Полный текст:
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Методологическая
характеристика проблемы экономии рабочего времени персонала управления
организации…………………………………...4
Система
персонального менеджмента……………………………………4
Методы
изучения затрат рабочего времени и трудовых процессов…..12
Условия
и факторы сокращения потерь рабочего времени……………14
Принципы
эффективного использования времени……………………..15
Глава 2. Анализ затрат рабочего
времени персонала управления ООО «Элемент»...............................................................................................................19
Глава 3. Предложения по экономии
рабочего времени персонала управления ООО «Элемент»………………………………………………………………….22
Заключение……………………………………………………………………….24
Список литературы………………………………………………………………25
ВВЕДЕНИЕ
Экономия
рабочего времени – это ключевой вопрос всей теории
управления, и тайм-менеджмент – лишь одна из его небольших составляющих.
Очевидно, что эффективность работы сотрудников во многом зависит от общей
организации деятельности в компании. Комплексный анализ ситуации и выработка
рекомендаций должны быть направлены на выявление узких мест и на поиск скрытых
резервов во всей системе работы организации и ее подразделений.
Эффективность
деятельности организации во многом определяется тем, насколько рационально и
четко выстроены ее бизнес-процессы, насколько прозрачна цепочка действий,
направленных на достижение конечного результата – независимо от того, идет ли
речь о продукте, услуге или о важном управленческом решении. Именно поэтому в
последнее время все больше внимания уделяется процессному методу управления,
позволяющему организовать работу структурных подразделений в соответствии с
оптимальной бизнес-логикой организации.
Целью
данной курсовой работы является решение проблемы экономии рабочего времени
персонала управления организации, а также решение связанных с ней задач:
- описать методологические подходы к
решению данной проблемы;
- проанализировать затраты рабочего
времени руководителя организации и выявить причины нерационального
использования;
- на основе анализа предложить
рекомендации по рациональному использованию рабочего времени.
В качестве объекта исследования возьмем
компанию - поставщика электронных компонентов - ООО «Элемент».
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Система
персонального менеджмента
В
настоящее время эффективность работы организации во многом определяется
эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что
в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не
обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой
индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной
деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности.
Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма
имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования
своей работы.
Решающее
значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет
рациональное использование руководителем рабочего времени.
Важным
шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для
руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на
длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными
усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных
сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.
Цели,
намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует
осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для
руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для
руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда,
когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть: реалистичными
и конкретными; ориентированными не на осуществление деятельности, а на
достижение конкретного результата; измеримыми и ограниченными по времени
конкретными сроками.
Определение целей есть
лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее
достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и
задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения
степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы
руководителя.
Предпосылкой достижения
целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию
мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют»
случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании
времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами.
Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия
решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи
с желанием достичь поставленных целей.
Очевидным является факт,
что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется
практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования
стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.
Введение периодов планирования способствует
более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает
уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как
наиболее целесообразно использовать рабочее время.
Чтобы получить как можно
лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо
использовать такое понятие, как «периоды
планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования
должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный
план для каждого периода.
Главное преимущество,
достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего
времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется
возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и
успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом
времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда
означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование
(упорядочение) рабочего времени.
При разработке плана
каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы: 1) Какова
основная цель данного периода? 2) Каким количеством времени он располагает? 3) В
какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода? 4) Какие
подготовительные мероприятия должны быть выполнены?
Чтобы правильно выполнять
свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно
представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это
объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой
проект процессов труда на предстоящий временной период.
При разработке плана
конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила
планирования рабочего времени:
правило
основного соотношения (правило 60:40). Рекомендуется составлять план только на
определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть
не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она
носит название период запланированной
активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует
разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв
рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в
формируемый план, и носит название период
непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на
управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности; анализ
ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов; регулярность
и системность планирования; реалистичность
планирования; письменная
форма формируемого плана; перенос
несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового
периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в
том случае, если они не потеряли своей актуальности; установление
временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план
рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на
планируемые действия; установление
приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план; делегирование
(перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые
делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной
категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем
контроля сроков, качества решения и т. д.
Важнейшим из всех
периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного
действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели,
желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам
планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен
создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно
использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в
порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня
или в начале планируемого дня.
Для разработки плана
рабочего дня можно воспользоваться методом
«Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий,
базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего
времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей
недели):
Составление
полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть
составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их
выполнения. Определение
планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего
бюджета рабочего времени. Резервирование
рабочего времени с учетом соотношения 60:40. Принятие
решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению. Контроль
и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего
времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования.
Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить
необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат
рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.
Важнейшим звеном
месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных
направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет
на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя
время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько
это возможно на месяц (год) вперед.
Важной составляющей
эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о
том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное,
второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день
руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи
актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать
однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные
в план, с соответствующей очередностью выполнения.
В практике повседневной
работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых
простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени.
Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.
Это положение
подтверждается известным принципом
Парето или принципом 80:20. В общем виде данный принцип
свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые
части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их
относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на
рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого
времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного
времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю
рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы,
а затем — многочисленные «второстепенные».
Принцип Парето лежит в
основе так называемого анализа АБВ,
согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем
количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно
разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в
соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.
Группа
задач А составляет
приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к
выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей
составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить
только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
Группа
задач Б составляет 20%
общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную
группу входят, как правило, задачи важные.
Группа
задач В составляет 65%
общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости
дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.
Согласно практике
применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую
наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.
На следующем этапе работы
внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение
которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной
группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного
делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет
за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя
решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время,
освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует
повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя
им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому
исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.
Основная опасность задач
группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в
состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.
Задачи группы В должны
быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования
объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у
исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом
оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.
Принятие руководителем
правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий
обеспечивает:
работу
только над действительно важными и необходимыми задачами; решение
задач в соответствии с их неотложностью; достижение
поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с
учетом складывающихся обстоятельств; исключение
работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.
Своевременно принять
руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать
предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом
Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность
выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев,
как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все
задачи могут быть подразделены на четыре группы:
Группа задач А — срочные/важные; Группа задач Б — срочные/менее важные; Группа задач В — менее срочные/важные; Группа задач Г — менее срочные/менее важные.
Задачи группы А руководитель
должен решать сам в первую очередь.
Задачи группы Б должны
быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы
для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то
руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость
делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не
требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается
только контроль сроков решения задач данной группы.
Задачи группы В следует
делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о
повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что
руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных
задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за
решение задач данной группы.
Задачи группы Г
представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий
момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.
Последовательно применяя
в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может
значительно повысить производительность, продуктивность и результативность
своей повседневной деятельности [4].
1.2. Методы
изучения затрат рабочего времени и трудовых процессов
В ходе изучения трудового
процесса и его нормирования решаются две задачи: определение фактических затрат
времени на выполнение операции и ее элементов; определение структуры затрат
времени на протяжении смены (или ее части).
Методы
изучения затрат рабочего времени реализуется путем непосредственных замеров и моментных
наблюдений.
Метод
непосредственных замеров
заключается в непрерывном наблюдении за трудовым процессом, операцией или ее
частями и фиксации показаний текущего времени либо продолжительности выполнения
отдельных элементов операции.
Различают несколько
разновидностей метода непосредственных замеров.
Сплошные
замеры (по текущему
времени) ведутся путем непрерывной регистрации всех элементов работы в их
временной последовательности, в записи фиксируется календарное (текущее) время
окончания каждого элемента. Продолжительность элементов операции определяется
путем дополнительных расчетов.
Выборочные
замеры применяются для
изучения отдельных элементов работы, операции независимо от их
последовательности во времени. В ходе наблюдения фиксируется и в записи сразу
отражается продолжительность каждого изучаемого элемента.
Цикловые
замеры используются для
изучения элементов операции (действий, движений) небольшой продолжительности.
Метод
моментных наблюдений
состоит в регистрации и учете количества одноименных затрат рабочего времени в
случайно выбранные моменты (в некоторых случаях — через равные промежутки
времени). В основе этого метода лежит закон больших чисел, в соответствии с
которым «взаимные отклонения частей совокупности поглощаются всей
совокупностью, и с достаточно высокой вероятностью по отдельной части можно
судить о совокупности в целом».
При применении данного
метода структура затрат времени устанавливается по удельному весу моментов, в
которые отмечались те или иные состояния (подготовительно-заключительные
действия, простой, оперативная работа и т.п.) в общем количестве учтенных
моментов за весь период наблюдения.
В зависимости от цели
изучения затрат рабочего времени выделяют следующие виды наблюдений.
Хронометраж
— изучение периодически
повторяющихся элементов операции, подготовительно-заключительной работы, действий
по обслуживанию рабочего места.
Фотография
рабочего времени —
изучение рабочего времени исполнителя, времени использования оборудования в
течение смены или ее части путем измерения всех видов затрат времени (работы,
перерывов), их содержания, последовательности, продолжительности.
Фотохронометраж
— сочетание изучения
структуры затрат рабочего времени на протяжении смены с помощью фотографии
рабочего времени и хронометража отдельных элементов работы.
В зависимости от
количества одновременно наблюдаемых объектов различают индивидуальные,
групповые (бригадные), массовые (маршрутные) наблюдения.
Различают следующие способы ведения наблюдений.
Визуальный
способ — наблюдение и
фиксация затрат времени производятся непосредственно наблюдателем с помощью
стрелочно-циферблатных приборов времени.
Наблюдение
с помощью приборов
(полуавтоматических) обеспечивает фиксирование отдельных затрат времени
приборами под управлением наблюдателя.
Автоматический способ наблюдения подразумевает
использование кино- и видеосъемки, промышленного телевидения, осциллографии и
т.п. [3]
1.3. Условия и
факторы сокращения потерь рабочего времени
Практически в
любой организации есть резерв эффективности, связанный с совершенствованием
системы мотивации и с более эффективным управлением временем. В основе решения
последней задачи лежат три основных принципа: 1) правильная постановка
целей, определение приоритетных задач; 2) эффективное планирование
рабочего дня (делегирование, автоматизация бизнес-процессов); 3) борьба с
так называемыми "пожирателями времени".
В аспекте
тайм-менеджмента эффективность работы организации зависит, в первую очередь, от
следующих критериев:
1) насколько цели и
задачи на предприятии ясны самим руководителям, насколько хорошо эти цели и
задачи донесены до сотрудников, а также – насколько сотрудники ясно и четко
осознают их;
2) насколько внутренняя мотивация сотрудников соответствует поставленным
перед ними целям и задачам: чем выше у сотрудников (и руководителей) степень
совпадения личных целей и задач с целями и задачами компании, тем выше
эффективность организации и персонала;
3) насколько полноценно сотрудник отдыхает: напряжение и усталость
понижают работоспособность, внимательность, уменьшают скорость мышечных
реакций, а хорошо отдохнувший сотрудник делает все эффективнее и быстрее.
Отсюда вывод:
чтобы увеличить эффективность организации и сотрудников, в первую очередь
необходимо регулярно прописывать и озвучивать текущие долгосрочные и
краткосрочные цели и задачи, доносить их до сотрудников и убеждаться в том, что
сотрудники их так же четко осознают и способны сформулировать. Кроме того, при
отборе персонала помимо профессиональных и личностных качеств необходимо
выявлять истинную мотивацию сотрудников и использовать этот фактор при принятии
управленческих решений. В аспекте отдыха, переключения после работы, в выходные
и во время отпуска необходимо "отпускать" рабочие проблемы,
тренировать свое тело, занимать ум вещами, не имеющими прямого отношения к
работе, а лучше всего – не нагружать интеллект вообще. Особенно это актуально
для топ-менеджеров, часто "сгорающих" на работе и не успевающих
восстановить силы в выходные дни [1].
Принципы
эффективного использования времени
Специалисты
по управлению персоналом имеют дело с материями "тонкими" и
трудноизмеримыми. Командный дух, лояльность, мотивация - все позитивные
изменения этих факторов, осуществленные под вашим руководством, очень хотелось
бы увидеть растущими кривыми на убедительном графике.
Не
является исключением и область личной и командной эффективности. По мере
ужесточения конкуренции, повышения темпов изменений навыки тайм-менеджмента
становятся не просто желательными - без них уже немыслим современный менеджер.
Но после обучения тайм-менеджменту нередко возникает обратная связь: "Нам
рассказали, как "правильно" жить. Все согласились, и на этом все
закончилось. Как опаздывали на встречи, так и опаздываем, как работали в
непрерывных авралах, так и работаем". Вроде бы все довольны обучением, но
есть ли результат - не очевидно [2].
Десять
заповедей тайм-менеджмента [2]:
1. Материализованность. Хороший
тайм-менеджмент начинается с "материализации" задач, мыслей, планов,
договоренностей. Наличие всех задач на "внешних носителях"
(желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для
приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В
командном тайм-менеджменте "материализация" помогает избежать
"незаменимости от неорганизованности", легко передавать задачи по
горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд
рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести
с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести
налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным,
всем известным правилам.
2. Измеримость. Необходимость
количественного измерения показателей в общем менеджменте - практически
аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента.
Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему
системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже
для анализа расходов времени, например: "доля времени на приоритетные
задачи", "расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы
делегировать", и т.п.
3. Системность. В личной работе этот
критерий оценивает согласованность задач и проектов, "синергетический
эффект" их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из
ключевых критериев, отвечающий на вопрос: "Является ли команда единым целым,
результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в
команду менеджера?"
4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием,
"расписыванием себя по минутам". Но план - не самоцель. Планы как в
личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими,
позволяющими легко "ловить" возникающие возможности.
5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на
внешние раздражители, а может - четкой логической последовательностью задач,
каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе
этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность
их движения в едином направлении.
6. Приоритетность. Этот критерий
позволяет оценить степень "загруженности текучкой", долю времени,
выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритетности
лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения
тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема
"текучки", которая по какому-то "закону природы" всегда
растет в объемах.
7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача
может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать
на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все
задачи работают на развитие, создают "инвестиции в будущее".
8. Своевременность. Этот критерий
оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и
своевременность осуществления проектов, не "привязанных" к жесткому
времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно
реагирующей на возникающие благоприятные возможности.
9. Контролируемость. Если вы
поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой - насколько
вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой
задаче?
10. Легкость. Этот критерий оценивает
степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с
подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном
тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся
"напрягом", не требуют постоянных мучительных усилий.
Дополнительно к оценке по
десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию
"внимание к времени и эффективности", описывающему уровень уважения к
своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его
"внедренность" на уровне само собой разумеющихся принципов командного
взаимодействия.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ
ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЭЛЕМЕНТ»
Для
анализа затрат рабочего времени персонала управления будем использовать метод
«Фотография рабочего дня».
Таблица 1.
Фото
рабочего дня директора фирмы «Элемент»
№ п/п
Наименование вида работ
Продолжительность
Время, мин.
1
Приход,
подготовка рабочего места
9:00-9:15
15
2
Координация сотрудников по телефону и
электронной почте
9:15-9:35
20
3
Просматривает документы, входящую
корреспонденцию от зарубежных партнеров
9:35-9:55
20
4
Личные
нужды
9:55-10:00
5
5
Проведение совещания по предстоящей
выставке СвязьЭкспоКом
10:00-10:30
30
6
Анализ
оперативной ситуации
10:30-10:50
20
7
Работа
с текущей документацией
10:50-11:30
40
8
Приём
заказчиков
11:30-12:30
60
9
Личные нужды
12:30-12:35
5
10
Подготовка договоров поставки
12:35-12:55
20
11
Личный
звонок
12:55-13:00
5
12
Обед
13:00-14:00
60
13
Деловая встреча с поставщиком
14:00-14:45
45
14
Обход отделов, сбор информации у
сотрудников
14:45-15:00
15
15
Разработка плана совершенствования системы
организации труда
15:00-15:35
35
16
Обработка документов, их рассмотрение и
подписание
15:35-16:05
30
17
Разговор
с заместителем
16:05-16:30
25
18
Личные
нужды
16:30-16:40
10
19
Обсуждение
заказа с поставщиками по телефону
16:40-17:00
20
20
Разговор с руководителем отдела закупок
17:00-17:15
15
21
Составление указаний и распоряжений на
следующий день
17:15-17:30
15
22
Анализ
дня и составление планов на завтра
17:30-18:00
30
Для наглядности, упрощения и выражения в процентах, объединим
данные затрат времени в группы: 1) Инструктаж, контроль и управление; 2) Организационно-административная
деятельность; 3) Социально-бытовая деятельность; 4) Затраты на личные нужды.
Составим сводную таблицу затрат в таблице 2.
Таблица 2
Затраты времени директора
№
Наименование группы
Время, мин.
%
1
Инструктаж, контроль и управление
производственным процессом
370
77
2
Организационно-административная
деятельность
70
15
3
Социально-бытовая деятельность
5
1
4
Личные надобности
35
7
Итого:
480
100
Общая оценка использования рабочего
времени включает в себя оценку распределения рабочего времени с точки зрения
эффективности его использования. Для этого определим:
1) Степень экстенсивного использования рабочего времени, который
оценивается величиной коэффициента экстенсивности Кэ, рассчитываемого по формуле
Кэ =
(Ф - П) /Ф = 1 - П /Ф
где Ф - фонд рабочего времени с учетом обеденного
перерыва (мин),
П - регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе (мин).
Кз
=1-(35+60)/540=0,83 (директор)
Данный
коэффициент показывает степень загруженности работой руководителя. Как видно из
расчетов, директор фирмы загружен работой на 83 процента.
2)
Определим К отл, т. е. показатель, характеризующий
величину затрат времени на регламентированные перерывы. Он рассчитывается по
формуле:
К отл = ОТЛ/Ф
где ОТЛ - время
на отдых и личные надобности (мин)
К отл =(5+5+10+60)/540=0,15 (директор)
3)
Рассчитаем коэффициент потерь рабочего времени по вине руководителя, используя
формулу:
Кпрв = ПР / Ф
где, ПР – перерывы, зависящие от
работника
Ф – фонд рабочего времени без учета обеденного перерыва
Кпрв
=5/480=0,01 (директор)
Загруженность рабочего дня у директора находится в нормальных пределах,
но 83% это все-таки
маловато и есть что изменить для наиболее лучшего использования рабочего
времени.
Показатель,
характеризующий величину затрат времени на регламентированные перерывы составил
15%, и это говорит нам о том, что руководитель использует свое рабочее время
вполне эффективно и процент времени, затраченного на регламентированные
перерывы, не так уж велик.
Существуют потери рабочего времени по
собственной вине. Эти показатели нежелательны и поэтому их нужно постараться
устранить и использовать своё рабочее время более рационально.
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ
ПО ЭКОНОМИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЭЛЕМЕНТ»
Сначала необходимо провести анализ всего рабочего дня
и определить, где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной
задачи. Только при этом можно понять, какие были допущены временные ошибки.
Необходимо проанализировать все виды деятельности, в
которых участвовал руководитель. Анализировать можно с точки зрения двух
позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые
стороны.
У директора явный переизбыток по первой группе
(инструктаж, контроль и управление), и недостаток по второй (организационно-административная
деятельность). Значит, исходя из исследований, им необходимо уделять меньше
времени деятельности по первой группе и больше по второй. Также оптимизировать
время отличное от рабочей надобности.
В организации
работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся:
отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам,
выполнение всех работ по должностной
инструкции. Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он
запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим
вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или
уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в
вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей. Так же руководитель не
полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это
указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса
и привести к падению результативности его работы.
Остальные
виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке. Для
этого необходимо: рационально распределить рабочее время внутри недельного и
дневного планов; исключить вмешательство в чужие проблемы и обязанности при
невыполнении собственных; добиться улучшения взаимодействия с подчиненными,
коллегами и вышестоящим руководством; ориентироваться на долгосрочные цели; научиться
расставлять приоритеты работ; повысить самодисциплину.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность труда руководителя есть мера соответствия
затрат и результатов его личного труда и труда работников подразделений,
которую он возглавляет. Использование различных классификационных признаков
(характер выполняемых работ, функции руководства коллективом, формы работы,
методы выполнения управленческих операций), позволяет формировать таблицы,
характеризующие структуру фактических затрат времени.
Организация труда
работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный
процесс. Начальным этапом научной организации управленческого труда является
изучение использования рабочего времени. Изучение использования рабочего
времени позволяет выявить его потери, их причины, разобрать новые формы и
методы выполнения работ.
Определение продолжительности
элементов операции необходимо для разработки нормативов времени, выбора
наиболее рациональных методов труда, анализа норм и нормативов. Структура затрат рабочего времени
используется при разработке нормативов подготовительно-заключительного времени,
оценке эффективности использования рабочего времени, анализе существующей
организации труда.
В данной курсовой работе
было проанализировано содержание труда руководителя ООО «Элемент» г. Рязани и
представлены рекомендации по улучшению рационального использования его рабочего
времени.
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
Архангельский Г. Диагностика тайм-менеджмента: как
соизмерить неосязаемое // «Управление персоналом», 2004 г. - №13.Архангельский
Г. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. – 160 с.Архангельский
Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. М.: АиСТ-М,
2003. – 432 с.Зайверт
Л. Если спешишь – не торопись. Новый тайм-менеджмент в ускорившемся мире. М.:
АСТ, 2007. – 256 с.Кобец
Е.А., Корсаков М.Н. Организация, нормирование и оплата труда на
предприятиях отрасли. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
– 213 с.Лапуста М.Г. Планирование и распределение рабочего
времени руководителя. // http://www.elitarium.ru/Управление
временем – это управление собой. // «Управление персоналом», 2006 г. - №17.Управление
персоналом / Под ред. А.Я. Кабанова. М.: Приор, 1998. – 304 с.