Тема: Мотивация персонала

• Вид работы:
  Другое по теме: Мотивация персонала
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  21.04.2018 6:53:48
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение3

  1. Теоретические основы мотивации персонала организации5

  1.1. Понятие и сущность мотивации персонала5

  1.2. Стадии и методы мотивации персонала в организации21

  2. Анализ мотивации персонала на предприятии «Мегафон-Ритейл»25

  2.1. Краткая характеристика предприятия25

  2.2. Анализ и специфика трудовой мотивации персонала в организации29

  3. Разработка программы мотивации персонала в «Мегафон-Ритейл»42

  3.1. Предложения по разработке программы мотивации персонала42

  3.2. Мероприятия по реализации программы44

  Заключение51

  Список литературы53

  Приложение55

  Введение

  Актуальность курсовой работы заключается в том, что в настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дело, сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

  Основная цель процесса мотивации это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и стимулирования. Для стимулирования сотрудников организаций сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, однозначной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не имеет.

  В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

  Цель курсовой работы рассмотреть мотивация персонала, ее значение для современной организации.

  Задачи курсовой работы:

  1. Рассмотреть теоретические основы мотивации персонала организации.

  2. Проанализировать мотивацию персонала на предприятии «Мегафон-Ритейл».

  3. Разработать программу мотивации персонала в «Мегафон-Ритейл» в г. Екатеринбурге.

  Объект исследования организация «Мегафон-Ритейл».

  Предмет исследования система мотивации персонала в «Мегафон-Ритейл».

  Теоретико-методологпчеекую базу последования составили работы ряда ученых по управлению и мотивации персонала, а именно О.С. Виханский, .А.И. Наумов, Генкин Б., Ю.Г. Гавриленко, А.А. Гонова, И.Гущина, А.Я. Кибанов, Е.И. Комаров, Т.О. Соломанидина,, Ю.А. Лукаш и др.

  Методы исследования: изучение теоретической литературы, метод анализа и синтеза, анкетирование и сравнительный анализ.

  1. Теоретические основы мотивации персонала организации

  1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

  Развитие организаций требует использования всех доступных ресурсов для достижения необходимых конкурентных преимуществ, и одним из не полностью реализованных ресурсов является так называемый «человеческий» фактор.

  Работа с персоналом в организации должна базироваться на использовании всех возможных механизмов мотивации, находящихся в арсенале специалистов по работе с персоналом. Менеджеры организации должны иметь четкие ориентиры для выбора источников и механизмов мотивации, которые, с одной стороны, должны базироваться на миссии и основных ценностях организации, а с другой быть адекватным образом представлены в арсенале каждого практикующего менеджера [1, с. 76].

  Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разнообразных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Системы трудовой мотивации разработаны как на основе теоретических исследований, так и практического опыта.

  К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например Зайцев Г. Г. дает такое определение: «Мотивация это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [2, с. 24]. Сербиновский Б. Ю. говорит о мотивации следующим образом: «Мотивация это побуждение людей к деятельности» [3, с. 89]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано.

  Мотивация означает совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, а стимулирование это внешнее побуждение к деятельности в виде поощрения или наказания. Стимулирование рассматривается как часть мотивации. Стремление человека реализовать себя в своей работе доказанный факт. И где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их работа будет высокоэффективной, а мотивы к труду высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников означает затронуть их важные интересы, дать им шанс самореализоваться в процессе трудовой деятельности.

  Теперь рассмотрим систему материальной мотивации персонала в организации. Система мотивации персонала или так называемая «система вознаграждений» включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон.

  Стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

  Ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «стимулирование персонала в организации» персонала. Под «мотивацией персонала в организации «при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под «стимулированием» все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы будем употреблять их как синонимы.

  Важнейшими признаками мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

  В мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные формы оплаты. Натуральная оплата это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

  К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

  1. Плату за работу и производительность.
  2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.
  3. Отсроченный доход.
  4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.
  5. Плату за нерабочее время.
  6. Продолжение выплат при утрате работы.
  7. Продолжение выплат на супруга (семью).
  8. Оплата, эквивалентная доходу.

  К измерениям некомпенсационной системы относятся:

  1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.
  2. Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.
  3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.
  4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.
  5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.
  6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.
  7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

  Основные этапы внедрения мотивации персонала в организации:

  1. Прояснение целей бизнеса,
  2. Формирование рабочей группы,
  3. Формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,
  4. Презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,
  5. Создание системы фиксированного вознаграждения,
  6. Создание системы премирования,
  7. Создание некомпенсационной системы мотивации,
  8. Подготовка регламентирующих документов,
  9. Презентация системы руководителям и сотрудникам,
  10. Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок,
  11. Внедрение мотивации в компании,
  12. Мониторинг результатов, внесение изменений [4, с. 114].

  На практике целесообразно внедрять составляющие мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

  Рассмотрев понятие мотивации персонала необходимо отдельно изучить методы мотивации. Прежде всего, выделим материальные методы. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

  1. Мотивирование тогда дает результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
  2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
  3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
  4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

  Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени.

  Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы [5, с. 175].

  Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

  Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

  Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

  В ряде организаций распространен индивидуальный пакет стимулов. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

  Наказание является одним из средств мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

  Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

  Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

  При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.

  Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

  Денежные выплаты за выполнение поставленных целей наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

  Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

  Специальные индивидуальные вознаграждения это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

  Социальная политика организации также важнейший инструмент экономического стимулирования:

  Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

  Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации [6, с.12].

  Таким образом, социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

  Заинтересованность работников в работе в организации и в ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

  Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

  В настоящее время такой стиль работы кадровых служб предприятий оказался неприемлемым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. Анализ их деятельности свидетельствует о том, что руководителями кадровых служб на предприятиях России назначались, как правило, отставные офицеры, бывшие партийные работники, не имеющие соответствующего образования и навыков в управлении персоналом. Следовательно, в условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных специалистов.

  К сожалению, отдельные ученые - экономисты, политологи, социологи и другие - эффективность мотивации пытаются отождествить с идеологией и соответствующим экономическим строем (социализм, коммунизм, капитализм), убеждая окружающий мир или население отдельно взятой страны в преимуществе того или другого политического строя.

  Но на деле любая политическая система имеет право на свое существование, если она отвечает интересам своего народа, жизненный уровень трудящихся данного государства неуклонно из года в год повышается, удовлетворяется вся гамма социальных потребностей. Если взять, к примеру, мотивационную систему социализма, то она, к сожалению, в большей степени декларировалась, о чем мы уже говорили выше.

  Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения. Особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

  В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Кэрролл, Т.Митчелл, Э.Лоулер, Л.Портер, Э.Мэйо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А.Макаренко, Д.Моутон, В.Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

  Для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности.

  Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования, по меньшей мере, в два раза.

  Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

  В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

  1) взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

  2) никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

  3) укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

  Во-вторых, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

  Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава, в области мотивации и стимулирования персонала.

  Синдром «сытой руководящей команды»: если ее члены удовлетворены своим материальным положением, то мотивация работников на предприятии их не очень интересует. Чем больше разрыв в уровне мотивированности, тем сильнее противоречия в области стимулирования труда.

  Вторая типичная слабость стимулирования состоит в том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных.

  Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:

  - жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп;

  - полужесткие - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;

  - мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра.

  По мнению работников предприятий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких методов. Хотя приводились примеры того, как некоторые высокопрофессиональные руководители расширяют арсенал методов стимулирования за счет полужестких и особенно мягких методов. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе. Поскольку у руководителя подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка, т.е. выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате бюрократическая машина закручивается, делает обороты (порой холостые), теряется время, и эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения и т.д. То есть наряду с формальным вариантом метода имеются мягкие его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим «откликом» (эффективностью).

  Было бы ошибкой, как показывает разнообразная практика, недостаточность или даже бедность жестких и полужестких методов стимулирования компенсировать мягкими методами. На некоторых предприятиях такой перекос имеется, и он, конечно же, не в пользу работодателя.

  Для ряда российских предприятий (и даже передовых!) характерна «скрытая непропорциональность». Например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а до конкретного работника «доходит» два-три метода.

  Третья типичная слабость стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

  Большинство работников предприятий (а среди них были и с большим стажем работы) впервые в жизни участвовали в тренинге, посвященном оценке той формальной (жесткой) системы стимулирования, которую на сегодняшний день имеет каждый из них на своем предприятии. Далее было предложено дополнить эту систему в соответствии с индивидуальной мотивацией, т.е. «что бы я хотел (хотела) еще иметь среди формальных стимулов». И в результате список стимулов был серьезно дополнен.

  При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерная черта российской практики.

  В связи с этим возникает закономерный вопрос: «А какая же информация используется при совершенствовании системы стимулирования?». И тут же опять возникает этот традиционный ответ: «Видение руководства предприятия». Мотивация и стимулирование - вопросы индивидуально-субъективные, связанные с особенностями восприятия человеком и человека. Было бы ошибкой переносить свои мотивы и восприятие стимулов на другого человека. Поэтому некоторые руководители российских предприятий уже начали не только понимать эти проблемы, но и менять прежнюю «безобратносвязную» практику.

  Многих руководителей подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых подчиненными, соблюдением сроков и качеством, и как в связи с этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке «требуемая к выполнению работа - ее стимулирование.

  Работники подразделений рассматривают эти проблемы в несколько другом ключе: как при существующей системе материального стимулирования (размер заработной платы, доплаты, надбавки и премии), которая, по их мнению, не соответствует все увеличивающемуся объему работ, «вчерашним срокам» и требуемому уровню качества, обеспечивать требуемые результаты. Мышлению подчиненных работников свойственна обратная последовательность: « стимулирование - работа, выполняемая при данном уровне материального стимулирования».

  Таким образом, с какой стороны ни рассматривать данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования.

  Дело в том, что объемы и сроки выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы «взять труда» больше и качественнее, а заплатить меньше или неадекватно.

  Работник, в принципе, понимает эти процессы. Он начинает «от себя» соотносить имеющиеся материальные стимулы и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться работа. Поэтому основной интерес работника состоит в том, чтобы «дать труда» столько и такого качества, во сколько фактически оценивают его работу.

  В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих результатов в своей работе.

  В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного человека и соотношения в нем внутренней и внешней мотивации. Практика показывает, что в зависимости от этого соотношения можно выделить два типа работников.

  Первый тип работника - назовем его экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда.

  Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования.

  Второй тип работников - назовем его интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, - менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя.

  Распространенным явлением, существующее в управлении персоналом и называемое переносом мотивации и стимулирования : какие мотивы имеет руководитель и как он оценивает систему стимулирования, - значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его подчиненным.

  Однако использование специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания «в коридор» типичного и нетипичного.

  Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями, как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

  Стратегии на практике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Как показывают результаты исследования, главные причины этого заключаются в следующем:

  1. Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала .

  2. Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью извне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.

  3. Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

  1.2. Стадии и методы мотивации персонала в организации

  Процессный подход к управлению предполагает рассмотрение управленческих функций- как серию взаимосвязанных действий, каждое из которых является процессом. В этой связи процесс мотивации можно представить в виде шести последовательных стадий

  Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность начинает появляться тогда, когда человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть различными, но условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные. И вместе с потребностью возникает желание найти возможность ее устранения, таким образом, первая стадия плавно перетекает во вторую.

  Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. На этой стадии человек ощущает необходимость что-то предпринять, чтобы удовлетворить потребность, или попросту, подавить ее и или не замечать.

  Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек определяет, что именно делать и какими средствами это осуществлять для того, чтобы устранить возникшую потребность. На этой стадии происходит осознание четырех моментов:

  - что необходимо получить, чтобы устранить потребность:

  - что следует сделать, чтобы получить желаемое:

  - в какой мере возможно добиться желаемого:

  - насколько желаемое может устранить потребность.

  Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы добиться желаемого и удовлетворить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии может происходить корректировка целей.

  Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек получает желаемое или то. что он может обменять на желаемый для него объект. На этой стадии становится понятно, насколько выполнение запланированных действий дало желаемый результат: происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

  Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности на этой стадии человек или прекращает деятельность, которая не позволила ему удовлетворить его потребность, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

  В любой модели мотивационного процесса первичным является возникновение потребности. То есть, потребности являются источником активности личности. Именно они побуждают человека действовать целенаправленно и в определенном направлении.

  Другой подход рассматривает мотивационный процесс как процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки такой согласованности (Рисунок 1).

  Рисунок 1 - Роль опенки в процессе мотивации работников

  В организациях она регламентируется системой нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положении о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т.д. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения.

  Также следует разделить методы мотивации на две большие группы: традиционные и нетрадиционные. Традиционными методами считаются те. которые используются большинством компаний. В России к этой группе методов относится материальное стимулирование. Но, к сожалению, традиционные методы мотивации часто оказываются не способными в полной мере решать задачи удержания наиболее ценных работников, привлечение в компанию новых компетентных кадров, повышение эффективности труда при неизменном фонде заработной платы. И здесь на помощь приходят нетрадиционные методы мотивации, которые делятся на три группы:

  1) Методы неденежной мотивации: патернализм - действия руководства, направленные на заботу о работнике: патриотизм - методы, формирующие общность целей предприятия и сотрудников: организационные стимулы: участие в управлении и совладении: раскрытие потенциала работников; психологическое влияние.

  2) Методы, сформированные актуальными течениями в обществе: формирование социального пакета по принципу «кафетерия»; управление в стиле коучинга; поощрительные командировки; мотивирующие совещания; создание конкуренции; визуализация результатов; формирование значимости.

  3) Методы, в основе которых лежат ранее не используемые классификации персонала: система мотивации формируется исходя из индивидуальных особенностей личности работников.

  В теории мотивации, как и в любой другой области управления, возможны, а нередко и оправданны отступления от теории, здесь нет незыблемых законов, так как каждая жизненная ситуация диктует свои правила. В каждой теории мотивации есть сильные и слабые положения, каждая теория развивается во времени под действием внешних условий.

  Стремительное развитие цивилизации вынуждает организации постоянно искать новые подходы к мотивации персонала. Происходит постоянное возникновение новых потребностей и значительная модификация существующих, меняются ценности, расположения, условия жизни людей, а это значит, что применяемые системы мотивации и стимулирования перестают эффективно воздействовать на поведение работников. Современные условия требует постоянного совершенствования и расширения существующих видов и подходов мотивации с учетом постоянно изменяющейся структуры потребностей персонала.

  2. Анализ мотивации персонала на предприятии «Мегафон-Ритейл»

  2.1. Краткая характеристика предприятия

  Компания ПАО Мегафон является одним из ведущих операторов связи в России. Работает во всех сегментах коммуникационного рынка. Компания позиционирует себя как оператора мобильной связи, чей спектр услуг адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам. Продажи сотовых телефонов, смартфонов, аксессуаров и прочей техники которую можно приобрести в салонах связи Мегафон так же есть возможность не выходя из дома заказывать товар через интернет- магазин Мегафон. Основные конкуренты - "МТС" и "ВымпелКом". Правда, "Мегафон" не далеко по своим показателям находится от конкурентов: оператор масштабно "отъедает" у соперников долю рынка по выручке.

  Основными видами деятельности Открытого акционерного общества «МегаФон Ритейл» (далее - Общество) является заключение от имени оператора сотовой связи ОАО «МегаФон» (далее - Оператора) договоров на оказание услуг связи, обслуживание абонентов Оператора, розничная торговля сотовыми телефонами, аксессуарами к ним и цифровой техникой через салоны связи и интернет-магазин, проведение маркетинговых и рекламных акций.

  С 1998 года по 2008 год Общество осуществляло деятельность в Северо-Западном Федеральном округе. С 2008 года Общество является дочерней компанией ОАО «МегаФон» (далее также Единственный акционер). В настоящее время Общество осуществляет коммерческую деятельность на территории Российской Федерации в 8 макрорегионах: Столичный, Центральный, Северо-Западный, Кавказский, Поволжский, Уральский, Сибирский, Дальневосточный. В каждом из регионов РФ охвачены крупные населенные пункты, основные трассы, курортные зоны и места отдыха.

  100% акций Общества принадлежат ОАО «МегаФон». В соответствии с п.3 ст.47 Федерального закона «Об акционерных обществах» в Обществе, все голосующие акции которого принадлежат одному акционеру, решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания акционеров, принимаются Единственным акционером единолично.

  Организационная структура «Мегафон-Ритейл» изображена на рисунке 2.1.

  Рисунок 2.1 - Организационная структура организации ПАО «Мегафон»

  Организационная структура организации «Мегафон-Ритейл» строится на основе выделения различных составляющих и основывается на реализации необходимых функций. В «Мегафон-Ритейл» Линейная организационная структура. Преимущество данной структуры заключается в том, что в организации четкая система взаимных связей, быстрота реакций ответа, оперативность в принятии решений.

  Основной конкурент Общества - сеть салонов «МТС», продолжает расширять свою розничную сеть, и в конце 2015 года «МТС» подписал договор с «Белый Ветер Цифровой», согласно которому в сети «Белый Ветер Цифровой» появятся брендированные телефоны «МТС», что может дать конкуренту дополнительное преимущество.

  Общество планирует наращивать свою розничную сеть и к концу 2016 года количество салонов связи Общества должно вырасти на ~26%.

  В целом в 2015 году рынок телефонов России в штучном выражении увеличился на 17%, в денежном выражении на 14%. За 2015 год доли рынка «Связного» и розничной сети «МТС» (без учета франчайзинга) снизились (с 24% до 22% и с 14% до 11% в штучном выражении, соответственно), доля рынка Общества выросла с 2% до 6% в штучном выражении.

  В 2015 году приоритетными направлениями деятельности Общества было:

  1. повышение эффективности деятельности;
  2. увеличение удовлетворенности Клиентов через качественное обслуживание (Счастье Клиента);
  3. обеспечение лидерства среди конкурентов по показателю удовлетворенности сервисом в салонах Общества.

  В течение года большое внимание уделялось продажам модемов, брендированного оборудования и смартфонов, как одним из наиболее перспективных направлений развития операторского бизнеса.

  В 2015 году в целях повышения эффективности Общества и улучшения качества сервиса был запущен федеральный проект «Волна успеха», в рамках которого были сформированы и в простой форме описаны стандартные инструменты повышения продуктивности и качества обслуживания, в салонах связи Общества начата установка и разработана система анализа связи проходимости и продаж, а также проводятся регулярные личные встречи Руководства Общества с продавцами в форме «круглые столы». Кроме того, большое внимание продолжает уделяться обучению персонала.

  В течение года Общество активно вовлекало сотрудников розницы в разработку «Сервиса в стиле МегаФон». В рамках проекта «Золотой компас» регулярно проводились встречи с лучшими сотрудниками розницы, велась совместная разработка типовых методик - как сделать Клиента счастливым и улучшить обслуживание, проводились встречи с Управляющими Салонов в филиалах, а также собирался банк лучших историй сервиса.

  Для выявления новых возможностей Общество использует подход «Поставь себя на место Клиента», в рамках которого руководство Общества посещает салоны связи и проводит регулярные проверки использования инструментов эффективности (салонов) сотрудниками, также собирают идеи от сотрудников, наиболее перспективные из которых внедряются в салонах связи и офисах Общества.

  В 2015 году в салонах связи Общества продолжалась работа по предоставлению покупателям банковских потребительских кредитов. В отчетном периоде партнерами Общества в потребительском кредитовании были такие банки, как ОАО «Альфа-Банк», ЗАО «Банк Русский Стандарт», ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», ОАО «ОТП Банк». Доля продаж телефонов и планшетов в кредит в натуральном выражении составила 3,4% и 7,8% в стоимостном выражении

  Общество действует в условиях сильнейшей конкуренции, в которой конкурентного преимущества можно достичь за счет повышения качества обслуживания клиентов и запуска новых видов услуг. За счет такого подхода, развития программы лояльности и проведения различных маркетинговых акций Общество не только привлекает новых Клиентов, но и эффективно удерживает действующих клиентов. Своевременное открытие новых салонов связи сегодня это инструмент, позволяющий Обществу оставаться значимым игроком рынка.

  Общество является федеральной розничной сетью Оператора сотовой связи ОАО «МегаФон». В связи с этим, салоны связи не рассматриваются Оператором как отдельный бизнес по продаже оборудования и подключений. В первую очередь Общество строится как основной канал продвижения услуг и сервисов Оператора. Развивая собственную розничную сеть, Оператор решает одну из приоритетных задач предоставление качественного клиентского сервиса жителям всех регионов России.

  В салонах связи Общества клиенты Оператора могут приобрести брендированные продукты Оператора, товары других вендоров и подобрать аксессуары к ним, произвести настройку абонентского оборудования, подключить широкий спектр дополнительных услуг и получить профессиональные консультации по всем сопутствующим вопросам. С помощью специалистов Общества абоненты могут бесплатно настроить мобильные устройства для работы с новейшими сервисами Оператора. Также в салонах Общества можно пополнить баланс без комиссии, изменить набор подключенных опций и провести другие процедуры.

  Отличительной особенностью собственной розницы Оператора является широкая линейка современного оборудования, разработанного специально для абонентов Оператора. На витринах салонов Общества представлены компактные USB-модемы для скоростного доступа к мобильному Интернету, камеры мобильного наблюдения, мобильные фоторамки (с функцией приема фотографий, отправленных через MMS), планшеты 3G, телефоны с большими кнопками для пенсионеров, минифоны размером с кредитную карточку и другие устройства под маркой Оператора.

  2.2. Анализ и специфика трудовой мотивации персонала в организации

  На предприятии «Мегафон-Ритейл» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

  Стратегия управления персоналом на «Мегафон-Ритейл» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества оказываемых услуг.

  Предприятие «Мегафон-Ритейл» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

  Заработная плата работников складывается из:

  - должностного оклада,

  - доплат,

  - премий.

  Заработная плата выплачивается в сроки: 25 числа каждого месяца.

  Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

  Должностные оклады руководителям и работникам устанавливаются генеральным директором «Мегафон-Ритейл» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

  При оплате труда рабочих применяется:

  - повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

  - сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

  К должностным окладам работников «Мегафон-Ритейл» установлены следующие доплаты:

  - доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

  - доплата за сверхурочную работу;

  - доплата за выходные и праздничные дни.

  Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией «Мегафон-Ритейл» в зависимости от конкретных условий.

  Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по продаже страховых полисов.

  Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

  На охрану труда и создание более благоприятных условий труда «Мегафон-Ритейл» ежегодно направляет более 320 тысяч рублей.

  Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

  Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

  - специализированные курсы;

  - курсы целевого назначения.

  «Мегафон-Ритейл» предоставлял своим служащим следующие трудовые и социальные льготы.

  Единовременное пособие выплачивается:

  - в связи с уходом на пенсию;

  - служащим, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

  - пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

  Кроме того, производятся следующие выплаты:

  -оплата ритуальных услуг;

  -женщинам при рождении ребенка;

  -в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

  -малообеспеченным и многодетным семьям и др.

  Служащие могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

  - неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

  - совершение дисциплинарного проступка;

  - причинение материального ущерба «Мегафон-Ритейл» или нанесение вреда его деловой репутации;

  - нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

  Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором «Мегафон-Ритейл» и зависят от тяжести проступка или характера причиненного ущерба, а также их последствий.

  Служащие полностью лишаются премии в следующих случаях:

  - совершение прогула,

  - появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

  - распитие спиртных напитков на территории «Мегафон-Ритейл»,

  - совершения хищения имущества «Мегафон-Ритейл».

  Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

  Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

  Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие служащих предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

  Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

  При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

  Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия «Мегафон-Ритейл» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

  Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2014-2015 годах приведено в табл. 2.1. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2014 году 53,9 % и в 2015 году 52,5 % соответственно.

  Таблица 2.1 - Анализ фонда оплаты труда «Мегафон-Ритейл» в 2014-2015 гг.

  Показатель2014 г., тыс. руб.2015 г., тыс. руб.Абсолют. откл.

  (+,-)Темп при-роста,

  %Структура, %2014 г.2015 г.Оклады36047011024,546,147,5Премиальная часть оплаты труда42052010019,353,952,5Всего78099095032,2100,0100,0

  Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, «Мегафон-Ритейл» успешно работает в условиях общего кризиса в России.

  Далее оценим удовлетворенность работников мотивацией труда.

  Удовлетворенность трудом оценочный элемент отношения к труду. Удовлетворенность трудом связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из удовлетворенности базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ) и удовлетворенности содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

  Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника ведет к ухудшению трудовой и производственной дисциплины, прогулам, небрежному отношению к имуществу компании и пр. С другой стороны, если работник полностью удовлетворен у него пропадает стремление к совершенствованию, ухудшается заинтересованность в результативности своего труда. Кроме того, мотивация условиями труда запрещена, если работник имеет люмпенизированный тип мотивации. Значит, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной.

  С удовлетворенностью трудом тесно связаны трудовые ценности работников - то, что побуждает их к труду. Трудовые ценности могут быть базовыми (снижают неудовлетворенность трудом, но не мотивируют на эффективную работу гигиенические факторы в терминологии Герцберга) и содержательными (их благоприятное изменение повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное снижает, но неудовлетворенности не появляется это, в терминологии Герцберга, факторы-мотиваторы). К мотиваторам относятся личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы.

  При проведении исследования в качестве инструментов были использованы метод интервью для руководителей и метод анкетного опроса для прочих работников специалистов и рабочих всех подразделений. Об исследовании было объявлено по подразделениям предприятия. Анкетирование проводилось также по подразделениям. Для заполнения анкеты было специально выбрано такое время, чтобы все сотруники подразделения были на месте и могли выделить 20-30 минут на заполнение анкеты. Например, бухгалтера опрашивались в вечернее время, а производственные подразделения посменно после рабочего дня. Руководители опрашивались лично, с предварительной договоренности о времени интервью. Заслуга организаторов опроса в том, что анкетирование и интервьюирование были проведены в течение одной рабочей недели, сбор информации не был растянут.

  Руководителям задавались открытые вопросы. Были опрошены генеральный директор, коммерческий директор, начальник производства, главный бухгалтер и начальник отдела сбыта.

  Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри «Мегафон-Ритейл» воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику построения конкурентных профилей для целей нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны: кадровый отдел, бухгалтерия и отдел продаж.

  Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение психологического комфорта, снижение текучести и улучшение условий труда.

  Построенные мотивационные профили подразделений определили проблемные области мотивации персонала «Мегафон-Ритейл».

  Для определения удовлетворенности трудом и состояния мотивации предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны директор, начальник отдела продаж, страховой агент. Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены на рис. 2.2.

  КритерииWi12345678910Производительность труда0,2321Психологический комфорт0,2Материальная удовлетворенность0,2Условия труда0,1Текучесть0,1Безопасность0,1Творческий уровень0,1Рисунок 2.1 -Мотивационные профили

  где:

  1 - кадровые отдел;

  2 - бухгалтерия;

  3 - отдел продаж.

  Из полученных результатов видно, что в кадровом отделе и отделе продаж критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются достаточно высоко. В бухгалтерии эти критерии намного ниже. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В то же время в достаточно благополучном отделе продаж выявлена высокая текучесть кадров.

  Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.

  Кадровый:

  0,2 * 10 + 0,2 * 9 + 0,2 * 7 + 0,1 * 8 + 0,1 * 3 + 0,1 * 9 + 0,1*8 = 8.

  Бухгалтерия:

  0,2 * 8 + 0,2 * 5 + 0,2 * 5 + 0,2 *6 + 0,1 * 4+ 0,1 * 8 + 0,1*3 = 6,3.

  Отдел продаж:

  0,2 * 4 + 0,2 * 10 + 0,2 * 7 + 0,2 * 9 + 0,1 * 9 + 0,1 * 6 + 0,1*7 = 8,2.

  Как видно из результатов оценки, состояние мотивации в кадровом отделе и отделе продаж, гораздо выше чем в отделе бухгалтерии, но и оценки в 8 и 8,2 тоже не являются оптимальными. Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что мотивация данной организации нуждается в совершенствовании.

  Для изучения используемой в «Мегафон-Ритейл» мотивации было проведено тестирование 5 рядовых служащих. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в табл. 2.2.

  Рассчитав по формуле (2.1) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (2.2) определяем общую удовлетворенность работников

  
  

  E=W*bср (2.1)

  
  

  где Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W - важность каждой характеристики; Ьср - средний балл, полученный каждой характеристикой:

  
  

  (2.2)

  
  

  где S - общая удовлетворенность работников.

  Таблица 2.2 - Удовлетворенность работников характеристиками организации

  Респонденты характеристики12345ЬсрWЕ123456789Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации766756,2637,2Удовлетворенность способом их использования776656,2531Отношение сотрудника к ним765876,6933Степень их взаимодействия друг с другом567655,8529Уровень сознательности работников778887,6860,8Удовлетворенность сотрудников работой788877,6968,4Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.п.545544,6418,4Взаимодействие работников в организации546675,6739,2Мера влияния каждого сотрудника на цели организации644544,6732,2Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений777867642Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации756766,2637,2Уровень децентрализации в организации533433,6621,6Уровень участия работников в процессе принятия решений556786,2849,6a15- 5,53-43-44- 53-4---а25,5-65- 65-66- 75- 6---а36- 77- 87- 87- 87- 8---Сумма77,892499,6

  Где ах - интервал низших оценок; а2 - интервал средних оценок; а3 - интервал высших оценок; Ьс - средний балл, полученный каждой характеристикой; W - важность каждой характеристики; Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.

  В результате анализа табл. 3,2 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности работников.

  Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,43, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

  Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших, средних и низших оценок выставленных им характеристик (таблица 2.2). Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Просуммировав баллы, выставленные характеристикам, можно более точно определить уровень удовлетворенности каждой из них (таблица 2.2).

  Как показывают данные табл. 2.2, с учетом субъективного мнения самую высокую удовлетворенность работников «Мегафон-Ритейл» вызывают характеристики организации 5,6,10,11,13 а самую низкую 7,9,12.

  Таблица 2.2 - Удовлетворенность работников характеристиками организации с учетом их субъективизма

  Респонденты Характеристики12345612345671. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации22222102. Удовлетворенность способом их использования22222103. Отношение сотрудника к ним2122184. Степень их взаимодействия друг с другом2211285. Уровень сознательности работников32233136. Удовлетворенность сотрудников работой33232137. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т. п.1122158. Взаимодействие работников в организации2122189. Мера влияния каждого сотрудника на цели организации12121510. Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений222321111. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации232221112. Уровень децентрализации в организации21121713. Уровень участия работников в процессе принятия решений2222311

  Таким образом, на основе проведенного исследования стимулирования персонала «Мегафон-Ритейл» можно сделать вывод, что она находится на должном высоком уровне. Однако, есть и проблемы. Основная заключается в незавершенности мотивации персонала на предприятии. Именно она нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

  3. Разработка программы мотивации персонала в «Мегафон-Ритейл»

  3.1. Предложения по разработке программы мотивации персонала

  Теперь рассмотрим некоторые предложения по улучшению мотивации в «Мегафон-Ритейл».

  Анализ системы мотивации показывает, что на предприятии «Мегафон-Ритейл» основными слабыми сторонами стимулирования труда служащих «Мегафон-Ритейл» являются следующие аспекты:

  Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент служащий слабо заинтересован в повышении результативности функционировании компании.

  Основными слабыми сторонами стимулирования труда служащих «Мегафон-Ритейл» так же являются следующие аспекты:

  - В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

  - В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

  Недостатки стимулирования персонала наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию компании. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить оказание услуг в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

  Таким образом, эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке мотивации персонала.

  Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

  Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся мотивацию персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

  Совершенствование методов экономического стимулирования персонала «Мегафон-Ритейл» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

  Существующая на предприятии премирование ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

  Формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Отметим довольно развитое материальное вознаграждение. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

  Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

  Необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

  3.2. Мероприятия по реализации программы

  Кроме того, что руководству необходимо пересмотреть вопрос о увеличении ежемесячной премии и надбавки за стаж, нужно еще изменить и условия труда.

  В результате проведенных исследований были выявлены потребности, которые являются наиболее значимыми для работников цеха. К ним относятся потребности в хороших условиях труда и качестве оборудования, которые составляют 76% и 70% опрошенных соответственно. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам.

  При определении основных направлений улучшения условий труда будем опираться на следующую классификацию:

  1. температура;
  2. вентиляция;
  3. шум;
  4. вибрация;
  5. освещение;
  6. цвет.

  Для снижения шума следует принять следующие меры:

  1. Уменьшение шума в источнике.

  Борьба с шумом посредством уменьшения его в источнике является наиболее рациональной. Шум возникает вследствие упругих колебаний как машины в целом, так и отдельных её деталей. Поэтому следует применять кожухи со звукопоглощающим внутренним слоем, которыми покрываются шумопроизводящие станок или деталь.

  2. Рациональная планировка отдела, акустическая обработка помещений.

  Снижение уровня шума в участках может быть достигнуто применением звукопоглощающей отделки стен и потолка. В качестве звукопоглощающих конструкций следует применить пористые плиты перфорированные или гладкие (древесноволокнистые, плиты типа «пемзолит» и др.), маты из стеклянного или минерального волокна, минеральной пробки (обычно эти маты обертываются в мешковину и защищаются снаружи металлической сеткой); перфорированные листы (металлические, древесноволокнистые, асбестоцементные, виниловые и др.), за которыми располагается слой пористых поглотителей; дырчатые конструкции (из дырчатого кирпича и панелей и др.).

  3. Уменьшение шума на пути его распространения.

  Этот метод применяется, когда рассмотренные выше методы нецелесообразны для достижения нужного уровня. В таких случаях применяют звукоизолирующие ограждения, экраны, кабины.

  Вибрация. Для ограничения и устранения вредного действия вибрации на производстве необходим: тщательный уход за оборудованием, своевременная замена изнашивающихся движущихся и трущихся частей, применение вибропоглощающих прокладок, использование различных типов глушителей, производить виброизоляцию уменьшить вибрации на пути её распространения за счёт применения упругих элементов (пружины, резина и т. д.)

  Для предупреждения отрицательного воздействия температуры, шума и вибрации также предлагается установить регламентированные перерывы по 35 минут. Отдых снижает отрицательное воздействие всех этих факторов на работоспособность лишь в том случае, если продолжительность и количество отдыха соответствует условиям, при которых происходит наиболее эффективное восстановление.

  Освещение. Для обеспечения наилучших условий освещения, оптимальная освещенность должна устанавливаться с учетом световых свойств (коэффициента отражения) рабочей поверхности, размеров обрабатываемой детали, частоты и длительности периодов отдыха на протяжении рабочего дня, характера трудового процесса в частности, точности зрительной работы. Поэтому следует произвести замену ламп накаливания люминесцентными.

  Для ослабления слепящего действия открытых источников света и освещенных поверхностей с чрезмерной яркостью необходимо использовать отражатели с защитным углом не менее 30 градусов.

  Наряду с другими средствами повышения работоспособности цветовая окраска производственных помещений и оборудования тоже оказывает существенное влияние на человека. Цвет может воздействовать на психику человека и его эстетическое восприятие.

  При выборе цвета производственных помещений и рабочих мест необходимо учитывать и другие факторы влияния цвета на человека. Цветовую отделку целесообразно выбирать с учетом климата и характера освещенности. В участках, где необходимо повышенная освещенность, следует отдать предпочтение белому и светложелтому цвету стен и потолков. Благоприятным будет и оранжевожелтый, желтый, светлоголубой, светлозеленый цвета (они имеют высокий коэффициент отражения: у желтого цвета 6575%, у зеленого (среднего) около 50%).

  Технологически однородные группы оборудования следует окрашивать в один цвет. Рекомендуется выделить цветом непосредственно рабочую поверхность станка, на котором выполняется работа, требующая напряженного внимания работника. Так, при выполнении особо точных работ желательно применять светложелтый фон, чтобы рабочий мог лучше различать мелкие детали. Подвижные части механизмов целесообразно окрашивать в светложелтый цвет (в данном случае он предупреждает об опасности).

  Также к средствам повышения работоспособности относится функциональная музыка. Для этого в бесшумных участках следует установить магнитофоны. Трансляция музыки должна способствовать снижению отрицательных последствий монотонности труда и переключения внимания работающих на трудовой процесс.

  Еще одним фактором улучшения условий труда является метод оздоровительного воздействия водные процедуры. В условиях производства они являются средствами восстановления работоспособности и средствами адаптирования к экстремальным условиям. Поэтому следует восстановить подачу воды в душевые.

  Кроме того, для восстановления здоровья следует применять:

  1. компенсацию на питание;
  2. оплата части суммы восстановительных процедур;
  3. страхование здоровья.

  Также немаловажным является планировка рабочего места. Совершенствование планировки рабочего места должно быть направлено на устранение лишних и нерациональных трудовых движений, максимальное сокращение перемещения рабочего относительно материальных элементов трудового процесса, а, следовательно, на повышение эффективности труда и снижение утомляемости рабочего.

  Рациональная планировка рабочего места должна предусматривать четкий порядок и постоянство в размещении инструментов и приспособлений, документации, деталей, заготовок, как в процессе работы, так и при их хранении и обеспечивать удобную рабочую позу, выполнение трудовых процессов с максимальной экономией движений рабочего, а также полную безопасность труда. При планировке рабочего места следует создавать условия для его эффективного обслуживания не только в нормальной, но и в аварийной обстановке.

  Во многих случаях рабочему приходится делать за смену сотни движений, многие из которых бывают лишними. Поэтому первой задачей рационализации планировки рабочего места является сокращение их числа. Основным показателем, характеризующим рациональность использования производственной площади, является удельная площадь, приходящаяся в среднем на один станок вместе с проходами. Ее следует установить для мелких станков до 1012 кв. м, для средних 1525, для крупных 3045 и для особо крупных 50100 кв. м. А санитарные нормы площади на каждого работающего надо установить не менее 4,5 кв. м производственной площади при высоте помещения 3,2 м.

  Для формирования предложений по улучшению мотивации использована табличная форма (табл.3.1.), где помимо самих рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

  Таблица 3.1 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

  РекомендацииНеобходимые мероприятияВозможные результаты1231. Ввести планирование карьеры1.1. Составление графика учета руководителей и специалистов

  1.2. Разработка положения о продвижении по службе.

  1.3. Выявление резерва должностей1. Улучшение психологического комфорта.

  2. Рост заинтересованности служащих

  3. Рост производительности труда.

  4. Снижение текучести2. Введение новой системы распределения работ2.1. Составление графика.

  2.2. Определение минимального гарантированного объема работ.

  2.3. Проведение конкурса среди персонала

  2.4 Введение бонусной системы1. Улучшение психологического климата.

  2. Снижение количества конфликтов.

  3. Рост качества выполнения работ.

  3. Улучшение условий труда в отделе продаж3.1. Модернизация системы вентиляции помещения.

  3.2. Установка сплит-систем.

  3.3. Усовершенствование системы освещения

  3.4 Оборудование комнаты отдыха1. Рост удовлетворенности трудом.

  2. Рост производительности труда.

  2. Снижение текучести4. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления)4.1. Передача полномочий по распределению работ.

  4.2. Переход к контролю по отклонениям1. Повышение заинтересованности в труде.

  2. Изменение форм ответственности.

  3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач

  На многих предприятиях премиальные выплаты сотрудникам всех подразделений входит премия «за выполнение плана». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могут лишь сотрудники генеральных подразделений. Персонал остальных подразделений не может управлять данным показателем, однако каждый месяц или квартал получает свою часть премиального вознаграждения. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией.

  Затраты «Мегафон-Ритейл» по реализации проекта будут состоять из следующего:

  - должностной оклад сотрудника

  - доплат,

  - премий

  Доплаты в свою очередь:

  - доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

  - доплата за сверхурочную работу;

  - доплата за выходные и праздничные дни.

  Данные можно представить в табличном виде (таблица 3.2).

  Таблица 3.2 Ожидаемый социально-экономический результат от мероприятий

  Название стимула в расчете за годзаработная плата5280000доплаты:за вечерние часы240000за сверхурочную работы74000за выходные и праздничные дни50000премии1056000Итого затраты6700000Инвестиции7100000Эффективность проекта400000

  Итого получаем затраты на проект составляют 6700000 руб. Ожидается, что инвестиции в проект составят 7100000 руб., таким образом, получаем эффективность проекта 400000 рублей.

  Заключение

  Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

  Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

  Предприятие «Мегафон-Ритейл» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

  Анализ мотивации показывает, что на предприятии «Мегафон-Ритейл» основными слабыми сторонами существующего стимулирования труда служащих «Мегафон-Ритейл» являются следующие аспекты:

  Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент служащий слабо заинтересован в повышении результативности функционировании компании.

  Затраты на проект составляют 6700000 руб. Ожидается, что инвестиции в проект составят 7100000 руб., таким образом, получаем эффективность проекта 400000 рублей.

  Список литературы

  1. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. / О.С.Виханский, А.И.Наумов. М.: Гардарики, 2014.
  2. Гавриленко Ю. Г. Формирование и развитие системы трудовой мотивации. - Сыктывкар : [б. и.] , 2010. - 95 с.
  3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е издание, исправлено и дополнено М.: Издательская группа НОРМА ИНФРА М., 2014.
  4. Генкин, Б. Основы управления персоналом / Б. Генкин. - М.: Формика, 2012.
  5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н.Герчикова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.
  6. Глухов, В. Основы менеджмента / В.Глухов. - СПб., 2012.
  7. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. - 2014. № 1/2. - С. 207-208.
  8. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии / В.А.Горемыкин. - М.: Ось-89, 2014.
  9. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2011. № 1. С. 169-174.
  10. Карпова А.В. Психология труда [Текст]: Учебник: Доп. УМО в качестве учебника для студ. вузов / Под ред. Карпова А. В. - М.: Владос, 2012.- 352 с.
  11. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации", "Управление персоналом". М. : Инфра-М , 2011. - 522 с.
  12. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2011. № 1. С. 38-41.
  13. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом [Текст]: практич. руководство - М.: Финпресс, 2014.- 208 с.
  14. Маренков, Н.Л. Управление трудовыми ресурсами [Текст]: Учеб. пособие: Рек. УМС Союза негосударств. вузов России для студ вузов / Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012.- 448 с.
  15. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст]: учеб.-практ. пособие / Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. - М.: ООО "Журн. " Управление персоналом", 2013.- 278 с.
  16. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2014 - 336 с. - (Библиотека журнала «Управление персоналом».)
  17. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: Учеб. пособие / Шаховой В.А., Шапиро С.А. - М.: Вершина, 2014.- 224 с.
  18. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда [Текст] - СПб.: Питер, 2013.- 240 с.

  Приложение

  1. Насколько вы удовлетворены стимулами, используемыми в организации?
  2. Насколько вы удовлетворены способом их использования?
  3. Как вы относитесь к способам использования стимулов в организации?
  4. Как вы оцените степень взаимодействия стимулов друг с другом?
  5. Как вы оцените степень сознательности на своем рабочем месте?
  6. Насколько вы удовлетворены работой?
  7. Насколько вы иформированы о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.п.?
  8. Как вы оцените степень взаимодействие сотрудников организации друг с другом?
  9. Как вы оцените степень меру влияния каждого сотрудника на цели организации?
  10. Насколько вы удовлетворены уровнем принятия решений?
  11. Насколько вы удовлетворены методами контроля, используемыми в организации?
  12. Как вы оцените степень уровень децентрализации в организации
  13. Как вы оцените степень уровень участия работников в процессе принятия решений?
Скачать неопознаный вид работы