Содержание
Введение3
1. Теоретические основы функций менеджмента5
1.1. Основные функции менеджмента5
1.2. Содержание понятия мотивации как функции менеджмента10
2. Анализ функции мотивации на предприятии социально-культурной сферы и туризма16
2.1. Характеристика предприятия социально-культурной сферы и туризма16
2.2. Анализ трудовых ресурсов и распределения заработной платы17
2.3. Мероприятия по повышению мотивацииперсонала в туристической фирме «Парадайз»20
Заключение27
Список литературы29
Введение
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации.
В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.
Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их стимулирование и мотивация.
Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на стимулирование человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.
О значении материальной заинтересованности работников реального сектора экономики говорить нет необходимости. Степень мотивации труда определяется не только, а точнее, не столько размерами окладов, ставок, премий доплат надбавок и т.д., сколько взаимосвязью оплаты с фактическими результатами работы человека, его квалификацией, ответственностью за выполнение функциональных обязанностей.
Цель курсовой работы рассмотреть процесс совершенствования функций управления на примере совершентвования процесса мотивации в красноярском предприятии социально-культурной сферы и туризма.
В соответствии с целью ставятся задачи:
- дать характеристику основным функциям менеджмента;
- определить роль мотивации работников в системе управления современным предприятием;
- рассмотреть анализ системы стимулирования туристического агентства «Парадайз».
Объект исследования туристическое предприятие «Парадайз».
Предмет исследования процесс мотивации персонала как функция менеджмента.
1. Теоретические основы функций менеджмента
1.1. Основные функции менеджмента
Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.
Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью:
1. планирования;
2. организации;
3. координации;
4. мотивации;
5. контроля.
Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.
Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.
Рассмотрим виды управленческих действий.
1. Первый вид планирование,
т.е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.
2. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности организация,
т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком тактика.
3. Третий вид координация, или гармонизация,
т.е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.
4. Четвертый вид мотивация или стимулирование, т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.
5. Пятый вид управленческой деятельности контроль должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений вот главная задача совершенной системы менеджмента.
Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:
- всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления;
- комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоордированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом равной напряженности труда;
- процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и совершенствования технологии их выполнения.
Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.
Функции являются основой менеджмента. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.
Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в общем потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.
Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления составляющая менеджмента, а результаты анализа основа для совершенствования существующей системы управления.
Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.
Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.
Содержание анализа функций управления состоит:
- в контроле за ходом их выполнения;
- оценке соответствия подразделения функциям управления;
- выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками управления;
- разработке мероприятий по использованию резервов.
Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.
Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивныхматериалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.
Цикл менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) - основа управленческой деятельности.
Каждая из четырёх функций управления является для организации жизненно важной, выполнение всех функций пронизано процессами принятия решения и процессами передачи информации (коммуникациями).
Начинать менеджеру свои управленческие функции нужно с планирования, даже для выполнения простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники должны быть подготовлены для её выполнения. Качество труда зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Чтобы определить точность выполнения планов, надо проконтролировать процесс труда.
Все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Планирование обеспечивает основу для других функций и считается главным, так как все остальные функции ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
В процессе анализа функций управления изучаются:
- соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;
- содержание работ каждой функции по уровням управления;
- распределение функций управления по подразделениям;
- распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;
- связи функций управления.
Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.
Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:
- функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей;
- функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике;
- графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь.
1.2. Содержание понятия мотивации как функции менеджмента
Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем доходе работника.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации сосредоточимся на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия.
Основные из них:
- потребности,
- интересы,
- мотивы,
- стимулы.
Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации.
Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете [17, с. 25-27].
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации.
На рисунке 1 представлена роль мотивационной политики предприятия.
Рис. 1 - Роль и место мотивационной политики предприятия
Приведем список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала:
- Высокая текучесть кадров
- Высокая конфликтность
- Низкий уровень исполнительской дисциплины
- Некачественный труд (брак)
- Нерациональность мотивов поведения исполнителей
- Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
- Халатное отношение к труду
- Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
- Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
- Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
- Низкий уровень межличностных коммуникаций
- Сбои в производственном процессе
- Проблемы при создании согласованной команды
- Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
- Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
- Низкая эффективность методов нормативного описания труда
- Неудовлетворенность работой сотрудников
- Низкий профессиональный уровень персонала
- Безынициативность сотрудников
- Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
- Неудовлетворительный морально психологический климат
- Недостаточное оснащение рабочих мест
- Организационная неразбериха
- Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
- Неразвитость соцкультбыта предприятия
- Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
- Неналаженность системы стимулирования труда
- Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
- Низкий моральный дух в коллективе
- Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту
- и многие другие.
Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).
Тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия”[9, с. 115-127].
Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, методы мотивации труда в России и за рубежом разнятся.
Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует рассмотреть мотивационные подходы в этих странах.
С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.
В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам:
- пожизненный найм персонала,
- система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений,
- внутрифирменные профсоюзы.
Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты. Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда.
Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.
В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов.
В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций.
У японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа.
Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает большие усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления. Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в таблице 1.1.
Таблица 1.1.
Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации
Японская модельАмериканская модель1Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласияИндивидуальный характер принятия решений2Коллективная ответственностьИндивидуальная ответственность3Нестандартная, гибкая структура управленияСтрого формализованная структура управления4Неформальная организация контроляЧетко формализованная процедура контроля5Коллективный контрольИндивидуальный контроль руководителя6Замедленная оценка работы сотрудника и служебный ростБыстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службеОсновное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контрольГлавное качество руководителя -профессионализм8Ориентация управления на группуОриентация управления на отдельную личность9Оценка управления по достижению
гармонии в коллективе и по коллективному результатуОценка управления по индивидуальному результату10Личные неформальные отношения
с подчиненнымиФормальные отношения с подчиненными11Продвижение по службе по старшинству и стажу работыДеловая карьера обусловливается личными результатами12Подготовка руководителей универсального типаПодготовка узкоспециализированных руководителей13Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д.Оплата труда по индивидуальным достижениям14Долгосрочная занятость руководителя в фирмеКраткосрочный найм на работу
Шапиро С.А. считает, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства.
Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.
2. Анализ функции мотивации на предприятии социально-культурной сферы и туризма
2.1. Характеристика предприятия социально-культурной сферы и туризма
Туристический оператор "Парадайз" ООО "САН". Адрес: 660049, г.Красноярск, ул. Ленина, д.22, Здание Института Искусств
В основе работы лежат три направления:
- индивидуальные путешествия;
- корпоративное обслуживание предприятий;
- обучение иностранным языкам за границей.
На рынке этих услуг «Парадайз» работает с апреля 1997 г. За это время разработана эффективная технология корпоративного обслуживания предприятий. «Парадайз» предлагает различные обучающие программы за рубежом. Принимаеются групповые и индивидуальные заявки на поездки с изучением языка и дальнейшим поступлением в университет во Франции, Германии, Италии, Испании, Эквадоре, Новой Зеландии, Австралии, США, на Мальте, в Австрии, Швейцарии, Ирландии.
В эти страны можно отправиться на 1 учебный год, пройти стажировку в инофирме или поступить в университет или колледж. В Великобритании предлагается годичная программа, гарантирующая поступление в один из британских университетов, а также программа, ведущая к поступлению на второй курс британского университета.
Персонал Общества был подобран по очень жестким требованиям.
Основными критериями набора являются: наличие знания языков, коммуникабельность, обаяние. Практически каждый владеет двумя и более языками. На данный момент в фирме работает 36 высоко квалифицированных специалистов. У каждого имеются свои обязанности согласно должностной инструкции.
И каждый сотрудник придерживается корпоративной культуры Общества. В целом, компания «Парадайз» является современной быстроразвивающейся туристической компанией, нацеленной на эффективный качественный бизнес, настроенной на долговременное и взаимовыгодное сотрудничество.
2.2. Анализ трудовых ресурсов и распределения заработной платы
Анализ использования трудовых ресурсов начинается с анализа состава кадров фирмы по категориям работающих.
Таблица 2.1.
Анализ обеспеченности предприятия кадрами
Категория работающих2010 год2011 годизменениячеловекудел. вес, %человекудел. вес, %человекудел. вес, %Всего работников2810036100+8-Старшие менеджеры по туризму414,28513,89+1-0,39Руководящий состав517,85719,44+2+1,59Офис менеджеры13,612,78--0,82Авиа кассиры310,7411,11+1+0,41Курьеры27,1425,56--1,58Менеджеры по туризму1139,291336,11+2-3,18Бухгалтерия27,14411,11+2+3,97
В 2010 году численность персонала составила 28 человек. Так как фирма расширяла свою деятельность в 2011 году и модернизировала структуру, численность персонала составила 36 человек. Выросло число людей занимающих руководящие должности, что говорит о том, что фирма повышает свой уровень в управление кадрами и тем самым дает возможность повышать свой профессиональный уровень специалистам занятых на данных должностях.
Таблица 2.2.
Анализ использования рабочего времени работниками фирмы
ПоказателиНа одного работникаОтклонения от планапланфактна работникаНа всехКалендарное количество дней365365--Праздничные дни99--Выходные дни102102--Номинальный фонд рабочего времени (дни)254254--Не явки по болезни 53-2-56Ежегодные отпуска 54-1-28Учебный отпуск21-1-28Явочный фонд рабочего времени (дни)2422464+112Продолжительность рабочего дня (часы)88--Бюджет рабочего времени (часы)19361968-+32Предпраздничные сокращенные дни (часы)99--Полезный фонд рабочего времени19271959-+32Средняя продолжительность рабочего дня (часы)7,967,96--
Как и во всех фирмах, многие сотрудники не берут отпуск, а просят денежную компенсацию. По количеству заболеваний видно, что фирма строго следит за здоровьем своих сотрудников и во время проводит профилактику, различные мероприятия по оздоровлению коллектива. Это сразу отражается на работоспособности персонала, что видно из данной таблицы.
Анализ использования трудовых ресурсов и уровня производительности туда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда, так как с повышением производительности труда, создаются реальные предпосылки для увеличения оплаты труда.
Таблица 2.3.
Анализ использования заработной платы.
Показатели20102011всего%всего%Фонд заработной платы361127,861001124249,96100Менеджеры51589,7114,29156145,8313,89Руководители64487,1217,86218605,1619,44Бухгалтерия25794,857,14124914,6611,11Офис менеджеры12897,403,5731229,172,78Авиа кассиры38692,2710,71124916,6611,11Курьеры25794,857,1462459,335,56Канцелярские работники141871,6639,29405979,1536,11
Из таблицы видно, что фонд заработной платы увеличился на 763122,1 рубля. Рост фонда заработной платы на 763122,1 рублей обусловлен, прежде всего, ростом численности работников Общества на 9 человек. Следующий фактор, влияющий на увеличение фонда оплаты труда является повышение уровня средней заработной платы на одного человека в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 21197,84 рублей.
При не достатке денежных средств и при кредиторской задолженности фирма изыскивает возможность исправить свое материальное положение. Так для того, что бы рассчитаться с задолженностью перед бюджетами различных уровней, общество производит заем (кредит) в коммерческих банках. Персонал фирмы очень ответственный и выполняет различные поручения с полной отдачей для совместного дела.
2.3. Мероприятия по повышению мотивацииперсонала в туристической фирме «Парадайз»
Предлагается ввести грейдовую систему оплаты для менеджеров в «Парадайз». В связи с тем, что самым гибким, прозрачным и эффективным инструментом гармонизации постоянной части заработной платы сегодня является система грейдов. Она позволяет не только ориентировать систему оплаты на бизнес-цели компании и формировать единое понимание уровней значимости различных должностей, но также встраивать в систему рабочие места с принципиально новым функционалом и адекватно реагировать на изменения долгосрочных рыночных тенденций в области соотношений в оплате.
Грейдинг на небольших предприятиях имеет свою специфику. Рассмотрим ее на примере туристического предприятия «Парадайз».
В компании большинство сотрудников занимаются деятельностью по привлечению и обслуживанию туристов. Соответственно, факторы, лежащие в основе создания системы позиционирования должностей, должны учитывать эту особенность.
Грейды это, прежде всего, административная система, требующая затрат на постоянное поддержание работоспособности. Грейды должны отражать не только количественные, но и качественные характеристики, присущие сотруднику, например соответствие корпоративной культуре.
Как часть последней в «Парадайз» поощряется лидерство. Поэтому необходимым условием перемещения сотрудников по грейдам должно стать их развитие.
Второй вопрос, требующий решения, заключается в определении категорий сотрудников, для которых нужно вводить грейды. В компании один основной тип позиций менеджер по туризму.
Грейды предлагается ввести только для них. Численность ведущих менеджеров составляет 15 человек.
Система предполагает 4 позиционных уровня в зависимости от сложности клиентов, с которыми менеджер способен работать. Выполнение этой задачи облегчено тем, что в компании есть старшие менеджеры, показывающие пример профессионализма и автоматически задающие стандарты высшего четвертого уровня.
В то же время в компании может быть неэффективным введение грейдов для другого персонала. Это может быть обусловлено несколькими причинами.
Во-первых, основные продажи осуществляются в связке "клиенты менеджер старший менеджер", и здесь трудно однозначно выделить чистый вклад остального персонала и чистый вклад менеджеров. Этот разрыв не мог быть ликвидирован при помощи универсальной системы грейдов.
Во-вторых, расходы на поддержание такой системы для персонала, кроме менеджеров по туризму, менеджеров оказались слишком велики, поскольку потребовался бы специальный человек, который занимался бы этим на постоянной основе. Для небольшой компании, такой как «Парадайз», это неприемлемо. Поэтому в «Парадайз» предлагается измерять активность менеджеров по туризму напрямую. Впрочем, здесь также существуют критерии, соответствие которым открывает для менеджера возможность карьерного роста в компании.
Карьерная лестница выглядит здесь так: менеджер по туризму старший менеджер по туризму.
Рассмотрим пошаговый алгоритм разработки корпоративной системы грейдов для «Парадайз».
Для того чтобы построить систему грейдов в «Парадайз», необходимо собрать группу экспертов, которые будут заниматься оценкой должностей:
- один человек будет выполнять всю работу по оценке должностей. Один человек приглашается в связи с тем, что компания маленькая. В больших компаниях (100 и более сотрудников) лучше всего, если эта задача будет поручена специально сформированной рабочей группе, включающей как внешних консультантов, так и представителей компании.
- один человек берет на себя ответственность за проведение программы и занимается набором членов группы из руководящего состава и сотрудников исполнительского уровня. Общее руководство проектом следует возложить на кого-либо из представителей топ-менеджмента компании.
- Внутренними экспертами могут стать специалисты по продажам турпродуктов в «Парадайз».
ШАГ 1
Экспертная группа выделяет ключевые факторы оценки значимости деятельности менеджера по туризму.
Например, должности могут различаться по уровню знаний, ответственности, решению вопросов уровню коммуникаций и т.п.
Примеры факторов, определяющих место должности представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4.
Примеры факторов, определяющих место должности
Фактор \ подфакторыОпределение фактораКвалификация: образование и опыт.Совокупность и тип информации, которая необходима для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы.Сложность работыСовокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Этот фактор определяет уровни внимания и концентрации при выполнении работы и/или ее планировании и анализе.Инициативность и самостоятельностьСвязан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностейОтветственностьОбъем ответственности при взаимодействии с другими людьми как внутри, так и вне организации в процессе выполнения своих должностных обязанностей: за работу других; за контакты с внешними контрагентам;; материальная; за жизнь и здоровье другихШАГ 2
Каждый фактор \ подфактор разбивается на несколько уровней (в среднем, 4-6) и для каждого уровня определяются критерии для оценки (критерии распознавания уровня).
ШАГ 2. Каждому уровню фактора \ подфактора присваивается коэффициент (показатель) значимости при оценке должностей
Рассмотрим фактор оценки для «Парадайз»: Инициативность и самостоятельность.
Минимальные - максимальные баллы: от 30 до 150
Таблица 2.5.
Баллы для инициативности и самостоятельности
факторбаллСледует определенным инструкциям. Инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются.30Следует установленным процедурам. Все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником.60Следует общим инструкциям. Не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер.90Следует общей политике. Для данной должности формулируются только общие цели; разработка процедур и методов выполнения работы производится самостоятельно исходя из политики организации.120Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы. Работает практически на условиях самоконтроля, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно.150
ШАГ 4.
Оценка рабочих мест (должностей). Та же группа экспертов проводит оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам.
С этой целью, консультанты проводят серию структурированных интервью с людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Для анализа используются документы, описывающие должностные обязанности (должностные инструкции). Анализ и обобщение полученного материала позволяют получить для каждой позиции информацию по ключевым параметрам, составляющим основу для отнесения ее к конкретному грейду.
ШАГ 5. Каждый эксперт производит оценку должности по выявленным критериям.
ШАГ 6. Обобщение результатов оценки должностей.
Оценки экспертов для каждой должности усредняются с учетом мнения всех членов экспертной комиссии. По усредненному баллу проводится иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.
ШАГ 7. Формирование грейдов.
После того, как получен список должностей компании, проранжированных по критериям значимости для компании, необходимо определить базовые уровни оплаты для различных уровней.
- Определение количества рангов окладов.
- Определяется количество грейдов.
- Определить границы грейда.
- Определяются шаги внутри грейда.
Грейдовая система позволяет определить, какие факторы для фирмы наиболее важны и какие должности. Так как компания занимается предоставлением интеллектуальных услуг в области сопровождения кадров, следует установить важнейшие факторы и коэффициент важности этих факторов для предприятия (таблица 2.6.)
Таблица 2.6
Коэффициенты важности «Парадайз»
факторыкоэффициентзнания и навыки работника 0,6способность к постоянному самообразованию и профессиональному саморазвитию 1,1умение находить выход из сложных ситуаций 0,9
После этого устанавливается степень присущности избранных факторов для каждой должности. Например, из расчета 5 степеней по 50 баллов за степень.
Таблица 2.7
Степень присущности избранных факторов для менеджеров
факторыстепеньбаллызнания и навыки работника 4200способность к постоянному самообразованию и профессиональному саморазвитию 5250умение находить выход из сложных ситуаций 5250
Грейдовый балл сотрудника определяется путем умножения присвоенного балла (степени) на коэффициент важности для компании. Данные расчета представлены в таблице 2.8
Таблица 2.8
Степень присущности избранных факторов для менеджеров
факторыкоэффициентбаллыГрейдовый баллА123=1*2знания и навыки работника 0,6200120способность к постоянному самообразованию и профессиональному саморазвитию 1,1250275умение находить выход из сложных ситуаций 0,9250225итого620Так определяется грейдовый балл для каждой должности менеджера по турищзму. Это балл, отражающий потребность должности для компании.
Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5-6 грейдов на компанию).
1-й грейд (до 150 баллов). В него попадают уборщица, водители, курьеры.
2-й грейд (от 151 до 350 баллов). В него могут попасть секретарь, менеджеры по продажам, завхоз, сотрудники отдела рекламы, кадровиков и др.
3-й грейд (от 351 до 600 баллов), возможно, объединит руководителей вспомогательных отделов, начинающих менеджеров, консультантов, работающих с «несложными» клиентами.
4-й грейд (от 601 до 700 баллов). В нем могут оказаться ведущие менеджеры, консультанты, работающие непосредственно с корпоративными клиентами, главный бухгалтер компании.
5-й грейд (от700 до 800 баллов) включит в себя директора и его заместителей.
В зависимости от грейда назначается вилка окладов. Допустим, следующим образом.(таблица 2.9)
Таблица 2.9.
Таблица грейдов для «Парадайз»
Грейд Вилка окладов, руб. 1-й грейд от 3000 до 50002-й грейд от 5000 до 80003-й грейд от 7000 до 150004-й грейд от 12000 до 250005-й грейд от 25000 до 50000
Так, зарплата ставится в зависимость от потребностей компании в тех или иных качествах и свойствах работников.
Заключение
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания стимулирования, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.
Одним из современных методов стимулирования персонала является грейдинговая система оплаты.
Грейдинг введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты, в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.
Объект исследования туристическая фирма «Парадайз».
В «Парадайз» имеют место формирование для каждой должности модели целевого поведения, выделение показателей стимулирования и разработка принципиальной схемы стимулирования, включая элементы стимулирования, формулы расчета, коэффициенты, условия и периодичность выплат. Но существующая модель недостаточно эффективна для деятельности отдела менеджеров по туризму.
Самым гибким, прозрачным и эффективным инструментом гармонизации постоянной части заработной платы сегодня является система грейдов. В курсовой работе рассмотрена эта система применительно к фирме «Парадайз».
Рассмотрен пошаговый алгоритм разработки корпоративной системы грейдов для «Парадайз». Зарплата ставится в зависимость от потребностей компании в тех или иных качествах и свойствах работников.
Грейдовая система оплаты предполагает оптимизация структуры фирмы, в том числе отдела менеджеров по туризму туристической фирмы «Парадайз». Снижение оплаты труда сотрудников фирмы, труд которых неэффективен для фирмы позволит вывести за штат эти должности. В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер.
Список литературы
- Адаир Д. Эффективная мотивация. М.: Изд-во Эксмо, 2010. 256 с.
- Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия, №8, 2011.
- Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия, №7, 2011.
- Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, №4, 2010.
- Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы, № 14 (101), 2010.
- Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. 288 с.
- Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. (Серия “Мастера психологии”) СПб.: Питер, 2010. 509 с.
- Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2010.
- Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.//Человек и труд. 2006, №10;
- Лукичёва Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичёва; Под ред. Ю.П. Анискина. М.: Омега-Л, 2010. -264 с.
- Маликова Н.Р. Этносоциологическое исследование трансформации постсоветских наций // Социс, №5, 2010.
- Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. 2011. - №5 6. с. 82 87.
- Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников? // Кадры предприятия, №8, 2010.
- Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2010.
- Шабанова М.А. Посткоммунистический трансформационный процесс в России: механизменная перспектива анализа // Социс, №1, 2011.
- Щербина В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социс, №7, 2006.
- Яхонтова Е.С. Оценка доверия в контексте управления персоналом // Социс, №09, 2011.