Содержание
Введение3
1. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры в организации5
1.1. Роль и место корпоративной культуры как инструмента управления в организации, ее структура и элементы5
1.2. Методика формирования корпоративной культуры9
2. Анализ состояния корпоративной культуры в организации ООО "Сан-Мар"12
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия12
2.2. Анализ использования корпоративной культуры как инструмента управления в ООО "Сан-Мар"15
3. Разработка проекта оптимизации эффективной корпоративной культуры в ООО «Сан-Мар»19
3.1. Описание проектных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Сан-Мар»19
3.2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по оптимизации корпоративной культуры25
Заключение28
Список использованной литературы30
Приложение32
Введение
Актуальность темы исследования заключается в том, что корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно предопределить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, которые несут ответственность по разработке и внедрению корпоративной культуры, часто имеют о ней узкое представление. Неопровержимо, что корпоративная культура - широкое и гибкое понятие. Она выделяется сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.
На сегодняшний день тема корпоративной культуры является ключевым вопросом многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно повышается ее роль в общей стратегии развития организаций.
Цель курсовой работы заключается в анализе корпоративной культуры в ООО "Сан-Мар" и разработке рекомендаций по дальнейшему развитию эффективной корпоративной культуры в организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. раскрыть теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации;
2. дать общую характеристику организации;
3. провести анализ состояния корпоративной культуры в организации ООО "Сан-Мар";
3. разработать проект оптимизации эффективной корпоративной кульутры в ООО "Сан-Мар";
4. рассчитать эффективность предлагаемых мероприятий по оптимизации корпоративной культуры.
Объект исследования - туристическая фирма ООО "Сан-Мар".
Предмет исследования - механизмы формирования и развития корпоративной культурытурфирмы.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры.
В ходе анализа использовались следующие методы: диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ.
Структура работы: введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.
1. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры в организации
1.1. Роль и место корпоративной культуры как инструмента управления в организации, ее структура и элементы
Корпоративная культура является одним из видов в многообразии культур нашего мира. Большинство из нас ходит на работу каждый день, не подозревая, что уже давно является «последователем» этой культуры [20, с.124].
Конечно, каждая организация располагается в каком-либо помещении, имеет свои правила, которым следуют сотрудники. Дресс-код, или, другими словами, стиль одежды, принятый в компании, также составная часть любой корпоративной культуры. Не говоря уже о разного рода организационных мероприятиях, праздниках, «ритуалах».
В книге «Этика деловых отношений» А.Я. Кибанова корпоративная культура изображена как «наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [18, с.46]. Способы взаимодействия между людьми абсолютно, одна из основных элементов в культуре организации, но кроме взаимоотношений между индивидами и группами есть еще негласные и гласные уставы, регулирующие эти отношения. Они также являются частью норм корпоративной культуры.
Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов, представление о [12, с.173]:
- миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, главные цели и задачи деятельности;
- ценностных установок (понятии о допустимом и недопустимом), через призму которых оцениваются все действия сотрудников;
- моделях поведения (вариантах реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
- стили руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
- действующей системе коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации с внешним миром, принятые формы обращения “ начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);
- нормах делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
- путях разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
- принятых в организации традициях и обычаях (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);
- символике организации (слогане, логотипе, стиле одежды сотрудников и пр.).
Компания не может быть эффективной без интенсивной корпоративной культуры, которая соответствует ее целям. И такую культуру необходимо вырабатывать. Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимание? Наверное, для них не существует такой проблемы. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит осуществлять все эти планы. Эти люди в результате являются неспособными их исполнить - система ценностных координат не отвечает доверяемым им задачам [11, с.69].
Одним из значительных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Введение в нее процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре один из самых непростых моментов для вновь принятых сотрудников.
Структура корпоративной культуры представлена на рис. 1.1.
Рассмотрим каждый элемент структуры подробнее.
Рис. 1.1. Структура корпоративной культуры [6, с.85]
Миссия любой компании это ее социальное предназначение, то есть то, что общество ждет от развития данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей [14, с.47].
Ценности постоянные убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому. Ценности всегда характеризуют выбор, и любая компания выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период деятельности.
Корпоративная этика является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики важный фактор формирования корпоративной культуры.
Особенности организации и условий трудаформулируют культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также установленную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, которая накладывает неповторимый отпечаток на стиль, культуру управления, режим работы, условия работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения [10, с.114].
Культура внутренних коммуникацийсостоит из следующих элементов:
1) собрания, совещания, встречи с руководителем, которые являются формой прямого общения и передачи информации;
2) информационные стенды и корпоративные издания, которые информируют большое количество сотрудников, партнеров и клиентов. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени) могут быть адресованы только персоналу, только клиентам или одновременно тем и другим;
3) корпоративные праздники торжественное награждение ветеранов, работников, которые достигли высоких показателей, день рождение компании, церемонии посвящения в профессию и т.д.
Все эти элементы являются инструментами развития корпоративной культуры компании.
Можно выделить несколько уровней корпоративной культуры: декларируемый, внешний и внутренний [15, с.75].
Декларируемый уровеньценности компании и нормы поведения, которые выражены в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты и т.д.
Внешний уровень свойственные компании символики, стиль, униформа и т.д. Это те нормы поведения, обычаи и традиции, которые может оценить «внешняя среда».
Внутренний уровень неписаные правила взаимоотношений сотрудников компании между собой и с внешним миром является базовым. Без действительного подъема уровня культуры внутри самой организации всякие действия руководителей компаний, которые направлены на организацию более возвышенного имиджа фирмы, можно считать пустой тратой средств.
1.2. Методика формирования корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей [11, с.124]:
1) определение миссии организации, базовых ценностей;
2) формулирование стандартов поведения членов организации;
3) формирование традиций организации;
4) разработка символики.
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Диагностика и развития корпоративной культуры предприятия, включая диагностику типа, особенностей корпоративной культуры наряду с традиционными (например, метод анкетирования, опроса, наблюдения), так и нетрадиционными методами (анализ архивной документации, в том числе приказов по личному составу), разработку методов изменения, поддержания, развития корпоративной культуры предприятия [16, с.21].
Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры [17, с.104]:
1) поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
2) закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.
Формирование отношений в организационной культуре у работников происходит в соответствии с рисунком 1.2.
Существуют несколько методов поддержания корпоративной культуры. Основными группами методов являются следующие [19, с.97]:
- существующая мотивация и ее усиление, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;
- инициатива ее ограничение и поддержка;
- конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют компании лучше достигать своих целей.
- нахождение путей их самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;
- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.
Процесс формирования корпоративной культуры организации начинается с анализа ее текущего состояния. Необходимо определить, в какой степени и в каких аспектах (факторах) корпоративная культура не соответствует желаемому состоянию.
Основная работа по анализу корпоративной культуры ложится на службу персонала. Желательно привлечь сторонних консультантов, поскольку не все проблемы видны изнутри компании. Существенную роль на этапе анализа имеет взаимодействие службы персонала с руководством и собственниками компании, которые должны сформулировать основную концепцию желаемого состояния корпоративной культуры [20, с.55].
Содержание Проявление Интерпрептация
культурыкультурыкультуры
(Коммуникации, доводы
и поведение )
Рис. 1.2. Содержание отношений организационной культуры [17, с.122]
Таким образом, современное определение корпоративной культуры имеет в виду систему ценностей организации, которые воплощены в различные стороны ее деятельности(микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).
Вырабатывание корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Потому важно, чтобы менеджер, который желает создать корпоративную культуру, выделил для себя (в первую очередь) главные ценности своей организации или своего подразделения.
2. Анализ состояния корпоративной культуры в организации ООО "Сан-Мар"
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Местонахождение регионального офиса в г.Перми: ул. Ленина, 26, БЦ "Привилегия", оф. 204/1.
Миссия компании: Наш коллектив это группа единомышленников, ориентированных на нашу совместную задачу качественное и доброжелательное обслуживание туристов. Каждый турист желанный гость, для которого мы организуем самый лучший отдых.
Основными целями деятельности ООО «Сан-Мар» является: получение прибыли, качественное обслуживание клиентов, формирование и поддержание положительного имиджа, привлечение новых клиентов, расширение ассортимента предлагаемых услуг, расширение числа туроператоров, с которыми взаимодействует компания.
ООО «Сан-Мар» имеет линейную организационную структуру управления.
Организационная структура управления турфирмы представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура управления
Организационная структура анализируемой компании относится к линейно-функциональной, имеющая свои достоинства и недостатки.
В основе управления обеспечение скоординированной и эффективной работы ООО «Сан-Мар».
Дать оценку деятельности предприятия невозможно без анализа основных показателей его финансовой деятельности. Проанализировав финансовые показатели предприятия за 3 предыдущих года, на основе документов финансовой отчетности, можно отметить, что финансовое состояние предприятия достаточно устойчивое.
В таблице 2.1 представлены основные финансовые показатели ООО «Сан-Мар» за 2013-2015 гг. по данным бухгалтерского баланса (Приложение 1) и отчета о финансовых результатах (Приложение 2, 3).
Таблица 2.1 - Динамика финансовых результатов предприятия, тыс. руб.
Показатели2013 год2014 год2015 годВыручка от реализации продукции (работ, услуг) без НДС и акцизов 76597512
7660Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг)63784265
4300Валовая прибыль 128132473360Коммерческие и управленческие расходы 81275
250Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)12002972
3110Прочие расходы 133233Прибыль до налогообложения 118729403077Налог по УСН178,05441461,55Чистая прибыль 1008,9524992615,45
По данным таблицы 2.1 видим, что в 2014г. происходит снижение некоторых показателей, таких как выручка на 147 тыс. руб., но на 2015 год данный показатель имеет тенденцию к росту на 148 тыс. руб. Также в 2014 году снизилась себестоимость на 2113 тыс. руб., но на 2015 год она выросла на 35 тыс. руб. В связи со снижение коммерческих и управленческих расходов в 2015 году прибыль от реализации продукции выросла на 38 тыс. руб. Чистая прибыль за весь анализируемый период имела тенденцию к росту на 1606,5 тыс. руб.
Целесообразно начать исследование со SWOT-анализа данного туристического агентства.
SWOT - анализ позволяет в сжатом виде представить рыночною ситуацию, опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также её слабые и сильные характеристики то есть её потенциал.
Таблица 2.2 - SWOT анализ ООО «Сан-Мар»
Сильные стороныСлабые стороны1.Положительная деловая репутация
2.Профессионализм сотрудников
3.Высокая лояльность коллектива к своей компании
4.Высокий уровень корпоративной культуры
5.Грамотно продуманная организационная структура1.Узкий круг потребителей
2.Не активная маркетинговая политика компании
ВозможностиУгрозы1.Высокий интерес компании к туристическому продукту
2.Щирокий ассортимент услуг
3.Ориентация на наиболее востребованные маршруты
1.Высокий уровень конкуренции на рынке Пермского края
2.Недостаточность платежеспособности спроса на туруслуги в г. Перми согласно современных условий страны
3. Появление на данном рынке (как в Перми, так и крае) ярко выраженных лидеров, обладающей значительной долей рынка.
К факторам прямого воздействия, которые влияют на деятельность предприятия рынка туристических услуг, является конкурентная среда.
Основными факторами косвенного воздействия отнесем экономическую конъюнктуру: в особенности, общий уровень благосостояния населения от него в большей степени зависит потребительское поведение населения и спрос на турпродукты, а также политические решения и в целом, политику, направленную на поддержку развития туризма.
2.2. Анализ использования корпоративной культуры как инструмента управления в ООО "Сан-Мар"
ООО «Сан-Мар» в своей деятельности преследует следующие цели:
1. рост доходов организации;
2. работа с клиентами;
3. потребности и благосостояние сотрудников;
4. социальная ответственность.
Ценность и приоритет компании это ее сотрудники.
Очень важными являются принципы лояльности и открытости: люди, работающие вООО "Сан-Мар", принимают миссию, цели и принципы компании. Компания, в свою очередь, открыто объясняет и комментирует свои действия.
Для стимулирования труда персонала используются экономические, социальные и административные методы мотивации.
Таблица 2.3 - Методы мотивации, используемые на предприятии
МетодХарактеристикаЭкономические Заработная платаПремии Штрафы, взыскания Социально-психологические Награды, грамотыКорпоративные мероприятия Техника безопасности Административные Должностная инструкция Правила внутреннего распорядкаПриказы, распоряжения, указания
Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата.
На данный момент система мотивации в ООО «Сан-Мар» включает:
- основную заработную плату;
- премии, доплаты;
- возможность работать в дружном коллективе.
С целью определения, является ли удовлетворительной существующая система мотивации и стимулирования деятельности персонала, в ООО «Сан-Мар», было проведено анкетирование, в котором участвовало 5 работников из разных подразделений.
Для того, чтобы определить эффективность мотивации управленческих работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, которые способствуют росту результативности их труда была использована разработанная Ф. Герцбергом анкета, которая позволяет раскрыть факторы (приложение 4).
Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого были опрошены 5 человек, включая директора и бухгалтера.
Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы разрешили определить наиболее значимые мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей. Анкета предусматривала вероятность получения ответов по степени важности для работников управления.
Результаты анкетирования разделились согласно данным, которые приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Результаты анкетирования
ВопросыРаботники 123451) возможность получения большего материального вознаграждения124132) уважение и признание со стороны руководителей235313) желание проявить творчество в работе547624) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе858455) возможность приобрести профессиональный опыт381566) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи762787) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе 673878) стремление к продвижению по службе41624
По результатам анкетирования выявлено, что наибольшим мотивационным механизмом является заработная плата. Далее уже были отданы предпочтению уважению, профессиональному опыту. Однако, все респонденты уверены в стабильности как своей работы, так и самого предприятия.
Фирма активно участвует в экономической и социальной жизни страны, в различных благотворительных акциях, направленных на поддержку малоимущих слоев населения.
КомпанияООО "Сан-Мар"осуществляет требования российского законодательства в области охраны и безопасности труда, снабжает каждого своего сотрудника достойной заработной платой и социальным пакетом в полном объеме. Кроме того, разработана система поощрения работников компании. В офисе ООО "Сан-Мар"основаны все нужные условия для нормальной и безопасной работы на основании установленных социальных норм.
Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента» Р.Блэйка и Д.Моутона в интерпретации Н.Н. Обозова (Приложение 5). Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.
Таблица 2.5 - Результаты опроса директора компании
Порядковые номера сужденийВыбранные ответы альтернативыВсегдаЧастоИногдаРедкоНикогда1+2+13+4+5+16+17+18+9+10+111+112+13+114+115+16+117+18+1
П=7; З=3
Результаты ответов занесены в «решетку» представлены на рис. 2.2.
Как видно из данных «решетки», директор больше ориентирован на сотрудников.
Рис. 2.2. Стиль руководства директора
Вторая использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности» (Приложение 6).
Исходя из результатов тестирования:
- Директор имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный на 2.
Подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что руководитель данной организации склонен к демократическому стилю управления.
Исследование проводилось с помощью двух различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджера оценке его деятельности другими сотрудниками. Анализ стилей лидерства выявил демократический стиль лидерства директора компании.
3. Разработка проекта оптимизации эффективной корпоративной культуры в ООО «Сан-Мар»
3.1. Описание проектных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Сан-Мар»
Миссия ООО «Сан-Мар» определяется как совместная деятельность в рамках единой экономической структуры; получение прибыли; обеспечение населения Перми качественными услугами, а также справедливым отношением к персоналу фирмы. Предметом деятельности турфирмы является коммерческая деятельность туристическим продуктами.
Итак, для оптимизации управления в ООО «Сан-Мар» необходимо выявить цели (то, к чему стремится турфирма):
- Главная цель ООО «Сан-Мар» как коммерческого предприятия - получение прибыли.
- Увеличение реализации услуг (расширить ассортимент услуг, снизить издержки);
- Увеличение финансовых ресурсов.
Выявленные во второй главе недостатки в управлении частной туристической организации ООО «Сан-Мар» позволяют сгруппировать их по направлению деятельности и представить в виде путей совершенствования корпоративной культуры данной компании. Основными из них будет являться следующие:
1. Совершенствовать организацию продажи турпродуктов.
Должны быть строго соблюдены требования к профессионализму и компетентности менеджеров по туризму.
Необходимо разработать и внедрить специальные программы по ежемесячной и ежегодной профессиональной подготовке персонала и других работников, которые непосредственно контактируют с клиентами; либо рассмотреть возможность проведения учебных тренингов специалистами. Менеджеры по туризму должны знать максимально полную информацию о качестве услуг, его характеристиках, стоимости и отличиях от других, аналогичных услуг.
2) Другим направлением в области оптимизации корпоративной культуры турфирмы является совершенствование системы материального стимулирования персонала.
Для работников отдела продаж установить сдельно-прогрессивную систему оплаты труда. При этой системе оплаты труда сдельные расценки зависят от количества реализованных услуг за тот или иной период времени (например, месяц). Чем больше работник реализовал услуг, тем больше сдельная расценка.
Рассчитаем эффективность предложенной системы оплаты труда.
К продажам сверх установленной базы будет применяться прогрессивная шкала, которая представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Прогрессивная шкала
ПоказательПрогрессивная шкалаПроцент перевыполнения установленной базы2-5%6-10%11-20%21-30%31-50%Сдельная расценка, %1,61,82,02,22,4
В ООО «Сан-Мар» работают 3 менеджера по туризму, для которых в одинаковой степени учитывается товарооборот предприятия.
Товарооборот предприятия за месяц составил 638 тыс.руб.
План перевыполнен на 148 тыс.руб., т.е. 2%. Из них, в соответствии с прогрессивной шкалой:
2% перевыполнения оплачивается с использованием повышенной расценки 1,6%,
Вычислим зарплату менеджеров.
ЗП = 638 × 0,016 = 10,2 тыс. руб.
Начисляем районный коэффициент 15%
10,2× 0,15 = 1,5 тыс. руб.
Всего начислена заработная плата в размере
10,2 + 1,5 = 11,7 тыс. руб.
На руки за вычетом 13% НДФЛ (1,5 тыс. руб.)
11,7 - 1,5 = 10,2 тыс. руб.
Заработная плата одного менеджера по туризму на руки составит, с учетом оклада 20000 руб.
20000 + (10,2 тыс.руб. / 3 человека) = 23,4 тыс.руб.
Сравнительный анализ заработной платы менеджеров до и после предложенного мероприятия (таблица 3.2).
Таблица 3.2 - Сравнительный анализ заработной платы менеджеров по туризму до и после предложенного мероприятия
До предложенного мероприятияПосле предложенного мероприятияОклад менеджера 20000 руб.Начислен уральский коэффициент 15%
20000 ×15% = 3000Всего начисленная зарплата 20000 + 3000 = 23000 руб.Удержан НДФЛ -13%
23000 ×13% = 2990 руб.Зарплата на руки 23000 - 2990 = 20010 руб.Зарплата на руки
23400 руб.Зарплата всех менеджеров на руки
20010 × 3 человека = 60030 руб.Зарплата всех менеджеров на руки
23400 × 3 человека = 70200 руб.Экономия составит 10170 руб.
Начисленная зарплата менеджеров по туризму предприятия увеличилась на 10170 руб. каждая (70200 60030).
Таким образом, система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников. Предлагаемое мероприятие позволит ООО «Сан-Мар» повысить эффективность корпоративной культуры турфирмы и тем самым хозяйственной деятельности.
3) Повышать квалификацию сотрудников.
В организации в последнее время не проводятся курсы по повышению квалификации сотрудников. Происходит постоянная смена персонала, из-за низкой заработной платы.
Так как основной проблемой организации является отсутствие карьерного роста у сотрудников, то большее количество средств планируется выделить на обучение и повышение квалификации. На проведении семинаров и конкурсов внутри организации будет выделено 120000 руб.
В связи с необходимостью постоянного переобучения и повышения квалификации работников турфирмы ООО «Сан-Мар» предлагается организация собственного Центра обучения на территории компании. Обучение планируется проводить без отрыва от производства, два раза в год. Т.к. это более выгодно для финансовой части организации.
Исходя из среднесписочной численности сотрудников фирмы ООО «Сан-Мар» 6 работников, 50% от общей численности составляют работники, которые должны пройти обучение (повышение квалификации) в ближайшие 3 года, т.е. это сотрудники непосредственно работающие в клиентами - менеджеры по туризму. В процессе обучения каждому сотруднику будет выплачиваться заработная плата за то время, пока они находятся на учебе.
Рассчитаем необходимые затраты или оттоки денежных средств на инвестиционный проект «Создание учебного центра» в расчете на один год в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Затраты или оттоки денежных средств на инвестиционный проект «Создание учебного центра»
Статья затратРасчётСумма оттока, тыс. руб.Заработная плата сотрудникам3 чел. * 12 тыс. руб. * 2 раза в год72Отчисления страховых взносов на заработную плату72 тыс. руб. * 30 %21,6Коммунальные расходы3 тыс. руб. * 39Канцелярские товары3Всего денежных оттоков105,6
Так как обучение для работников ООО «Сан-Мар» является бесплатным, поэтому налог на прибыль не учитывается. Помещение, в котором будет находиться учебный центр, расположится в здании турфирмы. Рассчитаем сумму необходимых инвестиций для создания проекта (таблица 3.4).
Следовательно, учитывая среднюю рыночную стоимость курсов обучения на 1 сотрудника в размере 15 тыс. руб., пройти обучение в Учебном центре могут до 50 человек в год, включая приглашенный персонал из других организаций.
Таблица 3.4 - Инвестиции проекта «Учебный центр»
Направление инвестицийРасчётАмортизацияСумма инвестиций, тыс. руб.ОборудованиеКомпьютер (системный блок, монитор, клавиатура, мышка)3 шт. * 15000 руб.5 %42,75Телефон-факс1 шт. * 3000 руб.3Многофункциональное устройство (МФУ)1 шт. * 4000 руб.4Видеопроектор1 шт. * 12000 руб.5 %12,6МебельСтолы3 шт. * 2000 руб.6Столы для преподавателей1 шт. * 2500 руб.2,5Стулья3 шт. * 500 руб.1,5Шкафы1 шт. * 5500 руб.5,5Всего77,85
Общая сумма притока денежных средств за год может достигнуть 1050 тыс. руб. Представим полученные денежные оттоки, притоки (в виде затрат на обучение до проекта), инвестиций в проект «Учебный центр» в таблице 3.6 и рассчитаем чистый денежный доход.
Таблица 3.5 - Чистый денежный доход по инвестиционному проекту «Учебный центр»
Показатель, руб.1 год2 год3 годПритоки денежных средств, тыс. руб.105010501050Оттоки денежных средств, тыс. руб.105,6105,6105,6Инвестиции, тыс. руб.77,8500Чистый денежный доход нарастающим итогом, тыс. руб.866,55944,4944,4
Следовательно, создание учебного центра на территории турфирмы выгодно. Но это только часть системы обучения персонала турфирмы.
В связи с тем, что мы рассмотрели только персонал, который работает непосредственно с клиентами, также необходимо разработать курсы обучения и стажировки для новых сотрудников и курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента».
С этой целью в данной фирме вводится должность Тренинг менеджера, который будет проводить Курсы обучения и стажировки для новых сотрудников и Курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента» в связи с тем, что турфирма планирует расширяться.
Рассчитаем затраты на тренинг менеджера:
Зарплата составит: 15000 рублей в месяц, 170руб/час, количество часов в среднем 4-5 часов в день.
Введем Курсы обучения и стажировки для новых сотрудников и Курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента». Тренинг менеджер будет проводить данные курсы с персоналом, что повысит подготовку персонала и его продуктивность.
Таблица 3.6 - Затраты на тренинг-менеджера
Затраты Сумма, руб. Оборудование -Учебные материалы3600DVD диски 450ИТОГО4050
Проходя курсы по обучению и стажировке для новых сотрудников и Курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента» персонал будет материально вознаграждаться. По окончанию курсов будет проводиться срез знаний от результатов которого будет зависеть материальное вознаграждение служащего. При прохождении курса обучения и стажировки новым сотрудникам будет выплачиваться 10500 рублей. Обучение и стажировку по предварительной оценке пройдет приблизительно 5 человек, затраты на их курсы составят 52500 руб. в год. А для служащих, которые уже работают, за прохождение курсов по повышению своей квалификации будут платить 7000 тысяч. Данные курсы пройдут около 3 человек, затраты на их курсы составят 21000 рублей.
Рассчитаем общие затраты на курсы обучения и стажировки для новых сотрудников и курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента»:
Эксплуатационные 0 рублей
Формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании 4050 рублей
Дополнительная мотивация персонала к обучению 73500 рублей.
Следовательно, общие затраты на курсы обучения и стажировки для новых сотрудников и курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента» составляют 73500 руб.
Далее, на основании разработанного проекта по совершенствованию корпоративной культуры предприятия рассчитаем их эффективность.
3.2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по оптимизации корпоративной культуры
Для определения эффективности проведения предлагаемых мероприятий необходимо рассчитать затраты и экономический результат по проекту.
Себестоимость продаж с учетом проведения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры предприятия рассчитана в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Общий экономический эффект от проведения мероприятий
МероприятияЗатраты (руб.) Реклама на бортах транспортных средств 13200+2200+22400 = 37800Совершенствование интернет-сайта 72000Стимулирование клиентов -Оптимизация оплаты труда 10170Совершенствование обучения и повышения квалификации 105600+77850+4050 = 187500Всего: 307470
Рассчитаем отдельные мероприятия программы по совершенствованию корпоративной культуры турфирмы и как изменится прибыль в связи с внедрением предложенных мероприятий.
Прирост объема реализации услуг можно определить по формуле:
ΔV = (V ср. * β * Д) / 100 (3.1)
где V ср. - среднедневной объем выручки до проведения мероприятий, руб.;
β - относительный прирост среднедневного объема выручки за период проведения мероприятий в сравнении с периодом до проведения мероприятия, %;
Д - количество дней учета объема выручки в периоде.
ΔV = (7660 * 0,10 * 365) / 100 = 2795,9 тыс. руб.
Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:
ΔП = ΔV * Пv (3.2)
где Пv - прибыль на 1 рубль выручки от реализации продукции, услуг.
ΔП = 2795,9 * 3110 / 7660 = 1135,2 тыс. руб.
Текущий (годовой) экономический эффект от проведения маркетинговых мероприятий определяется по формуле:
Эт = ΔП - Зт (3.3)
где Зт - текущие затраты на проведение мероприятий, руб.
Эт = 1135,2 307,47 = 827,7 тыс. руб.
Таким образом, экономический эффект от реализации мероприятий положительный, следовательно мероприятие приемлемо.
Можно рассчитать рентабельность компании от проведения маркетинговой деятельности по формуле:
Р услуг = ΔП / Зт (3.4)
Р услуг = 827,7 / 307,47 *100 = 269,2%
Таким образом, рентабельность данного мероприятия очень высокая.
Выбор программы по совершенствованию корпоративной культуры осуществляется руководством туристического предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегической программы.
Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов турфирмы и уменьшении расходов.
Реализация предложенных мероприятий приведет к изменению финансово экономических показателей деятельности турфирмы.
Таблица 3.8 - Финансово экономические показателей деятельности турфирмы после внедрения программы, тыс.руб.
Наименование показателя2015 годПрогноз на 2017 годАбсолютное откл.Относит. откл.+/-%Выручка 766010455,92795,9136,5Себестоимость 43004607,47307,47107,2Валовая прибыль33605848,432488,43174,1Коммерческие / управленческие расходы250
250
-
100Прибыль от продаж31105598,43180Прочие расходы3333-100Прибыль до налогообложения 3077
5565,43
2488,43
180,9Налог 461,551001,78540,23217Чистая прибыль 2615,454563,651948,2174,5Численность персонала 6
7
1
116,7Производительность труда1276,7
1493,7
217
117Рентабельность продаж по прибыли от продаж40,6
53,5
9,9
-Рентабельность продаж по чистой прибыли 34,1
43,6
9,5
-
Можно видеть, что предложенные для совершенствования корпоративной культуры турфирмы ООО «Сан-Мар» мероприятия эффективны. Мы сможем сделать вывод о том, что внедряемый проект заметно увеличит рентабельность, и повысить эффективность деятельности предприятия.
Заключение
Целью курсовой работы являлся анализ корпоративной культуры в ООО «Сан-Мар» и разработка рекомендаций по дальнейшему развитию эффективной корпоративной культуры в организации.
В связи с этим, поставлены и решены задачи, в результате которых можно сделать следующий вывод:
Корпоративная культура - это структура ценностей, норм и правил поведения, установленных на предприятии, как в отношении людей, так и самого предприятия.
На основании теоретического материала, рассмотренного в работе, был проведен анализ оценки корпоративной культуры организации на примере туристической фирмы ООО «Сан-Мар».
По отношению к своим конкурентам турфирма обладает следующими преимуществами: опыт работы на Пермском рынке более 7 лет; система скидок; профессионализм сотрудников. Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на Пермском рынке туристских услуг.
Для стимулирования труда персонала используются экономические, социальные и административные методы мотивации.
На данный момент система мотивации в ООО «Сан-Мар» включает: основную заработную плату; премии, доплаты; возможность работать в дружном коллективе.
Для определения эффективности мотивации управленческих работников на исследуемом предприятии проводилось анкетирование, которое показало, что два из пяти работников ООО «Сан-Мар» или 40% всей их численности на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда.
Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации это необходимость сформировать стратегический подход к осуществлению хозяйственной деятельности в туристическом агентстве ООО «Сан-Мар»:
- оптимизация оплаты труда
- создать систему обучения и повышения квалификации.
Можно сделать вывод, что прирост чистой прибыли от внедрения разработанных мероприятий составит 74,5%. Показатель чистой прибыли в 2015 году составил 2615,45 тыс. руб. Показатель чистой прибыли после реализации предложений составит 4563,65 тыс. руб. Бюджет разработанных мероприятий составляет 307470 руб. Таким образом, при затрате 1 рубля на реализацию мероприятий мы получаем 0,07 руб. дохода для компании (307470 / 4563650)
Следовательно, можно сказать, что полученные данные позволяют нам сделать вывод, об экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры турфирмы, а также повышения собственного престижа у постоянных клиентов ООО «Сан-Мар».
Список использованной литературы
- Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. 2016. № 3. С. 77.
- Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций / Т.А. Бадя // Управление развитием персонала. - 2014. - №1.
- Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 2013. - 410 с.
- Диагностика и развитие корпоративной культуры факультета вуза / Е.А. Морозова, А.В. Сухачева // Фундаментальные исследования. 2013. № 8 (часть 6). стр. 1450-1454.
- Дробозина Л.А. Теория управления: Учебник для вузов. - М.: Юнити, 2012. - 390 с.
- Жуков Е.Ф. Менеджмент. Учебник. - М.: Юнити, 2013. - 280 с.
- Захарова Т.И. Организационное поведение. М.: Изд центр ЕАОИ. 2012. 180 с.
- Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э Корпоративная культура: теория и практика. М.: «Альфа-Пресс». 2013. 270 с.
- Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2013. 368с.
- Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Альфа Пресс», 2014. 304с.
- Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление / Ю.А. Благов// Российский журнал менеджмента. - 2016 - №36. С.34-35.
- Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В.Василенко М.: Дашков и Кє, 2013. 136 с.
- Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 352 с.
- Корсаков М. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями. - М.: Кадровый менеджмент, 2013.
- Кунц Г., Одоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Библиотека менеджера, 2015. - 410 с.
- Маркова В. Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 158 с.
- Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия / А. А. Клименко // Молодой ученый. 2015. №11. Т.2. С. 173-179.
- Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании / А.Г. Гулимова // Управление корпоративной культурой, - 2015. №1. - С. 5.
- Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2014. 336 с.
- Этика деловых отношений: Учебник / В.К. Борисов, Е.М. Панина, М.И. Панов и др. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. - 176 с.
Приложение