Тема: Использование инновационных технологий в современном банке

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Использование инновационных технологий в современном банке
• Предмет:
  Инновационный менеджмент
• Когда добавили:
  04.09.2014 16:44:19
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание
   
  Введение. 6
  Глава 1 Теоретические аспекты использования инновационных технологий в современном банке. 11
  1.1   Понятие  инновационного банковского менеджмента. 11
  1.2   Понятие банковской инновации и инновационной технологии. 16
  1.3   Понятие и классификация банковских инноваций. Роль инновационных технологий в деятельности банка. 21
  Глава 2 Анализ конкурентоспособности и уровня использования инноваицонных технологий в ОАО «Витабанк». 31
  2.1   Краткая характеристика ОАО «Витабанк». История, основные сферы деятельности, структура органов управления. 31
  2.2   Анализ конкурентной эффективности ОАО «Витабанк». 40
  2.3   Анализ уровня использования инновационных технологий в ОАО «Витабанк»    47
  Глава 3 Разработка практических рекомендаций по внедрению инновационных технологий в коммерческих банках Российской Федерации на примере ОАО «Витабанк»  51
  3.1   Общие рекомендации по организации внедрения инновационных технологий в коммерческом банке. 51
  3.2   Оценка эффективности внедрения  CRM-системы в ОАО «Витабанке»    59
  Заключение. 69
  Список использованной литературы.. 72
  Приложение. 76
   
   
  Введение Глобализация финансового пространства, интенсивное развитие коммуникационных и информационных технологий, обусловившие снятие ограничений на свободное перемещение капитала в экономике, усиление конкурентной борьбы на финансовых рынках повышают значимость обоснования инструментов, способных формировать и поддерживать конкурентные преимущества коммерческих банков на высококонцентрированных и динамично растущих рынках. В последние годы финансовая сфера становится более комплексной и универсальной за счет появления новых форм обслуживания и новых функций. И именно инновации создают неограниченные возможности для широкого спектра предоставления банковских услуг корпоративным и частным клиентам.
  Инновации в настоящее время — не просто одно из явлений, определяющих экономический рост, развитие, структурные сдвиги и т.п. Инновации стали сутью современного развития во всех сферах экономики, в том числе и в банковском деле. Они представляют собой внедренные в производство или в сферу услуг новшества в форме объектов, технологий, продуктов, являющихся результатом научных исследований, изобретений и открытий и качественно отличающихся от своих аналогов (или не имеющих аналогов).
  На наш взгляд, можно констатировать, что в настоящее время в наиболее развитых странах осуществляется новый тип экономического развития — инновационный как выражение продолжающейся технологической революции. Экономика находится в процессе постоянных изменений — эволюционирующего развития. Этот процесс существенным образом затронул банковскую сферу и как область приложения (объект) инноваций и как фактор, способствующий их внедрению в экономику в целом.
  Базисные инновации уже сформировали современный технологический уклад начала XXI века в наиболее развитых странах мира. В основе — микроэлектроника и информатика, составляющие его ядро и в свою очередь образовавшие кластеры, то есть взаимосвязанные технологии производства.
  Высокие компьютерные, инновационные технологии являются основой для глобализации финансовой сферы. Активно формирующаяся глобальная финансовая система приводит к столь же глобальной финансовой конкуренции. Для национальных банков складывается принципиально новая внешняя среда деятельности вместе с тем не следует и преувеличивать степень финансовой глобализации, поскольку этот процесс характеризуется противоречивостью и определенной ограниченностью. Изменения глобальной финансовой среды тесно взаимосвязаны с созданием единого информационного поля. 
  Необходимость внедрения современных инновационных технологий, позволяющих коммерческим банкам разрабатывать и продвигать на рынок востребованные рыночными субъектами услуги, обусловлена наличием ряда проблем в развитии российских финансово-кредитных институтов, среди которых важно отметить:
  - использование «интуитивных» методов работы с клиентами, неэффективных в условиях конкуренции;
  - слабое внедрение маркетинговых исследований для изучения потребительских предпочтений и потребностей;
  - отставание от иностранных банков-конкурентов в разработке и реализации новых банковских продуктов;
  - кадровые дефициты, сдерживающие процесс повышения качества обслуживания;
  - недостаточная подготовка персонала для индивидуальной работы с ключевыми клиентами.
  Диверсификация деятельности банковских учреждений требует значительных затрат на разработку и вывод на рынок каждого нового предложения банковского продукта, и несет в себе значительные риски, связанные с глобализацией финансового пространства и интенсивным развитием технологий. Риск потерь диктует необходимость избрания взвешенного подхода к формированию клиентской и продуктовой стратегии, что возможно только при условии интегрирования в практику банковского менеджмента эффективных современных технологий и маркетинговых инструментов, таких как CRM и технологии дистанционного банковского обслуживания, позволяющих формировать и поддерживать конкурентные преимущества кредитной организации на рынке.
  Трансформация потребительских систем ценностей и стратегий при выборе и приобретении банковских продуктов, а также ужесточившаяся конкуренция за клиентскую базу обусловливают необходимость доминирования в стратегии банка стремления «сократить расстояние» до клиента, сделать процесс «потребления» предлагаемых продуктов максимально необременительным и комфортным. Особую актуальность вопрос развития инфраструктуры в качестве инструмента наращивания конкурентных преимуществ приобретает в условиях активного освоения российскими банками розничного сегмента рынка, что формирует ситуацию, когда конкурентоспособность на рынке банковских услуг в значительной степени зависит от возможности банка предоставить клиенту свободу выбора места, времени и способа обслуживания, то есть от числа возможных каналов взаимодействия.
  Все вышесказанное обусловливает актуальность выбранной темы работы.
  Цель исследования заключается в изучении, анализе и обобщении вопросов, касающихся эффективного использования инновационных технологий в современном банке.
  Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач, отражающих логическую последовательность исследования:
  - рассмотреть и систематизировать существующие подходы к понятиям банковского инновационного менеджемента, банковской инновации и инновационной технологии и их классификации; проанализировать влияние инновационных технологий на повышение конкурентоспособности коммерческих банков;
  - выявить особенности функционирования ОАО «Витабанк» на рынке банковских услуг, оценить уровень его конкурентоспособности, а также степени использования инновационных технологий в своей деятельности, выявить положительные моменты и недостатки;
  - разработать методические и практические рекомендации по внедрению и инновационных технологий в коммерческих банках Российской Федерации на примере ОАО «Витабанк».
  Объектом исследования являются коммерческие банки и их подразделения, обеспечивающие реализацию инновационных технологий в условиях высококонцентрированных финансовых рынков.
  Предметом исследования выступают тенденции и экономический механизм трансформации банковской сферы российской экономики, инновационные технологии, обеспечивающие повышение эффективности работы банка и рост его конкурентоспособности.
  Теоретико-методологическую основу работы составляют концептуальные исследования экономической природы и дефинициальной определенности финансовых инноваций в банковской деятельности, представленные в зарубежной и отечественной литературе, основанные на институциональном и конкретно-экономическом подходах к анализу эффективности использования инновационных финансовых продуктов и технологий в банковской сфере. В ходе исследования использованы работы Г.Бонда, Д.Дайна, В.Джевонса, П.Друкера, А.Клайкнехта, Х.Кларка, С.Кузнеца,  Г.Менша, М.Портера, Б.Твисса, Г.Хамела, Г.Чесбро, Й.Шмуклера, Й.Шумпетера и других, касающиеся вопросов использования инновационных технологий управления, исследованию инновационных технологий как фактора устойчивого роста экономики; Головина Ю., Коробова Ю., Лаврушина О., Солнцева О., Уткина Э., в которых раскрываются теоретические положения вопросам банковской конкуренции; Бородина А., Ильясова С, Перехожева В., Шефера Г. и др., посвященные анализу и оценке конкретных конкурентных стратегий коммерческих банков на посткризисном этапе развития российской экономики посвящены разработки; научные труды таких зарубежных и отечественных экономистов, как Андреева Л., Гайдунько Д., Клюкович 3., Левицкий Н., Липсиц И., Маркова В., Мерсье Ж.-Э., Орлова А., Писини Ж.-Э., Уткин Э., которыми исследованы возможности и перспективы использования маркетинговых концепций и структурированных подходов к построению клиентоориентированной бизнес-стратегии банка; труды Аврина С, Алешина В., Глазкова А., Логиновой Е., Лямина Л., Маркеловой К., Муравьевой А., Смирновой Е., Трушиной А., Угрына В., Чиковой О. и др., которые в качестве важнейшего инструмента наращивания конкурентных преимуществ рассматривают инновационные банковские технологии. Результаты их исследований обогатили научные основы менеджмента банковских организаций в контексте адаптации к конкретным условиям методик реализации современных банковских технологий, повышающих конкурентоспособность финансово-кредитных учреждений.
  Инструментарно-методический аппарат базируется на применении общенаучных методов исследования в рамках системного подхода. Использовались методы логического, статистического и ситуационного анализа; в работе нашли конкретное применение методы экспертных оценок, анкетирования, наблюдения, интервьюирования, группировок, сравнения. Эти инструменты использовались в различной комбинации на разных этапах проведения исследования, что определялось поставленными целью и задачами работы.
  Информационно-эмпирическая база исследования сформирована на основе официальных данных Федеральной службы государственной статистики, статистических и информационно-аналитических данных Банка России, материалов монографических исследований, научных публикаций отечественных и зарубежных ученых, авторских расчетов, а также Интернет-ресурсов.
  Необходимо отметить значительную практическую ценность работ Ключникова М., Козлова А., Лунтовского Г., Мехрякова В., Мурычева А., Пояркова С, Хёрли М., в которых раскрыты возможности анализа современного состояния отечественной банковской системы, оценки перспектив её развития с учетом законодательных инициатив, предусмотренных Стратегией развития российского банковского сектора, разработанной Правительством Российской Федерации совместно с Банком России.
  Существенный вклад в разработку современных технологий формирования конкурентоспособности через наращивание кредитного портфеля физических лиц внесли исследования Гурьянова С, Зеленского Ю., Курманова Л., Маслеченкова Ю., Мирецкого А., Перехожева В. и др.
  Глава 1 Теоретические аспекты использования инновационных технологий в современном банке 1.1 Понятие  инновационного банковского менеджмента В нашей экономической литературе идут дискуссии по проблемам инновационного банковского менеджмента. Прослеживаются различные подходы к определению и элементам инновационного банковского менеджмента[1]. По нашему мнению, в инновационном банковском менеджменте следует выделить два аспекта:
  во-первых, процесс управления внедрением технических и технологических новшеств;
  во-вторых, процесс постоянных изменений в сфере банковской деятельности в соответствии с изменениями среды.
  В мировой банковской практике происходят следующие инновационные изменения:
  -   изменение структуры и облика банка в целом:
  o   «многоканальная деятельность» при сочетании новых и традиционных технологий и инструментов[2];
  o   самообслуживание;
  o   дистанционное обслуживание;
  o   использование Интернета;
  o   высококвалифицированные индивидуальные консультации;
  o   телефонные центры.
  -   виртуальные банковские и финансовые технологии[3]: управление банковским счетом, наличные расчеты, электронная подпись, заключение договоров, финансовые организации (биржи, банки);
  -   рассредоточение и организационное разделение банка на три элемента: распространение услуг, производственная часть и портфельный банк;
  -   оптимизация банковской сети: сегментация, изменения в филиалах и филиальной сети;
  -   комплексное использование новых информационных и коммуникационных технологий для электронного и смешанного (традиционного и нового) маркетинга (клиент сам выбирает форму обслуживания);
  -   структурно-технологическая перестройка мидл- и бэк-офисов; сбор, хранение и аналитическая обработка внутренней информации; новые возможности внутреннего контроля и аудита;
  -   изменения в квалификации работников: продукт-менеджер, консультант, специалист по трансакциям и консультациям;
  -   новые банковские продукты (услуги) на базе новых технологий;
  -   новые автоматы самообслуживания (моно- и многофункциональные, информационные).
  С точки зрения внутренней среды, на наш взгляд, наблюдается кризис банковского менеджмента в большинстве российских банков. Новые банковские технологии в этих банках находятся на начальной стадии их использования. Лишь немногие банки активно занимаются их внедрением. Пионерами в этом деле являются «Гута-банк», «Автобанк», «Платина», «Визави», «Юнниструм банк» и некоторые другие.
  Внедрение инновационного менеджмента как последнего слова в банковском управлении — настоятельная необходимость для российских банков, чтобы выжить в международной конкуренции. Новые банковские технологии — шанс для успешной конкуренции.
  Ситуация, в которой необходимо внедрять в российскую практику инновационный банковский менеджмент, характеризуется целым рядом направлений влияния внешней среды:
  - интеграция российских банков в мировую финансовую систему;
  - внедрение иностранных банков в России;
  - кризис и реструктуризация банковской сферы;
  - государственное регулирование параметров коммерческих банков.
  Инновационный банковский менеджмент может быть успешно внедрен в российских банках только как часть более широких мероприятий по выработке и применению на практике инновационной стратегии. Примерная инновационная стратегия российского коммерческого банка могла бы быть, по нашему мнению, представлена в виде плана инновационных мероприятий, структура которого представлена ниже.
  Стратегический план инновационных мероприятий коммерческого банка должна включать следующие разделы.
  Раздел 1. Стратегия.
  Аналитическая оценка передового опыта банков различных стран и прогноз их инновационного развития: уточнение приоритетных направлений развития банковской технологии, менеджмента, определяющих борьбу за лидерство.
  Раздел 2. Главная цель и конечные результаты.
  Главная цель — достижение оптимального уровня конкурентоспособности на основе комплекса согласованных технологических, экономических и управляющих мероприятий.
  Конечные результаты. Создание банка и банковских систем нового поколения, работающих в режиме так называемого инновационного менеджмента. Суть — нацеливание банка на внедрение новых, более совершенных технологий, продуктов и организационных структур. Ставится задача повысить гибкость и адаптивность к рынку, повысить прибыльность банка.
  Раздел 3. Главные стратегические направления.
  Автоматизация банковских процессов, переход на новые компьютерные технологии самообслуживания, дистанционное обслуживание, использование Интернета, виртуальные банковские и финансовые технологии.
  Разработка и внедрение новых банковских продуктов (услуг) на базе новых технологий.
  Комплексное использование новых информационных и коммуникационных технологий для электронного маркетинга.
  Совершенствование форм и методов управления, включая внедрение инноваций.
  Изменения в квалификации работников: продукт-менеджер, специалист по трансакциям и консультациям, консультанты (высококвалифицированные индивидуальные консультации клиентов).
  Раздел 4. Тактические особенности реализации стратегических направлений.
  Учет особенностей ситуации в российской банковской сфере.
  Раздел 5. Модификация органов и структур управления.
  Структурные и функциональные изменения с учетом многоканального обслуживания клиентов, при сочетании новых и традиционных технологий и инструментов.
  Оптимизация банковской сети: сегментация, изменения в филиалах и филиальной сети.
  Чтобы стратегия была осуществлена на практике, необходимо создать специальную группу по внедрению инноваций. Главная ее задача — осуществлять выполнение плана инноваций. Ее основные функции при этом следующие:
  -   организовать механизм внедрения инноваций, играя роль центрального связующего звена между всеми участниками;
  -   принимать участие в планировании работы банка в целом;
  -   организовать оперативные группы по внедрению отдельных инноваций и координировать их работу, оказывать им помощь в решении проблем и в вопросах связи, требовать от них отчеты о ходе работ;
  -   собирать периодически оперативные группы для обсуждения возможностей новых технологий и продуктов. Может быть также создана особая группа для инструктажа служащих;
  -   поддерживать связь с независимыми специалистами-консуль­тантами. Они могут быть приглашены для отдельных консультаций и разрешения вопросов, а также для постоянной работы в группе;
  -   оказывать помощь и давать консультации, выяснять возникающие вопросы, предоставлять информацию;
  -   устанавливать контакты между людьми, обеспечивать внутренние связи во всех направлениях;
  -   принимать на рассмотрение предложения служащих, доводить их до руководителей более высокого уровня;
  -   подавать регулярные отчеты о своей работе руководству и информировать о них служащих.
  В целом для российских банков ситуация сложная, поскольку они попали в положение «догоняющего развития» по отношению к более передовым западным контрагентам. Однако имеются и некоторые положительные моменты. В российских банках (как относительно новых и небольших структурах по сравнению с огромными западными банками) в известной мере легче вводить инновации, потому что нет такого сопротивления косной внутренней среды. В старых организациях наблюдается зарегулированность, и они труднее идут на нововведения, особенно связанные с реструктуризацией. Дж. Н. Ландлам отмечает, что после того, как в организации сложилась окончательная инфраструктура, все ее элементы — политика, методы действия и т.п. — почитаются незыблемыми и оберегаются от посягательств. Опасение потерять стабильное рабочее место вынуждает работников противодействовать принятию рискованных решений. Этот фактор имеет очень большое значение[4].
  В заключение отметим, что новые информационные и коммуникационные технологии преобразуют банковскую деятельность таким образом, что в корне меняется облик современного банка, его инструменты, способы общения с клиентами. Российские коммерческие банки, чтобы в новом веке выдержать конкуренцию и войти в международную финансовую среду, должны активно и быстро внедрять банковские инновации.
   
  1.2 Понятие банковской инновации и инновационной технологии Согласно Оксфордскому толковому словарю термин «инновация» означает «любой новый подход к конструированию, производству или сбыту товара, в результате чего «инноватор» или его компания получают преимущество перед конкурентами», увеличивают конкурентоспособность. А в отечественном словаре иностранных слов термин «инновация» в переводе с английского «innovate» означает «введение новшества, производство перемен». Инновация отличается от НИОКР лишь более широким применением, ибо новшество может быть и не относящимся к технике.
  Инновация (наукоемкое нововведение) - это конечный результат интеллектуальной деятельности (научных идей, научно-технических исследований, открытий и изобретений) в виде некоторого принципиально нового объекта (системы машин, технологий, оборудования, товаров и услуг, программного обеспечения, систем управления и организации производства и т.п.) или в виде некоторого объекта качественно отличного от предшествующего аналога, находящий реализацию в той или иной сфере жизнедеятельности человека, способствующий удовлетворению потребностей рынка и заказчика и приносящий позитивный социально-экономический эффект[5].
  Приведенное определение говорит о том, что:
  - при создании и внедрении (коммерциализации) инновации в практику человеческой деятельности воплощаются новые результаты фундаментальных и поисковых исследований, изобретения и открытия, а также ранее накопленные и проверенные в мировой практике научно-технические достижения (знания, технологии, системы, оборудование и т.п.), которые могут быть интегрированы оптимальным образом;
  - инновация - это нечто новое, которое раньше до нее не было, или нечто лучшее, чем существующее до нее;
  - инновация - это нечто более эффективное, чем существующее, которое имеет позитивный социально-экономический и экологический результат; - инновация - это то, что реализуется на рынке, то, что коммерциализуется т.е. это рыночная продукция, или продукция, которая передается заказчику.
  Специфика инновации как новой продукции и как услуги определяется следующими свойствами: высокой степенью неопределенности при получении конечного научно-технического результата или услуги; особым характером финансирования, связанным с риском временного разрыва между затратами на создание инновации и доходами, получаемыми в результате ее реализации; неопределенным характером спроса, в силу чего предложение инновации на рынке должно играть активную и упреждающую роль. При этом следует иметь в виду, что побудительные мотивы к созданию и предложению инновации в общем случае следует делить на внутренние мотивы инновационной активности, которые связаны с интересами повышения конкурентоспособности выпускаемой предприятиями продукции, и на внешние мотивы инновационной активности, которые обусловлены экономической политикой государства.
  В экономической литературе существовали и существуют самые различные подходы к классификации прогрессивных нововведений, а также к выделению ее критериев. В рамках данной работы рассмотрим классификацию, предложенную С.Д. Ильенковой (таблица 1).
   
  Таблица 1 - Классификация инноваций по С. Д. Ильенковой[6]
  Критерий классификации
  Виды инноваций
  1.Технологические параметры
  Продуктовые, процессные
  2.Новизна
  Новые для отрасли в мире, новые для отрасли в стране, новые для предприятия
  3.Место на предприятии
  Инновации на "входе", инновации на "выходе", инновации системной структуры
  4.Глубина вносимых изменений
  Радикальные (базовые), улучшающие, модификационные
  5.Сфера деятельности
  Технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления
   
  В теории организации сформировалось два подхода к определению понятия «технология».
  Первый подход представляет технологию как деятельность, обеспечивающую преобразование сырья или ресурсов в конечную продукцию с заранее заданными требованиями. При этом главным являются со­держание и последовательность операций, применяемое оборудование, приспособления и инструмент, технические приемы работы. Техноло­гия характеризуется обязательным наличием стандартов, а также на­дежностью, эффективностью и воспроизводимостью и трактуется как:
  -   совокупность методов обработки, изготовления, изменения со­стояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуществляемых в процессе производства продукции, а также сами операции добычи, обработки, транспортировки, хранения, контроля, являющиеся частью общего производственного про­цесса;
  -   технический метод достижения целей; совокупность способов, используемых в процессе получения предметов, необходимых для существования человека и создания удобств для него;
  -   совокупность методов и средств преобразования исходных мате­риальных ресурсов, информации и других компонентов «входа» системы в товар и другие компоненты ее «выхода».
  Другой подход рассматривает технологию как характеристику дея­тельности исполнителя и как способ ее организации и воспроизвод­ства, т. е. совокупность знаний, умений и навыков. Технология, согласно этому подходу, представляет собой:
  -   форму взаимодействия между наукой и практикой; базовый эле­мент организации как социотехнической системы, образующийся на стыке ее составляющих: «вещной» (машины, механизмы, обору­дование, инструмент) и социальной (люди, социальные группы);
  -   сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфра­структуры, инструментов и соответствующих технических зна­ний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях;
  -   использование научного знания для определения способов изго­товления вещей в воспроизводимой манере;
  -   общий метод ведения дел или решения задач компании;
  -   наиболее адекватную, экономичную и дешевую комбинацию тру­да и капитала, зависящую от реальной себестоимости единицы продукции.
  Общий производственный процесс предполагает наличие трех эле­ментов:
  -   базовых технологий изготовления, т. е. конкретных способов воз­действия на предмет труда соответствующими орудиями произ­водства. Сюда входят методы формоизменения, нанесения по­крытий, сборки и т. д.;
  -   соединения базовых технологий с комплексами производственных машин, обеспечивающих получение продукции с заданными парамет­рами, т. е. технической реализации экономически эффективных условий производства. При этом могут применяться: технологии производства на универсальном или специализированном обо­рудовании, управляемом вручную; технологии, реализуемые на автоматическом оборудовании (жесткие или частично перенала­живаемые схемы) и технологии гибкого автоматизированного производства;
  -   организации условий, обеспечивающих стабильность параметров производства и тем самым качества продукции, т. е. различных видов контроля хода производственного процесса (диагностика машин и оборудования, измерительный контроль и т. д.).
  Обеспечение сбалансированности этих трех составных частей тех­нологии производства— главное условие эффективной работы предпри­ятия.
  Из данных определений, а также из определения термина «технология» логично следует, что инновационная технология – это упорядоченная совокупность знаний (способов, методов, приёмов) системного типа, создающая определённый алгоритм действий по их использованию для проведения полного цикла инновации: от создания идеи до массового и эффективного производства, обеспечивающих рост конкурентоспособности[7].
  В таком понимании инновационная технология тождественна стратегическому плану, внешне различаясь лишь происхождением: они сложились в разных областях деятельности человека.
  Экономическое значение инновационной технологии характеризуется факторами экономической эффективности и рыночной целесообразности. Экономическая сущность инновационной технологии характеризуется многомерностью, обусловленной взаимодействием инновации и технологии, знаний, техники и НТП, эмпирического и научного, а также многообразием ролей инновационной технологии, реализующихся в процессе общественного воспроизводства. Роль инновационной технологии в экономическом развитии позволяет определить ее как интегральную составляющую развития экономической системы.
   
  1.3 Понятие и классификация банковских инноваций. Роль инновационных технологий в деятельности банка В экономической литературе банковской инновацией называют деятельность банка, направленную на получение дополнительных доходов и конкурентных преимуществ в процессе формирования и размещения ресурсов при помощи нововведений.
  В отдельных источниках под банковской инновацией понимается создание банковских продуктов с улучшенными характеристиками, создание качественно новых услуг, способных удовлетворить возросшие потребности клиентов банка, а также использование более совершенной технологии создания банковских продуктов.
  Приведенные выше определения отражают различные стороны банковской инновации, но не рассматривают их в совокупности. Автором предложено собственное расширенное определение банковской инновации.
  По мнению автора, банковская инновация – это система различных нововведений в любой сфере функционирования банка, приводящих к увеличению конкурентных преимуществ, которые могут проявляться в расширении клиентской базы, увеличении доли рынка, сокращении издержек, а также обеспечении устойчивости банка.
  В настоящее время коммерческие банки, на наш взгляд, могут добиться конкурентных преимуществ на рынке, в том числе посредством инноваций. Постоянные улучшения и нововведения дают возможность банкам добиться высокого уровня сервиса и повышать его с течением времени.
  Коммерческий банк, достигнув конкурентных преимуществ, может сохранить их только с помощью постоянных улучшений. Прочные взаимосвязи с клиентами и надежность каналов предоставления услуг дадут возможность банкам удерживать позиции на рынке достаточно длительное время. Однако по прошествии определенного периода времени конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе использования своих инноваций; либо создадут лучшие или более дешевые способы оказания услуг.
  Основная роль инноваций при наличии конкуренции на рынке заключается в том, чтобы обеспечить коммерческим банкам, осуществляющим инновационную деятельность, технологическое доминирование на рынке. Успех в условиях конкуренции зависит, в первую очередь, от видения и понимания руководством банка выбранной и реализуемой стратегии на основе сформированных конкурентных преимуществ. Из этого следует вывод, что банкам необходимо повышать свою конкурентоспособность на рынке путем использования инноваций.
  Процесс внедрения инноваций должен быть направлен на обеспечение быстрого развития и обновления услуг, освоение новых способов повышения качества сервиса, организации и планирования внутрибанковских процессов. Подобное обновление в дальнейшем обеспечит повышение лояльности клиентов, снижение затрат труда и повышение эффективности деятельности банка в целом. Европейские банки лидируют по показателю расходов на технологические инновации и планируют увеличить их в перспективе до 2010 года. Наиболее активно они будут инвестировать в увеличение эффективности операционной деятельности, оптимизацию взаимодействия с клиентами и повышение уровня интеграции приложений.
  Применительно к теме исследования и на основе изученных классификаций инноваций автором разработана классификация банковских инноваций по четырем критериям: по форме реализации инновации, по новизне, по причине появления, по направлениям внедрения. Данная классификация приведена в таблице 2.
   
  Таблица 2 - Классификация инноваций в банковской сфере
  Критерии классификации
  Формы инновации
  Содержание (особенности) инновации
  Форма реализации инновации
  инновационный банковский продукт
   
  самостоятельно разработан банком и не имеет аналогов на рынке;
  продукт, уже используемый на одном из рынков, но внедренный на другом;
  продукт, внедряемый как копия имеющегося на рынке продукта
  инновационная банковская услуга
  комбинированная или нетрадиционная деятельность по оказанию помощи клиентам в получении прибыли, приносящая дополнительный комиссионный доход
  Новизна
  безаналоговые инновации
  изобретения, технологии, продукты и так далее, впервые разработанные и ранее никогда не применявшиеся в банковской сфере
  новые для конкретного банка
   
  новые для сферы использования
   
  Причина появления
  инновации, копирующие действия конкурентов
  с целью предоставления аналогичных услуг и удержания позиций на рынке
  инновации, внедренные на основе всестороннего анализа рынка и существующего спроса со стороны клиентов банка
  с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ
  Направление внедрения
  управленческие
  связаны с изменением существующей модели управления банка, процесса принятия решений
  организационные
  включают в себя изменения в процессе внутрибанковской деятельности, в структуре банка, в процессе взаимодействия подразделений
  технологические
  связаны с изменением технологии внутрибанковского процесса, оказания услуг клиентам или разработкой новой технологии обслуживания
   
  В рамках исследования под технологической инновацией в банковской сфере понимается создание новых банковских продуктов, а также совершенствование уже существующих банковских продуктов с использованием современных информационных технологий, использование в банках современного технологического оборудования в целях повышения эффективности и конкурентоспособности оказываемых услуг, изменение технологии обслуживания клиентов банка[8].
  В соответствии с предложенным определением, на рисунке 2 схематично приведена экономическая сущность технологических инноваций в банковской сфере.
  
  Рисунок 1 - Экономическая сущность технологических инноваций в банковской сфере
  Генезис банковских инноваций свидетельствует о том, что технологические инновации открывают доступ к конкурентным преимуществам коммерческих банков и способствуют развитию современной банковской системы. Коммерческие банки в отличие от других организаций являются достаточно консервативными. Технологические инновации не всегда приводят к увеличению их прибыли, соответственно в банковской сфере имеется определенная специфика.
  Во-первых, технологические банковские инновации являются в большинстве случаев внешними для банка, поскольку возникают преимущественно в других отраслях экономики, таких как электроника или телекоммуникации.
  Во-вторых, технологические инновации, которые разрабатываются банком самостоятельно, как правило, связаны с изменением внутрибанковской структуры и внедрением новых банковских продуктов.
  В-третьих, если при внедрении технологических инноваций в деятельность организаций прежде всего учитывается величина затрат на НИОКР, то в случае с банками в основном имеет место оценка затрат на покупку уже имеющихся на рынке технологий.
  Таким образом, следует уточнить, что коммерческие банки вынуждены обеспечивать своим клиентам существующий на рынке уровень информационных технологий и продуктов. Одновременно с этим конкуренция развивается и в сфере создания принципиально новых кредитных организаций, таких как полностью виртуальные банки, которые зачастую предлагают своим клиентам более интересные продукты и услуги, чем традиционные банки.
  Кроме того, активно развивается процесс появления на банковском рынке новых продуктов и технологий, что в первую очередь связано с необходимостью поиска банками новых клиентов.
  На рынке банковских услуг существует жесткая конкуренция между российскими и иностранными коммерческими банками за крупных и выгодных клиентов. Для привлечения перспективных клиентов банки готовы инвестировать ресурсы в новые технологии, которые позволят в дальнейшем предложить корпоративным и частным клиентам более качественные и удобные банковские услуги. В настоящее время европейские банки считаются примером успешной реализации инновационных проектов, например, в области развития инфраструктуры. Таким образом, опыт европейских банков в сфере внедрения технологических инноваций может быть использован в процессе дальнейшего развития банковской системы Российской Федерации.
  По данным CNews Analytics доля Российской Федерации в мировом потреблении технологических инноваций в 2007-2008 годах практически не менялась и составляла около 1,7%.
   
  
  Рисунок 2 - Доля стран в потреблении технологических инноваций, 2008[9]
   
  Из данных рисунка 3 видно, что доля Китая возросла в 2008 году с 3,6% до 4,6%, доля Германии существенно не изменилась и составила 5,6%, доля США сократилась с 36,16% до 34%.
  По оценкам исследовательской компании Pierre Audoin Consultants (PAC) в 2008 году общий объем затрат на технологические инновации в странах Центральной и Восточной Европе достиг примерно 19,7 миллиарда долларов США.
   
  
  Рисунок 3 - Объем затрат на технологические инновации в странах Центральной и Восточной Европы (2008 - 2009 гг.), млн. долл. США[10]
   
  Из данных рисунка 3 видно, что первое место среди стран Центральной и Восточной Европы по объему затрат на технологические инновации занимает Российская Федерация, на втором месте Польша, на третьем Чехия. Однако, необходимо подчеркнуть тот факт, что при сравнении с банками Западной Европы коммерческие банки Российской Федерация имеют существенное отставание.
  Представленные в исследовании статистические данные показывают четкую динамику роста использования и внедрения технологических инноваций в европейских коммерческих банках. Указанная тенденция свидетельствует о том, что при выходе на российский рынок западноевропейские банки будут иметь значительное конкурентное преимущество перед российскими, если те вовремя не поймут всю значимость технологических инноваций для сохранения завоеванной доли рынка.
  В настоящее время степень использования в деятельности технологических инноваций свидетельствует о надежности и финансовой стабильности коммерческого банка, является определенным имиджевым фактором. Коммерческим банкам необходимо понимать стратегическую важность технологических инноваций в контексте долгосрочной перспективы развития своей деятельности. Технологические инновации позволяют решать поставленные задачи, повышая одновременно объем и эффективность оказываемых услуг, а также стоимость акций самого банка.
  Эффективно действующим банкам для поддержания своей конкурентоспособности и в целях предложения клиентам полного спектра услуг необходимо провести реинжиниринг банковской деятельности. Помимо этого, предлагать клиентам следующие каналы предоставления услуг, составляющих в совокупности сбалансированную систему распространения: традиционные каналы - филиалы (отделения) банков и персонал банка; почта - предложение услуг через "бумажную" почту (direct mail); технические каналы (терминалы самообслуживания: банкоматы, торговые терминалы, мультимедийные терминалы); телекоммуникации - телефон, телекс, факс; электронные каналы - частные компьютерные сети, Интернет.
  Все каналы дистанционного банковского обслуживания являются следствием реинжиниринга банковской деятельности и внедрения технологических инноваций. Наибольший интерес представляют электронные каналы, поскольку их влияние на банковскую деятельность еще не до конца изучено, и значительная часть современных перемен обусловлена именно использованием Интернета.
  По данным исследования CNews Analytics в России в 2008 году систему Банк-Клиент использовало 94% коммерческих банков, входящих в ТОП-50 по размеру активов, систему Интернет-банкинга – 72%, систему Телефон-банкинга -26%. По данным опроса CNews Analytics, системы дистанционного банковского обслуживания в настоящее время имеют около 90% всех российских коммерческих банков.
  Важным моментом в области технологических инноваций является возможность удаленного управления банковским счетом, что значительно снижает важность широкой сети банковских отделений. Для обслуживания клиентов требуются меньшие затраты и меньший объем инвестиций. Системы дистанционного обслуживания, разработанные специализированной компанией, экономичнее и удобнее, чем традиционные методы обслуживания. Помимо ряда преимуществ, важных для клиентов банка (экономия времени, удобство проведения расчетов, точность и контроль операций), они улучшают экономическую эффективность работы банка, обеспечивая ему финансовую выгоду.
  Проведение банковских транзакций через телефонные центры обслуживания и Интернет оказываются более выгодными как клиентам, так и самим банкам. Тем не менее, влияние технологических инноваций на банковскую сферу не столь однозначно. По данным The Boston Consulting Group:
  - переговоры с клиентами, проведенные в офисе, оказались в пять раз более успешными, чем по телефону (итальянский банк)[11];
  - экономия за счет использования банкоматов вместо кассиров компенсируется за счет более частого их использования: клиенты пользуются банкоматом в 2-2,5 раза чаще (исследования в Испании/Португалии);
  - все каналы распространения должны управляться совместно в едином комплексе: крупный банк из США снизил издержки на 20% путем модификации системы филиалов и координации их с банкоматами, телефонными центрами и онлайн-сервисами.
  В настоящее время коммерческие банки используют реинжиниринг банковской деятельности с помощью технологических инноваций, как в процессе обслуживания клиентов, так и при осуществлении внутрибанковских операций. В частности, банки применяют технологические инновации при проведении платежей клиентов, электронном предъявлении счетов, депозитных, кредитных операциях, операциях с ценными бумагами и валютой. Применительно к бэк-офису банков основной сферой внедрения технологических инноваций является построение CRM-систем и баз данных.
  В будущем прогнозируется конкуренция финансовых институтов на более широком уровне: относительная легкость добавления новых услуг при работе с клиентом через медиа-каналы и необходимость повышения клиентской лояльности как основной способ увеличения объемов продаж будут этому способствовать. Поэтому реинжиниринг банковской деятельности с помощью технологических инноваций является неотъемлемым фактором повышения конкурентоспособности коммерческих банков.
  Таким образом, в настоящее время коммерческие банки, на наш взгляд, могут добиться конкурентных преимуществ на рынке в первую очередь посредством инноваций. Постоянные улучшения и нововведения дают возможность банкам добиться высокого уровня сервиса и повышать его с течением времени.
  По мнению автора, банковская инновация – это система различных нововведений в любой сфере функционирования банка, приводящих к увеличению конкурентных преимуществ, которые могут проявляться в расширении клиентской базы, увеличении доли рынка, сокращении издержек, а также обеспечении устойчивости банка.
  Среди наиболее часто используемых сегодня в банковской сфере новшеств можно назвать активное использование электронных денег, применение технологии для расчетов интернет-банкинга и другие технологии удаленного управления счетами. К продуктовым инновациям банков можно отнести инновационный лизинг (если, его объектом являются основные средства, участвующие  в процессе инновационной деятельности фирмы), факторинг, представляющий собой переуступку банку неоплаченных долговых требований, франчайзинг, который является формой делового сотрудничества крупного и малого бизнеса, форфейтинг, предоставление услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг, а также кредитование банком инновационных проектов в реальной экономике.
   
  Глава 2 Анализ конкурентоспособности и уровня использования инноваицонных технологий в ОАО «Витабанк» 2.1 Краткая характеристика ОАО «Витабанк». История, основные сферы деятельности, структура органов управления Открытое акционерное общество «Витабанк»[12] начал свою деятельность 5 июля 1990 года как Ленинградский коммерческий банк развития пищевой промышленности (Ленпищепромбанк). Учредителями Банка являлись: Агропромышленный комитет г. Ленинграда, Исполком Ленсовета, а также ряд ведущих предприятий пищевой промышленности г. Ленинграда. 1 августа 1990 года произошла официальная регистрация банка. Ему был присвоен регистрационный номер № 356.
  22 октября 1991 года на Учредительной конференции банк был преобразован в Акционерный коммерческий банк развития пищевой промышленности АО "ВИТАБАНК" с учредителями в лице ведущих предприятий пищевой промышленности Санкт-Петербурга. В 2003 г. после регистрации 10-й эмиссии акций ОАО «Витабанк», его уставный капитал составил 35 млн. руб. 2 декабря 2004 года банк вошел в систему страхования вкладов под регистрационным номером 239. В 2005 году валюта баланса банка превысила 1 млрд. руб. В 2007 г. банк вместе с другими организациями финансового блока Производственного объединения «Ленстройматериалы» стал действовать под единым брендом "Частный поверенный". В 2008 г. ОАО «Витабанк» вступил в Ассоциацию Банков Северо-Запада.
  Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными документами Банка России, а также Уставом. Банк является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
  Акционерами банка могут быть юридические и физические лица. Иностранные юридические лица и граждане могут быть акционерами Банка в случаях и на условиях, определенных действующим законодательством.
  Банк отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Акционеры банка не отвечают по обязательствам Банка и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
  Банк вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и соответствующего иностранного государства.
  Многолетний опыт работы в различных условиях рынка позволяет банку предлагать своим клиентам оптимальные формы партнерских отношений.
  В рамках обслуживания корпоративных клиентов ОАО «Витабанк» предлагает не только разумную тарифную политику и высокую скорость проведения операций, но и привлекательные зарплатные проекты для сотрудников организации-клиента, VIP-обслуживание руководителей организации, индивидуальный подход к решению возникающих вопросов.
  Особое внимание банк уделяет сохранению и приумножению средств частных клиентов. К услугам частных лиц полный спектр банковских продуктов, внимание высокопрофессионального персонала, выгодные тарифы на обслуживание.
  Постоянное расширение и усовершенствование спектра услуг позволяет последовательно осуществлять стратегию создания универсального финансового института, сохранить ликвидность активов и финансовую устойчивость банка и обеспечивать своевременное выполнение обязательств перед клиентами и партнерами даже в условиях нестабильной экономической ситуации в стране.
  Структура собственности на сегодняшний день ОАО «Витабанк» приведена в приложении 1.
  ОАО «Витабанк» является платежеспособным, финансово-устойчивым и надежным банком. Финансовый потенциал банка позволяет ему выполнять все свои обязательства перед клиентами. Имея многолетний опыт работы в банковской сфере и обслуживании населения, ОАО «Витабанк» предлагает широкий комплекс услуг с индивидуальным подходом и высоким уровнем обслуживания. ОАО «Витабанк» стремится быть оперативным в принятии решений, особенно касающихся интересов клиентов.
  Банк предлагает следующие услуги физическим лицам:
  - денежные переводы в рублях и иностранной валюте с открытием и без открытия счета;
  - денежные вклады в рублях, долларах США и евро;
  - кредитование - ипотечные программы, кредиты на автомобили, потребительское кредитование;
  - обслуживание пластиковых карт;
  - открытие и ведение счетов в рублях и иностранной валюте;
  - сейфинг - аренда индивидуальных сейфовых ячеек для хранения ценностей и документов;
  - обмен валюты;
  - дистанционное банковское обслуживание.
  Для юридических лиц банк предлагает комплексное обслуживание:
  - расчетно-кассовое обслуживание - весь спектр операций с наличными и безналичными денежными средствами;
  - документарные операции – аккредитив, банковская гарантия;
  - кредитование - в валюте Российской Федерации и валютах других стран на различные цели;
  - дистанционное обслуживание – с помощью систем «Банк-Клиент», «Интернет-Клиент»;
  - размещение свободных денежных средств;
  - зарплатные проекты - выплата заработной платы сотрудникам с использованием пластиковых карт.
  Кредитные ресурсы банка формируются за счет:
  - собственных средств банка (за исключением стоимости приобретенных им основных фондов, вложений в доли участия в уставном капитале банков и других юридических лиц и иных иммобилизованных активов);
  - средств юридических лиц, находящихся на их счетах в банке;
  - вкладов физических лиц, привлеченных на определенный срок и до востребования;
  - кредитов, полученных в других банках;
  - иных привлеченных средств.
  В качестве ресурсов для кредитования может использоваться прибыль банка, не распределенная в течение финансового года.
  Органами управления ОАО «Витабанк» являются:
  - Общее собрание акционеров;
  - Совет директоров банка;
  - коллегиальный исполнительный орган - Правление банка;
  - единоличный исполнительный орган - Председатель Правления банка.
  Общее собрание акционеров банка является высшим органом управления. К компетенции Общего собрания акционеров относятся такие вопросы, как:
  - внесение изменений и дополнений в Устав банка или утверждение Устава банка в новой редакции;
  - реорганизация банка;
  - ликвидация банка, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
  - определение количественного состава Совета директоров банка, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;
  - определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
  - увеличение уставного капитала банка путем размещения акций посредством закрытой подписки, и размещения посредством открытой подписки обыкновенных акций, составляющих более 25 процентов ранее размещённых обыкновенных акций;
  - утверждение аудитора банка;
  - утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и об убытках (счетов прибылей и убытков) банка, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков банка по результатам финансового года;
  - принятие решения об участии банка в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
  - утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов банка;
  - приобретение обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и т.д.
  Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу банка.
  Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью банка и контроль за деятельностью Правления банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.
  К компетенции Совета директоров банка относятся такие вопросы, как:
  - определение приоритетных направлений деятельности банка;
  - созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, за исключением случаев, указанных в законе;
  - утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
  - увеличение уставного капитала банка путем размещения банком дополнительных акций в пределах количества и категории (типа) объявленных акций;
  - определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях и в порядке, предусмотренных законом;
  - образование исполнительных органов банка и досрочное прекращение их полномочий, установление размера выплачиваемых им вознаграждений и компенсаций;
  - утверждение внутренних документов банка, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено законом к компетенции Общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов банка, утверждение которых отнесено к компетенции исполнительных органов банка;
  - утверждение ежегодного финансово-хозяйственного плана банка, утверждение положения о фондах банка;
  - определение критериев подбора кандидатов в исполнительные органы банка;
  - утверждение перечня и уровня существенности (внутрибанковских лимитов) банковских операций и других сделок, в том числе лимитов по операциям со связанными с банком лицами;
  - анализ собственной работы в целях внесения предложений Общему собранию акционеров по повышению ее эффективности по вопросам, требующим принятия решения Общим собранием акционеров банка;
  - рассмотрение отдельных сделок или ряда взаимосвязанных сделок на суммы, превышающие размеры внутрибанковских лимитов на проведение сделок со связанными с Банком лицами и льготных сделок и т.д.
  Членом Совета директоров банка может быть только физическое лицо. Член Совета директоров может не быть акционером банка.
  Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом - Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом банка - Правлением.
  Исполнительные органы банка образуются по решению Совета директоров банка и подотчетны ему и Общему собранию акционеров.
  Правление банка организует и осуществляет руководство оперативной деятельностью банка и обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.
  К компетенции Правления относится:
  - организация выполнения решений Общего собрания акционеров и Совета директоров банка;
  - предварительное обсуждение всех вопросов, подлежащих рассмотрению Общим собранием акционеров или Советом директоров банка, подготовка необходимых документов по этим вопросам;
  - рассмотрение вопросов ликвидности и платежеспособности банка, отнесения ссуд к более низкой группе риска, чем та, что вытекает из формализованных критериев, организации кредитования, расчетов, кассового обслуживания, сохранности денег и ценностей банка, учета и отчетности, внутрибанковского контроля, внешнеэкономической деятельности, работы с ценными бумагами, обеспечения интересов клиентов и других вопросов деятельности банка, утверждение внутренних документов банка, регулирующих порядок принятия решений по указанным вопросам и их исполнения сотрудниками банка;
  - определение организационной структуры банка;
  - определение условий оплаты труда и социального обеспечения работников банка;
  - утверждение ежеквартальных отчетов по ценным бумагам, предоставляемых в территориальное подразделение Банка России;
  - контроль соблюдения законодательства в банке;
  - организация разработки и предварительное рассмотрение финансово-хозяйственного плана на предстоящий календарный год;
  - решение вопросов подбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала;
  - рассмотрение проектов приказов, инструкций, положений и других документов банка и принятие решений по ним;
  - принятие решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц банка и т.д.
  Председатель Правления банка является единоличным исполнительным органом банка, осуществляет функции председателя коллегиального исполнительного органа - Правления банка, осуществляет руководство текущей деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров, Правления банка, в том числе: без доверенности действует от имени банка, представляет его интересы, совершает сделки от имени банка, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками банка, выдает доверенности на право представительства от имени Банка, издает приказы о назначении на должности работников банка, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, распоряжается имуществом Банка с учетом ограничений, установленных законом и уставом.
  Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью банка осуществляется ревизионной комиссией, избираемой Общим собранием акционеров банка до следующего годового Общего собрания акционеров из числа акционеров банка или их представителей.
  Члены ревизионной комиссии не могут быть одновременно членами Совета директоров банка, а также занимать иные должности в органах управления банка. Порядок деятельности Ревизионной комиссии определяется внутренним документом банка, утверждаемым Общим собранием акционеров.
  Для проверки и подтверждения достоверности годовой финансовой отчетности ОАО «Витабанк» ежегодно привлекает профессиональную аудиторскую организацию, имеющую лицензию на осуществление проверок кредитных организаций, не связанную имущественными интересами с банком или его акционерами (внешний аудит).
  Банк обязан организовывать внутренний контроль, обеспечивающий надлежащий уровень надежности, соответствующей характеру и масштабу операций.
  Внутренний контроль - деятельность, осуществляемая банком (его органами управления, подразделениями и служащими), и направленная на достижение целей обеспечения:
  1. эффективности и результативности финансово-хозяйственной деятельности при совершении банковских операций и других сделок, эффективности управления активами и пассивами, включая обеспечение сохранности активов, управления банковскими рисками, под которым понимается:
  - выявление, измерение и определение приемлемого уровня банковских рисков, присущих банковской деятельности типичных возможностей понесения банком потерь и (или) ухудшения ликвидности вследствие наступления связанных с внутренними и (или) внешними факторами деятельности банка неблагоприятных событий;
  - постоянное наблюдение за банковскими рисками;
  - принятие мер по поддержанию на не угрожающем финансовой устойчивости банка и интересам его кредиторов и вкладчиков уровне банковских рисков;
  2. достоверности, полноты, объективности и своевременности составления и представления финансовой, бухгалтерской, статистической и иной отчетности (для внешних и внутренних пользователей), а также информационной безопасности (защищенности интересов (целей) банка в информационной сфере, представляющей собой совокупность информации, информационной инфраструктуры, субъектов, осуществляющих сбор, формирование, распространение и использование информации, а также системы регулирования возникающих при этом отношений);
  3. соблюдения нормативных правовых актов, стандартов саморегулируемых организаций профессиональных участников рынка ценных бумаг, учредительных и внутренних документов банка.
  Системой внутреннего контроля является совокупность системы органов и направлений внутреннего контроля, обеспечивающая соблюдение порядка осуществления и достижения целей, установленных законодательством Российской Федерации, учредительными и внутренними документами банка.
  Система внутреннего контроля банка включает следующие направления:
  - контроль со стороны органов управления банка за организацией деятельности банка;
  - контроль за функционированием системы управления банковскими рисками и оценка банковских рисков;
  - контроль за распределением полномочий при совершении банковских операций и других сделок;
  - контроль за управлением информационными потоками (получением и передачей информации) и обеспечением информационной безопасности;
  - осуществляемое на постоянной основе наблюдение за функционированием системы внутреннего контроля в целях оценки степени ее соответствия задачам деятельности банка, выявления недостатков, разработки предложений и осуществления контроля за реализацией решений по совершенствованию системы внутреннего контроля банка (мониторинг системы внутреннего контроля).
   
  2.2 Анализ конкурентной эффективности ОАО «Витабанк» Современные методики оценки и характеристики деятельности банков построены в большинстве своем на основе рейтинговых методов оценки. Однако присвоенный банку рейтинг зачастую не только не позволяет определить перспективы деятельности банка, т.к. носит исключительно ретроспективный характер, но и не является объективной оценкой его деятельности. В современных условиях кризиса стало очевидно, что рейтинговые методики несостоятельны. Банки, имеющие высокие значения даже в разных рейтингах, оказались неплатежеспособными, что подчеркнуло два основных недостатка современных подходов к оценке деятельности кредитных организаций отсутствие прозрачности механизма присвоения рейтинга и субъективизм оценки. Следует отметить, что в большинстве исследований, посвященных банковскому менеджменту и финансовому анализу деятельности кредитных организаций, эффективным признается лишь тот банк, который способен иметь положительный финансовый результат и наращивать его. При этом абсолютное большинство методик определения эффективности исходит из необходимости соотношения финансового результата банка к затратам на его достижение, а именно на величину активов, величину капитала и иные показатели. Не умаляя достоинств данных методик необходимо отметить, что хотя  получение прибыли и является конечной целью деятельности любого коммерческого предприятия, не всегда отражает эффективность.
  Анализ различных научных трудов показал, что единого подхода к определению эффективности вообще и банковской эффективности в частности на сегодня нет. Родственные понятия эффект и эффективность зачастую трактуются и используются как идентичные, параллельно с использованием еще одного термина  результативность. В отечественной экономической литературе эффективность часто рассматривается как отношение результатов деятельности организации к соответствующим затратам. Эффективность трактуется как отношение полезного эффекта (результата) к затратам на его получение. При этом учитывается многогранность достигаемого результата и эффективность позволяет оценить степень достижения целей организации; степень гибкости, выживаемости, адаптации к внешней среде. В зарубежной практике используются определения, основанные на различиях двух английских терминов "efficiency" и "effictiveness", переводящихся на русский язык как "результативность" и "эффективность". Компиляция различных точек зрения позволила сделать вывод о том, что результативность деятельности банка есть относительный показатель, отражающий степень достижения банком поставленной цели в одной или нескольких сферах и всей его хозяйственной деятельности в определенный момент времени, то есть как совокупный, интегральный итог деятельности хозяйствующего субъекта. Следует отметить, что со сменой предпринимательской философии и парадигмой управления меняется и точка зрения на эффективность деятельности банка.
  Реалии сегодняшней банковской практики требуют использования принципиально новых подходов к оценке результативности деятельности банка. Одним из ключевых факторов, определяющих иное отношение к результативности банковской деятельности, является фактор конкуренции. Как показывает практика, в краткосрочном периоде отдельные кредитные организации, отвечающие на конъюнктурные изменения и действия конкурентов, работают с нулевым или отрицательным финансовым результатом, тем не менее достигая в недалеком будущем нового конкурентного положения и открывая новые направления генерации дохода.
  Эффективность деятельности коммерческого банка зависит от многих внешних и внутренних факторов. Исследование различных точек зрения на факторы, определяющие конкурентоспособность и конкурентную эффективность коммерческих банков, позволило сделать выводы о том, что банк, обладающий наибольшим конкурентным потенциалом будет и более конкурентно эффективным. Внешние факторы влияют на банк со стороны окружающей среды и банк может лишь адекватно реагировать на них или оставаться индифферентным к их воздействию. Внутренние факторы определяют потенции банка к конкурентной эффективности. Они не только оказывают воздействие на текущее состояние кредитной организации, но и могут быть изменены или скорректированы банком самостоятельно. Иначе говоря, внутренние факторы находятся в системе управления кредитной организацией как объект управления.
  В рамках данной работы рассмотрим методику оценки эффективности коммерческого банка, предложенную Левиным С.А.[13].
  Автор утверждает, что основным ресурсом, за который банки конкурируют на современном финансовом рынке, является клиент. Именно поэтому сегодня так много научной и публицистической литературы посвящено клиентоориентированной банковской деятельности и особенностям ее формирования. Между тем клиентоориентированность есть слишком абстрактное понятие, не позволяющее проводить объективную оценку деятельности банка на рынке. В связи с этим уместно использовать такую систему показателей, которая позволит объективно оценить все составляющие клиентоориентированной банковской деятельности и отразить результативность используемых банком процессов и операций. Кроме того ключевым элементом такой системы должен стать комплексный показатель эффективности деятельности банка, позволяющий проводить факторный анализ и выявлять недоиспользованные резервы повышения эффективности в динамике. Именно такая система показателей позволит проводить не только оценку текущей, но и оценку перспективной эффективности деятельности банка. По мнению автора, таким показателем, объективизирующем оценку различных сфер деятельности банка разными субъектами оценки является показатель конкурентной эффективности, отражающий результат использования банком конкурентного потенциала, а именно тех аспектов его деятельности, которые направлены на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, как основное конкурентное преимущество банка на высоко конкурентном рынке. Именно ориентация на такой эффект деятельности банка, как достижение максимальной потребительской (клиентской) удовлетворенности, основанной на всестороннем учете банком экономических интересов клиентов, и позволяет банкам быть успешными на рынке, противостоять кризисам и иметь долгосрочные перспективы финансовой стабильности.
  Левин С.А. предлагает собственную методику определения конкурентного потенциала и эффективности деятельности банка, построенную на основе системы сбалансированных показателей. Основными показателями, определяющими конкурентную эффективность коммерческого банка, по мнению автора исследования, являются:
  1) наличие эффективных бизнес-процессов в банке;
  2) наличие эффективной системы взаимоотношений с клиентами и эффективной клиентской базы банка;
  3) наличие человеческого капитала и эффективность его использования;
  4) наличие конкурентоспособной продукции и эффективность ее продвижения на рынке.
  Приведенная система показателей, позволяет определить основные ресурсы, определяющие возможности роста эффективности деятельности регионального коммерческого банка изнутри.
  Интегральным показателем эффективности деятельности коммерческого банка может служить коэффициент конкурентной эффективности рассчитываемый как:
    (1)
  где Эк - комплексный показатель конкурентной эффективности;
  DФП - отклонение текущего значения финансового потенциала от желаемого или идеального (в методике расчета идеальным значением считается максимально возможный балл экспертной оценки, т.е. 50 баллов);
  КП - конкурентный потенциал, определенный как среднее значение баллов, полученных при оценке кадрового, клиентского, организационного потенциалов и уровня конкурентоспособности продуктового ряда банка.
  Наименее эффективным будет тот банк, значение показателя которого ближе к 1, так как, чем значительнее величина отклонения финансового потенциала от идеального значения, тем менее успешной оказалась деятельность банка на рынке, а также чем ниже конкурентный потенциал, тем менее эффективен банк и тем меньше у него резервов роста конкурентной эффективности, меньше имеющихся конкурентных преимуществ.
  Показатель конкурентной эффективности как показатель комплексной оценки деятельности компании удобен тем, что позволяет четко определить взаимосвязь различных составляющих деятельности банка. Идея анализа деятельности банка с помощью системы сбалансированных показателей состоит в том, что результатом успешной деятельности банка является прибыль и аналогичные параметры финансовой результативности. Однако достижение необходимого финансового результата возможно лишь при эффективном использовании конкурентного потенциала.
  Перевод количественных показателей в относительные величины производится путем использования коэффициента приведения (к), учитывающего их максимальное и минимальное значения среди основных конкурентов, таким образом, что минимальное значение (точка Кmin) имеет координату 10, а максимальное (точка Кmax) координату 50. Весовые значения коэффициентов определялись экспертным путем. Критериальные значения также определялись экспертным путем.
  Так как показатели финансового и конкурентного потенциалов являются комплексными, для выявления резервов роста конкурентной эффективности и для определения необходимых изменений в частных показателях конкурентной эффективности может быть построен радар показателей, отражающий отклонения от идеала и от основных конкурентов.
  Оценивая показатель конкурентной эффективности можно утверждать: использует или нет банк имеющиеся у него конкурентные преимущества. Однако, для создания конкурентных преимуществ необходимо сформулировать основные направления повышения или удержания имеющейся рыночной позиции. Фактически успешность сформулированной стратегии повышения эффективности деятельности регионального коммерческого банка зависит от механизма ее реализации в различных условиях
  Для определения конкурентной эффективности ОАО «Витабанк» нами выбраны три банка Санкт-Петербурга: анализируемый ОАО «Витабанк», ООО «Коммерческий Банк «Инвест-Экобанк»[14], ЗАО «Банк «Петербург-Инвест»[15].
  Сводная характеристика рассчитываемых показателей и их итоговые значения для данных банков приведены в таблице 3.
   
  Таблица 3 - Сводный расчет составляющих показателя конкурентной эффективности[16]
  Показатель
  Коэф-т значимости
  Балловое значение показателя
  Значение показателя с учетом рейтинга
  А
  Б
  В
  А
  Б
  В
  Оценка финансовых показателей эффективности
  Рентабельность капитала
  0,20
  43,20
  41,10
  44,00
  8,64
  8,22
  8,80
  Рентабельность активов
  0,20
  34,50
  34,30
  38,90
  6,90
  6,86
  7,78
  Работоспособность активов
  0,30
  35,40
  25,40
  36,00
  10,62
  7,62
  10,80
  Темп прироста прибыли
  0,30
  11,20
  10,60
  18,00
  3,36
  3,18
  5,40
  ИТОГО
  29,52
  25,88
  32,78
  Оценка клиентского потенциала
  Коэффициент клиентской базы
  0,40
  16,30
  34,50
  22,60
  6,52
  13,80
  9,04
  Узнаваемость бренда
  0,10
  34,50
  24,60
  49,20
  3,45
  2,46
  4,92
  Удовлетворенность клиентов
  0,30
  24,70
  16,10
  42,50
  7,41
  4,83
  12,75
  Лояльность клиентов
  0,20
  27,90
  16,00
  35,10
  5,58
  3,20
  7,02
  ИТОГО
  22,96
  24,29
  33,73
  Оценка бизнес-процессов
  Скорость принятия решений
  0,20
  15,20
  10,00
  26,70
  3,04
  2,00
  5,34
  Качество менеджмента
  0,50
  23,40
  24,60
  38,60
  11,70
  12,30
  19,30
  Понимание миссии банка
  0,10
  31,20
  23,00
  46,40
  3,12
  2,30
  4,64
  Степень аффилированности
  0,20
  45,50
  36,90
  38,10
  9,10
  7,38
  7,62
  ИТОГО
  26,96
  23,98
  36,90
  Общая оценка кадрового потенциала
  Рентабельность персонала
  0,25
  40,90
  48,50
  38,90
  10,23
  12,13
  9,73
  Профессионализм
  0,20
  35,60
  29,90
  40,50
  7,12
  5,98
  8,10
  Новаторство
  0,15
  26,50
  35,80
  46,70
  3,98
  5,37
  7,01
  Способность к обучению
  0,25
  25,60
  31,20
  34,80
  6,40
  7,80
  8,70
  Коммуникабельность
  0,15
  35,90
  39,60
  46,90
  5,39
  5,94
  7,04
  ИТОГО
  33,11
  37,22
  40,57
  Общая оценка конкурентоспособности продуктов банка
  Наличие франшизы
  0,10
  29,10
  25,60
  30,30
  2,91
  2,56
  3,03
  Дифференцированность
  0,15
  34,30
  19,10
  35,00
  5,15
  2,87
  5,25
  Инновационность
  0,15
  38,90
  21,40
  35,90
  5,84
  3,21
  5,39
  Сбытовая политика
  0,15
  19,40
  23,80
  43,10
  2,91
  3,57
  6,47
  Тарифная политика
  0,15
  32,10
  36,70
  29,40
  4,82
  5,51
  4,41
  Ориентация на потребности
  0,20
  21,40
  14,90
  38,90
  4,28
  2,98
  7,78
  Доступность
  0,10
  45,10
  29,60
  43,20
  4,51
  2,96
  4,32
  ИТОГО
  30,41
  23,65
  36,64
  Расчет показателя конкурентной эффективности
  Финансовый результат деятельности банка
  29,52
  25,88
  32,78
  Отклонение финансовых результатов от идеального значения (идеал=50)
  20,48
  24,12
  17,22
  Конкурентный потенциал
  28,36
  27,28
  36,96
  Коэффициент конкурентной эффективности
  0,28
  0,12
  0,53
   
   
  Как видим, конкурентная эффективность ОАО «Витабанк» согласно предложенной методике оценки невысока. Он занимает более выгодные позиции по сравнению с ООО «Коммерческий Банк «Инвест-Экобанк», но значительно уступает ЗАО «Банк «Петербург-Инвест». Практически по всем показателям оценки анализируемый банк получает худшие баллы. При этом наибольшее отставание наблюдается в оценках наличия эффективной системы взаимоотношений с клиентами и эффективной клиентской базы банка и наличия эффективных бизнес-процессов в банке.
   
  2.3 Анализ уровня использования инновационных технологий в ОАО «Витабанк» Проведенный анализ конкурентной эффективности ОАО «Витабанк» показал, что по такому показателю, как инновационность, банк получил достаточно высокую оценку. Действительно, в своей деятельности банк активно использует инновационные технологии.
  Так, с июля 2007 г. ОАО "Витабанк" запустил в коммерческую эксплуатацию систему дистанционного банковского обслуживания (ДБО) физических лиц "Частный клиент".
  Система "ДБО BS-Client. Частный Клиент" - это полнофункциональное тиражируемое решение, обеспечивающее удобное и надежное электронное обслуживание розничных клиентов банка с помощью Интернет, КПК, киосков самообслуживания, сотовых и обычных телефонов, включающее такие каналы как Интернет-Клиент, Телефон-Клиент, Информационный Клиент, Мобильный Клиент, WAP-Клиент, Киоск самообслуживания, MobiPass. "ДБО BS-Client. Частный Клиент" позволяет обеспечить розничным клиентам банка проведение полного комплекса удаленных операций через Интернет в защищенном режиме.
  Используя данную систему, клиенты банка могут:
  - получать информацию о текущем состоянии своих счетов, движении по счетам;
  - осуществлять денежные переводы в рублях или валюте;
  - проводить конверсионные операции, оплачивать коммунальные и прочие услуги, обмениваться сообщениями с Банком и пользоваться другими сервисами.
  Для использования системы не нужно приобретать лицензии или устанавливать специальные программы, необходим только компьютер, имеющий выход в Интернет. Основные пользователи системы - владельцы пластиковых карт ОАО "Витабанк", вкладчики банка. Отличительной особенностью услуги, является отсутствие ежемесячной абонентской платы.
  Внедрение было осуществлено Представительством Компании "Банк'c cофт системс" в Санкт-Петербурге - ООО "БСС Северо-Запад".
  Согласно исследованиям клиентской направленности систем дистанционного банковского обслуживания в 100 крупнейших по активам российских коммерческих банках по состоянию на 01.04.2009 года, свои услуги только для юридических лиц предоставляют 32% от их общего числа банков (в 2003 году — 66%); услуги только для физических лиц - 4% (в 2003 году - 11%) и 64% банков предоставляют услуги для обеих категорий клиентов (в 2003 году — 23%).
  
  Рисунок 4 - Клиентская направленность систем дистанционного банковского обслуживания в российских коммерческих банках, 2009
   
  Расширение функций мобильной связи представляет собой важное направление в области совершенствования обслуживания клиентов. С точки зрения банка основным эффектом от внедрения услуг мобильного банкинга является рост числа клиентов банка и возможность предложения банковских продуктов и повышения лояльности клиентов при помощи SMS-сообщений.
  В настоящее время многие российские банки начинают внедрять услуги мобильного банкинга. По прогнозам компании Pyramid, Россия является одной из самых динамично развивающихся стран Европы в области внедрения мобильного банкинга.
  По данным MForum Analytics, оборот российского рынка Интернет – банкинга и мобильного банкинга в 2008 году составил 20,4 миллиардов рублей. Прирост оборота рынка относительно 2007 года составил 54%.
  
  Рисунок 5 - Оборот рынка Интернет-банкинга и Мобильного банкинга в РФ[17]
  Как видно из рисунка 6, прогнозный рост оборота Интернет-банкинга в 2009 году ожидается на уровне 47%, Мобильного банкинга на уровне 44%.
  Реинжиниринг банковской деятельности с помощью внедрения таких технологических инноваций как Интернет-банкинг и Телефон-банкинг имеет ряд преимуществ, как для самих банков, так и для клиентов. Соответственно, потенциальные клиенты при выборе обслуживающего банка будут руководствоваться и наличием возможности удаленного доступа к банковским услугам с помощью Интернета и телефона (стационарного или мобильного). Отсутствие в коммерческом банке подобных услуг может привести к потере уже имеющихся клиентов и утрате конкурентных преимуществ на рынке.
  Таким образом, ОАО «Витабанк» обладает хорошим инновационным потенциалом, что позволит ему, в случае более активного использования инновационных технологий, повысить свою конкурентоспособность.
   
  Глава 3 Разработка практических рекомендаций по внедрению инновационных технологий в коммерческих банках Российской Федерации на примере ОАО «Витабанк» 3.1 Общие рекомендации по организации внедрения инновационных технологий в коммерческом банке Достижение роста прибыли и иных финансовых показателей возможно за счет использования различного инструментария. При этом процесс повышения эффективности деятельности банка может быть сосредоточен на одном из уровней формирования финансового результата (рис. 6).
  
   
  Рисунок 6 - Взаимосвязь внутренних бизнес-процессов и роста эффективности деятельности коммерческого банка[18]
   
  Вместе с тем, необходимо отметить, что выбор того или иного направления реализации стратегии (за счет изменения бизнес-процессов, сокращения издержек, расширения клиентской базы, создания новой потребительской ценности, ребрендинга и т.п.) даст финансовый результат в разное время. Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (от шести до двенадцати месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев). Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов обычно занимает от 24 до 48 месяцев, а преимущества от коммуникационных мероприятий, направленных на повышение репутации или изменение имиджа, проявляются через еще более длительное время.
  Таким образом, одним из наиболее перспективных инструментов роста эффективности деятельности для коммерческого банка является внедрение инноваций в деятельность банка, производство и реализацию продукта. К таким инновациям, на наш взгляд, следует отнести внедрение дистанционных способов обслуживания, применение логистики банковского продукта, внедрение персонального обслуживания и индивидуального банкинга, пакетирование услуг, использование "перекрестного" обслуживания клиентов.
  Можно выделить 8 групп проблем, с которыми коммерческие банки сталкиваются при внедрении в свою практическую деятельность технологических инноваций: финансовые, технические, психологические, стратегические, проблемы конфиденциальности и защиты информации; низкая степень использования аутсорсинга, усиление банковских рисков; высокий уровень конкуренции.
  С учетом названных проблем предлагается следующий круг первоочередных мер при внедрении технологических инноваций в банке:
  - провести анализ рынка и изучить уровень спроса на внедряемые инновации;
  - предусмотреть возможность интеграции внедряемых технологий с уже имеющимися программными продуктами;
  - проанализировать объем затрат на проект и оценить его окупаемость;
  - сбалансировать высокий технический уровень используемых программ с функциональностью и простотой использования для клиентов и сотрудников банка;
  - учесть повышающиеся риски;
  - обеспечить достаточный уровень защиты информации.
  Мировой финансовый кризис оказал существенное влияние на процесс внедрения технологических инноваций в российских коммерческих банках. В последний год коммерческие банки столкнулись с необходимостью сокращения расходов, как краткосрочного (для обеспечения ликвидности), так и долгосрочного характера. Таким образом, в создавшихся условиях клиентская база становится основным ресурсом банка, соответственно, задача по сохранению клиентской базы является приоритетной.
  В условиях сокращения общего количества персонала перед банками стоит задача по увеличению эффективности, в частности путем автоматизации бизнес-процессов. Основными направлениями повышения эффективности являются расширение использования экономичных каналов взаимодействия с клиентами (SMS-банкинг, call-центры, дистанционное банковское обслуживание и офисы самообслуживания) и передача на аутсорсинг непрофильных внутрибанковских систем.
  Перспективы коммерческих банков на российском рынке все больше определяются успешным внедрением и использованием технологических инноваций. Конкуренция иностранных банков на рынке банковских услуг проявляется достаточно явно. Особенно с постепенно продолжающимся приходом банков c иностранным капиталом на российский рынок: Эйч-эс-би-си Банк, Барклайс Банк и другие.
  Конкуренция в российской банковской сфере ведется не на уровне самих услуг, поскольку их набор приблизительно одинаков, а на уровне дополнительного сервиса, который банк может предоставить своим клиентам. Технологические инновации дают возможность коммерческим банкам значительно модернизировать характер и пути взаимодействия клиента с банком.
  Внедрение технологических инноваций в банковскую сферу является перспективным по целому ряду причин:
  - повышение эффективности банковской деятельности;
  - увеличение спроса на решения по максимально быстрому и качественному обслуживанию частных клиентов;
  - снижение банковских издержек;
  - расширение географического охвата бизнеса.
  Для успешного внедрения технологических инноваций коммерческим банкам необходимо усилить внимание к проблемам, возникающим в связи с повышением уровня определенных видов риска, а регулирующим органам выработать принципы банковского надзора, учитывающие специфику электронных банковских услуг.
  Основными тенденциями, возникающими в банковской сфере Российской Федерации под влиянием технологических инноваций, являются: стандартизация предлагаемого клиентам сервиса, формирование новых сфер приложения банковского капитала, расширение доступа к наиболее перспективным клиентам, совершенствование методов систематического анализа данных.
  Можно выделить следующие основные направления повышения конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации под влиянием технологических инноваций[19]:
  - возможность экономии на издержках вследствие ускорения стандартизации предлагаемого клиентам сервиса;
  - изменение роли и сути филиальной системы, в том числе снижение абсолютного числа филиалов; дифференциация между филиалами; изменение штата филиалов; совместные банковские филиалы, предлагающие услуги многих конкурирующих банков; появление новых офисов самообслуживания и модернизация существующих банкоматов;
  - использование различных каналов предоставления информации: Интернет, электронная почта, телефон, а также персонификации услуг на основе анализа истории взаимоотношений с клиентом, учитывающие потребности целевых групп клиентов;
  - переход банков на интегрированные системы обслуживания, позволяющие получить все услуги в режиме «одного окна»;
  - появление новых возможностей на основе технологических инноваций в сфере хранения и обработки данных и снижение на этой основе операционных рисков;
  - продолжение процесса концентрации банковского капитала, вызванного появлением новых видов риска и конкуренцией;
  - увеличение значимости CRМ-систем, которые позволят определить наиболее выгодных и ценных клиентов наряду с увеличением лояльности остальных клиентов через персонификацию работы с ними и общее повышение качества обслуживания.
  Автор считает возможным дать следующие методические и практические рекомендации российским коммерческим банкам, применяющим или собирающимся внедрить технологические инновации для повышения конкурентоспособности:
  1. Необходимо предлагать клиентам различные каналы дистанционного банковского обслуживания (через компьютер, телефон, мобильные устройства, многофункциональные банкоматы). Каждый из этих каналов обслуживания рассчитан на различные потребности клиентов: они не заменяют, а дополняют друг друга. Для удовлетворения требований клиентов, банку важно иметь все вышеперечисленные каналы, которые составляют полный спектр имеющихся на рынке услуг.
  2. Деятельность крупного банка, работающего с большим количеством клиентов и ведущего активную рекламную компанию по расширению клиентской базы невозможна без использования центра обработки вызовов (сall-центра). Для наибольшего удобства клиентов целесообразно разделять системы Телефон-банкинга и сall-центр банка.
  3. В современных условиях для того, чтобы оптимально удовлетворять все потребности своих клиентов, банкам требуется все больше информации о клиентской базе с последующей возможностью ее анализа. Проекты, связанные с совершенствованием ИТ-инфраструктуры, повышением надежности и эффективности операций, направленных на повышение устойчивости бизнеса банка и рост доверия клиентов, в текущей ситуации на рынке особенно важны для любого банка. Внедрение CRM-систем, систем управления рисками, хранилищ данных, повышение отказоустойчивости — эти и другие направления остаются критически важными для банков с точки зрения их конкурентоспособности.
  4. Внедрение систем самообслуживания необходимо использовать совместно с традиционными каналами распространения услуг. Многофункциональные банкоматы и офисы самообслуживания являются важнейшим каналом предоставления розничных банковских услуг. Их использование позволяет решить проблемы привлечения новых клиентов и снижения транзакционных издержек.
  Банкам необходимо ответственно подходить к выбору набора услуг, реализуемых через каналы самообслуживания. По мнению автора, при расторжении договоров банковского счета необходим личный контакт с сотрудниками банка, позволяющий выявить причины, побудившие клиента к принятию решения о закрытии счета и возможности внести предложение о замене данного банковского продукта другим, наиболее удовлетворяющим потребностям клиента, чтобы взаимоотношения сторон не заканчивались в одностороннем порядке.
  6. Целесообразно сконцентрировать деятельность на «переключении» текущих клиентов на новый канал дистрибуции, а не на привлечении новых клиентов. Стратегия банка должна быть направлена на увеличение выручки и превращение в единственный для своих клиентов центр доступа к финансовым услугам. Основным моментом стратегии является увеличение доходов с одного клиента, а не увеличение числа клиентов.
  7. Руководителям банков необходимо осознавать, что потребности банковской деятельности определяют потребности во внедрении технологий, а не наоборот. Больше времени следует уделять планированию и совершенствованию банковских операций, чем обеспечивающим эти процессы технологиям. Коммерческим банкам требуется перейти к разработке долгосрочной стратегии распределения своих продуктов и услуг через Интернет, что предполагает постоянную адаптацию к требованиям потребителей.
  8. Зарекомендовавшая себя технология лучше, с экономической точки зрения, сверхсовременной, но мало апробированной технологии. Прежде чем принимать решение о внедрении технологических инноваций, необходимо провести исследование рынка и проанализировать уже имеющиеся программные продукты.
  9. Все непрофильные внутрибанковские системы и их обслуживание необходимо передавать на аутсорсинг, что позволит экономить и оптимизировать деятельность банка, сократить собственный штат специалистов, особенно для работ, не требующих специальных знаний или высокой квалификации. Оптимальным вариантом является передача на аутсорсинг обслуживания офисного оборудования, рабочих мест, телефонии, телекоммуникационной сети. Применительно к коммерческим банкам с разветвленной филиальной сетью, особенно небольших отделений, обслуживание ИТ-систем в удаленных офисах предпочтительно отдавать на аутсорсинг.
  10. Нецелесообразно приниматься за проект, если расчетные инвестиции в технологические инновации изначально малорентабельны. Реализация проектов внедрения технологических инноваций должна быть управляема: регулярно должна осуществляться систематическая оценка достижения предусмотренных проектом ориентиров и при необходимости производится корректировка. Управленческий надзор в банке следует организовать таким образом, чтобы он был динамичным и способным незамедлительно и эффективно реагировать на любые проблемы.
  11. Достижение высокого технического уровня должно быть сбалансировано с обеспечением функциональности и простоты использования, необходимо обеспечить удобство работы с внедряемыми программами и по новым разработанным схемам, как для клиентов, так и для сотрудников банка. Рекомендуется консультировать клиентов о преимуществах удаленного доступа к банковским услугам с целью более активного использования ими инновационных банковских продуктов и услуг.
  12. В ближайшие годы коммерческие банки будут еще активнее инвестировать в повышение эффективности операционной деятельности и оптимизацию взаимодействия с клиентами, будут стремиться увеличивать степень интеграции приложений. Новая, более интегрированная технологическая структура, позволит управлять взаимодействием с клиентами вне зависимости от конкретного канала коммуникаций, обеспечит снижение затрат на содержание систем и повысит конкурентоспособность банка.
  Российская финансовая сфера занимает по отношению к таким технологическим инновациям, как call-центры и CRM-системы, консервативную позицию. Аутсорсинг услуг операторских центров в банках носит пока ограниченный характер, но в ближайшие годы эксперты прогнозируют существенное изменение сложившейся ситуации. Проектов по внедрению собственных центров обработки вызовов, объединенных с CRM-системой, в коммерческих банках недостаточно, а те, что существуют, не всегда успешны. Тем не менее, крупные банки, заинтересованные в повышении своей конкурентоспособности, производят реинжиниринг своих внутрибанковских процессов.
  Культура взаимодействия с клиентами в российских банках только начинает формироваться и, несмотря на низкую распространенность CRM-систем в российской банковской сфере, интерес к ним уже достаточно высок и будет усиливаться в дальнейшем.
  Экономический эффект от реинжиниринга банковской деятельности с помощью внедрения CRM-системы можно оценить как:
  - увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером;
  - снижение потерь клиентов из-за несвоевременной передачи информации и невозможности дозвониться до банка;
  - возможность отсечения «ненужных» клиентов банка с целью снижения потерь от оказания услуг клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих договоров и не отвечающим критериям клиентской политики банка;
  - увеличение количества повторных продаж и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.
  Успешно разработанная и внедренная CRM-система позволяет банку: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента; увеличить эффективность работы сотрудников; обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Необходимо отметить, что система CRM внедряется в первую очередь в целях повышения конкурентоспособности банка на рынке, поскольку содержит полную информацию о взаимоотношениях с клиентами банка и способствует повышению лояльности клиентов.
   
  3.2 Оценка эффективности внедрения  CRM-системы в ОАО «Витабанке» Необходимость внедрения обусловлена тем, что хранение и ведение клиентских данных менеджерами по продажам на персональных компьютерах в различных программах MS Office (в зависимости от личных пристрастий) сдерживает развитие банка. Значительная часть рабочего времени менеджеров расходуется на введение и актуализацию данных, составление писем и заполнение отчетности.
  Отсутствие единого „информационного поля“ о проспектах не позволяет предупреждать несогласованные действия продавцов банка и их конкуренцию за клиентов. Кроме того, портфель услуг, территориальное покрытие и клиентская база растут настолько быстро, что приоритетной задачей становится сохранение традиционного уровня персонификации при одновременном укреплении взаимоотношений с клиентами.
  При внедрении CRM-системы в ОАО «Витабанк» в первую очередь необходимо провести анализ бизнес-процессов маркетинга, продаж и обслуживания клиентов банка и подготовить концепцию будущей CRM-системы и подробное техническое задание на ее разработку.
  Безусловно, создание концепции CRM-системы банка не может не затронуть бизнес-процессы, связанные с взаимодействием с клиентами. Поэтому параллельно с внедрением системы должна происходить реорганизация управления взаимоотношениями с клиентами. Основными целями реорганизации должно стать улучшение обслуживания клиентов и повышение эффективности работы.
  Далее необходимо разработать саму CRM-систему и интегрировать ее с автоматизированной банковской системой (АБС) и почтовой системой ОАО «Витабанк». В результате должно быть создано индивидуальное решение, адаптированное к специфике бизнеса банка.
  Интеграция с АБС может быть выполнена с помощью решения Microsoft BizTalk Server и реализовываться по следующей схеме. При первом обращении потенциального клиента менеджер по работе с клиентами знакомит его с услугами банка и подбирает соответствующие продукты. Если человек подтверждает интерес, менеджер открывает новую карточку клиента в CRM-системе и вводит все необходимые данные. В CRM-системе генерируется уникальный номер клиента, который сообщается ему по телефону. Затем этот уникальный номер в печатаном виде передается в операционный зал, где его вводят в АБС. Потенциальный клиент, обращаясь в операционный зал, называет этот номер, после чего в АБС «Диасофт», заводят карточку клиента, открывая при этом счет. Затем, по окончании рабочего дня, данные из АБС импортируются в CRM-систему и происходит совмещение данных в обеих системах[20].
  Интеграция с почтовой системой банка необходима, чтобы получить возможность рассылать письма из CRM-системы, хранить и отслеживать переписку с каждым клиентом.
  На завершающем этапе CRM-система должна быть настроена для генерации различных отчетов по банковским операциям, а также отчетов о продажах банковских продуктов.
  Проект внедрения CRM-системы с настройкой (программированием) под специфику компании включает следующие этапы[21]:
  1. предпроектное обследование, создание «Отчета о предпроекте»;
  2. проектирование, создание «Технического задания»;
  3. разработка:
  -   встраивание в действующую учетную систему,
  -   перенос данных из унаследованных систем автоматизации,
  -   определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик,
  -   программирование,
  -   разработка эксплуатационной документации (инструкции пользователей),
  -   тестирование.
  4. Внедрение:
  -   перенос накопленных данных,
  -   обучение пользователей,
  -   опытная эксплуатация,
  -   сдача в промышленную эксплуатацию.
  5. Аудит проекта.
  Первый этап предпроектного обследования необходим для оценки потребностей компании и возможностей удовлетворить эти потребности при внедрении CRM-системы.
  Цель этапа: детально проанализировать текущее состояние бизнеса в области управления взаимоотношениями с клиентами, выявить проблемные участки и понять желаемое состояние бизнеса.
  Этап предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с руководителями и сотрудниками различных департаментов компании-заказчика.
  На этапе предпроектного обследования выясняются следующие вопросы:
  -   организационная структура компании;
  -   продукты (услуги) компании;
  -   существующие классификации и характеристики клиентов;
  -   портреты клиентов;
  -   каналы сбыта продукции;
  -   источники привлечения и стимулирования продаж либо маркетинговая смесь (инструменты маркетинга);
  -   основные бизнес-процессы отделов (департаментов);
  -   используемые аналитические инструменты, отчеты.
  В ходе предпроектного обследования на каждом из этапов выявляются проблемные ситуации. Формируется список целей и задач, описывающих желаемую ситуацию. Цели внедрения необходимы для оценки результатов проекта внедрения CRM-системы по его завершению и на этапе аудита проекта.
  Результатом предпроектного обследования является отчет, который описывает, что необходимо реализовать в системе – «Что нужно сделать?». На этом этапе не нужно пытаться построить детальный дизайн системы и детально прописывать способы реализации. Это необходимо делать на следующем этапе – при подготовке «Технического задания», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте?».
  На данном этапе происходит оценка трудозатрат по проекту и появляется представление о том, что может быть реализовано и какими средствами.
  На основе информации, собранной в рамках первого этапа, создается план-график проекта. В дальнейшем план будет уточняться по мере продвижения от одного этапа проекта к следующему.
  Результатом выполнения первого этапа работ являются:
  -   «Отчет о предпроектном обследовании»: этот отчет описывает, что необходимо сделать;
  -   понимание текущих проблем в области CRM и возможные пути решения этих проблем;
  -   понимание дальнейшего плана действий, бюджета и ожидаемых результатов проекта.
  В рамках второго этапа проводится проектирование внедряемой CRM-системы. Цель этого этапа – описать способы реализации требований к программе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». В результате выполнения этапа подготавливается «Техническое задание», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте».
  При реализации требований, описанных в «Техническом задании», могут быть использованы типовые механизмы программы, а также при необходимости могут быть разработаны дополнительные модули для автоматизации индивидуальных задач компании.
  «Техническое задание» содержит способ реализации требований к программе; описание требуемых настроек и изменений в программе; примеры экранных форм интерфейсов документов и отчетов; печатные формы отчетов или иной материал, который описывает, как будут реализованы требования к программе, описанные в «Отчете о предпроектном обследовании». Для проверки результатов работы программы рекомендуем подготовить тестовые примеры (подробное описание сквозной типовой задачи).
  Каждое изменение типовой функциональности CRM-системы должно сопровождаться оценкой необходимых ресурсов времени и стоимости реализации новой функциональности.
  Результатом этапа проектирования является «Техническое задание», который включает в себя способы реализации требований компании-заказчика к внедряемой CRM-системе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». «Техническое задание» должен быть понятен как постановщику задания, так и программисту, и не должен содержать неоднозначностей.
  Цели третьего этапа – разработка, настройка и тестирование программы согласно «Техническому заданию». Параллельно с настройкой программы готовится документация по эксплуатации системы (инструкции пользователей). По мере готовности модулей системы консультанты должны проводить согласование и утверждение разработанных модулей с заказчиком.
  Третий этап состоит из следующих подэтапов:
  -   встраивание CRM в действующую учетную систему,
  -   определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик,
  -   программирование,
  -   разработка эксплуатационной документации (инструкций пользователей),
  -   тестирование.
  Цель настройки – подготовить систему для работы пользователей. На данном этапе настраиваются основные параметры учета, заполняются справочники (создается необходимая аналитика), проводится настройка интерфейсов, определяются роли (наборы прав доступа для групп пользователей), регистрируются пользователи системы, назначаются интерфейсы и права доступа для пользователей.
  Значения данных для настройки должны быть описаны в «Отчете о предпроекте» и «Техническом задании».
  Цель следующего подэтапа – разработать для всех категорий пользователей понятные инструкции по работе с CRM-системой.
  Результатом этапа должны быть понятные и удобные инструкции по работе с системой для сотрудников вашей компании. Инструкции должны учитывать особенности организации работы компании и уровень компьютерной грамотности сотрудников.
  Цель тестирования – проверить работоспособность всех реализованных модулей и блоков CRM-системы. Примеры задач для тестирования описываются и согласовываются на этапе проектирования.
  Выполненные настройки должны соответствовать требованиям «Технического задания». В ходе выполнения тестирования выявляется список несоответствий и согласовывается порядок их устранения.
  Тестирование проходит на сквозных примерах, подготовленных заранее ответственным сотрудником заказчика, или как тестовый запуск системы в эксплуатацию.
  Результатом третьего этапа внедрения является готовая CRM-система, адаптированная для использования под специфику вашей компании, и подготовленная эксплуатационная документация.
  Цель четвертого этапа внедрения – подготовка системы для передачи в эксплуатацию.
  Данный этап состоит из следующих подэтапов:
  -   перенос накопленных данных. При необходимости возможно перенести данные из унаследованных систем автоматизации в созданную CRM-систему. Информация о клиентах из различных электронных источников (унаследованных систем автоматизации, электронных таблиц и т. д.) переносится в CRM-систему;
  -   обучение пользователей. Необходимо научить сотрудников компании-заказчика работать с CRM-системой. Обучение проводится командой внедрения или отдельным специалистом-тренером. Желательно проводить обучение в группах не более 7–10 человек. Если есть такая возможность, обучение лучше проводить отдельно для сотрудников отдела продаж, отдела сервисной службы, отдела маркетинга и группы руководителей, так как перед этими группами сотрудников стоят различные задачи. Необходимо подготовить план обучения и заранее ознакомить с ним сотрудников;
  - ввод в опытную эксплуатацию. Начало работы с CRM-системой всех сотрудников компании. Для этого CRM-система развертывается на сервере и на рабочих местах пользователей, проводятся мероприятия по обеспечению безопасности информационной базы, устанавливаются пароли пользователей на вход в систему. Эти работы должны выполняться совместно со службой технической поддержки компании. Необходимо организовать оперативную «обратную связь» по эксплуатации системы. Руководитель проекта должен оперативно получать предложения по улучшению работы системы. В результате этапа опытной эксплуатации сотрудники компании должны научиться уверенно, работать с CRM-системой, и должна быть выполнена дополнительная настройка системы в соответствии с одобренными поступившими пожеланиями.
  После выполнения данного этапа пользователи должны уметь выполнять свои повседневные функциональные обязанности с помощью CRM-системы.
  Внедрение CRM-системы – это непрерывный, развивающийся процесс. Для успешного достижения поставленных целей необходимо контролировать этот процесс и выполнять корректирующие действия. Для этого необходимо регулярно проводить аудит (анализ) работы сотрудников с системой. При помощи этого аудита можно проконтролировать, как выполняются созданные регламенты по работе с CRM-системой.
  По результатам аудита формируются рекомендации по корректирующим действиям, необходимым для улучшения работы системы и достижения целей внедрения.
  С помощью CRM-системы ОАО «Витабанк» сможет осуществлять полный цикл обслуживания каждого клиента - от его первого обращения до выполнения операций по его счетам. Процессы работы с клиентами станет более прозрачными, управляемыми и эффективными. Кроме того, в результате проекта банк получит возможность формировать аналитическую отчетность о продажах банковских продуктов и сегментировать клиентскую базу по различным параметрам.
  Сегодня часть необходимой информации о клиенте можно было получить из автоматизированной банковской системы (АБС), часть информации содержится в картотеке на бумажных носителях, остальные сведения лишь в голове у менеджера, работающего с клиентом. В базу CRM из АБС будут перенесены все данные по клиентам (юридическим, физическим лицам и банкам-корреспондентам). Также можно будет посмотреть остатки по счету, по депозиту, информацию по имеющимся кредитам и графикам погашения, историю взаимодействий с клиентом. При этом время обработки запроса клиента сократится в несколько раз.
  В CRM-системе ОАО «Витабанк» должны быть реализованы специфические для банковской деятельности аналитические возможности. Наиболее важная единица анализа – прибыль, которую клиент принес банку, размещая в банке средства, получая кредит или приобретая услуги на финансовых рынках. На основании отчетов о прибыльности  должна быть возможность вносить коррективы в процесс взаимодействия с клиентом: принимать решение о выдаче кредита, предоставлять скидки и дополнительные сервисы. Аналитические возможности системы должны использоваться также и при анализе эффективности работы клиентского управления: должны быть возможность посмотреть, сколько денег заработал отдельный менеджер и все управление в целом.
  ОАО «Витабанк» получит удобный инструмент для принятия и реализации эффективных маркетинговых решений. CRM-система позволит осуществлять сегментирование клиентов, вносить соответствующие корректировки в политику взаимоотношений с ними, делать наиболее выгодные предложения, управлять маркетинговыми кампаниями и оценивать эффективность их проведения.
  Одно из важнейших преимуществ внедрения CRM-системы – повышение безопасности работы с данными. Сотрудники банка в зависимости от специфики их деятельности будут иметь строго определенные права доступа к клиентской базе данных. Менеджеры по работе с клиентами смогут добавлять информацию в CRM-систему, но не удалять ее. Резервная копия базы данных будет содержать историю изменений за неделю, поэтому будет возможность отследить, что происходит с данными и исключить негативное влияние «человеческого фактора».
  В результате внедрения CRM-системы конкурентная эффективность ОАО «Витабанк» должна измениться следующим образом (таблица ).
  Таблица 4 - Сводный расчет составляющих показателя конкурентной эффективности после внедрения CRM-системы в ОАО «Витабанк»
  Показатель
  Коэф-т значимости
  Балловое значение показателя
  Значение показателя с учетом рейтинга
  А
  Б
  В
  А
  Б
  В
  Оценка финансовых показателей эффективности
  Рентабельность капитала
  0,20
  46,30
  41,10
  44,00
  9,26
  8,22
  8,80
  Рентабельность активов
  0,20
  49,20
  34,30
  38,90
  9,84
  6,86
  7,78
  Работоспособность активов
  0,30
  35,40
  25,40
  36,00
  10,62
  7,62
  10,80
  Темп прироста прибыли
  0,30
  24,50
  10,60
  18,00
  7,35
  3,18
  5,40
  ИТОГО
  37,07
  25,88
  32,78
  Оценка клиентского потенциала
  Коэффициент клиентской базы
  0,40
  45,60
  34,50
  22,60
  18,24
  13,80
  9,04
  Узнаваемость бренда
  0,10
  40,10
  24,60
  49,20
  4,01
  2,46
  4,92
  Удовлетворенность клиентов
  0,30
  24,70
  16,10
  42,50
  7,41
  4,83
  12,75
  Лояльность клиентов
  0,20
  43,80
  16,00
  35,10
  8,76
  3,20
  7,02
  ИТОГО
  38,42
  24,29
  33,73
  Оценка бизнес-процессов
  Скорость принятия решений
  0,20
  25,60
  10,00
  26,70
  5,12
  2,00
  5,34
  Качество менеджмента
  0,50
  42,60
  24,60
  38,60
  21,30
  12,30
  19,30
  Понимание миссии банка
  0,10
  31,20
  23,00
  46,40
  3,12
  2,30
  4,64
  Степень аффилированности
  0,20
  45,50
  36,90
  38,10
  9,10
  7,38
  7,62
  ИТОГО
  38,64
  23,98
  36,90
  Общая оценка кадрового потенциала
  Рентабельность персонала
  0,25
  42,30
  48,50
  38,90
  10,58
  12,13
  9,73
  Профессионализм
  0,20
  43,60
  29,90
  40,50
  8,72
  5,98
  8,10
  Новаторство
  0,15
  29,00
  35,80
  46,70
  4,35
  5,37
  7,01
  Способность к обучению
  0,25
  28,90
  31,20
  34,80
  7,23
  7,80
  8,70
  Коммуникабельность
  0,15
  49,00
  39,60
  46,90
  7,35
  5,94
  7,04
  ИТОГО
  38,22
  37,22
  40,57
  Общая оценка конкурентоспособности продуктов банка
  Наличие франшизы
  0,10
  29,10
  25,60
  30,30
  2,91
  2,56
  3,03
  Дифференцированность
  0,15
  34,30
  19,10
  35,00
  5,15
  2,87
  5,25
  Инновационность
  0,15
  38,90
  21,40
  35,90
  5,84
  3,21
  5,39
  Сбытовая политика
  0,15
  35,60
  23,80
  43,10
  5,34
  3,57
  6,47
  Тарифная политика
  0,15
  32,10
  36,70
  29,40
  4,82
  5,51
  4,41
  Ориентация на потребности
  0,20
  45,00
  14,90
  38,90
  9,00
  2,98
  7,78
  Доступность
  0,10
  45,10
  29,60
  43,20
  4,51
  2,96
  4,32
  ИТОГО
  37,56
  23,65
  36,64
  Расчет показателя конкурентной эффективности
  Финансовый результат деятельности банка
  37,07
  25,88
  32,78
  Отклонение финансовых результатов от идеального значения (идеал=50)
  12,93
  24,12
  17,22
  Конкурентный потенциал
  38,21
  27,28
  36,96
  Коэффициент конкурентной эффективности
  0,66
  0,12
  0,53
   
  Как видим, конкурентная эффективность ОАО «Витабанк» возрастает с 0,28 до 0,66, что свидетельствует об экономической целесообразности планируемых изменений.
  Заключение В настоящее время все больше российских банков внедряет в свою практическую деятельность инновации. Необходимость внедрения инноваций вызвана, прежде всего, возрастающим уровнем конкуренции в сфере банковских услуг. Для поддержания достигнутых позиций на рынке банкам необходимо предлагать уровень услуг, соответствующий современным требованиям как имеющихся, так и потенциальных клиентов.
  В рамках данной работы под банковской инновацией понимается система различных нововведений в любой сфере функционирования банка, приводящих к увеличению конкурентных преимуществ, которые могут проявляться в расширении клиентской базы, увеличении доли рынка, сокращении издержек, а также обеспечении устойчивости банка.
  На основе изученных классификаций инноваций автором разработана классификация банковских инноваций по четырем критериям: по форме реализации инновации, по новизне, по причине появления, по направлениям внедрения.
  Среди наиболее часто используемых сегодня в банковской сфере новшеств можно назвать активное использование электронных денег, применение технологии для расчетов интернет-банкинга и другие технологии удаленного управления счетами. К продуктовым инновациям банков можно отнести инновационный лизинг (если, его объектом являются основные средства, участвующие  в процессе инновационной деятельности фирмы), факторинг, представляющий собой переуступку банку неоплаченных долговых требований, франчайзинг, который является формой делового сотрудничества крупного и малого бизнеса, форфейтинг, предоставление услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг, а также кредитование банком инновационных проектов в реальной экономике.
  В рамках дипломного исследования нами самостоятельно проведен анализ конкурентоспособности и уровня использования инновационных технология в ОАО «Витабанк».
  Анализ конкурентоспособности проводился на основе методики, предложенной Левиным С.А. По его мнению, показателем, объективизирующем оценку различных сфер деятельности банка разными субъектами оценки, является показатель конкурентной эффективности, отражающий результат использования банком конкурентного потенциала, а именно тех аспектов его деятельности, которые направлены на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, как основное конкурентное преимущество банка на высоко конкурентном рынке.
  Анализ показал, что конкурентная эффективность ОАО «Витабанк» невысока. Он занимает более выгодные позиции по сравнению с ООО «Коммерческий Банк «Инвест-Экобанк», но значительно уступает ЗАО «Банк «Петербург-Инвест». Практически по всем показателям оценки анализируемый банк получает худшие баллы. При этом наибольшее отставание наблюдается в оценках наличия эффективной системы взаимоотношений с клиентами и эффективной клиентской базы банка и наличия эффективных бизнес-процессов в банке.
  Вместе с тем, по такому показателю, как инновационность, банк получил достаточно высокую оценку экспертов. Действительно, в своей деятельности банк активно использует инновационные технологии.
  Так, с июля 2007 г. ОАО «Витабанк» запустил в коммерческую эксплуатацию систему дистанционного банковского обслуживания (ДБО) физических лиц "Частный клиент", которая позволяет обеспечить розничным клиентам банка проведение полного комплекса удаленных операций через Интернет в защищенном режиме.
  В третьей главе разработаны практические рекомендации по внедрению инновационных технологий в коммерческом банке.
  При этом особое внимание уделяется необходимости внедрения технологий, которые позволят повысить уровень доверия клиентов и качества обслуживания клиентов. Речь идет в первую очередь и CRM-системах.
  Успешно разработанная и внедренная CRM-система позволяет банку: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента; увеличить эффективность работы сотрудников; обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Необходимо отметить, что система CRM внедряется в первую очередь в целях повышения конкурентоспособности банка на рынке, поскольку содержит полную информацию о взаимоотношениях с клиентами банка и способствует повышению лояльности клиентов.
  В дипломной работе рассмотрены стадии внедрения CRM-системы в ОАО «Витабанк» и проведен анализ эффективности внедрения этой технологии. По прогнозам экспертов, данная инновация позволит повысить интегральный показатель конкурентной эффективности банка с 0, 28 до 0,66.
   
  Список использованной литературы 1. Базаря А. Банк на диване (системы «Домашний банк» Автобанка и «Телебанк» Гута-банка) // Банковские технологии. - 2008. - № 4. - С. 61-63.
  2. Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л.Е. Чередников, В.А. Якимович. – 2-е изд., стер. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2008. – 415 с.
  3. Ванин А., Сумманен К. Банк, который всегда с тобой // Банковские технологии. - 2008. - № 4. - С. 46-52.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.:Гардарика, 2006. – 385 с.
  5. Воеводская Н.Д. Новые банковские технологии // Банковские услуги. - 2009. - № 11-12. - С. 15-18.
  6. Володина В.Н. Об элементах стратегии разработки новых банковских продуктов (Введение в проблему) // Банковские услуги. - 2009. - № 10. - С. 18-19.
  7. Воронцова Г.В. Основные направления оценки эффективности управленческих решений // Вестник СевКав ГТУ, серия «Экономика». – 2008. - № 2. – С. 15-25.
  8. Гамидов Г.С. Классификационные признаки инноваций // Инновации. – 2005. - № 8. – С. 11-15.
  9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 598 с.
  10.   Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИ, 2006. – 278 с.
  11.   Замышляева К.В. Повышение конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации на основе технологических инноваций. Автореф. дис. … канд. экон. наук. – СПб.: 2009. – 18 с.
  12.   Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 365 с.
  13.   Инновационные риски: Лекция по специальности 060400 «Финансы и кредит» / В. В. Горшков, Е. А. Кретова. - С.-Петерб. гос. инженер.-экон. акад., 2005.  - 63 с.
  14.   Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Мендели. – СПб.: Наука, 2005. – 435 с.
  15.   Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 343 с.
  16.   Использование новейшей технологии для обслуживания банковских клиентов: обзор статей французских специалистов Ж. Муте и Ж. Гаспермана / Автор обзора — Л.А. Зубченко // Вестник АРБ: Приложение «Банковское дело: зарубежный опыт. Аналитические и реферативные материалы». - М., 2008. - № 4. - С. 55-56.
  17.   Истенберг-Шик Г. Многоканальная банковская деятельность — путь к клиенту // Бизнес и банки. - 2008. - № 43. - С. 6-7.
  18.   Кадыков М. Использование CRM-программ в сегментах массовых продаж // www.4p.ru
  19.   Киселев В.В. Коммерческие банки в России: настоящее и будущее. Банковская политика. Регулирование и управление. – М.: Финстатинформ, 2009. – 280 с.
  20.   Коновалова Н. Универсальный сервис, индивидуальный подход. Автобанк // Экономика и жизнь. - 2009. - № 47. - С. 5.
  21.   Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 128 с.
  22.   Королев В.А. Инновационная технология и конкурентоспособность // http://triz.org.ua/works/ws44.html
  23.   Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Человек и труд. – 2007. - № 5. – С. 23-35.
  24.   Ландлам Дж. Н. Тринадцать мужчин, которые изменили мир. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону, 2007. – 231 с.
  25.   Левин С.А. Стратегия повышения эффективности деятельности регионального коммерческого банка. Автореф. дис. … канд. экон. наук. – Саратов, 2009. – 18 с.
  26.   Марданов А., Мунасыпов Р. Клиен-ориентированная стратегия управления в банковской деятельности // Банки и технологии. – 2009. - № 4. – С 12-19.
  27.   Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка. – М.: ООО «ДеКА», 2009. – 129 с.
  28.   Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке: в 3-х кн. – М.: Перспектива, 2008. – 134 с.
  29.   Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 426 с.
  30.   Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2007. – 591 с.
  31.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело». 2006 г. - 720 с.
  32.   Михайлов Д.М. Финансовая глобализация как фактор экономического влияния // Вестник Финансовой академии. - 2009. - № 4. - С. 13-23.
  33.   Мишин В.М. Исследование систем управления. Учебное пособие. - М.:ГАУ, 2008. – 256 с.
  34.   Мовсесян А. Информационные аспекты транснационализации // Мировая экономика и международные отношения. - 2008. - № 2. - С. 121-129.
  35.   Питер С.Роуз. Банковский менеджмент. – М.: Дело ЛТД, 2008. – 280 с.
  36.   Степаненко Д.М. Классификация инноваций и ее стандартизация // Инновации. – 2004. - № 7. – С. 15-18.
  37.   Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Нововведения в банковском бизнесе России. - М.: Финансы и статистика. Вестник АРБ. - 2009. - № 3. - С. 79.
  38.   Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. – Спб.: Питер, 2008. – 448 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
  39.   Федорец А. Обобщенный "ИТ-ландшафт" современного банка // http://www.connect.ru/article.asp?id=9036
  40.   Яковец Ю.В. Эпохальные инновации XXI века. – Изд-во Экономика, 2004. - 444 с.
  41.   Хейнман С. Стратегия организационно-структурных решений // Вопросы экономики. - 2008. - № 4. – С. 13-19.
  42.   Шеко П. Социально-экономическое обоснование организационной формы бизнеса // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - № 4. – С. 15-20.
   
  Приложение 1 Структура собственности ОАО «Витбанк»
  
  [1] Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Нововведения в банковском бизнесе России. - М.: Финансы и статистика. Вестник АРБ. - 2009. - № 3. - С. 79.
  [2] Истенберг-Шик Г. Многоканальная банковская деятельность — путь к клиенту // Бизнес и банки. - 2008. - № 43. - С. 6-7.
  [3] Воеводская Н.Д. Новые банковские технологии // Банковские услуги. - 2009. - № 11-12. - С. 15-18.
  [4] Ландлам Дж. Н. Тринадцать мужчин, которые изменили мир. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону, 2007. – С. 129.
  [5] Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л.Е. Чередников, В.А. Якимович. – 2-е изд., стер. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2008. – С. 23.
  [6] Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 37.
  [7] Королев В.А. Инновационная технология и конкурентоспособность // http://triz.org.ua/works/ws44.html
  [8] Замышляева К.В. Повышение конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации на основе технологических инноваций. Автореф. дис. … канд. экон. наук. – СПб.: 2009. – 18 с.
  [9] Источник: Исследования CNews Analytics, 2009 // www.cnews.ru
  [10] Источник: Исследования Gartner Group, 2009
  [11] В Российской банковской практике периодически встречается совмещение Телефон-банкинга и call-центра, что приводит к неудобству для клиентов, поскольку для получения любой справочной информации (в том числе по продуктам банка, а не счетам клиента), необходимо введение большого объема идентификационных данных клиента.
  [12] Сайт ОАО «Витабанк» // http://vitabank.spb.ru
  [13] Левин С.А. Стратегия повышения эффективности деятельности регионального коммерческого банка. Автореф. дис. … канд. экон. наук. – Саратов, 2009. – 18 с.
  [14] Сайт банка // www.ecobank.ru
  [15] Сайт банка // www.peterburg-invest.ru
  [16] А – ОАО «Витабанк», Б - ООО «Коммерческий Банк «Инвест-Экобанк», В - ЗАО «Банк «Петербург-Инвест»
  [17] Исследование MForum Analytics,2009
  [18] Левин С.А. Стратегия повышения эффективности деятельности регионального коммерческого банка. Автореф. дис. … канд. экон. наук. – Саратов, 2009. – 18 с.
  [19] Воеводская Н.Д. Новые банковские технологии // Банковские услуги. - 2009. - № 11-12. - С. 15-18.
  [20] Федорец А. Обобщенный "ИТ-ландшафт" современного банка // http://www.connect.ru/article.asp?id=9036
  [21] Кадыков М. Использование CRM-программ в сегментах массовых продаж // www.4p.ru
  
Скачать дипломную работу