ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
«Иркутский государственный университет путей сообщения»
Красноярский институт железнодорожного транспорта
- филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Иркутский государственный университет путей сообщения»
Факультет «Заочное обучение»
Кафедра «Управление персоналом»
курсовой проект на тему: «формирование кадрового резерва»
Вариант №3
К 531122.38.03.03
ВыполнилПроверилСтудент гр.УП.1-13-1 (З/О)к.э.н., доцентСоколюк С.С.____________ Межова И.А.« __ » _______ 20 __ г._____________
(дата, подпись)
Красноярск 2018
Содержание
Введение3
1 Теоретические аспекты формирования кадрового резерва5
1.1Понятие и сущность формирования кадрового резерва5
1.2 Отечественный и зарубежный опыт формирования кадрового резерва11
1.3 Методы оценки эффективности формирования кадрового резерва18
2Анализ кадровой политики АО «КЖБМК»27
2.1.Общая характеристика АО «КЖБМК»27
2.2.Анализ кадрового потенциала АО «КЖБМК»33
2.3.Оценка эффективности подбора и найма кадров в АО «КЖБМК»41
3 Разработка мероприятий по совершенствованию формирования кадрового резерва в АО «КЖБМК»50
3.1.Мероприятия по совершенствованию кадрового резерва в АО «КЖБМК»50
3.2.Социально-экономическая эффективность проекта57
3.3. Внедрение проекта совершенствования формирования кадрового резерва в АО «КЖБМК»59
Заключение64
Список использованной литературы66
Введение
Многие организации сегодня испытывают недостаток не только в талантливых и хорошо подготовленных руководителях для всех уровней управления, но и также недостаток профессионально грамотных ключевых специалистов. Причин тому множество, основные из которых - это переманивание компетентных сотрудников более удачливыми конкурентами, сложности при подборе и найме способных работников, по- прежнему высокая доля немолодых руководителей, а также отсутствие эффективных систем подготовки собственных руководителей.
При этом, в условиях возрастающих ограничений со стороны рынка, на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного кадрового резерва как руководителей, так и ключевых специалистов предприятия.
Актуальность темы курсового проекта заключается в том, что эффективное управление кадрами подтверждает их высокую значимость в деятельности организации и является необходимым условием для создания и развития конкурентных преимуществ организации.
Предметом исследования данной работы являются процесс формирования кадрового резерва организации.
Объектом исследования является персонал компании АО «КЖБМК».
Целью курсовой работы является оценить существующую систему формирования кадрового резерва и разработать мероприятия по повышению ее эффективности.
Теоретической и методической основой курсового проекта послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области управления персоналом.
Тема исследования нашла широкое распространение в отечественной и зарубежной литературе. В частности, в рамках бакалаврской работы были изучены труды таких авторов, как М. Армстронга, Т.Ю. Базарова, В.Л. Веснина, А.П. Егоршина, А. Я. Кибанова, Е.В. Маслова.
Метод исследования теоретический анализ научно-методической литературы, контент-анализ (анализ полученной информации), общенаучные метод исследования (SWOT анализ).
.
1 Теоретические аспекты формирования кадрового резерва
- Понятие и сущность формирования кадрового резерва
Когда в организации появляется потребность создавать новые направления деятельности, которые отвечают ее стратегическим целям она формирует и создает новые бизнес процессы [13]. Обеспечивать функционал данных бизнес-процессов должен персонал организации. Таким образом, перед службой управления персоналом ставится вопрос: подобрать на сформировавшиеся позиции работников извне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки персонала на основе накопленного внутреннего опыта и знаний. Учитывая, что привлечение менеджеров извне связано с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, большинство компаний выбирают второй путь развития и решают по-новому взглянуть на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников. Наиболее оптимальным решением данной проблем является создание системы подготовки собственного кадрового резерва.
На сегодняшний день содержание категории кадровый резерв тесно связано с организационным контекстом формирование и управление кадровым резервом рассматривается чаще всего как часть системы управления персоналом организации (табл.1).
Таблица 1 Подходы к определению понятия «кадрового резерва»
АвторОпределение понятия «кадровый резерв»Кибанов А.Я.Кадровый резерв потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации [6].Базаров Т.Ю.Кадровый резерв группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку[2].Веснин В.Р.Кадровый резерв специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям[3].Егоршин А.П.Кадровый резерв часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять места специалистов, руководителей более высокой квалификации [5].Дейнеко А.В.Кадровый резерв категория работников, обладающая деловыми, моральными и профессиональными качествами, позволяющими сделать вывод об их пригодности к руководящей должности [4].Таким образом, интегрируя и развивая подходы данных авторов, можно определить кадровый резерв, как группу линейных и функциональных руководителей, работников организации, обладающих способностью к управленческой деятельности, а также молодых специалистов с высоким потенциалом отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.
Управление кадровым резервом устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.
Функция работы с кадровым резервом проходили в своем развитии несколько этапов. Первоначально это была работа по планированию замещений (replacement planning), затем работа с кадровым резервом (succession planning) и выделение резервистов с высоким потенциалом (high potentials), далее управление талантами (talent management), наконец, стратегическое управление талантами (strategic talent management).
В таблице 2 представлены отличия разных подходов к работе с кадровым резервом [8].
Таблица 2 Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом
История развитияПланирование заменПланирование преемственностиУправление талантамиЦельУправление рискамиСтратегическое кадровое планирование и развитиеВыявление и развитие талантовОбъектКлючевые, руководящие позицииРезервисты с высоким потенциаломВся организацияОценкаПрофессиональный потенциалПовышение эффективности и динамика развития лидерских компетенций[11,119]Результаты развития любых компетенций[19,158]РезультатПлан замен для ключевых позиций[23,23]Развитие и план развития карьеры для резервистовВключенные в процессы управления персоналом системы выявления и раскрытия талантовОтношение сотрудниковСогласиеОдобрение
Частичное вовлечениеУчастие
Полное вовлечение
При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва.
В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва, которые представлены в таблице 3 [9].
Таблица 3 Основные подходы к классификации кадрового резерва
Подход к классификацииКатегория кадрового резерваПримечанияПо виду деятельности1. Резерв развитияРезерв для новых направлений бизнеса профессиональный или управленческий2. Резерв функционированияРезерв управленческий для обеспечения эффективного функционирования организацииПо времени назначения1. Группа АВыдвижение в ближайшее время2. Группа БВыдвижение через два-три годаПо категории персонала1. Резерв на выдвижениеРезерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции2. Управленческий резервРезерв движения по лестнице руководящих должностей
К основным принципам формирования кадрового резерва можно отнести следующие [1]:
1. Инновационность переход от традиционной политики воспроизводства кадров (стандартного должностного и профессионального роста по горизонтали и вертикали) к управлению карьерами и развитием профессионалов новой формации;
2. Эшелонированность поэтапное включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных руководящих работников, управленцев и специалистов своей компании, а также привлечение опытных и высококвалифицированных работников из других сфер;
3. Престижность повышение привлекательности работ в компании, которое позволит сделать карьеру в данной организации конкурентоспособной для профессионалов новой формации;
4. Конкурсность включение в кадровый резерв должно производиться на условиях состязательности и равенства условий для всех участников и объективной оценки достижений и потенциала;
5. Комплексность оценка кандидатов для зачисления в резерв должна производиться на основании ряда разнонаправленных параметров и с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области деятельности компании.
Цели создания и управления кадровым резервом компании:
- обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала[12];
- формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании;
- экономия временных и финансовых ресурсов на поиски высококвалифицированного и талантливого персонала, отвечающего всем требованиям современной организации;
- мотивация сотрудников на повышение своей эффективности и инициативности в труде;
- уменьшение вероятности возникновения кризисных ситуаций, возникающих вследствие ухода высококвалифицированных специалистов.
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работ направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Таким образом можно выделить этапы управления кадровым резервом.
Процесс создания кадрового резерва состоит из нескольких этапов.
- Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
- Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв руководящих кадров[20];
- Определение кандидатов в резерв;
- Принятие решения о включении в резерв;
- Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством;
- Разработка индивидуальных планов развития;
- Реализация мероприятий по обучению;
- Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития[17];
Продвижение сотрудников, зачисленных в кадровый резерв/ переобучение согласно новому плану развития/ исключение из кадрового резерва.
Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате:
- изменения и совершенствования аппарата управления;
- появление дополнительных руководящих должностей,
- выявление потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва.
На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата. Второй всегда необходим для предотвращения случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но при этом нужно учитывать, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.
Должностная структура резерва строится по трем уровням управления высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.
Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:
- В низшем звене управления и в штабных подразделениях молодыми специалистам.
- Во всех звеньях руководителями и специалистами внутри организации
- В управленческой элите предприятия путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.
Поиск кандидатов в резерв осуществляется на основе требований должности с использованием различных методов (Рис.1).
Рисунок 1 Методы поиска кандидатов в кадровый резерв[6]
Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Требования к претендентам (компетенции, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации [18].
В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя. Иногда бывает, необходима предпринимательская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем.
Отбор кандидатов из резерва для непосредственного назначения происходит конфиденциально.
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшивается аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. На конец года деятельность каждого кандидата в резерв оценивается за минувший год и принимается решение о сохранении его в составе резерва или об исключения.
Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.д.
В заключение стоит отметить, что создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании компетентными сотрудниками[22], готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала[24], что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.
1.2 Отечественный и зарубежный опыт формирования кадрового резерва
Кадровый резерв формируется для оперативного замещения ключевых должностей за счет внутренних ресурсов предприятия, для сохранения принципа преемственности в управлении предприятием. При создании кадрового резерва соблюдается, как правило, принцип подбора кандидатов по деловым и личностным качествам.
Во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва. Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.
Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса, руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.
Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения.
И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование связано с риском серьезных просчетов.
HR-политика компании BP практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадров го резерва сотрудников в BP было введено понятие «группа лидеров», включающая 360 ведущих позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации. План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период» (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов. Очень большое внимание в BP уделяется подготовке молодых специалистов для кадрового резерва. Уже много лет в корпорации используется «программа индивидуального развития», смысл которой заключается в оценке молодых (27-33 года) сотрудников и определении перспектив их карьерного роста. После завершения про- граммы молодые специалисты становятся составляющей кадрового резерва корпорации, обеспечивая приток в нее свежих высококвалифицированных сил.
В Prudential одной из крупнейших финансовых корпораций США планирование резерва производилось с помощью «обзора карьеры и организации». Несмотря на неоспоримые достоинства данного «обзора», в нем постепенно стали проявляться уязвимые места. Недостаток регулярности и последовательности, а также то, что планирование кадрового резерва расценивалось как прерогатива исключительно HR-департамента без включения в работу линейного менеджмента, привели к кардинальному пересмотру системы кадрового резерва. В своих решениях компания ориентировалась не только на собственный опыт, но и на результаты использования кадрового резерва в других организациях. После тщательного анализа было принято решение организовать планирование резерва как непрерывный процесс сбора информации. Предполагалось, что это даст руководителям возможность обдумать кадровые перестановки и стимулирует корпоративное обсуждение кадрового резерва. Кадровый резерв построен в Prudential следующим образом. На каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. HR-менеджер подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблематики.
Цели создания и основные черты кадрового резерва в каждой компании зависят от ее специфики и стоящих перед ней задач. В России первыми стали практиковать подготовку резерва кадров филиалы западных корпораций и компании с западным капиталом. Все их теоретические модели и практические наработки в данной области автоматически переносились на российскую почву. Работа с кадровым резервом в этих компаниях облегчалась тем, что они, как правило, создавались «с нуля», и им не требовалось проведение длительной и трудоемкой модернизации устаревших схем работы с персоналом. В молодых российских предприятиях кадровый резерв формировался в несколько других условиях. Здесь все напрямую зависело от осознания руководством и кадровым департаментом необходимости планомерной работы по продвижению персонала. В наименее выгодном положении оказались предприятия с длительными «дорыночными» традициями: в них процесс первоначального осознания всем коллективом необходимости внедрения новых форм ведения бизнеса был более сложным. В настоящий момент под влиянием требований рынка эти различия начинают сглаживаться. Формирование резерва в той или иной мере происходит во всех компаниях, хотя его значимость и степень стратегического планирования продолжают различаться. Зачастую вследствие развития бизнеса в рамках одной корпорации наблюдается объединение всех перечисленных выше вариантов.
Методы оценки персонала, использующиеся на российских предприятиях для выделения кадрового резерва, разнообразны. В большинстве случаев она проводится один раз в год с возможностью промежуточной аттестации. Так, в компании «Кодак» принято, что сотрудники обсуждают результаты работы за предыдущий год с непосредственным руководителем. Кроме того, выясняются их сферы интересов и желаемые перспективы роста. На основании полученных сведений составляется внутренний рейтинг персонала, определяется состав кадрового резерва и разрабатываются индивидуальные планы повышения квалификации сотрудников. Компания «Вимм-Билль-Данн» использует для оценки сотрудников метод «360 градусов», включающий отзывы непосредственного руководителя, коллег и подчиненных. Дмитрий Куприянов, директор Управления по работе с персоналом, считает, что это максимально снижает риск субъективных или односторонних оценок. Односторонняя характеристика, по его мнению, может не учитывать такие важные профессиональные качества как способность работы в команде или отношение к подчиненным. После оценки профессиональных качеств и эффективности работы сотрудников в крупных компаниях, как правило, определяется состав кадрового резерва. Правда, на этом этапе руководители компаний по-разному относятся к доступности информации о составе кадрового резерва для сотрудников. Так, если в компании «Кодак» она конфиденциальна, то в «Шелл» в достаточной степени открыта. Наталья Кучина, руководитель отдела персонала «Кодак», считает, что закрытая информация о планах кадрового резерва помогает избежать преувеличенной конкуренции среди кандидатов и демотивации при назначении на ту или иную должность другого сотрудника. В то же время в «Шелл» планы кадрового резерва часто составляются при участии самого работника это позволяет учесть его точку зрения, заинтересовать и привлечь к процессу на его самых ранних стадиях. Результатом ежегодных оценок персонала обычно становится схема повышения квалификации сотрудников. Те из них, которые были определены в кадровый резерв, должны не только получить подготовку наравне со своими коллегами, но и приобрести специфические знания и навыки, необходимые для соответствия требованиям позиций, на которые их готовят. Среди форм повышения квалификации в последние годы все большую популярность приобретает электронное дистанционное обучение, позволяющее проходить подготовку на рабочем месте в удобное время и по индивидуальным программам. У компании «Вимм-Билль- Данн» есть большой опыт по использованию электронного обучения. Дмитрий Куприянов считает, что с его помощью формируется косвенный кадровый резерв: те сотрудники, которые по собственной инициативе повышают квалификацию, в какой-то момент могут благодаря полученному образованию занять освободившуюся позицию высокого уровня. Это дает сотрудникам возможность самостоятельно управлять своей карьерой политика компании это только поощряет. Другой способ повышения квалификации кадрового резерва корпоративный университет и собственные учебные центры предприятия. Их создание требует значительных капиталовложений и возможно только на крупных предприятиях, но в итоге эти усилия окупаются. При отсутствии такой возможности используются внешние тренинги. Как рассказывает Дмитрий Куприянов, в компании «Вимм-Билль-Данн» наиболее сложные тренинги общего характера готовятся тренинговыми компаниями, а специфические тренинги, которые должны учитывать специфику компании (а таких в «Вимм-Билль-Данн» около 50%), проводятся собственным университетом. В концерне «Шелл» существует единый тренинговый центр для профессиональной подготовки персонала. Сотрудники отделений концерна по всему миру, в зависимости от специфики цели обучения, могут пройти его как в этом центре, так и на местах. Поскольку при сравнительно небольшой численности штата представительства «Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.В.» создание собственного учебного центра представляется нецелесообразным, такой вариант позволяет оптимально решить проблему повышения квалификации сотрудников. Если замена топ-менеджера носит плановый характер, на подготовку квалифицированного резерва требуется, обычно, от года до трех лет. На этом этапе HR-департамент и руководство предприятия выбирают того сотрудника, который по результатам оценки работы и обучения в наибольшей степени соответствует предъявляемым к данной позиции требованиям. В «Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.В.» на одну вакансию, как правило, готовится один кандидат, поэтому проблема внутренней конкуренции теряет свою остроту. С другой стороны, при таком подходе существует вероятность неожиданного ухода такого сотрудника из компании, это делает вопрос мотивации более значимым. Кроме того, при этом может быть допущена управленческая ошибка, связанная с неверным выбором кандидата. В компании «Вимм-Билль-Данн» на одну позицию готовятся, как правило, от двух до четырех кандидатов. Поэтому в компании имеет место проблема демотивации сотрудников, для решения которой большое значение придается их мотивации. По словам Дмитрия Куприянова, риск того, что сотрудники, не получившие желаемую должность, уйдут с предприятия либо будут демотивированы, существует всегда. Тем не менее, если специалист уверен в том, что его ценят и его знания и опыт понадобятся на другом участке работы, этот риск будет минимизирован.
Обычно в работе с кадровым резервом выделяют два разных направления.
Первое это воспитание преемников, то есть кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны занять их сразу или через какое- то время. Однако в практике российских компаний такой подход встречается редко. Так, в одной нефтяной компании составили списки наиболее перспективных сотрудников, готовых к руководящей работе, но менеджеры побоялись конкуренции с их стороны и, вместо того чтобы продвигать талантливых людей, просто уволили их.
Второе отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят не к определенной топ позиции, а к руководящей работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать менеджерами среднего звена, а в более отдаленной занять ключевые посты. Эту группу специалистов называют «хай по» (от английского high potentials).
В основном сотрудники попадают в кадровый резерв по итогам аттестации, которая проводится раз в год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специалистами Росевробанка. В клиентском управлении, например, тест состоит из 200 вопросов, а в валютном подразделении из десяти конкретных задач.
По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл, и после сложной статистической обработки (включая факторный анализ) специалистов делят на три группы: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. В кадровый резерв не обязательно попадают люди только из первой группы. «Просто переписать людей из этого рейтинга в кадровый резерв было бы неправильно, считает Дмитрий Ридигер. Может быть, человек прекрасно чувствует себя на своем месте, а руководитель из него не получится или просто нет такого желания». Поэтому помимо результатов аттестации на формирование кадрового резерва влияет рекомендация непосредственного руководителя. В конце концов, в итоговом списке ос- тается примерно 5% общего числа сотрудников. Данную цифру здесь считают оптимальной: «Нельзя сказать, что у нас масса людей, ориентированных на рост. Избыток карьеристов может внести ненужную дезорганизацию в работу банка, но в принципе любой сотрудник имеет шанс попасть в этот список».
Таким образом, практика формирования кадрового резерва в зарубежных странах и в РФ имеют как различия, так и сходства. Все они предполагают определенный алгоритм формирования, включающий в обязательном порядке оценку персонала. При этом, каждая организация выбирает наиболее приемлемый для себя метод. Также формирование кадрового резерва предполагает наличие высокой мотивации резервистов. Процесс формирования кадрового резерва в организации является важной составляющей кадровой политики организации, от которой во многом зависит ее эффективность.
1.3 Методы оценки эффективности формирования кадрового резерва
Наилучшим вариантом анализа и оценки эффективности использования кадрового резерва является расчет количественных показателей. Для рассмотрения данной методики целесообразно представить основные ее понятия.
Подготовленный резервист работник, состоящий в кадровом резерве, который завершил четыре стадии соответствующей подготовки: теоретическое обучение, пробное исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении (на другом предприятии), защита выпускной работы.
Должность ПОР позиция, подлежащая обеспечению кадровым резервом.
«Горячий резерв» сотрудники, состоящие в резерве и претендующие на должности ПОР, которые могут освободиться в ближайшее время по той причине, что их занимают руководители пенсионного или предпенсионного возраста.
Единые корпоративные требования должности (ЕКТД) перечень квалификационных и личностных требований к работнику, соответствовать которым он должен для выполнения обязанностей на уровне, диктуемом стандартом качества предприятия.
Регламент управления кадровым резервом нормативный документ, определяющий порядок, формы, методы, этапы и процедуры управления кадровым резервом.
Оценка эффективности использования кадрового резерва можно проводить по следующим основным параметрам[27]:
- обеспеченность должностей кадровым резервом;
- динамика перемещений резервистов;
- подготовленность кадрового резерва;
- качество исполнения обязанностей в должности (выявляется путем обратной связи).
Базой для сравнения показателей принимаются их значения в предыдущий период или нормы, полученные на основе теоретических или экспертных данных.
- Оценка обеспеченности кадровым резервом[8].
Данный показатель включает две составляющие: количество резервистов в подразделении и их качественный состав. Общая обеспеченность резервом должностей ПОР рассчитывается по формуле 1:
(1)Где Чздпор количество должностей ПОР, для которых существует кадровый резерв;
Чобщ общее количество должностей ПОР в подразделении.
При составлении отчета по этому показателю дополнительно учитываются: число руководителей и специалистов в подразделении; количество резервистов в подразделении; количество резервистов, которые претендуют на две (три, четыре и более) должности ПОР.
- Соответствие резервистов единым требованиям по уровню образования по специальности, необходимому для должности ПОР, рассчитывается по формуле 2[10]:
(2)где Чвос количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники с высшим образованием по специальности в соответствии с ЕКТД.
Чобщ общее количество должностей ПОР в подразделении.
3.Соответствие резервистов по уровню образования рассчитывается по формуле 3:
(3)где Чуо количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники с высшим образованием;
Чобщ общее количество должностей ПОР в подразделении.
4. Соответствие резервистов по возрасту рассчитывается по формуле 4:
(4)
где Чвр количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, соответствующие по возрасту требованиям Регламента управления кадровым резервом;
Чобщ общее количество должностей ПОР в подразделении.
5. Соответствие резервистов по стажу работы рассчитывается по формуле 5[8]:
(5)где Чср количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, соответствующие по стажу требованиям Регламента управления кадровым резервом;
Чобщ общее количество должностей ПОР в подразделении.
6. Соответствие резервистов единым требованиям по четырем характеристикам (полное соответствие) образование по специальности, уровень образования, возраст, стаж рассчитывается по формуле 6:
(6)где Чполн количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, соответствующие всем требованиям Регламента управления кадровым резервом и ЕКТД;
Чобщ общее количество должностей ПОР в подразделении.
7.Соответствие резервистов по результатам психофизиологического исследования деловых и личностных качеств рассчитывается по формуле7:
(7)где Члк количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, которые по результатам психофизиологического исследования деловых и личностных качеств соответствуют установленным требованиям;
Чобщ общее количество должностей ПОР в подразделении.
При расчете показателя отдельно учитываются доли работников с результатами оценки «Целесообразно включение в резерв», «Может быть включен в резерв», «Недостаточно на данном этапе, перспективен как специалист», «Нецелесообразно включение в резерв».
8.Средний возраст сотрудников, состоящих в кадровом резерве на должности ПОР, рассчитывается по формуле 8:
(8)где ΣВрез сумма возрастов резервистов подразделения;
Чрез общее количество резервистов в подразделении.
Показатель рассчитывается как для всего подразделения, так и для кадрового резерва определенного уровня. При этом оптимальное значение показателя не должно быть больше возраста, установленного для сотрудников резерва данного уровня в соответствии с Регламентом управления кадровым резервом.
9.Средний возраст руководителей, занимающих должности ПОР, рассчитывается по формуле 9[11]:
(9)где ΣВрук сумма возрастов работников, занимающих должности ПОР в подразделении;
Чрук общее количество работников, занимающих должности ПОР в подразделении.
10. Количество альтернативных кандидатов в кадровый резерв на определенную должность. Позволяет формировать пул кандидатов в кадровый резерв, ранжируя сотрудников по принципу наибольшего соответствия требованиям должности. Данный показатель особенно значим при согласовании каждой кандидатуры резервиста под определенную должность в структурных подразделениях.
Динамика перемещений сотрудников (использование) кадрового резерва отражает текущие количественные и качественные изменения в резерве за определенный период. Наиболее информативные показатели динамики следующие:
- Показатель текучести кадров среди резервистов рассчитывается по формуле 10:
(10)где Чур количество уволенных резервистов по причинам текучести кадров;
Чрез общее количество резервистов в подразделении.
При составлении отчета по данному показателю отдельно учитываются: количество уволенных резервистов по каждой из причин, число уволенных резервистов по причинам текучести, общее количество уволенных резервистов и общее число резервистов в подразделении.
- Количество резервистов, назначенных на должность из состава кадрового резерва на данную позицию, или показатель назначения резервистов на должность рассчитывается по формуле 11:
(11)где Чнр количество резервистов, назначенных на должность из состава кадрового резерва на данную позицию;
Чон общее количество всех работников, назначенных на должности ПОР в подразделении.
3. Количество работников, назначенных на должность ПОР не из состава кадрового резерва на данную позицию, при условии, что на нее существует резерв, или показатель назначения не из резерва рассчитывается по формуле 12:
(12)где Чннр количество назначенных работников на должность ПОР не из состава кадрового резерва на данную позицию, при условии, что в согласованных списках претендентов на нее указан резервист;
Чон общее количество всех работников, назначенных на должности ПОР в подразделении.
При составлении отчета по данному показателю отдельно учитывается количество работников, назначенных на должность ПОР не из состава кадрового резерва на данную позицию, при условии, что на нее не было резерва.
4. Общее количество резервистов, выбывших из состава кадрового резерва по всем причинам, или показатель общего выбытия из резерва рассчитывается по формуле 13:
(13)где Чобщвыб общее количество резервистов, выбывших из состава резерва в подразделении;
Чрез общее количество резервистов в подразделении.
Относительное количество выбывших резервистов по определенной причине рассчитывается по формуле 14[9]:
(14)где Чпричвыб количество выбывших резервистов по определенной причине;
Чобщвыб общее количество сотрудников резерва, выбывших из его состава.
5. Количество резервистов, выбывших из состава кадрового резерва по неуважительным причинам, или показатель выбытия из резерва рассчитывается по формуле 15:
(15)где Чвыб количество резервистов, выбывших из состава резерва по неуважительным причинам;
Чрез общее количество резервистов в подразделении.
6. Время «неназначения» сотрудника из состава кадрового резерва на должность ПОР при условии, что данная позиция вакантна, или показатель заполнения вакансии должности ПОР рассчитывается по формуле 16:
(16)где Дзв дата заполнения вакансии должности ПОР;
Дов дата образования вакансии должности ПОР.
Допустимое значение этого показателя не более двух недель. В каждом конкретном случае превышения срока заполнения вакансии выясняются причины и проводятся корректирующие мероприятия.
Оценка подготовленности резерва оценивается следующими показателями.
1. Показатель общей подготовленности резерва рассчитывается по формуле 17:
(17)где Чпр количество должностей ПОР, в резерве на которые состоят полностью подготовленные сотрудники;
Чобщ общее количество должностей ПОР в подразделении.
2. Фактический уровень подготовленности резервистов в подразделении. При составлении отчета по данному показателю отдельно указывается количество резервистов, прошедших определенный этап обучения. Относительный уровень готовности резервистов рассчитывается по формуле 18:
(18)где Чугр количество резервистов определенного уровня подготовленности;
Чрез общее количество резервистов в подразделении.
3. Показатель исполнения обязанностей на должности ПОР резервистами рассчитывается по формуле 19:
(19)где Чир количество обязанностей, исполненных на должности ПОР работниками из состава кадрового резерва;
Чобщир общее количество обязанностей, исполняемых на должности ПОР.
4. Назначение на должность ПОР работников, не прошедших подготовку по программам кадрового резерва, рассчитывается по формуле 20:
(20)где Чнпр количество назначенных на должность ПОР работников, не обученных по программам развития резерва;
Чон общее количество всех работников, назначенных на должности ПОР.
При составлении отчета по данному показателю предусматривается вывод списков работников, назначенных на должность ПОР в подразделении, с указанием уровня их подготовки.
5.Подготовленность «горячего резерва» рассчитывается по формуле 21:
(21)где Чпгр количество должностей ПОР, подлежащих обеспечению «горячим резервом», для которых есть полностью подготовленные резервисты;
Чобщгр общее количество должностей ПОР в подразделении, подлежащих обеспечению «горячим резервом».
При составлении отчета по данному показателю предусматривается вывод списков работников подразделения, занимающих должности ПОР, и сотрудников «горячего резерва» с указанием уровня их подготовки.
Подводя итог по главе, можно отметить, что формирование кадрового резерва представляет собой сложный процесс. Помимо этого, нужно учитывать его использование и подготовку специалистов, находящихся в нем. Для оценки эффективности кадрового резерва применяется множество методов, но основной целью является обеспечение предприятия качественным составом сотрудников, своевременное восполнение вакансий, снижение текучести. Именно эти области будут исследоваться в следующей главе.
- Анализ кадровой политики АО «КЖБМК»
- Общая характеристика АО «КЖБМК»
Красноярский комбинат железобетонных и металлических конструкций был сформирован на базе предприятий, эвакуированных из города Харькова в Сибирь во время Великой Отечественной Войны. В 1942-1943 годах завод представлял из себя заводскую площадку без капитальных зданий, с временными подъездными путями. Технологические процессы по производству стальных конструкций обслуживались двумя паровыми железнодорожными кранами. Коллектив завода насчитывал 300 человек. Не смотря на это, в военные годы завод поставлял металлические конструкции для строительства предприятий «Сибтяжмаш», «Комбайнового завода», «Красмаш», «Искусственного волокна», «Синтетического каучука», ЦБК и др.
В 1953 году было начато строительство нового типового завода металлических конструкций мощностью 30 тыс. тонн в год. Уже в 1957 году первая очередь завода была сдана в эксплуатацию, а вторая в 1958 году.
В июне 1958 году по решению Совета Народного хозяйства Красноярского экономического района был создан завод железобетонных изделий № 1. В 1964 году ЖБИ № 1 был переименован в Комбинат железобетонных и металлических конструкций (КЖБМК). В 1993 году комбинат преобразован в Открытое акционерное общество «Красноярский комбинат железобетонных и металлических конструкций».
При участии коллектива «КЖБМК» созданы все крупные строительные объекты города Красноярска: здание Администрации города, Большой концертный зал, цирк, стадион «Локомотив», гостиница «Красноярск», спортивный комплекс острова Отдыха.
На «КЖБМК» изготавливались строительные конструкции для Красноярского алюминиевого завода, Красноярского металлургического завода, Саянского алюминиевого завода, Ачинского глиноземного комбината и многих других промышленных предприятий региона. Более 40% жилых домов в Красноярске построено из конструкций «КЖБМК».
Качество изделий КЖБМК держит на уровне требований ГОСТа, благодаря многоступенчатой системе контроля и продуманной кадровой политике. На предприятии удалось собрать и сохранить уникальный коллектив. Многие специалисты имеют одну-единственную запись в трудовой книжке.
Оценивая состояние рынка и перспективы подготовки к Универсиаде 2019 года, можно с уверенностью сказать, что потребность в железобетонных и металлических конструкциях будет расти, и это стимулирует комбинат к развитию, увеличению объемов производства. Конечно, трудностей у комбината более чем достаточно, но именно трудности позволяют достигать новых вершин и закаляют характер.
Комбинат изготавливает железобетонные изделия для строительства зданий промышленного, энергетического, жилищного и общественного назначения, строительства дорог и аэродромов по ГОСТ 13015-2003 «Изделия железобетонные и бетонные для строительства. Общие технические требования. Правила приемки, маркировки, транспортирования и хранения».
На отдельные виды изделий имеются ГОСТы и серии.
Производство по изготовлению железобетонных конструкций и изделий включает следующие технологические процессы:
- Получение, складирование и хранение сырьевых материалов.
- Изготовление арматурных изделий.
- Приготовление бетонной смеси.
- Формование железобетонных изделий.
- Складирование и отгрузка готовой продукции.
- Приготовление бетонной смеси
Исходными материалами для приготовления бетонной смеси являются:
- вяжущий материал портландцемент ЦЕМ I 42,5Н, портландцемент ЦЕМ II/А-Ш 32,5Б по ГОСТ31108-2003, изготовитель ООО «Красноярский цемент»;
- инертные материалы по ГОСТ 8736-93, ГОСТ 8267-93: песок II класса, обогащенный отсевами дробления; гравий фракции 5-20, щебень фракции 5-20 изготовленные из песчанно-гравийной смеси Березовского месторождения, продукция ООО «Торговый Дом» п. Березовка, Березовский район Красноярского края
- химическая добавка с заводов-изготовителей хим.добавок. Применяются для улучшения прочностных показателей и уменьшения количества цемента в бетоне.
- вода питьевая из централизованных сетей питьевого водоснабжения.
Приготовление бетонной смеси осуществляется в бетоносмесительном цехе, состоящем из:
- склада заполнителей с приемным устройством;
- склада цемента с приемным устройством;
- бетоносмесительного узла.
Исходные материалы: песок, гравий, щебень из склада заполнителей ленточными конвейерами подаются в расходные бункера бетоносмесительного узла (БСУ), подача цемента со склада цемента пневмокамерным насосом.
Весовыми дозаторами осуществляется дозирование сырьевых материалов (цемента, песка, гравия, щебня), воды и химдобавки в определенной пропорции и подача их в смесители гравитационного или принудительного действия. Время перемешивания сырьевых материалов зависит от вида смеси и устанавливается центрально-заводской лабораторией (ЦЗЛ).
Изготовление арматурных и закладных изделий осуществляется в арматурном цехе. Арматурная сталь, профильный металл в арматурный цех подается самоходной электрической тележкой со склада металла, затем бухта арматурной стали кран-укосиной устанавливается на правильно-отрезной станок-автомат, где арматурная сталь правится из бухты в горизонтальное положение и рубится с помощью ножей.
Резка арматуры в нужный размер осуществляется на механических или гидравлических ножницах или механическими пилами.
Заготовки закладных деталей выполняют на комбинированных пресс-ножницах, гильотинных ножницах (резка), механических прессах.
Изготовление арматурных сеток, каркасов осуществляется на одно, двух и многоточечных машинах.
Гибка арматурных стержней, сварных сеток производится на гибочных станках.
Готовые арматурные изделия и закладные детали а/транспортом доставляются в формовочные цеха.
Формование железобетонных изделий осуществляется в формовочных цехах №№ 1, 2 по агрегатно-поточной технологии с термической обработкой их в пропарочных камерах.
Процесс формования изделий ниже следующий:
- подготовка форм (чистка форм от остатков бетона после выемки изделий, смазка форм). В качестве смазки используется эмульсионная смазка которая готовится из эмульсола ЭКС-А ( ТУ 0258-007-49524157-2001) 20% и водный раствор соды кальцинированной технической ( ГОСТ 5100- ) 80%.
- армирование форм укладка отдельных стержней, каркасов, сеток, закладных деталей, транспортировочных петель, их увязка, в общий объемный каркас.
Готовые железобетонные изделия, принятые ОТК (отдел технического контроля) хранятся на складах готовой продукции цехов № 1 и № 2 в штабелях и отгружаются заказчикам на автомобильный транспорт или железнодорожный транспорт.
Рассмотрим организационную структуру АО «КЖБМК».
Рисунок 2 Организационная структура АО «КЖБМК»
Как видно из представленной схемы свидетельствует о масштабности деятельности предприятия, которое обеспечивает высокие объемы производства. Во главе завода находится директор, осуществляющий управление, контроль и организацию деятельности.
В его подчинении находятся подразделения, которые возглавляют заместители директора. Как на любом производственном предприятии важное место занимают производственные цеха, т.к. именно они обеспечивают выпуск продукции.
Каждый цех возглавляет заместитель начальника цеха по комплектации, также в цеху присутствуют такие должности, как технолог, электромеханик, начальник смены, мастера и рабочие.
В условия снижения спроса на строительные материалы и кризисные явления в стране, все большее значение начинает приобретать управление персоналом. В АО «КЖБМК» выделен в отдельное подразделение отдел кадров, который и осуществляет управление персоналом.
В настоящее время персонал нацелен на повышение эффективности деятельности предприятия. Рассмотрим основные результаты предприятия, предварительно определив объемы выпуска продукции.
Таблица 4 Динамика производства АО «КЖБМК» в 2014-2016 гг.
Наименование показателя201420152016Изменение, +/-Изменение, %2015201620152016Объем производства продукции, единиц, м 3 593415853854653-803-3885-1,4-6,6 тн.1359271519531356-76299,8-28,1Объем выручки от продажи продукции, т.р.578453555085536709-23368-18376-4,0-3,3В течение трех лет на предприятии происходит снижение объема производства в кубометрах и объема выручки от реализации продукции. При этом, снижается темп падения выручки в 2016 году. Объемы реализации продукции могут снижаться по двум основным причинам: из-за снижения спроса или производительности труда. При этом, снижение выручки не всегда приводит к снижению чистой прибыли, поэтому далее рассмотрим финансовые результаты деятельности.
Таблица 5 Динамика финансовых результатов деятельности АО «КЖБМК» в 2014-2016 гг.
Наименование показателя 201320142015Отклонение, тыс. руб.Отклонение, %2014201520142015Выручка от оказания услуг, без НДС578453555085536709-23368-18376-4,0%-3%Расходы по основной деятельности428055381343403068-4671221725-11%6%Прибыль от основной деятельности13767217374213364136070-4010126%-23%Прибыльность основной деятельности24%31%25%8%-6%32%-20%Результат от прочей деятельности-12543-9486-651230572974-24%-31%Прибыль до налогообложения12512916425612712939127-3712731%-23%Текущий налог на прибыль0328512542632851-7425--23% Чистая прибыль1251291314041017036276-297025%-23%Можно сделать вывод о снижении эффективности функционирования предприятия в целом, что связано со снижением основных финансовых результатов деятельности предприятия на протяжении трех лет. Это также может объясняться неэффективностью управления персоналом, которая приводит к снижению производительности труда. Во многом, производительность труда зависит от численности персонала в целом и уровня материального вознаграждения персонала, поэтому целесообразно представить эти данные в динамике за 3 года.
Численность персонала в среднем за 2016 год составила: 342 чел., за 2015 год 370 чел. (-7,6%), за 2014 год: 368 чел.
Средняя зарплата по предприятию за 2016 год составила: 18640 руб., за 2015 год 24738 руб. (-24,7%), за 2014 год 25473 руб.
Таким образом, наблюдается снижение эффективности деятельности. Помимо снижения финансовых результатов, очевидно, что предприятие снижает издержки с помощью снижения заработных плат сотрудников. Для оценки того, как это все отражается на персонале, целесообразно провести анализ кадрового потенциала в АО «КЖБМК».
- Анализ кадрового потенциала АО «КЖБМК»
Целесообразно начать анализ кадрового потенциала с обеспеченности кадрами АО «КЖБМК». Предоставим полученные данные в виде таблицы 6.
Таблица 6 Обеспеченность АО «КЖБМК» трудовыми ресурсами
Категория работников201420152016Факт ПланПроцент об-тиФакт ПланПроцент об-тиФакт ПланПроцент об-тиЧисленность36838097%37038097%34238090%Отраслевой признакпромышленно-производственный персонал22022896%22622899%21822896%непроизводственный персонал14815297%14415295%12415282%Возрастной признакРаботники в возрасте от 18 до 30 лет120114105%11111497%10311490%Работники в возрасте от 30 до 40 лет909199%899198%8211472%Работники в возрасте от 40 до50 лет919992%969997%899594%Работники в возрасте от 50 до 60 лет627089%687097%6351124%Работники в возрасте свыше 60 лет5683%66100%5683%Уровень образованияВысшее344281%414298%384290%Среднее специальное148148100%14214896%13314890%Среднее12012497%12112498%11212490%Неполное среднее3232100%3232100%283288%Начальное профессиональное3434100%3434100%313491%По категориям работающихРуководители373897%373897%4138108%Специалисты707297%707297%627286%Служащие404295%414298%214250%Рабочие22122897%22222897%21822896%По квалификацииРабочие 1 разряд3332103%3432106%3432106%Рабочие 2 разряд2927107%2927107%3027111%Рабочие 3 разряд4846104%5046109%5046109%Рабочие 4 разряд536483%546484%556486%Рабочие 5 разряд333497%3434100%3434100%Рабочие 6 разряд242596%2525100%2525100%Средний разряд рабочих3,443,598%3,443,598%3,443,598%Обеспеченность кадрами на предприятии выглядит весьма неоднозначно. Об этом говорит, что в своем большинстве, по должностям либо избыток персонала, либо дефицит. В наименьшей степени предприятие обеспечено трудовыми ресурсами в 2016 году, т.к. численность персонала фактическая меньше плановой на 10%. Лучше всего укомплектована группа рабочих по квалификации. В данном случае недостаток зафиксирован в 2016 году только по сотрудникам 4 разряда. Необходимо улучшать систему подбора и найма персонала, т.к. плановые показатели обеспеченности кадрами не соответствуют фактическим. Это свидетельствует о неэффективном планировании персонала при подборе.
Далее проанализируем качественный состав персонала по уровню квалификации, представив расчет в таблице 7.
Таблица 7 Состав рабочих по уровню квалификации в АО «КЖБМК»
Разряд рабочих
Тарифные
коэффициенты
Численность рабочих на конец
года, чел.2015201611963421,36773031,591355041,731805551,82833462,007125Средний разряд рабочих3,53,4Средний тарифный коэффициент1,61,58В АО «КЖБМК» происходит снижение среднего разряда рабочих и, соответственно, среднего тарифного коэффициента. Это говорит о снижении качества кадрового состава персонала на предприятии, т.е. существует вероятность снижения качества выпускаемой продукции.
Снижение квалификационного уровня персонала может говорить об ухудшении условий работы, снижения эффективности мотивационных мероприятий в целом. Более квалифицированный персонал требует более достойного уровня мотивации, что ведет к росту увольнений на предприятии, поэтому нужно оптимизировать систему мотивации для персонала более высокой квалификации (внедрение премий, бонусов, участие в управлении и т.д.). Помимо этого, возможно недостаточно учитывается квалификационный уровень при замещении определенных должностей.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.п. Поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе рабочих по этим признакам, представив данные в виде таблицы 8.
Таблица 8 Качественный состав трудовых ресурсов АО «КЖБМК»
Численность на
конец годаУдельный вес, %201420152016201420152016Группы рабочихПо возрасту:Работники в возрасте от 18 до 30 лет12011110332,6%30,0%30,1%Работники в возрасте от 30 до 40 лет90898224,5%24,1%24,0%Работники в возрасте от 40 до50 лет91968924,7%25,9%26,0%Работники в возрасте от 50 до 60 лет62686316,8%18,4%18,4%Работники в возрасте свыше 60 лет5651,4%1,6%1,5%Итого368370342100,0%100,0%100,0%По уровню образования:Высшее3441389,2%11,1%11,1%Среднее специальное14814213340,2%38,4%38,9%Среднее12012111232,6%32,7%32,7%Неполное среднее3232288,7%8,6%8,2%Начальное профессиональное3434319,2%9,2%9,1%Итого368370342100,0%100,0%100,0%По трудовому стажу, лет: До 5 лет80858721,7%23,0%25,4%От 5 до 10 лет16215815444,0%42,7%45,0%От 10-20 лет1201189232,6%31,9%26,9%Более 20 лет6991,6%2,4%2,6%Итого368370342100,0%100,0%100,0%При рассмотрении сотрудников по категориям можно сделать следующие выводы:
- В возрастной группе преобладающая доля принадлежит сотрудникам в возрасте от 18 до 30 лет в течение всего анализируемого периода. Более 60% от общей численности персонала приходится на персонал от 30 до 50 лет. Это является достаточно неплохим показателем, учитывая опыт и производительность сотрудников в данном возрасте.
- По уровню образования превалируют сотрудники со среднеспециальным и средним образованием. Причем в 2016 году по сравнению с 2014 годом происходит снижение персонала в категории со среднеспециальным образованием и рост числа сотрудников со средним образованием. Это является негативным моментом в деятельности предприятия, т.к. может привести к снижению качества выпускаемой продукции.
- По трудовому стажу наибольшая доля приходится на сотрудников со стажем от 5 до 10 лет.
В целом, если сравнивать 2015 и 2014 годы, то можно отметить снижение качественного состава сотрудников.
Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Рассчитаем основные показатели, которые характеризуют движение персонала.
Исходные данные отобразим в виде таблицы 9.
Таблица 9 Исходные данные для расчета коэффициентов движения персонала
Наименование показателей201420152016Численность на начало года358368370Среднесписочная численность по году363369356Численность на конец года368370342Принято работников в течении года422315Выбыло работников в течении года- всего522155Из них: В связи с сокращением численности работников971По собственному желанию221122В связи с массовым увольнением21332Далее рассчитаем показатели, согласно следующим формулам.
- Коэффициент оборота по приему характеризует удельный вес принятых работников за период:
Кпр= число принятых за отчетный период/среднесписочное число работников (или их число на конец года)(1)
- Коэффициент оборота по выбытию характеризует удельный вес выбывших за период работников:
Кв= число выбывших за отчетный период/среднесписочное число работников (или их число на конец года)(2)
- Коэффициент текучести (не больше коэффициента оборота по выбытию) характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам:
Ктк = число работников, выбывших по собственному желанию и за нарушение дисциплины/среднесписочное число работников (или их число на начало года)(3)
- Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде:
Кпк= количество работников, проработавших весь год/среднесписочное число работников(4)Проведенный расчет для наглядности отобразим в виде таблицы 10.
Таблица 10 Анализ интенсивности движения кадров в АО «КЖБМК»
Показатель201420152016коэффициент оборота по приему11,6%6,2%4,2%коэффициент оборота по выбытию14,3%5,7%15,4%коэффициент текучести 6,1%3,0%6,2%коэффициент постоянства кадров87,1%94,6%80,6%Благоприятным моментом является высокое значение показателя постоянства кадров и, соответственно, низкое значение показателя текучести кадров. Тем не менее, происходит в 2016 году повышение коэффициента текучести до 6,2% и рост коэффициента по выбытию. При этом наблюдается снижение коэффициента по приему. Это говорит о том, что необходимо совершенствовать управление персоналом в области подбора и найма персонала. Далее проанализируем производительность труда.
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Данные для анализа представим в таблице 11.
Таблица 11 Анализ производительности труда
Показатели
2014
2015
2016Изменение, +/-Изменение, %2015201620152016Объем выполненных работ,
руб.578453555085536709-23368-18376-4,0-3,3Численность работников, чел3683703422-280,5-7,6Выработка, руб./чел1571,91500,21569,3-71,769,1-4,64,6В АО «КЖБМК» происходит повышение эффективности труда в 2016 году. Это объясняется высоким уровнем снижения численности персонала, т.е. выработка увеличивается вместе с трудовой нагрузкой на персонал. Все это также указывает на неэффективность управления персоналом и отсутствие контроля обеспеченности необходимыми кадрами.
Проанализируем использование ФЗП в АО «КЖБМК».
Таблица 12 Анализ использования фонда заработной платы в АО «КЖБМК»
Показатели201420152016Изменение, +/-Изменение, %20152016201520161. Среднесписочная численность, чел.3633693566-131,7-3,52. Фонд заработной платы, руб.924669991283226635840-118377-2492482-1,3-27,33. Среднегодовая заработная плата, руб.254732473818640-735-6098-2,9-24,7Снижается фонд заработной платы и среднесписочная численность персонала. Снижение материальной составляющей в работе персонала с учетом повышенной нагрузки может привести к росту текучести кадров и снижению мотивации к выполнению функций сотрудниками.
Рассмотрим мотивацию персонала и степень удовлетворенности трудом посредством использования метода анкетирования. Результат опроса по мотивации труда представлен в таблице 13.
Таблица 13 Анализ мотивов трудового поведения
Мотивы трудового поведенияКоличество соответствующих ответовбольшое
влияниесред
нее
влияниенезначит
ельное
влияниене имеет
значе-
ниязатрудня
юсь
ответитьКоличество
опрашиваемых1. Стремление к получению большего материального вознаграждения 261511011632. Стремление избежать наказаний, взысканий 201813111633. Боязнь потерять работу4023000634. Стремление к хорошим
отношениям с коллегами 152215110635. Стремление к признанию,
уважению 211615011636. Чувство ответственности за выполняемую работу 20301300637. Понимание значимости и
необходимости выполняемой работы 152314011638. Стремление к продвижению по
службе 28240011639. Удовлетворение от хорошо
выполненной работы 1526120106310. Стремление к самовыражению в
труде, желание проявить творчество в работе17221410063
На основании данной таблицы рассчитаем степень выраженности мотивов у сотрудников (табл. 14).
Таблица 14 Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудового поведения
РангМотивы трудового поведенияСтепень выраженности
мотивов (В)1Боязнь потерять работу2,632Стремление к продвижению по службе 2,543Стремление к получению большего материального вознаграждения 2,294Стремление к признанию, уважению 2,125Чувство ответственности за выполняемую работу 2,116Удовлетворение от хорошо выполненной работы 2,067Понимание значимости и необходимости выполняемой работы 2,028Стремление избежать наказаний, взысканий 1,769Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе1,7310Стремление к хорошим отношениям с коллегами 1,65В коллективе АО «КЖБМК» наиболее выражены мотивы, несвязанные с материальной составляющей, тем не менее, оплата труда находится на третьем месте из всех направлений мотивации сотрудников. Поэтому, обеспечение стабильности в работе, достойной заработной платы и развития персонала позволит повысить эффективность труда. Персонал работает эффективно в том случае, когда его мотивы удовлетворены. Поэтому проведем оценку уровня удовлетворенности трудом с использованием анкетирования (табл. 15).
Таблица 15 Оценка уровня удовлетворенности трудовой деятельностью
Факторы
удовлетворенностиКоличество соответствующих ответов, Общее
количество
опрашива
емыхСовершенно
удовлетворенПожа
луй,
удов
летворенСовершенно
не удовлетворенЗатруд-
няюсь
отве
тить1. Выбранная профессия 2020230632. Содержание труда15211413633. Организация труда12281112634. Оплата труда20201310635. Отношения в коллективе1728153636. Стиль и методы работы1626210637. Отношение
администрации к нуждам
работников18181512638. Перспективы
профессионального роста22201110639. Объективность оценки
работы руководителем202013106310. Уровень
информированности о делах предприятия301310106311. Возможность влиять на
дела в коллективе152215116312. Социально-бытовые
условия на производстве2616111063На основании приведенной таблицы проранжируем полученные ответы (табл. 16).
Таблица 16 Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой
Факторы, влияющие на удовлетворенность
трудомСтепень удовлетворенности
трудом (У)1Уровень информированности о делах предприятия1,382Социально-бытовые условия на производстве1,283Перспективы профессионального роста1,214Оплата труда1,135Объективность оценки работы руководителем1,136Отношение администрации к нуждам работников1,067Отношения в коллективе1,038Содержание труда1,029Организация труда1,0210Возможность влиять на дела в коллективе1,0011Выбранная профессия 0,9512Стиль и методы работы0,92
В наименьшей степени удовлетворены стиль и методы работы, выбранная профессия, возможность влияния на дела в коллективе, организация и содержание труда. Другими словами, наиболее выраженные мотивы сотрудников недостаточно удовлетворены. Поэтому может происходить снижение эффективности персонала.
Можно отметить, что снижается эффективность кадровой политики, о чем свидетельствует неэффективное планирование обеспеченности кадрами, снижение материальной составляющей мотивации сотрудников, рост увольнений и коэффициента текучести. Поэтому было сделано предположение, что причина в найме и подборе персонала, точнее, в неэффективной организации данного процесса. Проанализируем данный вопрос подробнее.
- Оценка эффективности подбора и найма кадров в АО «КЖБМК»
Подбор и найм персонала в АО «КЖБМК» производится путем привлечения кадровых агентств, источников сети интернет, кадрового резерва.
Кадровый резерв формируется на должности руководителей 2 и 3 уровней согласно штатному расписанию и плану перспективного развития.
Источники формирования резерва:
- руководители высшего, среднего звена и специалисты, обладающие потенциалом личностного и профессионального роста;
- работники, получившие высшее образование.
При этом основной состав кадрового резерва определяется на основе: предложений квалификационной комиссии по кандидатурам, рекомендаций аттестационной комиссии, рекомендацией непосредственного руководителя, либо самовыдвижения.
Проводится анализ вакантной должности, и формируются требования к кандидатам с учетом профиля, масштаба деятельности соответствующего руководителя и подчиненного ему подразделения.
Требования к кандидату на замещение вакантной должности включают: уровень образования, трудовой стаж, профессиональные достижения, наличие определенных личных и деловых качеств, рекомендации непосредственного руководителя.
Процесс отбора состоит из нескольких этапов:
1. Формируется предварительный список работников, включенных в резерв на основе соответствия критериям.
2. Проводится оценка компетенций с использованием комплекса диагностических материалов.
3. Оценка профессионально важных качеств непосредственно руководителем и членами экспертной комиссии. Проводится в индивидуальном порядке и строго конфиденциально.
4. Сам кандидат дает оценку своих качеств и заполняет анкету.
5. Психолог дает заключение по результатам диагностики.
6. Управляющий директор утверждает окончательный список.
После проведения процедуры оценки квалификационная комиссия совместно со службой управления персоналом предприятия разрабатывает план работы с резервом. Индивидуальный план подготовки может длиться от года до трех лет. По итогам прохождения программы подготовки резервист проходит вторичную оценку на основе выполненного индивидуального годового плана, рабочих показателях и качестве отчета или проекта.
В дальнейшем работники, состоящие в резерве, при появлении новых и высвобождении имеющихся должностей участвуют в конкурсе на должности, для которых их готовили, в соответствии с Положением о найме и адаптации руководителей, специалистов и служащих, но при этом пользуются приоритетом.
Так принято в организации, при этом, наблюдается отклонение от утвержденного регламента. Поэтому целесообразно проанализировать источники найма персонала в АО «КЖБМК». Каждый год будет рассмотрен отдельно в таблицах.
Таблица 17 Анализ поставщиков рабочей силы за 2014 год
Должность по штатному расписаниюКол-во человек в должности, чел.Источник наймаОбразовательные учрежденияАгентства по наймуСредства массовой информацииЛица, сами обратившиеся в поисках работыСобст. Сотруд. компанииНаименование организацииКол-во претендентовСтоимость услугНаименование организацииКол-во претендентовСтоимость услугНаименование СМИКол-во претендентовСтоимость услугВид обращенияКол-во претендентовСтоимость услугНаименование организацииКол-во претендентовСтоимость услугАдминистративно-управленческие персоналРуководитель отдела продаж1 - 00hh.ru15000Интернет00Резюме00КР00Ya-работа00 - 00тел. Звонок00Производственно-технический персоналМастера8 - 00hh.ru35000Интернет20Резюме10КР00Ya-работа10 - 0тел. Звонок10Рабочие формовочного цеха8
- 00hh.ru22000Интернет20Резюме00КР00Ya-работа40 - 0тел. Звонок00Рабочие арматурного цеха15
- 00hh.ru74500Интернет50Резюме20КР00Ya-работа10 - 0тел. Звонок0Рабочие бетоно-смсительного цеха10
- 00hh.ru22000Интернет60Резюме10КР00Ya-работа0 - 0тел. Звонок10*КР кадровый резерв
Согласно представленным данным, в АО «КЖБМК» подбор осуществлялся в 2014 году в своем большинстве по производственному персоналу посредством сотрудничества с рекрутинговыми агентствами и использования средств массовой информации. В области управления был принят один руководитель, причем, не из кадрового резерва, как предполагается регламентами предприятия, а при сотрудничестве в агентством HH.ru.
Далее рассмотрим таким же образом 2015 год.
Таблица 18 Анализ поставщиков рабочей силы за 2015 год
Должность по штатному расписаниюКол-во человек в должности, чел.Источник наймаОбразовательные учрежденияАгентства по наймуСредства массовой информацииЛица, сами обратившиеся в поисках работыСобственные сотрудники компанииНаименование организацииКол-во претендентовСтоимость услугНаименование организацииКол-во претендентовСтоимость услугНаименование СМИКол-во претендентовСтоимость услугВид обращенияКол-во претендентовСтоимость услугНаименование организацииКол-во претендентовСтоимость услугАдминистративно-управленческие персоналНачальник формовочного цеха1 - 00hh.ru15000Интернет00Резюме00КР00Ya-работа00 - 00тел. Звонок00Производственно-технический персоналМастера2 - 00hh.ru24000Интернет00Резюме00КР00Ya-работа00 - 0тел. Звонок00Рабочие формовочного цеха10 - 00hh.ru22000Интернет60Резюме20КР00Ya-работа00 - 0тел. Звонок00Рабочие арматурного цеха4 - 00hh.ru00Интернет