Тема: Мотивация персонала(1)

• Вид работы:
  Другое по теме: Мотивация персонала(1)
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  25.06.2016 0:25:44
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение3

  Глава 1. Теоретические аспекты изучения мотивирования трудовой деятельности5

  1.1. Сущность мотивации труда5

  1.2. Состояние и тенденции изменения мотивации персонала9

  1.3. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду13

  Глава 2. Особенности трудовой мотивации ООО «CALZEDONIA GROUP”24

  2.1. Исследование персонала организации24

  2.2. Исследование мотивации сотрудников предприятия ООО «CALZEDONIA GROUP»27

  2.3. Результаты эмпирического исследования. Рекомендации31

  Заключение50

  Литература54

  Приложение58

  
  
  

  Введение

  Актуальность исследования. Мотивация персонала - одна из основных функций управления персоналом. Именно труд как фактор производства и трудовые ресурсы признаются наиболее значимыми в деятельности компании, наиболее подверженные влиянию различных внешних и внутренних факторов, наиболее нестабильными. В тоже время персонал является основным потенциальным источником выхода организации на новый качественный уровень.

  Одной из серьезных проблем социального развития продолжает оставаться качество обслуживания и услуг , предоставляемых фирмами. Отмечается высокая степень не доброжелательности, незаинтересованности в качественном обслуживании, в конечных результатах деятельности предприятия. Удовлетворенность клиента является важнейшим конкурентным преимуществом любой компании сферы услуг, а основным фактором, обеспечивающим ее высокую степень,- мотивация персонала.

  Объект исследования: респонденты сотрудники организации розничной организации OOO «CALZEDONIA GROUP».

  Предмет исследования: трудовые мотивации сотрудников в организации розничной торговли OOO «CALZEDONIA GROUP».

  Цель исследования: изучение значения и способов мотивации труды.

  Задача исследования:

  - рассмотреть теоретические аспекты изучения мотивирования трудовой деятельности;

  -определить отношение к работе работников организации розничной торговли ООО «CALZEDONIA GROUP»

  Проблема исследования: противоречие между знанием о том, что для лучшей работоспособности персонала они должны быть замотивированны, и не знанием, как отличается отношение к работе у сотрудников в зависимости от его пола, занимаемой должности, возраста и места проживания.

  Гипотеза: предполагается, что мотивация сотрудников зависит от занимаемой должности в организации, возраста, семейного положения, места проживания. Предполагается, что преобладает финансовая мотивация.

  Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

  
  
  

  Глава 1. Теоретические аспекты изучения мотивирования трудовой деятельности

  1.1. Сущность мотивации труда

  В настоящие время описано огромное количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Например, встречается такое определение: "Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности" [10, с. 14].

  Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). Мотивировать персонал - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо [6, c. 96]. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

  Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие [15, c. 62].

  Основными функциями мотивации являются:

  1. Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

  1. Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.
  2. Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег. Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.

  На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение: "Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации" [42, c. 39]. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1)

  Рис. 1. Составные элементы мотивации

  Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется сложной зависимости. Вначале, по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется, «оптимальным диапазоном активности» [43, c. 55], когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

  Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если - он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива

  Мотив выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте [50, c. 64].

  Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

  Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения "внутренних" и "внешних" мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека решению задачи) В первом случае мотив именуют "внутренним", ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать "внешним". Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата труда, премии, распоряжение, правила трудового распорядка и другое [49, c. 54].

  
  

  1.2. Состояние и тенденции изменения мотивации персонала

  Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других - "внешней". Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента [13, c. 21]:

  1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких "неосязаемых" вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.
  2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения.

  Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

  3. удовлетворение потребностей - понятие "удовлетворение потребностей" отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

  В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов [41, c. 31] (Рис. 2).

  Первый этап - изучение причин возникновения потребностей.

  Второй этап - поиск путей реализации потребности, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно реализовать потребность.

  Третий этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для реализации потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

  Четвертый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

  Пятый этап - удовлетворение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

  Рис.2. Схема мотивационного процесса [47, c. 34].

  Знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их "вычленить" трудно.

  Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях [30, c. 28].

  Весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

  У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

  Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

  Таким образом, учитывая сказанное нами выше, можно сделать следующий вывод: весь персонал компании условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

  1. группа - стремление к деловой карьере;
  2. группа - материальное благополучие;
  3. группа - социальная защищенность.

  Мотивация является одной из функций управления, которая формировалась с развитием школ управления.

  
  

  1.3. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду

  В специальной литературе выделяется несколько правил мотивации.

  Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления)

  Концепция, разработанная L.Jewell [7, c. 37], отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности.

  Работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются.

  Сотрудники избегают действий, которые наказываются.

  Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

  Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

  К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника [8, c. 36]:

  стремление к достижению результата;

  интересное содержание труда;

  значимость деятельности для общества;

  общение с коллегами.

  Внешние способы мотивации организованы компанией и действуют на работника извне:

  заработная плата;

  карьера;

  символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

  признание;

  дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

  Концепция иерархии потребностей

  Автор концепции A. Maslow [49, c. 22].

  Выделяется пять групп мотивов, которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).

  Первая (самая низкая) группа: физиологические потребности, связанные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).

  Вторая группа: потребность в защите и безопасности. Третья группа: социальные потребности (общение, признание). Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении. Пятая группа: потребность в самовыражении. Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для другого - потребность в самовыражении) [49, c. 25].

  Например, если для сотрудников важна первая группа потребностей, необходимо учитывать, чтобы размер заработной платы позволял использовать ее для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

  Если для работников значима вторая группа потребностей, необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компании (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабильности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального увольнения, страх унижения и др.

  Если для работников значимыми выступают социальные потребности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпоративные институты, создающие условия для удовлетворения таких потребностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпоративной культуры компании и т. п.

  Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они постоянно получали позитивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегированные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и повышение профессиональной компетентности. Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

  Трехфакторная модель потребностей

  Данная модель разработана D. McClelland [20, c. 63]. На эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

  Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

  Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

  Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

  Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут- общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах) .

  Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

  Двухфакторная модель мотивации

  Данная модель разработана F. Herzberg [20, c. 63].

  Рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

  К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.

  Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

  Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных западных компаниях разделение условии труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправданно, во многих российских компаниях - пет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.

  Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

  Теория ожиданий

  Согласно этой модели, разработанной V. Vroom, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требовании, их ожидания реализуются.

  Сотрудник имеет следующие ожидания.

  «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».

  «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».

  «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

  Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого [49, c. 29].

  Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

  Концепция справедливости

  Концепция разработана J. Adams [48, c. 62].

  Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

  Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы» но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения» второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию

  Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рис. 3).

  Собственные результатыиРезультаты другихСобственные усилияУсилия другихРис.3. Сравнение объемов работ и заработной платы

  Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.

  Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (табл. 1).

  Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

  Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

  Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

  Таблица 1

  Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда [49, c. 30]

  Недостаточная оплатаПовышенная оплатаПочасовая оплатаРаботники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низкой мотивацией и производительностью, чем некоторым платят справедливоРаботники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливоСдельная оплатаРаботники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества но сравнению с теми, которым платят справедливоРаботники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо

  HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и труда своего коллеги. При наличии несправедливости в оплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более значимый статус, нежели он (например, он старше, более квалифицированный ит. п.). Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.

  Следует иметь в виду, что если при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, он может уволиться по собственному желанию (в российской практике до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).

  Комплексная теория мотивации. Теория разработана L. Porter, Е. Lawler [20, c. 75]. Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе. Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда» но и от факта завершения собственных трудовых усилий.

  Напротив, если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.

  Трудности в применении комплексной теории мотивации заключаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач. Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной комнате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса от стадии котлована идо работающих цехов. Таким же целям может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени [2, c. 49].

  Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании.

  Мотивация при помощи заработной платы. Несмотря на то что заработная плата доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия [7, c. 56].

  Так, зарплата становится фактором повышения мотивации труда втом случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности. Зарплата является мотиватором, если работник придает ей решающее значение. Заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости. И, наконец, зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании).

  Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

  Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение.

  Необходимо разрабатывать три ее компонента: стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей; ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального «пакета» и индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные) индивидуально, к праздникам, юбилеям и т. п.

  Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор. Автор данной концепции Е. Locke [20, c. 28]. Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в компании, если а ней присутствуют порядок и дисциплина, и многие xoтят уйти из организации, если в ней царят хаос и непредсказуемость. Кроме всего прочего, порядок в компании складывается из способности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами для их выполнения. Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их достижению и, вследствие этого, работает более эффективно. Известно, что цель должна иметь следующие характеристики. Она должна выражаться в конкретной формулировке. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени [49, c. 32].

  Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Если задача окажется слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. Слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выполнение. Степень сложности оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник. Руководитель может считать, что данный сотрудник способен выполнить конкретную задачу, но если он сам оценивает ее как слишком сложную для себя, мотивация будет низкой.

  Итак, сделаем выводы.

  Персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

  С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими. а какие фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.

  Кроме потребностей, которые описал A. Maslow, для многих людей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.

  Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

  Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания в том, что, если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

  Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

  Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.

  Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.

  Нередко факторами мотивации в копании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хорошая организация труда.

  Глава 2. Особенности трудовой мотивации ООО «CALZEDONIA GROUP”

  2.1. Исследование персонала организации

  Социологическое исследование начинается с разработки программы. От степени научной обоснованности этого документа в значительной мере зависит результативность проводимых социологических исследований. Программа представляет собой теоретико-методологическую основу осуществляемых социологом исследовательских процедур сбора, обработки и анализа информации, необходимой для получения теоретических выводов и практических рекомендаций.

  Построение программы исследования это изложение и обоснование логики и методов исследования объекта соответственно решаемым задачам. Программа научный документ, отвечающий ряду необходимых требований, все части которого связаны в единое целое. Ее составление предполагает осуществление следующих процедур: постановку проблемы; определение объекта и предмета исследования; описание целей и задач исследования; интерпретацию основных понятий; формулировку рабочих гипотез; разработку стратегического плана исследования; описание методов сбора данных; описание схемы анализа данных [39, c. 32].

  Целью социологического исследования является разрешение объективно существующих общественных противоречий.

  Социологическое исследование может иметь несколько целей. Они обусловлены проблемами, существующими в различных сферах жизни общества.

  Задачи социологического исследования это методические, организационные и содержательные этапы реализации цели. Задачи можно разделить на основные и вспомогательные.

  Объект социологического исследования то, в чем состоит, что содержит социальное противоречие, социальную проблему. Чаще всего в качестве объекта выступают социальные общности и группы.

  Предметом социологического объекта выступают те свойства, стороны, составляющие объекта, которые наиболее ярко и полно отражают социальные противоречия, подлежащие изучению.

  В качестве предмета могут выступать связи, взаимодействия, поведение, взаимообусловленности, свойства объекта и другое. Один объект может иметь несколько предметов, подлежащих социологическому исследованию.

  Одно из основных требований, предъявляемых к предмету социологического исследования, его четкая функциональная направленность, также определенность предмета во времени и пространстве.

  Прежде чем приступать к социологическому исследованию, необходимо подготовить его и основательно продумать логику исследования, разработать теоретическую основу, выбрать методику, определить организационно-техническую сторону, материальное обеспечение исследования.

  Обычно социологи выделяют два этапа в социологическом исследовании подготовительный и исследовательский. Существуют различные виды социологических исследований, которые значительным образом отличаются по целям, задачам, сложности и масштабу, методам сбора и анализа информации [36, c. 44].

  Невозможность решения социальной проблемы имеющимися средствами создает прецедент обращения к науке. Последняя располагает средствами изыскания возможностей для разрешения противоречий, возникающих в социальных системах. Сам факт такого обращения выступает как социальный заказ. Если не удается выполнить этот заказ на основе старых знаний, то появляется необходимость в научном поиске новых, еще неизвестных социальных закономерностей для получения дополнительных знаний, которые можно было бы использовать для решения социальных проблем.

  Виды социологического исследования [40, c. 77]:

  - разведывательное наиболее простой вид исследования, решает ограниченный круг задач, осуществляется по упрощенной программе; часто используется как предварительный этап более масштабных социологических исследований или для отработки и корректировки поставленных задач, используемого инструментария и т.д.

  - описательное более сложный вид социологического исследования; дает более полное представление об изучаемом явлении, проверяется в соответствии с разработанной программой и отработанным инструментарием; чаще всего этот вид используется при исследовании больших общностей, в которых изучают различные аспекты взаимодействия;

  - аналитическое наиболее углубленный вид социологического исследования, который не только изучает и описывает отдельные элементы социальной структуры, но и устанавливает причины и факторы, обуславливающие функции и взаимодействия;

  - повторное социологическое исследование используется при наблюдении объекта в различные периоды его жизнедеятельности;

  - сравнительные такие исследования, где основным методом исследования является сравнение и сопоставление полученной информации.

  Самостоятельным видом социологического исследования является социальный эксперимент, когда создаются особые (экспериментальные) ситуации, условия функционирования изучаемого объекта.

  Значительное влияние на проведение социологического исследования и результаты оказывает методология, методика и техника исследования, которые отражены в программе социологического исследования. От того, как составлена и реализована программа социологического исследования, в значительной степени зависит его успех или неудача.

  Методология социологического исследования определяет его общее направление, представляет собой систему основных принципов и способов организации проведения и анализ результатов [17, c. 77].

  Методика социологического исследования набора приемов и операций по установлению, систематизации и анализу социальных явлений.

  Техника социологического исследования обеспечивает надежность, достоверность и полноту собираемой информации и представляет собой различные методики и приемы сбора информации и ее анализа.

  
  

  2.2. Исследование мотивации сотрудников предприятия ООО «CALZEDONIA GROUP»

  Для определения основных элементов мотивирования сотрудников нами было проведено исследование в виде анкетирования, состоящее из 19 вопросов (Прил. 1). В качестве основного метода в рамках данного социологического исследования нами был выбран анкетный опрос, при котором респонденты самостоятельно заполняли предложенные анкетные листы, которые приведены в приложении.

  Целью исследования выступало изучение специфики трудовой мотивации у сотрудников организации ООО «CALZEDONIA GROUP».

  Рабочая гипотеза исследования заключается в предположении, что мотивация сотрудников зависит от занимаемой должности в организации, возраста, семейного положения, места проживания. Предполагается, что преобладает финансовая мотивация.

  Для подтверждения или опровержения рабочей гипотезы нами были исследованы 30 сотрудников компании из филиала в Городе Москва.

  В разрезе должностных различий (1; здесь и далее в скобках номера вопросов в анкете) в каждой группе были представлены консультант в торговом зале, кассир, администратор торгового зала, региональный менеджер, руководитель отдела и помощник руководителя. Использование различных должностей при данном исследовании обусловлено необходимостью детального анализа трудовых мотиваций на каждом этапе карьерного роста, чтобы максимально оптимизировать мотивацию сотрудников и повысить эффективность работы предприятия.

  По гендерному признаку (2) нами были составлены неравные группы, в силу специфики продукции предприятия «CALZEDONIA GROUP». Также одним из факторов, влияющих на мотивацию сотрудников является семейное положение, что также нашло место в анкете (3), поскольку при появлении семьи, а затем и детей, финансовые аспекты деятельности начинают приобретать все большее значение.

  В возрастной структуре респондентов (4) предложено поделить на 6 основных групп: от 18 до 21; от 21 до 25; от 25 до 30; от 30 до 40; от 40 до 50; от 50 и выше. Данное распределение позволяет максимально полно охватить сотрудников всех возрастов и проанализировать трудовые мотивации на каждом этапе.

  Для легкости обработки информации и отсутствия возможной путаницы при камеральной обработке, отдельным вопросом было вынесено место проживания (5).

  Время трудового стажа на одном месте (6) также имеет важное значение в силу повышения уровня знаний и профессиональных притязаний после продолжительного периода работы в компании. Для определения рангов трудового стажа нами были выделены следующие группы: меньше месяца; от 1 до 6-ти месяцев; от 6-ти месяцев до года; от года до двух лет; от двух до пяти лет; более 5 лет.

  На мотивирование сотрудников также оказывает влияние изначальный мотив трудоустройства (7), зная который можно выработать индивидуальную стратегию поведения с персоналом для повышения эффективности деятельности предприятия. Среди таких мотивов выделены: финансовая заинтересованность, знание о возможности карьерного роста, организация предоставляет хорошие условия труда, хорошее морально-психологическое настроение в компании, по совету друзей (знакомых), не было других вариантов.

  В качестве критерия отбора квалифицированного и мотивированного персонала в перспективе можно использовать различные методы отбора на работу (8)., среди которых собеседование, одно или несколько, тестирование, и др., выбрав из которых можно выработать отдельные рекомендации даже для разных регионов по подбору мотивированного персонала.

  Возможность реализоваться на рабочем месте важнейший мотив для сотрудников, поэтому в анкету включен вопрос о наиболее востребованных ценностей на рабочем месте для респондентов (9). Основной ценностью работы может выступать: самостоятельность в принятии решений, возможность профессиональной реализации, а также сознание собственной значимости, полезности и др.

  Возможность карьерного или финансового роста (10), зачастую связана со сменой должности, поэтому данная проблематика также озвучена в рамках имеющегося социологического исследования. Среди различных вариантов причин смены должности мы выделили такие, как переход на более высокооплачиваемую должность, или более творческую, самостоятельную и ряд других вариантов ответа.

  Финансовая составляющая мотивации персонала является по мнению большинства исследователей, наиболее востребованной. Оценка финансового фактора мотивирования персонала также учтено в нашей анкете (11). Предложен вариативный ряд от "очень доволен уровнем заработка" до "категорически не устраивает".

  Личностные отношения также выступают важным мотивом. Стоит отметить, что отношения между работником и организацией могут стать как достоинством, так и препятствием в эффективном функционировании предприятия. Поэтому в рамках вопроса об отношении персонала и организации (12) нами были рассмотрены такие типы взаимоотношений, как: Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника; Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться; Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага; Другое (что именно?).

  Наличие инициативы от сотрудника (13) еще один важный фактор эффективной работы компании. Предложены варианты, которые рассматривают достаточно полный спектр причин проявления инициативы, внесения различных предложений: Чувствуют особую ответственность за свою работу; Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные рамки работы; Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации; Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства; Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

  При отсутствии подходящего варианта ответа имеется возможность предложить собственный вариант.

  Работа к компании коллективная деятельность поэтому, особенно важно при исследовании трудовой мотивации выяснить отношение респондента к коллективной деятельности (14). Нами были предложены такие варианты, как: коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться; предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми; мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает; можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам; мне нравиться работать в коллективе, так как там я среди своих.

  Перспективы профессионального роста, как указывалось ранее, амбициозность во многом стимулируют сотрудника к эффективной деятельности, поэтому в качестве одного из анкетных вопросов был предложен вариант возможного приобретения / приобщения к бизнесу компании (15). Ответ на данный вопрос позволяет выявить управленческий, деловой потенциал сотрудника, его готовность к активным действиям о оценка собственного положения в компании.

  Логическим продолжением предыдущего вопроса становится анализ возможностей своей реализации в какой-либо сфере деятельности (16). Среди возможных вариантов были предложены более интересная и творческая работа, более самостоятельная и независимая, более оплачиваемая, менее энергозатратная, а также другие варианты ответов.

  Самопозиционирование в организации невозможно без оценки труда своих коллег (17), поэтому данный вопрос анкеты предполагает возможные варианты ответов, такие как: его зарплату, доходы, материальное положение, уровень его профессионализма, квалификации, насколько хорошо он «устроился», насколько его уважают в организации, насколько он самостоятелен, независим, другое.

  Другой аспект самопозиционирования в организации - верность предприятию при неблагоприятной финансовой ситуации (18). Респондентам предлагается остаться, сменить работу или выбрать ответ "затрудняюсь ответить".

  Наконец, завершающий вопрос анкеты отношении руководящих сотрудников компании, принимавших участие в опросе к собственному труду (19).

  Подробный анализ результатов исследования приведен в следующем параграфе.

  
  

  2.3. Результаты эмпирического исследования. Рекомендации

  В проведенном исследовании приняли участие сотрудники отделений в городе Москва. В исследовании приняло участие 30 человек, должностное распределение которых выглядело отображено на рис. 3. Из рисунка видно, что основная доля принявших участие в опросе представлена консультантами в торговом зале 40 % опрошенных и кассирами 23 % респондентов. 10 % - помощники руководителя и администраторы зала, а также 17% - руководителей отдела. Такое соотношение вполне отвечает организационной структуре предприятия.

  Рис. 3. Распределение респондентов по занимаемой должности

  В соотношении респондентов по полу имеется некоторая генденрная диспропорция, в силу того , что компания «CALZEDONIA GROUP» работает с нижним бельем, одеждой для сна и т.д., т.е. сферой. В которой в большей степени заняты женщины. В Москве соотношение между мужчинами и женщинами составляет 30 % к 70%. Данное различие особенно заметно на рис. 4.

  Рис. 4. Соотношение респондентов по полу

  Одной из важнейших характеристик, определяющих мотивацию сотрудника является его семейное положение, в силу того, что появление семьи, а затем и детей, выводит финансовые аспекты деятельности на все более приоритетные позиции. Поэтому в случае с семейными людьми финансовый фактор во многом позволяет мотивировать сотрудника.

  В московских офисах компании, также как и во всех отделениях фирмы по стране (принявших участие в исследовании), доминируют семейные сотрудники (рис. 5), как видно из рисунка, на дол женатых (замужних) респондентов приходится 63 %.

  Рис. 5. Соотношение респондентов по факту наличия семьи

  Возрастной состав респондентов отличается также неоднородностью. Доминирующей группой по всем регионам становится возрастная группа от 25 до 30 лет и от 30 до 40 лет. Это наиболее активная возрастная группа населения, уже имеющая достаточный профессиональный опыт, квалификацию и в то же время весьма динамичная, нацеленная на повышение профессионального уровня, готовая работать сверхурочно и составляющая костяк предприятия.

  Рассмотрим возрастную структуру сотрудников московской компании (рис. 6.). Из рисунка видно, что основная доля сотрудников - 27 % приходится на 2 возрастные группы: от 25 до 30 и от 30 до 40 лет. На втором месте сотрудники в возрасте от 18 до 21 годы, это главным образом кассиры, и продавцы-консультанты. Минимальная доля приходится на группу от 50 лет и выше. В московском офисе работает только 1 сотрудник в данной возрастной категории.

  Рис. 6. Возрастная структура сотрудников

  Следующий важный показатель стаж работы в организации. Этот критерий позволяет определить эффективность кадровой политики предприятия, а также охарактеризовать наличие направлений для работы кадровой службы и руководства организации по работе с персоналом.

  Исходя из полученных данных можно судить, что текучесть кадров относительно присутствует. Менее года в компании работает 34 % сотрудников. Причем в основном это молодые люди до 30 лет. К положительным аспектам можно отнести наличие сотрудников со стажем более 5 лет это 17 % опрошенных, также высока доля сотрудников, работающих в компании от года до пяти лет. Это костяк коллектива 63 % респондентов (рис. 7).

  Рис. 7. Стаж работы

  Еще один важный показатель, определяющий грамотное отношение работодателя к мотивированию труда это создание благоприятных условий для сотрудников, способные их заинтересовать. Рассмотрим основные мотивы трудоустройства в компании, на которые указали респонденты (рис. 8).

  Основной причиной, что вполне естественно, оказалось финансовое вознаграждение. За это высказались 26 опрошенных. На втором месте (25 ответов) знание о возможности карьерного роста, что характеризует большую часть опрошенных как людей, нацеленных на долгосрочное сотрудничество с компанией при отсутствии иных негативных факторов внешнего или внутреннего воздействия в фирме. Третье место по популярности занимает вариант о том, что организация предоставляет хорошие условия работы, труда. На этом акцентировали внимание 21 человек. Менее популярны ответы на вопрос "хорошее моральное настроение" 11 ответов, по совету друзей обратились 7 человек. Никто не выбрал вариант ответа "не было других вариантов". Это вполне обосновано, поскольку рынок вакансий в городе достаточно развит, т.е. выбор всех сотрудников осознан (рис. 8).

  Рассматривая основные этапы трудоустройства в компании, стоит отметить, что такая форма как бизнес-игра не была указана ни одним респондентам по всем исследуемым регионам, включая Москву. Наиболее распространенными этапами трудоустройства в Москве являются собеседование и стажировка в организации, на которое пришлось 27 % ответов, несколько собеседований были проведены с 23 % опрошенных во время их трудоустройства в компанию. Тестирование связано с работой руководящего состава, именно таким образом были набраны большинство специалистов компании.

  Также в московских отделениях фирмы встречается такой этап трудоустройства, как перевод из другого отделения, который был записан респондентами в разделе "другое".

  Рис. 8. Приоритетные причины трудоустройства

  Соотношение основных вариантов ответов приведено на рис. 9. Выбор основных ценностей в работе является определяющим мотивом, который способен повысить эффективность сотрудника. Результаты данного исследования могут показать, какими именно критериями привлечения сотрудников использует руководство в мотивировании сотрудников и создании морально-психологического климата в коллективе.

  В Москве основной ценностью сотрудники компании назвали возможность проявить свои знания и умения, применить их на практике это 22 ответа. Также превалирует вариант материальной удовлетворенности (27 ответов), что вполне закономерно, исходя из более ранних исследований. Половина опрошенных отметила, что ощущают себя нужными и полезными людьми.

  
  

  Рис. 9. Этапы при устройстве на работу

  Только 9 опрошенных отметили, что могут самостоятельно решать, как поступать на рабочем месте. Негативным можно назвать наличие 6 ответов о том, что респондент ничего особенно не ценит, но работа хорошо знакома и привычна. 4 человека отметили в графе "другое", такие варианты ответов, как жду более походящее предложение (рис. 10).

  Вопрос о возможности смены должности и условий перемены места работы позволяет оценить реальные мотивы сотрудников, позволяющие повысить эффективность их труда.

  Рассмотрим основные приоритеты москвичей по смене должности. На первом месте традиционно находится финансовый аспект, 28 опрошенных отметили, что согласятся на перевод при условии повышения заработной платы. Это в очередной раз подчеркивает важность материального фактора в мотивировании персонала. 14 опрошенных отметили, что их привлекает творческая составляющая в работе и эта составляющая может повлиять на смену должности.

  Рис. 10. Основные ценности в работе

  20 опрошенных отметили, что новая должность должна принести большую самостоятельность, что говорит о потребности 60 % сотрудников московского отделения компании в расширении рабочего пространства.

  Определенный консерватизм выразили 16 % сотрудников, которые не хотели бы сменять своё рабочее место или должность, поскольку она их полностью удовлетворяет. Это, с одной стороны говорит о хорошем положении на рабочем месте, правильном мотивировании сотрудников, а с другой стороны свидетельствует о низкой потребности части персонала в профессиональном развитии. 12 сотрудников согласились на сменц должности при условии, что это необходимо организации, что говорит о достаточно высоком корпоративном духе в компании (рис. 11).

  Рис. 11. Условия перехода на новую должность внутри организации

  Удовлетворенность заработком является важным фактором, определяющим удовлетворенность занимаемой должностью.

  Большая часть респондентов довольна своим заработком, но не в полной мере, что вполне соответствует человеческой природе. Это 47% опрошенных, т.е. фактически половина респондентов, принимавших участие в опросе. Абсолютно удовлетворены своим заработком 27 % опрошенных. Не очень довольны доходами 13 % респондентов. Категорически не устраивает зарплата 7 % опрошенных, при этом такое же количество респондентов высказали равнодушие к уровню дохода (рис. 12).

  Данные исследования показывают, что материальное стимулирование в данной организации может иметь достаточно широкие перспективы

  Рис. 12. Удовлетворенность заработком

  Рассмотрим основные принципы, определяющие отношения между работником и организацией (рис. 13).

  Рис. 13. Принципы отношений между работником и организацией

  В Москве респонденты проявили достаточно высокую профессиональную активность и при ответе на раннее озвученные вопросы. В данном пункте анкеты также было указано, что работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей, соответственно, организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться. За это высказались 57 % опрошенных. По 20 % высказались за то, что основа отношений между организацией и работником это финансовая составляющая, а также за то, что работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника. 1 респондент высказался за пункт "другое", записав, что он не знает ответ на этот вопрос.

  Среди основных причин инициативности сотрудников высказывается мнение о том, что в основе лежит стремление реализовать установленные рамки работы - 30 %. 23 % опрошенных чувствуют ответственность за свою работу, по 20 % высказались за то, что причиной является желание улучшить работу своей организации, и желание заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться. Вариант "другое выбран не был" (рис. 14).

  В представлениях о коллективной работе превалирует ответ "можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам". За это высказались 33 % опрошенных. Так же этот ответ наиболее популярен во всех исследованных городах. Также достаточно активно респонденты высказывались за необходимость работы в коллективе, т.к. одному хороших результатов не добиться 27 % опрошенных. 17 % высказались за то, что предпочитают работать автономно, но чувствуют себя так же хорошо, когда работают вместе с интересными людьми.

  Рис. 14. Основные причины инициативности сотрудников

  13 считают что им нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает, 10 % высказались, что им нравится работать в коллективе, так как там я среди своих (рис. 15).

  Рис. 15. Представление о коллективной работе

  Отношение к возможности стать совладельцем предприятия высказали подавляющее большинство опрошенных, при этом, 23 % высказались за положительный ответ, т.к. смогут участвовать в управлении предприятием, 20 % считают, что это поможет увеличить доход, а 17 % опрошенных видят в возможности стать совладельцем естественное желание любого сотрудника.

  20 % опрошенных считают, что это несет только лишние заботы, поэтому отказались бы от предложения, 17 % отказались по причине того, что это никак не скажется на их заработке, 1 человек выбрал вариант "не задумывался на этим" (рис. 16).

  Рис. 16. Отношение к возможности стать совладельцем предприятия

  При указании требований к работе, которую респондент имел бы в виду, наибольшее количество ответов относится к категории "чтобы за не слишком большие деньги требовалось особенно надрываться" 27 опрошенных, поскольку от респондентов требовалось выбрать несколько вариантов ответа, то данный ответ не выглядит критичным в силу того, что в природе человека есть некоторая леность. На втором месте ответ - "наиболее самостоятельную, независимую" 22 человека, что говорит о стремлении к реализации со стороны персонала компании. Более высокооплачиваемую работу выбрало бы 15 человек. Наиболее интересной, творческой заинтересовались 9 специалистов. 6 человек отметили, что не могут представить, что уйдут из организации. Вариант ответа другой выбрали 4 человека, среди которых были такие варианты, как "главное возможность профессионального роста", "пока нет таких вариантов", "буду сидеть дома" (рис. 17).

  Рис. 17. Основные требования к новой работе

  Оценка работы коллег также позволяет определить направления возможной мотивации для сотрудников предприятии. 40 % респондентов высказались, что определяющим фактором для них является профессионализм коллеги. 20 % отметили, что судят по зарплате. 17 % записали, что для них имеет значение насколько уважают человека в организации. 13 % судят о человеке по его самостоятельности и независимости. Для 10 % респондентов определяющее значение имеет насколько хорошо коллега "устроился" в организации (рис. 18)

  Рис. 18. Оценка сотрудником работы коллег

  Преданность компании при неблагоприятной ситуации также является важным фактором психологического климата в организации и выступает индикатором организационной культуры предприятия. Для сотрудников московских отделений компании временные трудности на предприятии не вызовут желания уйти. Так ответили 53 % респондентов. 33 % опрошенных отметили, что немедленно покинут предприятия при ухудшении финансового или психологического климата в компании. 13 % затруднились дать ответ (рис. 19).

  Не менее важно значение имеет оценка собственного труда руководителем, независимо от региона, поскольку именно от руководства зависит уровень корпоративного духа, условия работы и мотивирования персонала, т.е. фактически качество работы предприятия и его эффективность. Поскольку на данный вопрос отвечали только руководители предприятия, то количество ответов меньшее, чем на остальные вопросы анкеты.

  Рис. 19. Возможность остаться на предприятии в случае ухудшения ситуации

  Итак, для подавляющего большинства руководителей определяющее значение имеет возможность принимать самостоятельные и ответственные решения 7 человек. 6 человек высказались за то, что находясь на свое должности, они могут наилучшим образом применить свои знания и умения (6 ответов), 5 человек отметили высокий уровень оплаты, по 4 человека высказались за возможность принести наибольшую пользу организации и организовывать работу других людей. 1 человек отметил, что ничего особенного не привлекает, за должность руководителя не держится (рис. 20).

  Итак, для персонала отделений компании в Москве характерно стремление к профессиональному и карьерному росту, а также потребность в наличии творческой интересной работы, хотя на предприятии встречается ряд сотрудников, которые понимают, то работаю временно и не стремятся связать свою жизнь с организацией надолго.

  
  

  Рис. 20. Оценка руководителем собственной работы

  Таким образом, в результате проведенного исследования нами были получены следующие выводы. Относительно невысокая доля работающих недавно, и достаточно высокие значения показателей работающих более двух лет в организации показывают, что на предприятии не имеется большой текучести кадров. Это означает, что существующая ныне кадровая политика достаточно эффективна в плане поддержания численности сотрудников, но она имеет направления для мотивации сотрудников с целью более эффективной деятельности.

  Оценка важности собственной реализации характерна в большей степени для руководства, чем для рядовых сотрудников.

  В зависимости от возраста, наблюдаются различные мотивации. Для сотрудников, чей возраст от 18 до 21 года и старше 50 лет основным мотивом выступают финансовые инструменты поддержки. Для других возрастных групп, особенно в возрасте до 30 лет имеет значение возможность самореализации, профессионального развития и карьерного роста.

  В зависимости от должности, существуют различия в уровне инициативности работников. Руководящий состав и администраторы, обычно имеют больший стаж работы на предприятии и заинтересованы в длительном сотрудничестве с компанией, что определяет их более высокую инициативность и стремление к профессиональному росту. Исследование показало, что руководящий состав подбирается с более строгими требованиями (тестирование, многократные собеседования), что в целом формирует костяк коллектива и они обладают высоким уровнем корпоративного единства. Для продавцов-консультантов и кассиров уровень инициативности несколько ниже, хотя и встречаются отдельные представители, нацеленные на профессиональный рост, в основе их деятельности в основном лежат финансовые мотивы.

  В соответствии с проведенным исследованием нами были выработаны рекомендации по мотивированию сотрудников:

  В зависимости от возраста, основным способом мотивирования персонала в возрасте от 21 до 30 лет в становится возможность самореализации, профессионального развития и карьерного роста, в том числе и включая финансовый инструмент. Для лиц младше 21 года превалирует финансовый интерес, т.к. многие из них не стремятся долго задерживаться на данной работе, по крайней мере на момент проведения исследования.

  В зависимости от должности, необходимы различные подходы к мотивации. Для работников руководящего аппараты необходимо ставить творческие, сложные задачи, одновременно не забывая про финансовые механизмы мотивации, также необходимо предоставлять перспективы карьерного роста, даже возможно перевод в другие отделения. Для работников нижнего звена большее значение имеет финансовый механизм мотивации, причем должен использоваться вариант развития профессиональных навыков, которые позволят желающим продолжить карьеру в компании.

  Заключение

  Таким образом, в результате написания выпускной квалификационной работы нами были получены следующие выводы.

  Во-первых, персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

  Трудовая мотивация это то, ради чего человек вкладывает свои профессиональные способности, осуществляет профессиональное мышление и т.д. Мотивационная сфера профессиональной деятельности выполняет ряд функций:

  побуждающую (вызывает активность человека к профессиональной деятельности);

  направляющую (определяет характер цели в профессиональной деятельности);

  регулирующую (определяет ценностные ориентации, мотивы профессиональной деятельности).

  Мотивация фиксирует такое состояние профессиональной деятельности, которое желательно для человека, но которого еще нет в наличии. Она определяется постоянно меняющимся соотношением разных побуждений, входящих в мотивационную сферу. К таким побуждениям относят: профессиональное призвание, профессиональное намерение, потребность в профессиональном труде, ценностные ориентации в профессиональной деятельности, мотивы профессиональной деятельности.

  Профессиональное призвание определяют как влечение к какой-либо профессии, осознание своих потенциальных возможностей и способностей в овладении данной профессией.

  Профессиональные намерения это осознанное отношение к определенной профессиональной деятельности, стремление получить образование по избранной профессии. В отличие от призвания, намерение включает принятие решения.

  Потребность в профессиональном труде это готовность к активности человека, вызванная его нуждой в чем-либо, предпосылка к профессиональному труду. Потребность личности в определенной профессиональной деятельности называю также профессиональной склонностью, которая может реализоваться либо в профессиональной деятельности, либо в хобби.

  Ценностные ориентации в профессиональной деятельности это выработанные и принятые обществом основания для оценки назначения труда, правила профессиональной этики.

  Потребности и ценностные ориентации ложатся в основу мотивов профессиональной деятельности, которые определяются как внутренние побуждения, направленные на разные стороны профессионального поведения (профессиональную деятельность, профессиональное общение, личность профессионала). Любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом Важно различать мотивы и стимулы. Стимулы это внешние побуждения, которые могут вызвать, в зависимости от психологических особенностей человека, различные мотивы, как внутренние побуждения. От мотивов следует отличать мотивировки. Это указания человеком на причины своих профессиональных действий, которые могут не совпадать с настоящим мотивом. Таким образом, термином мотивация могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается как мотивирование. И те, и другие явления чаще всего не осознаются.

  С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими. а какие фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.

  Кроме потребностей, которые описал A. Maslow, для многих людей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.

  Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

  Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания в том, что, если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

  Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствие с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

  Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.

  Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.

  Нередко факторами мотивации в копании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хорошая организация труда.

  Во-вторых, в результате исследования была подтверждена рабочая гипотеза о доминировании в мотивации финансового фактора. Для респондентов Москвы достаточно важное значение приобретает и профессиональный рост, поскольку в данных городах больший рынок предложения и есть возможность при наличии определенных профессиональных навыков реализоваться в другой отрасли или на других предприятиях. В данном случае перед работодателем становится еще более трудная задача не только финансового мотивирования сотрудника на повышение эффективности работы предприятия, но и необходимость избежать потери профессионалов высокого класса.

  Относительно невысокая доля работающих недавно, и достаточно высокие значения показателей работающих более двух лет в организации показывают, что на предприятии не имеется большой текучести кадров. Это означает, что существующая ныне кадровая политика достаточно эффективна в плане поддержания численности сотрудников, но она имеет направления для мотивации сотрудников с целью более эффективной деятельности.

  Важность финансового фактора в мотивировании сотрудников также подчеркивается высокой долей замужних, женатых респондентов, для которых важным фактором их существования является финансовая независимость, состоятельность, поскольку они несут ответственность за семью. Правда в силу низкой доли мужчин в числе сотрудников компании, участвовавших в опросе, этот фактор несколько снижает свою значимость, но незначительно, т.к. в силу исторических обстоятельств для нашей страны в последние годы финансовая состоятельность женщины не менее важна для семейного бюджета, чем состоятельность мужчины.

  
  
  
  

  Литература

  1. Беккер Г.С. Экономический анализ и человеческое поведение // THESIS. Вып.1. С. 24 40.
  2. Бойетт Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. М.: Тройка-Диалог, 2002.
  3. Вайзе П. Homo economicus и homo sociologicus: монстры социальных наук // THESIS. 1993. Вып.3. С. 115130.
  4. Вебер М. Избранные произведения: Пер. с нем.; сост., общ. ред. и послесл. Ю.Н.Давыдова; предисл. П.П.Гайденко; коммент. А.Ф.Филиппова. М.: Прогресс, 1990.
  5. Верховин В.И. Структура и функции монетарного поведения // Социологические исследования. 1993. № 10. С. 6773.
  6. Генкин Б.М.. , Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. М.: Высш. школа, 1996.
  7. Джуэлл А. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2001. 336 с.
  8. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. М.: МАУП, 2002. 248 с.
  9. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования.- М.: Инфра-М, 2004. - 768 с.
  10. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. М.: из-во «Северо Запад», 1998.
  11. Занюк С. Психология мотивации. - К., 2002.
  12. Зелизер В. Создание множественных денег // Экономическая социология. 2002. Т. 3. № 4 (Сентябрь). / www.ecsoc.msses.ru. С. 58 72.
  13. Карнеги Д. Каа завоев.друзей и оказывать влияние на людей. М.,1991.
  14. Колоткин М.Н. Социология. Новосибирск: СГГА, 2001. 72 с.
  15. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы . Человек и труд, № 10, 1997.
  16. Кравченко А. И. Социология: Словарь. - М.: Знание, 1997.
  17. Лекции по методике конкретных социальных исследований. - М.: Просвещение, 2002.
  18. Леонов В. Социологические аспекты мотивации финансового поведения человека // Социология: теория, методы, маркетинг. 2005. № 4. С. 132 146.
  19. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2008.
  20. Мескон М. X., Альберт М., Хе'доури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
  21. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994.
  22. Москвичев С.Г. Мотивация, деятельность и управление. К., 2003.
  23. Пуденко Т. И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. - М.: ИУО, 2001.
  24. Рабочая книга социолога. М.: УРСС, 2003
  25. Радаев В.В. Экономическая социология : Курс лекций. - М., 1998.
  26. Ресовецкий А. Не результатом единым // Менеджмент и менеджер. 2003. № 3.
  27. Рубинштейн С.Л. Эмоции // Психология эмоций. Тексты / Под ред. В.К.Вилюнаса, Ю.Б.Гиппенрейтер. - М., 1993. - С. 160170.
  28. Саломон К. Культурная экспансия и экономическая глобализация // Мировая экономика и международные отношения. 2000. № 1. С. 108 111.
  29. Свенцицкий А., Семенов В.Е. Социально-психологическое исследование // Методы социальной психологии. - Л.: Просвещение, 1977.
  30. Свергун О., Пасс Ю. и др. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.- СПб.: Питер, 2005. 320 с.
  31. Свиткин М.З. Социально-этические аспекты менеджмента и бизнеса / #"justify">Словарь по этике / Под ред. И.Кона. М.: Наука, 1981.
  32. Социологический энциклопедический словарь / Редактор Г. В. Осипов. М.: Академия, 1998.
  33. Социология молодежи / Под ред. В. Т. Лисовского. С.-Пб.: Академия, 1996
  34. Социология: наука об обществе / Под ред. Андрущенко В. П. и Горлега Н. И. Харьков: Высьща школа , - 1996
  35. Социология: основы общей теории / Под ред. Осипова Г. В., - М.: Аспект-пресс, 1996.
  36. Татарова Г.Г. Методология анализа данных в социологии (введение).М.:NOTA BENE,1999. -224с.
  37. Теория статистики: Учебник / Под ред. Шмойловой. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2005. 656 с.
  38. Токарева Е.М. Социология. М., 2005.
  39. Токарева Е.М. Социологические исследования. М.: Дело, 2003.
  40. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента . М.: ЮНИТИ, 1999.
  41. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС, 2003.
  42. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис , 1996.
  43. Фролов С.С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994. - 256 с.
  44. Хохлова А.П. Межличностное восприятие как один из психологических механизмов адаптации личности в группе // Проблемы коммуникативной и познавательной деятельности личности. Ульяновск, 1981. С. 52-56.
  45. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.- М.: Вершина, 2007. 208 с.
  46. Чигирев В.А. Нравственный путь безнравственной цивилизации / Под ред. П.И. Юнацкевича. - СПб.: ОСБ ПАНИ, 2006.
  47. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс.- М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
  48. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. Самоукина. М.: Вершина, 2006. - 224 с.
  49. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - СПб.: Питер, 2009. 240 с.

  
  
  

  Приложение

  Приложение 1.

  Анкета « Специфика мотивации персонала в розничной торговле».

  
  
  

  1. Ваша должность:

  
  

  1) Консультант в торговом зале

  2) Кассир

  3) Администратор торгового зала

  4) Региональный менеджер

  5) Руководитель отдела

  6) Помощник руководителя

  1. Ваш пол:

  
  

  1. Мужской
  2. Женский

  
  

  1. Ваше семейное положение:

  
  

  1. Холост (не замужем)
  2. Женат (замужем)

  
  

  1. Ваш возраст:

  
  

  1. От 18 до 21
  2. От 21 до 25
  3. От 25 до 30
  4. От 30 до 40
  5. От 40 до 50
  6. От 50 и выше

  
  

  1. Место вашего проживания:

  1. Москва
  2. Санкт - Петербург
  3. Ростов на Дону; Волгоград
  4. Новосибирск; Красноярск
  5. Екатеринбург; Тюмень; Челябинск
  7. Как долго Вы работаете в этой организации?

  
  

  1. Меньше месяца
  2. От 1 до 6-ти месяцев
  3. От 6-ти месяцев до года
  4. От года до двух лет
  5. От двух до пяти лет
  6. Более 5 лет

  
  

  1. Назовите основные причины устройства на работу именно в эту фирму? (не более трех вариантов)

  
  

  1. Финансовая заинтересованность
  2. Знание о возможности карьерного роста
  3. Организация предоставляет хорошие условия труда
  4. Хорошее морально-психологическое настроение в компании
  5. По совету друзей (знакомых)
  6. Не было других вариантов

  
  
  

  1. Какие этапы Вам пришлось пройти при устройстве на работу?

  
  

  1. Собеседование
  2. Несколько собеседований
  3. Тестирование
  4. Стажировка в организации
  5. Бизнес-игра
  6. Другое _________________________________________________________

  
  
  
  
  

  1. Что вы больше всего цените в своей работе? (не более трех вариантов)

  
  

  1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
  2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
  3. Что я чувствую себя полезным и нужным
  4. Что мне за нее относительно неплохо платят
  5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна
  6. Другое (что именно?)_____________________________________________

  ___________________________________________________________________

  
  
  
  

  1. Допустим, что Вам предлагают другую должность в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? (не более трех вариантов)

  
  

  1. Если предложат намного более высокую зарплату.
  2. Если другая должность будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
  3. Если новая должность даст мне больше самостоятельности.
  4. Если это очень нужно для организации.
  5. При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

  
  
  

  1. Определит удовлетворенность Вашим заработком?

  
  

  1. Очень доволен
  2. Доволен
  3. Равнодушен
  4. Не очень доволен
  5. Категорически не устраивает

  
  
  

  1. На каком основном принципе, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?

  
  

  1. Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
  2. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
  3. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные благаю.
  4. Другое (что именно?) _________________________________________________

  _______________________________________________________________________

  
  
  

  1. Как вы считает, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?

  
  

  1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.
  2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные рамки работы.
  3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
  4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
  5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
  6. Другое (что именно?) ____________________________________________________

  __________________________________________________________________________

  
  
  

  1. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?

  
  

  1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
  2. Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.
  3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
  4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
  5. Мне нравиться работать в коллективе, так как там я среди своих.

  
  
  

  1. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем предприятия (организации, фирмы). Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?

  
  

  1. Да, так как я смогу участвовать в управлении предприятием.
  2. Да, потому что это может увеличить мой доход.
  3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
  4. Вряд ли, на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
  5. Нет, не нужны мне лишние заботы.
  6. Другое (что именно?) ____________________________________________________

  __________________________________________________________________________

  
  
  
  

  1. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? ( не более трех вариантов)

  
  

  1. Наиболее интересную, творческую.
  2. Наиболее самостоятельную, независимую.
  3. За которую больше платят.
  4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно надрываться.
  5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации
  6. Другую ( какую именно?) _________________________________________________

  __________________________________________________________________________

  
  
  
  

  1. По каким критериям Вы прежде всего оцениваете работу Ваших коллег?

  
  

  1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
  2. Уровень его профессионализма, квалификации.
  3. Насколько хорошо он «устроился»
  4. Насколько его уважают в организации.
  5. Насколько он самостоятелен, независим.
  6. Другое (что именно?) ____________________________________________________

  __________________________________________________________________________

  
  

  1. Если ситуация на Вашем предприятии ухудшиться, согласитесь ли Вы остаться?

  
  

  1. Да.
  2. Нет.
  3. Затрудняюсь ответить.

  
  
  

  1. Если Вы руководитель, то, что Вы цените в своем труде? (не более трех вариантов)

  
  

  1. Возможность принимать самостоятельные ответственные решения.
  2. Возможность наибольшую пользу организации.
  3. Высокий уровень оплаты.
  4. Возможность организовывать работу других людей.
  5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
  6. Ничего не особенного не привлекает, за должность руководителя не держусь.

  
  
  
  
  

  Спасибо!

  
  
Скачать неопознаный вид работы