Тема: Мотивация персонала-2

• Вид работы:
  Другое по теме: Мотивация персонала-2
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  21.10.2017 6:12:24
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Вступление3

  1. Теоретические основы трудовой мотивации персонала организации6

  1.1 Понятие мотивации персонала организации6

  1.2 Применение теории мотивации при стимулировании персонала к труду9

  2. Анализ системы мотивации персонала на основе нематериалного стимулирования на заводе СВАРЗ11

  2.1 Направления повышения эффективности работы персонала на заводе СВАРЗ11

  2.2 Анализ и место нематериального стимулирования на заводе СВАРЗ21

  3. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования в обществе28

  3.1 Разработка предложений по совершенствованию нематериального стимулирования в обществе28

  3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложения32

  Заключение34

  Список литературных источников36

  Приложения39

  
  

  Вступление

  
  

  Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

  В настоящее время на предприятиях достаточно хорошо развиваются всевозможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу они платят сотруднику премиальные выплаты, дают ценные подарки и пр. Времена, когда выплата премии была практически неотделима от оплаты тарифной части, постепенно уходят в историю. Тем не менее не следует также недооценивать важность и немонетарной мотивации. Особенно это актуально в организациях с достаточно высоким уровнем заработной платы. Это объясняется просто: когда у человека удовлетворены первичные потребности - в еде, одежде и пр., люди начинают тянуться к таким ценностям, как признание в коллективе, благодарность предприятия и пр. В результате нематериальное стимулирование к труду выходят на первый план. Поскольку работающая система мотивации персонала, как материального так и нематериального стимулирования со временем перестает приносить желаемые результаты, поскольку сотрудники предприятия начинают воспринимать данные блага как должные и соответственно эффективность применения принятых мер снижается. То есть становится очевидна необходимость проведения регулярного мониторинга системы мотивации персонала с выявлением её сильных и слабых сторон. Таким образом, можно сделать вывод о важности и необходимости применения нематериальных методов стимулирования персонала в российских предприятиях.

  Особенностью управления персоналом в российских условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно разрабатывается и соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

  Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

  Целью проведенного исследования является теоретическое обоснование и практическая разработка методов нематериального стимулирования сотрудников к повышению производительности труда в условиях российской экономики. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

  1. определить роль и содержание нематериального стимулирования в управлении персоналом организации;
  2. охарактеризовать современные методы нематериального стимулирования в практике мотивации персонала организации;
  3. разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом завода СВАРЗ;
  4. провести анализ и опеределить место нематериального стимулирования персонала завода СВАРЗ;
  5. разработать предложения по совершенствованию нематериального стимулирования персонала завода СВАРЗ;
  6. оценить социально-экономическую эффективность внесенных предложений.

  Предметом исследования является система материального и нематериального стимулирования в кадровой политике компании. Объектом - система материального и нематериального стимулирования персонала завода СВАРЗ.

  Поставленные задачи в работе решались в политэкономическом аспекте, в соответствии с методологическими принципами, применяемыми при рассмотрении экономических явлений и процессов. Проведенное исследование выполнено на основе изучения соответствующих законодательных, инструктивных, нормативных материалов, статистических данных.

  Теоретической и методологической основой написания данной работы стали труды отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации персонала на примерах зарубежных и отечественных предприятий; материалы научно-практических конференций, диссертации и публикации в периодической печати, материал представленный в сети Интернет.

  Экономический анализ фактических данных проведен на основе использования статистических аналитических методов: наблюдения, сопоставления, группировок, средних величин, графический анализ выполнен с применением диаграмм, сравнения, линейных графиков. Проведенное исследование базируется на теоретических и методологических исследованиях ведущих экономических школ и течений в области экономической теории, национальной экономики, финансов и социального страхования.

  Представленная работа изложена в двух частях. Первая часть рассматривает теоретический аспект проблемы нематериальной мотивации персонала на предприятиях. Вторая часть посвящена проведению практического анализа и разработки предложений по совершенствованию системы мотивации сотрудников завода СВАРЗ.

  
  
  
  
  

  1. Теоретические основы трудовой мотивации персонала организации

  1.1 Понятие мотивации персонала организации

  
  

  Первоначально рассмотрим определение понятия «мотивация». По-латыни «muvere» (двигать) дает определение слову «мотив», которое является производной слова «мотивация». Таким образом, можно дать несколько вариантов понятия этого слова:

  1. стимулирование к действию;
  2. удовлетворение потребностей человека путем определенных действий;
  3. психофизиологический процесс, влияющий на поведение, организованность и активность человека.

  Специалисты расходятся в своих мнениях о том, что такое мотивация. Одни считают, что это совокупность процессов, а для других совокупность мотивов определяет мотивацию. Мотивом служит материальный предмет, стремление к которому определяет смысл действий. Для людей это выражено в тревоге или переживаниях, что в дальнейшем может вызвать как положительные (в случае достижения предмета), так и отрицательные (при неудовлетворенности положением) эмоции.

  Таким образом можно заключить, что мотивация это понятие, которое рассматривается во многих аспектах, поэтому ее подразделяют на следующие виды:

  1. Внешняя мотивация обусловлена деятельностью человека, зависящей от обстоятельств. Как, например, необходимость участия в соревнованиях для получения поощрения или награды. Методами внешней мотивации успешно пользуются работодатели;
  2. Мотивация внутренняя подразумевает под собой желание человека действовать на результат, независимо от обстоятельств. То есть человек, благодаря своему внутреннему потенциалу, следует к цели. Примером внутренней мотивации может быть стремление человека к улучшению жизненного уровня путем продвижения по карьерной лестнице;
  3. Положительная мотивация заключается в том, что человек действует для удовлетворения своих или чьих-нибудь желаний;
  4. К отрицательной мотивации относятся действия для того, чтобы избежать неприятностей, независимо от желания их выполнять. Например, чтобы избежать ссоры с родителями, нужно убраться в доме;
  5. Устойчивая мотивация основывается на человеческих потребностях, таких как голод, жажда или желание отдохнуть;
  6. Неустойчивая мотивация должна подпитываться постоянной внешней поддержкой. Примером служит желание похудеть или бросить курить.

  Два последних вида мотивации подразделяют на подвиды: для чего-то (стремление сделать что-либо на перспективу) или от чего-то (во избежание сложностей). Рассмотрим примеры:

  1. руководитель предприятия требует отличного знания и свободного владения иностранным языком для получения в дальнейшем высокооплачиваемой должности. Это деятельность на перспективу;
  2. соблюдение правил, предельное внимание и уважение к другим участникам движения позволит избежать трагедий на дорогах. Это действия во избежание неприятностей.

  Кроме основных видов мотивации существуют еще и дополнительные ее виды:

  1. Индивидуальная мотивация действует в пользу саморегуляции (утоления голода или жажды, избегание переохлаждения и другого);
  2. К групповой мотивации относится забота о продолжении рода, определение своего места в социуме;
  3. К познавательной мотивации действия, ведущие к познанию чего-то нового;
  4. Самоутверждение действия для получения статуса в социуме или уважения окружающих к себе;
  5. Идентификация желание походить на того, кто считается идеалом для человека;
  6. Жажда власти действия человека в отношении окружающих, стремление руководить их деятельностью;
  7. Саморазвитие действия, обеспечивающие личностный рост, с последующей реализацией своих возможностей;
  8. Социальные мотивы обязанности и ответственность перед обществом;
  9. Мотив присоединения желание налаживать контакт с окружающими для дальнейшего общения.

  В изучении такой науки, как психология, мотивация играет не последнюю роль. Но вот какие факторы могут повлиять на мотивирование индивида? Этот вопрос изучали, и до сих пор изучают многие ученые. Чтобы получить больше информации о том, что такое мотивация, применяются теории.

  
  
  

  1.2 Применение теории мотивации при стимулировании персонала к труду

  
  

  На сегодняшний день довольно много теорий мотивации, но за основу чаще всего берется работа А. Маслоу − «Теория потребности». Определяющая идея создателя теории состояла в том, что каждый человек имеет иерархию потребностей. И одни потребности удовлетворяются только после удовлетворения базовых потребностей. Маслоу выдавал за основу физиологические потребности индивида, то есть те, которые связаны с выживанием (еда, вода, отдых). Вторую ступень потребности занимает безопасность и уверенность в будущем дне. Человек стремится обезопасить себя во внешнем мире и утвердиться в будущем. Социальная потребность становится на следующую ступень. Это отношение человека к социуму, желание общения и необходимость в поддержке. Потребность в уважении занимает очередную ступень. Есть желание произвести впечатление на людей и заслужить уважение со стороны значимых людей. Заключающую ступень занимает потребность самовыражения. Это когда человек старается реализовать свой личностный потенциал.

  В настоящее время активно применяются методики мотивирования учащихся, персонала и самостоятельная мотивация. К методам мотивации персонала относится система стимулирования работников, как материальная, так и моральная. Это применение комплексных мер для повышения трудовой деятельности и эффективности труда. В зависимости от управленческой системы и организационных особенностей, применяются различные методы стимулирования.

  Для персонала могут применяться поощрительные методы, то есть работникам за качественное выполнение определенной работы в минимальные сроки предоставляются материальные блага. Также могут действовать организационные (административные) методы. Эти методы подразумевают влияние власти, устава, законов или регламента. Применение психологических воздействий подразумевает влияние на сознательность персонала и на его социальные интересы.

  Практика показывает, что одним методом воздействовать на весь персонал невозможно, так как у каждого человека есть свои приоритеты. Одного работника можно мотивировать премией, а другому работнику необходимы административные меры, такие как контроль или указания.

  
  

  2. Анализ системы мотивации персонала на основе нематериалного стимулирования на заводе СВАРЗ

  2.1 Направления повышения эффективности работы персонала на заводе СВАРЗ

  
  

  Завод СВАРЗ является одним из 10 структурных подразделений управляющей компании «Татспецтранспорт». Предприятие оказывает автомобильные услуги спецтехникой для компаний ОАО «Татнефть» и других сторонних организаций. Услуги, оказываемые специализированным транспортом, ориентированы в основном на нефтедобывающие и строительные организации. В приложении 1 представлена подробная характеристика специализированного транспорта. Предприятие «Елабужское УТТ» создано в форме общества с ограниченной ответственностью. Основные органы управления завода СВАРЗ находятся в управляющей компании «Татспецтранспорт». Высшим управляющим звеном в заводе СВАРЗ является исполнительный директор по заводу СВАРЗ, непосредственно ему подчиняются главный инженер и заместитель исполнительного директора по развитию, соответственно данной подчиненности разделены и зоны управления компанией. Рассмотрев систему управления компании следует отметить, что в компании большая управленческая нагрузка возложена на главного инженера завода СВАРЗ. Таким образом, что усовершенствовать систему управления персоналом в компании целесообразно ввести такие должности как Начальник одела персонала который бы подчинялся непосредственно исполнительному директору компании, это позволило повысить статус службы управления персоналом и более эффективно проводить кадровую политику компании. А так же внедрить должность главного бухгалтера, в подчинение к которому перевести заместителя главного бухгалтера и кассира, это позволит сократить управленческую нагрузку на главного инженера и проводить более эффективную политику управления персоналом предприятия.

  Действующая структура управления завода СВАРЗ является линейно-функциональной, для которой характерным является наличие некоторых достоинств и недостатков. Так к достоинствам следует отнести следующее:

  1. ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;
  2. пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

  Среди недостатков выделяют следующее:

  1. кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;
  2. oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;
  3. чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;
  4. aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

  Состоянием на 1 января 2015 года штат сотрудников составлял 451 человек, из них 73 % водительский состав, 21 % ремонтный и вспомогательный состав, 6 % РСС (Рис. 1).

  Водительский состав состоит из водителей, машинистов, трактористов, бульдозеристов, в состав ремонтного и вспомогательного состава включают слесарей по ремонту автомобилей, подсобных работников, в состав РСС включают начальников колонн, инженеров, мастеров. 94 % сотрудников предприятия составляют мужчины в возрасте от 41 до 60 лет со средним образованием. Большинство из них имеет рабочий стаж на заводе СВАРЗ от 11 до 20 лет.

  
  

  Рисунок 1 - Структура персонала на заводе СВАРЗ

  
  

  По сравнению с 2013 годом списочная численность сотрудников завода СВАРЗ уменьшилась на 50 человек, из них рабочих уволилось 34 человека, специалистов 11 человек, руководителей 5 человек (Таблица 1).

  Таблица 1 - Динамика изменения численности сотрудников завода СВАРЗ

  Категории сотрудников2013 год2015 годИзменениеАбсолютное, челОтносительное, %Рабочие458424-34-7,42Руководители1813-5-27,78Специалисты2817-11-39,29Всего504454-50-9,92

  Характеризуя движение рабочей силы на заводе СВАРЗ следует отметить, что за 2013 год на работу в компанию поступило 10 человек из них 9 рабочих и 1 руководитель. Из количества выбывших человек переведено в другие структурные подразделения управляющей компании «Татспецтранспорт»17 человек: 4 рабочих, 5 руководителей, 8 специалистов. РСС переведены в аутсорсинг в Управляющую компанию. За анализируемый период выбыло на пенсию 6 человек, при этом численность работающих пенсионеров в компании выросла с 18 до 22 человек. Причиной увольнения сотрудников завода СВАРЗ является собственное желание сотрудников в 70 % случаев увольнения сотрудников и в 30 % - указана иная причина. При этом в компании сотрудниками соблюдается трудовая дисциплина по причине прогулов за 2013 год из компании не было уволено ни одного сотрудника. При этом следует отметить, что в 2013 году текучесть кадров была несколько ниже показателей зафиксированных в 2014 году (Рис. 2).

  
  

  Рисунок 2 - Динамика изменения численности персонала завода СВАРЗ

  
  

  Так, если в 2014 году текучесть кадров составляла 51,67 %, то в 2013 году этот показатель был зафиксирован на уровне 5,07 %.

  Для проведения эффективной кадровой политики на заводе СВАРЗ внедрен пакет документов регулирующих внутренние отношения между рядовыми сотрудниками и управляющим персоналом. Так, на предприятии разработан и внедрен Стандарт управления персоналом, в котором указаны основные нормы и принципы управления персоналом на заводе СВАРЗ.

  В данном положении зафиксированы основные положения в области управления персоналом и корпоративной культуры компании. Так, на заводе СВАРЗ трудовые ресурсы компании рассматриваются как основной капитал предприятия. Целью политики управления персоналом завода СВАРЗ является обеспечение компании высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками, создание условий для их результативной работы и развитие человеческого капитала завода СВАРЗ в соответствии с выбранной стратегией. Ответственность за реализацию политики управления персоналом на заводе СВАРЗ возложена на всех руководящих сотрудников предприятия при организационной и методологической поддержке служб управления персоналом.

  Политика управления персоналом завода СВАРЗ базируется на следующих принципах:

  1. ориентация на результативность и качество работы;
  2. приоритет внутреннего продвижения;
  3. широкие возможности для обучения и совершенствования;
  4. достойный условия труда и льготы;
  5. гибкость и профессионализм;
  6. высокая культура и преемственность;
  7. комплексность и системность;
  8. поддержка талантов;
  9. ответственность;
  10. социальная ответственность;
  11. сотрудничество.

  В Стандарт управления персоналом указано, что политика управления персоналом завода СВАРЗ направлена на поддержание статуса лучшего работодателя на региональном рынке труда для работников, обладающих способностями и мотивацией приносить максимальную пользу компании. Но, как показывает статистика данное положение не до конца удается выполнять на заводе СВАРЗ. В результате назревает необходимость модернизации кадровой политики компании и для того чтобы выявить её слабые стороны необходимо провести более тщательный анализ системы оплаты и стимулирования персонала предприятия.

  На заводе СВАРЗ оплата труда сотрудников рассматривается как основная часть интегрированной системы материального и нематериального стимулирования персонала к эффективному труду (Рис. 3). Система материального стимулирования включает в себя денежную и не денежную составляющую.

  Рисунок 3 - Система мотивации персонала завода СВАРЗ

  В свою очередь денежная часть материального стимулирования включает в себя постоянную часть заработной платы выплачиваемой не зависимо от выработки сотрудников, премиальную часть которая выплачивается сотрудникам за особые заслуги такие как выполнение плановых показателей, победу в соревнованиях, памятные даты и др. Не денежная часть включает в себя проведение социальных программ и предоставление различных льгот. Нематериальное стимулирование включает следующие виды стимулирования: поддержание имиджа компании на высоком уровне, проведение соревнований в коллективе, создание и поддержание благоприятного морального климата в компании, поддержка инициатив рядовых сотрудников, использование прозрачной системы управления организацией.

  Средняя заработная плата сотрудников завода СВАРЗ составляет 19527 руб., при этом РСС в среднем по предприятию получают 24256 тыс.руб. (руководители 32339 тыс.руб., специалисты 18551 тыс.руб..), средняя заработная плата рабочих составляет 14390 руб.. Данные показатели являются выше средних зафиксированных службой статистики в регионе (Рис. 4).

  Рисунок 4 - Средняя заработная плата в республике Татарстан, Елабужском муниципальном районе и заводе СВАРЗ

  Рассмотрев представленные данные можно сделать вывод, что материальное стимулирование завода СВАРЗ является конкурентоспособным на региональном рынке труда.

  Характеризуя систему нематериального стимулирования завода СВАРЗ, следует отметить, что в компании регулярно проводится конкурс профессионального мастерства среди водительского состава. К сожалению желаемых результатов данное соревнование не принесло поскольку рабочие завода СВАРЗ вынуждены работать на устаревшей технике, которая большую часть рабочего времени проводит в ремонте. В результате теряется смысл проведения конкурса профессионального мастерства среди водительского состава, поскольку большинство из них не в состоянии выйти из него победителем не из-за нежелания быть победителем, а из-за ремонтного простоя машин. Так же в результате высокой изношенности подвижного состава завода СВАРЗ сотрудники компании вынуждены работать сверхурочно, включая работу в выходные и праздничные дни. В результате на предприятии складывается не благоприятная моральная обстановка. То есть не выполняется второй из указанных в Стандарте управления персоналом положений. Таким образом, одним из путей повышения нематериального стимулирования сотрудников завода СВАРЗ является постепенное обновление автомобильного парка компании. При этом не заменять сразу все автомобили, а провести соревнования среди водителей победитель которых получает новую технику. После того как автомобильный парк будет полностью обновлен данное соревнование можно продолжить данное соревнование призом в тором могут быть различные приборы создающие благоприятные условия труда (магнитолы, кондиционеры и др.).

  Разрабатывая эффективную систему нематериального стимулирования персонала завода СВАРЗ необходимо учитывать основные положения корпоративной культуры предприятия, которая основана на нормах и традициях способствующих упрочению положения Компании в нефтегазовом бизнесе.

  Корпоративная культура завода СВАРЗ сохранила все лучшее, что было характерно для деятельности предприятия в условиях социалистической экономики, и интегрировала в себя современные образцы рыночной культуры, адаптировав их под особенности деятельности предприятия и различные категории персонала. В политике управления персоналом завода СВАРЗ закреплены положения направленные на дальнейшее совершенствование корпоративной культуры. Внедрение системы постоянно усовершенствования корпоративной культуры является неотъемлемым элементом стратегического развития и подчинено долгосрочным интересам завода СВАРЗ.

  Политика в области совершенствования корпоративной культуры ориентирована на развитие декларируемых предприятием ценностей и принятии их всеми сотрудниками. Развитие приверженности персонала корпоративным ценностям, профессии, трудовому коллективу является одной из приоритетных задач менеджеров всех уровней управления завода СВАРЗ. Основные нормы и правила деловой этики и делового поведения сотрудников нашли отражение в Кодексе корпоративной культуры, следование котором способствует укреплению репутации предприятия.

  Для совершенствования системы управления завода СВАРЗ целесообразно провести градирование должностей. Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Только сочетание этих HR-инструментов позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших.

  Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для завода СВАРЗ. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

  В период введения в действие системы ранжирования всем аттестованным в своих должностях сотрудникам присваивается наименьший в категории ранг менеджера. В дальнейшем после определенного для каждой из категорий периода (от двух до пяти лет) рассматривается вопрос о повышении ранга менеджера в пределах категории. В случае положительного результата аттестации работнику присваивается очередной ранг без изменения должности, но с назначением оговоренной положением надбавки к окладу. Для сотрудников, которые в дальнейшем достигнут высшего в категории ранга, может рассматриваться вопрос о повышении в должности с повышением (или сохранением) ранга.

  Предлагаемая система предназначена в основном для управленческого звена, при этом каждому руководителю, а также специалисту, не имеющему подчиненных, но отвечающему за определенный участок работы, присваивается корпоративное звание «Менеджер n-го ранга».

  Подобный подход не предусмотрен действующим законодательством, поэтому присваиваемые ранги используются только внутри предприятия. Но положением установлено, что оклады менеджеров не могут быть меньше, чем это определено тарифными соглашениями.

  На стадии разработки нового метода назначаются ответственные за внедрение методики на предприятии. Таковым назначается директор по персоналу. На него возлагается не только ответственность за разработку кадровой политики, подготовку и проведение соответствующих мероприятий, но и за координацию работы различных подразделений в связи с введением новой методики. Пример разработка новых схем работы и взаимодействия таких отделов как отдел управление персоналом и сектор отдела бухгалтерского учета по начисления заработной платы.

  Без разработки и внедрения регулярных аттестаций сотрудников и оценок эффективности работы сотрудников система ранжирования будет либо малоэффективной, либо будет вызывать высокий уровень противления коллектива.

  Политика управления персоналом завода СВАРЗ направлена на создание благоприятных условий деятельности для всех поколений сотрудников. Следование прописанным положениям позволит в значительной степени укрепить корпоративный дух сотрудников предприятия.

  При этом следует отметить, что высокие показатели текучести кадров говорит об необходимости разработки и внедрения методов нематериального стимулирования персонала, позволивших повысить производительность труда сотрудников предприятия.

  
  

  2.2 Анализ и место нематериального стимулирования на
  заводе СВАРЗ
  

  С целью проведения анализа и выявления места нематериального стимулирования персонала на предприятии было проведено анкетирование, перечень вопросов на которые отвечали сотрудники предприятия представлен в приложении 2. Структура опрошенных респондентов представлена на рисунке 5.

  81,5 % опрошенных сотрудников компании являются мужчинами и 18,5 % - женщинами, находящиеся в возрасте от 21 года до 58 лет и стажем работы в организации от 7 месяцев до 33 лет, наибольший удельный вес сотрудников находящихся в возрасте от 30 до 56 лет, со стажем работы на заводе СВАРЗ от 8 до 34 лет.

  
  

  Рисунок 5 - Структура опрошенных сотрудников завода СВАРЗ

  
  

  Оценивая факторы повышения эффективности своей работы по 10 бальной шкале сотрудники завода СВАРЗ расставили следующие приоритеты:

  1. Самостоятельность в работе на 10 балов оценили 33,33 % опрошенных, 9 балов поставили 7,41 % сотрудников, 8 14,81 %, на 7,6 и 3 бала оценили данный фактор 11,11 % опрошенных, 5, 3, 2 поставили 7,41 %;
  2. Стабильность в работе без угрозы увольнения сотрудники компании оценили достаточно высоко и ниже 5 балов не ставили, в итоге были получены следующие результаты: 5 22,2 % опрошенных, 6 3,7 %, 7 25,93 %, 8 14,81 %, 10 33,3 %;
  3. Возможность повышать профессиональный опыт 48,15 % респондентов оценили на 10 балов, 9 поставили 3,7 %, 8 11,1 %, 7 14,81 %, 6 3,7 %, 5 7,4 %, совсем не отметили значимость данного фактора 11,1 % сотрудников принявших участие в опросе;
  4. Работу в подчинении авторитетного руководителя 37,04 % сотрудников поставили на первое место в мотивации своей работы, 7,4 % оценили указанный фактор на 8, 7, 6 балов, 5 балов поставили 22,22 %, на 3 оценили 3,7 %;
  5. Справедливую оценку своей работы 44,44 % респондентов оценили на 10 балов, 14,81 % - на 7, 8 балов, 11 % - на 6 балов, 7,4 % - на 5 балов, 3,7 % опрошенных указали данный фактор как значимый в мотивации своей работы;
  6. Возможность видеть результаты своего труда 45 % сотрудников указали как один из самых значимых факторов в мотивации труда и поставили в листе опроса 10 балов, 66,67 % поставили оценку 9, что является так достаточно высокой оценкой в мотивации труда, 25,29 % оценили данный фактор на 8, 14,81 % на 7, 3,7 % поставили 5 и 3 бала;
  7. Оценка фактора «Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем» получила следующие оценки: 10 балов 29,63 %, 8 и 5 балов 11 %, 7, 6, 4, 2, 1 бал по 3,7 %. Таким образом, можно утверждать, что данный фактор не имеет огромного влияния на мотивацию в работе сотрудников завода СВАРЗ;
  8. Получение достаточной информации о том, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании сотрудники предприятия оценили достаточно низко, так 7,4 % вообще не отметили значимость данного фактора, 19 % сотрудников оценили указанный фактор на 3, 4 % на 4, 7 % на 5, 15 % на 7 и 8, 4 % на 9 и 26 % на 10 балов;
  9. Оценивая фактор «Решение амбициозных задач и возможность проявлять свои конкурентные преимущества» 33 % сотрудников поставили 5 балов, 15 % сотрудников поставили 6 и 22 % поставили 10, 4 % поставили по 3,4,7,8, 15 % сотрудников совсем не оценивали данный фактор.

  Таким образом, сотрудники сотрудников завода СВАРЗ наиболее значимыми в мотивации своей работы указали самостоятельность в принятии решений касающихся своей работы, стабильность в работе, возможность повышать свой профессиональный уровень, наличие опытного и грамотного руководителя, получать справедливую оценку своего труда и видеть результат труда.

  При оценке факторов которые делают работу сотрудников привлекательной были получены наиболее значимым фактором для сотрудников завода СВАРЗ является позитивная атмосфера в компании (подразделении), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся набравший практически 100 % высоких балов в диапазоне от 8 до 10 балов, далее следует работа в сплоченной команде (81,5 % сотрудников поставили оценки от 8 до 10 балов), руководства о здоровье сотрудников (70,4 % сотрудников поставили оценки от 8 до 10 балов), признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства (63 % сотрудников поставили оценки от 8 до 10 балов), работа, создающая условия для самовыражения и заставляющая развивать свои творческие способности (47 % сотрудников поставили оценки от 8 до 10 балов), общение с коллегами, партнерами и клиентами (38 % сотрудников поставили оценки от 8 до 10 балов), техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (39 % сотрудников поставили оценки от 8 до 10 балов). Наименее значимыми для сотрудников завода СВАРЗ являются миссия и ценности компании, сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности, красивый, престижный офис компании.

  Среди условий не упомянутых в перечне факторов сотрудники предприятия выделили следующие:

  1. своевременное обеспечение запчастями и инструментами;
  2. работа по душе;
  3. обучение на работе;
  4. гибкий график работы, грамотное руководство, четкое разграничение обязанностей;
  5. повышение квалификации, программы обмена опытом, стажировки;
  6. хорошо организованный учет;

  От 30 до 60 % своей жизни сотрудники предприятия проводят на работе, наиболее часто отвечая на этот вопрос респонденты отвечали: 50 %. Ответы на вопрос «Хотели бы вы принять участие в управлении компании?» получило следующее распределение ответов (6).

  
  

  Рисунок 6 - Распределение ответов на вопрос «Хотели бы вы принять участие в управлении компании?»

  Таким образом, можно сказать, что большинство сотрудников предприятия не хотят занимать руководящие должности.

  90 % сотрудников завода СВАРЗ видят свое удовлетворение от работы в увеличении материального поощрения и лишь 10 % в сплоченности коллектива и слаженной работе всех подразделений компании.

  Резерв в повышении производительности своей работы сотрудники завода СВАРЗ видят в:

  1. увеличении премиальных поощрений;
  2. лучшем оснащении инструментами и качественными запчастями;
  3. качественное выполнение обязанностей на всех уровнях организационной структуры;
  4. предоставление большей самостоятельности в работе;
  5. покупка новой техники;
  6. повышение профессионального уровня;

  В своей работе работники организации наиболее высоко ценят признание своей полезности, на втором месте стоит проявление знаний и умений, на третьем возможность самостоятельно принимать решения, поддержку коллег (Рис. 7).

  
  

  Рисунок 7 - Ответ на вопрос «Что вы больше всего цените в своей работе?»

  Все сотрудники считают себя ответственными и старательными всегда выполняющими то, что от них требуют.

  Смена работы для опрошенных сотрудников завода СВАРЗ представляется возможной в двух случаях: если поступит предложение о более высокой заработной платой в совмещении с более интересной работой (Рис. 8).

  
  

  Рисунок 8 - Условия при которых сотрудники завода СВАРЗ согласны сменить место работы

  
  

  Наиболее значимыми принципами на которых должны строиться взаимоотношения организации и работника являются следующие:

  1. Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы;
  2. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага (Рис. 9).

  При этом практически все опрошенные респонденты отметили важность благожелательных отношений и сплоченность трудового коллектива, и выразили не желание работать в одиночку. При оценке своих коллег сотрудники завода СВАРЗ наиболее высоко ценят его профессионализм и уважение в организации.

  Таким образом, подытоживая проведенный анализ, что в компании ведется достаточно эффективная работа по материальному и нематериальному стимулирования которая имеет ряд недостатков.

  
  

  Рисунок 9 - Оценка принципов по которым должны строиться отношения между сотрудников и работодателем

  
  

  Так, опираясь на мнение сотрудников предприятия можно сказать, что в организации наблюдается некоторая разобщенность трудовых отношений. А так же ненадлежащее или не полное исполнение обязанностей сотрудников ремонтного отдела, от которого зависит производительность труда основной части работников предприятия. Так же, целесообразно выделить, что материальное стимулирование играет большое значение для сотрудников завода СВАРЗ при выборе работы в данной организации, но при этом присутствует неудовлетворенность некоторыми положениями нематериального стимулирования. То есть в компании назрела необходимость в разработке новой системы нематериального стимулирования сотрудников завода СВАРЗ.

  3. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования в обществе

  3.1 Разработка предложений по совершенствованию нематериального
  стимулирования в обществе
  

  Как уже отмечалось раннее одним из направлений по усовершенствованию системы нематериального стимулирования является обновление автомобильного парка компании. Это позволит не только повысить производительность труда сотрудников, но и сократить транспортные и ремонтные расходы связанные с приобретением запасных частей и материалов, а так же можно будет несколько сократить ремонтных рабочих, поскольку новые машины ломаются реже.

  Как видно из проведенного анализа результатов опроса сотрудников предприятия в коллективе возникает напряженная ситуация между водителями и ремонтным составом трудового коллектива предприятия. Для того чтобы улучшить психологическую атмосферу в компании целесообразно разработать систему мер направленных на устранение конфликтных ситуаций.

  Поскольку в компании работает как молодые люди, так и люди предпесионного и пенсионного возраста, на заводе СВАРЗ целесообразно внедрить следующие виды наград:

  1. Подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали, особо следует отметить разработку и внедрение медали «ветеран труда», на которой можно расположить логотип компании. Подарки и сувениры полученные сотрудниками на памятные и значимые даты в некоторой степени окажут мотивирующее воздействие на сотрудников компании;
  2. Знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников.).
  3. Поощрения в виде предоставления санаторно-курортных путевок, билетов на концерт, в театр и пр.. Данный вид стимулирования позволит в полной мере реализовать положение компании заботы о здоровье человека и способствовать эстетическому развитию коллектива.

  Еде одним направлением позволяющим в полной мере повысить положение компании в глазах подчиненных по вопросам заботы о здоровье проведение ежегодной вакцинации персонала от гриппа. Это позволит компании сократить расходы на больничные листы в осеннее - зимний период, поскольку в положениях компания гарантирует своим сотрудникам оплату отпусков и больничных, и повысить производительность труда сотрудников, поскольку компания выполнит практические действия по заботе о здоровью сотрудников.

  На ряду с этим рядовым сотрудникам при достижении определенных результатов можно предложить следующие дополнительные льготы:

  1. Предоставление служебного автомобиля для использования в личных целях. Руководитель может разрешить сотрудникам пользоваться служебным автомобилем в личных целях. В данном случае затраты обычно относятся на счет затрат подразделения, в котором работает сотрудник, либо оплачиваются им полностью.
  2. Предоставление кредитов на условиях поручительства компании. Руководство завода СВАРЗ может ручаться за платежеспособность сотрудника. Условия поручительства устанавливаются самой компанией. Например, сотрудник должен:
  3. проработать в компании не менее определенного количества лет;
  4. получить положительные рекомендации непосредственного руководителя.
  5. при этом сумма ежемесячных выплат по кредиту должна быть не выше определенного процента от ежемесячного дохода сотрудника.
  6. Оплата за пользование мобильным телефоном. Компания может предоставлять служебные мобильные телефоны и оплачивать определенный лимит времени. Обычно выданный служебный мобильный телефон через два года переходит в собственность сотрудника. Лимиты на мобильную связь для подчиненных устанавливаются в рамках бюджетов подразделений.

  Как показало проведенное анкетирование сотрудников завода СВАРЗ для большинства сотрудников компании важным является факт признания сотрудника как личности. Для того чтобы укрепить уверенность сотрудников в том, что компания их ценит как личность в организации целесообразно внедрить следующие мотивационные мероприятия:

  1. Поздравление с днем рождения, юбилеем. В присутствии всего коллектива сотруднику вручают цветы и памятный подарок. Юбилей отмечают поздравительной открыткой от имени правления компании и денежной премией, размер которой, как правило, зависит от его трудового вклада. Приветствия и пожелания именинникам вывешивают на информационных стендах.
  2. Проводы на заслуженный отдых. Организовывают торжественное мероприятие, во время которого работнику вручают почетную грамоту, ценный подарок или денежную премию, размер которой (до трех должностных окладов) зависит от стажа работы.
  3. Поддержка ветеранов предприятия. Совет ветеранов предприятия опекает бывших сотрудников пенсионеров: организовывает торжественные вечера, поздравляет с праздниками, помогает пожилым людям.
  4. Корпоративная гордость. Коллективы подразделений и сотрудники получают канцелярские принадлежности с символикой предприятия.
  5. Поощрения в прессе. В городской прессе и в открытом корпоративном листе вывешиваемом на стенде предприятия регулярно печатают сообщения о значительных трудовых достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников.
  6. Социальные льготы. Правление завода СВАРЗ может частично взять на себя оплату медицинской страховки отличившихся сотрудников, предоставить разовую материальную помощь на оздоровление во время ежегодного отпуска (при условии, что в течение года сотрудник ни разу не болел), предоставить дополнительный оплачиваемый отпуск по важным семейным обстоятельствам (рождение ребенка, бракосочетание, похороны родственников), предложить сотрудникам предприятия посещать 1-2 раза в неделю арендованные спортивные площадки и спортзалы, при приеме на работу на завод СВАРЗ руководство может отдавать приоритет при приеме на работу в компанию детям сотрудников, это позволит привлечь на работу молодых сотрудников.
  7. Обучение. Перспективные работники обучаются в средних специальных и высших учебных заведениях за счет компании.
  8. Празднование корпоративных мероприятий. Праздничные корпоративные мероприятия широко освещаются в СМИ, работников поздравляют руководители предприятия и корпорации, проводится награждение ценными подарками и грамотами, проводится праздничный концерт, корпоративный пикник. Празднование профессионального праздника сотрудников либо празднование дня основания предприятия. Сотрудницам предприятия вручают денежные премии и подарки, лучших награждают именными премиями, ценными призами и почетными грамотами, проводят фотоконкурс, организуют большой праздничный концерт с участием звезд российской эстрады. Встреча Нового года. Устанавливают праздничные елки, каждому работнику вручаются подарочные наборы, проводятся детские утренники и елку для детей сотрудников.

  Предложенные мероприятия позволят в значительной степени повысить мотивацию сотрудников к повышению производительности труда и замедлит отток трудовых ресурсов с предприятия. Как отмечалось в теоретической части представленной работы нематериальное стимулирование тесно переплетено с материальным, при этом нематериальное стимулирование которое влечет за собой некоторые материальные затраты компании в значительной степени отличаются от материального стимулирования. Во первых компания поощряет только передовых сотрудников показавших наиболее высокие результаты, во вторых понесенные затраты с полностью окупаются в виде полной отдачи сотрудника своей работе. Поскольку как показал опрос многие сотрудники предприятия считают, что сотрудник должен отдаваться своей работе на столько на сколько компания заботиться о сотруднике.

  
  
  

  3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложения

  
  

  В результате внедрения предложенных мероприятия работники завода СВАРЗ будут постоянно чувствовать уважение и заботу со стороны руководства и коллег. Формирование и сохранение штата квалифицированных сотрудников, минимизация процесса текучести кадров является одной из стратегических задач завода СВАРЗ и предложенные мероприятия будут способствовать решению данной задачи.

  Приглашая кандидатов на работу, необходимо предоставлять им весомый социальный пакет и программы нематериальной мотивации. Это, без сомнения, привлечет людей и позволите менеджерам завода СВАРЗ проводить отбор лучших среди большого числа претендентов на вакансии. И тем самым отобрать на вакантные должности более высококвалифицированных сотрудников.

  Не секрет, что, выбирая между несколькими предложениями работодателей, человек при прочих равных условиях отдает предпочтение компании с более привлекательным социальным пакетом. Предложенная система мотивации социального характера является эффективным мотиватором как для штатных работников, так и для кандидатов.

  Внедрение мер по оздоровлению персонала завода СВАРЗ позволит в значительной степени сократить затраты предприятия направленные на оплату больничных листов, а предоставление бесплатных путевок в оздоровительные санатории и дома отдыха сотрудникам которые ни разу за год не были на больничном повысят мотивацию сотрудников в области ведения здорового образа жизни. Таким образом, неся определенные затраты по оплате путевок, организация в значительной степени повышает мотивацию сотрудников к продуктивной работе, а так же зарабатывает имидж компании политика которой направлена на оздоровление своих сотрудников.

  Практика предоставления социального пакета в российских организациях сложилась относительно недавно, будучи ранее прерогативой представительств западных компаний, работающих на нашем рынке, особенно сетевых транснациональных корпораций, практикующих системы единых стандартов управления персоналом.

  Российские же работодатели до последнего времени в основном придерживались принципа предоставления сотрудникам возможности распоряжаться всей заработанной суммой самостоятельно, ограничивая дополнительную мотивацию поздравлениями с праздниками. Изменение отношения российского работодателя к социальному пакету в течение последних пяти лет обусловлено не только появлением внутрикорпоративных систем мотивации персонала, но и заметным развитием внешнего рынка услуг.

  Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что в настоящее время соцпакет воспринимается не столько как необязательный элемент корпоративного престижа или нетривиальный бонус, сколько как стандартная составляющая системы мотивации персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к предполагаемому месту работы. С другой стороны, специалисты расходятся во мнениях относительно необходимости формализовывать наполнение соцпакета и процентное соотношение долей различных компенсаций и льгот. Как отмечают эксперты, в западных компаниях наполнение соцпакета менее стандартизировано. Это связано с тем, что в иностранных организациях, как правило, распределение персонала по демографическому признаку более или менее равномерно. В зависимости от данного показателя варьируется и долевое наполнение соцпакета. В России же обычно соцпакет формируется усредненно, без разделения сотрудников на конкретные возрастные группы.

  Заключение

  
  

  Как показали результаты проведенного исследования самой надёжной формой мотивации персонала организации является нематериальная форма. Поскольку высокий уровень именно такой мотивации позволяет компании удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, а также получать поддержку сотрудников в кризисной ситуации, когда финансовая мотивация становится невозможной.

  В работе проведен анализ системы мотивации трудовой деятельности сотрудников завода СВАРЗ на субъективно-личностном включающий в себя четыре этапа.

  Показателем эффективности механизма мотивации труда сотрудников завода СВАРЗ является достигаемый работником уровень удовлетворенности трудом, который представляет собой оценку качества трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей работника.

  В механизме мотивации удовлетворенность трудом играет роль регулятора: по отношению к мотивации она может стабилизировать ее структуру, либо провоцировать ее изменение; по отношению к трудовому поведению - усиливать либо снижать активность работника.

  Важным проявлением удовлетворенности трудом является формирование у работников чувства преданности, приверженности организации, включающей позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.

  Описанная последовательность этапов механизма мотивации отражает естественное направление развития мотивации на субъективно-личностном уровне, при этом следует отметить, что в этой последовательности возможны и возвратные движения, обусловленные внутренними сомнениями человека относительно правильности сделанного выбора.

  Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности завода СВАРЗ в работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. В исследовании показано, что значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.

  Эффективное управление мотивацией и стимулированием труда предполагает выполнение как общих функций управления: планирования, организации, стимулирования, координации, учета, контроля и анализа, так и специфических функций управления, таких как анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, планирование содержания и структуры системы стимулирования персонала, развития форм мотивации и стимулирования труда, управление материальным и нематериальным вознаграждением, документационное, информационное и кадровое обеспечение системы мотивации и стимулирования персонала, поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

  
  
  
  
  

  Список литературных источников

  
  

  1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова Е.А., Малиновская Н.М., Малиновский П.В. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2014 560 с.
  2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. М.: Интерпрессервис, 2015 352 с.
  3. Брайан Трейси Мотивация. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 430 с.
  4. Вучкович А. Оценка персонала. М.: МЦФЭР, 2015 111 с.
  5. Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа. М.: Речь, 2013 160 с.
  6. Горин Г. Зачем нужна нематериальная мотивация. //www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=2172651
  7. Гончаров В. В поисках совершенства управления // Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. М.: МП "Сувенир", 2014 488 с.
  8. Грачев М. Управление трудом. М.: Наука, 2015. 276с
  9. Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело Лтд, 2014 248 с.
  10. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. М.: Андреевский издательский дом, 2014 251 с.
  11. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. М.: МАУП, 2014. - 192 с.
  12. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: Инфра-М, 2015. 360 с.
  13. Жечко Т. Как оценить человека. СПб: Питер, 2014 160 с.
  14. Ильин И.В. Нематериальное стимулирование труда как инструмент управления персоналом. //lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00---0lomon--00-0-0-0prompt-10---4------0-0l--1-ru-50---20-help---00031-001-1-0windowsZz-1251-10&cl=CL1&d=HASH01cf05da9949d39522ac9b3a.6.5&x=1
  15. Теория мотивации Фредерика Герцберга. //examen.od.ua/shpora/gercberg_theory.html
  16. Крол А. Материальное и нематериальное стимулирование персонала. //www.zarplata.ru/a-id-2111.html
  17. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2013 140 с.
  18. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2013 325 с.
  19. Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2015 64 с.
  20. Кондратьев О. В., Снежинская М. В., Мелихов Ю. Е. Мотивация персонала. М.: Альфа-Пресс, 2015 538 с.
  21. Ловчева М. Моральное стимулирование персонала. //www.hr-portal.ru/article/moralnoe-stimulirovanie-personala
  22. Ловчева М. Организационное стимулирование работников. //www.hr-portal.ru/article/organizatsionnoe-stimulirovanie-rabotnikov
  23. Мерманн Э., Мотивация персонала, инструменты мотивации для успеха организации. С.Пб.: Гуманитарный центр, 2014 184 с.
  24. Мухин В. И. Исследование систем управления. М.: Экзамен, 2014 384 с.
  25. Правоторов В. Мотивация низкоквалифицированного персонала. //magazine.hrm.ru/db/hrm/16656D5850C5F949C3257478003F9F9E/vid/article/article.html
  26. Соломанидина Т., Соломанидин О. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: Юнити, 2013 - 312 с.
  27. Старобинский Э. Как управлять персоналом? М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014 245 с.
  28. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. М.: ЮНИТИ, 2014 320 с.
  29. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала. М.: Вершина, 2014 224 с.
  30. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. //www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml
  31. Шибалкин Ю.А Основы управления поведением персонала предприятия. М.: МГИУ, 2014 420 с.
  32. Яковлева Т., Мотивация персонала, построение эффективной системы оплаты труда. С.Пб.: Питер, 2013 - 240 с.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложения

  
  
  
  
  
  

  Приложение 1

  Характеристика специализированного транспорта

  № гр.НаименованиеХарактеристикаОбласть применения1.Грузовые сдельныеГрузовые бортовые, самосвалы, седельные сягачи, автофургоны, автоцистерны, цементовозы, турбовозы, плетевозы, площадкиНефтедобыча, строительство, прочие предприятия2.Грузовые почасовыеГрузовые бортовые, самосвалы, седельные тягачи, автофургоны, автоцистерны, цементовозы, трубовозы, плетевозы, площадкиНефтедобыча, строительство, прочие предприятия3.Легковые автомобилиЛегковые автомобили всех типовПассажироперевозка, собственные нужды4.АвтобусыАвтобусы всех типовПассажироперевозка, собственные нужды5.АвтокраныАвтокраны всех типовСтроительство, нефтедобыча, прочие предприятия6.ЛабораторииЛаборатории для исследования скважин, геофизические и каротажные подъемники, радиологические и прочиеНефтедобыча Продолжение приложения 1

  № гр.НаименованиеХарактеристикаОбласть применения7.Автоцистерны специальныеАвтоцистерны и автопоезда-цистерны ПРС, масло-топливозаправщикиНефтедобыча, транспортные предприятия, собственные нужды по заправке транспорта 8.АгрегатыАгрегаты бурения и освоения скважин (АПРС, Азинмаш), цементировочные агрегаты, насосные агрегаты, агрегаты для кислотной обработки скважин, агрегаты для тех. обслуживания нефтепромыслового оборудования, агрегаты для перевозки штанг, агрегаты свабирования скважин, машины технического обслуживанияНефтедобыча 9.Автогидроподъемники, краны-манипуляторы и др. спец. машиныАвтогидроподъемники и телевышки, автомобили оснащенные кранами манипуляторами и гидрокранамиНефтедобыча, строительство10.ППУ, АДПМПаропередвижные установки, агрегаты по депарафинизации нефтиНефтедобыча11.Экскаваторы на автомобильном шассиУДС и прочие экскаваторыСтроительство, нефтедобычаПродолжение приложения 1

  № гр.НаименованиеХарактеристикаОбласть применения12.Транспортные тракторыКолесные и гусеничные трактора для транспортировки грузовНефтедобыча, строительство13.Бульдозеры, ПАРСыПередвижные агрегаты ремонта скважинНефтедобыча, строительство14.Специальные тракторыТрубоукладчики, краны на базе тракторов, другие специальные трактораСтроительство, нефтедобыча15.Подъемники ПРС на базе тракторовАгрегаты освоения и ремонта скважин на базе тракторовНефтедобыча16.Экскаваторы на базе тракторов и собственном шассиОдноковшовые, траншейные, цепные на базе тракторов, одноковшовые на собственном шассиСтроительство17.Прочая техникаКраны колесные гусеничные на собственном шасси, погрузчики фронтальные, ковшовые, гусеничные тягачи, снегоходы, дорожная техникаСтроительство, нефтедобыча

  Приложение 2

  Анкета

  1. Ваша позиция в организации:

  1) менеджер

  2) служащий

  3) рабочий

  
  

  2. Ваш пол:

  1) мужской

  2) женский

  
  

  3. Ваш возраст:______ лет

  
  

  4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___ месяцев, если меньше 1-го года)

  
  

  5. Оцените по 10-балльной шкале факторы, которые, по Вашему мнению, могут повысить эффективность Вашей работы.

  Факторы, которые нужно оценитьВаша оценка

  (от «0» до «10» баллов)Самостоятельность в работеСтабильная работа без угрозы увольненияВозможность повышать профессиональный опытРабота в подчинении авторитетного руководителяСправедливая оценка работыВозможность видеть результаты своего трудаПерспектива карьерного роста и возможность стать руководителемПродолжение приложения 2

  Факторы, которые нужно оценитьВаша оценка

  (от «0» до «10» баллов)Достаточная информация о том, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компанииРешение амбициозных задач и возможность проявлять свои конкурентные преимущества6. Оцените по 10-балльной шкале факторы, которые, по Вашему мнению, делают работу привлекательной.

  Факторы, которые нужно оценитьВаша оценка

  (от «0» до «10» баллов)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководстваРабота, создающая условия для самовыражения и заставляющая развивать свои творческие способностиМиссия и ценности компанииСложная и трудная работа с высокой степенью ответственностиОбщение с коллегами, партнерами и клиентамиРабота в сплоченной командеЗабота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и др.)Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений)Позитивная атмосфера в компании (подразделении), радостный труд, работа с людьми, которые нравятсяПродолжение приложения 2

  Факторы, которые нужно оценитьВаша оценка

  (от «0» до «10» баллов)Красивый, престижный офис компании

  7. Напишите, какие условия работы, не упомянутые в таблице, являются для Вас важными:

  ______________________________________________________________________

  8. Какую часть жизни Вы уделяете работе? (укажите в процентах)

  
  

  9. Хотели бы Вы принять в нем участие в управлении компании?

  
  

  10. Продолжите, пожалуйста, следующие фразы:

  Чтобы работа приносила мне большее удовлетворение, мне бы хотелось

  
  

  Мне кажется, что я мог бы лучше работать, если

  
  

  Для лучшей организации работы я бы мог предложить

  
  

  11. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

  1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

  2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

  3) Что я чувствую себя полезным и нужным.

  4) Что мне за нее относительно неплохо платят.

  5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

  6) Другое (что именно?)______________________________________________

  Продолжение приложения 2

  12. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

  1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

  2) «В своей работе я - полный хозяин».

  3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

  4) «Я - ценный, незаменимый для организации работник».

  5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

  6) Другое (что именно?)_____________________________________________

  
  

  13. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

  1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

  2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

  3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

  4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

  5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.

  6) Другое (что именно?)_____________________________________________

  
  

  14. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

  1) Если предложат намного более высокую зарплату.

  2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.

  3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

  4) Если это очень нужно для организации.

  5) Другое (что именно?)_____________________________________________

  6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

  Продолжение приложения 2

  15. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

  1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

  2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

  3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

  4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

  5) Другое (что именно?)_____________________________________________

  
  

  16. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

  1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».

  2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

  3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».

  4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».

  5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».

  6) Другое (что именно?)_____________________________________________

  
  

  17. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

  1) Его зарплату, доходы, материальное положение.

  Продолжение приложения 2

  2) Уровень его профессионализма, квалификации.

  3) Насколько хорошо он «устроился».

  4) Насколько его уважают в организации.

  5) Насколько он самостоятелен, независим.

  6) Другое (что именно?)_____________________________________________

  
  

  18. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

  1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

  2) Возможность принести наибольшую пользу организации.

  3) Высокий уровень оплаты.

  4) Возможность организовывать работу других людей.

  5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

  6) Другое (что именно?)_____________________________________________

  7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

  
  

  19. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

  1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

  2) Не против, если это нужно для пользы дела.

  3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

  4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

  5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

  6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

  7) Да, чем я хуже других?

  8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

  9) Другое (что именно?)_____________________________________________

Скачать неопознаный вид работы