Тема: Набор и отбор персонала

• Вид работы:
  Другое по теме: Набор и отбор персонала
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  16.02.2017 12:07:26
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  1.Тема работы

  Современные технологии формирования персонала организации ЗАО ВПЗ

  2. Текстовые материалы

  Задание. Содержание. Введение. Основная часть

  1. Набор и отбор персонала, как ключевая технология формирования персонала организации

  2. Оценка технологии формирования персонала предприятия ЗАО ВПЗ

  3. Совершенствование технологии формирования персонала предприятия ЗАО ВПЗ

  Заключение. Список использованных источников и литературы. Приложения

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  Введение…………………………………………………………………4

  1 Теоретические основы формирования персонала организации ………………………………………………

  61.1 Формирование персонала организации: источники и методы………………………………………………………………………..

  61.2 Набор и отбор персонала: цели, содержание и процедуры…………………………………………………………………….

  91.3 Критерии и методы оценки кандидатов как ключевые элементы технологии……………………………………………………………………

  1.4 Показатели оценки эффективности формирования персонала организации

  12

  2 Оценка технологии формирования персонала ЗАО ВПЗ…………………………………………………..…..

  222.1 Краткая характеристика ЗАО ВПЗ…………………………………………………………………………

  222.2 Анализ трудового потенциала и организационной структуры ЗАО ВПЗ………………………………………...

  252.3 Оценка системы набора и отбора персонала в ЗАО ВПЗ…………………………………………………………………………

  313 Совершенствование технологии формирования персонала ЗАО ВПЗ……………………………………...44

  3.1 Недостатки технологии формирования персонала предприятия ЗАО ВПЗ……………………………………………………..

  443.2 Совершенствование системы набора и отбора персонала на предприятии ЗАО ВПЗ………………………………………...

  3.3 Оценка эффективности проектных предложений

  45

  Заключение……………………………………………………………..52

  Список использованных источников и литературы……………..53

  Приложения……………………………………………………………55Приложение 1. Макет бланка для беседы…………………………..55Приложение 2. Анкета…………………………………………...…...56

  
  
  

  Введение

  
  

  Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.

  В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

  Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

  В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.

  Даже если организация способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.

  Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника.

  Актуальность выбранной темы обусловлена изменившимися условиями внешней, для предприятия, среды. В условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо совершенствовать механизмы отбора кандидатов на вакантные должности, для того, чтобы не кандидатов на вакантные должности, для того, чтобы не ошибиться и не принять непорядочного человека. Так как действия одного неподходящего человека могут оказаться губительными для предприятия в целом.

  Основной целью данной работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование механизма формирования персонала предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  - изучить понятие и роль формирования персонала в кадровой политике предприятия;

  - ознакомиться с формами и методами набора персонала;

  - определить механизм отбора персонала предприятия;

  - разработать мероприятия, направленные на совершенствование механизма набора и отбора персонала предприятия.

  Предметом исследования является технология отбора персонала.

  В качестве объекта исследования выступает ЗАО ВПЗ.

  Гипотеза исследования - совершенствование механизма набора и отбора персонала предприятия способствует повышение кадровой политики предприятия.

  Для анализа деятельности предприятия использованы данные государственной статистики объекта изучения, статьи и публикации в периодической печати, аналитические материалы, содержащиеся в различных источниках, данные финансовой и бухгалтерской отчетности, сведения из опроса сотрудников организации и собственных наблюдений.

  В процессе исследования использован системный подход к изучению системы управления, а также методы сравнения и динамики, табличные, графические методы, методы экономического анализа, экспертные методы, метод наблюдения, монографический метод.

  
  
  
  
  
  
  

  1 Набор и отбор персонала, как ключевая технология формирования персонала

  1.1 Формирование персонала организации: источники и методы

  
  

  Для того, чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

  Ряд специалистов Веснин В.Р., Егоршин А. П., Жуков Е.Ф., отмечают, что плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

  Веснин Н.Р. отмечает, что за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

  Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

  - постановка четких целей организации

  - разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала .

  Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности :

  - Планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

  - Поиск и отбор персонала.

  - Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

  - Анализ работы и нормирование труда.

  - Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

  - Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

  - Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

  - Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

  - Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

  Формирование персонала, являясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

  Формирование персонала организации включает в себя планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала, а кроме того формирование кадрового резерва, обучение, адаптация персонала и т. п.

  При поиске и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

  - Поиск и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

  - Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

  - Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

  Для того, чтобы политика компании в области формирования персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

  Комплексный подход к формированию персонала состоит по меньшей мере из семи основных задач:

  - Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

  - Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

  - Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

  - Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

  - Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

  - Определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

  - Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации .

  Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства.

  Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами.

  К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области формирования персонала предприятия, можно в первую очередь назвать следующие:

  - Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

  - Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

  - Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

  - Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

  - Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

  -. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала.

  - При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

  Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

  При этом можно отметить и ряд проблем в сфере поиска и отбора персонала, обусловленных спецификой самих организаций. Так, ряд крупных и известных в России компаний в последние годы столкнулись с трудностями в сфере политики персонала (в том числе и поиска и отбора новых работников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за смены собственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новых управленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность в персонале, была не ясна оргструктура предприятия, иногда даже было не ясно, кто собственно будет отвечать за работу с персоналом.

  
  

  1.2 Набор и отбор персонала: цели, содержание и процедуры

  
  

  Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

  Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

  Набор персонала это множество действий, которые использует организация для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, требуемыми для того, чтобы помочь организации достичь целей.

  Отбор персонала процесс, посредством которого организация выбирает из числа претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.

  Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников.

  Эта работа производится буквально по всем специальностям конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации [10, c. 191].

  Целью набора персонала является прежде всего создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности организации и ее подразделений.

  Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является важным аспектом управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления персоналом. Специалисты по управлению персоналом подготавливают документы, в которых излагают соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в работниках, а также деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Важно учитывать, что при наборе и отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

  Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

  Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

  Набор персонала начинается с анализа описания вакансии на ее адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется.

  Далее начинается этап поиска кандидатов. Методы поиска нового сотрудника:

  − поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

  − привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;

  − поиск через печатные средства массовой информации и Интернет;

  − привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

  − обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

  Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование.

  Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и другие [28, c. 203].

  Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

  Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

  Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

  При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе [15, c. 241].

  
  

  1.3 Критерии и методы оценки кандидатов как ключевые элементы технологии отбора персонала

  
  

  Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

  Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

  К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

  Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

  Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

  Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации [21, c. 136].

  Центры оценки впервые были созданы в штатах во время Второй Мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

  В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью [2, c. 79].

  Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

  Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

  Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

  После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

  После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

  Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

  Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

  Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения (рис.1).

  
  
  

  Кандидаты на занятие должности

  Предварительная отборочная беседа

  Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

  Беседа по найму (собеседование)

  Тестирование

  Проверка рекомендаций и послужного списка

  Медицинский осмотрПринятие решения о приемеОтказ

  Рисунок 1. Процедура процесса отбора персонала

  (собственное заключение)

  Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

  Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

  Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

  Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

  соответствие уровня образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

  соответствие практического опыта характеру должности;

  наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

  готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

  круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

  Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

  Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов не велик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической неуспеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете следует указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

  Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

  Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

  Существует несколько видов беседы по найму:

  - проводимые по схеме;

  - слабоформализованные;

  - выполняемые по схеме.

  В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора [34].

  Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

  Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией:

  - Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

  - Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

  - Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

  Профессиограмма это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку (табл.1).

  
  

  Таблица 1. Структура профессиограммы

  Раздел Содержание разделаПрофессияОбщие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессииПроцесс трудаХарактеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее местоСанитарно-гигиенические условия трудаРабота в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсацииПсихофизиологические требования профессии к работникуТребования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествамПрофессиональные знания и навыкиПеречень необходимых знаний, умений и навыковТребования к подготовке и повышению квалификации кадровФормы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

  На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

  Решение следует принимать только имея всю необходимую информацию.

  Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

  Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте (табл.2).

  Таблица 2. Виды психологических тестов для отбора работников при приеме на работу

  
  

  №

  п/п

  
  

  Вид тестовКатегория тестируемых работниковЛинейные руководителиФункциональные

  руководителиСпециа-

  листы123451На определение творческого потенциала работника+++

  Продолжение таблицы 2

  123451На определение творческого потенциала работника+++2На определение трудностей во взаимоотношениях++3На определения авторитета работника++4На наличие организаторских способностей молодого руководителя+5На определение пригодности к работе руководителем+6На определение способности быть предпринимателем+7На конфликтность характера+++

  При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменятся мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

  Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины:

  - в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

  - необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

  Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта [15, c. 196].

  Таким образом, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом, в т.ч. и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

  Управление персоналом организации начинается с найма персонала.

  Наем на работу это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

  Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

  Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

  Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:

  - где искать потенциальных работников;

  - как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

  Есть два возможных источника найма:

  - внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);

  - внутренний (из работников организации).

  Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

  Из внешних источников найма в нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма:

  - люди, случайно зашедшие в поисках работы;

  - объявления в газетах;

  -средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

  - службы по трудоустройству;

  - частные агентства по найму;

  - объявления по радио и телевидению;

  - профсоюзы.

  Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

  Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя:

  - разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

  - широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

  - проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

  - отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

  В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.

  Таким образом, анализ теоретических аспектов показал, что отбор персонала является одной из важнейших составляющих системы управления персоналом и от которого зависит эффективность деятельности любой организации.

  1.4 Показатели оценки эффективности формирования персонала организации

  
  

  Количественные показатели: численность персонала (среднесписочная, явочная); эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода, интегральный коэффициент использования рабочего времени); выработка продукции на одного работника; сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии (дополнительная потребность или избыток рабочей силы). Качественные показатели:

  профессионально-квалификационный потенциал: профессиональная структура персонала; функциональная структура; квалификационная структура; структура персонала по уровню образования; структура персонала по стажу работы.

  ; психофизиологический потенциал: половозрастная структура персонала; интенсивность, тяжесть труда; показатели заболеваемости (общей, профессиональной); показатели работоспособности работников.

  творческий потенциал: участие работающих в деятельности творческих групп (например, кружках качества); участие в разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т. д.

  мотивационный потенциал: удовлетворенность трудом; показатели отношения к труду; состояние социально-психологического климата в коллективе; текучесть кадров и т. д.; моральный потенциал: состояние трудовой дисциплины

  Производственно-экономические показатели:

  - производительность труда

  - уровень выполнения трудовых норм

  - качество продукции

  - потери рабочего времени

  - экономия материальных ресурсов

  - трудовая дисциплина и т. д.

  Показатели творческой активности:

  - участие в изобретательстве

  - разработке инноваций

  - поиске неиспользованных резервов.

  Показатели развития личности:

  - повышение уровня образования

  - квалификации

  - культуры труда

  - расширение профессионального профиля

  - трудовая карьера и т. д.

  Показатели общественной активности в сфере производства:

  - участие в работе общественных организаций управлении предприятием

  - в выработке и принятии хозяйственных решений и т. д.

  Структура рабочей силы по категориям занятых:

  - производственный персонал (основные или производственные рабочие);

  - непроизводственный персонал и административный персонал (включая сотрудников отдела продаж)

  Коэффициент внутренней мобильности персонала: отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации.

  Объем реализации на одного сотрудника. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Показатель производимой продукции за час производительного труда. Показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции (трудоемкость).

  Общие издержки организации на рабочую силу за анализируемый период:

  - переменная заработная плата;

  - выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек;

  - стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые фонды, медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг и т. д.;

  - затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещении;

  - взносы организации в фонды государственного социального страхования;

  - издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

  - доля издержек на рабочую силу в объеме реализации; издержки на одного сотрудника; издержки на один производительный час

  
  
  
  
  

  2 Оценка технологии формирования персонала предприятия ЗАО ВПЗ

  2.1 Краткая характеристика ЗАО ВПЗ

  
  

  Закрытое Акционерное общество ЗАО ВПЗ в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным Инспекцией ФНС № 11 Вологодской области от 07.02.2006 года. Учредителями ЗАО ВПЗ являются: Эльперин Александр Исаакович и Мельников Алексей Александрович.

  Место расположения ЗАО ВПЗ: Россия, Вологодская область, г. Вологда, Окружное шоссе,13В.

  Общество действует в соответствии с гражданским законодательством Российской федерации, федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и иными актами Российской федерации.

  Общество имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

  Основной вид деятельности - производство и реализация подшипниковой продукции .Стратегическими целями предприятия являются:

  - занятие прочного места на промышленном рынке;

  -внедрение новых технологий и повышение производительности труда;

  - расширение рынка сбыта за счет предложения ассортимента продукции, разработки новых видов услуг и продвижения их к покупателю при внедрении новых форм маркетинга;

  -быстрое и качественное исполнение договорных отношений между предприятием и заказчиками;

  - снижение издержек производства;

  - рассмотрение возможности стать экологически безопасным предприятием с безопасными условиями труда;

  - стать предприятием, в котором люди будут стремиться работать.

  - повышение квалификации сотрудников.

  Генеральный Директор Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в соответствии с решениями Общего собрания участников Общества, принятыми в соответствии с их компетенцией. Директор отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом, осуществляет стратегическое планирование, руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

  Основные технико-экономические показатели за 2014-2016гг. представлены в таблице 3.

  Таблица 3. Динамика основных технико-экономических показателей

  ЗАО ВПЗ за 2014-2016гг

  Показатели201420152016Отклонение 2016г от 2014г(+,-)В %Выпуск товарной продукции и услуг, тыс.руб.1065327859772587075612,39Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.11592750027335261762358,50Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. - 94-242223241732511-Численность работников, чел.39495920151,28Фонд оплаты труда, тыс.руб.1966,52636,494521,02554,5229,9Среднемесячная заработная/плата на 1 работающего, руб.6201,926483,838385,592183,67139,75Выработка товаров на одного работника, тыс.руб. 27,3166,901013,08985,773709,26Заработная плата в % к товарной продукции184,6580,437,56-177,094,09Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.108,83838,9345,73- 63,142,02Рентабельность выпущенной товарной продукции и услуг, %--118,59118,59Источник: собственные исследования

  за исследуемый период наблюдается рост выпуска товарной продукции на 58707 тыс.руб. (табл.3)

  
  
  

  
  

  Рисунок 2 Численность работников

  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 3 Среднемесячная зарплата

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Численность работников предприятия также возросла на 20 человек или на 151,28 % в 2016 г. по сравнению с 2014 г. Рост численности работников повлек за собой увеличение фонда заработной платы на 2554,5 тыс.руб. или на 229,9 %. За анализируемый период (2014-2016 гг.) на предприятии произошло увеличение среднемесячной заработной платы на одного работающего заработной платы с 6201,92 до 8385,59 руб. или на 2183,67 руб., темп роста в процентах составляет 139,75%.

  
  
  

  Также из данных таблицы 3 можно сделать вывод, что на предприятии увеличилась на 3709,26 % или на 985,77 тыс.руб. выработка на одного работника в год, это связано с ростом выручки предприятия, затраты на 1 рубль товарной продукции значительно снизились на 63,1 коп. или на 42,02%

  Очень сильно возросла рентабельность выпущенной товарной продукции и услуг - до 118, 59 %.

  
  
  

  Таблица 4. Формирование чистой прибыли

  ЗАО ВПЗ, 2014 2016 г.г. (тыс. руб.)

  Показатели201420152016Изменение в %2015г к 2014г2014г к 2016гВыручка от продаж в текущих ценах1065,03278,059772,01823,425612,39Выручка от продажи в сопост. ценах1065,02980,054338,21813,425102,2Себестоимость услуг в текущих ценах1159,027500,027355,099,472360,22Себестоимость услуг в сопост ценах1053,625000,024868,299,472360,3Валовая прибыль - 94-2422232417--Прочие доходы294955112,24189,66Прочие расходы9217015088,24163,04Прибыль до налогообложения-157-2434332322--Налог на прибыль--7757--Чистая прибыль -157-2434324565--

  Источник: собственные исследования

  Прибыль от продаж продукции значительно увеличилась. Если на предприятии ЗАО ВПЗ в 2014 и 2015 гг. присутствовал убыток, то в 2016 году сумма прибыли по предприятию до налогообложения составила 32322,0 тыс.руб.

  
  

  2.2 Анализ трудового потенциала и организационной структуры предприятия ЗАО ВПЗ

  
  

  Люди ключевой фактор в любой модели управления. Вообще говоря, руководство достигает целей организации посредством других людей.

  Организационная структура отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ЗАО ВПЗ структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 5).

  При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

  
  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 5. Организационная структура ЗАО ВПЗ

  Источник: собственные исследования

  
  

  Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. (приложение 1)

  Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

  Организационная структура управления ЗАО ВПЗ характеризуется:

  - высокой иерархией управления (кто кому подчиняется), что свидетельствует о несовершенстве данной структуры;

  - наличием стандартов и правил;

  - осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

  Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

  В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

  В пределах своей компетенции директор ЗАО ВПЗ , являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ЗАО ВПЗ, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ЗАО ВПЗ. В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

  Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

  Коммерческий директор определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

  Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально - техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

  Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

  Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

  Нормы управляемости - регламентируют число подчиненных работников у одного руководителя соответствующего подразделения предприятия. Норма управляемости ЗАО ВПЗ на верхнем уровне имеет значение 4:1, то есть у директора в подчинении находится 4 человека. При этом линейный руководитель имеет возможность решать стратегические и управленческие вопросы. Данные управленческих решений и другая информация от руководителя доходят до исполнения быстро, без запоздания.

  Отметим, что предприятие, обладает типом структуры управления свойственным основной массе линейной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много - отклонение составляет 4:1, 3,75:1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений.

  Рассчитаем долю работников по управлению персоналом в общей численности работников организации. Рассчитаем сколько работников предприятия приходится на одного служащего по управлению персоналом («норму обслуживания»).

  
  
  

  Д р.у.п = Численность Р.У.П / численность всех работников(1)

  Д у.п. = 6 / 59 = 0,10

  
  

  То есть на 10 работающих на предприятии сотрудников приходится 1 работник управления, что несколько выше, чем оптимальное (каждый менеджер в среднем должен иметь не более пяти подчиненных).

  Рассчитаем нормативную численность специалиста по управлению персоналом, исходя из трудоемкости основных работ, выполняемых ими в течение года.

  Расчет нормативной численности специалиста по управлению персоналом производится по формуле:

  
  

  Ч = Т * К / Фп, (2)

  
  

  Где Ч плановая численность инспекторов по кадрам;

  Т общая трудоемкость выполняемых работ;

  К коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, не предусмотренные в Т (К=1,5);

  Фп полезный фонд рабочего времени одного работника.

  
  

  Ч = 29 * 1,5 / 265,4 = 0,16 = 1,0

  
  

  Плановая численность специалистов по управлению персоналом на основе общей трудоемкости выполняемых работ составляет 1 человек, что является достаточным.

  Можно перечислить следующие преимущества организационной структуры ЗАО ВПЗ:

  -четкая система взаимных связей функций и подразделений;

  -четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

  -ясно выраженная ответственность;

  -быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

  Можно выделить следующие недостатки в системе управления организацией ЗАО ВПЗ:

  -Отсутствует четкая координация в штате работников, что приводит к нарушениям трудовой дисциплины;

  -Отсутствие четкого планирования в организации работ и, как следствие, снижение объемов выполнения работ и исполнения бюджетных обязательств.

  Таким образом, состав управления ЗАО ВПЗ количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

  Таблица 5. Анализ динамики трудовых ресурсов и суммы заработной платы ЗАО ВПЗ за 2014-2016 гг

  Показатель2014г2015г2016г2016г к 2015г2016г к 2014габсол. изм.относит. изм., %абсол. изм.относит. изм., %12345678Среднесписочная численность работников, чел.39495910120,420151,3в т.ч.

  управленческий персонал99156166,76166,7производственный персонал3040444110,014146,7мужчин3545516113,316145,7женщин4484200,04200,00имеющих высшее образование99134144,44144,1имеющих среднее проф. образование2832419128,113146,4Средняя заработная плата, руб.62026484838619021292184140,0в т.ч. управленческий персонал4792527166601389126,41868139,0производственный персонал4025430762921985146,12267156,3Производительность труда, тыс.руб.27,366,91013,1946,21514,3985,83711,0в т.ч. по производственному персоналу35,582,01358,51276,51656,712413826,8Источник: собственные исследования

  Как видно из данных таблицы 5 на предприятии происходит постоянный рост численности персонала, так в 2015г по сравнению с 2016г численность увеличилась на 10 чел. или на 120,4%, а в 2016г по сравнению с 2014г она возросла на 20 чел. или на 151,3%.

  На предприятии работает больше производственного персонала, чем управленческого, а также по половой принадлежности можно сделать вывод, что на предприятии работает больше мужчин, общая численность которых к 2016г возросла на 16 человек.

  Из данных таблицы 2.3 видно, что производительность труда работников увеличилась, так если в 2014г один работник производил в год продукции на сумму 27,3тыс.руб., то в 2016г данный показатель возрос до 1013,1тыс.руб., т.е. увеличился в 37 раз.

  
  

  Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов по уровню квалификации (табл. 6).

  
  

  Таблица 6. Состав рабочих ЗАО ВПЗ по квалификации за 2015-2016 гг.

  
  

  Разряд рабочих

  Тарифные коэффициенты

  Численность производственных рабочих на конец года, чел.

  2015 год

  2016 год

  I

  1,00

  22II

  1,30

  89III

  1,69

  910IV

  1,96

  1921V

  2,27

  23Итого

  
  

  4044

  Источник: собственные исследования

  Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д.

  Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

  2.3 Оценка системы набора и отбора персонала ЗАО ВПЗ

  
  

  Формирование персонала является одной из основных функций работников кадровой службы предприятия ЗАО ВПЗ.

  Процедура формирования персонала ЗАО ВПЗ проходит следующие этапы:

  В отдел персонала поступает заявка от начальника отдела о подборе персонала в устной или письменной форме.

  Составляется список требований к кандидату.

  Менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов:

  - внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

  - внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах “Бизнес - реклама” и “Городок”, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете. Менеджер также расклеивает объявления в университетах,техникумах.

  Алгоритм приема новых сотрудников на ЗАО ВПЗ изображен на рисунке 6.

  Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 7.

  После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

  Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса на ЗАО ВПЗ лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения требования к конкретному рабочему месту.

  
  
  

  Рисунок 6. Схема приёма на работу новых сотрудников на ЗАО ВПЗ

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  
  
  
  

  Рисунок 7. Планирование персонала на ЗАО ВПЗ

  Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом ЗАО ВПЗ приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

  - Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

  - Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

  Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

  Таким образом, совокупность источников подбора персонала на ЗАО ВПЗ представлена в таблице 7.

  Процентное соотношение различных источников найма, использованных работающими сотрудниками ЗАО ВПЗ можно выразить следующим образом (рис. 8).

  Так, например, для привлечения на ЗАО ВПЗ механиков используются помещение объявлений в печати, на радио и по местному телевидению с последующим отбором подходящего претендента. Либо работники привлекаются по рекомендации лиц, пользующихся доверием у руководства компании следует отметить, что в компании приветствуется именно этот путь привлечения на работу механиков.

  Приведем примерный текст такого объявления:

  ЗАО ВПЗ требуется на работу механик со знанием технического устройства станков(полуавтоматов и автоматов), персонального компьютера и навыками автодиагностики, обращаться по тел …….»

  
  

  Таблица 7. Источники привлечения персонала ЗАО ВПЗ

  Внешние источникиВнутренние источникиУчебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

  коммерческие учебные центры;

  посреднические фирмы по подбору персонала;

  центры обеспечения занятости (биржи труда);

  профессиональные ассоциации и объединения;

  родственные организации;

  свободный рынок труда.Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства;

  механизацией и автоматизацией технологических процессов;

  снятие продукции с производства;

  переподготовка персонала;

  перемещение персонала с участков работы.

  Источник: собственные исследования

  Источник: собственные исследования

  Набором новых специалистов на ЗАО ВПЗ занимается непосредственно сам руководитель, а внутри компании подбором персонала занимаются руководители структурных подразделений. Например, набор инженеров-строителей производит главный инженер, а прорабов набирает начальник участка.

  Все звонки от кандидатов поступают специалисту по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность.

  В организации найма необходимо располагать нужной информацией, касающейся вакантных рабочих мест, которая должна охарактеризовать содержание труда (выполняемые функции), требования к компетенции работника (знания, опыт), необходимые способности и индивидуальные особенности (физические, интеллектуальные, противопоказания) и т.д.

  Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только увидел его". На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

  Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы.

  Так, например, на должность механика ЗАО ВПЗ назначаются лица не моложе 18 лет, имеющие профильное среднее профессиональное образование, которые прошли в установленном порядке предварительный медицинский осмотр и сдали соответствующий квалификационный экзамен.

  Только когда характеристика работы уже готова, Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимайте во внимание:

  - физические данные,

  - квалификацию,

  - ум (интеллект),

  - особые склонности,

  - интересы,

  - характер,

  - мотивацию,

  - обстоятельства.

  При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

  - существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

  - желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

  - противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

  Механик ЗАО ВПЗ должен знать:

  Устройство станка;

  Правила сборки - разборки двигателя;

  Особенности техники безопасности;

  Особенности ремонта различных узлов станка;

  правила технической эксплуатации, инструкцию, приказы и указания вышестоящих организаций;

  основы трудового законодательства;

  правила внутреннего трудового распорядка;

  правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности.

  Механик подчиняется при выполнении своей работы непосредственно мастеру, начальнику участка.

  Режим работы механика определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на ЗАО ВПЗ.

  Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников ЗАО ВПЗ, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

  Задача первичного отбора и оценки состоит на ЗАО ВПЗ в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

  На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

  После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству ЗАО ВПЗ оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

  В данный момент подбор персонала для ЗАО ВПЗ актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров на основном производстве - стройке. Самые распространенные вакансии мастера, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала ЗАО ВПЗ.

  При отборе и оценке кандидатов для работы на ЗАО ВПЗ проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться.

  Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

  В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу осуществляется процесс найма.

  При этом определяется дата приема на работу первый рабочий день. В этот день работник приходит в отдел управления персоналом. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы фотографии 3*4 в 2 экземплярах, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки, справка о прохождении медицинского осмотра.

  Ознакомление с нормативными документами правила внутреннего трудового распорядка, положение о коммерческой тайне (в случае необходимости), положение о спецодежде. Затем подписывается лист ознакомления для каждого документа.

  Также работником кадровой службы ЗАО ВПЗ заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются договор об индивидуальной материальной ответственности (бухгалтерия, экономический отдел), пишется распоряжение о стажировке. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

  Также в обязательном порядке инженером по охране труда проводится вводный инструктаж.

  Затем работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей.

  Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

  Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

  Пример списка резерва ЗАО ВПЗ на должности: директора; заместителя директора по сбыту; главного бухгалтера представлены в таблице 8.

  В среднем в составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава сотрудников. При этом во многих компаниях совершенно корректно подсчитывают долю кадрового резерва не только в общем составе персонала, но в составе ключевых должностей, наиболее значимых для «гарантированного» замещения. В этом случае, коэффициент готовности к замещению по полученным нами данным, равен примерно 0,5% (то есть 1 резервист на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.

  
  
  
  

  Таблица 8. Список кадрового резерва ЗАО ВПЗ

  Фамилия,
  имя,
  отчествоДата
  рожденияЗанимаемая
  должностьНаправление
  деятельностиОбразование,
  наименование
  учебного
  заведения, год
  окончания
  (включая повышение
  квалификации)Специальность
  по образованиюУченая
  степеньИванов А. Д.21.06.60ДиректорУправлениевысшееМенеджерНетПетрова М. Т.01.03.74Зам. директора по снабжениюЗакупочная д-тьвысшееМаркетологнетСуслова М. М.25.07.72Гл. бухгалтерБухгалтерияВысшееБухгалтер - финансистКандидат наук
  Средний период ожидания «резервистом» повышения по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно.
  В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию. В каких-то случаях это оправдано, однако в большинстве случаев нет, поскольку резерв в основном создается для продвижения молодых, «перспективных» и потенциально сильных сотрудников, которые еще не проявили себя в достаточной мере.
  Для наиболее полной оценки системы формирования персонала ЗАО ВПЗ необходимо произвести расчет экономической эффективности системы набора и отбора персонала предприятия. Для этого рассчитаем ряд коэффициентов:
  Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:
  Кк = (К1 + К2 + К3) / Ч, (3)
  где K1 коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации);
  К2 коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
  К3 коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
  Ч общее число показателей, учтенных при расчете.
  К1= (4)
  где Оц. средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл;
  Оц max наивысшая из возможных оценок, балл.
  В таблице 9 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала ЗАО ВПЗ.

  Прямые затраты ЗАО ВПЗ, а также количество обратившихся с целью занятия должности, при использовании различных методов набора известны и представлены в таблице 10, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период составили 199,6 тыс. руб.

  Таблица 9. Исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора персонала на ЗАО ВПЗ

  
  

  Методы набора персоналаЦентр занятости населения г. ВологдыРазмещение

  объявлений в

  местной газетеРекрутское

  агентствоОбъявление о наборе по радиоИспользование интернетаКоличество работников, набранных с помощью указанного метода, чел.123994Из них работников, уволившихся в течение одного года90753Количество работников, продвинувшихся по службе в течение одного года01030

  
  
  
  

  Расчет затрат, произведенных на единицу труд Зед.тр.:

  
  

  Зед.тр=(Зн.пр+Зн.косв) / (Чприн×Кк), (5)

  где Зн.пр и Зн.косв прямые и косвенные затраты на набор персонала, рублей;

  Чприн. численность работников, принятых на работу

  
  
  

  Таблица 10. Эффективность различных методов набора персонала

  ЗАО ВПЗ в 2014 году.

  Метод набораПрямые затраты, тыс.руб.Количество обратившихся, чел.Косвенные затраты, тыс.руб.Численность работников, нанятых при использовании методаКоэффициент качества набораЗатраты на единицу труда, тыс.руб.Объявления

  в газете125287,9120,3226,0Рекрутское агентство4535,130,7621,9Объявление

  по радио1082847,490,3155,7Интернет7,21525,490,576,35Цент занятости населения г. Вологды-2033,840,3127,3Всего-118199,637Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. Так для объявлений в газете косвенные затраты нужно считать так:

  
  

  Зн.косв.1=199,6/118*52=87,9 тыс.рублей.

  
  

  Таким образом в таблице 10 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора.

  Таблица 11 основана на данных о квалификации, обучаемости и других аспектах практической работы. По каждому методу привлечения сотрудников персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора. То есть в таблице 11 представлены оценки, полученные недавно принятыми работниками после прохождения аттестации.

  
  

  Таблица 11. Исходные данные для расчета показателей качества набора персонала ЗАО ВПЗ за 2014год

  ПоказательСредняя оценка группы работников, набранных с помощью метода, балл1 Квалификация 3,44,83,44,53,32 Знание работы3,54,93,84,73,53 Обучаемость 3,44,53,54,83,44. Дисциплина 3,54,73,64,73,55. Психологическая совместимость с группой4,04,44,04,94,06. Адаптированность к специфике работы3,353,34,63,3Сумма средних оценок21,228,321,728,421,0Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ЗАО ВПЗ является использование Интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей.

  Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

  В результате анализа действующей системы формирования персонала на ЗАО ВПЗ можно выделить следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

  - В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.

  - Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

  - На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

  - В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

  - Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что в магазине за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2015 году вырос по сравнению с 2014 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

  - В ходе анализа системы найма персонала на ЗАО ВПЗ было установлено, что наименее эффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей, в то время как затраты при использовании таких методов набора персонала как Интернет и рекрутские агентства обошлись фирме в 26 тыс.руб., 6,35 тыс.рублей соответственно. Тем не менее, использование именно СМИ на данный момент руководством службы подбора персонала является главным источником привлечения кандидатов на работу.

  - Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее, чем через год работы на ЗАО ВПЗ. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

  Таким образом, действующая система отбора персонала требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

  Наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия, создание рабочих мест. На ЗАО ВПЗ работает больше производственного персонала, чем управленческого, а также по половой принадлежности можно сделать вывод, что на предприятии работает больше мужчин. На данном предприятии постоянно происходит рост средней заработной платы. Поиск производственных рабочих и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов для работы на ЗАО ВПЗ проводится как правило всего один этап собеседования с директором. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

  
  
  
  

  3 Совершенствование технологии формирования персонала предприятия ЗАО ВПЗ

  3.1 Недостатки технологии формирования персонала предприятия ЗАО ВПЗ

  В результате анализа системы формирования персонала (таблица 12) на предприятии ЗАО ВПЗ были выявлены следующие недостатки:

  
  

  Таблица 12. Анализ формирования персоналом ЗАО ВПЗ за 2016 год.

  
  
  
  

  Количество обратившихся кандидатов (чел.)Прошло собеседование

  (чел.)Фактически трудоустроилось (чел.)Выпускники учебных заведений1474На конкурсной основе752По объявлению из газеты1594

  - На предприятии на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

  - Отдел по управлению персоналом использует только бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах и по бегущей строке часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.

  - Работа с высшими учебными заведениями заключается в размещении объявлений на студенческих стендах. Предприятие ЗАО ВПЗ не выезжает в учебные заведения, не проводит презентации предприятия. Также отсутствует сотрудничество с будущими выпускниками, заинтересовавшимися организацией.

  - ЗАО ВПЗ практически не работает с частными агентствами по подбору персонала. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

  - Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

  -На ЗАО ВПЗ отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела не присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно. Противоположная ситуация сложилась с отбором кандидатов на руководящие должности: претенденты проходят собеседование с менеджером по персоналу, с начальником подразделения, руководителем предприятия ЗАО ВПЗ.

  - Тестирование на профессиональную пригодность проходят только претенденты на должности начальника участка, мастера и отдел бухгалтерии. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).

  - При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в двух экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.

  Выявленные недостатки указывают на то, что ЗАО ВПЗ не уделяет достаточного внимания системе отбора и найма персонала, существующей на предприятии.

  
  

  3.2 Совершенствование системы набора и отбора персонала на предприятии ЗАО ВПЗ

  
  

  Отдел по работе с персоналом ЗАО ВПЗ должен оптимизировать процедуры принятия решения по отбору персонала, чтобы гарантировать успех выбора с первой попытки.

  Необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.

  При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы:

  - профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки),

  - социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей),

  - соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).

  По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать .

  Для должностей, которые не являются ключевыми, на ЗАО ВПЗ можно разработать квалификационную карту. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких кадров, как секретарь; экономист (табл. 13).

  
  

  Таблица 13. Квалификационная карта экономиста

  ПОКАЗАТЕЛИТРЕБОВАНИЯ1. Основное образованиеУровень образованияВысшее, второе высшееПрофиль образованияЭкономическоеКвалификация по дипломуЭкономист Специальность (специализация)Экономика и управлениеФорма обученияДневная или заочная2.Дополнительное образованиеУверенный пользователь ПК, МС Office, правовых баз данных «Консультант +», «Гарант», 1С Бухгалтерия

  Необходимо разработать систему взаимодействия с учебными заведениями города (а именно Вологодский Государственный университет; Машиностроительный техникум).

  Собеседование с будущими выпускниками, заинтересовавшимися предприятием. Студентов 4 и 5 курсов, которые проявили себя на встречах, необходимо заносить в кадровый резерв, отслеживать их успехи в учебе. И по окончанию их обучения, ЗАО ВПЗ может получить хорошего специалиста, который будет ориентирован именно данное предприятие.

  Необходимо заключить договор на прохождение производственное практики студентов Кафедры «Экономики и управления на предприятии». Это позволит лучше узнать потенциальных работников.

  Результат проведенной работы, целью которой является подбор квалифицированного персонала, зависит от грамотно проведенного собеседования. Поэтому на ЗАО ВПЗ предлагается провести тест на умение проводить собеседование (таблица 14), состоящий из оценки степени согласия с приведенными утверждениями по четырех балльной шкале (0-абсолютно не согласен, 4 полностью согласен).

  
  

  Таблица 14. Тест на умение проводить собеседование

  УтверждениеОценка (от 0 до 4)1. Прежде чем проводить собеседование, определяю, каких целей нужно достичь в результате2. Часто привлекаю к подготовке и проведению собеседования менеджеров, которые будут работать вместе с новым сотрудником3. Составляю перечень вопросов, которые нужно задать кандидату4. Предоставляю кандидату возможность свободно отвечать на вопросы, не ограничивая его во времени и не перебивая5. Внимательно выслушиваю кандидата, даже если мне кажется, что сообщаемая информация не имеет отношение к делу6. По ходу беседы записываю сведения, которые считаю важными7. Даю возможность кандидату задавать мне вопросы8. Если я применяю нестандартные методики проведения собеседования, то осторожно9. В конце собеседования даю кандидату возможность изложить то, что он не успел, но считает нужным рассказать10. Принимая решение о найме, руководствуюсь четкими, заранее определенными объективными критериями, а не своим субъективным впечатлением о кандидате

  Этот тест позволит выявить слабые места в знаниях и умениях менеджера и специалиста по персоналу ЗАО ВПЗ . Если сумма баллов меньше 18, то навыки проведения собеседования необходимо улучшить, иначе есть риск укомплектовать штат неквалифицированными сотрудниками. Результат от 19 до 32 говорит о неплохом владении методикой проведения интервью с кандидатами на вакантную должность. Если итоговая сумма баллов больше 33, то отдел по управлению персоналом хорошо умеет проводить собеседование, но это не исключает необходимость постоянного совершенствования своих профессиональных навыков.

  При подготовке к собеседованию на ЗАО ВПЗ необходимо создать папку кандидата. Первым документом в этой папке будет резюме конкретного кандидата. Затем туда можно вложить лист оценки кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии. Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком, проставляя ему общую оценку.

  Данная форма позволяет упростить процесс сравнивания кандидатов друг с другом, тем самым, упрощая работу отдела кадров и непосредственных начальников в ходе выбора наилучшего для фирмы сотрудника. В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, аналитические способности.

  Перед проведением интервью на ЗАО ВПЗ также необходимо определить наиболее подходящий тип собеседования. На данный момент существует 5 типов собеседования:

  - Собеседование Допрос. Интервьюер проявляет постоянную активность, задает вопросы, на которые чаще всего собеседник может ответить только "да" или "нет", позволяет себе перебивать собеседника. Складывается четкое впечатление, что основное намерение интервьюера - уличить кандидата в некомпетентности или обмане. Такой стиль проведения интервью дает возможность проверить кандидата на стрессоустойчивость и выявить характерный тип реакции на сложную межличностную ситуацию общения. При таком сценарии проведения интервью у кандидата нет возможности подробно описать свой опыт, соответственно у интервьюера не может его объективно оценить. Надо отметить, что собеседования -допроса хорошо использовать для уточнения существенных деталей в ходе описания кандидатом своего прошлого опыта.

  - Игра в прятки или "Ёжик в тумане". Этот стиль характеризуется стремлением интервьюера запутать кандидата, сбить его с толку, постараться ничего конкретного не сказать о своей компании. В ответ на вопрос кандидата о зарплате звучит фраза "Это будет обсуждаться после того, как мы поймем, что Вы нам подходите". Такой стиль собеседования прекрасно действует на бывших военных, людей пред пенсионного возраста и новичков на рынке труда, которые уважают серьезный подход к коммерческой тайне, но сильно раздражает и настораживает опытных специалистов.

  - Соло. Для этого стиля собеседования характерно то, что после нескольких вопросов, интервьюер начинает долго, подробно и пространно рассказывать о фирме, ее истории, ее планах, о должности, какие люди и как работают в компании. Этот стиль интервью производит неизгладимое первое впечатление на большинство кандидатов, особенно неискушенных в поисках работы. Элементы краткого солирования полезны в последней трети собеседования. Стоит рассказать о значимых вещах поподробнее и достаточно вдохновенно, чтобы "заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

  - Испытание. После того, как интервьюер задаст несколько обязательных вопросов, кандидату предлагается решить некую профессиональную или "поведенческую" задачу (или ряд подобных задач). Такой стиль собеседования позволяет достоверно проверить практические специальные навыки.

  - Интервью как партнерские переговоры. Весь разговор происходит «на равных». Так же как и при стиле "допрос", при партнерских переговорах задается много вопросов, однако существуют коренные отличия: вопросы задают оба собеседника, и преобладают вопросы "открытого" типа. Стиль партнерских переговоров позволяет получить максимально полно необходимую информацию о кандидате и заложить хорошую основу для дальнейшего взаимодействия с новым сотрудником.

  Собеседование должно быть структурировано. Необходимо разработать список вопросов, касающихся трудовой деятельности, личных планов, отношений с бывшими коллегами, начальством и клиентами.

  Для достижения наилучшего результата вопросы должны быть разнообразны по своей структуре:

  - Вопросы, требующие краткого ответа (общие вопросы). Сколько лет вы работали в компании?

  - Вопросы, требующие развернутого ответа (открытые вопросы). Почему вы выбрали именно наше предприятие?

  - Вопросы о предыдущем опыте работы. Эти вопросы основываются на предположении, что действия, совершенные в прошлом, могут предопределять действия в будущем. То есть считается, что человек будет трудиться на новом месте работы так же, как он трудился и на предыдущих работах. Вы можете привести пример, когда вам приходилось работать под давлением жестких временных рамок?

  - Вопросы о слабых сторонах кандидата. Расскажите о своих недостатках.

  - Зеркальные утверждения (повтор фраз). Этот способ заключается в повторе ключевого утверждения. Подобные вопросы нужно использовать для того, чтобы выделить суть ответа кандидата и выяснить как можно больше подробностей. Задача менеджера по персоналу ЗАО ВПЗ - просто повторить суть какого-либо высказывания. Итак, если вам случается опоздать на работу на два часа, то вы потом на эти два часа задерживаетесь на работе, чтобы сделать то, что должны были сделать?

  - Альтернативные вопросы. Подобный метод полезен для того, чтобы проверить, как и насколько хорошо кандидат умеет принимать решения и осуществлять выбор альтернативы. Что, вы предпочтете: быть в большинстве или отстаивать собственное мнение?

  - Наводящие вопросы. Можно использовать их для подтверждения какой-либо информации, для того, чтобы заставить кандидата более подробно изложить свою точку зрения на какую-либо определенную тему. В нашей компании существует правило, что клиент всегда прав. Что вы думаете по этому поводу?

  - Вопросы - "погонялки". Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

  При проведении собеседования на ЗАО ВПЗ необходимо применять тесты на профессиональную пригодность и диагностику различных качеств и характеристик личности. Тесты на профессиональную пригодность представляют собой вопросы и задания из профессиональной деятельности заполнение бумаг, работа с договорами и законами, анализ ситуации. Так, например, бухгалтера проверяют на знание бухгалтерской отчетности, бухгалтерского законодательства. У пробных заданий есть много преимуществ. С точки зрения компании, когда пробные задания отражают специфику работу, это обеспечивает проверку опытности и компетенции кандидатов еще до трудоустройства.

  С точки зрения кандидата, пробные задания служат реалистичным представлением работы и дают человеку возможность “самоотбора” он сам может решить, участвовать в дальнейшем процессе отбора или отказаться от него. В заданиях практически отсутствует необъективность: тест фокусируется на том, что кандидат может делать, а что нет.

  Разновидность тестов на профессиональную пригодность индивидуальные деловые упражнения. В этом типе упражнений участнику передаются дела его предшественника, скоторыми он должен справиться втечение определенного периода времени. Участник должен решить ряд проблем, которые могут возникнуть в подобных случаях, наразных уровнях организации, различной сложности и объема. Эти упражнения предоставляют идеальную возможность оценить рациональность ианалитические способности участника, его решительность иинициативность.

  Для успешного проведения собеседования отдел персонала ЗАО ВПЗ должен изучить методику STAR (Situation Target Action Result) - это методика выявления поведенческой реакции. Суть методики состоит в том, что кандидату на вакантное место на предприятии задают ситуационные вопросы. В качестве обсуждаемых проблем часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

  Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом. Например, не спрашивают о наличии лидерских качеств, а просят привести пример из его прошлого опыта, когда он был инициатором какого-то проекта, или рассказать о своем поведении в конфликтной ситуации. Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (action) и что получилось (result).

  Это позволяет прогнозировать, как человек поступит в аналогичной ситуации в дальнейшем. В России большую популярность получила методика «CASE-интервью», или Ситуационное интервью. Она дает больше возможностей для сбора необходимой информации, чем методика STAR, так как охватывает те характеристики кандидата, которые важны для конкретного работодателя. Интервьюер предлагает такую ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что интересует в данный момент, получить информацию, которая позволит определить пригодность кандидата на должность. Условно методику CASE можно разделить на три большие группы: проверяющая конкретные навыки; проверяющая ценности и взгляды; проверяющая модели поведения и индивидуально-личностные качества. Методика дает возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

  В последние годы все больше предприятий обращаются в кадровые агентства. ЗАО ВПЗ необходимо пользоваться их услугами, когда вакантная должность ключевая. Не стоит самостоятельно искать, например, главного бухгалтера или начальников подразделений. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов, они “принимают первый удар на себя”, тем самым помогая отделу управления персоналом, да и все организации в целом, достичь оптимального результата сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

  Система отбора и найма персонала должна быть четко структурирована, менеджеры ЗАО ВПЗ должны отслеживать новые тенденции в кадровом деле и обращать особое внимание на новые методики подбора новых сотрудников. Это позволит компании сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

  Нужныпсиходиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели можно применять различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составить личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап нам даст искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам откажется от зачисления в кадровый резерв.

  Утверждение списков приказом генерального директора ЗАО ВПЗ. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании. После определения и утверждения процесса формирования необходимо применить основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

  Основные задачи, нужные в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

  Для реализации этих целей разработать программу индивидуального развития сотрудника, которая может включать в себя повышение квалификации, получение второго высшего образования , прохождение тренингов, стажировку. На предприятии создать программу обучения, реализуемую внутренними или внешними силами. Основным принципом обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т.е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

  Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника

  В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке), одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ- менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

  
  
Скачать неопознаный вид работы