Тема: Корпоративный менеджмент (функции)

• Вид работы:
  Другое по теме: Корпоративный менеджмент (функции)
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  20.09.2016 16:37:29
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ДВГУПС

  Предмет: «Корпоративное управление»
  Тема курсовой: « Функции корпоративного менеджмента»
  35-40 стр, 2-3 главы.
  С практикой на примере предприятия
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Содержание

  
  

  Введение3

  1 Теоретические аспекты корпоративного менеджмента4

  1.1 Понятие и цели корпоративного менеджмента4

  1.2 Функции и принципы корпоративного менеджмента7

  2 Анализ реализации функций корпоративного менеджмента на предприятии10

  2.1 Организационная характеристика предприятия10

  2.2. Анализ реализации функций менеджмента на предприятии12

  3. Рекомендации по совершенствованию управления предприятием19

  Заключение25

  Список использованных источников и литературы26

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Корпоративный менеджмент» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

  Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

  На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

  В современных условиях быстро меняющихся технологий, информационного обеспечения, внешней среды и рационального использования ограниченных ресурсов корпоративная форма предпринимательства является одной из эффективных.

  Стратегический корпоративный менеджмент в условиях формирования рынка имеет специфические формы и тесно взаимосвязан с механизмом планирования интегрированных структур, инвестиционной стратегией, инновационной политикой корпоративного предпринимательства и финансовой стратегией хозяйственного механизма корпораций.

  Одним из способов, определяющих эффективность корпоративного поведения, является разработка и внедрение в практику хозяйственных отношений необходимых видов стандартов с учетом норм и правил корпоративного поведения.

  Цель данной работы - рассмотреть функции корпоративного менеджмента.

  Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

  -Рассмотреть аспекты корпоративного менеджмента, его задачи и функции;

  - Проанализировать реализацию функций корпоративного менеджмента на конкретном предприятии;

  - Предложить пути совершенствования управления на предприятии.

  Предметом исследования в работе является менеджмент - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли, предметом исследования выступает проблема развития менеджмента в России а также теоретические взгляды авторов, которые будут рассмотрены в работе.

  Объектом исследования выступает предприятие оптово-розничной торговли «ТД Амур», специализирующийся на продаже продуктов питания

  Теоретическое значение изучения проблемы заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин. Корпоративные менеджмент охватывает внутренние процессы корпорации разработку и принятие стратегических и оперативных решений в маркетинге, финансах, производстве, управлении персоналом.

  При написании работы использовались труды известных ученых по данной теме, а также данные журналов: «Проблемы теории и практики управления», «Босс», «Менеджмент в России и за рубежом», «Финансовый менеджмент»

  В работе использованы следующие методы исследования: экономико-статистический, анализ, синтез, обобщение и др.

  
  
  
  

  1 Теоретические аспекты корпоративного менеджмента

  
  

  1.1 Понятие и цели корпоративного менеджмента

  
  

  Главной целью корпоративного менеджмента является обеспечение эффективной деятельности корпораций. В основе которого лежит система правил корпоративного поведения определяемых, законодательными нормами и кодексом и кодексом корпоративного управления, а также корпоративными стандартами управления.

  Термином «корпоративный менеджмент» обозначается профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации, направленное на достижение целей путем рационального использования ресурсов.

  Развитые зарубежные страны имеют многолетний опыт организации корпоративного менеджмента. Рассмотрим принципы корпоративного менеджмента, сложившиеся в странах Европы. Любая корпорация, то есть объединение в одной организации нескольких бизнесов, создается ради двух основных целей производства стоимости и её последующего извлечения в виде дохода в пользу акционеров. Если с извлечением дохода всё относительно понятно (если не налоговой инспекции, то самому собственнику), то понятие стоимости включает в себя различные «воплощения» - стоимость для акционеров, стоимость для потребителей, стоимость для работников. Таким образом, эффективность корпоративного менеджмента можно оценивать либо по данным частным параметрам (например, говорить о «социальной эффективности деятельности корпорации»), либо пытаться строить некий композитный критерий эффективности.

  Существующая в мире система корпоративного менеджмента прошла столетний путь развития: в 1902 г. компания «Du Pont» создала функциональную систему управления. С тех пор системы и методы управления прошли сложный путь, неоднократно подвергаясь глубоким изменениям, чтобы придти к существующей сегодня корпоративной системе менеджмента. Развитие управленческих систем и методов диктовалось не только требованиями рынка и внутренней логикой развития бизнеса и управления. Мощное влияние на их развитие оказывали также следующие ключевые национальные факторы:

  1. содержание и формы развития экономики страны и её природно-климатические особенности;
  2. законодательные и социальные условия, политические установки власти;
  3. рыночные условия и, прежде всего, конкуренция;
  4. национальные особенности характера, менталитета и системы ценностей населения;
  5. влияние зарубежного опыта менеджмента.

  Длительное постепенное развитие корпоративного менеджмента привело к тому, что сложившиеся сегодня в развитых и во многих развивающихся странах системы управления предприятием имеют много общего по содержанию, независимо от уровня социально-экономического развития, менталитета населения. Таковы методы разработки целей, проектный подход к структуре бизнеса. С другой стороны, национальный комплекс уникальности оказывает мощное, как правило, особо не декларируемое влияние на разработку и выбор методов управления, придавая им особенные черты в каждой стране. Уникальные концепции и подходы к созданию, совершенствованию системы управления предприятием, возникшие под влиянием НКУ, весьма консервативны и изменяются медленно. Они определяются медленно меняющимися факторами, такими как уровень социально-экономического развития и его динамика, материальный и духовный уровни жизни населения, особенности национального менталитета, исторически сложившиеся ценности, природно-климатические условия.

  Сегодня можно отметить характерные особенности складывающегося российского национального комплекса уникальности, влияющего на качество создаваемых или реформируемых систем управления российскими предприятиями:

  а) ориентация на быстрое получение максимальной прибыли как основы стабильности предприятия (допускается использование любых подходов и методов);

  б) преобладает использование предельно простых управленческих решений, ориентированных на сравнительно легко достигаемые цели (покупка импортного оборудования), практически отсутствуют концепции современного развития производства и управления (например, очень редки программы значительного увеличения производительности труда, повышения конкурентоспособности продукции, если только этого не получается автоматически при покупке импортного оборудования), качественного улучшения квалификации управленцев и системы управления, которые (что общепризнано) находятся на низком уровне;

  в) за редким исключением, концепции и подходы к развитию предприятия на 35 лет не рассматриваются, так как в большинстве случаев задачи развития сводятся к просто реализуемым изменениям, для чего достаточно года-двух. Но даже когда делается попытка разработки планов развития на 35 лет, используются концепции долгосрочного, а не стратегического планирования, планирования практически без инноваций, что сильно снижает качество развития и ценность ожидаемых результатов;

  г) при развитии системы управления нередко слепое копирование западного, в основном американского, опыта без необходимого понимания и осознания того, что простое копирование малоэффективно из-за качественной разницы вышеназванных пяти ключевых факторов, определяющих концепции и подходы к формированию систем управления;

  д) широко распространённая особенность недостаточная для достижения значительных личных успехов мотивация менеджеров и сотрудников, которые по этой причине ограничиваются средним уровнем успеха и «от добра добра не ищут», не развивая ни себя, ни своего бизнеса, не понимая при этом, что таким образом закладывают под себя мину замедленного действия; ведь в условиях рыночной экономики, в бизнесе постоянное значительное развитие необходимое условие выживания;

  е) важная составляющая НКУ сегодняшней России распространившиеся чувства безысходности, апатии, пассивности, неверия в свои силы, глубокого недоверия к власти. Подобные негативные настроения просто исключают из числа активно действующих многих творчески мыслящих и инициативных сотрудников. В современной экономике без таких кадров невозможно создать конкурентоспособное высокопроизводительное предприятие. Для успешного решения непростых задач технологического и управленческого развития, для победы в конкурентной борьбе требуется много высококвалифицированных мотивированных менеджеров и сотрудников, нужно умение руководства предприятия полностью использовать их творческий потенциал. Поскольку ни первого, ни второго существенно не хватает, эта составляющая «комплекса уникальности» России приводит к созданию системы управления, в которой преобладают чисто административные методы, к формированию иерархических бюрократических систем, время которых в современном, да и в российском бизнесе, прошло.

  Если составляющие российского национального комплекса уникальности не изменятся, то успешное развитие большинства российских предприятий маловероятно. Поэтому сегодня необходимо использовать качественно новые составляющие российского НКУ. И это возможно. В существующей социально-экономической ситуации есть целый ряд факторов, которые могут составить основу качественно нового российского НКУ. В него должны и могут входить:

  а) подлинное стремление к технологическому превосходству предприятия на базе использования огромного, не имеющего мировых аналогов российского технического потенциала в форме высококонкурентных технологий, уже используемых в малых масштабах, и многочисленных технологических разработок, ещё не доведённых до уровня готовых технологий, но уже прошедших стадию «feasibility study», т. е. доказавших свою реализуемость и возможность получения значительных коммерческих и социальных выгод;

  б) значительный творческий потенциал российских рабочих и инженерно-технических работников, которые даже в сегодняшние трудные времена продолжают создавать уникальную продукцию;

  в) очевидно, что значительное отставание российских предприятий по трём ключевым факторам развития (производительность, конкурентоспособность и качество развития) требует качественно нового подхода к выбору целей и задач предприятия; система управления должна позволить руководству предприятия поставить реальные цели, которые обеспечат опережающее развитие предприятия по сравнению с его аналогами в развитых странах. Предприятие может добиться этого на основе использования технологического развития и методов стратегического планирования единственного подхода, позволяющего обоснованно сформулировать крупные опережающие цели развития на 35 лет;

  г) для того, чтобы успешно реализовать российский потенциал технологического превосходства и добиться опережающего развития, в первую очередь, необходимо качественное совершенствование системы переподготовки руководителей. Это самая важная и трудная задача, требующая глубоких инноваций; главная идея может состоять в использовании подхода, при котором переподготовка соединяется с решением практических задач управления в реальных условиях предприятия (то есть по японскому варианту);

  д) сложность и многоплановость четырёх вышеназванных составляющих нового российского «комплекса уникальности» требуют изменения постановки вопроса о сотрудничестве и совместной деятельности предприятий друг с другом и с властью на уровне администрации региона и муниципалитета. Одиночке в современном мире можно лишь выживать, развиваться же возможно только при глубоком сотрудничестве с партнёрами по бизнесу и власти. Существующий опыт корпоративного менеджмента многих стран даёт большой выбор интересных идей, некоторые из которых могут вполне успешно прижиться и на российской почве (таковы, например, создание кластеров (групп) предприятий). Интуитивно некоторые российские руководители приходят к этому, однако требуется развитие и адаптация этих идей к российским условиям, с выходом, например, на программы типа «Стратегия промышленного развития региона на пять лет» (больший срок неэффективный подход). Отмечу, что в начале 2003 г. Конгресс США принял закон, предписывающий каждому федеральному министерству разрабатывать пятилетнюю стратегию своего развития, т. е. современное развитие требует инновационных изменений на всех уровнях во всех системах управления;

  e) общий подход к созданию, развитию и совершенствованию системы управления предприятием должен впитать в себя то ценное, что было накоплено за многие годы существования российского государства и, в первую очередь, в советский период;

  ж) важной составляющей «комплекса уникальности» должно стать изменение отношения в обществе к проблеме управления вообще. Зачастую экономика и управление в России соединяются в нечто единое с общим содержанием развития; на самом деле между ними есть разница: экономика развивается на всех уровнях, в первую очередь, не под влиянием «невидимой руки» рынка, а под прямым влиянием конкретных управляющих воздействий: постановки целей и задач, выбора направлений развития, составления плана, установления системы контроля; если они неадекватны, не используют всего потенциала развития, то и развитие экономики предприятия будет ущербным, неэффективным, толкающим предприятие в пропасть банкротства. Таким образом, экономика и управление две ноги, с помощью которых предприятие и общество движутся, то есть развиваются; они должны соответствовать друг другу: для мощного развития экономики предприятия требуется мощная система управления.

  Таким образом, новый «комплекс уникальности» российских концепций и подходов к созданию современных систем управления должен включать в себя твёрдую установку на опережающее развитие предприятия, основанное на уникальном технологическом потенциале самой России и её богатом опыте в этой области; организации сотрудничества с партнёрами и властью в рамках стратегических региональных и межрегиональных программ, инновационностью в подготовке и переподготовке менеджеров; пониманию очевидного для всего мира определяющего положения: именно управление движет развитием предприятия, отрасли и т. д., а если развитие хромает, надо менять систему и методы управления, а не бюджет или таможенные правила, так как их несовершенство объясняется, в первую очередь, неквалифицированным управлением в структурах, руководящих этими сферами. Но для использования качественно нового российского национального комплекса уникальности при создании и развитии систем управления необходим и качественно новый уровень управленческих умений руководителей предприятий.

  
  

  1.2 Функции и принципы корпоративного менеджмента

  
  

  Необходимо выделить в этой связи функции управления, присущие в большей степени корпорациям и крупным объединениям. Менеджмент в современной корпорации и его функции обладают рядом особенностей. На уровне отдельных предприятий функции менеджмента низшего и среднего звена почти не отличаются от функций менеджмента компаний, не входящих в объединенные структуры.

  На уровне материнского предприятия, головного предприятия холдинга обычно сосредотачиваются функции, являющиеся специфическими для объединений: инновационный менеджмент, стратегическое планирование, координация деятельности корпорации, концепция тотального маркетинга и управление качеством, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, управление ресурсами, управление рисками.

  Концепция тотального маркетинга и управления качеством - это долговременная интегрированная концепция, которая охватывает качество продуктов и услуг предприятия, что достигается своевременным действием всех работников с наименьшими издержками, чтобы оптимально удовлетворить потребности потребителей. Основа концепции - безграничная ориентация на потребителей, расширенное понимание клиента (поставщик - это тоже клиент, качество - это больше чем выполнение требований стандартов и спецификаций), поддержка, оказываемая ей всем персоналом управления, глубоко ориентированная политика качества, принцип производительности через качество и постоянные улучшения.

  Управление ресурсами - это деятельность по аккумулированию, сосредоточению, обработке и направлению различных ресурсов корпорации на конкретный проект или на нужды отдельного предприятия по мере необходимости. Управление ресурсами включает в себя распределение между предприятиями корпорации нового оборудования, сырья, материалов, управление оборотными средствами, привлечением и распределением средств. Авторы считают, что управление процессами финансирования, информационными ресурсами, активами и имуществом является основной частью управления ресурсами.

  Управление процессом финансирования - это динамический процесс привлечения и распределения финансовых ресурсов на инвестиции, обновление производственных мощностей, расширение производства. Управление процессом финансирования включает в себя сбор и обработку информации по проектам, оценку эффективности, анализ издержек, выбор лучшего проекта, управление финансовыми потоками, прогнозирование финансовых поступлений и расходов, бюджетирование. Поскольку затраты на НИОКР и другие разработки, а также вложения в строительство новых предприятий начинают давать поступления лишь через некоторое время, необходимость в точных расчетах становится очень острой.

  Важным моментом для осуществления деятельности любой фирмы, а тем более крупной корпорации является информация. В крупных компаниях сбором, обработкой, анализом и представлением информации занимаются целые подразделения. Именно информация дает возможность адекватно оценивать ситуации и правильно принимать решения. Для решения вопроса снижения издержек при сборе и обработке информации важно определить, какая информация является приоритетной, а какая - второстепенной. Корпоративные менеджеры должны помнить истину: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Основой управления любой фирмой является планирование ее деятельности. Стратегическое планирование сопряжено с рядом трудностей, учитывая нестабильность и труднопредсказуемую ситуацию в стране, регионе, отрасли. В настоящее время стратегия корпорации основывается не на принципе определения будущего на основе сегодняшнего дня, а из принципа «завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего».

  Стратегическое планирование заключается в выработке перспективных параметров развития, которые корпорация в целом и отдельные ее структуры должны достичь через 5 - 6 лет. Обычно эти параметры носят неметричный характер. Определенные финансовые и объемные показатели рынка, выпускаемой продукции и другие рассчитываются, но в меньшей степени, чем на уровне оперативных планов, и носят скорее приближенный характер. Стратегическое планирование - это скорее выбор направления развития корпорации, выбор регионов и рынков сбыта.

  В настоящее время стратегическое планирование является весьма сложной функцией корпоративного менеджмента. Оно не ограничивается составлением планов на некоторый длительный период, а включает в себя несколько взаимосвязанных задач: определение миссии корпорации (Mission), дерева целей, стратегического поля деятельности, направления развития, некоторых положений корпоративной культуры. Стратегическое планирование рассматривается как процесс, причем непрерывный. Выстраивается система планов, в которых формулируются основные цели и задачи с разбивкой по времени и привязкой к ресурсам. В эту систему включают долговременное, текущее, оперативное, инвестиционное планирование и бизнес - планы. Все планы каждый год пересматриваются, их параметры обновляются.

  Миссия (Mission) корпорации формулируется, как правило, в виде ряда положений общего характера, определяющих место корпорации в мире в настоящее время и место, которое корпорация хотела бы занять через 10 лет. Положения миссии включают, как правило, некоторые высказывания о рынках сбыта, конкурентном положении компании, корпоративной культуре. Миссия почти никогда не носит метричного или числового определения.

  Для конкретизации положений миссии строится дерево целей корпорации, которое включает в себя финансовые, материальные, нематериальные, личные, общественные цели корпорации, конкретизирующиеся по времени выполнения. Корпорация стремится выразить задачи в числовом выражении. Дерево целей включает также правила, позволяющие определить способ оценки настоящих и будущих позиций компании, которые устанавливают отношения во внешней и внутренней среде. Частью стратегического планирования является стратегия корпорации - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач корпорации и выполнение обозначенной миссии. Для определения стратегии корпорации необходимо определить целый ряд параметров: положение на рынке, шансы и риски, достоинства и недостатки, конкуренция, место на рынке и др. Для этого используются методы анализа, позволяющие определить стратегическое положение компании в текущий момент, взаимодействие внутренних и внешних факторов, стратегические альтернативы, наилучшую стратегию. К этим методам относят тренды, портфельные анализы, прогнозы, сценарии, модели жизненных циклов, анализы рынков, отраслей, регионов, стран, конкурентов.

  Однако в передовых корпорациях вместо концепции стратегического планирования применяется концепция стратегического менеджмента, т. е. трансформирование пассивного планирования в активное стратегическое управление. Стратегическое управление включает в себя помимо элементов стратегического планирования еще и профессиональную компетенцию персонала, социальную компетенцию персонала и корпорации в целом, систему ценностей. Стратегическое управление - это активное отношение менеджмента к управлению предприятием. Стратегическое управление основано на ряде предпосылок:

  -изменения должны быть сформулированы применительно к каждому сотруднику компании и разработаны с его участием;

  -обязательства корпорации должны восприниматься как обязательства конкретных людей;

  -ориентация на будущее имеет такое же значение, как и текущие цели;

  -основой всего является потребитель.

  Стратегическое управление основано на тесной и развитой вертикальной и горизонтальной коммуникации между отделами, подразделениями и отдельными людьми. Концепция стратегического управления основана на следующих принципах:

  -весь мир является нашим рынком;

  -управляющие кадры - это основа всей корпорации;

  -корпорация должна всегда быть первой на своем рынке;

  -корпорация действует на динамичном, олигополистичном рынке;

  -корпоративная культура должна быть всегда на высоте,

  Естественно, что реализованная стратегия будет отличаться от запланированной. Однако стратегическое планирование - это один из способов снизить нестабильность системы. Предприятия, не проводящие стратегических разработок и анализа, не имеют будущего. Корпорация на современном этапе перестала носить чисто коммерческий характер и служить целям только одного лица или группы лиц. В настоящее время изменения в мире и развитие самих корпораций привели к тому, что корпорации стали нести социально - экономическую и общественно - политическую нагрузку. В связи с этим изменились и направленность корпораций, построение фирмами целей, определение миссии и стратегии. Исследования немецких экономистов определили основные цели современных корпораций и предприятий, отражающие изменения в мышлении высшего руководства за последние 10 лет.

  Прибыль, рентабельность и завоевание рынков становятся далеко не главными целями предприятий и объединений. Выдвигается теория о том, что прибыль становится уже не целью, а средством корпораций для достижения других, как правило, социально - экономических, общественных и психологических задач. Основными задачами предприятий становятся удовлетворение потребностей потребителей, повышение качества, обеспечение стабильности, охрана окружающей среды.

  Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Руководитель должен стремиться организовывать работу на торговом предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров.

  Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.

  
  

  2 Анализ реализации функций корпоративного менеджмента на предприятии

  
  

  2.1 Организационная характеристика предприятия

  
  

  В данной работе исследуется менеджмент предприятия, в качестве объекта исследования выбрано предприятие ООО «Торговый Дом Амур», рассмотрим его организационную характеристику.

  Полноенаименование: Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Амур»

  ИНН/КПП: 2722086603 /272301001

  Юридическийадрес: 680020, г. Хабаровск, пер. Картографический, д.5А, оф.36

  Фактическийадрес: 680006, г. Хабаровск, ул. Индустриальная 4 б

  Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом Амур» зарегистрировано 1 сентября 2008 года. Единственным Участником Общества является Гражданка Российской Федерации, находящаяся и проживающая на территории Российской Федерации Пащенко А.М..

  Общество является хозяйственным обществом, коммерческой организацией, юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

  Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории российской Федерации и за ее пределами.

  Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

  Общество в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Российской Федерации и Уставом Общества.

  Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

  Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости доли его Участника. Размер Уставного капитала Общества составляет 100% - 10000 (десять тысяч) руб. 100% Уставного капитала номинальной стоимостью 10000 (десять тысяч) рублей является долей и принадлежит Единственному Участнику Общества- Саркисовой Марии Михайловне. На момент государственной регистрации Устава Общества , Уставный капитал оплачен на 100%.

  Уставный капитал определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы кредиторов.

  Компания ООО "Торговый дом "Амур" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

  Основной вид деятельности - 46.19 Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров

  Дополнительные виды деятельности:

  46.73 Торговля оптовая лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием

  46.73.6 Торговля оптовая прочими строительными материалами и изделиями

  47.11 Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах

  Основной целью деятельности Общества является организация рентабельной деятельности, и получение прибыли, используемой в интересах Участников, а также для развития Общества, расширения сферы его деятельности и укрепления финансового положения.

  ООО «ТД Амур» разбито на торговые точки розничной торговли, работающих с 9ч. до 20ч., без перерыва на обед, без выходных.

  Обеспечением достаточного количества и ассортимента товаров занимаются менеджеры коммерческого отдела. Их работа заключается в поиске поставщиков, обеспечении получения максимальной прибыли при минимальных затратах. На местах продаж с клиентами работают торговые представители, которые являются связующим звеном между руководством предприятия и клиентами.

  Бухгалтер совместно с руководителем коммерческого отдела разрабатывают план товарооборота на каждый месяц года. Прогнозы строятся по результатам предыдущего и текущего месяцев, по сезонности продаж. Так же учитываются и расходы, которые бывают постоянными (абонентская плата, твёрдые оклады; сюда же относят канцелярию, так как в долгосрочном периоде изменения в расходах на канцтовары практически незаметны) и переменными (транспортные расходы, заработная плата то есть расходы, зависящие от продаж). От выполнения плана зависит заработная плата работников предприятия, что является стимулом для каждого работника внести свой вклад в улучшение процесса продаж. Организационная структура ООО «ТД Амур» представлена на рисунке 1.

  Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ТД Амур»

  
  

  Как видно, ООО «ТД Амур» имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация. Преимущества данного типа структуры заключается в следующем: единство и четкость распоряжений; согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными; оперативность в принятии управленческих решений; ясно выражена ответственность; нет потребности в специалистах высокого профиля. Основными недостатками организационной структуры магазина выступают: высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности; огромный поток информации сосредоточен у директора; затруднена координация действий; при принятии решений есть тенденция к «волоките».

  На основании должностных инструкций ООО «ТД Амур» рассмотрим полномочия и обязанности отдельных работников. Директор предприятия принимает решения, осуществляет и контролирует всю коммерческую деятельность предприятия, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договора, Директор обязан обеспечить выполнение всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками. Руководители получают и передают информацию по уровням путем коммуникации в виде распоряжений, или устных указаний. Каждый работник предприятия имеет должностную инструкцию, в которой содержатся обязанности работника и то, что он должен знать для того, чтобы более эффективно выполнять свою работу. Рассматривая организационную структуру управления (рисунок 1), необходимо отметить, что дублирования в структуре управления не существует.

  Представителями бухгалтерии на данном предприятии является главный бухгалтер, который напрямую подчиняется директору предприятия и два бухгалтера. Главный бухгалтер осуществляет учет и отчетность, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения денег.

  Руководитель коммерческого отдела подчиняется непосредственно коммерческому директору. К его функциональным обязанностям относятся: организация работы отдела по сбыту продукции, осуществляет контроль за качеством продукции, организовывает периодическую сверку фактического наличия товарно-материальных ценностей с учетными данными, ведет учет материальных ценностей, доводит до сведения персонала отдела приказы, инструкции, правила и другие документы, проводит расстановку работников в отделе и т.д. В ее подчинении находятся менеджеры.

  На менеджеров возлагаются следующие функции:

  1. Определение соответствия качества материальных ресурсов нормативным документам и заключенным договорам.

  2. Осуществление связей с поставщиками и потребителями продукции.

  3. Оперативный учет поступления и реализации товарно-материальных ценностей.

  5. Оформление документации на постановку и реализацию продукции, составление отчетности.

  6. Осуществление контроля за соблюдением правил хранения товарно-материальных ценностей на складах.

  В обязанности менеджера входит: обслуживание покупателей, контроль своевременного пополнения рабочего запаса продукции, ее сохранность, подготовка рабочего места, консультирование покупателей о свойствах, вкусовых особенностях. Таким образом, организационная структура ООО «ТД Амур» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

  Первый уровень управления представлен генеральным директором ООО «ТД Амур» , он определяет миссию и цели существования организации, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. На втором уровне находятся главный бухгалтер и руководители подразделений. Третий уровень представлен торговыми работниками, работниками склада и операторами, водителями.

  
  

  2.2. Анализ реализации функций менеджмента на предприятии

  
  

  На предприятии ООО «ТД Амур» разработаны и утверждены внутренние нормативные документы: устав предприятия, коллективный и трудовые договора, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников.

  Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

  Повседневная работа ООО «ТД Амур» затрагивает целый ряд управленческих функций. Функции занимают особое место в системе менеджмента ООО «ТД Амур» и играют ключевую роль в её формировании. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента. Деление единого процесса управления ООО «ТД Амур» на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

  Функции управляющей системы ООО «ТД Амур», т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

  а) Планирование;

  б) Организация;

  в) Стимулирование /мотивация/;

  г) Контроль.

  1 Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования ООО «ТД Амур» отвечает на три вопроса:

  1. где организация находится в настоящее время;
  2. куда она хочет двигаться;
  3. как организация собирается сделать это.

  Сформулируем основные преимущества, которые дает планирование ООО «ТД Амур»:

  1. устранение неопределенности
  2. точное определение целей и действий по их достижению
  3. появление осмысленности в деятельности
  4. избежание ошибок в будущей деятельности
  5. возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации

  В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «ТД Амур»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

  Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «ТД Амур» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

  2 Организация. Этапы:

  1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

  2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

  Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

  Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

  Как показывает данная схема, организационная структура ООО «ТД Амур» построена по линейно-функциональному типу.

  У начальника охраны находятся в подчинении лица, охраняющие складские помещения и непосредственно магазины в количестве 7 человек.

  Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта, координации деятельности работы магазинов. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а также заместитель, обязанностями которого является управление магазинами через заведующих магазинов и складами через заведующих складов. Заведующие магазинов и складов занимаются текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени.

  Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

  Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «ТД Амур», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

  Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

  Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

  На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

  Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

  3 Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

  Этапы:

  1. определение потребности работников;

  2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

  При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

  Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

  На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

  Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

  Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

  Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

  Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «ТД Амур» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

  Экономическая ответственность работников ООО «ТД Амур» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

  Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «ТД Амур» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

  Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «ТД Амур».

  4 Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

  Этапы:

  1. установление стандартов;

  2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

  3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

  В ООО «ТД Амур» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

  Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «ТД Амур».

  Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

  Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

  Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

  Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

  Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

  Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

  На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «ТД Амур» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

  Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «ТД Амур» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

  Реализация функций и принципов управления ООО «ТД Амур» осуществляется путем применения различных методов.

  Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. В практике управления ООО «ТД Амур» одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности на персонал ООО «ТД Амур».

  В системе методов управления ООО «ТД Амур» выделяют: административные методы; экономические методы; социально-психологические методы.

  Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в ООО «ТД Амур» и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. В ООО «ТД Амур» выделено пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

  Организационные воздействия основаны на подготовку и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «ТД Амур».

  Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления ООО «ТД Амур» в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К ним в ООО «ТД Амур» отнесём: приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

  Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в ООО «ТД Амур» в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

  Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников ООО «ТД Амур» выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию ООО «ТД Амур».

  Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллектива ООО «ТД Амур» и отдельных его работников; они основаны на использовании экономического механизма. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы.

  Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом ООО «ТД Амур», они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

  Компания ООО «ТД Амур» для продвижения товара использует современную систему трейд-маркетинга, основанную на ведении активных продаж. Трейд-маркетинг требует специальных знаний приемов продаж, поэтому руководство ООО «ТД Амур» уделяет большое внимание подготовке персонала.

  Оперативный учет представляет собой концентрацию и анализ информации, отражающей выполнение хозяйственных различных операций предприятия. Данные оперативного учета используются для повседневного текущего руководства и управления предприятием. Оперативный учет и контроль над выручкой и прибылью осуществляется на основе первичных бухгалтерских документов. Одним из условий конкурентоспособности предприятия ООО «ТД Амур» является эффективность системы управления.

  В результате, следующим направлением исследования будет оценка эффективности системы управления по двум методикам: Чаплиной А.Н. и Евенко Л.И. Согласно методике Чаплиной А.Н. эффективность системы управления оценивается экспертами по пяти группам показателей (табл. 1).

  Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ООО «ТД Амур» следует назвать малоэффективной.

  
  

  Таблица 1 Расчет показателей эффективности системы управления

  Система направлений оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценкаДостижение цели1. Степень достижения цели0,52. Расширение доли рынка0,13.Сохранение организации как целостности0,54. Выход из кризиса и получение прибыли0,1Качество функционирования1. Соотношение централизации и децентрализации.0,52. Рост гибкости организационной формы.0,63. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.0,44. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.0,45. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.0,36. Надежность и безопасность информации.0,67. Своевременность информации.0,58. Наличие необходимой информации.0,39. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации0,6Экономичность1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.0,62. Затраты на подготовку управленцев.0,33. Затраты на управленческое консультирование0,54. Эффективность управленческих решений.0,35. Точность управленческих решений0,56. Надежность решений.0,47. Быстрота подготовки управленческих решений.0,58. Гибкость и последовательность принятия решений0,4Изменение в качестве рабочей силы1. Гибкость в системе продвижения по службе.0,32. Полномочия работников и их ответственность.0,83. Степень удовлетворения от выполняемой работы0,4Внешние и внутренние социально-экономические условия1 .Наличие обоснованных целей.0,82.Способность СТЭП-факторного анализа0,33.Степень интеграционной поддержки0,5Итого12

  На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты: расширить долю рынка; найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли; обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам; оптимизировать затраты на управление; повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность; обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы; повысить способность СТЭП факторного анализа. Методика Евенко Л.И. также предполагает экспертный анализ, но по трем группам показателей (табл. 2).

  
  
  

  Таблица 2 Расчет показателей эффективности системы управления

  Система направлений оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценкаВнутренняя рациональность аппарата управления1. Обеспечение руководителей информацией0,42. Стоимость обработки информации0,53. Скорость принятия решений0,34. Уровень контроля над исполнением0,75. Надежность функционирования0,8Потенциал системы управления1. Гибкость0,42. Адаптивность0,43. Способность к росту0,4Качество организационного поведения1. Уровень организационной морали0,72. Отсутствие конфликтов0,43. Степень мотивации работников0,34. Степень удовлетворения работников0,25. Текучесть кадров0,56. Абсентеизм0,7Итого6,7

  Согласно данным таблицы общая оценка эффективности системы управления составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности. Проведенный анализ выявил недостатки:

  1. низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;
  2. отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;
  3. низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.

  Предложения по устранению недостатков будут изложены в третьей главе работы.

  
  

  3 Рекомендации по совершенствованию управления предприятием

  
  

  Экономическая стабильность организации, выживание и процветание в условиях рыночных отношений и усиления конкуренции неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для предприятий целесообразно использовать комплексный подход к управлению организационным развитием, которое предполагает проведение своевременных изменений, обусловленных мобильностью внешней среды и потребностями объекта управления. Как правило, на пути развития организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Поэтому без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация.

  Система целей должна быть направлена на реализацию главной цели возрастание конкурентной позиции предприятия на потребительском рынке. В число основных стратегических целей входят:

  1. наиболее полное удовлетворение потребностей рынка;
  2. создание условий повышения рыночной стоимости бизнеса;
  3. формирование экономического и финансового потенциала;
  4. повышение эффективности работы;
  5. формирование системы рискованного управления.

  Анализ и оценка существующей системы управления ООО «ТД Амур» показали, что система управления малоэффективна. Поэтому необходимо разработать программу по повышению эффективности системы управления торговым предприятием. Таким образом, главная цель программы повышение эффективности системы управления. Для этого необходимо достижение нескольких частных целей:

  1. Повышение эффективности экономической (хозяйственной) деятельности предприятия.
  2. Повышение эффективности управления персоналом.
  3. Повышение эффективности процесса управления.

  1) Для повышения эффективности экономической (хозяйственной) деятельности предприятия необходимо:

  а) ввести отдел маркетинга.

  В современных рыночных условиях деятельность торгового предприятия не может обойтись без маркетинговой составляющей. Поэтому для повышения спроса и стимулирования продаж необходимо ввести в организационную структуру отдел маркетинга, в обязанности которого будут входить:

  1. проведение маркетинговых исследований;
  2. организация целенаправленной ценовой политики: определение оптимальной цены, разработка систем скидок, надбавок и т.д.;
  3. формирование ассортимента в соответствии с потребностями клиентов (управление ассортиментом);
  4. управление качеством и конкурентоспособностью товаров;
  5. разработка систем стимулирования продаж: разработка рекламной компании, выставки, презентации, конкурсы, подарки, скидки.
  6. организация работы с поставщиками, поиск поставщиков импортной продукции, других видов отделочных материалов, пользующихся спросом на рынке;
  7. формирование и поддержание имиджа предприятия и др.

  Эффективная реализация отделом маркетинга своих обязанностей приведет к повышению потребительского спроса, увеличению оптового оборота, прибыли от продажи, повышению имиджа предприятия.

  На начальном этапе в связи с ограниченностью ресурсов в штатное расписание необходимо ввести 2-ух маркетологов. Реализация данного мероприятия будет состоять из следующих этапов:

  1. Поиск, отбор и принятие на работу квалифицированных маркетологов;

  2. Определение целей, задач отдела маркетинга на ближайшую и долгосрочную перспективу; определение и согласование должностных обязанностей маркетологов в соответствии с поставленными задачами; определение системы оплаты труда и премирования;

  3. Адаптация работников, необходимое обучение;

  4. Выполнение должностных обязанностей.

  На выполнение данного мероприятия выделяется 4 недели. Исполнителем назначается начальник отдела продаж и директор, он же осуществляет контроль.

  б) Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий:

  1. Проведение маркетингового исследования;
  2. На основе этого формирование нового ассортимента продукции;
  3. Поиск нужных поставщиков;
  4. Рекламная компания должна содержать:
  5. изготовление наружной рекламы;
  6. рекламу в специальных газетах и журналах, посвященных строительству и ремонту;
  7. распространение рекламных проспектов с перечнем продукции и услуг на предприятиях города;
  8. разработку интернет-сайта.

  Срок 3 месяца. Исполнители: отдел маркетинга, начальник отдела продаж, директор осуществляет контроль.

  2) В ходе анализа эффективности системы управления был выявлен ряд проблем, связанных с персоналом организации. Для устранения недостатков необходимо введение на предприятии новой системы стимулирования труда, предполагающей:

  1. введение новой системы оплаты труда, предполагающей разделение заработной платы на 3 составляющие:
  2. часть зарплаты, получаемая за выполнение должностных обязанностей (то есть все, кто выполняет одинаковые обязанности, получают одинаковое вознаграждение);
  3. часть зарплаты, начисляемая за трудовой стаж на данном предприятии;
  4. часть зарплаты, получаемая за достигнутые результаты в работе (то есть формирование взаимосвязи между размером заработка и результатами работы, например, определенный процент от продажи товаров для оперативного персонала, от суммы прибыли для аппарата управления и др.).
  5. совершенствование системы премирования (за перевыполнение нормы или плана производительности, товарооборота для оперативного персонала, объема прибыли или уровня рентабельности для управляющего персонала и т.д.).

  Таким образом, у персонала сформируется представление о том, что их заработок зависит от них самих (чем больше они приложат усилий, тем больше получат эффект), тем самым повысится степень заинтересованности и мотивации работников.

  Реализация данного мероприятия будет состоять из следующих этапов:

  1. Разработка новой системы оплаты труда, экономическое обоснование размеров зарплаты и премий;

  2. Разъяснение, обсуждение и внесение поправок в систему;

  3. Внедрение системы.

  На выполнение данного мероприятия выделяется 4 недели. Исполнителями назначаются главный бухгалтер, а также директор.

  Также необходимо провести совершенствование системы мотивации труда:

  1. формирование у работников чувства гордости за выполненную работу, за важность работы для общества;
  2. наделение работников большими полномочиями и ответственностью с целью повысить осознания важности совершаемой работы и, как следствие, мотивации труда;
  3. поддержание самоуважения работников, посредством прислушивания к их мнению, принятия мер при поступивших жалобах или предложениях и т.д.;
  4. использование не наказание, а обучение, направленное на исправление ошибок;
  5. участие персонала в управлении (обсуждение вопросов, касающихся всего персонала);
  6. создание нормальных условий труда:
  7. совершенствование охраны труда и техники безопасности;
  8. организация питания для персонала;
  9. наличие мест для отдыха, обеда и т.д.
  10. использование средств морального поощрения:
  11. общественное признание заслуг работника (доска почета);
  12. награждение именными грамотами, дипломами за достигнутые результаты, выслугу лет и т.д.;
  13. формирование корпоративной культуры:
  14. признание интересов работников и сочетание их с интересами предприятия;
  15. поддержание правил морали, этики;
  16. создание корпоративного духа (участие в соревнованиях, проведение совместных праздников и т.д.);

  Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ООО «ТД Амур»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

  Как уже упоминалось, материальные это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

  Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

  1. Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
  2. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
  3. Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина)
  4. Групповая система долевого участия в прибыли

  Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

  Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

  1. Общая схема долевого участия в прибыли
  2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)
  3. Вознаграждение за сверхурочную работу
  4. Предложение о долевом участии в бизнесе

  Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

  В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

  В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

  Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

  Также отрицательным моментом является то, что у ООО «ТД Амур» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

  Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

  1. внедрение системы управления стрессами и конфликтами и др.

  Реализация данного мероприятия состоит из следующих этапов:

  1. Разработка мероприятий по повышению мотивации труда работников;

  2. Внедрение системы.

  Для выполнения данного мероприятия нельзя конкретно определить срок исполнения, так как такие меры должны разрабатываться и вводиться постепенно, «эволюционируя» от простых методов к более действующим. Исполнителями назначаются директор, начальники отделов, контроль осуществляет директор.

  3) Для повышения эффективности процесса управления необходимо:

  1. разработать систему обеспечение руководства необходимой информацией и поднять на более высокий уровень коммуникации на предприятии:
  2. для этого начальники отделов обязаны предоставлять еженедельные отчеты о деятельности директору;
  3. целесообразно проводить собрания хотя бы раз в месяц для обсуждения проблем, связанных с деятельностью организации и своевременного принятия мер;
  4. систематически проводить анализ внешней и внутренней среды;
  5. поднять качество управленческих решений путем повышения квалификации управленческого персонала (курсы повышения квалификации, участие руководства в семинарах по управлению).

  Реализация данного мероприятия состоит из следующих этапов:

  1. Обучение административно-управленческого персонала

  2. Использование результатов на практике.

  Срок исполнения 1 месяц.

  Исполнители административно-управленческий персонал.

  В последующие сроки предприятию следует выполнять все перечисленные мероприятия, что будет способствовать формированию и поддержанию имиджа ООО «ТД Амур» как торгового предприятия, характеризующегося широким ассортиментом продукции, ориентированным на все категории потребителей и индивидуальным подходом к клиентам, а также высокой квалификацией персонала и корпоративной культурой.

  Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и выполнить выбранную стратегию концентрированного роста, что в свою очередь приведёт к повышению конкурентоспособности организации.

  Результативность стратегии базируется, прежде всего, на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим, оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии.

  Для выбора наиболее эффективных проектов целесообразно использовать методы расчета и сравнения социально-экономических показателей деятельности торгового предприятия.

  Проведем оценку каждого направления целевой комплексной программы повышения эффективности системы управления ООО «ТД Амур».

  
  

  Таблица 3 -Оценка эффективности мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления ООО «ТД Амур» на основе расчета вариантных социально-экономических показателей.

  МероприятияПоказательЗначение1.Показатели экономической эффективности1.Внедрение в организационную структуру отдела маркетинга1.Валовая прибыльУвеличение ВП на 15% за счет увеличения объемов реализации посредством проведения рекламной компании, формирования ассортимента, отвечающего спросу потребителей после проведения маркетингового исследования2.СебестоимостьСнижение темпов роста себестоимости на 3% за счет снижения закупочных цен на продукцию в результате заключения договоров с более выгодными поставщиками3.Объем товарной продукцииУвеличение объема товарооборота на 15% за счет улучшения организации торгового обслуживания и усилении маркетинговых мероприятий4.Затраты на 1 руб. товарной продукцииСнижение затрат на 1 руб. товарной продукции за счет снижения закупочных цен2.Показатели качества, результативности и сложности труда1.Производительность трудаУвеличение ПТ на 1% за счет совершенствования системы снабжения 2.Фонд оплаты трудаУвеличение ФОТ на 5% за счет увеличения численности работников (маркетологи) и повышения зарплаты в результате увеличения основных результатов деятельности организации и квалифицированном выполнении своих обязанностей3.Средняя зарплата 1 работникаУвеличение среднемесячной зарплаты на 3% в результате увеличения объема и сложности труда4.Соотношение темпов производительности труда и зарплатыУвеличение, свидетельствующее о том, что зарплата растет медленнее производительности труда3. Показатели социальной эффективностиуровень торгового обслуживания покупателейУвеличение широты ассортимента будет способствовать наиболее полному удовлетворению потребностей покупателей имидж предприятия у покупателейПовышение узнаваемости торговой фирмы путем проведения рекламной компании2.Введение новой системы стимулирования труда;1.Показатели экономической эффективности1.Производительность трудаУвеличение ПТ на 5% за счет увеличения объема товарооборота в результате системы материального стимулирования, повышения квалификации сотрудников и улучшения условий труда3.Совершенство-вание системы развития персонала;2. Показатели социальной эффективности1.Текучесть персоналаСнижение текучести за счет повышения заинтересованности в работе, разработки системы стимулирования, налаживания межличностных коммуникаций, вовлечение персонала в процесс управления4.Совершенство-вание системы мотивации труда2.Уровень трудовой дисциплиныПовышение уровня трудовой дисциплины за счет установления контроля за результатами труда, четкой фиксации в оперативной отчетности нарушений, прогулов, опозданий, не исполнительности структурных подразделений3.Надежность работы персоналаПовышение надежности на 3-4 балла за счет создания системы дополнительного стимулирования4.Социально-психолоический климат в коллективеУлучшение климата за счет разработки системы мотивации на основе анализа потребностей и контроля по результатам труда, разработки системы оценки и аттестации персонала, налаживанию межличностных коммуникаций5.Качество трудаПовышении качества труда за счет повышения качества обслуживания в результате улучшения условий труда, повышения квалификации5.Разработка системы обеспечения руководства информацией1. Показатели экономической эффективностиПозволит сохранить достигнутый уровень экономических показателейПовышения квалификации управленческого персоналаПозволит в перспективе улучшить экономические показатели

  Для того чтобы оценить влияние реализации стратегии на эффективность системы управления ООО «ТД Амур» необходимо провести расчет показателей эффективности управления (таблица 4).

  Оценка по варианту 1 соответствует состоянию системы управления до принятия стратегии, а по варианту 2 после внедрения стратегии.

  
  
  

  Таблица 4 - Расчет показателей эффективности системы управления

  Система направлений оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценкаДостижение цели1. Степень достижения цели0,50,62. Расширение доли рынка0,10,33.Сохранение организации как целостности0,50,64. Выход из кризиса и получение прибыли0,10,4Качество функционирования1. Соотношение централизации и децентрализации.0,50,62. Рост гибкости организационной формы.0,60,73. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.0,40,64. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.0,40,85. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.0,30,66. Надежность и безопасность информации.0,60,77. Своевременность информации.0,50,88. Наличие необходимой информации.0,30,69. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации0,60,7Экономичность1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.0,60,52. Затраты на подготовку управленцев.0,30,53. Затраты на управленческое консультирование0,50,34. Эффективность управленческих решений.0,30,75. Точность управленческих решений0,50,76. Надежность решений.0,40,67. Быстрота подготовки управленческих решений.0,50,78. Гибкость и последовательность принятия решений0,40,8Изменение в качестве рабочей силы1. Гибкость в системе продвижения по службе.0,30,52. Полномочия работников и их ответственность.0,80,93. Степень удовлетворения от выполняемой работы0,40,8Внешние и внутренние социально-экономические условия1 .Наличие обоснованных целей.0,80,82.Способность СТЭП-факторного анализа.0,30,73.Степень интеграционной поддержки0,50,6Итого1217,1

  Таким образом, реализация стратегии приведет к росту эффективности деятельности и системы управления ООО «ТД Амур», росту финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

  
  

  Заключение

  
  

  Система менеджмента - это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом.

  Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях и, особенно в переходный период эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы управленческого аппарата.

  Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

  На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

  В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «ТД Амур», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

  Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

  Что касается функции организации, то организационная структура ООО «ТД Амур» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

  Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей. Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

  Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «ТД Амур» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

  Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

  В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО»ТД Амур» также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «ТД Амур».

  
  

  Список использованных источников и литературы

  
  

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая и вторая) (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 2011 г., 24 октября 2012 г., 8 июля, 17 декабря 2011 г., 16 апреля, 15 мая 2011 г.) // СПС Гарант. 2016.
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации. М. 2016 г
  3. Федеральный закон от 21 ноября 2016 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изм. и доп. от 23 июля 2015 г.) // СПС Гарант. 2016.
  4. Закон РФ от 18 июня 2008 г. N 5215-I «О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением»// СПС Гарант. 2016.
  5. Постановление Госкомстата РФ от 25 декабря 2015 г. N 132 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету торговых операций»// СПС Гарант. 2016.
  6. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. Москва, 2008 г.
  7. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы, Финстатинформ, 2016 г.
  8. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методичес-кое пособие. - М.: «Финансы и статистика». 2014. 248 с.
  9. Баканов М.И.. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М... Финансы и статистика, 2016 г.
  10. Бужинский А.И.. ШереметА.Д. Методика экономического анализа деятельности промышленного предприятия. М.. «Финансы и статистика». 2015г.
  11. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2014.
  12. Вилкова С.А. Товароведение и экспертиза парфюмерно-косметических товаров. Учебник для вузов. М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2008.
  13. Ворст Й., Ревентлоу М. Экономика фирмы. Москва, 2014 г.
  14. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Дело, 2016 г.
  15. Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 2015.
  16. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг, Международные отношения. 2016 г.
  17. Дзарасов С.С., Каждому - об управлении. - М.: Мысль,2016.
  18. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии. / Мн.: ООО «Новое знание», 2008 г.
  19. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 2005.
  20. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. Минск: Вышейшая школа, 2008.
  21. Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 2015.
  22. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2016 г.
  23. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 2015.
  24. Литвин М. И. Финансовый менеджмент. Журнал 6.2003. Издательство «Финпресс», 2013 г.
  25. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 2014.
  26. Панкратов Ф.Г., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для высших торгово-экономических учебных заведений. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004
  27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2003. 279 с.
  28. Раевский В.А. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Москва, 2015 г.
  29. Райсс М., Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. 2014 г.
  30. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2008 г.
  31. Рюэгг-Штюрм, Й. (2015), «Новая системная теория и внутрифирменные изменения», Проблемы Tеории и Практики Управления, N 5, 14-18.
  32. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. 384 с.
  33. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: Дело, 2004. 336 с.
  34. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. Волкова О.И. М.: «ИНФРА-М», 2015 г.

  
  
  
Скачать неопознаный вид работы