Выпускная квалификационная работа на тему: Кадровый менеджмент на различных этапах развития деятельности торговой организации (компания Алендвик)
СОДЕРЖАНИЕ
Введение3
1. Теоретические основы кадрового менеджмента на различных этапах развития деятельности организации5
1.1. Понятие и сущность кадрового менеджмента5
1.2. Принципы, формы и методы кадрового менеджмента11
1.3. Кадровый менеджмент на различных этапах развития деятельности организации19
2. Аналищ кадрового менеджмента компании «Алендвик»25
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании «Алендвик»25
2.2. Анализ кадрового состава компании «Алендвик»29
2.3. Анализ кадрового менеджмента на различных этапах развития деятельности организации «Алендвик»33
3. Рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента компании «Алендвик»49
3.1. Рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента49
3.2. Экономическая эффективность предложенных рекомендаций58
Заключение64
Список использованных источников66
Приложения69
ВВЕДЕНИЕ
В связи с глобализацией многочисленных процессов в различных сферах окружающего нас мира, в новых рыночных условиях хозяйствования в значительной степени возрастает роль руководителей всех звеньев любых структур - от самого низкого, до самого высокого. Руководящему персоналу следует обеспечивать, как с наименьшими затратами труда, времени и энергии, с соблюдением этических норм организовывать свою производственную деятельность, осуществлять постоянный контроль исполнительности, использовать современную (постоянно обновляющуюся) оргтехнику, организовывать и осуществлять работу по анализу поступающей текущей информации, принимать и реализовывать управленческие решения на основе унифицированных процедур.
Эффективностьдеятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка.
Актуальность работы заключается в том, что на любом предприятии кадры являются главной составляющей работы, следовательно, от кадрового менеджмента зависит эффективность работы предприятия. Эффективное управление кадрами и построение правильной кадровой политики является одним из важнейших показателей деятельности предприятия. Кроме того, в зависимости от этапа развития компании и ее целей кадровый менеджмент изменяется.
Цель выпускной квалификационной работы: кадровый менеджмент на различных этапах развития деятельности компании «Алендвик».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Изучить теоретические основы кадрового менеджмента предприятия;
- Провести анализ кадрового состава предприятия;
- Разработать предложения по совершенствованию кадрового менеджмента на предприятии и провести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.
Объектом выпускной квалификационной работы является предприятие «Алендвик». Предмет кадровый менеджмент предприятия «Алендвик».
Данная выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников. Основная часть выпускной квалификационной работы состоит из трех глав: глава 1. Теоретические основы кадрового менеджмента на различных этапах развития деятельности организации, глава 2. Анализ кадрового менеджмента компании «Алендвик», глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента компании «Алендвик».
При выполнении выпускной квалификационной работы использованы научные труды следующих авторов: Кибанов А, Маслов Е. В., Одегов Ю. Г., Самоукина Н.В.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность кадрового менеджмента
Кадровыйменеджмент-менеджмент, направленный на развитие и эффективное использованиекадровогопотенциала организации.
Кадровыйменеджмент- система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровой менеджмент. Кадровыйменеджментпредставляет собой главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровый менеджмент это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.
Кадровыйменеджмент это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадрового менеджмента предприятия является персонал (кадры). «Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства».
Под кадровым менеджментом подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации [14,c.35].
Цель кадрового менеджмента - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Назначение кадрового менеджмента своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
Основными направлениями кадрового менеджмента организации являются:
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
- планирование потребности организации в персонале;
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
- подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
- рационализация затрат на персонал организации;
- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
- организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ;
- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;
- управление нововведениями в кадровой работе;
- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Целевая задача кадрового менеджмента может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [4,c.67]:
1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе формы кадрового менеджмента учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
1) требования производства, стратегия развития предприятия;
2) финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
3) количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
4) ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
5) спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы [6,c.89];
6) влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
7) требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровому менеджменты в современных условиях сводятся к следующему. Кадровый менеджмент должен быть тесно увязан со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровый менеджмент является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровый менеджмент должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадрового менеджмента предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Кадровый менеджмент в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
1) производственный;
2) финансово- экономический;
3) социальный (кадровая политика) [8,c.93].
Кадровый менеджмент определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.
Кадровый менеджмент предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.
Стратегия управления персоналом предполагает:
- определение целей управления персоналом - при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы -идеология кадровой работы оформляется в виде документа (как набора этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации.
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации [19,c.106].
Кадровый менеджмент осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
1) поднятие престижа предприятия;
2) исследование атмосферы внутри предприятия;
3) анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
4) обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
«Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами».
Кадровый менеджмент предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровый менеджмент должен увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем [5,с.105]. Кадровый менеджмент является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
«Кадры играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении предприятием выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления».
От состояния зависит эффективность деятельности предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровомменеджменте. Более того, опыт работника появляется через нескольких лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Однако любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.
Как правило, основные принципы кадрового менеджмента вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо [15,с.110].
Для полного анализа кадрового менеджмента любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. Для оценки кадрового менеджмента используются следующие критерии:
1) количественный и качественный состав персонала;
2) уровень текучести кадров;
3) гибкость проводимой политики;
4) степень учета интересов работника / производства и т.д. [21,с.29]
1.2. Принципы, формы и методы кадрового менеджмента
Кадровый менеджмент тесно связан со всеми областями хозяйственной политики организации. Из главной цели кадрового менеджмента можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадрового менеджмента в организации.
Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.
Главными принципами отдельных направлений кадрового менеджмента организации можно назвать следующие [18,c.94].
Таблица 1 Главные принципы направлений кадрового менеджмента организации
НаправленияПринципыХарактеристика1. Управление персоналом организацииодинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации2. Подбор и расстановка персоналасоответствия
профессиональной компетенции
практических достижений
индивидуальностиСоответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль" руководства
Продолжение таблицы 1
НаправленияПринципыХарактеристика3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должностиконкурсности
ротации
индивидуальной подготовки
проверки делом
соответствия должности
регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностейОтбор кандидатов на конкурсной основе
Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
Эффективная стажировка на руководящих должностях
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.4. Оценка и аттестация персоналаотбора показателей оценки
оценки квалификации
оценки осуществления заданийСистема показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
Оценка результатов деятельности5. Развитие персоналаповышения квалификации
самовыражения
саморазвитияНеобходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
Способность и возможность саморазвития6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата трудасоответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы
равномерного сочетания стимулов и санкций
мотивацииЭффективная система оплаты труда
Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда
Кадровый менеджмент формируется с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровый менеджмент является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития [17,c.55].
Методология кадрового менеджмента рассматривает сущность персонала как объекта управления, процесс формирования методов и принципов управления персоналом и его поведение в соответствии с целями и задачами организации [7,c.93].
Управление персоналом включает: найм и отбор персонала, адаптацию персонала. Технологии управления персоналом, начиная с приема на работу, опираются на личность работника, систему его мотивационных установок, умение формировать эти установки и направлять их на пользу организации.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [25,c.67].
Наем осуществляется: при создании фирмы; при расширении фирмы; при замене работников, уволившихся из фирмы [23,c.74].
Набор в организацию подразумевает создание резерва кандидатов на все специальности и должности, который даст организации возможность выбора наиболее подходящих работников. При этом учитываются такие факторы, как соотношение потребности в рабочей силе с уже имеющейся с одной стороны и текучесть, возможность выхода на пенсию и увольнения в связи с различными обстоятельствами с другой. Набор может проводиться с привлечением как внутренних, так и внешних источников.
Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах [26,c.38].
Сущность управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности заключается в системном планомерно организованном воздействии на процесс формирования рабочей силы, способной обеспечить эффективное функционирование предприятия и в то же время на создание условий для всестороннего социального развития коллектива.
Содержание управления персоналом составляет:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии [12,c.94];
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);
- межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;
- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника [25,c.83].
Методы кадрового менеджмента - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Направленностьметодов управления ориентирована систему (объект) управления (фирма, подразделение, компания).
Содержание- это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма-воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий воздействия).
Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.; это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.
Различают: экономические, организационно-административные и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы, определяющие поведение людей.
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации; основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на систему экономических интересов личности, коллектива и общества. Экономические методы управления - это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.
Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития. Центральной проблемой коллективной организации труда является овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Для обеспечения эффективности экономических методов необходимо, как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Следовательно, экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период, когда изменяется система материального стимулирования, основанная на учете экономических интересов.
Экономико-математические методы - это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход-выход» или «эффект-затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.
Центральное место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы.
Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку, через них посредство реализуется ода из важнейших функций управления - функция организации; задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных [3,c.55].
Административные действия обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.
Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так: как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему, административных средств поддержания трудовой дисциплины, и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Организационно-распорядительные методы основаны на организационных отношениях, существующих в любом обществе, социально-экономической системе. На их базе формируются организационные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, власти и компетентности. Анализ содержания управления организацией показал то, что вся система так или иначе пронизана организационно-распорядительной деятельностью.
Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия; адресат; постановка задания и определение критерия его выполнения; установление ответственности- инструктаж подчиненных и т.д.
В рамках организации возможны три формы проявления организационно - административных методов:
1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
2. Согласительные (консультация, разрешение компромисса);
3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.) [2,c.48].
Социально-психологические методы включают разнообразный арсенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.
Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач: диагностика профессиональной пригодности работников; оптимальный подбор и расстановка кадров, т.е. наиболее рациональное формирование персонала; регулирование межличностных отношений в коллективе; повышение эффективности стимулирования деятельности работников; повышение эффективности воспитательной работы в коллективе и укрепления дисциплины; рационализация трудовых процессов.
Практическое решение всех перечисленных выше задач требует создания на предприятиях специальных социально-психологических служб (отделов, бюро, лабораторий).
Деятельность социально-психологических служб на предприятии протекает потрем основным направлениям: исследование коллективов и отдельных групп, постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных; социальное проектирование разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и др.; консультативная деятельность оказание помощи руководителям производства, обучение персонала.
Основателемклассической школы управлениясчитается французский горный инженер Анри Файоль, который внес огромный вклад в науку управления.Анри Файлоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления: разделение труда; власть ответственность; дисциплина; единство распорядительства (командования); единство руководства; подчинение частных интересов общему; вознаграждение; централизация; иерархия; порядок; справедливость; постоянство состава персонала; инициатива; единение персонала.
1.3. Кадровый менеджмент на различных этапах развития деятельности организации
Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности на разных этапах.
Эти ценности можно определить следующим образом:
Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности - «семья».Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании - всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них [9,c.73].
Этап 2. Интенсивный рост компании. Имеет место стиль деятельности - «конвейер». Присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.
Далее по мере дальнейшего роста компании возникает стиль деятельности - «рынок». В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда [13,с.51].
Этап 3. Стабилизация. Стиль деятельности - «коммуна». Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Сотрудники любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм. Кадровая служба предприятия должна строить свою деятельность в зависимости от вышеперечисленных параметров.
На этапе зарождения организации можно выделить следующие задачи кадровой службы:
Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.
Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор;
Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд [20,c.46].
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Составные части корпоративной культуры - ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции [11,c.49].
Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации - носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.
Описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других [16,c.59].
Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.
Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:
- поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
- разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
- неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
- моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
- разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
- разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
- внедрение корпоративных символов и обрядов [22,c.138].
На этапе стабилизации наиболее важным является повышение эффективности работы персонала. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими [24,c.51].
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности) [10,c.84].
Таким образом, специалисты по управлению персоналом и управлению организацией должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность [21,c.63]. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.
Подведем итоги первой главы выпускной квалификационной работы.
Кадровыйменеджмент-менеджмент, направленный на развитие и эффективное использованиекадровогопотенциала организации.
Цель кадрового менеджмента - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.
Методология кадрового менеджмента рассматривает сущность персонала как объекта управления, процесс формирования методов и принципов управления персоналом и его поведение в соответствии с целями и задачами организации. Управление персоналом включает: найм и отбор персонала, адаптацию персонала.
Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности.
Выводы
Кадровыйменеджментпредставляет собой систему управления кадровым потенциалом любого предприятия.
Формулирование цели кадрового менеджмента и решение поставленных, в достижении цели, задач лежит в основе эффективного функционирования предприятия.
Изученные теоретические аспекты кадрового менеджмента являются базой практического исследования.
2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ «АЛЕНДВИК»
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании «Алендвик»
Группа компаний Алендвик сетевой оператор общественного питания в сегменте кафе быстрого обслуживания в формате фуд-кортов с портфелем собственных и приобретенных по франшизе брендов различных форматов, ведущий деятельность на территории Российской Федерации по двум направлениям: общественное питание и фото-бизнес. Сегодня портфель брендов равняется 10.
«Алендвик» объединяет четыре интернациональных бренда: «Кодак Экспресс», «Баскин Роббинс», «SFC-Express» и «Pretzelmaker», один российский «Шоколадница», а также пять собственных «Viva la Pizza», «Суши Сан», «Пельмешки да Вареники Экспресс», «Вкус странствий», «Оладушка-Душка».
Приоритетный вид деятельности сетевой бизнес в сегменте кафе быстрого обслуживания в формате фуд-кортов в крупных торгово-развлекательных центрах. «Алендвик» управляет самой большой, активно развивающейся сетью кафе быстрого обслуживания на территории Перми и Пермского Края. Ориентируясь на целевую аудиторию и современный ритм жизни,команда профессионалов компании «Алендвик» запустила новый бренд в 2007 году.Особенность кафе«Вкус Странствий» в том, что оно работает в формате свободного доступа «free flow». Такой современной концепции придерживаются демократичные рестораны во многих странах мира: Италии, Франции, Австрии и, конечноже, России.
Миссия компании - «Мы создаем красивое настоящее! Стремимся к красоте во всем: в делах, в мыслях, в поступках».
Выбрав направление своей деятельности, компания видит ее смысл в качественном улучшении современной жизни. Также компания инновационная и создает уникальные торговые предложения, опережая потребности клиентов. Она стремится к совершенству и предлагает только лучшее, ориентируясь на европейские стандарты качества и ценность здоровья.
Ценности компании:
- новаторство;
- стремление к совершенству;
- клиентоориентированность;
- динамичность;
- семейные и дружеские отношения.
Успех компании разделяет штат из 1500 сотрудников и 20 000 клиентов, которые ежедневно посещают 101 кафе в Перми и других городах.
Ключевые даты
1993 год: начало деловой активности - подписан франчайзинговый договор с компанией Kodak, старт развития сети «Кодак-Экспресс» в Перми и Пермской области.
1998 год: в рамках диверсификации бизнеса заключено франчайзинговое соглашение с Baskin Robbins Production International, крупнейшим производителем всемирно известного мороженого Баскин Роббинс.
2000 год: подписан франчайзинговый договор с владельцем торговой марки SFC Express, компанией Fast Food Systems Ltd. (Великобритания).
2003-2007 годы: запущены новые собственные бренды: «Пельмешки да Вареники», «Кофе-Эксперт», «Стейк Хауз», «Viva la Pizza», «Суши Сан», «Вкус странствий»
2007-2011 годы: запущен новый собственный бренд «Yes`t Yes`t», реализуется концепт «фуд-корт» в крупных торговых центрах Перми и других городах России.
Компания придерживается политики жесткого соблюдения условий франчайзинговых соглашений с партнерами.
- Европейский стандарт качества неизменное требование к обслуживанию клиентов.
- Инновации основной путь развития компании. Всегда в поиске новых идей и предвосхищает потребности клиентов.
- Новаторство в системе ценностей.
- Уникальность ключевой критерий при создании торговых предложений.
Компания является членом «Пермской Гильдии добросовестных предприятий» и оказывает финансовое содействие детским, медицинским и культурным учреждениям г. Перми.
Объект исследования настоящей работы расположено в кафе «Алендвик» расположенное по адресу: г. Пермь, ул. Сибирская, 8.
Меню кафе«Алендвик» это большой ассортимент блюд русской и европейской кухни, сочетание здоровья, пользы и вкуса в демократичном формате. В ассортименте присутствуют мясные, рыбные, овощные, сезонные, постные блюда, различные освежающие морсы, компоты и горячие напитки. Вменю присутствуют комплексные обеды и ужины, бизнес-ланчи. В компании «Алендвик» организационная структура линейно-функциональная (Рисунок 1).
Рисунок 1 - Организационная структура управления
Данная структура управления сохраняет в себе принцип единоначалия. То есть линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на определенном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей сводится к поискам рациональных вариантах решений задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление.
Но данная система обладает и недостатками: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. В рамках исследуемой организации видно, что предприятие осуществляет множество работ, при этом организационная структура достаточная жесткая и поэтому эффективность происходящих в организации процессов резко снижается.
В настоящее время компания находится в стадии стабилизации.
Основная цель деятельности ЗАО «Алендвик» извлечение прибыли.
В таблице 2, на основании приложений 1 и 2, представим динамику основных экономических показателей за последние два года (2014-2015гг.)
Таблица 2 - Анализ экономических показателей деятельности ЗАО «Алендвик»
Показатели2014 г.2015 г.Изменение 2015 г. к
2014 г.тыс.руб.%Выручка, тыс. руб.67384827611537722,8Себестоимость продаж, тыс. руб.67096826521555623,2Прибыль от продаж, тыс. руб.288109-179-62,2Прибыль до налогообложения3233654213,0Чистая прибыль, тыс. руб.2593327328,2Стоимость основных фондов, тыс. руб.8543-42-49,4Среднесписочная численность работников, чел.636523,2
Продолжение таблицы 2
Показатели2014 г.2015 г.Изменение 2015 г. к
2014 г.тыс.руб.%Выработка на 1 работника, тыс. руб./чел. 1069,61273,2203,719,0Рентабельность продаж, %0,430,13-0,30
Опираясь на данные, представленные в таблице 2, можно сделать вывод о том, что выручка от реализации за период увеличилась на 15377 тыс.руб. или на 22,8%. При этом также наблюдался рост себестоимости на 15556 тыс. руб. (или на 23,2%). Следует отметить, что темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки от реализации. Данный факт следует считать отрицательным.
При этом прибыль от продаж снизилась с 288 тыс. руб. в 2014 г. до 109 тыс. руб. в 2015 г. Стоимость основных фондов предприятия за период снизилась на 42 тыс.руб. Среднесписочная численность практически увеличилась на 2 человека и составила на конец 2015 г. 65 человек. Рост производительности труда составил 19%, что обусловлено превышением темпов роста выручки над темпом роста численности работников. Рентабельность продаж имела отрицательную динамику.
2.2. Анализ кадрового состава компании «Алендвик»
Неотъемлемой частью организации является персонал. Анализ персонала целесообразно начать с оценки обеспеченности ЗАО «Алендвик» трудовыми ресурсами в 2015 г. (таблица 3).
Среднесписочная численность изменялась по годам с 60 до 63 человек.
Численность управленческого персонала за анализируемый период не изменилась.
Таблица 3 - Обеспеченность ЗАО «Алендвик» трудовыми ресурсами за 2013 - 2015 гг. (чел.)
Категория сотрудников2013г.2014г.2015г.Среднесписочная численность персонала, чел.606365В том числе управление121212Обслуживающий персонал, чел485153
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ЗАО «Алендвик», т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (таблицы 4,5,6).
Таблица 4 - Распределение персонала по возрасту ООО «Алендвик»
Группы персонала по возрасту, летЧисленность персонала на конец года, чел.Удельный вес, %2013 г2014 г.2015 г.2013 г2014 г.2015 г.До 18---00018 2513141521,822,32326 3611111418,317,721,137 5034343256,254,648,7Свыше 502353,85,47,1Итого606365100100100
В соответствии с таблицей 4 можно сделать вывод, что численность персонала за анализируемый период увеличилась на 5 человек. Наибольшую долю в структуре персонала организации занимает персонал в возрасте 37-50 лет, при этом за период доля этой группы снижается с 56,2% до 48,7 %, происходит увеличение удельного веса группы персонала в возрасте 26-36 лет с 18,3% до 21,1%, что можно оценить положительно. На следующем этапе проведем оценку персонала по образованию. Результаты данного исследования представим в таблице 5.
Основываясь на данных таблицы 4, можно сделать следующий вывод. Наибольшую долю в структуре персонала по образованию занимает персонал с высшим образованием, что обусловлено требованием к выполняемой работе.
Таблица 5 - Распределение персонала по образованию
Группы персонала по образованию:Численность персонала на конец года, чел.Удельный вес, %2013 г2014 г.2015 г.2013 г2014 г.2015 г.Средне специальное12121220,419,619,1Незаконченное высшее 1111,81,50,8Высшее47505277,878,980,1Итого606365100100100
При приеме на работу высшее образование одно из основных требований к кандидату. На следующем этапе проведем анализ изменения персонала компании по стажу.
Таблица 6 - Распределение персонала по трудовому стажу
Группы персонала по стажу, летЧисленность персонала на конец года, чел.Удельный вес, %2013 г2014 г.2015 г.2013 г2014 г.2015 г.До 154555789,687,688,4От 1 до 35567,88,18,5От 3 до 53445,26,25,8Итого606365100100100
Как следует из таблицы, большая сотрудников имеет стаж до 1 года, также растёт доля у кого стаж от 1 года до 3 лет. За анализируемый период увеличилась доля персонала со стажем от 3 лет до 5 лет. На следующем этапе проведем анализ движения рабочей силы компании за период 2013-2015гг. (таблица 7).
Таблица 7 - Данные о движении персонала ООО «Алендвик» (чел.)
Показатели движения2013 г2014 г.2015 г.Численность персонала на начало года, чел.586164Принято на работу, чел.546Выбыло, чел.214В том числе: по собственному желанию214уволено за нарушение трудовой дисциплины000Численность персонала на конец года, чел.616466Среднесписочная численность персонала, чел.606365Коэффициент оборота по приему сотрудников0,080,060,09Продолжение таблицы 7
Показатели движения2013 г2014 г.2015 г.Коэффициент оборота по выбытию сотрудников0,030,020,06Коэффициент текучести кадров0,030,020,06Коэффициент постоянства кадров0,940,960,95
Для характеристики движения рабочей силы ЗАО «Алендвик» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:
Ч = (Чн + Чк)/2,
где Чн численность персонала на начало года; Чк численность персонала на конец года.
Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2013 г. = (58 + 61) / 2 = 60; среднесписочная численность персонала в 2014 г. = (61 + 64) / 2 = 63; среднесписочная численность персонала в 2015 г. = (64 + 66) / 2 = 65 человек.
Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2015 году. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 6/65 = 0,09. Это говорит о низкой степени приема персонала в организацию.
Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: Кв = 4/65 = 0,06. Показывает достаточно низкий показатель увольнения сотрудников в организации.
Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 4/65 = 0,06. Достаточно высокая текучесть кадров в организации.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение разницы численности на начало периода и числа выбывших сотрудников, к среднесписочной численность персонала предприятия: Кп = (64-4)/65 = 0,92.
Показывает постоянство кадрового состава в организации.
Что касается стиля управления, то в ЗАО «Алендвик» существуют следующие стили управления персоналом:
- по характеру принятия решения демократический,
- от носителя субъекта стиля общий,
- поведение руководителя высшего ранга новаторско-аналитический,
- по отношению к нововведениям новаторский,
- по форме передачи управленческих решений на исполнение побуждающий,
- по способу передачи информации стиль вовлечения,
- по влиянию на социально-психологический климат в коллективе положительный,
- от сферы деятельности управляемых работников стиль работы предпринимателей.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация в достаточной степени обладает качественным и количественным составом персонала.
2.3. Анализ кадрового менеджмента на различных этапах развития деятельности организации «Алендвик»
Основные цели управления кадрами в ЗАО «Алендвик»:
1. Организация такой системы отбора и найма кадров, которая позволяет привлекать к работе только самых достойных.
2. Постоянное развитие персонала на благо компании.
3. Создание для персонала всех необходимых условий для качественной трудовой деятельности.
4. Содействие персоналу в профессиональном развитии.
Миссия в области кадрового менеджмента привлечение квалифицированных сотрудников и повышение их квалификации для максимально качественного обслуживания клиентов.
Основываясь на целях и миссии в области управления персоналом, можно сказать, что кадровая стратегия направлена на привлечение наиболее квалифицированных специалистов, а также на постоянное повышение квалификации уже привлеченных специалистов.
Отбор кадров и наем персонала в ЗАО «Алендвик». Основная цель подбора персонала - подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного времени с наименьшими затратами.
Основные этапы набора персонала: определение требований к соискателю, выбор источника новых кадров, отбор кандидатов (анализ резюме и проведение собеседований), оформление документов в процессе приема на работу.
Основные критерии отбора работника: опыт работы, образование, деловые качества, профессионализм, физические характеристики (для обслуживающего персонала), тип личности, его потенциальные возможности.
Обеспечение нормальных условий труда. Организация труда на предприятии строится с полным учетом трудового законодательства. Все работники компании имеют полный социальный пакет: оплачиваемые больничные, оплачиваемый ежегодный отпуск в течение 28 дней, оплачиваемый декретный отпуск.
В целом, можно говорить о высокой эффективности организации труда на предприятии: все работники имеют свои формально закрепленные функции, и их повседневная деятельность связана с выполнением данных функций. Функционал работников отражен в должностных инструкциях.
Работа сотрудников построена на основе правил внутреннего распорядка, рассмотрим некоторые выдержки из этого положения:
1. Каждый работник имеет право на ежедневный перерыв на обед в течение одного часа.
2. Досрочные уходы на обед и опоздания с обеда запрещены.
3. График рабочего дня может быть изменен на основании личной просьбы работника с разрешения директора компании.
4. Опоздания на работу запрещены. Это в большей степени распространено на обслуживающий персонал. Опоздания на работу без предупреждения более чем на 10 минут влекут за собой штрафные санкции в размере 20 рублей за каждую последующую минуту. Но при этом необходимо отметить, что, несмотря на регламентированность подобных штрафных санкций, в ЗАО «Алендвик» к ним прибегают крайне редко. Чаще всего в качестве санкции выступают замечания.
Мероприятия по охране труда и противопожарной безопасности на предприятии включают в себя ряд инструктажей: первичный, целевой, повторный.
Далее необходимо проанализировать оплату труда и систему мотивации персонала. Оплата труда в ЗАО «Алендвик» дифференцируема для каждой категории персонала:
Для управленческого состава (управляющий) заработная плата состоит из оклада, премии и части прибыли компании. Оклад управленческой категории персонала не разглашается, премия управленческого персонала составляет от 20 до 40% от оклада. Дополнительно представители управленческого персонала получают 0,5 % от прибыли компании.
При этом директор как учредитель получает прибыль от деятельности компании.
Для специалистов заработная плата состоит из оклада и премии. Оклад специалистов составляет в среднем 12 000 14000 руб. Премия составляет 20-50% от оклада.
Для обслуживающего персонала оплата труда также состоит из оклада и премии (в зависимости от объема продаж). Размер премии от 0 до 200% от оклада.
Для вспомогательного персонала также заработная плата состоит из оклада и премии (не более 20% от оклада).
Оклад обслуживающего персонала небольшой, составляет около 10 000 руб. Основа мотивации обслуживающего персонала вознаграждение зависит от товарооборота, то есть количества реализованной продукции, а также от факта переработки (выход в дополнительные смены и т.д.).
Всем сотрудникам периодически могут выдаваться определенные бонусы (как в денежном, так и в не денежном эквиваленте), но их использование происходит не часто.
Премии выплачиваются на основании разработанного «Положения о премировании».
Положение о премировании разработано с целью поощрения сотрудников при выполнении и перевыполнением своих профессиональных функций.
В соответствии с настоящим Положением сотрудникам выплачиваются следующие виды премии: ежемесячно, по итогам за квартал, разовые премии за образцовое исполнение трудовых обязанностей и заданий.
Выплата премий осуществляется на основании приказа директора компании, размер премиального фонда на квартал утверждается в установленном порядке ежегодно, исходя из средств, предусмотренных в разделе: «фонд оплаты труда» на текущий год.
Оплата труда производится два раза в месяц, аванс 20 числа каждого месяца, окончательный расчет 10 числа каждого месяца.
В целом, необходимо отметить, что в существующей системе мотивации существует ряд проблемных моментов: ограниченность мотивирующих средств и воздействий, работники не всегда видят связь между трудовым вкладом и уровнем материального вознаграждения, представителейобслуживающего персонала не устраивает то, что в структуре оплаты труда преобладает премиальное вознаграждение, а не постоянный оклад.
Далее необходимо рассмотреть управление развитием персонала. Несмотря на небольшие размеры предприятия и ограниченность возможностей карьерного роста, в ЗАО «Алендвик» уделяется внимание развитию персонала. Но при этом необходимо отметить, что в основном работе происходит с обслуживающим персоналом. Развитию и повышению квалификации специалистов и управленцев уделяется меньше внимания.
Все сотрудники ЗАО «Алендвик» проходили повышение квалификации, но с разной периодичностью.
Развитие обслуживающего персонала строится на основании проводимых тренингов профессионального мастерства (в плане работы с клиентом, техники продаж), но в качестве проблемного момента необходимо отметить отсутствие системного подхода к данной деятельности, что нередко приводит к фрагментарности и некоторой рассогласованности данной деятельности.
В ЗАО «Алендвик» не применяется аттестация персонала, хотя данная процедура оценки кадров имеет большое значение в деятельности любого предприятия. Именно поэтому стоит рассмотреть вопрос о внедрении процедуры аттестации в деятельность ЗАО «Алендвик».
Также в ЗАО «Алендвик» отсутствует система адаптации, что приводит к высокому уровню текучести персонала на первоначальном этапе работы.
Система контроля в ЗАО «Алендвик» организована на всех уровнях: на низшем уровне директор контролирует деятельность обслуживающего персонала, а также специалистов и вспомогательного персонала. Деятельность бухгалтера также контролируется непосредственно директором компании.
В целом, необходимо отметить, что данная система является достаточно эффективной. Система контроля реализуется посредством отчетов, оперативок и т.д.
В ЗАО «Алендвик» сформирована достаточно эффективная система управления персоналом, тем не менее, в данной системе есть определенные недостатки и проблемные моменты, которые необходимо устранить для более эффективной деятельности предприятия.
Управление деятельностью предприятия построено на основе функций, выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе находится директор, осуществляющий общее руководство предприятием и координацию деятельности руководящего состава.
В качестве общего принципа управления деятельностью предприятия можно обозначить принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ.
В ЗАО «Алендвик» применяются следующие принципы управления:
- Принцип правовой защищенности управленческого решения. Предприятие соблюдает российское законодательство и осуществляет свою деятельность в соответствии с ним.
- Принцип соответствия. Все руководители высшего и среднего уровня имеют высшее образование, необходимую квалификацию и опыт работы.
- Принцип первого руководителя. Этот принцип соблюдается на предприятии. Наиболее важные решения принимаются непосредственно первым лицом компании директором.
- Принцип повышения квалификации. Данный принцип частично управления действует на предприятии. Четко сформированной программы по обучению персонала на предприятии нет, но периодически для обслуживающего персонала проводятся обучающие и развивающие тренинги.
- Принцип цели. На данном предприятии этот принцип соблюдается следующим образом. В компании есть стратегическая цель и, в соответствии с ней разработаны функциональные цели. Таким образом, вся деятельность предприятия направлена на ее достижение.
Основная цель деятельности предприятия максимизация прибыли посредством привлечения новых клиентов, увеличения объема реализации продукции.
Среди современных методов повышения качества управленческих решений можно рассмотреть метод «мозгового штурма», метод Делфи, экспертный метод.
Основная цель управления предприятием обеспечение скоординированной и бесперебойной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности предприятия в целом и высокий уровень обслуживания клиентов.
В ЗАО «Алендвик» действуют три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное. Стратегическое планирование находится в компетенции директора, оно определяет общие направления развития компании.
Тактическое планирование связано с деятельностью каждого сотрудника и подразделения.
Оперативное планирование необходимо для ежедневного контроля деятельности каждого из сотрудников, оно широко распространено в организации, в том числе и на уровне рядовых работников (в том числе представителей обслуживающего персонала).
Срок стратегического планирования 5 лет, тактическое планирование обычно формируется на срок 1 год. Оперативное планирование присутствует в ежедневной деятельности сотрудников. Но строится, как правило, сроком на 1 неделю.
Системе управления персоналом в ЗАО «Алендвик» уделяется достаточно большое внимание (несмотря на небольшие размеры предприятия и ограниченность ресурсов).
Компания достаточно стабильно развивается, о чем свидетельствует анализ финансовых результатов, также представленный во второй главе.
В целом можно сказать, что предприятие обеспечено качественным и количественным составом персонала. Проблемным моментом следует считать достаточно высокий уровень текучести.
Для многих предприятий общественного питания характерна высокая текучесть кадров. Не является исключением и исследуемый нами ЗАО «Алендвик». Причин такой ситуации несколько, в том числе и причины объективного характера: данная работа часто воспринимается молодежью как временная, например, до окончания ВУЗа; имеет место и такая причина как низкий социальный статус такой профессии как менеджер. Учитывая объективность таких причин, снизить текучесть кадров по данным причинам практически невозможно. Но, в то же время, можно выделить причины текучести кадров субъективного характера, которые могут быть преодолены организационными мерами. Одной из таких причин является то, что отсутствуют какие-либо мотивационные мероприятия, направленные на то, чтобы снизить текучесть кадров и повысить средний срок работы менеджеров в компании.
Из представленных данных, можно сделать вывод, что для рассматриваемой компании характерен высокий уровень текучести кадров, что является проблемным моментом в деятельности компании. Такая ситуация вообщем-то является достаточно традиционной для предприятий общественного питания.
Далее в таблице 8 представлена характеристика степени использования различных методов управления на предприятии.
Таблица 8 - Характеристика степени использования различных методов управления на предприятии
Группа методовВиды используемых методовНа каком уровне менеджмента используются% использования
1.Организационнораспорядительные1.1. Организационное воздействие.
1.2. Распорядительное воздействие.
1.3. Материальная ответственность и взыскания.
1.4. Дисциплинарная ответственность и взыскания.
1.5. Административная ответственность.Все уровни менеджмента35%2.Экономические2.1. Заработная плата
2.2. Премия
2.3. Процент с продаж.
2.4. Бонусы.Все уровни менеджмента50%3.Социально-психологические3.1.Социально-психологическое планирование.
3.2.Социально-психологический анализ.
3.3.Социальная и моральная мотивация и стимулирование.
3.4.Удовлетворение культурных и духовных потребностей.
3.5. Формирование коллективов, групп.
3.6. Анализ и совершенствование социально-психологического климата в коллективе и его оптимизация.
Все уровни менеджмента15%
3.7. Установление социальных норм поведения.
3.8. Установление моральных санкций и поощрений.
3.9. Развитие у работников инициативы и ответственности.
Процент использования методов управления определен экспертным путем. В качестве экспертов выступил управленческий персонал организации в количестве 5 человек. На основе их оценки был выведен средний процент использования методов управления.
Из таблицы 8 следует, что экономические методы занимают центральное место (50%). Заработная плата выражает главный интерес работников. Премия, материальная помощь, вознаграждение все это стимулирует персонал в целом. Такие формы поощрения имеют для персонала количественную ценность, вызывают у работников заинтересованность в конечных результатах труда.
Организационно-распорядительное воздействие обеспечивает дисциплинированность и порядок в коллективе. Персонал старается выполнять свои должностные и рабочие инструкции, сотрудники боятся быть уволенными (35%).
Социальное и моральное стимулирование, методы убеждения играют особую роль, но не столько значимы для работников ЗАО «Алендвик». Хотя для руководства необходимость использования в практике социально-психологических методов очевидна, т.к. они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности каждого работника, видеть изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения (15%).
Основу стратегии управления персоналом составляют экономические методы. Именно они мотивируют персонал к эффективному труду.
Поэтому можно сказать, что мотивация выступает движущей силой реализации стратеги в области управления персоналом. В подтверждении данного факта, подробно остановимся на проведении анализа мотивации персонала организации.
С целью выявления источников мотивации работников организации и уровня их удовлетворенности условиями работы проведено исследование по девяти мотивационным факторам и проанализированы результаты.
Исследование проводилось в ноябре 2015 г. В исследовании принимали участие все работники ЗАО «Алендвик». Респондентам предлагались рабочие материалы и памятки по правильному заполнению бланков. После проведения анкетирования, полученные материалы были обработаны и сделаны соответствующие выводы.
Для проведения исследования была разработана анкета на основе методики, представленной в книге Одегова Ю.Г. «Мотивация персонала (Приложение 2). Практические задания». При разработке анкеты были использованы материалы HR-Portal.
Целью проводимого анкетирования стал анализ системы мотивации и стимулирования ЗАО «Алендвик». В анкетировании принял участие весь персонал предприятия, а именно 53 человека.
Результаты анкетирования будут использованы в процессе разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
Задачей анкетирования стал сбор информации о том, что для сотрудников ЗАО «Алендвик» является наиболее привлекательным в его работе, что, вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, выявление наиболее движущих мотивов и дальнейшая обработка полученных данных и сравнение реального уровня мотивации с желаемым.
Первые несколько вопросов о возрасте, поле, стаже работы в организации являются, чисто информативными, но представляют большой интерес для анализа. Они позволяют выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у сотрудников, определить связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании и сотрудником со стажем.
Так же эти вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами.
Зная о существовании различных мотивационных установок у различных групп сотрудников, руководитель сможет формировать и направлять их в соответствии с личными целями и задачами организации.
Четвертый вопрос является одним из наиболее значимых. Он выявляет степень удовлетворенности условиями работы сотрудниками ЗАО «Алендвик».
Каждый пункт вопроса должен быть оценен по пятибалльной шкале. Соответственно 1 балл не удовлетворен, а 5 баллов полностью удовлетворен. На основании ответов каждого из сотрудников выявляется среднестатистическая картина по организации (таблица 9).
Таблица 9 - Степень удовлетворенности персонала условиями работы в ЗАО «Алендвик»
Фактор мотивацииОценкаРежим работы12345Рабочее место12345Обеспечение необходимыми материалами12345Система обучения (тренинги, семинары)12345Система нематериального вознаграждения12345
Пятый вопрос является не менее важным и определяет приоритетность мотивирующих факторов для сотрудников. Работники, участвующие в анкетировании должны расставить факторы мотивации в порядке убывания их приоритетности, основываясь на желаемом состоянии (таблица 10).
Таблица 10 - Ранжирование мотивирующих факторов
№Факторы мотивации1Условия труда2Хороший коллектив3Карьерный рост4Профессиональный рост5Надежность организации6Социальные льготы7Материальное поощрение8Самовыражение, творческая деятельность9Социальные гарантии10Стабильность заработка
Шестой вопрос помогает провести оценку уровня мотивации персонала. Этот вопрос включает факторы мотивации, которые участники анкетирования должны оценить по десятибалльной шкале на основании реальной ситуации в организации. Анализ уровня мотивации позволяет делать выводы и менять систему мотивации для увеличения эффективности труда работников, на базе реальных данных, собранных от первоисточника (таблица 11).
Таблица 11 - Оценка уровня мотивации в ЗАО «Алендвик» на 2015г.
№Фактор мотивацииОценка1231Интерес к содержанию выполняемой работы1-102Возможность к самореализации1-103Психологический климат в коллективе1-104Условия труда1-105Организация труда1-106Перспективы существования предприятия1-107Стиль вышестоящего руководства1-108Уровень профессионализма руководителей1-109Оплата труда1-10Средняя оценка системы стимулирования% удовлетворенности системой стимулирования
После сбора информации высчитывался уровень групповой удовлетворенности условиями работы и групповой уровень мотивации как среднее арифметическое суммы индивидуальных ответов работников, составляющих группу. Анализ анкет позволит судить и о мотивации конкретного сотрудника, и об общей ситуации в организации. Этот простой в использовании метод может дать интересные и неожиданные результаты.
В результате проведенного анкетирования получены такие данные анализа системы мотивации в ЗАО «Алендвик»:
1) Средние оценки удовлетворенностью условиями работы персоналом ЗАО «Алендвик» (таблица 12). Средние оценки были получены путем суммирования всех полученных оценок деленных на общее количество анкетируемых.
Режим работы оценили следующим образом: 23 чел. 3 балла, 25 человек 5 баллов, 5 человек 4 балла. Тогда средняя оценка составит = (23*3+5*25+5*4) /53 = 4,2 балла. Аналогичным образом оценены все остальные условия.
Максимальная оценка степени удовлетворенности составляет 25 баллов (оценки по всем показателям 5 баллов). В нашем случае сумма всех баллов 4+4+3+2+2 =15 баллов. В нашем случае степень удовлетворенности (отклонение от максимума) 15/25*100% = 60%.
Таблица 12 - Степень удовлетворенности персонала условиями работы в ЗАО «Алендвик», (2015г.)
УсловиеСредняя оценкаРежим работы4Рабочее место4Обеспечение необходимыми материалами3Система обучения (тренинги, семинары)2Система нематериального вознаграждения2% удовлетворенности условиями труда60%
Из ответов по данному пункту можно сделать вывод, что самыми неудовлетворяющими работников условиями труда являются пункты «система обучения» и «система нематериального вознаграждения», так как по ним получены самые низкие средние оценки. Степень удовлетворенности условиями работы не высокие, но и не предельно низкие, это свидетельствует о том, что ЗАО «Алендвик» заботится об условиях труда сотрудников, но есть недочеты в системе нематериального поощрения и недостаточно развита система обучения персонала.
2) Приоритетность мотивирующих факторов для сотрудников (таблица 13).
Таблица 13 - Ранжирование мотивирующих факторов на 2015 г.
№Факторы мотивации1Стабильность заработка2Самовыражение, творческая деятельность3Условия труда4Надежность организации5Социальные гарантии (льготные путевки для сотрудников и их детей)6Материальное поощрение (ежемесячная премия 40%)7Хороший коллектив8Социальные льготы9Профессиональный рост10Карьерный рост
Данная расстановка приоритетов среди персонала связана с тем, что средний возраст сотрудников 35 лет. В данном возрасте для человека важны стабильный заработок, самовыражение, хорошие условия труда, надежность организации и социальные гарантии, то есть первые пять пунктов.
Если провести ранжирование по возрасту, то можно заметить, что разница факторов мотивации сотрудников меняется в зависимости от возраста и стажа работы. Например, у молодых специалистов на первый план выходят: карьерный рост, хороший коллектив, материальное поощрение и социальные гарантии.
Последним пунктом в анкете был вопрос по определению уровня мотивации персонала (таблица 14).
Таблица 14 - Оценка уровня мотивации в ЗАО «Алендвик» (2015г.)
№ п/пФактор мотивацииОценка1Интерес к содержанию выполняемой работы5,52Возможность к самореализации6,83Оплата труда5,44Условия труда5,35Организация труда6,16Перспективы существования предприятия5,37Стиль вышестоящего руководства7,28Уровень профессионализма руководителей8,59Психологический климат в коллективе3,210Средняя оценка системы стимулирования5,911% удовлетворенности системой стимулирования59%
Оценки факторов мотивации из вопроса анализа уровня мотивации персонала свидетельствует о невысоком уровне мотивации сотрудников. Самую низкую оценку получил такой фактор мотивации как психологический климат в коллективе. То есть он не является для работников достаточно стимулирующим. Самую высокую оценку получил уровень профессионализма руководителей. Данная оценка 8,5 баллов из 10 говорит о том, что сотрудники оценивают свое руководство достаточно высоко. Это значит, что руководители, которые являются высококвалифицированными специалистами, вызывают доверие, признание и уважение у подчиненных.
Стиль вышестоящего руководства оценен на 7,2 балла из 10 это значит, что руководители достаточно лояльно и доброжелательно относятся к своим подчиненным. Достаточно высокую среднюю оценку 6,8 имеет пункт возможность самовыражения. Остальные пункты имеют оценки от 6,1 до 5,3.
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.
В качестве проблемных моментов в системе кадрового менеджмента можно выделить недостатки в системе мотивации персонала.
В ходе проведенного анализа такой системы и ранжирования мотивационных факторов в организации, было выявлено, что стимулирование здесь носит преимущественно материальный характер, совсем отсутствует нематериальные методы стимулирования труда персонала. На основании выявленных недостатков и проблемных моментов в системе управления персоналом ЗАО «Алендвик» будут разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО «Алендвик».
Выводы
За анализируемый период отмечается рост выручки от реализации на 22,8%. При этом прибыль от продаж снизилась с 288 тыс. руб. в 2014 г. до 109 тыс. руб. в 2015 г. Стоимость основных фондов предприятия за период снизилась на 42 тыс.руб.
Среднесписочная численность практически увеличилась на 2 человека и составила на конец 2015 г. 65 человек.
Система управления в целом в ЗАО «Алендвик» организована достаточно эффективно, но в ней имеется ряд проблемных моментов (в системе мотивации), которые необходимо устранить для повышения эффективности управления персоналом.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ «АЛЕНДВИК»
3.1. Рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента
В предыдущей главе был представлен анализ кадрового менеджмента кафе «Алендвик», в результате которого были выделены некоторые проблемные моменты, негативно сказывающиеся на функционировании рассматриваемой компании.
В связи с этим был разработан проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в ЗАО «Алендвик». Цель разработанного проекта мероприятий совершенствование кадрового менеджмента в ЗАО «Алендвик».
При реализации проекта следует руководствоваться следующими принципами:
1.Принцип рациональности и окупаемости затрат.
Разработанный проект мероприятий должен быть экономически обоснован и окупаем, то есть затраты на реализацию проекта должны привести к повышению нормы чистой прибыли предприятия, прирост прибыли должен быть выше затрат на реализацию проекта.
2.Финансирование реализуемого проекта из собственных средств.
Проект мероприятий должен финансироваться из собственных средств. Заемные средства для финансирования данного проекта не должны привлекаться. Поэтому при разработке бюджета мероприятий необходимо исходить из показателей чистой прибыли за отчетный период.
3.Основной акцент на обслуживающий персонал при разработке проекта мероприятий.
Данный принцип определяется тем, что обслуживающий персонал наиболее многочисленная категория персонала, кроме того, именно обслуживающий персонал приносит прибыль компании, так как непосредственно взаимодействует с покупателями.
4.Учет индивидуальных особенностей сотрудников и отдельных категорий персонала.
Учитывая, что ЗАО «Алендвик» - небольшая по размеру компания, необходимо при разработке и реализации проекта мероприятий максимально учитывать, как особенности определенной категории персонала, так и непосредственно индивидуальные особенности сотрудников данный подход поможет сделать мероприятия проекта наиболее эффективными и действенными в плане решения проблем организации.
5.Мероприятия проекта должны быть направлены на повышение лояльности сотрудников организации и оптимизацию отношений в коллективе (как по горизонтали, так и по вертикали).
Помимо непосредственно решения проблем в системе управления и оптимизации внутренних процессов деятельность любой компании в рамках системы управления персоналом должна быть направлена на повышение лояльности сотрудников своей компании, так как лояльность это чрезвычайно важный фактор, обеспечивающий качественную работу персонала в любых условиях.
Социально-психологический климат также оказывает влияние на трудовое поведение сотрудников: благоприятный социально-психологический климат способствует более высоким показателям труда персонала, более высокой производительности труда.
Далее стоит обратиться непосредственно к содержанию мероприятий проекта.
Проект мероприятий по совершенствованию стратегического управления персоналом включает в себя следующие мероприятия:
1.Развитие системы мотивации ЗАО «Алендвик», которая будет включать материальную и нематериальную мотивацию.
2.Внедрение системы аттестации сотрудников с целью поощрения персонала.
Ниже перечисленные мероприятия рассмотрены более подробно.
Для совершенствования кадрового менеджмента в ЗАО «Алендвик» предлагается:
1. Мероприятие связано с развитием системы мотивации ЗАО «Алендвик».
Работа в данном направлении в ЗАО «Алендвик» предполагает следующее:
1.Широкое использование средств нематериальной мотивации поощрительного характера.
Значимым мотивирующим фактором (и к тому же самым доступным в плане стоимости) является признание заслуг сотрудников. Признание заслуг сотрудников возможно с помощью таких инструментов как:
-выражение устной благодарности как в непосредственном общении руководителя с подчиненным, так и на организационных встречах, собраниях и т.д.
-внесение благодарственной записи в трудовую книжку.
-выдача благодарственных грамот, почетных диплом, благодарственных писем. Общая стоимость составит 800 рублей, т.к. 1 грамота стоит 40 руб., а планируется закупить 20 шт.
-награждение ценными подарками по итогам работы за год, квартал и т.д. 2500 руб. на 1 подарок, предположительное количество подарков 10 шт.
Данные инструменты не требуют больших материальных затрат, но являются эффективным средством формирования лояльности сотрудников, поэтому ими не стоит пренебрегать.
Следующая рекомендация заключается во внесении в систему нематериальной мотивации дополнительных бонусов.
Применительно к рассматриваемой компании, предлагается введение нижеуказанных бонусов. Бонусами предлагается поощрять обслуживающий персонал организации за перевыполнение месячного плана продаж.
1.Выдача абонементов в бассейн, фитнес-клуб, театр, кино. Поскольку основная часть персонала женщины, такая мера мотивации будет воспринята очень положительно. Поскольку средняя стоимость разового посещения бассейна стоит 500 руб., предполагается премировать сертификатами 2 работников в месяц, общая стоимость составит 12 000 руб. в год. Стоимость абонемента в фитнес-клуб составляет 3000 руб., за год предполагается выдавать 2 абонемента. Предлагается также премировать сотрудников билетами в театр и кино, предполагается выделить по 6000 руб. на билеты в театр и кино. Общая стоимость данных мероприятий составит 30 000 руб. в год.
2.Организация досуговых мероприятий: на 79 000 руб. в год предполагается провести:
- Выезды на природу и поездки по Кировской области (экскурсионного характера) 20 000 руб.
- Лично поздравлять сотрудников со всеми календарными праздниками и Днями Рождениями 59 000 руб. (премия ко дню рождения 1000 руб./чел. (1000*53=53000 руб.), 6000 на подарки к календарным праздникам).
- Сформировать анонимные ящики жалоб и предложений для сотрудников, в которые работники могут опускать свои предложения т.д. (Такая практика поможет директору повысить информированность обо всем, что происходит в организации). Не требует затрат.
- К нематериальным методам мотивации можно отнести также и совместное празднование календарных праздников это будет способствовать формированию благоприятного климата в коллективе, развитию корпоративной культуры 20 000 руб.
-Также к нематериальным методам мотивации можно отнести совместное празднование «Дня рождения компании», его празднование можно организовать летом в виде совместного досуга на природе 10 000 руб.
3. Повышению профессионального уровня сотрудников.
Первая рекомендация по повышению квалификации сотрудников, их развитию заключается в том, чтобы сформировать системный подход к данной деятельности, так как в настоящее время он отсутствует, а это негативно сказывается на системе развития персонала.
Системный подход к развитию персонала в ЗАО «Алендвик» предполагает следующие мероприятия:
Во-первых, необходимо разработать единый нормативный документ в отношении развития персонала в компании. Это может быть «Стратегия развития персонала». Стратегия развития персонала должна включать в себя следующие составляющие:
- Определение целей и задач компании в отношении развития персонала.
- Определения механизмов и способов развития персонала.
- Определение основных принципов развития персонала и желаемых результатов.
Далее Стратегия развития персонала в ЗАО «Алендвик» должна детализироваться конкретными мероприятиями по развитию персонала. Мероприятия должны разрабатываться на год и быть объединены в «Программу развития персонала». Бюджет на реализацию Программы развития персонала должен определяться заранее и разрабатываться на год. Данный бюджет должен быть учтен в годовых планах расходов и доходов предприятия. Предположительная сумма бюджета на реализацию 16 000 руб./год.
Стратегия развития персонала ЗАО «Алендвик» должна соотноситься с общей стратегией развития предприятия.
Кроме перечисленных мероприятий целесообразно предложить курсы для бухгалтера.
Краткосрочные курсы «Оптимизация системы налогового учета на предприятиях малого бизнеса» для бухгалтера. Продолжительность 2 недели, стоимость 10 000 руб.
Краткосрочные курсы: «Эффективный руководитель: как успешно управлять, координировать, мотивировать сотрудников». Место проведения консалтинговая группа «Актив» (сектор кадрового консалтинга). Продолжительность -1 неделя, Стоимость - 5000 руб.
Вебинар для товароведов, на базе московской консалтинговой компании ООО «Аргус ИКС», стоимость участия 1000 р., продолжительность 3 часа (онлайн-обучение).
Для обслуживающего персонала предлагается создание условий для самообразования.
Для этого необходимо:
1. Теоретическое обучение (знакомство с продукцией, представленной в магазине). Данное обучение может проходить дистанционно всем менеджерам должны быть представлены необходимые раздаточные материалы. При этом необходимо несколько практических занятий на базе магазина, на которых менеджеры должны получить практические сведения о продукции.
2. Формирование базы обучающего материала, к которым будет обеспечен доступ всем сотрудникам. Возможно формирование материала по следующим направлениям:
2.1. Информация о видах продукции, с которыми работает компания.
2.2. Информация о стандартах работы в сфере обслуживания.
2.3. Информация, направленная на повышение качества обслуживания клиентов.
Для продающего персонала 2 раза в год должны организовываться тренинги. Тематика тренингов может быть следующей: «Повышение качества обслуживания покупателей», «Разрешение конфликтов», «Увеличение продаж». Тренинги могут проводиться и на базе ЗАО «Алендвик», необходимо лишь совместная с консалтинговой компанией разработка тренинга, ориентированного именно на особенности работы и специфику персонала ЗАО «Алендвик». Тренинг «Повышение качества обслуживания клиентов» и «Увеличение продаж» может быть проведен товароведом, как обладающим соответствующей квалификацией и прошедшим обучение, что не повлечет за собой расходов. Тренинг «Разрешение конфликтов» будет проведен директором компании, после прохождения им вышеуказанных краткосрочных курсов, что тоже не повлечет расходов компании.
2. Внедрение системы аттестации сотрудников. В настоящее время в ЗАО «Алендвик» отсутствует система аттестации персонала, несмотря на то, что каждой компании нужна объективная оценка своих сотрудников, чтобы: поощрять сотрудников, демонстрирующих высокие результаты труда; применять меры к сотрудникам, которые работают неэффективно.
При этом можно применять «санкционные, штрафные меры в случае не выполнения сотрудников его обязанностей.
Обязательно отслеживать основные проблемы, которые мешают сотруднику эффективно работать, и вести борьбу с данными проблемами.
Сотруднику может не хватать необходимой подготовки, помощи со стороны коллег, чтобы работать более эффективно.
Система аттестации должна быть направлена на то, чтобы дать объективную оценку, во-первых, качества работы каждого сотрудника; а во-вторых, система аттестации должна помочь сформировать механизмы решения проблем сотрудников, возникающих в процессе их работы в компании и снижающих качество работы в компании.
Планируется систему аттестации проводить один раз в 3 года по графику.
Если правильно организовать процесс проведения аттестации, то можно получить положительные результаты, благотворно влияющие на деятельность предприятия. Предприятие будет получать совершенно конкретные выгоды. А каждый аттестуемый сотрудник неоценимый опыт, который позволит в дальнейшем усовершенствовать свою работу.
Каждый сотрудник должен будет сдать небольшой экзамен по вопросам, разработанным комиссией по Аттестации для отдельного уровня квалификации, который утверждается руководством.
Экзамен будет проводиться по обычной схеме, каждый работник получает экзаменационный лист с вопросами, на который необходимо будет отвечать в общепринятом порядке на отдельном листе, на котором ставить свою подпись.
Экзаменационный лист вместе с листом, на котором написаны ответы, сдается секретарю комиссии. Аттестационная комиссия выявляет соответствие ответов вопросам, затем выставляет оценку, которая впоследствии сообщается работнику.
В зависимости от требований, предъявляемых к конкретной категории специалистов определенной профессии, аттестационные листы имеют различную форму и содержание. Кадровая служба разрабатывает необходимую документацию, которая утверждается руководством.
Проверяемым сотрудникам (например менеджерам) предлагается ответить на некоторые вопросы:
-Как вы думаете, почему менеджеры (даже те, которые работают долго) не продают весь ассортимент?
-Почему появление стажера на торговой точке всегда провал в продажах?
-Почему руководитель продает тем клиентам и в тех ситуациях, когда менеджер не может?
На основе полученных ответов составляется оценка профпригодности испытуемого, потенциальная обучаемость.
Они также могут послужить в качестве критерия квалификации, показать, насколько данный человек соответствует выбранной профессии и занимаемой должности.
По анализу подготовленности устанавливается профессиональная и корпоративная компетентность при исполнении функциональных обязанностей на примере сравнения деятельности отдельных сотрудников, выполняющих схожий круг обязанностей.
Затраты на организацию аттестации составят 2000 руб., в них входят:
- расходы на приобретение бумаги, методических материалов, аттестационных листов 960 руб.,
- оплата дополнительного рабочего времени, потраченного сотрудниками на время аттестации 1040 руб. (расчет произведен из среднечасовой зарплаты обслуживающего персонала: 130 руб.*8 часов (по 1 часу на каждого работника) =1040 руб.)
- О процедуре аттестации сотрудников необходимо предупреждать заранее. Не менее чем за 2 недели до её проведения.
- Комиссия по аттестации должна включать в себя директора компании и товароведа.
- В процессе аттестации должны объективно оцениваться профессиональные качества сотрудника.
- Процедура аттестации должна включать в себя не только выявление знаний сотрудников, но и оценку их практических навыков (например, умение общаться с посетителями для обслуживающего персонала).
- По результатам аттестации комиссия должна придти к одному из решений:
1.сотрудник не соответствует занимаемой должности, он не может продолжать работать на данной должности.
2.у сотрудника имеются проблемы в плане выполнения своих профессиональных функций, необходимо решение данных проблем совместными усилиями сотрудника и компании.
3.сотрудник соответствует занимаемой должности.
4.квалификация сотрудника превосходит требования к занимаемой должности, при возможности повышения сотрудник должен быть повышен в должности.
Если в процессе аттестации комиссия приходит к решению, что результатом аттестации являются варианты 3 или 4, сотрудника необходимо поощрить за успешное прохождение аттестации в размере 500 р. при варианте № 3 и 1000 р. при варианте № 4. Выделенный бюджет на премирование успешно прошедших квалификацию сотрудников составляет 15 000 руб.
Далее обратимся к оценке экономической эффективности разработанного проекта мероприятий.
3.2. Экономическая эффективность предложенных рекомендаций
Для того чтобы оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления в ЗАО «Алендвик» необходимо:
1. Составить бюджет мероприятий.
2. Спрогнозировать прирост прибыли в связи с реализацией мероприятий.
3. Сравнить ожидаемый прирост прибыли и затраты на реализацию мероприятий.
4. Сделать вывод об эффективности / неэффективности предлагаемых мероприятий.
Далее представлен бюджет мероприятий (таблица 15)
Таким образом, затраты на предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом составят 197800 руб.
Таблица 15 - Бюджет мероприятий, руб.
МероприятияСтоимостьПериодичностьОбщая стоимостьРазвитие системы мотивации:
А) Затраты на приобретение грамот, благодарственных писем, почетных дипломов4020800Б) Подарков для сотрудников2 5001025 000В) Затраты на предоставление сотрудникам дополнительных бонусов --109 000Г) Дополнительные затраты на нематериальное стимулирование сотрудников30 000130 000Д) Затраты на обучающие программы для сотрудников16 000116 000Проведение тренингов для обслуживающего персонала---Затраты на внедрение системы аттестации2 00012 000Фонд премирования за успешное прохождение аттестации15 000115 000Итого:197 800
Далее нужно рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий. Дать точную оценку результата совершенствования системы управления персоналом довольно сложно и практика показывает, что оценить данный эффект можно только через применение экспертного метода оценки.
Экспертный метод оценки экономического эффекта через вероятность наступления события заключается в следующем:
1) определяется полная группа событий (т.е. такие события, сумма вероятностей которых равняется единице);
2) оценивается вероятность наступления каждого события в полной группе.
Для того, чтобы оценить экономический эффект от изменения системы управления персоналом, был проведен опрос специалистов предприятия, в результате которого были получены следующие данные.
При опросе учитывался уровень компетенций эксперта:
- руководитель подразделения и их заместители 5 баллов;
- специалист 3 балла.
В опросе приняли участие 4 руководителя подразделений и их заместителей и 5 специалистов.
Таблица 16 - Увеличение выручки ЗАО «Алендвик» в результате совершенствования системы управления персоналом
НаименованиеРезультат 1Результат 2Результат 3% увеличения выручки3%5%8%Количество баллов12 (4 рук)25 (4 рук)17 (1 рук, 4 спец)
Для расчета было принято предположение, что перечисленные события составляют полную группу событий, поэтому в случае изменения системы управления персоналом возможно увеличение выручки на: 0,12*3% + 0,25*5% + 0,17*8% = 0,36% + 1,0% + 1,36% = 2,72%
Для того, чтобы оценить экономический эффект необходимо определить выручку организации на 2016 год, но в расчет будем брать увеличение выручки только за счет предлагаемых мероприятий без учета ежегодного роста выручки по причине усиления деловой активности. Получаем результат:
82761*1,0272 = 85023,1 тыс. руб.
Разница составляет: 85023,1 82761 = 2251,1 тыс. руб. Эта разница является совокупным экономическим эффектом от реализации предложенных мероприятий.
Экономический эффект от реализации данных мероприятий это разница между планируемым приростом объема продаж, полученного в результате реализации предложений по совершенствованию, и расходами на эти мероприятия.
Э = (Пв Зр) Врп(1)
где Э экономический эффект от внедрения мероприятий, тыс. руб.;
Пв планируемый показатель объема реализации после проведения мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;
Зр затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.
Врп - выручка от реализации за последний период, тыс. руб.
Э = 2251,1 197,8 = 2053,3 тыс. руб.
Можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия в 197,8 тыс. рублей дали экономический эффект на 2053,3 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод об экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
За счет реализации разработанного проекта по оптимизации системы управления в ЗАО «Алендвик» произойдут следующие положительные изменения:
Экономические:
- Повысится производительность труда сотрудников.
- Увеличатся финансовые результаты предприятия.
Социальные:
1. Повысится лояльность сотрудников по отношению к компании и руководству.
2. Будет сформирован благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
3. Реализация обозначенных ранее мероприятий будет способствовать формированию корпоративных ценностей и корпоративной культуры.
На основе выделенных недостатков в системе стратегического управления персоналом ЗАО «Алендвик» был разработан проект мероприятий, в рамках которого предложены следующие рекомендации: оптимизировать систему отбора персонала, сделав её более комплексной и многогранной, снизив уровень её формализованности.
Рекомендации по оптимизации системы мотивации включают в себя: развитие нематериальной системы мотивации, введение дополнительных бонусов (например, за стаж для снижения текучести кадров), оптимизация системы премирования (снижение формализованности системы премирования, четкая её увязка с результатами труда сотрудника).
Также в третьей главе были разработаны предложения по внедрению системы аттестации и адаптации в деятельность ЗАО «Алендвик».
Внедрение предложенных мероприятий приведет к оптимизации системы управления в компании, повышению эффективности деятельности компании, что отразиться и в финансовых результатах компании (таблица 17).
Таблица 17 - Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Показатель2015 г.2017 г.2017г. в % к 2015гВыручка, тыс. руб.8276185012,12,7Себестоимость, тыс. руб.8265284502,82,2Прибыль, тыс. руб.109509,3в 3,67 разаЧисленность работников, чел.65650,0Производительность труда, тыс. руб./чел.1273,21307,92,7Размер среднемесячной заработной платы сотрудников, руб.22,524,58,9Коэффициент текучести кадров6,03,0-3,0Уровень моральной удовлетворённости персонала598021,0
В результате предложенных мероприятий выручка от реализации увеличится на 2251,1 тыс.руб. или на 2,7%. Производительность труда увеличится на 2,7%, текучесть кадров снизится на 3,0%, уровень моральной удовлетворенности составит 80%, против 59% в 2015г.
Кроме того, предложенные мероприятия будут иметь социальный эффект:
1. Повысится лояльность сотрудников по отношению к компании и руководству.
2. Будет сформирован благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
3. Реализация обозначенных ранее мероприятий будет способствовать формированию корпоративных ценностей и корпоративной культуры.
Выводы
На основе выделенных недостатков в системе кадрового менеджмента ЗАО «Алендвик» разработан ряд мероприятий:
-предложены рекомендации по оптимизации системы мотивации: выдача благодарственных грамот, почетных диплом, благодарственных писем. Награждение ценными подарками по итогам работы за год, квартал.
- предложены мероприятия по повышению профессионального уровня сотрудников.
- предложено проводить аттестацию персонала 1 раз в 3 года.
Затраты на предложенные мероприятия составят 197,8 тыс.руб.
Внедрение предложенных мероприятий приведет к оптимизации системы управления в компании, повышению эффективности деятельности компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе были рассмотрены актуальные для любой, в том числе и торговой деятельности вопросы. Это принципы, методы и формы кадрового менеджмента, применяемые в различных торговых организациях.
Цель кадрового менеджмента - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.
Методология кадрового менеджмента рассматривает сущность персонала как объекта управления, процесс формирования методов и принципов управления персоналом и его поведение в соответствии с целями и задачами организации. Управление персоналом включает: найм и отбор персонала, адаптацию персонала.
Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности.
На основе теоретического исследования проведен анализ кадрового менеджмента на предприятии «Алендвик».
В ходе проведенного анализа такой системы и ранжирования мотивационных факторов в организации, было выявлено, что стимулирование здесь носит преимущественно материальный характер, совсем отсутствует нематериальные методы стимулирования труда персонала.
В качестве проблемных моментов в системе кадрового менеджмента можно выделить недостатки в системе мотивации персонала.
В связи с выявленными проблемами в системе кадрового менеджмента был разработан проект мероприятий по совершенствованию.
Цель разработанного проекта мероприятий совершенствование системы кадрового менеджмента в ЗАО «Алендвик».
Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента включает в себя следующие мероприятия:
- Развитие системы мотивации ЗАО «Алендвик», а именно предложены за достижения в производственной деятельности выдача благодарственных грамот, почетных диплом, благодарственных писем. Награждение ценными подарками по итогам работы за год, квартал. К нематериальным методам мотивации можно отнести также и совместное празднование календарных праздников. За перевыполнение месячного плана продаж выдача абонементов в бассейн, фитнес-клуб, театр, кино
- Повышение профессионального уровня. Предлагаются краткосрочные курсы «Оптимизация системы налогового учета на предприятиях малого бизнеса» для бухгалтера, краткосрочные курсы: «Эффективный руководитель: как успешно управлять, координировать, мотивировать сотрудников», вебинар для товароведов, на базе московской консалтинговой компании ООО «Аргус ИКС»
- Внедрение системы аттестации сотрудников. Проведение аттестации планируется проводить 1 раз в 3 года.
В результате предложенных мероприятий выручка от реализации увеличится на 2251,1 тыс.руб. или на 2,7%. Производительность труда увеличится на 2,7%, текучесть кадров снизится на 3,0%, уровень моральной удовлетворенности составит 80%, против 59% в 2015г.
Цель работы, совершенствование кадрового менеджмента, достигнута, задачи выполнены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ. пособ. М.: ПРИОР, 2014. - 258с.
- Артемов, О.Ю., Архипова, Н.И., Ермакова, И.Н., Овчинникова, Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: Приор, 2013. 383с.
- Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций. М. : ИНФРА-М, 2012. 155 с.
- Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ТК Велби, Проспект, 2013. 432 с.
- Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л. Управление персоналом. - М., Мастерство, 2014. 560 с.
- Брасс, А.А. Основы менеджмента: Учеб.пособие. Минск: Экоперспектива, 2013. 320 с.
- Вильф, О. Моя главная задача - успех компании. Справочник по управлению персоналом.- 2015. - № 4. 211с.
- Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2012. - 275с.
- Волгин, А.П. Модин, А.А. Матиркина, В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2014. 254 с.
- Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Ростовна Дону: Феникс, 2013.- 448с.
- Деслер Г. Управление персоналом. М.:Бином,2014. 230 с.
- Егоршин А.П. Управление персоналом . 2-е изд. Н.Новгород: НИМБ, 2015. 624 с.
- Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Н.Новгород: НИМБ, 2013. 320 с.
- Иванова, С. В. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 5-е издание. М.: Эксмо, 2014. 392с.
- Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2013. 304 с
- Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия. - 2015. - № 1. 72с.
- Кибанов А. Управление персоналом, М. «Инфра-М», 2012. 290 с.
- Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2014. 265 с.
- Кнорринг В.. «Искусство управления», М. «БЕК», 2014. 295 с.
- Красовский Ю. Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2013. 360 с.
- Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. 295 с.
- Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва Новосибирск, 2013. 264 с..
- Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий : учебно-практ. пособие. М. : Дашков и К°, 2013. 344 с.
- Мотивация. Оценка персонала (комплект из 2 книг). Ася Барышева,Екатерина Киктева,Марина Киселева. Питер, 2015. 464 с.
- Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / под ред. Е Ветлужской. - М.: Экзамен, 2016. 150с.
- Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2013. 224 с.
- Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. 240 с.
- Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2014. 278 с.
- Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2013. 354 с.
- Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2013. - 416с.
- Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер 2013. 264 с.
- Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2014.- 350 с.
- Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.:Вершина, 2013. - 224с.
- Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. М.: «Журнал «Управление персоналом», 2015. - 278 с.
- Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2014. 270 с.
- Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина,2014. - 208с.
- Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование средство управлением развития персонала//Персонал Микс , 2012.- №3(12).-С.28-31.
- Чемеков В.П. Кадровая логистика взгляд на карьеру//Кадровый вестник,2010-№8(20).- С.20-25.
- Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2013. 224 с.
- Эванс Дж., Берман Б.. «Маркетинг», М. «Экономика», 2013.- 670 с.
Приложения
Приложение 2
Анкета
1. Пол: мужской женский
2. Возраст: до 25 лет 25-30 30-45 45-60 старше 60
3. Стаж работы на данном рабочем месте: от 1-5 лет 5-10 лет 10-15 лет
более 15 лет
4. Оцените в баллах от 1 до 5, насколько вы удовлетворены условиями труда
Фактор мотивацииОценкаРежим работы12345Рабочее место12345Обеспечение необходимыми материалами12345Система обучения (тренинги, семинары)12345Система нематериального вознаграждения12345
5. Определите в порядке убывания приоритетные мотивирующие факторы
№Факторы мотивации1Условия труда2Хороший коллектив3Карьерный рост4Профессиональный рост5Надежность организации6Социальные льготы7Материальное поощрение8Самовыражение, творческая деятельность9Социальные гарантии10Стабильность заработка
6. Оцените по 10-бальной шкале существующую в организации систему мотивации
№Факторы мотивации1Условия труда2Высокая зарплата 3Хороший коллектив4Карьерный рост5Профессиональный рост6Надежность организации7Социальные льготы8Материальное поощрение9Самовыражение, творческая деятельность10Социальные гарантии11Стабильность заработка
Спасибо за ответы !