Тема: Совершенствование предпринимательской деятельности на основе разработки стратегии развития на примере медицинского центра 'Доктор Боголюбов'

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Совершенствование предпринимательской деятельности на основе разработки стратегии развития на примере медицинского центра 'Доктор Боголюбов'
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  02.09.2014 16:17:17
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание
  Введение…………………………………………………………………...………3
  Глава 1. Теоретические основы стратегии развития экономического субъекта………………………………………………………………………..…..6
  1.1. Сущность и основные элементы стратегии развития организации………………………………………………………………...6
  1.2. Стратегическое планирование как один из основных  элементов стратегии развития…………………………………………………….….13
  1.3. Оценка состояния и тенденций развития здравоохранения в РФ………………………………………………………….………………27
   
  Глава 2.Анализ предпринимательской деятельности медицинского центра «Доктор Боголюбов»………………………………………………………….....40
  2.1. Общая характеристика медицинского центра «Доктор Боголюбов»…………………………………………………………....…..40
  2.2. Анализ основных технико-экономических показателей организации……………………………………………………….………46
  2.3. Анализ финансового состояния  медицинского центра «Доктор Боголюбов»…………………………………………………………..……53
   
  Глава 3. Совершенствование предпринимательской  деятельности на основе разработки стратегии развития на примере медицинского  центра  "Доктор Боголюбов"………………………………………………………………….……62
  3.1. Разработка стратегии развития медицинского центра  "Доктор Боголюбов"……………………………………………………….……….62
  3.2. Совершенствование структуры управления организации……...…76
  3.3. Оценка экономической эффективности внедрения информационной системы в клинику……………………………..…….91
  Заключение……………………………………………………………….………92
  Список использованной литературы………………………………………...…95
  Введение
   
  В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности должен находиться в основном звене всей экономики - на предприятии. Именно здесь производится нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. Поэтому, эффективность производственно-медицинской деятельности относится к числу ключевых категорий рыночной экономики, которая непосредственно связана с достижением конечной цели развития экономики и медицины страны в целом и каждого медицинского учреждения в отдельности.
  Для общего анализа финансовых результатов деятельности медицинского центра «Доктор Боголюбов» используются различные методы и показатели. Прежде всего, это система показателей рентабельности характеризующих эффективность использования тех или иных ресурсов, их отдачу, и отражающих рыночную активность медицинского центра «Доктор Боголюбов», его инвестиционную привлекательность, система показателей платежеспособной и финансовой устойчивости медицинского центра «Доктор Боголюбов».
  Система анализа финансовых результатов медицинского центра «Доктор Боголюбов», при её аналитическом исследовании позволяет сделать основополагающие выводы о финансовом состоянии.
  Финансовое состояние - важнейшая экономическая категория, отражающая структуру собственного и заёмного капитала и структуру его размещения между различными видами имущества, а также эффективность их использования, платёжеспособность, финансовую устойчивость и инвестиционную привлекательность медицинского центра «Доктор Боголюбов» и его способность к саморазвитию. Изменение финансового состояния за ряд лет позволяет оценить профессиональные и деловые качества его руководителей и специалистов.
   
  Актуальность темы обусловлена необходимостью развития платных высококачественных медицинских услуг, развития предпринимательства как фактора продвижения медицинского прогресса и инновационных технологий в сложившейся экономической системе.
  Цель дипломной работы – совершенствование предпринимательской деятельности на основе разработки стратегии развития на примере медицинского центра «Доктор Боголюбов.
  В исследовании поставлены следующие задачи:
  провести анализ предпринимательской деятельности медицинского центра «Доктор Боголюбов»;в частности рассмотреть общую характеристика медицинского центра «Доктор Боголюбов»;провести анализ основных технико-экономических показателей организациисделать анализ финансового состояния  медицинского центра «Доктор Боголюбов»;предложить варианты совершенствования предпринимательской  деятельности на основе разработки стратегии развития на примере медицинского  центра  "Доктор Боголюбов";Разработать стратегию развития медицинского центра  "Доктор Боголюбов";Совершенствовать структуру управления организацией;дать оценку экономической эффективности внедрения информационной системы в клинику.  
  Объектом исследования в данной работе является клиника “Доктор Боголюбов”.
  Предметом исследования является предпринимательская деятельность клиники “Доктор Боголюбов”.
   
  Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
  Общее количество листов – 105, рисунков – 2, таблиц – 4.
  Методология исследования - в дипломной работе использовались известные и апробированные методы отечественных ученых Шеремета, Савицкой Александровский Ю. А., Березин Ф.Б., Маклаков А.Г., и т.д.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Глава 1. Теоретические основы стратегии развития экономического субъекта
  1.1. Сущность и основные элементы стратегии развития организации
  Разработку стратегии организации часто сравнивают с прокладкой морского или воздушного курса по навигационной карте: прямые линии, предсказуемые узловые точки. Но в реальности развитие организации гораздо ближе движению разведчиков по незнакомой и сильно пересеченной местности, в которой есть только примерные ориентиры. В этих условиях любые точные планы бессмысленны, гораздо важнее гибкость, осторожность, способность быстро реагировать и "чувство направления".
  Однако, рассматривая горизонты стратегического планирования длительностью более 2-3 лет, необходимо учитывать жизненные циклы, которые переживают конфигурации, гештальты, существующие в когнитивном эфире[1].
  Когнитивный эфир в интраменеджменте играет роль примерно такую же, как слово "рынок" в традиционном менеджменте. Это поле игры, где все происходит. Мы отказались от "рынка", потому что это чистый идеализм - делить все социально-экономическое пространство на различные рынки по продуктовому или географическому признаку. Это подталкивает менеджеров к тому, чтобы видеть глухие стены там, где их нет. В сознании человека нет изолированных рынков. Идеи, эмоции, впечатления, которые формально относятся к одному рынку, переплетаются, взаимодействуют с идеями и впечатлениями, относящимися к совершенно другому.
  Это элементарное соображение, которому очень легко найти подтверждение, стоит только понаблюдать за тем, как люди думают и поступают в реальной жизни. Переходя в магазине от полки с соусами к другой, с макаронами, мы не пересекаем жесткой границы между рынком соусов и рынком макарон, в нашем сознании не происходит какого-то четкого переключения "с нужды в соусе" к "нужде в макаронах". Это выдуманное, абстрактное разграничение и для того, чтобы менеджер понимал, как в действительности мыслят и воспринимают вещи люди, ему нужно его отбросить - как это делает интраменеджмент.
  Но что взамен? Нечто гораздо ближе к тому, что есть в реальности.
  Сознание человека едино, в нем все взаимодействует одно с другим, в нем нет абстрактных барьеров. Но мы делаем еще один шаг и видим: и между разными людьми нет барьеров. Мысли, переживания, идеи, восприятия - всем этим люди могут обмениваться. Для этого есть вербальные и невербальные коммуникации, общая среда. Через них сознание одного человека соприкасается с сознанием других и образуется общее пространство, в котором живут идеи, эмоции, переживания - перетекая из одной головы в другую. Это и есть когнитивный эфир.
  Менеджмент должно волновать не то, что происходит в голове отдельного человека (оставим это психологам), но то, что происходит в общем когнитивном эфире. Если в нем складывается "волна", которая благоприятствует нашей компании, то мы обеспечим нужный уровень продаж и любви к своим товарам. Наша задача - создать и поддержать такую волну. И вот что тут важно:
  Нельзя сосредотачивать свое внимание только на "своем сегменте рынка", "своей целевой группе". Сегментация теряет смысл. Любой человек, к какому бы сегменту мы его ни относили, находится под влиянием общего когнитивного эфира, а в нем нет никаких сегментов. Это следует учитывать на практике. Мы можем выбирать место для размещения рекламы исходя из представлений о своей целевой группе, но всегда нужно помнить, что целевая группа - это только абстракция, которая в любой момент может нас подвести. Ставка на узкий фокус - неоправданный риск. Никакого самостоятельного и устойчивого социального слоя блондинок с мужьями-олигархами не существует.
  Когнитивный эфир - сложная система, с которой нужно обращаться как со сложной системой. Это значит, что мало шансов повлиять на него, если мы будем "давить" в одном месте, сосредоточив на нем все свои силы (к этому и подталкивает сегментация). Нужно работать сериями небольших и точных воздействий, направленных вмешательств в разные части сложной системы. Нужно брать не силой, а числом и умением[2].
  Все проявления нашей компании, которые доступны восприятию людей - реклама, офис, персонал, товар, организация дела - все являются "антеннами", которые транслируют образ нашей компании в эфир, и все потенциально в равной степени влияют на дело. Точно также, для дела одинаково важны сигналы, которые передают руководство, персонал (вне зависимости от должности), клиенты и вообще все люди, имеющие хоть какое-то отношение к компании. Например, посторонний человек, которому его друг рассказал что-то о нашей компании, становится источником сигналов - и нет способа определить, чьи сигналы важны для судьбы компании, а какими можно пренебречь. Вместо того, чтобы пускать все ресурсы в один тип сигналов, например, рекламу или очарование непосредственного покупателя, их следует умело и сбалансировано распределять по всему спектру, стремясь охватить максимальное количество "антенн". Чтобы хорошо осветить город, лучше не воткнуть на главной площади один прожектор, а распределить энергию на множество небольших фонарей, расположенных на всех улицах.
  Когнитивная конфигурация - это устойчивая динамическая система восприятий, которая может проявляться как идея, живущая в коллективном сознании, как социальный миф, в большем масштабе - как социальная парадигма и т.д. Когнитивные динамические конфигурации обладают естественным жизненным циклом, в котором можно различить четыре отдельных фазы. Их последовательно переживают все типы когнитивных конфигураций или гештальтов, хотя длительность жизненного цикла может варьировать в очень больших пределах, в зависимости от их типа.
  С фазами когнитивного развития удобнее знакомиться на примере зарождения или проникновения в общество некой новой идеи - будь то новая технологическая идея или новая социо-культурная привычка. Проникновение и развитие, которые она при этом переживает, образуют четыре последовательных стадии:
  Зеленая фаза - «голая идея», образованная лишь своим смысловым или эмоциональным ядром, она с трудом выживает, подвергаясь атакам других, более сильных идей.
  Изумрудная фаза - идея расцветает, бурно развивается, захватывая новые области, получая многообразные трактовки и вариации, которые укрепляют и обогащают ее ядро.
  Желтая фаза - идея развита до своего предела и зафиксирована, превращаясь в догму, вариации и модификации исходной идеи происходят только на периферии, в малозначительных частностях. Тем временем ядро идеи теряет свою энергию и привлекательность.
  Красная фаза - идея вырождается в мертвый остов из закостенелых привычек и потерявших смысл условностей, который лавинообразно разрушается под действием новых идей.
   
   
   
   
   
   
   
  Для получения высоких темпов развития компания, ее идентичность должна опираться на когнитивную конфигурацию, находящуюся в апогее своего развития - на изумрудной или желтой фазе. Однако, когнитивные конфигурации, представляющие наибольший интерес для практики, социальные мифы, имеют в современной России жизненный цикл длительностью 3-5 лет. Суммарная длительность их изумрудной и желтой фаз составляет от 2 до 3 лет. Это означает, что идентичность не должна опираться на избранный социальный миф дольше, чем на этот срок. Каждые 2-3 года идентичность компании должна перестраиваться на новую когнитивную конфигурацию, фокусироваться на новый социальный миф[3].
  С учетом сказанного, стратегия компании разбивается на временные сегменты длительностью 2-3 года, каждый из которых связан с определенной целевой идентичностью:
   
   
   
   
   
   
   
  Длительные периоды стабильной и сфокусированной идентичности чередуются с переходными периодами, когда компания интенсивно переключается на новую когнитивную платформу, на новую идентичность. В интраменеджменте эти периоды должны быть сокращены до минимума, поскольку в эти периоды идентичность компании становится "плохой", что проявляется как размывание образа компании в коллективном восприятии рынка, ослабление лояльности и узнаваемости. На практике негативный эффект перехода можно снизить, если приурочивать его к сезонным колебаниям рынка или использовать другую естественную динамику когнитивного эфира.
  В частности, проблемы, связанные с переходами на новую идентичность, становятся гораздо менее чувствительными, если каждая новая целевая идентичность укладывается в рамки когнитивной конфигурации более высокого уровня, которые мы называем социальными парадигмами. Они имеют жизненный цикл длиной 15-20 лет.
  Социальные парадигмы определяют "дух времени", который действует в обществе, задавая векторы его общего развития и формируя общую социальную смысловую систему. Некоторые из социальных мифов, действующих и сменяющихся в обществе, могут находиться в согласии, в симбиозе с социальной парадигмой, другие - противоречить ей[4].
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Примером может служить парадигма "возрождения России", которая на рубеже 21 века начала действовать в нашей стране. Она проявляется в серии естественных и искусственных социальных мифов, которые можно обозначить как "противостояние империализму США", "Россия сильна духом", "Россия - энергетическая сверхдержава", "Медленно запрягаем, да быстро едем" и т. д. Другие мифы противоречат ей: "Социальная несправедливость", "Деревня спивается" и т. д.
  Уже на самых первых этапах выбора стратегии нужно опираться на социальный миф, находящийся в согласии с активной в данный момент социальной парадигмой. В этом случае в момент смены идентичности переход к другим социальным мифам будет проходить менее болезненно. Кроме того, на каждом этапе у компании будет выбор из нескольких доступных вариантов перехода. Кроме того, это позволяет внести определенность в долгосрочную стратегию компании в пределах горизонта 10-15 лет.
  Так, для многих отраслей, связанных с наукоемкими технологиями, строительством и добычей минеральных ресурсов, парадигма "возрождения России" и родственные ей социальные мифы являются органичными и перспективными. Другие отрасли - сфера услуг, торговля - могут опираться на альтернативную парадигму, действующую сегодня в нашем обществе. Ее можно обозначить как "Мы не хуже прочих, мы заслужили".
  Эффективная стратегия не формулируется в виде документа с долгосрочными и детализированными планами компании. Стратегия вообще не должна диктовать каких-либо конкретных планов, а только задавать общее направление движения организации, спектр "разрешенных" для нее ходов. В ином случае стратегия будет разрушена любым непредвиденным обстоятельством.
  Стратегия, направленная на достижение целевой идентичности, обладает необходимой гибкостью. Идентичность - когнитивная конфигурация, которая может реализовываться множеством различных частных путей. Каждый из возможных путей, по сути, является метафорой идентичности. Некоторые из возможных путей (метафор) пригодны для формирования "манеры рыночного поведения" всей организации, другие метафоры годятся для влияния на конкретных людей. В совокупности организация стремится к единой новой идентичности, но это проявляется в одновременном действии нескольких различных метафор на различных уровнях организации.
  Пусть организация стремится к идентичности, подразумевающей лидерство в качестве. Она должна транслироваться во все сферы жизни предприятия, в поведение каждого сотрудника. Для этого целевая идентичность расшифровывается, выражается в ряде частных метафор, используемых в рекламе, формировании внутренней культуры, на производстве и т. д.
  Например, одной из таких метафор может служить какая-то характерная для производства часть технологического процесса: "Арматуру не видно, но без нее прочности не будет". Далее эта метафора может многообразно использоваться для нужного формирования атмосферы всего производственного подразделения ("Мы - арматура всей компании. Нас не видно, но без нас нет прочности."), так и как руководящий принцип при принятии производственных решений ("Даже если твою работу никто не увидит и не проверит, нужно ее сделать как следует, потому что без этого все развалится"). Таким образом метафора начинает проникать в ежедневную работу всего подразделения и каждого его сотрудника[5].
  Также, как и целевая идентичность, метафора не диктует конкретных планов и мероприятий, но служит гибким направляющим фактором. А конкретные пути определяются индивидуальными особенностями сотрудников и непредвиденными факторами - ни то, ни другое не затормозит формирование новой идентичности.
   
   
  1.2. Стратегическое планирование как один из основных  элементов стратегии развития
  Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
  Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
  Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
  До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
   
  Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов[6]:
  Определение миссии и целей организации;Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации; Выбор стратегии;Реализация стратегии; Оценка и контроль выполнения;Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.  
  Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.
  Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными.
  Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
  Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
   
  Основные характеристики цели заключается в следующем:
  четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость.  
  Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
  Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
  Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
   
  Существует три подхода к формированию матриц[7]:
  Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.  
  Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
   
  Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
  внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.  
  Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
  Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
   
  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы;маркетинг; организационная культура.  
  Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.
  При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
  Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
   
  Стратегия выбирается с учетом[8]:
  конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.  
  Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
   
  Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
  цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?
   
  Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
  соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии.  
  Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
  Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
  В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
   
   
   
  Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии[9]:
  Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы;Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов;Решения по поводу организационной структуры;Проведение необходимых изменений на фирме;Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.  
  Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
  Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
  Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния.
  Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
  Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:
  Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.
  Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
  Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.
  Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.
  Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.
  В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации.
   
  Некоторые из них включают:
  Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.
  Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.
  Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.
  Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это.
  Так как стратегическое планирование поднимает ключевые вопросы, оно обычно ведет к переменам. Поэтому, важно понять, как произвести перемены.
   
   
   
  Можно снизить влияние изменений на людей, следуя инструкциям[10]:
  Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.
  Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, это вызовет отказ.
  Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.
  Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.
  Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.
  Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования. И так как изменения затрагивают всю организацию, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования. Следующий шаг процесса – организация того, как стратегический план будет разрабатываться.
  Определив общие стратегии на будущее, нужно формализовать их, получив одобрение стратегического плана. Это может вовлечь Совет директоров, менеджмент и другие стороны, вовлеченные в процесс применения. Одобрение стратегического плана ключевыми фигурами показывает, что можно начать его применение. Управление применением происходит через составление оперативного плана.
  Оперативный план является пошаговым планом применения стратегического плана. Оперативный план зависит от грамотного стратегического плана. Если имеют место фундаментальные проблемы в стратегическом плане, то его применение будет сильно затруднено. Также, в силу участия оперативного персонала в применении стратегического плана, определенный уровень их участия на предыдущем этапе должен быть определен.
  Оперативные планы подготавливаются в краткосрочном периоде (обычно один год). Одна из важных функций оперативного плана – распределение ресурсов для применения плана. Если имеет место недостача или избыток ресурсов, стратегический план должен быть переоценен.
  Оперативные планы должны покрывать функциональные области требуемые для применения – маркетинг, НИОКР, финансирование, производство, технологии и др. Для каждой функциональной области разрабатывается детализированный план для включения в оперативный план.
   
  Детализированные функциональные планы касаются следующего:
  Планы для определения размера организации, структуры, персонала;Планы реализации активов и инвестиций;Планы продвижения, ценообразования и маркетинга продуктов и услуг;Планы производственных изменений и задач;Планы развития и обучения менеджмента;Планы привлечения капитала.  
  Обычно, функциональные планы подготавливаются соответствующими менеджерами. Они не должны включать области не подконтрольные им. Основная задача менеджера оставаться сфокусированным на стратегическом плане, а не утонуть в деталях.
  Лучшие оперативные планы имеют тенденцию к минимизации детализации, и исходят из стратегического плана.
   
  Нужно учесть и такие моменты касаемо оперативных планов:
  Оперативные планы обычно распределяют ответственность и определяют роль людей в выполнении стратегического плана;Оперативные планы изменяются с приобретением опыта и знаний. Часто подход проб и ошибок становиться лучшим;Оперативный план должен быть одновременно четким, чтобы обеспечить достижение стратегических целей, и свободным, оставляя место для креативности и гибкости;Оперативные планы обычно включают временную шкалу или крайний срок выполнения заданий;Оперативные планы должны быть доведены до каждого, отвечающего за выполнения заданий. Если внешние группы могут помочь, включите их в процесс коммуникации.  
  Для успешного применения необходимо проводить мониторинг прогресса шагов оперативного плана. Оценка должна проводиться на постоянной основе (ежемесячно, ежеквартально) с определением следующего:
  Какой прогресс достигнут в выполнении задания? Что мешает продвинуться дальше вперед? Есть ли необходимость вернуться назад и пересмотреть стратегические цели? Какие допущения должны быть сделаны оперативному плану?  
  Один из вариантов провести оценку и контроль – путем включения бюджетов. Бюджеты используются для распределения ресурсов и координации использования активов. Бюджеты сравнивают результаты со стандартами измерения эффективности. Бюджеты обычно составляются на краткосрочную перспективу (1 год или менее) и покрывают несколько функциональных областей – бюджет маркетинга, производственный бюджет, технологический бюджет и т.д.
   
   
   
  Бюджеты должны быть подготовлены, основываясь на следующих критериях[11]:
  Бюджеты должны быть просты и легки к пониманию. Использование бюджетов нужно для областей, где надо проводить мониторинг. Бюджеты не должны превалировать в принятии управленческих решений. Они должны использоваться как орудие управления, а не как путь управления.  
  Все бюджеты организации составляют финансовый план. Финансовый план является частью оперативного плана.
  Одна из проблем, связанная с бюджетами, заключается в том что они близки к финансам. Стратегический план охватывает многие области, не имеющие отношения к финансам, такие как маркетинг, обслуживание клиентов, производство, управление персоналом.
  Поэтому, нужно установить систему измерения эффективности для не финансовых областей. Такой системой может стать Balanced Scorecard. Эта система создана вокруг стратегического плана. Дополнительно, в нее интегрированы основные финансовые показатели. Таким образом, система становиться принципиальной для оценки эффективности и контроля выполнения стратегического плана. Как и стратегический план, лучшие системы оценки эффективности являются простыми и управляемыми.
  Стратегическое планирование – динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.
  Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант – найти процесс, который подходит к конкретной организации. Для этого нужно соответствие миссии организации, ее сильных и слабых сторон, а также существующих возможностей и угроз. Если данное условие выполнено, можно начинать организовывать процесс. Организация включает формирование команды или комитета, сбор информации о текущих планах и определение того, как стратегический план будет разработан.
  Следующим шагом процесса является проведение ситуационного анализа. Такой анализ включает оценку слабых и сильных сторон, возможностей и угроз организации. Составляется список ключевых вопросов (не более восьми). Обращаемся к данным вопросам путем разработки общих стратегий или целей. Комбинация миссии, целей, принципов и других компонентов составляет формальный стратегический план.
  Завершающим шагом процесса становиться выполнение стратегического плана. Оперативный план используется для выработки необходимых действий или тактики выполнения стратегического плана. Оперативный план состоит из бюджетов, функциональных планов, финансовых планов и других специальных планов. На протяжении всего процесса могут иметь место изменения и обновления. Поэтому стратегические и оперативные планы должны быть гибкими и открытыми для ревизии. Как минимум раз в год стратегические планы переоцениваются.
   
   
  1.3. Оценка состояния и тенденций развития здравоохранения в РФ
  В России совокупные расходы на функционирование здравоохранения (государственное и страховое) крайне низки и составляют примерно 3% ВВП, тогда как по рекомендациям Всемирной организации  здравоохранения и Международной организации труда их минимально допускаемый уровень должен составлять не менее 5% ВВП. Для России с ее территориальной спецификой рассредоточения малонаселенных пунктов и мест проживания этот минимальный порог объемов финансирования должен быть существенно выше. Развитые страны в среднем тратят в абсолютном выражении в расчете на одного жителя примерно 2-2,5 тыс. долларов в год по сравнению со 100 долларами в России. В результате стихийной приватизации медицинских услуг доля расходов населения в совокупном объеме затрат на здравоохранение превысила 50 процентов. Между тем эта доля в развитых странах составляет лишь 24%, в развивающихся странах с высокими доходами населения 33%, в развивающихся странах с низкими доходами – 53 процента.
  Острыми проблемами являются слабые стимулы к труду медицинских работников, низкая эффективность использования имеющихся в здравоохранении ресурсов, крайняя изношенность в лечебно-профилактических учреждениях медицинского оборудования. По данным Счетной палаты Российской Федерации, в эксплуатации находится до 80% физически изношенной и морально устаревшей медицинской техники. Ряд приборов и аппаратов эксплуатируется 15-20 лет, они неоднократно выработали свой ресурс, что не может гарантировать высокое качество медицинских обследований и эффективность лечения.
  Отрицательно сказались на состоянии здравоохранения в стране непродуманные решения о передаче первичного звена медицинского обслуживания на местный уровень, где нет необходимых ресурсов не только для его развития, но даже для поддержания на прежнем уровне. Муниципальная сеть здравоохранения находится сейчас в плачевном состоянии.
  В современных условиях очевидно должна развиваться платная медицина в расчете на тех, кто в состоянии платить за нее. При этом непременным условием должно быть ее развитие на базе частных клиник в соответствии с законами рыночной экономики. Между тем зачастую платные медицинские услуги оказываются в зданиях и с использованием оборудования государственных лечебно-профилактических учреждений, созданных на бюджетные средства, а также за счет рабочего времени врачами и персоналом государственных учреждений в ущерб пациентам, получающим услуги бесплатно в гарантированном государством объеме. Такое положение является фактором, усиливающим социальное неравенство и напряженность в обществе. Председатель Комиссии Общественной палаты РФ по вопросам здравоохранения доктор Л.М. Рошаль считает, что качество лечения платных и бесплатных больных должно быть абсолютно одинаковым. Тот, кто выбирает добровольное медицинское страхование или сам платит в кассу больницы за лечение, платит за комфорт, за телевизор в палате, может быть, за более внимательное отношение[12].
  Определенный положительный сдвиг в состоянии здравоохранения должен произойти в результате реализации принятого Правительством Российской  Федерации приоритетного национального проекта «Здоровье», рассчитанного на 2006-2007 годы. Его основными направлениями являются  развитие первичной медико-санитарной помощи, укрепление материально-технической базы медицинских организаций, усиление профилактической направленности здравоохранения, удовлетворение потребностей населения в высокотехнологичной медицинской помощи. При этом Президент Российской Федерации В.В. Путин подчеркнул, что необходимо первичное звено здравоохранения поддержать с федерального уровня, без этого никакие новации там невозможны.
  На П Всероссийском форуме «Здоровье нации – основа процветания России» Л.А. Бокерия сказал, что стране нужна национальная политика в области укрепления здоровья. Установлено, что 80% преждевременных смертей могут быть предотвращены эффективной деятельностью здравоохранения: это профилактика факторов риска, пропаганда здорового образа жизни, раннее выявление, адекватное лечение и реабилитация заболевших.
  На реализацию мероприятий проекта в 2006 году предусмотрены денежные средства в объеме 88,4 млрд. рублей. Это самая большая сумма из всех четырех национальных проектов.
  Важнейшее значение как для системы здравоохранения в целом, так и здравоохранения в северных регионах, будет иметь выполнение задачи оснащения в ближайшие два года новым диагностическим оборудованием более 10 тысяч муниципальных поликлиник, из них более трети на селе, а также значительное число районных больниц и фельдшерских пунктов. Это практически все первичное звено здравоохранения.
  С целью закрепления медицинских сотрудников в отдаленных местностях, а такие преобладают на Севере, перспективным является целевая подготовка врачей и средних медицинских работников из числа жителей отдаленных районов. Важнейшим для решения этой проблемы является увеличение с 2006 года заработной платы врачей на 10 тыс.рублей и медицинских сестер на 5 тыс.рублей. Привлечению медицинских кадров и их закреплению в местах проживания коренных малочисленных народов Севера будет способствовать и реализация поставленной Президентом задачи увеличения строительства жилья за счет бюджетов всех уровней и расширения ипотечного кредитования, быстрейшего формирования нормативной базы  для его применения.
  Следует отметить, что реализация национального проекта «Здоровье» началась оперативно, без раскачки. Сформирована необходимая нормативная база. Еще в 1 квартале этого года со всеми субъектами Российской Федерации были заключены соглашения о взаимодействии между федеральным центром и органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации по реализации национального проекта, согласованы сетевые графики и планы реализации проекта.
  С января 2006 года началась выплата врачам и медицинским сестрам дополнительных сумм к зарплате, при этом к этим суммам применяется районный коэффициент, что очень важно для работающих в северных регионах.
  Принято важное решение о дифференцированном подходе к определению нормативов обслуживания населения с сохранением установленных доплат к зарплатам, что особенно важно для северных регионов с их низкой плотностью населения. Врачебные участки могут быть сформированы с меньшей численностью прикрепленного населения с сохранением в полном объеме штатных должностей участковых врачей, врачей общей практики, их медицинских сестер, а также фельдшеров (акушерок).
  Проведены конкурсные торги и заключены договоры на поставки оборудования и медицинских препаратов, причем по ценам от 30 до 50 процентов ниже рыночных, что дало возможность превысить количество закупаемого оборудования и препаратов против первоначально запланированных объемов. Очень важное требование к поставщикам оборудования – поставка должна идти до каждой поликлиники, а не просто в регион, и поставщик должен за счет своих средств обучить не менее двух специалистов работать на этом оборудовании.
  В октябре завершена отгрузка в субъекты Российской Федерации электрокардиологического оборудования, закупленного на средства федерального бюджета в рамках проекта «Здоровье». В середине ноября завершится отгрузка санитарного автотранспорта. Отгрузка рентгеновского оборудования идет по графику с учетом готовности в лечебных учреждениях помещений к его установке.
  Для повышения качества и доступности оказания медицинской помощи женщинам в период беременности и родов и новорожденным внедряется программа родового сертификата, что позволит решить проблему укрепления здоровья матери и ребенка, повышения рождаемости здоровых детей, снижения материальной и младенческой смертности.
  В этом году запланировано провести в стране самую крупную за все годы кампанию вакцинации населения от гриппа – 22 млн.человек, прежде всего относящихся к группам повышенного риска: дети, пожилые люди, медицинские работники, некоторые другие группы. По мнению экспертов, столь масштабная вакцинация снизит риск возникновения серьезного подъема заболеваемости гриппом в этом году.
  Вместе с тем медицинская общественность с тревогой отмечает ряд крупных просчетов, допущенных в национальном проекте «Здоровье». Прежде всего речь идет о том, что увеличили зарплату только участковым врачам и участковым медсестрам, но забыли про врачей скорой помощи (потом добавили им вдогонку и в меньшем размере), забыли про фельдшеров фельдшерско-акушерских пунктов, про узких специалистов в полицентрх, заведующих полицентрми, отделениями поликлиник, врачей и медсестер школьных и дошкольных учреждений и других. Полностью выпали ведомственные поликлиники[13]. 
  На фоне общего дефицита всех медицинских работников в первичном звене, подобное положение привело к подвижкам, которые не улучшают, а ухудшают ситуацию. Увеличение заработной платы узким специалистам (и то только во взрослой сети) за счет диспансеризации, не идет ни в какое сравнение с увеличением заработной платы участковым. Заведующие отделениями стали переходить в участковые, ослабляя, таким образом, общее качество обслуживания населения в подведомственной поликлинике территории, узкие специалисты стали искать другую работу, уходят в участковые.
  Учитывая условия труда и жизни, жители северных территорий вправе рассчитывать на большее внимание со стороны государства в решении проблем охраны здоровья и более высокий уровень медицинского обслуживания. Однако, региональные северные особенности, исходное состояние, наличие опыта работы, а также финансовые возможности муниципалитетов по обеспечению определенных законодательством полномочий не учтены при их разграничении в области оказания медицинской помощи между федеральными, субъектовыми и муниципальными органами здравоохранения.
  Не способствуют выполнению конституционных обязательств государства по укреплению здоровья населения принятые законодательные акты по разграничению полномочий органов власти различных уровней и замене действовавших льгот денежными компенсациями, как правило, в минимальных размерах, которые быстро превращаются в ничто в условиях инфляции, роста цен и тарифов. Об этом свидетельствуют письма граждан, поступающие в Совет Федерации и его Комитет по делам Севера и малочисленных народов.
  Участники «круглого стола» по проблемам и путям совершенствования охраны здоровья сельского и аборигенного населения Севера, проведенного в апреле 2005 года в Совете Федерации в рамках V съезда коренных малочисленных народов Севера, Сибири и Дальнего Востока, отметили особенно неблагоприятные последствия решений о разграничении полномочий в той части, которая касается здравоохранения. Фактически, считают они, федеральные органы государственной власти сложили с себя полномочия  по защите здоровья населения северных территорий.
  Комитет Совета Федерации по делам Севера и малочисленных народов возражал против многих положений этой реформы.
  В частности, в связи с принятием указанных законодательных актов из Основ законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан выхолощены нормы, связанные с действовавшими до этого льготами как предоставлявшимися населению в области медицинского обслуживания и обеспечения лекарствами, так и льготами медицинским и фармацевтическим работникам. Например, признаны утратившими силу статьи о праве медицинских работников, работающих в сельской местности, на бесплатное предоставление им квартир с отоплением и освещением, хотя в России нет таких регионов, где не было бы проблем с обеспечением сельской местности медицинскими кадрами. В письмах граждан – медицинских работников сообщается, что на местах, ссылаясь на указанное решение, с них стали брать плату за жилищно-коммунальные услуги. Одной из причин нежелания молодых медицинских специалистов ехать в сельскую местность является ликвидация права на бесплатное жилье и невозможность приобрести его там.
  Большая часть норм Федерального закона «Об основных гарантиях прав ребенка в Российской Федерации», имеющих содержательный характер, признана утратившей силу или изменена так, что не несет прежней смысловой нагрузки. В частности, признаны утратившими силу статьи, посвященные минимальным социальным стандартам качества жизни детей, гарантиям и льготам по обеспечению отдыха и оздоровления детей, находящихся в трудной жизненной ситуации, проживающих в экстремальных условиях, а также на территориях неблагоприятных в экологическом отношении, по-существу снят запрет на изменение назначения объектов социальной инфраструктуры для детей, а также об установлении особого порядка приватизации таких объектов, исключено упоминание о федеральных целевых программах защиты прав и законных интересов детей, поддержки детства и т.д[14].
  Из Федерального закона «О гарантиях прав коренных малочисленных народов Российской Федерации» исключено положение, устанавливающее обязанность органов государственной власти и местного самоуправления обеспечить права малочисленных народов на самобытное социально-экономическое и культурное развитие, защиту их исконной среды обитания, традиционных образа жизни и хозяйствования. В тоже время практика показывает, что именно органы государственной власти и органы местного самоуправления северных территорий в большей степени несут нагрузку, в том числе и бюджетную, по обеспечению прав малочисленных народов. Исключение их из этого процесса усугубляет положение коренных малочисленных народов.
  В связи с переводом льгот по проезду инвалидов на денежную компенсацию острой проблемой в северных регионах является их проезд к реабилитационным учреждениям, а также в центральные клиники. К примеру, на большей части территории Республики Саха (Якутия) основным видом транспорта является воздушный. При том, что стоимость перелета только внутри республики составляет 5 тыс.рублей, детям-инвалидам установлена компенсация в размере 1 тыс.рублей.
  Федеральной целевой программой «Экономическое и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера до 2011 года » в качестве первоочередной меры для выхода из создавшегося положения со здоровьем коренных малочисленных народов определено создание действенной системы медицинского и санитарно-эпидемиологического обслуживания путем формирования, оснащения оборудованием и лекарственными препаратами экспедиционных медицинских отрядов и передвижных медицинских бригад для профилактической диагностики и лечения на местах.
  Однако следует учитывать, что указанные формы медицинского обеспечения осуществляются за счет средств местных бюджетов и сегодня их эффективность зависит не столько от усилий здравоохранения сколько от возможности оплачивать транспортные тарифы, доля которых в структуре выездных медицинских услуг составляет до 80 процентов.
  Для решения проблемы алкоголизма среди коренных народов необходимо в первую очередь отвлечь людей от пьянства, создавать новые рабочие места и обеспечивать занятость в полном объеме, поддерживать и развивать традиционные промыслы коренных малочисленных народов Севера.
  Наряду с этим нужны меры по регулированию поставок и реализации алкогольной продукции на Севере. Комитет предложил такие поправки в федеральное законодательство о предоставлении права субъектам Российской Федерации вводить ограничения на оборот алкоголя в местах проживания и традиционной деятельности коренных малочисленных народов Севера.
  Важное значение для ограждения населения от некачественной и суррогатной  спиртовой продукции будет иметь быстрая реализация предложения Председателя Совета Федерации С.М. Миронова о введении монополии государства на производство и оборот этилового спирта.
   Совершенно очевидно, что государство в лице федеральных органов должно взять на себя законодательное, финансовое и организационное обеспечение конституционного права коренных малочисленных народов Севера на достойную жизнь, в том числе меры социальной поддержки и медико-социальной помощи населению, ведущему традиционную жизнедеятельность в местах традиционного природопользования. Первостепенное значение имеет выполнение программ и законодательства по вопросам обеспечения жизни и развития коренных малочисленных народов Севера. При реализации задачи строительства жилья органам государственной власти северных субъектов Российской Федерации и местным органам необходимо особое внимание уделять обеспечению качественным жильем коренных малочисленных народов Севера[15].
  С учетом масштабов России не может существовать единой модели организации медицинского обслуживания, структуры здравоохранения для всех муниципальных образований без учета региональных особенностей,  связанных с удаленностью территорий, транспортными развязками, структурой и плотностью населения, демографическими характеристиками, уровнем заболеваемости и обеспеченностью медицинскими кадрами и финансовыми возможностями.
  Для повышения роли органов местного самоуправления в области здравоохранения и обеспечения конституционных прав граждан в получении медицинской помощи необходимо внесение целого ряда изменений в действующее законодательство, обеспечивающее дифференцированный подход при  наделении органов местного самоуправления полномочиями в сфере оказания медицинской помощи. К примеру, некоторые отдаленные муниципальные образования Севера ставят вопрос о передаче им части полномочий по оказанию специализированной медицинской помощи с одновременной передачей субвенций на исполнение этих полномочий, что позволит обеспечивать оперативное оказание необходимой помощи и сэкономить денежные средства сельчан, расходуемые сейчас на то, чтобы добраться до регионального цента. Необходимо нормативно урегулировать бесплатный проезд к месту лечения граждан в пределах региона.
  Обеспечение медицинскими и фармацевтическими кадрами учреждений здравоохранения является одной из острейших проблем, с которой сталкивается не только государственный, но и частный сектор здравоохранения. До сих пор не разработаны стандарты дистанционного обучения и переобучения медицинских кадров, что имеет важное значение для северных регионов. Около трети врачей страны не проходили повышения квалификации более 5 лет.
  В северных регионах, как и во всей России необходимо направить усилия не только на профилактику инфекционных и паразитарных заболеваний, но и на широкое санитарно-гигиеническое просвещение населения, пропаганду здорового образа жизни, борьбу с курением, алкоголизмом и наркоманией, развитие образования и улучшение работы с детьми.
  Национальный проект «Здоровье» - это лишь начало работы по улучшению постановки здравоохранения в стране. По оценке председателя комиссии Общественной палаты  РФ по вопросам здравоохранения доктора Л.М. Рошаля, проект затрагивает 10-12 процентов тех проблем, которые должны решаться, но на сегодня это самые важные проблемы и «работа над проектом означает реальное начало поворота государства к здоровью народа».
  В 2007 году консолидированный бюджет в сфере здравоохранения должен составить 850-870 млрд. рублей. На продолжение реализации национального проекта «Здоровье» из всех источников финансирования будет потрачено 107,7 млрд.рублей. Общая доля расходов на здравоохранение в 2007 году может повыситься до 4% от ВВП.
  Как видно из изложенного, на Севере, наряду с общероссийскими проблемами здравоохранения, имеются свои специфические особенности, определяемые, прежде всего суровыми природно-климатическими условиями, дисперсностью расселения людей, низкой плотностью населения, этно-культурными особенностями образа жизни коренных малочисленных народов. Это требует особого подхода при определении путей развития здравоохранения[16].
  На основе анализа состояния здравоохранения в северных регионах Комитет Совета Федерации по делам Севера и малочисленных народов подготовил и передал Комитету Совета Федерации по науке, культуре, образованию, здравоохранению и экологии предложения к проекту рекомендаций парламентских слушаний в Совете Федерации в ноября 2006 года по вопросу «О состоянии дел с оказанием первичной медико-санитарной помощи населению Российской Федерации в рамках реализации приоритетного национального проекта «Здоровье».
  В частности, предложено рекомендовать Правительству Российской Федерации специально рассмотреть состояние и меры по преодолению процесса депопуляции Севера, коренному улучшению положения дел с рождаемостью и снижением смертности, увеличению продолжительности жизни, поддержке материнства и детства; вернуться к рассмотрению вопроса о возобновлении программы «Дети Севера» в качестве самостоятельной федеральной программы; обеспечить безусловное выполнение федеральной целевой программы «Экономическое и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера до 2011 года».
  Министерству здравоохранения и социального развития Российской Федерации совместно с региональными органами государственной власти районов Крайнего Севера и приравненных к ним местностей принять необходимые меры по развитию выездных форм оказания медицинской помощи в удаленных поселениях, внедрению в практику дистанционных форм проведения медицинских консультаций, обследования и лечения больных с привлечением современных средств связи и информационных технологий.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Глава 2.Анализ предпринимательской деятельности медицинского центра «Доктор Боголюбов»
  2.1. Общая характеристика медицинского центра «Доктор Боголюбов»
  Предметом исследования является ММЦ "Доктор Боголюбов" г. Балашиха.
  Особенность работы предприятия ММЦ "Доктор Боголюбов" является предоставление медицинских услуг.
  "Доктор Боголюбов" — негосударственное лечебное учреждение нового типа. Предприятие объединило в одной клинике современную диагностическую и амбулаторную помощь взрослым и детям практически по всем направлениям медицины.
  Сферы деятельности медицинского центра: терапия, включая узкие специальности (кардиология, пульмонология, гастроэнтерология, эндокринология, аллергология), гинекология, урология, офтальмология, дерматология. В центре есть кабинет массажа.
  Основной принцип клиники — активное и своевременное выявление заболеваний. Детская смертность в России в 2,5 раза выше, чем в западных странах; до 50% школьников за время учебы приобретают хронические заболевания. Среди взрослого населения чаще всего болезнь принимает запущенные формы, где на первом месте снаходятся сердечно-сосудистые заболевания. Также перед обществом стоит очень серьезный и болезненный вопрос об онкологических заболеваниях, таких как рак легких, желудка, молочной железы, толстой кишки и др.
  Клиентам предлагаются программы по раннему выявлению очень широкого спектра заболеваний. Принципиальной и отличительной чертой нашей клиники является  принцип доказательной медицины , т.е. любое действие врача основывается на системе доказательств.
  При назначении той или иной методики лечения или лекарственного препарата клиента информируют, что у него есть как минимум два варианта выбора:
  Получить лечение в рамках выверенного алгоритма, основанного на доказательствах и объективных данных.
  Получить лечение, к примеру, более дорогими или малоизученными на данный момент препаратами, эффективность которых возможно выше, но применение или возможные побочные эффекты пока не прошли полноценную проверку в рамках доказательной медицины[17].
  Например, рассмотрим диагностику Helicobacter pylori — бактерий, вызывающих гастрит, язвенную болезнь желудка и двенадцатиперстной кишки, а также, рак желудка. Достаточно часто основанием для установления диагноза является мнение врача, основанное на опыте, понимании своей области медицины и своих знаниях. Но для точного определения диагноза и соответственно дальнейшей тактики лечения необходимо выполнение последовательных действий:
  Фиброгастродуоденоскопия с забором материала (слизистой желудка) на цитологическое и/или гистологическое исследование, которые в свою очередь с достоверностью в 100% отвечают на вопрос о наличии или отсутствии бактерий Helicobacter pylori (наша схема "Вам назначена гастроскопия"). Только после этого возможна адекватная полноценная терапия
  Динамическое наблюдение в процессе "антихеликобактерной терапии". Здесь уже не обязательна повторная фиброгастродуоденоскопия, достаточным будет определение маркера инфицированности Helicobacter pylori (анализ крови)
  Доказательная медицина в принципе не ограничивает инициативу врача. Врач в полной мере должен пользоваться врачебной интуицией и своим опытом, но врач должен действовать строго обоснованно.
  Организационная структура на предприятии, в первую очередь, представляется деревом распределения обязанностей начиная от наивысшего звена к низшему.
  Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач менеджеров любой компании. Правильность построения организационной структуры способствует четкости распределения обязанностей и прав, выполнения определенными подразделениями строго определенных функций. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои права и обязанности, если существует оптимизация взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными затратами.
  Для организации отдела маркетинга рассматриваются такие важные вопросы, как положение отдела маркетинга в структуре компании, плюсы и минусы выделения маркетинговой функции в отдельный отдел или подразделение, чем конкретно должны заниматься специалисты -маркетологи на предприятии. Также даются рекомендации по построению системы эффективного маркетинга.
  Организационная структура и процесс управления организацией тесно взаимосвязаны и направлены на достижение целей производства качественных продуктов и услуг.
   
  Организационная структура ММЦ «Доктор Боголюбов»    
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Опишем организационную структуру нашего предприятия. Главным звеном в организационной структуре предприятия является Генеральный директор, он является контактным лицом и принимает решения, которые касаются работы предприятия.
  Вторым звеном организационной структуры является отдел центр косметологии, бухгалтерия и ну и сам центр, как совокупность врачей.
  Каждый из этих отделов руководит начальник,  отдел бухгалтерия представлен только главным бухгалтером.
  Рассмотрим организацию в косметиологичесокм центре. Подчиненными являются младший медицинский персонал.
  Рассмотрим организацию самого центра. Как и любой отдел на предприятии он заведующим центром и врачебным коллективом.
    Должностная инструкция администратора ММЦ «Доктор Боголюбов». 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Администратора.
  1.2. Администратор назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия (учреждения, организации).
  1.3. Администратор подчиняется непосредственно главврачу и владельцу ММЦ.
  1.4. На должность Администратора назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.
  1.5. Администратор должен знать:
  - постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся работы предприятия, учреждения, организации;
  - структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;
  - правила и методы организации обслуживания посетителей;
  - виды оказываемых услуг;
  - основы экономики, организации труда и управления;
  - основы маркетинга и организации рекламы;
  - планировку и порядок оформления помещений и витрин;
  - основы эстетики и социальной психологии;
  - законодательство о труде;
  - Правила внутреннего трудового распорядка;
  - правила и нормы охраны труда.
  1.6. В период временного отсутствия Администратора его обязанности возлагаются на старший медперсонал ММЦ.
   
  ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
  2.1. Функциональные обязанности Администратора определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Администратора и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств.
  2.2. Администратор:
  2.2.1. Осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий.
  2.2.2. Обеспечивает контроль за сохранностью материальных ценностей.
  2.2.3. Консультирует посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг.
  2.2.4. Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.
  2.2.5. Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия.
  2.2.6. Осуществляет контроль за соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании.
  2.2.7. Обеспечивает чистоту и порядок в помещении и на прилегающей к нему или зданию территории.
  2.2.8. Контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены.
  2.2.9. Информирует руководство ММЦ об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации.
  2.2.10. Обеспечивает исполнение работниками указаний руководства ММЦ.
   
  3. ПРАВА
  3.1. Администратор имеет право:
  3.1.1. Давать распоряжения и указания и принимать соответствующие действия по устранению причин, создавших конфликтную ситуацию.
  3.1.2. Вносить предложения руководству предприятия (учреждения, организации) по улучшению работы, относящейся к его функциональным обязанностям.
   
  4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
  4.1. Администратор несет ответственность за:
  4.1.1. Невыполнение своих функциональных обязанностей.
  4.1.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.
  4.1.3. Невыполнение приказов, распоряжений главврача ММЦ.
  4.1.4. Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в ММЦ.
   
  5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
  5.1. Режим работы Администратора определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в ММЦ.
   
   
   
  2.2. Анализ основных технико-экономических показателей организации
  Баланс – денежный документ, в котором в пассиве отражаются материальные средства предприятия, а в активе средства, в которые они вложены. Всё, что имеет стоимость, принадлежит предприятию и отражается в активе баланса, называют её активами для проведения анализа. Все статьи актива группируются по двум важнейшим признакам:
   
  1. По степени ликвидности актива[18].
  Ликвидность – это превращения актива в деньги.
  С этой точки зрения все статьи  актива можно подразделить на две группы:
  А) Имабелизованные средства, имеющие низкую ликвидность. Вследствие чего они не могут служить средством платежа.
  Б) Мобильные средства, имеющие высокую ликвидность и поэтому служащие средством платежа.
  2. По месту использования активов. Они могут быть:
  А) Используемые внутри предприятия.
  Б) Используемые вне предприятия.
  С точки зрения платёжеспособности каждого предприятия в увеличение доли оборотности активов. Но это зависит не только от финансовой политики предприятия, но и от сферы его деятельности.
  Мобильные средства имеют различную ликвидность. Наименее ликвидные запасы наиболее денежные средства, но это не значит, что надо стремиться сосредотачивать большую часть активов в форме денежных средств, так как это тормозит процесс производства.
  При обычных видах деятельности большая часть денежных средств должна использоваться внутри предприятия. Это говорит о стабильности её деятельности.
  Наличие долгосрочных финансовых вложений говорит о том, что предприятие работает на перспективу и не боится рисковать.
  Краткосрочные финансовые вложения говорят о том, что фирма использует возможные финансовые рычаги для привлечения дополнительных доходов на временно свободные средства.
   
  Графы 2 и 4 заполняются из баланса; Графа 3= строка графы 2/ на итог графы 2 * 100%;
  Графа 5 = строка графы 4/на итог графы 4 * 100%;
  Графа 6 = графа 4 – графа 2 (+;--);
  Графа 7= (графа 4 * графа 2)*100%; Графа 8 = (строка графы 6/итог графы 6)*100%.
   
   
   
   
   
   
   
   
  Источники имущества предприятия
  Н.П.
  К.П.
  Отклонения
  Процент к изменению валюты банка
  Сумма
  (т.р.)
  Структура
  (%)
  Сумма
  (т.р.)
  Структура
  (%)
  Абсолютное
  (т.р.)
  Относительное
  (%)
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
  I. ВА
  - НМА
  -ОС
  -НС
  -ДВМЦ
  -ДФВ
  -ВАПР.
   
  II. ОА
  -ЗЗ
  -НДСПР.Ц.
  -ДЗБ.12 МЕС.
  -ДЗДО 12 МЕС.
  -КФВ
  -ДС
  -ОАПР.
  4633
  41
  4551
  9782
  -
  -
  -
   
  6526
  232
  168
  -
  3955
  -
  2171
  -
  68,8
  0,2
  21,8
  46,8
  -
  -
  -
   
  31,2
  1,1
  0,8
  -
  18,9
  -
  10,4
  -
   
  4246
  -
  4246
  -
  -
  -
  -
   
  9258
  333
  238
  -
  6258
  -
  2429
  -
  31,4
  -
  31,4
  -
  -
  -
  -
   
  68,6
  2,5
  1,8
  -
  46,3
  -
  18
  -
  -10128
  -41
  -305
  -9782
  -
  -
  -
   
  +2732
  +101
  +70
  -
  +2303
  -
  +258
  -
  -93,3
  -
  -93,3
  -
  -
  -
  -
   
  +555,3
  +143,5
  +141,7
  -
  +158,2
  -
  +111,9
  -
  +136,9
  +0,5
  +4,1
  +132,3
  -
  -
  -
   
  -36,9
  -1,4
  -0,9
  -
  -31,1
  -
  -3,5
  -
  Итого:
  20900
  100%
  13504
  100%
  -7396
  462%
  100%
   
  Вывод: Анализ актива баланса показал, что общая стоимость имущества предприятия уменьшилась на –7396 тысяч рублей (об этом свидетельствует валюта баланса)[19].
  Рассматривая начало отчётного периода, соотношения между внеоборотными активами (68,8%) и оборотными активами (31,2%), мы видим преимущество иммобилизованных средств над мобильными на 37,6%.
  На конец периода ситуация кардинально поменялась (внеоборотные активы=31,4%; оборотные активы=68,6%).
  На конец отчётного периода, большая часть капитала оказалась вложенной в мобильные средства, которые обладают высокой ликвидностью.
  В состав внеоборотных активов на начало анализируемого периода входят: нематериальные активы, основные средства и незавершённое строительство. Наличие нематериальных активов говорит о стремлении предприятия к научно-техническому развитию.
  На конец анализируемого периода нематериальные активы полностью самортизированны и нет незавершённого строительства, так как, видимо, объект продан и эти активы трансформировались в дебиторскую задолженность.
  Сумма оборотных активов значительно возросла в основном за счёт дебиторской задолженности. На конец периода улучшилась структура оборотных активов: если на начало наиболее ликвидные денежные средства, составляющие 10,4%, то на конец периода они составляли уже 18% от всех активов предприятия.
  В целом, на конец анализируемого периода платёжеспособность можно характеризовать положительно.
  В пассиве баланса отражаются источники, за счёт которых приобретены активы предприятия. Для анализа пассива все его статьи также группируются по двум признакам: По признаку юридической принадлежности. Источники могут быть собственными и заёмными. Анализируя пассив, мы можем судить о финансовой устойчивости предприятия, т.е. способности существовать за свой собственный счёт и не зависеть от внешних источников финансирования.
  По длительности использования источников. Они могут быть длительного использования и краткосрочного использования. Источники длительного использования предпочтительнее, так как, используя их длительный срок можно получить большую экономическую эффективность.
  Все расчёты по анализу пассива ведутся по тем же формулам, что и для актива и сводятся в такую же таблицу.
   
  Графы 2 и 4 заполняются из баланса; Графа 3= строка графы 2/ на итог графы 2 * 100%;
  Графа 5 = строка графы 4/на итог графы 4 * 100%;
  Графа 6 = графа 4 – графа 2 (+;--);
  Графа 7= (графа 4 * графа 2)*100%; Графа 8 = (строка графы 6/итог графы 6)*100%.
   
  Источники имущества предприятия
  Н.П.
  К.П.
  Отклонения
  Процент к изменению валюты банка
  Сумма
  (т.р.)
  Структура
  (%)
  Сумма
  (т.р.)
  Структура
  (%)
  Абсолютное
  (т.р.)
  Относительное
  (%)
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
  I. СИС
  -УК,ДК,РК
  -ФСС
  -ЦФ
  -НППР.Л.
  -НУПР.Л.
  - НПОТЧ.Г.
  -НУОТЧ.Г.
   
  II. ЗИС
  -ДКЗ
  -ККЗ
  -КЗ
  -ЗУВ.Д.
  -ДБП
  -РПП
  -КОПР.
  5173
  2199
  -
  -
  2974
  -
  -
  -
   
  15727
  4430
  6477
  4820
  -
  -
  -
  -
  24,7
  10,5
  -
  -
  14,2
  -
  -
  -
   
  75,3
  21,2
  31
  23,1
  -
  -
  -
  -
   
  6446
  2199
  -
  -
  2993
  -
  1254
  -
   
  7058
  2707
  -
  4351
  -
  -
  -
  -
  478
  16,3
  -
  -
  22,2
  -
  9,3
  -
   
  52,2
  20
  -
  32,2
  -
  -
  -
  -
  +1273
  -
  -
  -
  +19
  -
  +1254
  -
   
  -8669
  -1723
  -6477
  -469
  -
  -
  -
  -
  +200,6
  +100
  -
  -
  +100,6
  -
  -
  -
   
  -151,4
  -61,1
  -
  -90,3
  -
  -
  -
  -
  -17,2
  -
  -
  -
  -0,2
  -
  -17
  -
   
  +117,2
  +23,3
  +87,6
  +6,3
  -
  -
  -
  -
  Итого:
  20900
  100%
  13504
  100%
  -7396
  +49,2
  100%
   
  Вывод: Проведённый анализ пассива баланса показал, что на начало анализируемого периода структура финансовых источников указывала на финансовую неустойчивость предприятия, так как на начало периода собственные средства составили 24,7%, а заёмные средства составили75,3% от валюты баланса предприятия. К концу периода произошли следующие изменения в структуре пассива: собственные средства составили 47,8%, а заёмные средства 52,2%. Рост доли собственных средств положительно характеризуют работу хозяйственного субъекта.
  Собственные средства увеличились на конец анализируемого периода на 1273 т.р., при этом увеличилась нераспределённая прибыль прошлых лет (19т.р.) и нераспределённая прибыль отчётного года (1254т.р.).
  Долгосрочные кредиторские задолженности уменьшились на –1723т.р.
  Заёмные средства к концу отчётного периода уменьшились на –8669т.р. Так же уменьшилась кредиторская задолженность на –469т.р. Всё это говорит о хорошей работе предприятия.
    Платежеспособность - это способность предприятия своевременно и в полном объеме выполнить все свои финансовые обязательства.
    В общем виде платежеспособность характеризуется 3 показателями ликвидности, которые имеют одинаковую сущность: они показывают, какая часть  краткосрочных обязательств может быть покрыта активами предприятия.
   
  КАБС.ЛИК.= 
   
  КБ.ЛИК.=
   
  КТЕК.ЛИК.=
   
  Показатели
  Значение
  Отклонение
  НОРМА
  Н.П.
  К.П.
  Кабс.
  Кбыстр.
  Ктек.
   
  0,19
  0,54
  0,56
  0,34
  1,23
  1,28
  0,34-0,19=+0,15
  1,23-0,54=+0,69
  1,28-0,56=+0,72
   
  Вывод: Проведённый анализ платёжеспособности предприятия показал, что на начало периода коэффициенты были очень низкими, но на конец периода они возросли. Коэффициент абсолютной ликвидности на начало периода составил 0,19, на конец периода вырос на 0,15 и составил 0,34. Таким образом, возросла доля краткосрочных обязательств, но они могут быть покрыты за счёт денежных средств, так как они больше нормы.
  Коэффициент ликвидности также возрос и составил 1,23, т.е. возросла доля краткосрочных обязательств, которые также могут быть покрыты.
  Коэффициент покрытия показывает, что доля краткосрочных обязательств, которые могут быть покрыты, также возросла на 0,72. Это говорит о том, что платёжеспособность предприятия стала более высокой, но, тем не менее, она меньше нормы на 0,72 (2-1,28=0,72).
  Из всего этого следует, что на конец периода предприятие стало более платёжеспособным, чем на начало периода[20].
  Ликвидность баланса – это степень покрытия обязательств предприятия его активами,  превращение которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.
  Для проведения этого анализа все средства в активе подразделяются на 4 группы по признаку их ликвидности и располагают в порядке  убывания ликвидности; А1, А2, А3, А4.
  Все источники средств в пассиве также группируются на 4 группы по срочности их оплаты и располагаются в порядке убывания срочности: П1, П2, П3, П4.
   
  А1=ДС+КФВ
  А2=ДЗДО 12 МЕС.+ОАПР.
  А3=ДЗБ. 12 МЕС.+ЗЗ+ДФВ
  А4=ВА-ДФВ
   
  П1=КЗ+РД+КППР.
  П2=ККЗ
  П3=ДКЗ
  П4=Раздел3+ДПБ+РПП
  Группа статей актива
  Сумма (т.р.)
  Группа статей пассива
  Сумма (т.р.)
  Платёжные излишки или недостачи (т.р.)
  Отклонение от суммы обязательства (%)
  Н.П.
  К.П.
  Н.П.
  К.П.
  Н.П.
  К.П.
  Н.П.
  К.П.
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
  9
  10
  А1
  А2
  А3
  А4
  2171
  3955
  232
  14374
  2429
  6258
  333
  4246
  П1
  П2
  П3
  П4
  4820
  6477
  4430
  5103
  4351
  -
  2707
  6366
  -2649
  -2522
  -4198
  -9271
  -1922
  +6258
  -2374
  +2120
  -54,9
  -38,9
  -94,8
  -181,7
  -44,2
  -
  -87,7
  +33,3
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Вывод: Проанализировав таблицу видно, что на начало периода предприятие не сможет оплатить наиболее срочные обязательства (-54,9%) и «трудно реализуемых активов» не хватит для покрытия доли на –181,7%. На конец периода исправится положение только по отношению к трудно реализуемым активам (+33,3%).
  В графе «быстро реализуемые активы» на начало периода обнаружилась платёжная недостача, которая составила –38,9%, а на конец периода не было ни недостачи, ни излишка.
  В графе «медленно реализуемые активы» обнаружена недостача: на начало периода –94,8%, а на конец периода –87,7. Т.е. платёжеспособности предприятие не имеет, но она повышается.
   
   
  2.3. Анализ финансового состояния  медицинского центра «Доктор Боголюбов»
  Ликвидность баланса – это степень покрытия обязательств предприятия его активами,  превращение которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.
  Для проведения этого анализа все средства в активе подразделяются на 4 группы по признаку их ликвидности и располагают в порядке  убывания ликвидности; А1, А2, А3, А4.
  Все источники средств в пассиве также группируются на 4 группы по срочности их оплаты и располагаются в порядке убывания срочности: П1, П2, П3, П4.
   
  А1=ДС+КФВ
  А2=ДЗДО 12 МЕС.+ОАПР.
   
  А3=ДЗБ. 12 МЕС.+ЗЗ+ДФВ
  А4=ВА-ДФВ
   
  П1=КЗ+РД+КППР.
  П2=ККЗ
  П3=ДКЗ
  П4=Раздел3+ДПБ+РПП
   
  Группа статей актива
  Сумма (т.р.)
  Группа статей пассива
  Сумма (т.р.)
  Платёжные излишки или недостачи (т.р.)
  Отклонение от суммы обязательства (%)
  Н.П.
  К.П.
  Н.П.
  К.П.
  Н.П.
  К.П.
  Н.П.
  К.П.
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
  9
  10
  А1
  А2
  А3
  А4
  2171
  3955
  232
  14374
  2429
  6258
  333
  4246
  П1
  П2
  П3
  П4
  4820
  6477
  4430
  5103
  4351
  -
  2707
  6366
  -2649
  -2522
  -4198
  -9271
  -1922
  +6258
  -2374
  +2120
  -54,9
  -38,9
  -94,8
  -181,7
  -44,2
  -
  -87,7
  +33,3
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Вывод: Проанализировав таблицу видно, что на начало периода предприятие не сможет оплатить наиболее срочные обязательства (-54,9%) и «трудно реализуемых активов» не хватит для покрытия доли на –181,7%. На конец периода исправится положение только по отношению к трудно реализуемым активам (+33,3%).
  В графе «быстро реализуемые активы» на начало периода обнаружилась платёжная недостача, которая составила –38,9%, а на конец периода не было ни недостачи, ни излишка.
  В графе «медленно реализуемые активы» обнаружена недостача: на начало периода –94,8%, а на конец периода –87,7. Т.е. платёжеспособности предприятие не имеет, но она повышается[21].
  С помощью этих коэффициентов  определяется, какая часть запасов и затрат  покрыта  собственными  источниками средств, а какая часть - заемными.  
   
  Определяем наличие собственных источников средств для покрытия запасов и затрат.  
  СОС1=СИС-ВА (+;-)
  СОС1 Н.П.=5173-4633=+540
  СОС1К.П.=6446-4246=+2200
   
  Определяем наличие собственных источников средств и приравниваемых к ним средств (ДКЗ) для покрытия запасов и затрат  
  СОС2=(СИС+ДКЗ) -ВА (+;-)
  СОС2Н.П.=(5173+4430)-4633=+4970
  СОС2К.П.=(6446+2707)-4246=+4907
   
  Определим наличие собственных и заёмных источников для покрытия запасов и затрат.  
  СОС3=(СИС+ДКЗ+ККЗ)-ВА (+;-)
  СОС3Н.П.=(5173+4430+6477)-4633=+11447
  СОС3К.П.=(6446+2707)-4246=+4907
   
   
   
   
  Основываясь на приведённых расчетах, определяем, какая часть ЗЗ:
  А) Покрыта СИС
   (+;-)
  +540-232=+308
  +2200-333=+1867
   
  Б) Покрыта собственными и приравненными к ним источниками:
   (+;-)
  +4970-232=+4738
  +4907-333=+4574
   
  В) Покрыта собственными и заёмными источниками:
   (+;-)
  =+11447-232=+11215
  =+4907-333=+4574
   
  Начало периода:
    (+308) >0
   (+4738) >0
   (+11215)>0
   
  Конец периода:
   (+1867) >0
   (+4574) >0
   (+4574) >0
   
  Вывод: Наличие собственных и заёмных источников средств на начало периода составляет +11215 тыс. рублей, а на конец периода +4574 тыс. рублей. Мы видим, что на конец периода их стало значительно меньше (4574 - 11215 = - 9647),так же как и собственных и приравниваемых к ним источников, составляющих на начало периода +4738, а на конец периода +4574 (4574 – 4738 = - 164). Зато собственных источников средств стало больше (1867 - 308 = + 1556).
  Из проведённых расчётов видно, что все показатели положительны, а это говорит об абсолютной финансовой устойчивости.
    Относительные показатели финансовой устойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов[22].
   
  Коэффициент автономии показывает, какую часть составляют собственные источники средств в общей сумме всех вложенных источников.  
  Кавт.=
   
  Кавт. н.п.==0,25
   
  Кавт. к.п.==0,48
   
  Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств показывает, сколько заёмных средств привлекло предприятие на каждый рубль вложенных собственных средств.  
  Кз/с=
   
  Кз/с н.п.==3,04
  Кз/з к.п.==1,09
   
  Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизированных средств показывает, сколько ликвидных средств на предприятии приходится на каждый рубль не ликвидных.  
  Км/им.=
   
  Км/им. н.п.==1,37
   
  Км/им. к.п.==2,12
   
  Коэффициент ликвидности показывает, какая доля собственных источников средств находится в мобильной форме, позволяющей более или менее свободно маневрировать этими средствами.  
  Кман.=
   
  Кман.н.п.==0,52
   
   
   
  Кман.к.п.= =0,54
   
   
  Коэффициент прогноза банкротства показывает, какую часть составляют собственные средства от валюты баланса.  
  Кбанкр.=
   
  Кбанкр.==0,23
   
  Кбанкр.==0,36
   
   
  Коэффициенты
  Значение
  Отклонение
  (+;-)
  Норма
  Н.П.
  К.П.
  1. Кавт.
  2. Кз/с
  3. Кман.
  4. Км/им
  5. Кбанкр.
  < 1
  0,5
  > 0
  0,25
  3,04
  0,52
  1,37
  0,23
   
  0,48
  1,09
  0,54
  2,12
  0,36
  0,48-0,25=0,23
  1,09-3,04=-1,95
  0,54-0,52=0,02
  2,12-1,37=0,39
  0,36-0,23=0,13
   
  Вывод: Коэффициент автономии на начало периода равен 0,25, что говорит об отклонении от нормы на 0,25 (0,5 – 0,25 = - 0,25), а на конец периода этот показатель начинает расти, составляя 0,48 и отходя от нормы на 0,02 (0,5 – 0,48 = - 0,02). Это уже хороший показатель, который показывает, что к концу периода предприятие приобретает собственные источники средств[23].
   
  Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств на начало периода показывает, что отклонения от нормы на 2,04(3,04 – 1 = - 2,04) заёмных средств гораздо больше, чем на начало периода, которое равно всего 0,09 (1,09 – 1,37 = - 0,09). Это означает, что на конец периода положение улучшается.
  Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств на начало периода равен 1,37, отклоняется от нормы на 0,87 (1,37 – 0,5 = - 0,87). На конец периода идёт увеличение на 0,39 и уже от нормы отходит на 0,75 (2,12 – 1,37 = - 0,75), что говорит о плохом соотношении средств.
  Коэффициент маневренности. На начало и конец периода оба значения находятся в плюсовом показателе 0,52 и 0,54. оба они соответствуют норме. Это говорит о том, что эти средства могут быть достаточно быстро преобразованы в наличность и могут быть средствами платежа.
  Коэффициент прогноза банкротства высокий как на начало, так и на конец периода 0,23 и 0,36,но это говорит о высокой финансовой устойчивости.
  Анализ финансового состояния предприятия показал, что результат хозяйственной деятельности удовлетворительный.
  При анализе финансовой устойчивости мы увидели, что предприятие абсолютно устойчиво.
  Из анализа платёжеспособности видно, что предприятие не платёжеспособно, но сможет погасить свои самые срочные долги.
  Из анализа ликвидности видно, что у предприятия на конец отчётного периода улучшились показатели, но оно не ликвидно.
  Проанализировав актив баланса мы увидели, что валюта баланса за отчётный период уменьшилась на 7396 тыс. руб. Из анализа пассива видно, что предприятие существует за счёт заёмных средств (52,2%).
   
   
   
  Глава 3. Совершенствование предпринимательской  деятельности на основе разработки стратегии развития на примере медицинского  центра  "Доктор Боголюбов"
  3.1. Разработка стратегии развития медицинского центра  "Доктор Боголюбов"
  Был разработан и утверждён устав медицинского  центра «Доктор Боголюбов».
  «Доктор Боголюбов» создано в соответствии с гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «О некоммерческих организации с основами законодательства РФ: об охране здоровья граждан», на основе добровольного решение учредителей для оказания амбулаторной помощи проведения ПМО работникам предприятии, создавших его, населению, москвичам, гражданам РФ и иностранным гражданам[24]. 
  Основными целями «Доктор Боголюбов» является оказание квалифицированной медицинской помощи  организация и проведение комплексных профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваний работников организаций и осуществление диспансеризации пациентов, организация и проведение мероприятии по санитарно-гигиеническому воспитанию, пропаганде здорового образа жизни.
     
   
   
   
             
  Правление
    Функциональная структура
     
   
   
  
  Главный врач
    Попечительский совет
       
  
     
   
   
   
   
   
   
   
     
   
             
       
   
  Организационная структура
  Правление
  (высший орган управления)
       
   
   
  
  Главный врач (общее руководство, административная работа)
       
   
  
     
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Органами управления «Доктор Боголюбов» являются[25]:
  высший орган управления _ Правления;надзорный орган – Попечительский совет;исполнительный орган – Главный врач.  
  Правление  имеет право принимать решения по любым вопросам деятельности «Доктор Боголюбов»:
  внесение изменений и дополнений Устава «Доктор Боголюбов»; утверждение устава в новой редакции;определение приоритетных направлений деятельности «Доктор Боголюбов»,  принципов формирования и использования ее имущества;назначение и отстранение от должности главного  врача  «Доктор Боголюбов»;утверждение годового бухгалтерского отчёта;утверждение финансового плана «Доктор Боголюбов»;создание филиалов и открытие представительств «Доктор Боголюбов»;реорганизации и ликвидации «Доктор Боголюбов»;главный врач «Доктор Боголюбов» является единоличным исполнительным органом «Доктор Боголюбов» и решает все вопросы управление её деятельностью.  
  Главный врач назначается правлением.
  Контроль за финансово-хозяйственной  деятельностью «Доктор Боголюбов» осуществляется ревизором. 
  Ревизор назначается правлением  или попечительским советом «Доктор Боголюбов».
  
  Персонал «Доктор Боголюбов» составляют все граждане участвующие своим трудом в ее деятельности, на основании трудовых договоров, соглашении, контрактов и других форм трудовых отношении.
  Отношения по труду и заработной плате «Доктор Боголюбов» и персоналом медико-профилактического  центра определяются российским законодательством.
   
  «Доктор Боголюбов» осуществляет учет результатов работы, ведёт оперативный, бухгалтерский и статистический учёт в соответствии с принятыми РФ нормами и параметрами.
  Организацию документа  оборота в «Доктор Боголюбов» возглавляет главный врач.
  Предприятия №1 и №2 заключили договор на платные медицинкские услуги с «Доктор Боголюбов».
   
  Для начальной стадии работы в «Доктор Боголюбов» за счет предприятия №1 и предприятия №2 было:
  Произведён ремонт в имеющимся на предприятии №1 медицинском пункте;Получено заключение ТСН;Получена лицензия Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития;Заключены договора о долевом финансировании содержания «Доктор Боголюбов» предприятиями №1 и №2. В соответствии с договорами составляет 2.000.000 и 1.500.000 на 2008 год.  
  Предмет договора: «Доктор Боголюбов» является  распорядителем работ, привлеченными денежными средствами предприятий №1 и №2 на медицинскую деятельность «Доктор Боголюбов».
  Обязательства сторон[26]:
  «Доктор Боголюбов»:
  - Целевое использование денежных средств с условиями настоящего договора;
  - Представление Отчётности, касающуюся производственных расходов.
  - Предприятий №1 и №2:
  - Производить долевое финансирование «Доктор Боголюбов»;
   
  Услуги, предоставляемые «Доктор Боголюбов» предприятиям на платной основе в плане развития собственной предпринимательской деятельности:
  - Проведение периодических медицинских осмотров (ПМО) работников связанных с вредными условиями труда;
  - Ведение «Д» группы больных;
  - Проведение профилактических и лечебных мероприятий для «Д»;
  - группы больных и для группы  «ДЧБ»;
  - Проводить экспертизу нетрудоспособности с последующем анализом;
  - Оказание экстренной помощи;
  - Консультация и приём врачей специалистов;
  - Функционально-диагностическую помощь;
  - Лабораторные исследования;
  - Предварительные, при поступлении на работу ПМО.
   
   
   
   
   
   
   
   
  На базе «Доктор Боголюбов» создано коммерческое отделение.
  Статьи расходов
  Предприятие №1
  Предприятие №2
  Зарплата
   
  450.000
   
  900,000
  Премия
   
   -
   
  800,000
  Начисление на зарплату
   
  183,000
   
  420,000
  Крупное оборудование
   
   -
   
   -
  Инструментарии (мелкое оборудование)
   
  25,000
   
   -
  Амбундирование
   
  19,000
   
   -
  Медикаменты, дез. средства
   
   -
   
  75,000
  Канцелярские товары
   
   -
   
  25,000
  Медицинские бланки
   
   -
   
  2,500
  Повышение квалификации
   
   -
   
  20,000
  Расходы по аккредитации и ремонту устаревшего оборудования
   
   
   -
   
   
  -
  Ремонт
   
   -
   
  -
  Прочие расходы
   
   -
   
  8,400
  Итого
   
  2.000.000
   
  1.500.000
   
  В своей работе коммерческое отделение основывается на следующих нормативных документах[27]:
  Постановление Правительства РФ №27 от 13.01.1996 «Об утверждении правил предоставления платных медицинских услуг населению медицинскими учреждениями.Приказ департамента здравоохранения №495 от 26.09.1994 «Об утверждении прейскуранта платных амбулаторно-поликлинических медицинских услуг»  с приложением № 1 в части общих указаний.Основы законодательства РФ от 22.07.1993 «О порядке введения в действие основ законодательства РФ об охране здоровья граждан».  
  На основании выше перечисленных нормативных документов составлен прейскурант цен и внутренние нормативные документы.
   
  Смета расходов на 2008 год «Доктор Боголюбов» (Коммерческое отделение)
  Статьи расходов
  Сумма
  Зарплата
  250.000
  Начисления на
  105.000
  Ремонт
  145.000
  Итого 500.000
   
   
  
   
   
   
   
   
   
   
  Поставщики пациентов
   
  Предприятия города Москвы и московской области, работающие в системе производства, связанным с вредными условиями труда (согласно приказу № 70 МЗ РФ).
   
   
   
  Государственные законы:
  Закон о благополучии населения;
  Приказ № 90, 83 «О проведении общих и периодических мед. осмотров».
  Федеральные законы и постановления регламентирующие работу центра в форме автономной некоммерческой организации.
   
  Коммерческое отделение «Доктор Боголюбов» создано с целью предоставления промышленным предприятиям  профессиональной медицинской помощи в форме проведения периодических медицинских осмотров предварительных при поступлении на работу медицинских осмотров, экспертизы  профессиональной  пригодности, предрейсовые осмотры водителем транспортных средств, водительские комиссии.
  Персонал  коммерческого отделения «Доктор Боголюбов» сформирован за счёт высококвалифицированных специалистов с большим стажем работы.
   
  По штатному расписанию – 30 человек:
  - Главный врач –1;
  - Главная медсестра – 1;
  - главный бухгалтер – 1;
  - Медицинский регистратор – администратор – 1,5;
  - Водитель скорой –1;
  - Врачи – 10;
  - Средний медицинский персонал –12;
  - Младший медицинский персонал – 1,5.
   
  Главный врач – ведёт административно-экспертную деятельность.
  Бухгалтер – финансовую деятельность.
  Главная медсестра – занимается кадрами, заключает договора в коммерческом отделении.
  Врачи и медсестры – лечебно-диагностическая деятельность,
  Водитель – транспортное обеспечение.
  Сформированы бригады в составе следующих специалистов: терапевт, хирург, офтальмолог, невролог, отоларинголог, гинеколог. Каждый врач прошёл дополнительное обучение по профессиональной патологии. 
  В штате «Доктор Боголюбов» имеется  медсестра обучённая для проведения предрейсового осмотра водителей транспортных  средств.
  Открыт здравпункт для предрейсового осмотра водителей транспортных средств.
   
  «Доктор Боголюбов»  оказывает коммерческую амбулаторно-поликлиническую помощь[28]:
  - консультативную (офтальмолог, гастроэнтеролог, отоларинголог,  невролог, терапевт, гинеколог, стоматолог), диагностическую (гастроскопия, УЗИ, функциональная диагностика, ФВД, оптометрист),  экспертную (экспертиза нетрудоспособности, водителькая комиссия).
   
  Сущность предлагаемого проекта
  Поэтапная замена устаревшего оборудования (переданного в качестве уставного капитала предприятием №1) 1994-1998 года выпуска. Срок реализации 2010 год. 2. Закупка оборудования для новых видов деятельности. Срок  реализации 2010 год.
  3. Уточнение основных положений рынка оказания  соответствующих медицинских услуг в г. Москве (до 1 января 2006 года)
  4. Рекламная компания ( с 01.01.2005 года)
  5. Поэтапное снижение долевого финансирования с 2008 года с учётом инфляции.
  6. Переход  на самофинансирование с 2012 года.
    Целесообразность развития проекта: В здании произведён косметический ремонт без замены коммуникаций;Основное оборудование физический и моральный износ более 50%;Текущее состояние оборудования предлагает эффективное вложение средств в оборудование.  
  Сильные и слабые стороны проекта
  (на примере предварительных медицинских осмотров при поступлении на работу)
  Сильные
  Слабые
  Имеющий объект Устаревшее оборудование постоянные затраты на ремонт
  Расположение объекта в
   промышленной зоне
  Отсутствие договоров со страховыми компаниями
  Классность специалистов, их обученность
  В соответствии с новой редакцией
  Пр. № 90 МЗ МП РФ
  Пропускная способность  (70-80человек) в смену.
  Долевое финансирование предприятий
  №1 и №2
   
  Имеющиеся санитарно-эпидемилогичекое
  заключение в ЦГСЭН,
  бессрочная
   
  Возможность использовать «Доктор Боголюбов»
  В рамках ДМС  
   
   
   
   
   
   
   
   
  Анализ конкурентов (внешняя среда)
   
  Критерии
  «Доктор Боголюбов»
  МСЧ № 1
  МСЧ № 2
  МСЧ № 3
  МСЧ № 4
    Цена
  800-1000
  880-1000
  1000
  1700
  1700-2000
    Соответствие
  Запросам
  потребителя
  Старое здание, косметический ремонт
  Евроремонт
  ->< -  
  Старое здание
  Здание после
   кап. Ремонта
  Работа со
  Страховыми
  Компаниями
  Нет
  Нет
  Нет
  Да
  Да
    Срок действия
  лицензии
  2009
  2007
  2006
  2007
  2007
    Серцифи
    цирование
    Специал
  истов
  Полная
  неполная
  неполная
  полная
  Неполная
    Место
  нахождение
  В промышленной зоне ЮАО 
    (у метро)
  -«-
  В промышленной зоне ЮАО
  В спальном районе ЮАО
  В промышленном
  Районе ЮВАО
   (у метро)
  Мощность
  объекта 
  50-80 в смену
  200-250
  в смену
  150-200 в смену
  100-180 в смену
  120-160 в смену
   
  План инновации 2008-2012 год:
  занять прочные позиции в выбранном направлении медицинского обслуживания;все свободные средства использовать на закупку крупного медицинского оборудования;иметь постоянных клиентов за счёт доступности цены;представление постоянным клиентам скидки 5%-10%;проведение расширенной рекламной компании 2008-2009;плановое снижение долевого финансирования;внедрение без операционного метода лечение ЛОР заболеваний в коммерческом отделении;открытие кабинета массажа в коммерческом отделении;рентгеновское оборудование  закупить, смонтировать;выйти на полное самофинансирование к 2012 году.  
   
   
   
  Планируемый объём услуг  2008-2012 год.
  (по коммерческому отделению)
  Планируемый объём услуг
  2008
  2009
  2010
  2011
  2012
  Периодические проф. осмотры
  200.000
  250.000
  250.000
  250.000
  300.000
  Экспертиза проф. пригодности
  250.000
  300.000
  350.000
  350.000
  400.000
  Водительские комиссии
  80.000
  150.000
  150.000
  150.000
  200.000
  Предварительные
  Осмотры
  180.000
  180.000
  200.000
  200.000
  250.000
  Консультативная
  Медицина
  500.000
  700.000
  1.000.000
  1.200.000
  1.500.000
  Внедрение новых
  Методов
  Диагностики и лечения
  110.000
  120.000
  200.000
  300.000
  350.000
   
  Принцип оплаты амбулаторно-поликлинической и диагностической помощи.
   
   
  Оплата медицинских услуг поликлинической службы производится по тарифу за посещение.
   
  Тарифы формируются в размерах необходимых для покрытия нормативных затрат служб амбулаторно-поликлинической и диагностической помощи:
  оплата труда;начисления;медикаменты;расходный материал;инвентарь;амбундирование;прочие расходы. Тарифы дифференцируются по статусу пациентов:
  Тип обращения;Назначение посещении (лечебно-диагностический, проф. диспансерия, консультативные);Виды посещения (первичный, повторный);Аккеретитационный уровень поликлиники.  
  Один из главных вопросов организации платных медицинских услуг  - определение перечня тех видов медицинских услуг, которые не относятся к жизненно необходимым.
  Возможность применения договорных цен на платные медицинские услуги не исключают необходимость расчёта себестоимости работ и формирования цены на основе стоимости показателей с учётом маркетинговых исследований по спросу и предложениям, конкурентной среды определение себестоимости платных услуг  позволяет варьировать цены на те или иные услуги путём измененного объёма некоторых видов услуг.
  Средняя заработная плата сотрудников  «Доктор Боголюбов» за 2007 год составила 9147 рублей,  в  т.ч. врачей – 11 034 руб., среднего медперсонала – 6 471 руб., младшего медперсонала – 4 204 руб.
  Со всеми работниками заключены трудовые договора, разработаны и утверждены должностные инструкции.
  Существующие темпы наращивания доходов от медицинской деятельности осуществлялись фактически на старой материально-технической базе. С введением в строй отремонтированных площадей и новой медицинской техники темпы роста доходов должны значительно возрасти, т.к. резко возрастут объемы дополнительных исследований и объемы медицинской помощи. Ожидается также прирост платежеспособной клиентской базы.
   
  3.2. Совершенствование структуры управления организации
  В условиях становления рынка  медицинских услуг на фоне проводимых экономических реформ в России, реализации целевых программ в рамках национального проекта «Здоровье» изменяются требования к системе управления КЛИНИКИ «Доктор Боголюбов».
  В отличие от прежней традиционной деятельности, когда четкие указания, строгие разнарядки (фонды) на основное ресурсное обеспечение поступали свыше,  администрация больницы сегодня действует в условиях динамично изменяющейся внешней среды и  должна сама определять и прогнозировать изменение факторов макроокружения и их влияние на клинику, перечень оказываемых услуг, цены, поставщиков, а самое главное, - свои долгосрочные цели перспективного развития и стратегии их достижения[29].
  Меры по стратегии развития и управления областной больницей на ближайшую перспективу должны быть предприняты, в первую очередь, на основе анализа ключевых показателей, характеризующих состояние здоровья населения, выделения управляемых причин, на которые может влиять центр «Доктор Боголюбов».
  Центр «Доктор Боголюбов» должен сосредоточиться на управляемых факторах снижения показателей здоровья населения, то есть на разработке механизмов сокращения показателей смертности, инвалидизации и заболеваемости от управляемых причин, что предполагает изменение и развитие организационной  структуры на основе преимущественного развития тех  врачебных специализаций,  которые не представлены в виде специализированных медицинских учреждений на рынке региона.
  Службой маркетинга клиники "Доктор Боголюбов" в 2004 году был проведен социологический опрос населения с целью определения спроса на разные виды медицинских услуг.
  Анализ результатов данного социологического исследования  показал, что наиболее востребованным видом услуг является амбулаторное посещение врачей – специалистов с целью получения консультации (62,84 %), другими востребованными медицинскими услугами являются: стоматологические услуги – 43,58 %, диагностические услуги – 21,68 %, услуги женской консультации – 21,04 %, лечебные услуги и физиотерапевтические процедуры – 12,84 %. Статистка данных РФ также демонстрирует увеличение числа посещений амбулаторно-поликлинического звена (количество посещений на 1 000 населения), а отраслевая стратегия  предполагает дальнейший его рост: 2002 г. – 9 600, 2003 г. – 9 400, 2004 г. – 9 400, 2006 г. – 9 850, 2007 г. – 11 000, 2010 г. – 12 600.
  Анализ обращений потребителей платных  медицинских  услуг (по данным социологического опроса посетителей клиники "Доктор Боголюбов", как менее предсказуемого и рыночно-ориентированного сегмента совокупного рынка медицинских услуг региона, в медицинские учреждения показал, что  предпочтения  отдают многопрофильным больницам и  районным полицентрм (38,38%),  в меньшей степени – диагностическому центру и другим муниципальным (31,65%), коммерческим медицинским учреждениям (29,97 %).
  Целевое значение отраслевого показателя удовлетворенности потребности  в высокоспециализированных видах медицинской помощи на 2010 год планируется на уровне 90 %, и это должно обуславливать перспективу развития в клинике «Доктор Боголюбов» высоких медицинских технологий.
    Итак, в стратегии клиники «Доктор Боголюбов»  выделяется два ключевых направления:  на амбулаторном этапе это - увеличение количества  востребованных врачебных приемов. Кроме того, целесообразно развивать структуру диагностических центров.
  На практике имеющееся финансирование лишь частично, по нескольким основным статьям, покрывает расходы больницы на обеспечение населения области гарантированным объемом бесплатной медицинской помощи, поэтому  их приходится восполнять за счет  оказания платных медицинских услуг. 
  Поэтому для упрочения позиций клиники  «Доктор Боголюбов» в конкурентной среде на региональном уровне  следует рекомендовать  наряду  с сегментом услуг, финансируемых  из бюджета и средств ОМС, развивать сегмент платных медицинских  услуг.
  Традиционно оценка деятельности КЛИНИКИ «Доктор Боголюбов» производилась по медицинским и в меньшей степени по экономическим показателям. При вхождении в рынок  для КЛИНИКИ «Доктор Боголюбов» возросла роль экономической составляющей и появилась составляющая, характеризующая социальный эффект ее деятельности[30].
  При обосновании стратегии развития и совершенствования системы управления  клиникой в условиях его реального и перспективного рыночного позиционирования, необходим ориентир на достижение  социальной, медицинской и экономической эффективности.
  Для достижения вышеописанных эффектов целесообразно использовать формат сбалансированной системы показателей (Balance Score Card - BSC), используемой в системе общего менеджмента и предложенной Нортоном и Капланом в 90-х г.г. прошлого века. BSC предполагает  установление целей организации по четырем направлениям: организационному, развитию технологий и персонала, финансовому и маркетинговому.
   
  Основными показателями по каждому направлению, которые целесообразно планировать и контролировать в оперативной и стратегической деятельности  клиники «Доктор Боголюбов», являются:
  по организации деятельности - создание рациональной оргструктуры, поэтапная  автоматизация, постановка локальных  и  общей компьютерных  сетей, создание общей для всех служб клиники информационной программы, развитие клиентоориентированного сервиса;по развитию технологий и персонала - развитие и введение новых  высоких  медицинских технологий, поощрение инновационной и научной  деятельности, формирование системы развития и продвижения  персонала  на основе  системы ежегодной внутренней аттестации, совершенствование корпоративной культуры; по финансовой деятельности -  контроль доходов в разрезе источников финансирования, контроль наличия оборотных средств, контроль  эффективности использования инвестиционных средств, контроль  исполнения сметы;по маркетингу – формирование политики ценообразования и мониторинг цен, разработка имиджевой рекламы, продвижение брэнда больницы и имен врачей, мониторинг удовлетворенности пациентов  оказываемыми медицинскими  услугами.  
  Рыночно-ориентированные  предприятия, каковыми вынужденно становятся государственные клиники, осуществляют свою деятельность в  динамично изменяющейся внешней среде, что заставляет их при разработке стратегии проводить анализ макро и микро окружения.
  В такой ситуации инструментами для разработки стратегии традиционно являются PEST  и SWOT – анализ, которые уже показали высокую целесообразность своего применения для совершенствования системы управления КЛИНИКИ «Доктор Боголюбов».
  В соответствии с вышеизложенными принципами при разработке стратегии развития и управления изменившиеся модели управления государственным учреждением смогут в полном объеме учитывать потребности населения, свои возможности для реализации этих потребностей, что, в конечном  счете, скажется на показателях здоровья населения региона.
   
  Основными задачами Клиники «Доктор Боголюбов» являются[31]:
  формирование благоприятных условий для становления и развития цивилизованного рынка частных стоматологических услуг; содействие укреплению финансового  положения и материально-технической базы частных клиник, оснащению их современным оборудованием, инструментами и материалами; оказание содействия частным центрм в лизинге оборудования, получении кредитов, в том числе льготных, для осуществления перспективных проектов; защита интересов в институтах законодательной, исполнительной и судебной власти; повышение профессионального уровня управленцев, врачей и медперсонала, внедрение в повседневную практику новейших достижений мировой и отечественной медицины;организация обмена опытом работы между частными центрми;взаимодействие с заинтересованными организациям в разработке и осуществлении программ поддержки и развития медицины; распространение среди населения и общественности объективной информации о деятельности частных клиник, в том числе в целях защиты от недобросовестных врачевателей; духовно-нравственное воспитание сотрудников клиники.  
  Необходимо реализовать комплекс мер, обеспечивающих основу для лидерства клиники в вопросах качества услуг. Будет начата работа по разработке и внедрению системы менеджмента качества ИСО 9001:2000.
  Серьёзное внимание будет уделено становлению деятельности Совета врачей. Последовательно будет проводиться работа по разработке и внедрению клиникой стандартов, используемых для внешней оценки и внутреннего самоконтроля.
  Продолжится системная и последовательная работа по укреплению кадрового потенциала. Будет сформирована основа системы поиска, отбора, закрепления, подготовки и воспитания врачей.
  Многосторонняя деятельность клиники потребует существенного развития самоуправления, эффективной работы её внештатных структур, активного и заинтересованного участия в делах объединения всех и каждого.
  Для обеспечения устойчивого развития клиники в намеченных направлениях предстоит решать следующие основные задачи.
   
   
  Повышение качества стоматологических услуг.  
  Участие совместно с Росздравнадзором и ЦНИИС в разработке и внедрении стандартов ИСО 9001:2000 (система менеджмента качества) в стоматологической практике.
  Подготовка экспертов, обеспечение деятельности клиники в соответствии с нормативно-правовой базой.
   
  Дальнейшее совершенствование деятельности Совета врачей, направленной на обеспечение непрерывного профессионального развития врачей и среднего медицинского персонала на базе углубления сотрудничества с ведущими учебными и научными центрами, фирмами и зарубежными партнерами; создание условий для улучшения организации всех сторон лечебного процесса.
   
  Внедрение информационно-компьютерных технологий.
  Широкое внедрение Интернет-технологий в целях повышения качества услуг и эффективности бизнеса.
  Участие в реализации проектов телемедицины.
  Внедрение компьютерных программ в области управления бизнесом.
   
  Подбор, воспитание и профессиональная подготовка кадров.
  Обеспечение постоянного совершенствования и устойчивой работы системы подготовки руководителей и персонала клиник.
  Обеспечение деятельности биржи трудовых ресурсов на Интернет-сайте.
  Проведение подготовительной работы по созданию Кадрового центра.
  Создание Комиссии по вопросам этики. Дальнейшее совершенствование духовно-нравственного воспитания персонала клиники.
  Внедрение клиникой комплексной системы мотивации труда сотрудников.
   
  На сегодняшний день автоматизация управления всеми аспектами деятельности организации является необходимым условием бизнеса. Сложность производственных процессов, взаимодействие многих подразделений, многоаспектность деятельности требуют значительных управленческих затрат для поддержания бизнеса на необходимом уровне рентабельности. Современной медицины, также как и другим отраслям, присущи эти проблемы.
   
  В процессе повседневной деятельности медицинских клиник решается комплекс типовых задач:
  планирование и учет работы персонала медицинской клиники;организация и учет обслуживания пациентов клиники; планирование и учет финансовой деятельности клиники; материальное снабжение и складской учет в медицинской клинике;анализ финансово-хозяйственной деятельности клиники.  
  В условиях немногочисленного управленческого штата частных медицинских клиник, когда основные функции текущего и стратегического управления ложатся на руководителя, наиболее правильным решением проблемы является внедрение автоматизированной системы управления.
  Академия Информационных Технологий, начиная с 2002 года, предлагает такую специализированную автоматизиованную систему для внедрения в центрх любых масштабов.
  Внедряя в медицинскую клинику автоматизацию основных управленческих задач, руководство клиники получает возможность получить наибольшую отдачу от вложенных в предприятие средств, привлечь клиентов и повысить доходность клиники в целом.
   
  Автоматизация медицинской клиники позволяет[32]:
  повысить качество управления производственными процессами за счет освобождения руководителя от рутинных задач;улучшить качество обслуживания клиентов за счет сокращения времени решения учетно-плановых задач; повысить обоснованность назначенных планов лечений за счет применения типовых планов, утвержденных экспертами; планировать, контролировать, учитывать и анализировать работу персонала, оптимизировать нагрузку и обосновывать стимулирование; избежать простоев в работе за счет оптимального планирования материального снабжения и поддержки склада; точный финансовый расчет и учет; поддержка принятия решений за счет автоматизации анализа различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности. Система управления медицинской клиникой KlinikExpert ( система комплексной автоматизации медицинской клиники) предназначена для автоматизации процессов планирования, учета и анализа работы частных медицинских клиник, а также внедрения современных информационных и цифровых технологий в практику специфических медицинских процессов.
  Мы предлагаем именно систему, а не медицинскую программу. Дело в том, что просто программы для автоматизации медицины мало. Небольшие отдельные медицинские программы позволят решить отдельные вопросы в клинике, но не позволют организовать работу коллектива, структурировать и централизовать информацию, обеспечить доступ к ней всех заинтересованных лиц, контролировать сотрудников и важные моменты медицинского процесса и в конечном итоге обеспечить руководителя достаточной информацией для принятия решения.
  Многие из медицинских программ присутствующих на рынке претендуют на статус системы, однако при ближайшем рассмотрении ими не являются.
   
  Система KlinikExpert обеспечивает автоматизацию функционирования и взаимодействия следующих направлений деятельности клиники:
  управление клиникой;работа с медицинскими услугами;работа регистратуры; работа бухгалтерии; работа склада.  
  В эти направления входят такие группы задач:
  Регистратура и запись на прием;Планирование и выполнение лечения;Обследования и лабораторные анализы;Учет оплаты и расчеты с пациентами;Склад, учет и списание материалов;Расчет зарплаты;Рентгеновские снимки;Работа с организациями и страховыми компаниями;Учет рекламы и оценка ее эффективности;Печать документов по настраиваемым шаблонам;Общий статистический учет и анализ;Статистический анализ эффективности работы;Администрирование системы, управление доступом и аудит;Резервное копирование и восстановление данных.  
  Использование системы KlinikExpert позволяет:
  повысить эффективность взаимодействия различных подразделений и должностных лиц медицинской клиники;унифицировать и систематизировать данные о пациентах, персонале и оборудовании клиники, проведенных работах, использованных материалах, расчетах с клиентами;планировать работу персонала, прием пациентов, закупку медицинских и расходных материалов.  
  В системе KlinikExpert реализовано несколько уровней безопасности данных, касающихся расчетных операций с клиентами, учета расходуемых материалов и конфиденциальной медицинской информации о пациентах медицинской клиники.
  Обеспечена возможность обмена данными (импорт/экспорт) о биллинговых операциях системы KlinikExpert с различными системами автоматизации бухгалтерского учета.
  Обеспечено сопряжение системы KlinikExpert с современными образцами медицинского диагностического оборудования для получения, хранения и обработки графической и видеоинформации.
  Система KlinikExpert состоит из нескольких функциональных подсистем. Использование возможностей каждой из подсистем определяется на уровне администрирования системы персонально для каждого пользователя.
  Подсистема "Регистратура" предназначена для ввода, хранения и сопровождения информации, имеющей отношение к структуре клиники, штатному расписанию, занятости медицинского персонала, оперативного административного управления работой клиники, планированию приема пациентов, анализ эффективности рекламы.
   
  Подсистема Регистратура решает следующие задачи[33]:
  ведение картотеки медицинского персонала медицинской клиники; ведение картотеки пациентов медицинской клиники; составление расписания работы врачей с учетом имеющихся рабочих мест, занятости и присутствия медицинского персонала;планирование приема пациентов с учетом расписания работы врачей медицинской клиники; учет проведения профилактических осмотров; ведение плана мероприятий, доски объявлений, а также рассылка срочных сообщений пользователям системы.  
  Подсистема "Центр" предназначена для:
  ввода, хранения и сопровождения информации о прохождении пациентами лечения в клинике;постановка диагноза; назначение курса лечения; учет выполненных работ; ведение карты, содержащей расширенный диагноз и графические представления (общая, по полостям, в зависимости от диагноза, плановым и выполненным работам); ввод, хранение и обработка рентгеновских снимков и видеоматериалов, их описаний; ввод, хранение и обработка информации о пациентах: аллергических реакциях, перенесенных заболеваниях, анатомических особенностях.  
  Подсистема "Бухгалтерия" в составе системы KlinikExpert предназначена для полного учёта финансовых операций клиники и включает в себя следующие возможности[34]:
  ведение картотеки плательщиков за предоставленные услуги (картотеки организаций);ведение курса валют; ведение прейскуранта цен на оказываемые услуги;расчёт заработной платы;учет расчетов с клиентами и финансовая история взаиморасчётов;контроль учета расходуемых материалов.  
  Эти операции выполняются в соответствии с установленной для них политикой обеспечения безопасности. Выполнение остальных функций выполняется специализированным программным обеспечением, такими как "Бухгалтерия 1С", "Fin Expert", "Ажур", "Lady Fin" и т.п.
  Подсистема "Склад" предназначена для выполнения операций:
  учет материалов, используемых в ходе работы клиники;мониторинг наличия материалов на складе;списание материалов по нормам расходов и без них;планирование закупок материалов.  
  Необходимо отметить, что в системе реализована возможность ведения одновременно большого количества складов организованных по трёхуровневой схеме иерархии. Это даёт возможность при необходимости организовать рабочие места для различных сотрудников, учитывать материалы от центрального склада до отделения, кабинета или тумбочки врача.
  Подсистема "Руководитель" предназначена для общего итогового и оперативного анализа результатов работы медицинской клиники, а также экстренного выполнения отдельных операций по обеспечению безопасности информации.
  Использование возможностей подсистемы позволяет выявить недостатки в работе сотрудников, которые влияют на эффективность работы клиники и проанализировать в целом состояние медицинского бизнеса.
   
  Подсистема Руководитель решает следующие задачи:
  анализ приема пациентов: общие и детальные отчеты о количестве приемов за период времени, по врачам, пациентам, кабинетам, курсам лечения, способам оплаты; анализ предоставленных услуг: общие и детальные отчеты за период времени о количестве и суммарной стоимости оказанных услуг по врачам, пациентам, диагнозам, услугам, операциям/манипуляциям, способам оплаты; анализ расходуемых материалов: сводные и детальные отчеты по приходу, выдаче, расходу и остаткам материалов на складе (отделении), за период времени, по врачам, кабинетам и рабочим местам (креслам); анализ расчетов с пациентами: сводные и детальные отчеты по выставленным к оплате суммам, одержанным платежам за период времени, по врачам, пациентам, способам оплаты;анализ медицинских услуг, количественная оценка эффективности работы клиники, графическое представление показателей работы медицинского персонала клиники за периоды; контроль работы сотрудников и выполнения ими своих обязанностей; детальный контроль и обнаружение нарушений в работе сотрудников; анализ рекламы, оценка эффективности проведения рекламных мероприятий и акций.  
  Подсистема "Администратор" предназначена для выполнения задач глобальной настройки всей Системы.
   
  Подсистема предоставляет следующие возможности:
  управление параметрами работы функциональных подсистем; управление системными политиками безопасности для всех пользователей системы KlinikExpert; сопровождение, архивирование и восстановление данных; мониторинг состояния функциональных подсистем; контроль соответствия действующей копии системы KlinikExpert заданному лицензионному соглашению на эксплуатацию системы.  
  Сервисная подсистема импорта и экспорта данных предназначена для обеспечения взаимодействия подсистем "Бухгалтерия" и "Склад" с внешней программой ведения основного бухгалтерского учета. Подсистема, с учетом установленной политики безопасности, обеспечивает импорт и экспорт необходимых данных.
  Система KlinikExpert позволяет расширить сферу работы клиники на глобальную сеть Internet.
  В системе предусмотрены возможности динамической публикации расписания клиники на интернет-сайте, возможность записи на приём клиента клиники (пациента) и оперативного получения информации об этом регистратурой, возможность отправки по электронной почте приглашений на профосмотры и др.
  Основной целью создания системы управления клиникой является значительное снижение количества времени, которое лично руководитель тратит на управление клиникой, разгрузка руководителя от текущей работы для решения стратегических задач и дальнейшего развития бизнеса при одновременном повышении дохода клиники. Рост дохода, как минимум, должен покрывать дополнительные затраты на управление, которые влечет за собой построение системы управления.
   
  Программа реализуется в четыре этапа:
  Этап 1. Анализ существующей системы управления стоматологической клиникой, анализ работы административного персонала стоматологической клиники.
  Этап 2. Разработка оптимальной модели управления стоматологической клиникой.
  Этап 3. Внедрение разработанной модели (обучение руководства клиники, обучение персонала, разработка необходимой внутренней документации, найм дополнительного административного персонала).
  Этап 4. Сопровождение консультантами административного персонала клиники до момента полного внедрения модели.
  Результатами реализации программы являются: жестко выстроенная система управления клиникой, включающая в себя оптимизированную организационную структуру, систему контроля работы персонала, пакет внутренней документации в виде должностных инструкций и описаний необходимых процедур управления, набранные и обученные административные сотрудники.
  Владелец клиники получает возможность эффективно передать значительную часть своих функций, меняя по своему желанию собственные временные затраты на управление клиникой. Рост дохода и прибыли клиники, как минимум, покрывает затраты на внедрение данной системы управления.
   
   
  3.3. Оценка экономической эффективности внедрения информационной системы в клинику
  Отправной точкой при работе с пациентами является регистратура. Управление потоком пациентов в системе KlinikExpert делится на управление следующими потоками:
  Управление потоком пациентов;Управление отделением скорой помощи;Управление ресурсами (люди и оборудование).  
  Ядро управления потоком пациентов в KlinikExpert – возможность задания потоков пациентов и их данных между подразделениями – отделениями поликлиники или стационара, лабораториями, бухгалтерией, складом, аптекой или специфическими отделениями.
  В KlinikExpert настраиваются все отделения поликлиники. Каждое отделение имеет множество различных ресурсов (люди и оборудование) на каждый день работы.
  Пациент может сделать заявку на использование любого из ресурсов поликлиники. KlinikExpert позволяет управлять потоком амбулаторных пациентов, с момента предварительной записи до оплаты и получения необходимых услуг.
  При регистрации визита амбулаторного пациента, пользователь системы может просмотреть текущие назначения и выбрать назначение (если такое есть), на которое данный пациент регистрируется. Если назначение выбрано, все данные о пациенте автоматически передаются в нужное отделение поликлиники.
  Для идентификации пациента в каждом из возможных отделений используются считыватели смарт-карт.
  Амбулаторный модуль автоматически определяет, является ли данное обращение первым для конкретного пациента. Модуль амбулаторной регистрации позволяет отыскивать предыдущие данные о регистрации визитов пациента, и использовать эти данные как заданные по умолчанию для текущего обращения.
  Ресурсами могут быть люди (врачи и другой персонал), оборудование или помещения. Ресурсы связаны с их физическим местоположением или отделением.
  Каждое отделение имеет расписание, которое может использоваться для создания календаря ресурса. Однако каждый ресурс может как соблюдать, так и не соблюдать заданное по умолчанию расписание отделения, к которому он относится.
   
  Система управления клинической информацией
  Существуют различные инструментальные средства для управления клиническими данными пациента. В KlinikExpert имеются отдельные модули для врачей, медсестер и другого персонала. Вся информация о пациенте может просматриваться с персонального рабочего места конкретного пользователя. Все медицинские услуги могут быть назначены с таких рабочих мест.
  Система управления клинической информацией в KlinikExpert выполнена в виде нескольких подсистем, которые позволяют управлять обращениями пациента, историей его болезни, его назначениями, примечаниями врачей и медсестер и т.д. Медицинская и административная информация, касающаяся пациента, может быть заведена уже с момента его рождения, когда производится запись в отчете о новорожденных.
  История болезни пациента состоит из введенных данных и прикрепленных к ним изображений. Нужная информация может быть отображена в цифровой форме или графически.
  Врач работает, используя единый, интуитивно понятный интерфейс. Система поиска позволяет врачу получать списки амбулаторных и стационарных больных, пациентов отделения скорой помощи. Поиск возможен по маске имени, внутренним идентификационным номерам, по ключевым словам, именам, номерам регистрации или по спискам пациентов, которые были зарегистрированы в больнице в пределах определенного промежутка времени.
  Каждый врач может настраивать модули своего рабочего места так, чтобы ему было удобно работать. Избранные разделы Электронной Медицинской Карты (ЭМК) отображаются на экране именно так, как их хочет видеть врач. Врачу может понадобиться, чтобы отображались один, несколько или все разделы медицинской карты. Можно иметь различные форматы экранов для каждого пациента. Любой отображаемый раздел ЭМК может иметь свой размер на экране. Прикрепленные к карте изображения могут быть видимы постоянно или вызываться по требованию.
   
  Данные о пациенте
  Врач может объединить данные о визите пациента вместе с биографическими сведениями, финансовыми и отчетными данными, данными о направлениях к другим врачам и хронологией назначений. Выбрав пациента, врач делает для него последующие назначения.
   
  Записи медсестер
  Врач может просматривать примечания и записи о процедурах, сделанных медсестрами. Информация включает в себя проявления жизненных функций, принятие/отторжение жидкостей, передвижения пациента, переливания крови, заметки, лечебные процедуры и прием медикаментов.
  Основное внимание на рабочем месте медсестры в системе KlinikExpert уделяется уходу за пациентом, что является прямой обязанностью этого медперсонала. Пациент может быть выбран из списка по имени, по идентификационному номеру, по типу, по отделению и по определенному промежутку времени.
  Как только данные о пациенте появляются на экране, медсестра может измерить физические данные пациента, выполнить назначенные врачом исследования и ввести их результаты. Также могут быть введены данные о стационарном больном, его назначения и течение заболевания. Медсестры могут делать записи о жизненных функциях организма, потреблении/отторжении жидкостей, переливаниях крови и другой клинической информации. Административные задачи медсестры могут включать в себя инвентаризацию палат, заказ операционных и последующие амбулаторные назначения. Все эти функции могут быть выполнены с рабочего места медсестры в KlinikExpert.
   
   
  где  - результат на t шаге;
   
  - затраты на t шаге при условии, что в них не входят капитальные вложения;  - капитальные вложения (единовременные затраты) на t шаге;
  - коэффициент дисконтирования. T – количество периодов.
   
  Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:  где E – норма дисконтирования.
  В нашем случае норма дисконтирования составляет 10% в год, т.е. 1% в месяц; рассматриваемый период – 24 месяца.
   
  Итак, рассчитав промежуточные значения, получаем:  162177616,1
   
  ЧДД имеет положительное значение, следовательно, данный проект является экономически эффективным.
   
  Основные показатели оценки эффективности проекта
   
   
   
  Представим графически потоки денежных средств для каждого месяца реализации проекта:
   
  Срок окупаемости.
  Срок окупаемости - это минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за который инвестиционные затраты покрываются чистыми денежными поступлениями от него.
  Математически срок окупаемости находиться при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации. При этом значение ЧДД принимается равным 0.
   
  Однако на практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости:
   
  Где
  последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение
  последнее отрицательное значение ЧДД
  первое положительное значение ЧДД
   
  Последний период, при котором накопленный ЧДД имеет отрицательное значение – март 2003 года, т.е. пятнадцатый месяц с начала реализации проекта.
   
  Вычислим значение:  =  -0,95.
  Таким образом, срок окупаемости проекта – 14,95 месяца.
   
  Доходность и рентабельность.
  Индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:
   
   
   
  где - результат на t шаге;затраты на t шаге при условии, что в них не входят капитальные вложения;капитальные вложения (единовременные затраты) на t шаге;коэффициент дисконтирования.T – количество периодов.  
  Таким образом:
   =1,858.
  В данном случае индекс доходности больше 1, следовательно, данный проект экономически эффективен.
   
   
   
  Точка безубыточности.
  Определение точки безубыточности служит для подтверждения правильности расчетного объема реализации услуг компании. Точка безубыточности рассчитывается из соотношения равенства издержек и выручки от реализации продукции:
  где
  условно-постоянные затраты на выпуск продукции;
  цена единицы продукции;
   
  переменные затраты на выпуск единицы продукции.
   
  Проведем расчет точки безубыточности для 8 месяца, когда процесс разработки и внедрения информационной системы полностью закончен.
   
  Исходя из данных, представленных в таблице 9, точка безубыточности для 8 месяца:
   
  Таким образом, при увеличении количества оказанных услуг до 5404, в восьмой месяц реализации проекта (при запланированном увеличении до 8300), соблюдается равенство издержек и выручки от реализации проекта.
   
  Для определения точки безубыточности графическим методом необходимо построить графики объема оказанных услуг вместе с постоянными и общими затратами. Для построения графика линейной функции достаточно определить две точки.
   
   
  Результаты расчетов представлены в таблице:
   
  Количество оказанных услуг
  0
  8300
  Постоянные издержки
  35000000
  35000000
  Переменные издержки
  0
  6000000
  Общие затраты
  35000000
  41000000
  Выручка
  0
  59760000
   
   
  Развитие средств вычислительной техники создает прекрасные возможности для повышения эффективности управления лечебно-профилактическим учреждением на основе его комплексной компьютеризации.
  Заключение
   
  Доход от платной медицинской деятельности сегодня становится дополнительным источником финансирования лечебно-профилактического уч­реждения (медцентра) наряду со средствами обязатель­ного медицинского страхования (ОМС) и бюджет­ными средствами.
  Если доход получен, его можно использовать на стимулирование труда медицин­ского персонала, социальные нужды коллектива, на развитие и расширение лечебной деятельности.
  Цена — это сумма денег, за которую пациент го­тов купить, а медицинский работник готов продать данную медицинскую услугу. Структура цены складывается из двух основных элементов — себе­стоимости и прибыли. Себестоимость отражает за­траты на оказание медицинской услуги, выражен­ные в денежной форме.
  В нее включаются: зара­ботная плата медицинского персонала, стоимость медикаментов, мягких материалов, аренда, обще­учрежденческие расходы, износ оборудования (в рублях) и др.
  Величина прибыли медцентра по отношению к се­бестоимости законодательно не определена. Более того,  в большинстве регионов  РФ  прибыль  не включается в расчет тарифа. Это связано с недос­таточностью собранных средств в системе ОМС.
  Учет дефлятора рекомендуется методикой це­нообразования в системе ОМС. Дефлятор — это показатель роста цен за год по всем видам товаров и услуг.
  Уровень инфляции в стране показывает индекс валового национального продукта и индекс потребительских цен. У них разная методика расчета, поэтому они различаются как показатели, но общие тенденции с ценами отражают оба эти по­казателя.
  Однако цены могут быть разными, поскольку это зависит от конкретных экономических условий региона (ведомства). Цена — это всегда компро­мисс, она должна быть гибкой и отражать эконо­мические интересы как медцентра так и населения.
   
  В результате выполнения данной работы:
  проведено обследование предприятия;дано описание внедряемой информационной системы;рассмотрена сетевая модель разработки и внедрения информационной системы;рассчитана стоимость разработки информационной системыопределен состав и дана оценка реализации затрат;рассчитана и оценена экономическая целесообразность внедрения проекта.  
  Расчет экономической эффективности реализации проекта проводился четырьмя методами:
  метод чистого дисконтированного дохода;метод срока окупаемости;метод индекса доходности;расчет точки безубыточности проекта.  
  Продолжительность осуществления проекта разработки и внедрения информационной системы составляет 114 дней. Окупается проект через 15 месяцев своей реализации.
   
   
   
   
   
   
   
  Список использованной литературы
   
  Бабич А. М., Павлова Л. Н. Государственные и муниципальные финансы. Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007г.Вахрин П. И. Бюджетная система РФ. Учебник. – Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007г.Поляк Г. Б. Бюджетная система России. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008г.Романовский М. В., Врублёвская О. В. Бюджетная система РФ. Учебник. М.: Юрайт, 2006г.Герасименко Н. Ф., Кадыров Ф. Н. «Актуальные вопросы правового регулирования экономических аспектов деятельности учреждений здравоохранения» // Здравоохранение РФ, 2006г, № 2.Баранов А.А. Формирование государственной политики в области здравоохранения в РФ: проблемы и решения 2006г, №6 Филатов В.Б. Мировой рынок здравоохранения: состояние и развитие 2008г. №6Стародубов В.И. Приоритеты развития здравоохранения 2007г, №5Ямщиков А.С., Попенко И.Г. Системные аспекты управления эффективностью в здравоохранении 2008г, №9Одинокова Е.С. Особенности бухучёта основных средств в бюджетных организациях 2007г, №11-12Фомичев .Административный менеджмент.- М.: Дашков, 2006Слиньков В.Н.- Свод документов административного делопроизводства в менеджменте бизнеса. Практич.рекоменд.- К., 2005О. Бекбулатов О. Основополагающие идеи административного менеджмента в их развитии.- Ярославль, 2007Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций. -- М.: Прогресс, 2007. -- 328 с. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер Ком, 2008. -- 416 с. Дойль П. Менеджмент. -- СПб.: Питер, 2008.- 560 с. Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 272. Питер Друкер Практика менеджмента. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 400. Мескон М. и др. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2007. -- 704 с. Олдкорн Р. Основы менеджмента. -- М.: Финпресс, 2008. -- 320 с. Олкок Д. Искусство администрирования. -- М.: Финпресс, 2008. -- 176с. Орлов А. И. Менеджмент. -- М.: Издательство «Изумруд», 2006. -- 298 с. Пирсон Б. Магистр делового администрирования. -- М.: Альпина, 2007. -- 218 с.Александровский Ю. А. Состояния психической дезадаптации и их компенсация. М., 2007.Асмолов А. Г. Медицина личности. М., 2007. Бенджамин Колодзин. Как выжить после психической травмы. Перевод с английского Савельевой. М. - 2008Березин Ф. Б. Психологическая и психофизиологическая адаптация человека. Л., 2007.Берн Э. Игры, в которые играют люди. Медицина человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры. Медицина человеческой судьбы.-М.: Прогресс, 2007.-С.277-283, 380.Берн. Э Введение в психиатрию и психоанализ для непосвященных, Симферопль: Реноме, 2007. Большая Медицинская Энциклопедия - Советская Энциклопедия, Москва, 2007г.Василюк Ф. Е. Медицина переживания. М., 2006.Виткин Дж. Женщина и стресс-Питер,Санкт-Петербург,2007г.Гамезо М.В., И.А.Домашенко, Атлас по медицины, 3-е издание, Москва, 2008, Годфруа Ж. Что такое медицина, М., 2006.Гримак Л.П. Резервы человеческой психики: Введение в психологию активности. - М.: Политиздат, 2008.Губачёв Ю. М., Иовлев Б. В., Карвасарский Б. Д. и другие. Эмоциональный стресс в условиях нормы и патологии человека. Л., 2007.Дольник В.Р. Вышли мы все из природы, М., 2006.Домашний доктор - Крон-Пресс, Москва,2006г.Как мужчине оставаться молодым - Бином, Москва, 2007г.Кижаев-Смык Л.А. Медицина стресса: Издат. Наука. Москва 2006.Кон И. С. Социология личности. М., 2007.Крылов А.А., С.А. Маничева, Практикум по общей. Экспериментальной и прикладной медицины, "Питер", Санкт-Петербург, 2007Маклаков А.Г. - Общая медицина, СПБ, 2006.Немов Р.С. Медицина том 1, М., 2008. Немов,Р.С., Общие основы медицины, книга 1, Просвещение, Москва, 2007, Общая медицина. Учебн. пособие для пед. ин-тов. Под ред. проф. А.В. Петровского - М.: Просвещение, 1970Общая медицина: Учебное пособие для студентов пед. институтов. Богословский В.В., Стеканов А.Д., Виноградова и др. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Просвещение 2007.Основные направления медицины в классических трудах. Ассоциативная медицина Г.Эбингауз черк медицины А. Бэн Медицина. М:2008Основные направления медицины в классических трудах. Ассоциативная медицина Г. Спенсер Основания медицины Т. Циген Физиологическая медицина в 14 лекциях.Медицина. Учебник./Под редакцией А.А. Крылова. - М.: Проспект, 2007.  
  [1] Бабич А. М., Павлова Л. Н. Государственные и муниципальные финансы. Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007г.
  [2] Вахрин П. И. Бюджетная система РФ. Учебник. – Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007г.
  [3] Поляк Г. Б. Бюджетная система России. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008г.
  [4] Романовский М. В., Врублёвская О. В. Бюджетная система РФ. Учебник. М.: Юрайт, 2006г.
  [5] Герасименко Н. Ф., Кадыров Ф. Н. «Актуальные вопросы правового регулирования экономических аспектов деятельности учреждений здравоохранения» // Здравоохранение РФ, 2006г, № 2.
  [6] Баранов А.А. Формирование государственной политики в области здравоохранения в РФ: проблемы и решения 2006г, №6
  [7] Филатов В.Б. Мировой рынок здравоохранения: состояние и развитие 2008г. №6
  [8] Стародубов В.И. Приоритеты развития здравоохранения 2007г, №5
  [9] Ямщиков А.С., Попенко И.Г. Системные аспекты управления эффективностью в здравоохранении 2008г, №9
  [10] Одинокова Е.С. Особенности бухучёта основных средств в бюджетных организациях 2007г, №11-12
  [11] Фомичев .Административный менеджмент.- М.: Дашков, 2006
  [12] Слиньков В.Н.- Свод документов административного делопроизводства в менеджменте бизнеса. Практич.рекоменд.- К., 2005
  [13] О. Бекбулатов О. Основополагающие идеи административного менеджмента в их развитии.- Ярославль, 2007
  [14] Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций. -- М.: Прогресс, 2007. -- 328 с.
  [15] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер Ком, 2008. -- 416 с.
  [16] Дойль П. Менеджмент. -- СПб.: Питер, 2008.- 560 с.
  [17] Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 272.
  [18] Питер Друкер Практика менеджмента. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 400.
  [19] Мескон М. и др. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2007. -- 704 с.
  [20] Олдкорн Р. Основы менеджмента. -- М.: Финпресс, 2008. -- 320 с
  [21] Олкок Д. Искусство администрирования. -- М.: Финпресс, 2008. -- 176с.
  [22] Орлов А. И. Менеджмент. -- М.: Издательство «Изумруд», 2006. -- 298 с.
  [23] Пирсон Б. Магистр делового администрирования. -- М.: Альпина, 2007. -- 218 с.
  [24] Александровский Ю. А. Состояния психической дезадаптации и их компенсация. М., 2007
  [25] Бенджамин Колодзин. Как выжить после психической травмы. Перевод с английского Савельевой. М. - 2008
  [26] Василюк Ф. Е. Медицина переживания. М., 2006.
  [27] Виткин Дж. Женщина и стресс-Питер,Санкт-Петербург,2007г.
  [28] Гамезо М.В., И.А.Домашенко, Атлас по медицины, 3-е издание, Москва, 2008,
  [29] Губачёв Ю. М., Иовлев Б. В., Карвасарский Б. Д. и другие. Эмоциональный стресс в условиях нормы и патологии человека. Л., 2007.
  [30] Дольник В.Р. Вышли мы все из природы, М., 2006.
  [31] Крылов А.А., С.А. Маничева, Практикум по общей. Экспериментальной и прикладной медицины, "Питер", Санкт-Петербург, 2007
  [32] Общая медицина: Учебное пособие для студентов пед. институтов. Богословский В.В., Стеканов А.Д., Виноградова и др. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Просвещение 2007.
  [33] Основные направления медицины в классических трудах. Ассоциативная медицина Г.Эбингауз черк медицины А. Бэн Медицина. М:2008
  [34] Основные направления медицины в классических трудах. Ассоциативная медицина Г. Спенсер Основания медицины Т. Циген Физиологическая медицина в 14 лекциях
  
Скачать дипломную работу