все большее
значение в демонстрации конкурентных преимуществ клиенту и повышении удовлетворения
запросов клиентов, и прямо влияет на рост доходов и увеличение доли рынка.
Тенденция №5. Возрастание интереса к
консолидации и стратегическим партнерствам для повышения эффективности
логистики.
В настоящее время в России
насчитывается более 6 000 дистрибутерных компаний, многие из которых находятся
в стадии консолидации или рассматривают такую возможность. Также наблюдается
интерес инвестиций производителей в дистрибуцию и создание альянсов. Возникают
концепции производственных цепочек и других типов совместного бизнеса.
Тенденция №6. Внедрение
информационных технологий.
Полный контроль за цепями поставок
становится решающем в быстроте обработки клиентских заказов, максимально
эффективном использовании логистических мощностей, снижении уровня запасов на
складе и снижении требуемого оборотного капитала. Компании находят экономически
целесообразным инвестирование в системную автоматизацию и программное обеспечение.
Тенденция №7. Выход розничных сетей в
российские регионы.
Российские сети активизируют свои
усилия по проникновению в регионы для диверсификации рисков на фоне прихода
западных сетей и стараются занять ведущие позиции на менее развитых локальных
рынках. Проникновение на региональные рынки требует использования более сложных
схем распределения.
Аналитики прогнозируют увеличение
требований к логистике поставщиков и производителей и, следовательно,
усложнение логистической системы предприятий. Для удержания позиций на рынках
России и СНГ дистрибуторам и производителям необходимо провести аудит
логистической системы и определить стратегию ее модернизации.
1.2. Факторы и тенденции развития логистики
Современная ситуация на
российском рынке логистических услуг характеризуется быстрым ростом количества
компаний, имеющих выделенные организационные структуры управления логистикой.
Наблюдается тенденция развития логистического аутсорсинга (рынка 3PL),
логистической инфрастуктуры промышленных и торговых компаний и международных
транспортных коридоров. Растет интерес топ-менеджмента компаний к внедрению
концепции и технологий управления цепями поставок (SCM). Происходит интенсивное
внедрение информационных систем и программных приложений, поддерживающих логистику
и SCM. Совершенствуется система управления логистикой в компаниях на основе
процессной интеграции.
Однако существуют
несколько проблем, встающих на пути развития логистики и SCM в России:
• недостаток инвестиций
(в том числе иностранных) в логистическую инфраструктуру компаний и МТК,
• отсталая (изношенная
морально и физически) транспортная и складская инфраструктура,
• отсутствие
сформированного рынка 3PL,
• недостаточный уровень
квалификации персонала компаний,
• недостаточный уровень
нормативной базы.
Барьером для более
динамичного развития логистики в России можно считать отсутствие действенной
системы сертификации логистических услуг, в том числе на основе процедуры ISO,
а также недостаточную популяризацию логистики и SCM в средствах массовой информации.
Перечислим основные
угрозы, связанные с развитием рынка логистических услуг в России:
• рост конкуренции и, как
следствие, возможность снижения доходности;
• снижение арендных
ставок и тарифов на услуги;
• недостаточное
использование современных складских технологий;
• экономия на разработке
качественных логистических проектов и особенно технологической части проектов
складов;
• дефицит
квалифицированных подрядчиков и строительных организаций, имеющих опыт
строительства складов международного класса;
• выход на рынок
иностранных компаний с опытом работы в логистике с отработанной организацией
грузопереработки, с современными технологическими решениями и высокой
репутацией (для российских операторов).
Российский рынок
транспортно-логистических услуг находится на этапе формирования, уступая
западным странам как по качеству, так и по комплексности услуг, предоставляемых
отечественными компаниями.
Высокие темпы роста
российского рынка транспортно-логистических услуг в 2003-2004 гг. (вдвое выше
среднеевропейских) обеспечивались главным образом за счет увеличения объема
грузоперевозок, а также оживления на рынке складских услуг.
Среднегодовые темпы роста
рынка транспортно-логистических услуг в 2004-2009 гг. составили в среднем 6-7%.
Емкость рынка (выручка компаний, предоставляющих услуги) увеличилась в 1,4 раза
- с 24,2 млрд. долларов до 34,4 млрд.
В структуре рынка
ожидаются изменения, связанные с неравномерностью развития отдельных сегментов
и, прежде всего, с высокими темпами роста предложения складских и управленческих
услуг.
Перспективы развития
отрасли в значительной степени будут определяться повышением комплексности и
качества предоставляемых услуг, ростом инвестиционной привлекательности,
развитием транспортной и логистической инфраструктуры, в том числе за счет
перенаправления капитала из других отраслей
Одним из наиболее
инвестиционно привлекательных сегментов рынка являются контейнерные перевозки,
динамика которых в 2001-2008 гг. определялась расширением внешней торговли РФ
и, прежде всего импорта, а также ростом портовых мощностей по переработке
грузов.
Конкурентную среду на
российском рынке транспортно-логистических услуг определяет прежде всего
деятельность российских компаний. Наиболее высокий уровень конкуренции
отмечается в сегменте транспортно-экспедиторских услуг, что связано с большим
количеством компаний, работающих в сфере организации грузоперевозок, и
достижением относительного баланса между спросом и предложением на рынке.
Для динамичного развития
рынка логистики в России необходимо формировать региональные складские сети;
увеличивать инвестиции в строительство складов международного уровня; расширять
масштабы деятельности и комплекса услуг; использовать современные технологии и
техническое оснащение в строительстве, процессах грузопереработки, в
информационных системах. Реконструировать имеющиеся склады; использовать
передовой западный и отечественный опыт, организовывать обучение персонала.
Необходимо также создавать и укреплять логистические союзы.
2. Ситуационная задача
Российская
компания занимается поставками на рынок галантерейной продукции импортного
производства. Поставки осуществляются из стран Западной Европы и Юго-Восточной
Азии.
Товары
из Западной Европы доставляются автомобильным и воздушным транспортом.
Исполнителем контрактов по доставке выступает французская экспедиторская
компания. Товары из Юго-Восточной Азии поступают морем в Ригу, далее
отгружаются из порта в адрес фирмы латвийским экспедитором. Базис поставки при
морской перевозке — СИФ Рига.
Выбором
маршрутов доставки, использованием тех или иных видов транспорта, определением
базисов поставок занимаются названные экспедиторские компании. Однако
российская компания при исполнении своих контрактов экспедиторами ставит
последним условие: совокупные расходы по доставке не должны превышать определенный
процент от конечной цены товара в пункте назначения. Если указанный процент
увеличивается, то компания требует от экспедиторов снижения издержек, в
частности, организовать доставку товара навалом с последующей организацией
упаковочных работ в России. Может потребовать также отказаться от дорогого
воздушного транспорта и использовать его только при перевозке срочных грузов,
подверженных конъюнктурным колебаниям (с точки зрения попадания в сезонные
изменения моды). Такой товар довольно капризен, и прогнозы его продажи часто
не оправдываются. Это приводит к необходимости срочно корректировать схему
размещения заказов.
Товары
из Юго-Восточной Азии, как правило, менее подвержены колебаниям спроса и потому
их доставляют крупными партиями. Грузы в Ригу поступают в контейнерах. В Риге
контейнеры расформировываются, а груз отправляется железнодорожным транспортом
в Москву.
В
Москву товары поступают на собственный склад компании. Основными клиентами
являются небольшие магазины и отделы универмагов в Москве и других регионах
России. Как правило, клиенты забирают товар 2—3
раза в месяц, присылая свой автотранспорт, т.е. самовывозом. Собственного автотранспорта
компания не имеет, поэтому для доставки партий товара крупным клиентам (сети
магазинов, дилерам и т. д.) пользуется автотранспортом профессиональных
перевозчиков.
При
организации складских операций особое внимание компания уделяет сортировке и
маркировке товаров. Каждому наименованию присваивается код, товары разбиты на
группы, каждая имеет свое определенное место на складе. При переходе на метод
штрих-кодирования удалось сократить время выполнения заказов покупателей на 60%.
Отдела
логистики в компании нет. Контролирует отгрузку товаров по Москве менеджер по
продажам. В его обязанности также входит составление заказов поставщикам, выбор
способов доставки товара в Москву, таможенная очистка.
По
мнению компании, в области логистики самой большой проблемой является вопрос
соотношения скорости и цены доставки. Эта проблема вытекает из того, что
планировать спрос на подобного рода товар достаточно трудно. Кроме того,
высокая норма прибыли на эту группу товаров не позволяет судить о логистических
расходах конкурентов. Рыночные наценки конъюнктурного характера так высоки,
что невозможно реально оценить их расходы по доставке аналогичных товаров.
Задание. Оцените практику построения каналов
распределения фирмой. Дайте свои предложения о возможных путях их
совершенствования.
Решение:
Каналы распределения
являются ключевыми составляющими сбытовой системы предприятия, важнейшими
элементами сбытовой сети, выполняющими всю совокупность сбытовых функций и
обеспечивающими в конечном итоге адресность сбыта.
Т.к. для компании, в
области логистики самой большой проблемой является вопрос соотношения скорости
и цены доставки можно предложить компании исключить посреднические организации
– экспедиторские компании. Так, например, если исключить французскую экспедиторскую
компанию, работающую с товаром Западной Европы, можно будет более точно контролировать
и управлять поступлением товара, который отличается своей непредсказуемостью.
Это также устранит необходимость срочно корректировать схему размещения
заказов.
Заменив латвийского
экспедитора своим филиалом, компания возможно сможет сэкономить довольно
значительные финансовые суммы, т.к. товар из Юго-Восточной Азии поставляется
большими партиями.
Канал распределения нашей
фирмы представлен только складом. Все функции канала распределения, в нашем
случае, выполняет склад. Однако отдел логистики там не создан. В настоящее
время транспортно-складские затраты при доставке грузов массового потребления
составляют более 40% стоимости груза. Исходя из анализа проблемы, основными
путями совершенствования считаем:
- создание отдела логистики
и
- приобретение
собственного транспорта.
Мировой и отечественный
опыт свидетельствует, что применение логистики позволяет существенно повысить
эффективность торговли. Остановимся на основных слагаемых эффекта.
1. Сокращение запасов
в цепях товародвижения за счет:
перераспределения запасов
между оптовой и розничной торговлей и сосредоточения запасов в оптовом звене;
применения современных
технологий контроля состояния запасов;
высокой степени
согласованности участников в вопросах своевременного пополнения запасов.
Сокращаются как текущий,
так и страховые запасы. Текущие — за счет поставок точно в срок оптимальных
размеров партий. Страховые - за счет их концентрации в едином распределительном
складе.
2. Максимальное
использование площадей и объемов предприятий оптовой и розничной торговли. Например,
логистическая оптимизация цепи товародвижения позволит существенно изменять
структуру площадей магазинов в пользу увеличения доли торговых площадей. Этого
удается достичь за счет:
резкого сокращения общего
количества запасов и перемещения их значительной части из магазина в оптовое
звено;
перемещения части
подготовительных операций, таких как фасовка, маркировка, проставление цены и
др., на более ранние стадии товародвижения.
3. Ускорение оборачиваемости капитала. Достигается
за счет контроля времени сквозных процессов размещения и выполнения заказов.
4. Сокращение транспортных расходов, которое
удается достичь за счет высокой согласованности участников в вопросах
использования транспорта.
5. Сокращение затрат, связанных с
грузопереработкой, в том числе затрат ручного труда.
Совокупный эффект от
использования логистики, как правило, превышает сумму эффектов от улучшения
перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистически
организованных систем ценной для рынка способности обеспечивать поставку
нужного груза, необходимого качества, в нужном количестве, в нужное время, в
нужное место с минимальными затратами.
В заключение
отметим, что логистическая оптимизация торговли — естественный, неизбежный путь
развития отрасли. Применение логистики — уже сегодня залог
конкурентоспособности предприятия торговли. Завтра это, возможно, — его главный
ресурс.
3. Задача
Условие:
Для
осуществления производственной деятельности предприятию необходимо закупить 15000
единиц комплектующих. Складские помещения предприятия способны обеспечить
хранение не более 15000 единиц комплектующих. Транспортное предприятие может
произвести поставку комплектующих тремя способами:
- 1 раз в два месяца в течение полугодия по
5000 комплектующих;
- два раза в течение полугодия по 7500
комплектующих;
- один раз в начале полугодия 15 000
комплектующих.
Выберите
наиболее эффективный вариант закупочной стратегии исходя из данных,
представленных в таблице 1. Затраты на разгрузочные работы являются одинаковыми
для всех вариантов поставки.
Таблица 1
Исходные
данные для расчета общих затрат по каждому из вариантов поставки
№ п/п
Показатель
Ед. изм.
Буквенное обозначение
Вариант поставки продукции
1 вариант
2 вариант
3 вариант
1.
Величина закупаемой партии
Шт.
Vзак
5 000
7 500
15 000
2.
Продолжительность периода
Дни
Тп
180
180
180
3.
Количество закупаемых партий в течение периода
Партий в период
n
3
2
1
4.
Цена единицы комплектующего
Руб.
Ц
15
15
15
5.
Скидка за величину закупаемой партии
%
Iск
0
0
0
6.
Время хранения партии между закупками
Дни
Тв
60
90
180
7.
Величина максимальной партии хранения
Шт.
Рхр
15 000
15 000
15 000
8.
Ежедневные затраты на хранение на складе единицы продукции
Руб.
Схр
ОД
ОД
ОД
9.
Транспортные расходы на 1 партию закупки
Руб.
Зтр.п.
1000
1000
1000
10.
Затраты на оформление заказа на 1 партию закупки
Руб.
Зофп.п
300
300
300
Решение:
Таблица 2
Исходные
данные и расчет общих затрат по каждому
из вариантов
поставки
№ п/п
Показатель
Ед. изм.
Буквенное обозначение
Вариант поставки продукции
1 вариант
2 вариант
3 вариант
1.
Величина закупаемой партии
Шт.
Vзак
5 000
7 500
15 000
2.
Продолжительность периода
Дни
Тп
180
180
180
3.
Количество закупаемых партий в течение периода
Партий в период
n
3
2
1
4.
Цена единицы комплектующего
Руб.
Ц
15
15
15
5.
Скидка за величину закупаемой партии
%
Iск
0
0
0
6.
Время хранения партии между закупками
Дни
Тв
60
90
180
7.
Величина максимальной партии хранения
Шт.
Рхр
15 000
15 000
15 000
8.
Ежедневные затраты на хранение на складе единицы продукции
Руб.
Схр
ОД
ОД
ОД
9.
Транспортные расходы на 1 партию закупки
Руб.
Зтр.п.
1000
1000
1000
10.
Затраты на оформление заказа на 1 партию закупки
Руб.
Зофп.п
300
300
300
11.
Стоимость закупаемой партии
1*4
75000
112500
225000
12.
Затраты на хранение
1*3*6*0,1
90000
135000
270000
13.
Транспортные расходы
3*9
3000
2000
1000
14.
Затраты на оформление заказа
3*10
900
600
300
15.
Общие затраты
12+13+14
93900
137600
271300
Таким образом, как видим из расчетных
данных табл.2, наиболее эффективным вариантом закупочной стратегии является вариант 1.
Более
95% в общих затратах приходится на расходы по хранению комплектующих на
складах. А при 3-ем варианте данные расходы планируются в течение полугода. Это
дорогостоящее мероприятие. Поэтому, конечно же, наиболее рациональным решением
закупочной стратегии является выбор поставки комплектующих 1 раз в два месяца в
течение полугодия по 5000 шт.
Список
использованных источников:
Миротин
Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистика: организационный подход. -
http://www.ccl-logistics.ru/index.htm?go=biblio&id=131Нужно ли вкладывать
деньги в обучение логистического персонала? - http://www.ccl-logistics.ru/index.htm?go=biblio&id=138Основные
тенденции российской логистики. - http://www.sklada.ru/index.php?id=432Павук О. Тенденции и
перспективы развития логистики в России -http://is.park.ru/doc.jsp?urn=8401638Перспективы развития
логистики в России http://www.startlogistic.ru/metod/prospect/