Тема: Анализ организационной культуры предприятия на примере ОАО Гос МКБ «Вымпел»

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Анализ организационной культуры предприятия на примере ОАО Гос МКБ «Вымпел»
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  07.08.2014 17:28:23
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  ОГЛАВЛЕНИЕ
  стр.
  Введение …………………………………………………………………………2
  Глава 1. Теоретические основы организационной культуры
  1.1. Понятие, структура и сущность организационной культуры ………….. 6
  1.2. Основные признаки, механизмы и функции организационной
  культуры ………………………………………………………………….. 13
  1.3. Инновационная организационная культура ……………………………. 27
  Глава 2. Анализ организационной культуры ОАО "Гос МКБ "Вымпел"
    им. И.И.Торопова
  2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика
  ОАО "Гос МКБ "Вымпел" им. И.И.Торопова …………………………. 38
  2.2.  Анализ организационной структуры управления и системы
  кадрового менеджмента предприятия ………………………………… 44
  2.3. Анализ особенностей организационной культуры предприятия и ее
  влияния на эффективность его функционирования …………………… 55
  Глава 3.  Направления совершенствования организационной культуры
   предприятия
  3.1. Совершенствование методических основ организационной культуры
  предприятия ……………………………………………………………… 65
  3.2. Совершенствование механизма управления организационной
  культурой предприятия …………………………………………………. 68
  3.3. Влияние организационной культуры на организационную
  эффективность …………………………………………………………… 72
  Заключение ……………………………………………………………………. 85
  Список литературы …………………………………………………………… 88
   
  Введение
   
  Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места. Внутренний кризис может охватить персонал организации, имеющей в целом хорошие экономические показатели. В итоге организация может потерпеть серьезные убытки и даже оказаться на грани ликвидации.
  В управлении персоналом в этой связи большое значение приобретает фактор организационной культуры. В российских условиях его специфика достаточно часто определяется ростом числа предприятий, принадлежащих иностранным владельцам, где возникает проблема несовпадения организационных культур руководства и исполнителей. Низкая цена рабочей силы при достаточно высокой квалификации и общеобразовательного уровня персонала из числа россиян составляет явное преимущество филиалов, дочерних структур и т. д. авторитетных иностранных фирм в России, но оно может снижаться из-за различия организационных культур, привносимых иностранными владельцами предприятий и свойственных российскому персоналу.
  Проблема состоит в том, как совместить организационную культуру иностранного предприятия с организационной культурой работающих на его российском отделении (филиале и т. д.) россиян. В типичной ситуации иностранный инвестор работает на российском рынке, расширяя зону своего действия на новую для него территорию так, чтобы максимально пользоваться здесь уже отработанной организационной моделью. Но нередко эта стратегия не дает ожидаемого результата с точки зрения инвестора, хотя товары и услуги таких деловых организаций могут быть вполне привлекательны для населения России. В то же время определенная часть деловых организаций накопила опыт управления персоналом, который может быть в рассматриваемом аспекте охарактеризован как внедрение принципа диалога организационных культур. Он реализуется на предприятиях и в учреждениях как небольших по своим масштабам, так и на крупных. Но проблема диалога организационных культур осознается пока слабо и решается в основном ситуативно, когда налицо конфликт в управлении персоналом. Положительное влияние межкультурного диалога обычно не рассматривается как ресурс организации. В силу сказанного тема данной работы становится актуальной в теоретическом и практическом аспектах.
  Степень разработанности проблемы. Вопросы организационной (деловой, корпоративной) культуры в аспекте социологии управления стали рассматриваться относительно недавно, однако общие положения в области теории управления и теории организации в значительной мере предопределили направления ее рассмотрения. Существенный вклад в установление основ социологии управления, социологии организаций внесли классические работы А. А. Богданова, А. К. Гастева, Э. Мэйо, Ф. У. Тейлора, А. Файоля. Развитие теории организации в трудах Ч. Барнарда, Д. Марча, Г. Саймона, Д Сильвермана, А. Этциони и др. позволило увидеть изучаемое социальное явление в ее различных характеристиках. В этом направлении глубокое раскрытие основных черт и особенностей современной деловой организации осуществлено в обобщающих трудах современных российских ученых А. И. Кравченко, Ю. Д. Красовского, А. И. Пригожина, Б. Ф. Усманова, С. С. Фролова, В. В. Щербины. Обобщение концепций организации содержится в публикациях В. Л. Доблаева, Э. А. Смирнова, М. В. Удальцовой и др.
  К числу исследователей, труды которых имеют значение для понимания организационной культуры и ее мобилизующего влияния на работников, следует отнести также тех, кто занимался раскрытием природы и существенных сторон корпорации. К наиболее важным работам в этом направлении могут быть отнесены фундаментальные исследования экономики капитализма классиков социологии К. Маркса, М. Вебера, Э. Дюркгейма, Ф. Тенниса, В. Парето, Л. Гумпловича, выдающегося представителя исторической школы «Анналов» Ф. Броделя и др. Культурные аспекты организации исследовали с позиций структурного функционализма Т. Парсонс и Р. Мертон. П. Лоуренс и Дж. Лорш теоретически обосновали ситуационный подход к организациям, реализованный в последующих работах Дж. Томпсона и Д. Вудворда, Л. Лоранжа и М. Мортона и др.
  Специально к вопросам организационной (деловой, корпоративной) культуры обращались в своих трудах Ч. Барнард, А. Петтигрю, Г. Саймон, Д. Сильверман, Э. Шайн, Л. Яккока, а из российских исследователей Т. Ю. Базаров, Д. А. Болдырев, С. Н. Василевич, М. А. Ганулич, Ю. Д. Красовский, А. Н. Крылов, Н. Н. Ладутько, Н. Н. Моргунова, Я М. Прохоров, А. А. Родионов, В. А. Спивак, Ф. И. Шарков, П. Н. Шихирев др.
  В обширной литературе по социальному проектированию, менеджменту, управлению персоналом также уделяется внимание различным сторонам организационной культуры (Ж. Т. Тощенко, Т. М. Дридзе, В. А. Луков).
  В целом следует признать, что в последние годы понимание роли организационной культуры как фактора, влияющего на взаимодействие людей в деловых организациях, возросло. Тем не менее, некоторые вопросы разработаны в социологическом ключе слабо. Среди них и рассматриваемая тема диалога организационных культур.
  Исходя из актуальности темы и ее недостаточной научной разработанности в диссертации определяются объект, предмет, цель и задачи исследования.
  Объект исследования — организационная культура ОАО Гос МКБ «Вымпел».
  Предмет исследования — организационная культура организаций.
  Цель исследования — анализ организационной культуры предприятия на примере ОАО Гос МКБ «Вымпел».
  Задачи исследования:
  — изучить социологические теории корпорации и организационной культуры;
  — применить тезаурусный подход к анализу диалога организационных культур в современной России;
  — выявить специфику взаимодействия организационных культур на коммерческих предприятиях в России; 
  — дать характеристику особенностей организационных культур на российских предприятиях;
  — разработать практические рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой.
   
  Глава 1. Теоретические основы организационной культуры
  1.1. Понятие, структура и сущность организационной культуры
   
  Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.
  Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский писатель М.М. Пришвин писал, что культура - это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.А. Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
  В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.
  Организационная культура включает следующие компоненты:
  мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов, культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология, характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении, нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации, психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации.
  Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.
  Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.
  Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".
  Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.
  В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации.
  Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.
  Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.
  С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.
  С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.
  Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации.
  В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.
  Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.
  Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.
  Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.
  Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека - символа может быть привлечен и исторический персонаж, что конечно дешевле, например, Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени.
  В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно особенно в добрежневский период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор.
  В то же время в США такой прием был также использован не однократно, в частности в отношении семьи Дж. Кеннеди была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы в приличном обществе.
  Принципы объединения усилий сотрудников
  Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже достаточно давно.
  Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.
  Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности, провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить - это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомиться с ними как с данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям.
  3) Характеристики поведения, включая нормы, более наблюдаемы и еще более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности зарегистрировать и осознать.
  В одном из пособий по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется иногда звонить, не представляясь на собственную фирму. И ему сразу станет яснее как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона культуры, противоречива она или нет становиться ясно почти сразу, как только вы ступаете на порог организации. Еще один источник информации – это сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и того, что вы увидите на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет сопутствовать тем, кто, провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, не имея достаточного числа сотрудников в приемной. Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение, но только один раз. Второй раз клиенты просто не придут.
  Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае если новые образцы поведения не вступают в противоречие с выше описанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается, как правило, не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев культуры в организации.[1]
  Структурная модель понятия «организационная культура» представлена на рисунке 1.
    поведение   ценности  нормы
   
   
   
   
   
   
   Рис. 1. Структурная модель понятия «организационная культура»
  Эта схема представляет не только три группы явлений в области организационной культуры, но и то, что в какой-то части периферия каждого круга понятий налагается друг на друга.
  Из анализа понятия вытекает, что организационная культура составляет не какую-то одну черту, а целую группу черт работы людей в организации. Главные из этих черт объединяются в блоке «поведение» и характеризуют взаимодействия собственников и наемных работников, начальников и подчиненных, практику управления персоналом и готовность персонала подчиняться управленческим решениям. Во второй группе черт (в блоке «ценности») значение придается тому, на что направлена деятельность организации, что важно для ее руководства и для персонала, что ожидают от своего взаимодействия в организации все ее работники. Третья группа черт характеризует нормы организации, правила, которым принято подчиняться. Это и приказы, инструкции, но это и негласные требования коллектива, которые лучше не нарушать работникам, чтобы не оказаться в изоляции.
   
  1.2. Основные признаки, механизмы и функции организационной культуры
   
  Важнейшим свойством организационной культуры, как сложной системы, объединяющей отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенными приоритетами  является системность. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной приоритетностью.
  Поверхностное изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются исследовать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень, на котором изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень организационной культуры получил у Шейна название «организационная идеология». Здесь особо подчёркивается роль жизненного кредо лидера компании. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.
  Третий, «глубинный», уровень включает новые («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих, принимаемых на веру, скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Э.Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
  Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения, а также ряд элементов духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.
  Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.
  Согласно другой типологии любую культуру можно представить как двухкомпонентную структуру — ядро культуры и защитный пояс. Ядро культуры концентрирует в себе нормы, стандарты, эталоны и правила деятельности, а также систему ценностей, выработанных в реальной истории организации. Эти специфические стандарты, правила и т. д. связанные с историей компании, ее победами и поражениями, реальными условиями, в которых она формировалось, спецификой окружающей социальной среды. Структурами, в которых реализуется ядро культуры, являются, прежде всего,  мифология, предрассудки, обряды, привычки, правила поведения,  традиции. Главная функция ядра культуры — сохранение и передача самоидентичности, оно обладает высокой устойчивостью и минимальной изменчивостью. Ядро культуры выполняет функцию социальной памяти, хранящей информацию об истории, этапах формирования, условиях жизни и деятельности. Эта информация, аккумулируемая в ядре, через систему социализации, механизм социального «запоминания», транслируется в организации, и именно этим гарантируется  ее самоидентичность. Для сохранения ядра культуры в процессе развития возникает особый культурный защитный пояс. Он выполняет функцию фильтрующего механизма, пропускающего директивную информацию, идущую из ядра культуры и отслеживающего и поглощающего информационные импульсы, поступающие в организацию из других культур. Эти импульсы, особенно если они несут угрозу ядру культуры, нейтрализуются и даже растворяются в защитном поясе. Вместе с тем он обеспечивает и другую функцию — адаптацию к внешней среде.  Однако, ядро культуры при всей своей стабильности не может оставаться неизменным. Представляя собой информационную структуру, оно должно  изменяться, ибо по определению, по своей сущности информация есть способ фиксации и передачи изменений. Говоря о стабильности ядра культуры, его устойчивости, мы фиксируем то обстоятельство, что ядро культуры как информационное образование изменяется и трансформируется несопоставимо медленнее, чем защитный пояс, и тем более чем реальная окружающая среда. Речь, следовательно, идет о разных скоростях изменения, причем скорости изменения ядра столь незначительны по сравнению со скоростями изменения защитного пояса и среды, что практически их можно не принимать во внимание на довольно больших временных интервалах. Это позволяет говорить о стабильности ядра культуры, хотя довольно относительной. Однако  в случае резкого изменения  условий внешней среды, при глубинных ее трансформациях стабильность ядра культуры может оказаться сугубо негативным явлением, мешая адаптации организации к новым условиям жизнедеятельности и тем самым толкая ее к саморазрушению.
  Диалектичность
  Организационная культура обладает свойством диалектичности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои  элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными  культурами,  отмечая  при этом  свои  слабые  и  сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
  Организационная культура — противоречивое единство смысла деятельности  и ее результата, постоянно обновляемая организацией, программа этой деятельности. Вместе с тем она является и основой социальных отношений.
  Организационная культура и организационные отношения — два аспекта организационной деятельности. Организационные отношения, воссоздаваемые в конечном итоге организационной культурой, представляют собой одновременно систему коммуникаций, специализации и интеграции организационной деятельности  по обмену ресурсами,  информацией в процессе реализации организационных целей. Они принимаются через нормы, обычаи, ритуалы т.д. Социальные отношения существуют не только в рамках единой организации, но и в рамках, групп т. е. ее подсистем, составляющих некоторую целостность, имеющих специфический опыт, формирующий субкультуры. Эти  группы, как и организация в целом, могут существовать, если деятельность их членов противостоит перманентным разрушительным факторам,  и их деятельность сводится в конечном итоге к  решению проблем внутренней интеграции и внешней адаптации.
  Единство субкультур и социальных отношений обеспечивается деятельностью групп организации, состоящей как раз в решении вышеуказанных проблем. Ключевым фактором, обеспечивающим динамический гомеостаз социальных отношений организации компании, являются, прежде всего, способности людей переносить социальные отношения из прошлого в будущее, восстанавливать разрушенное, отводить реальные и потенциальные угрозы, сохранять жизнеспособность организации, что реализуется в рамках коммуникативной среды организационной культуры.
  Следовательно, суть социальных отношений может быть понята как некоторая система содержательных человеческих отношений и как социальная цельность и как деятельная способность входящих в него людей. Деятельность  по решению проблем внешней адаптации и внутренней интеграции противостоит постоянному процессу разрушения, культуры, социальных отношений, постоянной тенденции роста дезорганизации.
  Процесс  решения проблем внутренней интеграции и внешней адаптации— единственная преграда социальной энтропии, способная не только ее остановить, но и повернуть вспять. Энтропия является неизбежным следствием, организационных проблем, тогда как их решение приводит к проявлению эффекта негэнтропии. Это становится особенно очевидным при анализе возникновения противоречий в организационной деятельности. Сложность заключается в том, что в организации постоянно возникают противоречия между социальными отношениями и культурой, т. е. социокультурные противоречия. Они появляются в результате существования энтропийных процессов, т. е. ошибок, дезорганизации в освоении культуры, потери определенных ее элементов, а также попыток установить неэффективные отношения, что порождает несоответствие накопленной культуры складывающимся отношениям.
  Социокультурное противоречие обнаруживается в появлении культурных программ, которые смещают организационную деятельность таким образом, что в результате становятся нефункциональными жизненно важные социальные отношения. Это противоречие проявляется в конфликтах между исторически сложившимся  и инновациями, которые это изменяют, между привычными и новыми политическими отношениями, что в конечном итоге обуславливается противоречиями внутри организационной деятельности.
  Как установлено выше, эффективная организация должна, чтобы существовать, воспроизводить, обновлять  свою культуру, свои социальные отношения, обеспечивать их единство, взаимопроникновение, снимая постоянно возникающие социокультурные противоречия, не допуская их роста до критического уровня. Возможность возникновения социокультурного противоречия связана с тем, что изменения культуры и изменения социальных отношений подчиняются разным закономерностям. Изменение социальных отношений в принципе всегда влечет за собой изменения эффективности организационной деятельности. Поэтому существуют ограничения, запреты на многие отношения, которые снижают эту эффективность ниже критического порога.
  Организационная культура в отличие от социальных отношений изменяется по другим законам. Культура всегда несет в себе оценки любого реального или возможного явления с точки зрения некоторого набора ценностей, независимо от возможности воплотить эти ценности.
  В культуре также есть ограничения, но природа их не та, что в социальных отношениях. Ограничения в культуре всегда являются лишь одним из аспектов ее содержания. Причем характер запретов некоторым образом двусмыслен, так как они сами постоянно превращаются в содержание человеческого мышления. Общеизвестно,  то, что запрещено, привлекает к себе повышенное внимание. Не позволяя проявлять девиантное поведение, культура тем самым вынуждает людей мыслить в подобных представлениях.
  Динамичность
  В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, организационная  культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может доста­точно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не приведут к необходимости ее изменений.
  Питательной средой, в которой культура формируется, реализуется и воспроизводится, является складывающееся естественным образом историческое движение. Представляя собой механизм сохранения и трансляции достигнутого, культура обеспечивает возможность систематической реконструкции отдельных событий организационной истории в контекст, и, следовательно, в то или иное видение исторических траекторий, тех или иных движений, как последовательные (логические) цепи событий-сдвижек.
  Изучая культуру, важно понимать ее  как единство двух противоположных, но переходящих друг в друга полюсов, как постоянный процесс их взаимного проникновения. С одной стороны, культура — это  нечто общеорганизационное. Но, с другой стороны, она всегда личностна. Для личности накопленная организацией культура является реальным предметом, характеристики которого личность превращает в содержание своего сознания и деятельности.
  Неоднородность
  Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным,  национальным  группам. Субкультура может находиться в том же измерении, что и  доминирующая организационная  культура, или создавать в ней как бы второе измерение.
  Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
  Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом под организационной культурой понимается одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультур повторяет культуру самой организации.
  Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.
  Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
  К  первому  виду взаимосвязи относятся, например,  субкультура  центрального  аппарата  управления, субкультура топ-менеджеров и т.п. - это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации.
  Во втором  случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь  из ее групп  одновременно с отдельным набором для себя других, как  правило,  не конфликтующих ценностей. Субкультуры являются следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции к структурам власти и   органам   управления,   либо   в   оппозиции   к   определенным   элементам   общей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.
  Обычно это имеет место в субкультуре центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
  В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
  прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемыми организационной культурой. Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.
  Ценностная консолидированность
  Ценностная консолидированность  - еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
  1) "глубиной";
  2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
  3) ясностью приоритетов.
  "Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
  Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
  Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура. Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы .
  Чем сильнее организационная  культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.
  Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
  В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.
  Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.
  Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой
  Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны,  не имеет чёткой культуры вообще. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
  отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь; в целом представления о ценностях и убеждениях имеют место, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии»; отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.; ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что - нет. Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность.
  Однако в последние годы мнения относительно значимости этой характеристики и ее роли в организационных процессах разделились. Так, утверждение, что наличие в организации «сильной» культуры хорошо уже само по себе, сегодня считается спорным по ряду причин которые, по мнению, А.Браун опровергают это:
  1) сильная культура облегчает достижение целей, но их постановка в рамках культуры не всегда бывает позитивной, когда эти цели неэтичны или не поощряют отличную экономическую деятельность;
  2) на мотивации сотрудников сильная культура сказывается двояким образом, т.е. может поощрять совершенно разные отношения к организации или работе, и не всегда исключительно позитивные;
  3) организация, высоко оценивающая свое прошлое и фиксирующая информацию о нем в историях и рассказах, обладает преимуществом по сравнению с аналогичной компанией, которая не придерживается таких правил. Вместе с тем существует едва различимая граница между умением делать выводы из уроков прошлого и слепым ему подчинением;
   4) очень сложно выделить определяющую причину  успеха компаний с сильной организационной культурой, т.к. вполне допустимо, что именно успешная экономическая деятельность приводит их к установлению сильной культуры, а не наоборот. Успех организации часто объединяет  убеждения и ценности, утверждаемые культурой, а, следовательно, именно экономический успех усиливает организационную культуру .[2]
   
  1.3. Инновационная организационная культура
   
  На конечный успех инновации, выражающийся в получении экономического эффекта от функционирования предприятия, влияет совокупность разных факторов: экономических, юридических, технических, рыночных, социальных и др. В данной случае наиболее подробно в качестве социального фактора будет рассмотрена организационная культура предприятия, а именно, ее инновационная составляющая.
  Активизация человеческого потенциала, как одного из основных факторов развития инноваций, выступает ключевым звеном при создании новых как внутренних, так и внешних условий, в которых функционирует предприятие.
  На современном этапе развития науки вопросы поддержания внедрения инноваций входят в компетенции инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент представляет собой совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.[3]
  Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Именно поле напряженности "генерация - реализация идей" порождает разнобой в требованиях к организационной области. Общей для всех инновационных процессов организационной формы не существует. Той или иной фазе инновационного процесса должен соответствовать определенный подбор организационных условий. Самым благоприятным образом на развитие инновационных проектов сказываются отсутствие бюрократических барьеров в организации и низкая степень централизации, а также отсутствие слишком узкой специализации. И, наоборот, на этапе реализации идеи вплоть до рыночной стадии считается целесообразным более жесткое управление.
  Наряду с организационными мероприятиями как существенным фактором внутрифирменных рамочных условий, для инновационного процесса необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей является важной задачей инновационного менеджмента. Помимо способностей этим людям нужна также соответствующая внутриорганизационная обстановка.
  Содействовать развитию инновационных способностей предприятия может фирменная культура, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество или терпимое отношение к неизбежным неудачам. Признаками фирменной культуры, благоприятной для инновационной деятельности, являются наличие систем стимулирования, открытых коммуникационных сетей, поощрение командной работы. В этой связи надо ясно понимать, что благоприятный для инноваций климат не создается по распоряжению сверху, для этого требуется целенаправленное поведение, которого придерживается сам предприниматель и которое обеспечивается соответствующим применением ресурсов.
  Классикой рационально-прагматического подхода стала трехуровневая модель корпоративной культуры Э. Шейн, содержащая артефакты (видимый, поверхностный уровень), провозглашаемые ценности и базовые представления (глубинный уровень)[4] [3].
  Кроме создания широко признанной модели, к заслугам Шейна относят разработку одного из наиболее известных определений организационной культуры, приведенного ниже.
  Организационная культура – это совокупность основных убеждений (сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции), которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаются новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к проблемам.
  Таким образом, культура предприятия – это, прежде всего, система ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами и сформировавшаяся в течение определенного периода времени.
  Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения.
  Общая  цель организационной культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его работников в единый коллектив, члены которого разделяют определенные этические, моральные и культурные ценности и осознают взаимосвязь своих целей и судеб[5].
  Интересен подход к определению понятия организационной культуры, предложенный Грошевым И. В.: «Культура организации, ярко выраженная или скрытая абсолютна во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций». Данный подход проиллюстрирован на рисунке 1[6].
  Следует отметить, что сущность и содержание понятия «организационная культура» раскрываются через ее функции. Функции организационной культуры описаны не меньшим количеством  авторов, чем определение культуры, и в данном вопросе нет единого мнения, поэтому рассмотрим наиболее интересные и несводимые друг к другу функции организационной культуры.
  Набор функций, представленный в монографии «Общий менеджмент», исходит из социологического аспекта культура организации и включает в себя следующее функции, приведенные в табл. 1:
  Таблица 1 – Социологические функции организационной культуры
  Функции организационной культуры
  Содержание
  1 культура – тип социальной памяти организации
  В организациях накапливаются события, моменты, истории и мифы, запоминаются «правильные» и «неправильные» образы, события и поступки, которые привели к тому или иному исходу
  2 культура – форма трансляции социального опыта
   
  Создание образов героев и антигероев – методика прививания культуры новым сотрудникам, которым на примере показывают, как нужно  и можно, и как нельзя работать в компании. Это происходит путем рассказов о жизни компании и ее сотрудниках
  3 культура – способ социализации людей
   
  В организациях человек проходит социализацию (усвоение определенной системы знаний, норм и ценностей), позволяющих ему стать полноправным членом данной организации
  Э. Шейн в свою очередь рассматривает две основных функции культуры, выполнение которых способствуют правильному ее формированию:
  1) функция адаптации заключается в том, что в культуре отбираются и закрепляются релевантные ценности и базовые положения – те, что способны противостоять натиску внешней среды (миссия и стратегия, цели,  средства, измерение, корректировка);
  2) функция интеграции заключается в том, что в культуре организации развивается и поддерживается комплекс взаимодействий между сотрудниками, который создает условия для решения проблем и совместного выполнения работы (формирование общего языка, определение границ организации и критериев для включения и исключения, распределение власти и статуса, развитие норм и близких связей, дружбы и любви, определение поощрений и наказаний, объяснение необъяснимого – идеология и религия).
  Организационная культура является результатом человеческих действий, мыслей, желаний, на ее формирование и развитие влияют многие члены организации, а особенно менеджмент предприятия в лице специалистов отдела стратегического развития или HR-отдела. Всеобщность оргкультуры определяет способ социально-экономической деятельности организации (как предприятие работает с клиентами, какова система найма рабочих и т.д.). С другой стороны, процесс формирования сильной оргкультуры сам по себе превращается в одну из стратегических целей предприятия, способствующий ее инновационному развитию (рис. 2).
   
  Таким образом, культура организации – это ее атрибут, который можно сформировать так, чтобы предприятие работало с большей эффективностью.
  Формирование и изменение инновационной оргкультуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Э. Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют процесс формирования организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным и вторичным факторам  относятся следующие (табл.2 )[3].
  Таблица 2 - Факторы, способствующие формированию организационной культуры
  Первичные факторы
  Вторичные факторы
  Система ценностей и верований, поддерживаемые высшим руководством
  Оргструктура организации, уровень делегирования полномочий
  Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации
  Система передачи информации и организационные процедуры
  Лидерство и  стиль поведения руководителей
  Внешний и внутренний дизайн помещения, в  котором располагается организация
  Система мотивации сотрудников
  Мифы и истории о важных событиях и ключевых лицах в организации
  Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации
  Формализованные положения о философии и целях существования организации
  Среди представленных в современной литературе типов организационной культуры в качестве наиболее перспективного направления решения вышеперечисленных проблем в современных условиях автор видит в развитии на предприятии инновационной организационной культуры.
  Формирование инновационной оргкультуры связано, прежде всего, с развитием и реализацией творческого потенциала самого работника. В тоже время существует множество других факторов, учет и активное использование которых может существенно способствовать повышению эффективности инновационной деятельности. Факторы, способствующие («+») и препятствующие («–») развитию инновационной оргкультуры на предприятии, представлены в таблице 3:
  Таблица 3 – Факторы, способствующие/препятствующие развитию инновационной оргкультуры
  «+»
  «–»
  Поддержка высшего руководство внедрения инноваций, способность эффективно выходить из конфликтных ситуаций
  Непонимание руководством необходимости создания благоприятных условий труда и значения оргкультуры
  Децентрализованная система управления, делегирование полномочий
  Высокая степень централизации, решения принимаются «наверху»
  Мера готовности к риску и внедрению инноваций
  Противодействие работников, боязнь перемен, «нежелание что-то менять»
  Неформальные и доверительные отношения
  Атмосфера напряженна, нервозная
  Именно инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни.
  Инновационная культура, как считает А. Николаев, отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также в образах и нормах поведения. Она показывает как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.
  Стимулирующую роль должно играть и явление так называемого культурного запаздывания, когда возникает противоречие из-за отставания перемен вне материальной сферы (новшеств и нововведений в управлении, праве, организации) от трансформации в материальной культуре (новшеств и нововведений в науке и технике).
  Формирование инновационной культуры связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека – ее субъекта. В то же время существует множество других факторов и условий, учет и активное использование которых может существенно способствовать эффективности инновационной деятельности.
  При высоком уровне инновационной культуры общества в силу взаимокорреляции, взаимозависимости ее частей изменение одной составляющей вызывает быстрое изменение других. В условиях же инновационной стагнации необходим мощный организационно-управленческий и правовой импульс, чтобы заработали механизмы саморегулирования. Для этого требуется превращение развития инновационной культуры в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой отношений, правилами поведения, ответственностью участников. Речь идет не о забюрокрачивании деятельности, а о необходимых мерах консолидации, поскольку нужно в короткие сроки решить крупные общественно значимые вопросы.
  Необходимо уточнить основные аспекты формирования и развития инновационной оргкультуры на предприятии:
  1. Наличие системы обратной связи, стимулирующей творческую активность работников (положительный отзыв потребителя)
  2. Децентрализованная структура управления, гибкость и быстрая реакция на рыночные изменения
  3. Четкое представление руководства о стратегии развития, целях и задачах, доведение их до конкретных исполнителей
  4. Постоянное повышение квалификации работников, обучение смежным профессиям (расширение фронта работ)
  5. Создание системы коммуникаций на предприятии, поддержание установления неформальных связей, по возможности – «виртуальных»
  6. Генерация идей, поощрение их критики, атмосфера соперничества
  7. Формирование прозрачной системы мотивации, возможности карьерного роста.
  Очень существенной составляющей успешного внедрения инновационных технологий является создание благоприятной инновационной культуры в коллективе (она рассматривается как часть организационной стратегии). Благоприятная инновационная культура пробуждает невероятную энергию, инициативу и ответственность, связанную с достижением чрезвычайно высоких целей. Однако, как утверждают эксперты, на сегодняшний день многие фирмы такой культурой не владеют. Обычно организации имеют менее продуктивную, но более удобную культуру инноваций. Различают несколько разновидностей оргкультур, представленных в таблице 4.
  Таблица 4 – Виды оргкультур в зависимости от влияния на инновационную деятельность
  Культура отеческого попечительства
  Очень высокая индивидуальная организация
  Группы или бригады, высокая степень согласованности.
  Управляющий заботится о сотрудниках, они  освобождаются от ответственности, им обеспечиваются комфортные условия для работы, решения принимаются свыше. Сотрудники сосредоточены на заданиях, которые им определены. Их уважение распространяется лишь на вышестоящих руководителей. Авторитет почитается, цели определены, идеи не приветствуются, ожидается подчинение и согласованность. Это не дает результата в инновационных процессах.
  Любой сотрудник свободен и реализует свою собственную идею. Отсутствует взаимоуважение сотрудников, т.к. каждый сосредоточивается на своих собственных амбициях, заданиях, целях, а не на помощи коллегам. Специалисты не обмениваются идеями, сотрудничество крайне ограничено, менеджмент сравнительно слабый. Превалируют персональные цели, продвижение инноваций сдерживается недостатком сотрудничества и коллективной работы, необходимых для их внедрения.
  Небольшая группа выступает как мощная социальная сила. Специалист, не разделяющий идеи группы, может быть отстранен от работы. Предусмотрено проведение собраний, тесное сотрудничество, координация.
  Группа наделена некоторыми полномочиями.
  Наиболее эффективна для создания и внедрения инноваций.
   
   
  Ни одна из вышеупомянутых разновидностей не формирует инновационную культуру на всех уровнях (руководителя, отдельного сотрудника, группы). Из-за этого на практике часто встречаются ситуации, в которых люди, стремясь ввести новшества, принимают меры, необходимые для достижения поставленных целей. Однако при отсутствии поддержки руководства все сводится к типичной иерархической структуре, навязыванию сверху вниз идей, направлений развития и способов их решения. Сотрудники не доверяют руководству и видят, что инновации не только не ценятся, но и подавляются.
  Таким образом, научные знания, технологии и инновации, несмотря на свою важность во все времена, в современных условиях превращаются в критические факторы экономического роста предприятий, а инновационная оргкультура служит необходимым источником создания вышеперечисленных факторов. Следовательно, вопросам развитие инновационной  организационной культуры таким, как вовлечение работников в процесс принятия решений, усиление творческого характера труда, создание благоприятных условий для трудового процесса, создание положительного имиджа предприятия, удовлетворение потребностей заказчиков, развитие взаимоотношений с партнерами и т.п., необходимо уделять особое внимание.
   
  Глава 2. Анализ организационной культуры ОАО "Гос МКБ "Вымпел" им. И.И.Торопова
  2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика
  ОАО "Гос МКБ "Вымпел" им. И.И.Торопова
   
  Открытое акционерное общество «Государственное машиностроительное конструкторское бюро «Вымпел» имени И.И. Торопова» создано путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия « Государственное машиностроительное конструкторское бюро «Вымпел» имени И.И. Торопова», созданного в соответствии с приказом Народного комиссариата авиационной промышленности СССР от 03.02.45  № 39с., на основании Указа Президента Российской Федерации от 09.05.2004 № 591 «О развитии открытого акционерного общества «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», постановления Правительства Российской Федерации от 20.07.2004 № 369 «О мерах по реализации Указа Президента Российской Федерации от 09.05.2004 № 591 «О развитии открытого акционерного общества «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», распоряжений Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 16.08.2004 № 174-р и от 02.06.2005 № 688-р и является его правопреемником.
  Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.
  Открытое акционерное общество "Государственное машиностроительное конструкторское бюро "Вымпел" им. И.И.Торопова – ведущее конструкторское бюро в России по разработке авиационного вооружения в т.ч.: управляемых ракет класса «воздух - воздух» различного назначения; управляемых ракет класса «воздух - поверхность», управляемых ракет для сухопутных и морских зенитных комплексов и мишеней на их базе; пусковых и катапультных устройств для авиационных управляемых ракет; балочных и кассетных держателей для подвески бомб и торпед; гондол и блоков для стрелкового оружия и неуправляемых реактивных снарядов; устройств постановки пассивных помех для защиты самолетов и вертолетов; замковых грузоподъемных устройств, для самолетов и вертолетов. Авиационное вооружение разработки Гос МКБ «Вымпел» применяется на всемирно известных боевых самолетах и вертолетах с маркой МиГ, Су, Як, Ту, Ил, Бе, Ми, Ка и эксплуатируется в России, странах СНГ и многих странах мира. Предприятием разработаны и введены в эксплуатацию свыше 200 образцов военной техники и их модификаций, создан научно-технический задел для создания новых перспективных образцов. На предприятии трудится квалифицированный научно-технический персонал, в том числе 4 доктора технических наук, свыше 30 кандидатов технических наук. Через государственного посредника ФГУП «Рособоронэкспорт» предприятие активно участвует в военно-техническом сотрудничестве с иностранными государствами.
  Более 50 образцов продукции военного назначения Гос МКБ «Вымпел», в т. ч., известных во всем мире ракет «воздух - воздух» Р-60, Р-73Э, РВВ-АЕ, Р-27Т (Р, П), «воздух-поверхность» Х-29Т (ТЕ, Л), и «поверхность-воздух» 3М9 эксплуатируются в более чем в 30 странах мира.
  Основными направлениями в области военно-технического сотрудничества с иностранными государствами являются:
  поставка инозаказчику продукции военного назначения; выполнение опытно-конструкторских работ по тематике предприятия в интересах инозаказчика; выполнение работ по продлению назначенных сроков службы ранее поставленной инозаказчику продукции военного назначения; выполнение работ по техническому (сервисному) обслуживанию службы ранее поставленной инозаказчику продукции военного назначения; участие в международных аэрокосмических выставках в России, Франции, Англии, Германии, Австрии, ОАЭ, Индии, Китае, Малайзии, Сингапуре, ЮАР, Чили и других странах. В КБ создан ряд изделий гражданского назначения с использованием технологий оборонной тематики, в том числе, аэродромное оборудование, буровые установки, аварийно-спасательные пиротехнические ножницы, малогабаритные датчики, мобильная медицинская лаборатория, медицинские микротермоконтейнеры, нагревательные приборы; светильники с использованием старинного дизайна, пористо-сетчатые фильтры для газовых систем различного пользования и пр.
  Эффективность боевого применения современных авиационных комплексов достигается не только за счет высоких летно-технических характеристик самолетов, но и использованием высокоточного современного авиационного вооружения.
  Именно на разработку и производство образцов высокоточного авиационного ракетного вооружения, основанного на современных достижениях различных отраслей науки и техники, электроники и информационных технологий,  как раз и направлена деятельность ОАО «Гос МКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова».
  Гос МКБ «Вымпел» является ведущим конструкторским бюро в России и одним из ведущих в мире по разработке управляемых авиационных ракет класса «воздух-воздух» различного типа, класса «воздух-поверхность», управляемых ракет для сухопутных и морских зенитных комплексов и мишеней на их базе. На предприятии разработано большинство пусковых и катапультных устройств для авиационных управляемых ракет, балочных и кассетных держателей для подвески бомб, торпед, гондол, блоков для стрелкового оружия, блоков неуправляемых авиационных ракет,  устройств постановки пассивных помех, устанавливаемых на отечественных самолетах и вертолетах.
  В июне 2005 года ФГУП «Гос МКБ «Вымпел» было преобразовано в открытое акционерное общество и вошло в соответствии с Указом Президента Российской Федерации в состав ОАО «Корпорации «Тактическое ракетное вооружение». Вступление в Корпорацию поставило перед руководством предприятия ряд новых задач.
  Во-первых, являясь одним из ведущих предприятий Корпорации, Гос МКБ «Вымпел» активно участвует в выработке стратегических направлений развития Корпорации.
  Во-вторых, актуальной задачей в настоящее время является отработка механизма внутрикорпоративного взаимодействия в целях эффективного использования  финансовых, экономических, производственных и технических ресурсов, которые появились в результате вступления в Корпорацию.
  В-третьих, в рамках единой корпоративной экономической политики предприятие должно последовательно продолжать ранее проводимую согласованную с авиастроительными компаниями политику по разработке и производству продукции военного назначения (ПВН), проведению НИОКР в соответствии с Госзаказом в интересах Вооруженных Сил Российской Федерации.
  В-четвертых, необходимо внести определенные коррективы в деятельность предприятия, связанную с военно-техническим сотрудничеством с иностранными государствами с учетом дополнительных возможностей, полученных вследствие наличия у Корпорации «Тактическое ракетное вооружение» лицензии на право самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области поставок запасных частей, агрегатов, приборов, комплектующих изделий, специального, учебного и вспомогательного имущества, технической документации к ранее поставленной продукции военного назначения, проведения работ по освидетельствованию, продлению срока эксплуатации, техническому обслуживанию, ремонту, утилизации и других работ, обеспечивающих комплексное сервисное обслуживание ранее поставленной ПВН, обучения иностранных специалистов проведению таких работ.
  Основными направлениями производственной деятельности Гос МКБ «Вымпел» является производство в рамках Госзаказа и по контрактам с иностранными заказчиками управляемых авиационных ракет класса «воздух-воздух»   РВВ-АЕ, Р-27 различных типов, класса «воздух-поверхность» Х-29ТЕ, пусковых и катапультных устройств к ним, а также устройств постановки пассивных помех.
  В области разработок новых образцов ПВН Гос МКБ «Вымпел» успешно выполняет задачи в соответствии с Госзаказом. Ведется как разработка новых образцов авиационного вооружения, так и модернизация старых. В процессе разработки и модернизации ПВН специалисты предприятия закладывают определенный экспортный потенциал, позволяющий в скором времени предложить на международном рынке вооружений новые образцы авиационного вооружения. По перспективным направлениям развития «Вымпел»  проводит работы по оснащению ракет многоканальными информационными системами наведения для достижения высокой поражающей способности и помехозащищенности, что найдет свое применение авиационных комплексах нового поколения, а также планирует разработку вооружения для беспилотных боевых авиакомплексов. 
  Перспективным направлением в ближайшем будущем является  выполнение по контрактам опытно-конструкторских работ в интересах иностранных заказчиков, например, адаптация разработанных предприятием ракет на самолеты  иностранного производства, разработка образцов (узлов, агрегатов) авиационного вооружения и т.п.
  Сегодня в век высоких технологий невозможно идти вперед и удерживать лидерство без принципиально новых разработок, использования наукоемких технологий, применения уникальных технических решений, информационных технологий, а также современных достижений  в области управления, основанных на принципах всеобщего управления качеством. С этим связано проведение политики предприятия, направленной на поддержку и сохранение научного и производственного кадрового состава, обеспечение передачи имеющегося опыта  перспективным молодым специалистам, обеспечение тесной связи с ведущими научно-образовательными  центрами, развитие социальной базы.
  Гос МКБ «Вымпел» является постоянным участником крупнейших международных авиационно-космических салонов и выставок. На 8-й Международной аэрокосмической и морской выставке LIMA-2005 (о. Лангкави, Малайзия) «Гос МКБ «Вымпел» представляет Корпорацию «Тактическое ракетное вооружение» в составе совместной экспозиции с ОАО «Авиационная холдинговая компания «Сухой». На стенде предприятия будут выставлены полноразмерные макеты управляемых авиационных ракет РВВ-АЕ, Р-73Э, Р-27П1.
  Ракета РВВ-АЕ – традиционный экспонат экспозиции предприятия, но вместе с тем интерес к ракете не ослабевает, в первую очередь из-за оригинальных конструктивных решений. Одно из них – использование решетчатых рулей с электрическим приводом, что не имеет аналогов в мире.
  В настоящее время интерес специалистов привлекает разработанный конструкторским коллективом зенитный вариант ракеты РВВ-АЕ, которую предполагается применять по воздушным целям с наземных пусковых установок, входящих в состав зенитно-ракетных или зенитно-артиллерийских комплексов, в частности, пусковых установок ЗРК типа «КВАДРАТ» и пусковых установок, созданных на базе зенитных пушек ЗАК типа «С-60».
  Ракета класса «воздух-воздух» малой дальности действия и ближнего высокоманевренного воздушного боя Р-73Э также является традиционным экспонатом, однако, на выставке LIMA-2005 она впервые представлена за рубежом в составе полноразмерного макета адаптации этой ракеты на иностранный самолет, что демонстрирует готовность предприятия участвовать совместно с иностранными заказчиками в проектах модернизации самолетов зарубежного производства путем установки на них не только ракеты Р-73Э,  но и других ракет, разработанных «Вымпелом».
  Семейство ракет средней дальности Р-27 будет представлено полноразмерным макетом ракеты Р-27П1. Модульная конструкция этих ракет позволяет оснащать их двигателями обычной и повышенной энергетики (Р-27ЭП1). Использование в ракете пассивной радиолокационной головки самонаведения позволяет реализовать принцип «пустил–забыл», что обеспечивает свободу маневра самолета и информационную скрытность атаки. Эта ракета второй год демонстрируется на международных выставках, и ее уникальные возможности привлекают к ней внимание специалистов и потенциальных заказчиков.
  В заключение следует отметить, что намеченные направления развития ОАО «Гос МКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» в составе Корпорации «Тактическое ракетное вооружение» и первые результаты совместной работы позволяют нам с уверенностью смотреть в будущее. Согласованная финансовая, экономическая и техническая политика, направленная на решение общих целей и задач, позволит обеспечить высокое положение «Вымпела» в нашей стране и на международном рынке высокоточного авиационного вооружения.
   
  2.2.  Анализ организационной структуры управления и системы
  кадрового менеджмента предприятия
   
  Организационная структура Генеральной дирекции ОАО «Гос МКБ «Вымпел», являясь проекцией системы управления, представляет собой органичную комбинацию элементов различных типов организационных структур. Структура управления Генеральной дирекции, дирекций филиалов и организационные схемы аппаратов управления производственных структурных подразделений Общества построена по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений.  Филиальная  сеть ОАО «Гос МКБ «Вымпел» построена по многодивизиональному типу.  Структура имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Компании.
    Организационная структура ОАО «Гос МКБ «Вымпел» имеет:
  Пять органов управления:
  - Общее собрание акционеров;
  - Совет директоров;
  - Правление;
  - Генеральный директор;
  - Руководители временных проектных групп (например, Рабочие органы Центров управления Программами).
  Четыре уровня организационной структуры:
  - уровень Генеральной дирекции;
  - уровень филиалов;
  - уровень структурных подразделений филиалов.
   Пять уровней оперативного управления:
  - уровень Генерального директора;
  - уровень Руководителей временных проектных групп;
  - уровень заместителей генерального директора (главного бухгалтера);
  - уровень директоров департаментов;
  - уровень начальников отделов.
  В организационной структуре ОАО «Гос МКБ «Вымпел» Генеральная дирекция Общества является высшим управленческим звеном аппарата управления Компании – 1-й уровень управления.  Генеральная дирекция осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику Общества, а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования Общества.
  В связи с многоуровневым построением организационной структуры и  широким территориальным охватом деятельности ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» структурные подразделения Общества делятся на три типа: территориальные, функциональные и обеспечивающие (инфраструктурные).
  К территориальным структурным подразделениям ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» относятся:
  1.   Филиалы, осуществляющие производственно-хозяйственную деятельность по географическому признаку – 2-й уровень;
  2.   Территориальные структурные подразделения региональных филиалов – 3-й уровень;
  Функциональные структурные подразделения делятся на административно-управленческие и производственные.
  К функциональным административно-управленческим структурным подразделениям относятся: департаменты, отделы (службы), группы (сектора) всех уровней организационной структуры ОАО «ГОС МКБ «Вымпел».
  К функциональным производственным структурным подразделениям относятся лаборатории, функциональные цеха, участки, бригады, отделения, пункты.
  Основными функциональными блоками организационной структуры Общества являются:
  -общего руководства
  -технический
  -коммерческий
  -финансовый
  -экономический
  -строительства и инвестиций
  -корпоративного управления
  -юридический
  -учета и отчетности
  -внутреннего аудита
  -управления персоналом
  -управления делами
  -информационного обеспечения.
  В связи с инициированием в Обществе крупномасштабных проектов, направленных на совершенствование системы управления Общества  организационная структура Генеральной дирекции и дирекций филиалов может включать в себя элементы проектных структур. Наличие в организационной структуре Компании проектных составляющих выражается в создании  Временных проектных групп (ВПГ) по различным функциональным направлениям деятельности.  
  Как правило, временные проектные группы создаются в случаях необходимости внедрения радикальных нововведений и достижения стратегических целей Компании.
  В целях обеспечения эффективной работы создаваемых в Обществе ВПГ установлены следующие общие требования к процедуре создания и деятельности ВПГ:
  Руководитель, персональный состав и план-график работы ВПГ утверждаются приказом Генерального директора Общества;   Руководителем ВПГ может быть Генеральный директор или заместитель генерального директора (главный бухгалтер); Порядок вознаграждения работников за участие в работе ВПГ определяется положениями Коллективного договора ОАО «ГОС МКБ «Вымпел». Основой концепции совершенствования структур управления ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» является проактивный подход к управлению предприятием, т.е. на основании результатов непрерывного мониторинга состояния организационной структуры Общества принятие оперативных решений по ее совершенствованию с использованием методов системного, процессного и структурного походов.
  Основными направлениями оптимизации организационной структуры Общества являются:
  Приведение организационной структуры в состояние, способствующее  наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом);
  Оптимизация количества структурных подразделений филиалов – в  соответствии с нормами управляемости.
  Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в  соответствии с теорией управления бизнес-процессами.
  Оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда.
  Совершенствование Положений о филиалах, Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
  Совершенствование систем, форм и методов управления.
  Формирования организационной структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества отделов от стратегических целей развития компании.
  Обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.
  Корректировка организационной структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией Общества.
  Внедрение в Компании процессного подхода при формировании структуры и численности подразделений.
  Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.
  Для адекватной оценки текущего состояния организационной структуры Компании необходима организация системы непрерывного мониторинга системы управления.  Главная цель системы мониторинга организационной структуры – предотвращение возможных ошибок в организации управления, поэтому мониторинг носит характер системы раннего предупреждения и требует оперативной  информационной поддержки.
  После проведения обследования производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.
  Таким образом, совершенствование  и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:
  Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на основании результатов мониторинга). Описание и анализ бизнес-процессов. Подготовка моделей  оптимизированных бизнес-процессов компании. Оптимизация проводится со следующих точек зрения: Соответствия бизнес-процессов стратегии развития компании.
  Устранение дублирования функций.
  Устранение избыточных этапов.
  Оптимизация структуры информации с учетом требований руководства.
  4. Моделирование и анализ бизнес-процессов.
  5. Описание порядка прохождения бизнес-процессов.
  Описание методики формирования и обработки документов, участвующих в бизнес-процессах. Установление регламента прохождения бизнес-процессов и представления информации. Распределение ответственности за прохождение бизнес-процессов между исполнителями. Выработка механизма контроля над прохождением бизнес-процессов. На основании положений Устава и других нормативных документов Компании установлено следующее распределение компетенции между органами управления в принятии решений по вопросам изменения организационной структуры Общества:
  Компетенция Совета директоров:
  Определение основных принципов построения организационной структуры, а именно:
  Определение количества и наименования функциональных блоков Генеральной дирекции Общества, включая основные функции и задачи входящих в них подразделений; Согласование вопросов о реформирования филиальной сети (создание, объединение, ликвидация и т.д.). Компетенция Правления:
  Утверждение организационной структуры Общества, включая основные функции структурных подразделений, а именно:
  Утверждение организационной структуры Генеральной дирекции Общества с детализацией до уровня группы/сектора/должности.Определение количества и наименования функциональных блоков дирекций филиалов Общества, включая основные функции и задачи входящих в них подразделений; Компетенция Генерального директора:
  Утверждение организационной структуры  дирекций филиалов Общества с детализацией до уровня группы/сектора/должности; Компетенция директора филиала:
  Утверждение организационной структуры территориальных структурных подразделений с детализацией до уровня группы/сектора.
  Непосредственно порядок  внесения изменений регламентирован другими нормативными актами Компании и общекорпоративной схемой подготовки и принятия решений. В зависимости от того, какие уровни управления затрагивают организационные изменения и от того, в компетенции какого органа управления Общества находится право их принять,  определяется процедура внесения изменений в организационную структуру и корпоративный документ ее регламентирующий.
  Численность структурных подразделений ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» определяется в соответствии с отраслевыми нормативами численности, нормативами численности профильных функциональных подразделений, а также, численный состав подразделений Общества может определятся опытным путем.
  При этом, необходимость увеличения штата любого структурного подразделения обоснована только при наличии хотя бы одного из нижеперечисленных условий:
  увеличение численности персонала должно сопровождаться увеличением количества функций подразделения; увеличение численности штата должно вызываться наличием соответствующих материалов нормирования труда сотрудников подразделения; увеличение численности персонала должно сопровождаться увеличением объема работ подразделения; увеличение численности персонала должно сопровождаться улучшением результатов (повышением качества) выполнения функций.  Таким образом, обоснование необходимости  увеличения численности персонала структурного подразделения ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» необходимо осуществлять в следующем порядке (на примере Генеральной дирекции):
  1.Начальник  отдела (службы) готовит:
  аргументированное обоснование увеличения численности штата своего отдела;
  проект изменений в Положение об отделе;
  проекты должностных инструкций для новых сотрудников, которых предполагается принять в отдел;
  другие документы необходимые для обоснования необходимости в приеме новых сотрудников.
  2. Заместитель генерального директора (директор департамента), курирующий  службу или отдел, согласовывает подготовленные руководителем отдела документы  и выходит с предложением о приеме нового сотрудника в этот отдел к Генеральному директору ОАО «ГОС МКБ «Вымпел».
  3. Отдел организации и мотивации труда (специалист по нормированию труда) проводит тщательный анализ  необходимости увеличения численности отдела, анализирует существующие нормы труда, осуществляет необходимые расчеты трудозатрат  и готовит соответствующее заключение, которое визирует заместитель генерального директора по персоналу.
  4. Генеральный директор, рассмотрев все представленные документы, принимает решение об увеличении численности отдела.
  Отдел капитального строительства вместе с подчиненными ему службами осуществляет текущий и капитальный ремонты зданий и сооружений, ведет строительство нового цеха.
  Отдел охраны труда и безопасности производства проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в цехах и службах Гос МКБ «Вымпел», разрабатывает мероприятия по борьбе с травматизмом, загрязнением воздушного бассейна, очистке промышленных сточных вод. Проводит инструктаж и обучение персонала безопасному ведению работ.
  Главный бухгалтер Гос МКБ «Вымпел осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа.
  Зам. генерального директора по безопасности руководит работой комплекса безопасности.
  Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений Гос МКБ «Вымпел», представление Гос МКБ «Вымпел в арбитражном и гражданском судах.
  Военизированная охрана подчиняется генеральному директору.
  Главный потенциал Гос МКБ «Вымпел» заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ОАО Гос МКБ «Вымпел».
  Количественный и качественный состав персонала ОАО Гос МКБ «Вымпел» за 2007-08 годы представлены в таблице 1.
   
  Таблица 1. Кадры ОАО Гос МКБ «Вымпел»
  №
  Показатели
  2007
  2008
  %
  1
  Среднегодовая численность
  2115
  2024
  -4,4
  2
  Руководители
  61
  56
  -8,2
  3
  Специалисты
  687
  664
  -6,3
  4
  Служащие
  202
  153
  -24,3
  5
  Рабочие
  1169
  1137
  -2,8
   
  Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год сократилась на 4,4%, из них руководителей и специалистов на 6,5%, служащих на 24,3%, рабочих на 2,8%. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях завода.
  Анализ уровня образования завода представлен в таблице 2.
   
  Таблица 2. Уровень образования за 2007 - 2008 годы
  Наименование категории Работающих
  Уровень образования
   
  Высшее
  Средне-спец.
  Среднее (практики)
  Итого
  2007
  2008
  2007
  2008
  2007
  2008
  2007
  2008
  1. Руководители
  2. Специалисты
  3. Служащие
  4. Рабочие
  33
  281
  60
  169
  36
  290
  40
  50
  18
  364
  131
  993
  16
  364
  131
  993
  10
  42
  11
  7
  4
  42
  11
  7
  61
  687
  202
  1169
  56
  644
  153
  1137
   
  Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование - 46,5%, среднее специальное - 46,8%, среднее образование - 6%, из них 18 чел. имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют - 26%, среднее специальное образование - 70%, среднее образование - 4%. Среди рабочих 4% имеют высшее образование, 90% имеют среднее специальное образование, 6% - среднее образование.
  Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.
  Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.
  Образовательный уровень работников представлен на рисунке 1.
  Рис. 1. Образовательный уровень работников в 2008 г.
   
  Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию; неудовлетворенность работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.
  Оплата труда работников завода производилась на основании Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда подразделений ОАО Гос МКБ «Вымпел».
  Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.
   
  2.3. Анализ особенностей организационной культуры предприятия и ее влияния на эффективность его функционирования
   
  Успех ОАО Гос МКБ «Вымпел» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.
  Корпоративные ценности ОАО Гос МКБ «Вымпел» отражают отношение всей компании в целом и поведение каждого сотрудника в отдельности к реализации поставленных перед Обществом задач.
  Учитывая важность и социальную миссию нашей компании, сотрудники ОАО Гос МКБ «Вымпел» твердо придерживаются следующих принципов:
  Персонал
  Сотрудники компании являются ее ценностью и фундаментом, благодаря которым ОАО Гос МКБ «Вымпел» с успехом выполняет поставленные задачи;кадровая политика направлена на создание условий для дальнейшего профессионального роста и развития персонала, а также для повышения его мотивации к совершенствованию своей работы;особое значение уделяется социальной защищенности и здоровью сотрудников, которые обеспечиваются всем спектром медицинских услуг. Здоровый сотрудник – залог успеха всей компании;для обеспечения четкого понимания своей роли в компании каждый сотрудник периодически получает необходимую информацию о текущем состоянии дел в ОАО Гос МКБ «Вымпел»;каждый сотрудник получает возможность максимально реализовать свои способности и творческий потенциал. Партнеры и заказчики
  Строя отношения с нашими заказчиками и деловыми партнерами, мы работаем по принципу открытости, прозрачности, честности и обязательности. Только при взаимном доверии можно получить ожидаемый результат;высокое качество выполненных работ и сдача объектов в установленный срок – «визитная карточка» компании ОАО Гос МКБ «Вымпел». В своей работе мы ориентируемся на долгосрочное сотрудничество с нашими партнерами и заказчиками;наши сотрудники дорожат деловой репутацией компании, с полной ответственностью относятся к профессиональной этике, особенно к конфиденциальной информации наших заказчиков и партнеров, что положительно влияет на имидж ОАО Гос МКБ «Вымпел»;ОАО Гос МКБ «Вымпел» – динамично развивающаяся компания, постоянно повышающая уровень и качество предоставляемых услуг на строительном и инжиниринговом рынках, тем самым оперативно реагируя на все изменения в этой сфере. В своей работе компания использует современные технологии и высокий интеллектуальный потенциал, что позволяет быть лидером на рынке строительных и инжиниринговых услуг. Защита окружающей среды
  При реализации проектов компания ОАО Гос МКБ «Вымпел» всегда учитывает экологические аспекты своей деятельности и предпринимает необходимые меры для защиты окружающей среды;компания постоянно совершенствует технологии, которые позволяют минимизировать влияние на окружающую среду при строительстве объектов. Общие принципы
  Представляя интересы компании, ее сотрудники всегда действуют согласно действующему законодательству РФ, а также положениям «Корпоративной этики» ОАО Гос МКБ «Вымпел» и другими документами компании;совместная деятельность в компании и общение между ее сотрудниками строится на принципах уважения, единства и взаимопомощи;в своей работе ОАО Гос МКБ «Вымпел» ориентируется на максимальное увеличение экономических показателей, которые позволяют улучшать благосостояние сотрудников компании, а также способствовать дальнейшему развитию ОАО Гос МКБ «Вымпел»;в компании большое значение уделяется совершенствованию стиля работы «в единой команде», что благотворно сказывается на конечном результате нашей деятельности. В 2008 году на ОАО Гос МКБ «Вымпел» проводилось анкетирование по вопросам организационной культуры. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации ОАО Гос МКБ «Вымпел».
  Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной куль­турой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.
  Среди положительных черт организационной культуры ОАО Гос МКБ «Вымпел» можно выделить:
  1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;
  2.   Традицию отмечать День Рождения компании;
  3.  Наличие униформы (делового стиля одежды);
  4.   Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа­рей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
  5.   Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
  6.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
  7.   Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семина­ров, торжественных мероприятий и др.
  8.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средст­вами массовой информации и др.
  Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
  Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к сниже­ния эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:
  1. Закреплённых письменно правил поведения;
  2. Легенд и мифов о компании;
  3. Конкурсов профессионального мастерства.
  На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в це­лом, ОАО Гос МКБ «Вымпел» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры.
  Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
  1. В ОАО Гос МКБ «Вымпел» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.
  2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
  3.  В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.
  4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.
  5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
  6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
  7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
  8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
  9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).
  10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.
  На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО Гос МКБ «Вымпел» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
  Компания ОАО Гос МКБ «Вымпел» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
  В компании ОАО Гос МКБ «Вымпел» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
  - через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
  - через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
  Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
  Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
  Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последователь­ном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
  Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
  Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
  - анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
  - разработку специальных предложений и мер.
  Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
  Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
  На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
  На данном этапе развития ОАО Гос МКБ «Вымпел» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
  Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству ОАО Гос МКБ «Вымпел» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.
  Итак, подводя итого работе, проделанной в данной главе, можно сделать следующие выводы.
  Основой концепции совершенствования структур управления ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» является проактивный подход к управлению предприятием, т.е. на основании результатов непрерывного мониторинга состояния организационной структуры Общества принятие оперативных решений по ее совершенствованию с использованием методов системного, процессного и структурного походов.
  Основными направлениями оптимизации организационной структуры Общества являются:
  Приведение организационной структуры в состояние, способствующее  наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом);
  Оптимизация количества структурных подразделений филиалов – в  соответствии с нормами управляемости.
  Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в  соответствии с теорией управления бизнес-процессами.
  Оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда.
  Совершенствование Положений о филиалах, Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
  Совершенствование систем, форм и методов управления.
  Формирования организационной структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества отделов от стратегических целей развития компании.
  Обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.
  Корректировка организационной структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией Общества.
  Внедрение в Компании процессного подхода при формировании структуры и численности подразделений.
  Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.
  Успех ОАО Гос МКБ «Вымпел» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.
  Корпоративные ценности ОАО Гос МКБ «Вымпел» отражают отношение всей компании в целом и поведение каждого сотрудника в отдельности к реализации поставленных перед Обществом задач.
  Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
  - анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
  - разработку специальных предложений и мер.
  На данном этапе развития ОАО Гос МКБ «Вымпел» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
   
   
  Глава 3.  Направления совершенствования организационной культуры предприятия
  3.1. Совершенствование методических основ организационной культуры предприятия
   
  Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами  необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.
  В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.
  Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:
  игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию.делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;стратегия подстраивается под существующую культуру. Руководство организации может воздействовать  на развитие культуры  двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину  того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.
  Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевантность какого-то одного дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры.
  Использование рамочной конструкции  помогает диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется  сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в культуре.
   Что же именно нужно изменить в организационной культуре и как разработать стратегию по инициированию ключевых элементов этих перемен. Методика строится на диалоге  между лицами, которым поручается начать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену  управления, но в ней могут принимать участие и члены всех уровней.
  Поскольку культура  многих организаций неосознаваема ее носителями, то у большинства сотрудников наступают трудные времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру собственной организации, не  говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее осознанно изменить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помогает  раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты культуры, которые иным способом не были бы идентифицированы или  четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению сказать членам организации следующее:
  Вот инструмент, который мы можем использовать для идентификации ключевых характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным организационным задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша организация находится теперь, и определить, к чему мы хотим ее привести. Мы можем использовать OCAI в качестве части систематического технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий.
  Процесс трансформации может быть проведен и начинающими, и опытными агентами по изменениям.
   
  3.2. Совершенствование механизма управления организационной
  культурой предприятия
   
  Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.
  Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:
  Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.
  Если число людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.
  После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.
  Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
  Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.
  Шаг 3. Осмысление результатов.
  На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.
  Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.
  Шаг 4. Истории - иллюстрации.
  Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.
  Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.
  Шаг 5. Стратегические действия.
  Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.
  Шаг 6. План реализации.
  Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.
  Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.
  Как уже было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.
  Последние десять лет метод индивидуального изменения, подкрепляющего трансформацию культуры, применяется в организациях всего мира. Он опирается на Инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI). Методика использования данного инструмента и процесс совершенствования поведения стали своего рода фундаментом одной из исследовательских программ Мичиганского университета. Этот способ используется многими из 500 лучших компаний США, а также фирмами Европы, Азии и Южной Америки. Множество правительственных, здравоохранительных и образовательных организаций приняли его в качестве средства для изменений культуры и совершенствования менеджмента. Правда, инструмент оценки  MSAI защищен авторским правом и для его широкого применения требуется соответствующее письменное разрешение.
  Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Другими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями. Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов».
  Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег. В нем также проводятся сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент ранее. Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами всего мира по каждому аспекту управленческой компетенции.
  360- градусная обратная связь имеет две цели. Первая состоит в возможности помочь менеджеру повысить общий уровень управленческой компетентности.  Вторая – четко определить аспекты компетентности, наиболее необходимые для поддержки совершенствования организационной культуры. Чтобы помочь менеджерам в определении тех аспектов управленческой компетентности, обладание которыми окажется наиболее плодотворными в деле становления будущей культуры, предпочтительный профиль организационной культуры сравнивается с профилем управленческих навыков, которыми менеджер обладает в данное время.
  Для самого менеджера личное самосовершенствование важно тем, что с его помощью можно подвигнуть команду поддержать движение к желаемым результатам. Стоит еще раз повторить, что без перемен в личном поведении служащих изменение культуры организации так и останется благим намерением.
   
  3.3. Влияние организационной культуры на организационную эффективность.
   
  Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
  Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.
  Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
  Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.
  Выработка миссии и стратегии организации
  Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.
  Изучение сложившейся организационной культуры
  Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:
  а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
  б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?
  Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
  Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:
  -  интервью;
  -  косвенные методы;
  -  анкетирование;
  -  изучение устного фольклора;
  -  изучение документов;
  -  изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
  -  изучение сложившейся практики управления.
  Интервью
  Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:
  Ключевые стратегические ценности:
  Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?
  Организационные символы:
  Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?
  "Герои" организации:
  Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
  Правила и традиции:
  Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?
  Организационные ценности:
  Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?
  Косвенные методы
  Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.
  Как показывает опыт, использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.
  Анкетный опрос
  При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.
  Ниже приведен пример анкеты, которая может быть использована при изучении особенностей организационной культуры компаний разного типа.
  АНКЕТА
  Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации. 1. Необходимость следовать установленным правилам
  Жесткая регламентация работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение работы на свое усмотрение
  2. Ответственность
  Руководство избегает делегировать 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Руководство делает большой упор своим подчиненным дополнительные на расширение зоны личной полномочия и ответственность ответственности подчиненных
  3. Стандарты
  Низкие стандарты качества 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Высокие стандарты или производительности
  4. Система стимулирования
  Упор на наказания и меры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Основной акцент на поощрения административного воздействия и признание заслуг
  5. Порядок, качество управления
  Постоянные накладки, срывы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организация работает как часы сроков, неритмичность в работе
  6. Атмосфера теплоты и поддержки
  Нормой для организации является 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организацию характеризуют дружественные отсутствие теплоты и поддержки отношения и поддержка
  7. Степень доверия руководству
  Недоверие руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Члены организации доверяют опытным со стороны рядовых членов и знающим руководителям организации, сопротивление  принимаемым решениям 
  8. Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку?
  9. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации?
  а) Способствующие эффективной работе организации
  б) Мешающие эффективной работе организации
  10. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
  Изучение устного фольклора
  В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
  В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
  Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
  -  показывают достижимость (возможность) успеха,
  -  дают образцы для подражания (ролевые модели),
  -  устанавливают стандарты работы,
  -  мотивируют исполнителей.
  При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.
  Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.
  Анализ документов
  Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.
  Изучение сложившихся  в организации правил и традиций
  Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным с анкциям со стороны коллектива.
  Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о "человеке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но рук оводители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.
  Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.
  Изучение сложившейся практики управления
  Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.
  Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:
  Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
  Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
  Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.
  Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.
  Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходится сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово "инициатива", то в ответ слышишь: "Наказуема".
  Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM, Hewlett-Packard, 3М и др.
  Методы формирования  и поддержания организационной культуры
  Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.
  Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
  Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.
  Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
  Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
  Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
  Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
  Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
  Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
  Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
  Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.
  Подведем итоги проделанной работе.
  Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.
  Выработка миссии и стратегии организации
  Изучение сложившейся организационной культуры
  Интервью
  Косвенные методы
  Анкетный опрос
  Изучение устного фольклора
  Анализ документов
  Изучение сложившихся  в организации правил и традиций
  Изучение сложившейся практики управления
  Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.
   
  Заключение
   
  Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании. Часто в организации формируется та культура, которая воплощает ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие - религиозную и т.д., но при этом данный набор должен обязательно соответствовать миссии, целям и назначению организации.
  Перед многими фирмами стоит вопрос о несоответствии их стратегии существующей в компании культуре. В связи с этим выделяют четыре способа разрешения данной проблемы:
  • игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
  • система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
  при таком подходе вырабатываются альтернативы по "обходу" имеющихся барьеров без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
  •  делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и значительных ресурсов;
  •  изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
  Независимо от того, на какой стадии развития находится организация, высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Во - первых, когда руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности компании, что предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. И, во - вторых , когда этот процесс начинается с нижних уровней. Здесь наибольшее внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, а менеджеры должны отслеживать по всей компании, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой фирмы.
  Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.
  Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных типов – опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.
  Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.
  Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. Предложенная в третьей главе стратегия из шести шагов помогает преодолевать эти общие препятствия на пути совершенствования и делает управление изменением культуры более систематизированным.
  Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.
  Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.
   
  Список литературы
   
  Абчук В.А., Менеджмент / В. А. Абчук. – СПб.: Союз, 2002. – 463 с.Аникин Б.А., Высший менеджмент для руководителя / Б. А. Аникин. – М.:ИНФРА-М. 2006. – 136 с. – (серия «Высшее образование»).Басаков М.И., Менеджмент/ М. И. Басаков. – М.: Дашков И. К., 2002. – 128 с.Басовский Л.Е., Менеджмент /Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 216 с. – (серия «Высшее образование»).Беляцкий  Н.П., Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2007. – 250 с.Большаков А.С., Современный  менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.:.Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003. – 320 с.Вершигора Е.Е., Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2001. -  283 с. – (серия «Высшее образование»).Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2005.Веснин В.Р., Менеджмент / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби. 2004. – 504 с.Веснин В.Р., Менеджмент персонала / В. Р. Веснин. – М.: ТД Элит 2000, 2002. – 304 с.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000;Виханский О.С., Организационная культура /О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2003. – 532 с.Виханский О.С., Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарики. 2003. – 296 с., илл.Воронин А.Г., Основы управления муниципальнымхозяйством / А. Г. Воронин и др. – М.: Дело. 1998. – 128 с. Галкина Т.П., Социология управления: от группы к команде: / Т.П. Галкина - М.: Финансы и статистика, 2001.- 224 с.Герчикова И.А., Менеджмент / И. А. Герчикова. – М.: ,НИТИ. 2000. –501 с. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002. №5;Грязнова А. Г., Антикризисный менеджмент / Грязновой А. Г.//   Тандем. -1999. – 368 с. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.Иванов А.П., Менеджмент / А. П. Иванов. – СПб.: Изд-во Михайлова В. А.. 2002. – 440 с.Иванов В.Н, Социальный менеджмент  / В. Н. Иванов. В. И. Патрушев. – М.: Высшая школа. 2002. – 271 с.К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.Казмиренко В.П., Социальная психология организаций / В. П. Казмиренко. – К.: МЗУХП, 1993. – 202 с.Кармин А. С. Культура социальных отношений. - Спб.: Лань, 2000. - С. 27.Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.Коротков Э.М., Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. – М.: Консалтинговая Компания  ДеКА, 2006. – 363 с.Красовский Ю.Д., Организационное поведение / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 236 с.Кривоносова Л.А., Социология управления/ Л. А. Кривоносова. – Хабаровск: ДВАГС, 2006. – 176 с.Магура М.И., Современные персонал технологии./ М.И. Мугура, М.Б. Курбатова -  М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел Синтез», 2006. -  376с.Мазур И.И., Эффективный менеджмент  / И. И. Мазур и др. – М.: Высшая школа,  2003. – 555 с.Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001;Мардас А.Н., Организационный менеджмент. / А. Н. Марда. О. А. Мардас. – СПб.: Питер., 2003. – 336 с. – (серия «Учебник для вузов»).Мескон М.Х., Основы менеджмента /– М.: Дело, 2000. – 704 с.Мескон М.Х., Основы менеджмента/ М. Х. Мескон, М. Альберть, Ф. Хедоури/. – М: «Дело» ЛТД, 1994. – 802 с.Организационная культура: учебное пособие / О.  Е.  Стеклова.  -Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.Поршнев А.Г., Менеджмент: теория и практика в России /  А. Г. Поршнев. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2003. – 528 с. Прокофьева Ж.В., Менеджмент / Ж. В. Прокофьевой. – М.: Знание. 2007. – 288 с.Ромашов О.В., Социология и психология управления  / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 473 с.Русинова Ф.М., Менеджмент Современный   российский менеджмент / Ф. М. Русинова и М. Семенов Ю.Г., Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. – 180 с.Силин А.Н.,  Организационное поведение / А. Н. Силин. С. Д. Резник и др. – Тюмень: вектор Бук. 2007. – 218 с.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. - 156 с.Удальцева М.В. Социология управления. – М.; Новосибирск, 2002. – с. 40-44.Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити 2003. – 381с.Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. Черных // Управление персоналом. - 2004. - № 3. - С. 66-69.Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. Ямпольская Д.О., Менеджмент / Д. О. Ямпольская, М. М. Зонис. – СПб.: Нева, 2003. – 288 с. 18. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Петербург.: «Спец. литература», 2003;  
  Приложение 1
   
  Содержание отношений организационной культуры
   
  
  Приложение 2
   
  Описание основных типов организационных культур
  Таблица П.2  
  Признаки организационной
  культуры
  Тип организационной культуры
  Опекунская
  Предпринима-тельская
  Бюрократическая
  Праксиологическая
  Тип совместной деятельности
  Совместно-взаимодействующий
  Совместно-индивидуальный
  Совместно-последовательный
  Совместно-творческий
  Тип личности
  «Послушный»
  «Пассионарный»
  «технологически дисциплиниро-ванный»
  «профессиональ-ный»
  Ценности
  Коллективные ценности
  Индивидуаль-ные ценности
  Ценности диктуются технологией и специализа-цией
    Ценности профессиональ-ного роста
  Форма собственности
  Общинная
  Частная
  Государствен-ная
  Кооперативная
  Механизм распределения
  Очередь
  Аукцион
  Рационирова-ние
  По вкладу
  Впервые появившаяся управленческая роль
  Руководитель
  Администратор
  Организатор
  Управленец
  Механизм управления
  Сценирование
  Планирование
  Оргпоектиро-вание
  Программирова-ние
  Оценка результатов
  Ритуал, традиции
  Прибыль
  Мнение руководителя
  Достижение целей
   
  Приложение 3
  Характеристика основных типов организационных культур
  Характеристики организаций
  Тип организационной культуры
  Опекунская
  Предпринима-тельская
  Бюрократическая
  Праксиологичес-кая
  Организация направляется
  согласием  с общей идеей развития предприятия
  свободной инициативой членов коллектива
  сильным руководством со стороны администрации
  всесторонним коллективным обсуждением
  Возникающие проблемы решаются на основе
  исходного согласования большинства целей и задач предприятия
  индивидуаль-
  ного творчества отдельных членов организации
  ясной формулировки со стороны руководства
  активного взаимо-действия и сотрудничества руководства и членов коллектива
  Лидерство основывается на
  разделяемых взглядах о направлениях развития
  наличия авторитета и признания
  административной власти и служебного положения
  Содействии контакту и сотрудничеству
  Повседневная работа
  осуществляе-тся при минимальном вмешательстве руководства
  выполняется и видоизменяе-тся каждым по-своему
  зависит от неизменности курса и активности руководства
  постоянно перепроверяется для большего совершенства
  Рабочие обязанности и ответствен-ность
  реализуются с автоматичес-кой точностью
  получаются такими, какими их делают люди
  предписываются и закрепляются документально
  разделяются и изменяются  по необходимости
  Желания и интересы отдельных рабочих
  оцениваются по степени их согласованно-сти с целями организации
  считаются более важными, чем интересы предприятия
  подчиняются интересам организации
  согласовываются с интересами организации путем договоренностей
  Руководство
  Задает направления и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс
  Дает специалистам выполнять работу так, как считают нужным
  Определят лидеров и возможные направления развития предприятия
  Поощряет групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач
  Разногласия и конфликты
  отражают фактор расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами
  являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников
  угрожают стабильности и мешают работе коллектива
  считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются
  Тип лидера, существую-щий в организации
  лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива
  лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива
  лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива
  лидер, положение определяется профессионализмом и компетентностью
   
  Приложение 4
  Принципы формирования организационной культуры
  Принцип
  Содержание принципа
  Комплексность представлений о назначении организации
  Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
  Первоочередность определения ценностей и философии организации
  Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
  Историчность
  Культура организации не поддается манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
  Отрицание силового воздействия
  Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе  со слабой культуру сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в другом – все зависит от конкретных условий.
  Комплексность оценки
  Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.
   
  Приложение 5
  Подстраивание системы управления под организационную культуру.
   
  Организация
  Стратегия
  Что было бы желательно иметь
  Барьеры организационной
  культуры
  Возможные альтернативные решения
  А
  Диверсификация по продукту и рынку
  Дивизиональная группа
  Приверженность централизации.
  Единоначаличие.
  Функционализм.
  Иерархичность.
  Создание центров прибыли. Четкое стратегическое планирование. Измерение эффективности
  Б
  Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльных сегментах рынка
  Отлаженная система регулирования.
  Приспособление информационной системы
  Распределенная власть. Индивидуалисти-ческая ориентация. отношения
  Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
  В
  Развитие новых рынков
  Матричная структура
  Множество центров власти Функциональная ориентация
  Назначение координирую-щих программ Создание комитетов по планированию Большая вовлеченность высшего руководства
   
   
   
   
  [1] Моргунов Е.Б. Сущность и компоненты организационной культуры. – М.: Стоик, 2008. – С.18.
  [2] Зродников А. Управление организационной культурой. Готовые рецепты. – М., 2009.
  [3] Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997 г. – 306 с.
  [4] Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
  [5] Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2002. 118 с.
  [6] Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособ. / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288  с
  
Скачать дипломную работу